Оплата труда по результату. Моделирование структуры заработной платы. Ключевые термины целевого управления Как это работает

MBO (Management by Objectives) — это организованный и систематизированный подход, дающий возможность руководству сконцентрироваться на поставленных целях. Его также называют системой управления результатом по целям. Такой подход позволяет достигать значительных успехов в бизнесе.

Под целью подразумевается предвидение результата работы подразделения или всей организации. Различают постоянные и временные цели сотрудников. Постоянные отвечают на вопрос о том, что можно улучшить в бизнес-процессах. Временные цели направлены на поиск путей достижения постоянных.

Методы менеджмента, в которых предвидятся результаты деятельности, определяются и разрабатываются пути для их достижения (проекты и задачи), называют управлением по целям.

(.pdf, 508 Кб)

(.pdf, 1,24 Мб)

Однако вычисление чёткого КПЭ цели довольно трудная задача. Активное развитие бизнеса, которое наблюдается в последние годы, дало импульс к распространению и развитию этого нового подхода к управлению деятельностью компании. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы знать наперёд к каким результатам придёт компания, выбравшая тот или иной путь. Это стимулировало появление многочисленных изданий, видеотренингов и прочих информационных материалов, посвящённых тематике КПЭ целей.

Однако концепция управления результатом по целям не так уж и нова. Она появилась ещё в 1954 году, в книге The Practice of Management под авторством Питера Друкера. Автор описывает базовые принципы и подходы к постановке и рекомендации по контролю выполнения целей.

Управление по целям или по задачам?

Термин Management by Objectives может быть переведён на русский язык как «управление по задачам» или как «управление по целям». Эта особенность затрудняет понимание принципов этого подхода у многих менеджеров. Питер Друкер описывает принципы управления результатом именно на основе поставленных целей. Однако очевидно, что достигать целей, не выполняя каких-либо задач, практически невозможно.

Иначе говоря, достичь результата (цели с максимальным КПЭ) можно лишь успешно реализовав все средства (задачи). Получается, что перед каждым сотрудником должны стоять задачи и цели, достижение которых необходимо регулярно контролировать.

Однако цель находится вне зоны влияния исполнителя. Он может выполнять поставленные перед ним задачи, которые должны привести к какому-либо результату. Тем не менее, даже при условии выполнения всех задач, нельзя на 100% гарантировать достижение поставленных целей.

Питер Друкер также предостерегает менеджеров от попадания в «ловушки времени». Это ситуация, когда ежедневная рутина и каждодневные действия отодвигают на второй план выполнение задач, ведущих к достижению поставленных руководством целей.

Принципы управления по KPI целей

Существует пять основных принципов, которые позволяют эффективно использовать цели в системе управления результатом.

1. Цели должны быть поставлены не только для организации, но и для каждого работающего там сотрудника. При этом они должны быть прямым следствием общей корпоративной цели.
2. Для того чтобы обеспечить привязку целей к стратегии организации, их разрабатывают «сверху вниз», а для достижения релевантности к сотруднику — «снизу вверх».
3. Сотрудника необходимо привлекать к участию в принятии решений. Иначе говоря, процесс формирования набора целей для персонала должен проходить в формате диалога каждого работника с непосредственным руководителем. Для эффективной работы системы управления результатом действительно важно, чтобы разработка целевых показателей эффективности проводилась совместно. Обсуждение помогает как руководителю, так и сотруднику глубже понимать какие действия необходимо предпринять для достижения максимального КПЭ по поставленным целям.
4. Проделанную работу нужно постоянно контролировать и давать обратную связь.
5. Соответствие целей правилу SMART обязательно. Это позволяет использовать их не только для достижения требуемых результатов, но и для разработки и построения эффективной системы мотивации сотрудников к труду.

Современная концепция управления результатом во многом опирается на работы Питера Друкера. Именно он предложил систему KPI, на основании которой каждый бизнес мог сформировать набор ключевых показателей эффективности выполнения задач и достижения целей. Всё это позволяет управлять результатами деятельности компании.

Почему нужно использовать KPI цели для управления?

Система управления результатом может улучшить ключевые показатели деятельности любого бизнеса. Согласно результатам крупных исследований, в которых принимали участие тысячи организаций со всего мира, в среднем в компании:

• 5% сотрудников работает стабильно хорошо;
• 7% выполняет свои функции стабильно плохо;
• остальные 88% нуждаются в постановке правильного набора задач и целей, достижение и исполнение которых будет контролироваться. Чтобы повысить эффективность управления результатом, достижения сотрудников привязывают к денежному вознаграждению.

Правильный подход позволит увеличить долю тех сотрудников, которые работают хорошо и эффективно помогают компании достигать глобальных целей.

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…

В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.

Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.

2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.

При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.

3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.

Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).

5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный».

S – Specific – конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.

M – Measurable – измеримость

«Все что измеримо – может быть достