Управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:
- Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
- Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:
- Социально-экономические факторы общего развития страны:
- Рост инфляции;
- Нестабильность налоговой системы;
- Нестабильность регулирующего законодательства;
- Снижение уровня реальных доходов населения;
- Рост безработицы.
- Рыночные факторы:
- Снижение емкости внутреннего рынка;
- Усиление монополизма на рынке;
- Нестабильность валютного рынка;
- Рост предложения товаров-субститутов.
- Прочие внешние факторы:
- Политическая нестабильность;
- Стихийные бедствия;
- Ухудшение криминогенной ситуации.
Внутренние факторы возникновения кризиса:
- Управленческие
- высокий уровень коммерческого риска;
- недостаточное знание конъюнктуры рынка;
- неэффективный финансовый менеджмент
- плохое управление издержками производства;
- отсутствие гибкости в управлении;
- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
- Производственные
- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
- Устаревшие и изношенные основные фонды;
- Низкая производительность труда;
- Высокие энергозатраты;
- Перегруженность объектами социальной сферы.
- Рыночные
- Низкая конкурентоспособность продукции;
- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
- Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
- Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
- Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
- Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
- Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать .
- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
- Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
- к кризисам можно и необходимо готовиться;
- кризисы можно смягчать;
- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
- склонность к усилению неформального управления, энтузиазма, терпения, уверенности;
- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:
- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
- использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:
- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
- интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.
Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).
Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:
- Продажа краткосрочных финансовых вложений.
- Продажа дебиторской задолженности.
- Продажа запасов готовой продукции.
- Продажа избыточных производственных запасов.
- Продажа инвестиций (деинвестирование).
- Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
- Остановка нерентабельных производств.
- Выведение из состава предприятия затратных объектов.
- Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
- Конвертация долгов в уставный капитал.
- Форвардные контракты на поставку продукции.
Действия в зависимости от стадии кризиса
Первая стадия кризиса , часто скрытая, - это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.
Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.
Вторая стадия кризиса - появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.
Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.
Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.
Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.
Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.
Анализ антикризисного управления ЗАО "Фирма Нева"
Антикризисное управление - это управление, нацеленное на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, принятие мер по снижению отрицательных последствий кризиса, использование факторов кризиса для последующего развития предприятия...
Антикризисное управление на предприятии
Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия...
Антикризисное управление туристической компанией "Финист трэвел"
Антикризисное управление -- процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли...
Выбор миссии, мотивации, концепции и целей предприятия как основа антикризисного управления
Одним из важнейших принципов антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса . Вступление экономики России в рыночные отношения...
Использование инновационного менеджмента в антикризисном регулировании деятельности организации
Антикризисное регулирование - это политика правительства, направленная на предотвращение развития кризисов в масштабе всей экономики, представляющая собой систему...
Культура и стиль управления на примере ООО "Керамика"
Организация, фирма - это не только способ ведения хозяйственной деятельности, методы, механизмы, способы получения доходов. Это и то, как строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни они разделяют, что, по их мнению, хорошо...
Организация управления кризисным предприятием
Управление является важным ресурсом в любой сфере деятельности. Этот вопрос интересовал людей на всех этапах развития человечества. Теория управления -- дает представление о процессах управления в различных сферах жизни...
Основы антикризисного управления
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой...
Особенности производственного менеджмента в условиях антикризисного управления
Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС
Начать целесообразно с того, что появление в работе предприятий кризисных ситуаций в связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения...
Разработка антикризисной стратегии управления предприятия (на примере ИП "Марьям")
Реализация эффективной стратегии антикризисного управления предприятиями невозможна без анализа современных представлений о стратегическом менеджменте, определения особенностей его различных школ и форм...
Разработка предложений по совершенствованию организации деятельности персонала службы организации перевозок на основе оптимизации структуры выполняемых функций
Управление персоналом выделяется...
Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж...
Сущность антикризисного управления, его стадии и эффективность в Ханты-Мансийском автономном округе
Антикризисное управление - это: обработка, изучение и анализ максимального объёма информации о состоянии внешней среды и возможностях внутренней среды; прогнозирование (предвидение) развития ситуации на основании анализа и оценки информации...
Управление как собственная часть менеджмента предприятия
В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции...
Для удобства изучения материала, статью антикризисное управление разбиваем на темы:
Суть антикризисного управления финансами состоит в постоянном отслеживании проявлений ее возможного банкротства и принятии комплекса адекватных финансовому положению мер. Целями антикризисной стратегии являются обеспечение предприятия, сохранение платежеспособности на всех этапах его функционирования и развития.
Антикризисное управление финансами должно являться составным элементом финансовой стратегии любого предприятия. Это предполагает постоянный мониторинг рынка и положения предприятия на нем, анализ степени его финансовой устойчивости, положения дел у контрагентов. Особый контроль рекомендуется уделять управлению , движению наличности. Нужна также политика снижения .
Каждое предприятие выбирает ту стратегию антикризисного управления финансами, которая соответствует его общей финансовой стратегии, положению на рынке, стратегии развития и др. Кризисные явления в финансах предприятия может также спровоцировать рост , характерный для многих российских предприятий, поэтому необходимо постоянно контролировать значение коэффициента ликвидности активов, которое не должно опускаться ниже норматива, установленного предприятием.
Составными элементами антикризисного управления финансами являются диагностирование финансового состояния; выяснение факторов, ухудшающих финансовое состояние предприятия; выработка мероприятий по его финансовой санации; определение внутренних и внешних источников оздоровления финансов.
Основные принципы антикризисного финансового оздоровления
Восстановление платежеспособности
Выход на уровень безубыточности
Увеличение чистых денежных потоков
Методы и приемы:
Закрытие убыточных (не перспективных) Бизнес - Единиц, отделов, направлений
Сокращение ассортиментного портфеля.
Сокращение издержек
Политика финансового оздоровления:
Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.
Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.
Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.
Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:
– отсрочки и рассрочки платежей;
– зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
– переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;
– перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;
– погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
– списание задолженности;
– погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.
Регулирование кредитных отношений
Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.
Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.
Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.
Управление дебиторской задолженностью
Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.
Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).
Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.
Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).
Реструктуризация предприятия
Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная .
Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования – повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.
Особенности антикризисного управления
Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации.Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.
Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации ; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.
Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.
1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является неформального и формального управления.
3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.
Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацией ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.
Этапы антикризисного управления
1. Диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала. Дается 4 года.2. Разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.
3. Регулирование процесса ФО.
4. Оценка глубины финансово-экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по ФО.
5. Выбор и реализация антикризисных процедур.
В общем виде антикризисные процедуры делят:
1. Досудебная санация.
2. Судебная санация.
Досудебная санация – предоставление должника финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств и обязательств платежей и восстановление его платежеспособности. Практика показывает низкую эффективность досудебной санации, так как для получения инвестиций предприятие должно быть инвестиционно привлекательно.
Черты привлекательности:
1. Наличие конкурентной позиции.
2. Наличие эффективных ОФ.
3. Наличие эффективной инженерной и транспортной .
4. Наличие эффективного менеджмента.
5. Владение механизмами применения современных .
6. Проведение оптимальной маркетинговой политики.
Для проведения реформирования предприятия необходимо соблюдение условий:
1. Желание собственника осуществлять реформирование.
2. Желание и наличие соответствующей квалификации у руководства предприятия.
3. Наличие или хотя бы отсутствие противодействия со стороны органов власти
Технология антикризисного управления
Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект.Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы.
Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения.
Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии.
Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти.
Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.
Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков.
Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в предприятия.
Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.
Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.
Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.
Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.
При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.
Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.
Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.
Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.
Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.
Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.
1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.
Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.
Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в и компании. 2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения , и результаты аудиторских проверок.
Предметом тщательного наблюдения здесь являются:
1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);
2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);
3) изменения в активной и пассивной частях ;
4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;
5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.
Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.
1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и, в конечном счете, в их решении главную роль должны играть умения и навыки;
2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться ;
3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.
2. Условия использования:
1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;
2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;
3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.
3. Достаточность исходной информации:
1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;
2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;
3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.
4. Достоверность исходной информации:
1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;
3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.
5. Масштаб проблемы:
1) глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
2) локальные проблемы – от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;
3) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
6. Техническое оснащение:
1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;
2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;
3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.
Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков.
Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.
Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.
Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ.
Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.
Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.
Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.
Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.
Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.
Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.
Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.
Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.
Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка.
Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.
Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности.
Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации.
Такими направлениями деятельности антикризисной команды по реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения проблем безопасности.
Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации, прежде всего, необходимо выделить анализ финансовохозяйственной деятельности организации.
К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят: анализ динамики состава и структуры имущества организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения источников финансирования; анализ финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, важнейшее место среди которых занимает прибыль.
Информация о размерах и форме высоколиквидных активов организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах.
На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и .
Возможные методы хищений и их отражение в документах таковы: регулярные хищения через обналичку, перевод денег по , учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при поставках, сбыт неучтенной , завышение расходов сырья, фиктивный наем работников.
Технология контроля в области управленческого учета такова: требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, а также позволяет ли она руководству оперативно управлять.
При работе с себестоимостью можно разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт, оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости, при расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор, грамотно нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода, организовать постоянный динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить, какую площадь занимает производство основной продукции, проанализировать, насколько часто меняется оборудование, определить, как можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы.
Следующим этапом будет являться анализ функционирования системы продаж и маркетинга организации.
Антикризисное управление проектом
“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход.Наступление кризиса в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности.
Наступление кризиса в проекте автоматизации означает, что затраченные ресурсы не привели к ожидаемому результату. Показателей, здесь, как раз, не много:
Отсутствие запланированного результата при достижении контрольных точек проекта;
Перерасход бюджета проекта;
Отставание от графика работ;
Систематическая задержка в принятии управленческих решений, наличие несогласованных документов, определяющих дальнейшее направление или методы работы.
Первое проявление кризиса в проекте можно заметить гораздо быстрее, чем проявление кризиса в деятельности предприятия, поскольку контрольными точками в хозяйственной деятельности, как правило, являются окончания периодов квартал-полугодие-год, а в проектах автоматизации между контрольными точками планируются отрезки времени от недели до месяца.
Кризис – это ситуация, при решении которой можно дать новый импульс бизнесу, проекту, сформировать более сплоченный и успешный коллектив, освоить новые виды деятельности, «сбросить балласт» и т.д.
Антикризисные мероприятия – это, в конечном счете, экспертиза степени лояльности персонала, партнеров, менеджмента предприятия к проекту и перспективам его развития.
Отличие антикризисного управления проектами от антикризисного управления предприятием
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России.
"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".
Антикризисное управление проектами автоматизации – это комплекс мер, направленных на достижение конечных целей проекта, путем создания управленческого механизма постановки и достижения промежуточных целей проекта, обозначенных контрольными точками.
Проблемы антикризисного управления
1. Ограниченность ресурсов и сроков на достижение первых и окончательных результатов деятельности
2. Непопулярность (обусловленная, в первую очередь, покушением на комфорт деятельности) этих мер среди персонала и как вариант – среди владельцев, как следствие – незначительный уровень доверия и поддержки, порой откровенный саботаж
3. Необходимость осуществлять антикризисное управление в процессе текущей деятельности со всеми ее проблемами
4. Сложностями убеждения менеджмента принять нужные приоритеты, последовательность действий и прогнозирования результата
5. Отсутствие необходимого/достаточного опыта подобной деятельности у большинства лиц, включая и руководителей, и владельцев предприятия
6. Неадекватная (как правило, заниженная изначально) оценка степени и уровня развития кризиса, убытков, потерь и последствий
7. Снижение возможности или желания руководства предприятия финансировать проект автоматизации
8. Стремление менеджмента прекратить, свернуть, снизить эффективность деятельности при появлении первых положительных результатов или, наоборот – при отсутствии ощутимых результатов
9. Желание менеджмента переложить весь объем работ и всю полноту ответственности за решение проблем только на тех, кто осуществляет антикризисное управление, без учета того, в какой ситуации им пришлось начинать деятельность
Система антикризисного управления предприятием базируется на принципах:
Ранняя диагностика кризисных явлений.
Срочность реагирования на кризисные явления.
Адекватность реагирования на степень реальной угрозы.
Полная реализация внутренних возможностей выхода из кризисного состояния.
Антикризисное управление вынуждает к введению и ежедневному применению:
Системы антикризисного планирования;
Системы контроля деятельности;
Информационной системы ввода, обработки и анализа достоверной информации.
Вверх
Наконец, заключительный раздел V знакомит с методами антикризисного управления и ведения внешнеэкономической деятельности , весьма актуальными как для студентов, так и для финансистов-практиков.
Методы антикризисного управления
Методы антикризисного управления в период банкротства
Все вышеназванные процедуры по решению вопросов о несостоятельности должника -предприятия (внесудебные процедуры договоренности между предприятием-должником и его кредиторами, добровольная ликвидация неплатежеспособной организации судебные процедуры санация и внешнее управление имуществом должника , конкурсное производство) определяют направленность, характер и методы антикризисного управления. Так, если решения о несостоятельности предприятия и его выходе из этого состояния в рамках несудебных процедур принимаются на уровне общего менеджмента предприятия на основе использования соответствующих методов (см. 31.2), то решения по этому вопросу в рамках судебных процедур осуществляются введением антикризисного управления , основанного на соответствующих методах его проведения. Если в случае введения санации и внешнего управления имуществом принимаемые решения опираются на проведение диагностики экономического состояния и оценки перспектив развития неплатежеспособного предприятия, то при вве-
Методы антикризисного управления
Реструктуризация, реинжиниринг, осуществляемые компаниями, применение методов антикризисного управления, среди которых один из основных - сокращение издержек и, как следствие, сокращение персонала, приводят к увеличению психологического давления на сотрудников компании. Поскольку персонал является основным ее активом, первоочередной задачей специалистов по ПР является налаживание внутренних коммуникационных каналов в организации.
Толковые руководители всегда с большим вниманием относятся к советам такого рода специалистов не только в моменты кризисов, но и в повседневной работе, в решении текущих проблем. К сожалению, в России данное направление деятельности пока не получило достаточно широкого распространения, хотя почти каждая действующая российская компания в своей работе так или иначе применяет методы антикризисного управления. Это обусловлено низким уровнем подготовки большинства российских менеджеров и развития рыночных отношений в России. В других странах этой области Деятельности обычно придают особое значение. Во многих зарубежных компаниях введена должность кризисного менеджера, или менеджера по проблемам. Его главная задача - помочь организации в решении вопросов, связанных с кризисными проблемами политическими , экономическими, социальными и другими, с которыми сталкивается организация и которые, прогрессируя материализуются в кризисы.
Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.
Это обстоятельство объективно предопределяет необходимость изучения форм и методов антикризисного управления, прежде всего на уровне основного хозяйственного звена - фирмы и предприятия.
В то же время существует серьезное отставание теоретических разработок в сфере антикризисного управления , что связано и с чисто практическими трудностями, возникающими в ходе осуществления масштабных изменений в экономике страны в принципиально новых для России условиях. Несмотря на все выгоды применения антикризисного управления , его широкое использование в настоящее время невозможно, так как, во-первых, оно разработано на уровне отдельных методик, приемов, правил, процедур, применяемых только в процессе банкротства. Во-вторых, администрация и персонал большинства промышленных предприятий не владеют методами антикризисного управления (ни теоретически, ни практически). И, в-третьих, отсутствует методология антикризисного управления как важнейшая часть науки об управлении производственной системой . Именно это и создает научную проблему исследования, состоящую в разрешении противоречия между необходимостью применения антикризисного управления промышленным предприятием для его выживания и стабилизации финансового положения с отсутствием методологии такого управления.
Тенденции мирового развития оказывают влияние на формы и методы антикризисного управления, придавая им в основных чертах интернациональный характер. Современное развитие интеграционных процессов на межгосударственном уровне дает основание прогнозировать усреднение национальных форм антикризисного управления в направлении оптимального единообразия.
Кризисные процессы в организациях имеют достаточно резкую отраслевую дифференциацию, что предъявляет соответствующие требования к формам и методам антикризисного управления.
Изложенные взгляды на кризис - оптимистические, как на инструмент развития. В то же время существуют и пессимистические взгляды, когда специалисты рассматривают кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Такая ситуация требует немедленного преодоления методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.
Разработкой мероприятий по переводу предприятия в новую траекторию развития, выхода его из предкризисного и кризисного состояния занимается антикризисное управление . Понятие антикризисное управление - сложная экономическая категория . Эта сложность обусловливается тем, что в условиях предкризисного и кризисного состояния антикризисное управление осуществляется в рамках общепринятого управления, но с превалированием методов управления , нацеленных на выход из создавшегося кризисного состояния, а в условиях банкротства оно работает в системах санации и внешнего управления . Его методы отличны
Реструктуризация бизнеса и антикризисное управление . Современные методы реструктуризации корпоративного бизнеса. Разработка планов стратегической и оперативной реструктуризации. Показатели наиболее перспективных направлений развития и диверсификации производства . Технологии защиты бизнеса и активов предприятий в критических ситуациях.
Практика показывает, что учиться нужно не только на лучших образцах менеджмента, но и на допускаемых управленческих ошибках. Среди важнейших проблем антикризисного управления (кризисного менеджмента) является то, что и на Западе многие компании не принимают заблаговременных мер при приближении кризиса, а те организации, которые регулярно и эффективно используют в своей работе такого рода методы, добиваться успеха. Те, кто не готовится к кризису заранее, допускают серьезные ошибки. Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок
Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления
Изложены теория и конкретные методики экономического анализа хо-зяйственной деятельности. Пособие охватывает все темы дисциплины Экономический анализ , изучение которых предусмотрено требованиями государственных стандартов высшего профессионального образования Российской Федерации по специальностям Финансы и кредит, Мировая экономика и Антикризисное управление , а также дисциплины Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности , изучение которых предусмотрено при подготовке по специальности Бухгалтерский учет , анализ и аудит. Особое внимание уделено взаимодействию предприятия с рыночной средой и применению количественных методов в соответствии с требованиями ведущих американских и западноевропейских университетов. Конкретные методики иллюстрируются анализом ситуаций и числовыми примерами.
Стадия возвращения характеризуется уменьшением силы воздействия кризисной ситуации в абсолютном значении, но влияние на функционирование организации в целом продолжается. Поэтому на этом этапе развития организация может перевести дух и приступить к оценке реальных негативных последствий от воздействия кризисной ситуации и с учетом оцененного максимума строить предположения (формировать прогноз) обо всей массе последствий развития кризиса. Этот этап можно рассматривать как предварительный для подведения итогов и оценки имеющегося аппарата предупреждения (прогнозирования) развития кризисной ситуации. Следовательно, значимость для целей антикризисного управления возрастает и на аналитиков ложится обязанность разнообразить применяемые методы. К ним можно отнести
Следует обратить внимание на тот факт, что на протяжении развития кризисной ситуации предлагаемые комплексы методик анализа финансово-хозяйственной деятельности должны быть адаптированы для целей антикризисного управления , то есть дополнены или скорректированы в соответствии с представлениями группы специалистов , проводящих разработку мер антикризисного управления в целом, а также в зависимости от показателей развития кризисной ситуации. Понятно, что степень адаптации методов традиционного анализа финансово-хозяйственной деятельности организации в зависимости от стадий развития кризисной ситуации будет различна, что обусловлено основными характеристиками ее воздействия.
Поэтому при достижении нового качественного состояния организации группа специалистов , участвующих в разработке, принятии и реализации управленческих решений для целей антикризисного управления , вынуждена использовать в дальнейшем более совершенный, качественно новый комплекс методов анализа финансово-хозяйственной деятельности . Только в этом случае возможно успешное решение задач , поставленных в момент анализа (подготовки исходной базы) в общей последовательности этапов вывода организации из кризисной ситуации.
Существует, как правило, довольно много рекомендаций общего характера по поведению компании в условиях кризиса и, в частности, по ее коммуникациям. Тем не менее, тема кризисных коммуникаций всегда остается основной среди важнейших проблем антикризисного управления . Многие компании регулярно и эффективно используют в своей работе упомянутые методы. Другие, недостаточно глубоко их изучив или не изучив вообще, допускают серьезные ошибки. Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок
На основе отечественного и зарубежного опыта предлагаются эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях (командный менеджмент, контрактация ответственности, антикризисное управление). Рассматриваются основы организации управления , концепции управления персоналом, стратегии управления персоналом, технологии и методы управления персоналом. Проблемы управления персоналом рассматриваются с учетом специфики организационной культуры , фаз жизни организации.
Персонал, безусловно, является важнейшим активом любой компании. Поэтому первоочередной задачей каждого менеджера является налаживание взаимосвязей между ее сотрудниками. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления всегда замыкается на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда . Отсюда основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Жан Пьер Родье -исполнительный директор компании Пешине, четвертого по размеру в мире производителя алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов.
Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей . Использование новых возможностей (новые технологии , новые товары , шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование . Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды . Причины запаздывания реакции на внешние изменения . Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации. Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования , систем экспертных оценок , аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое
Загрузка...
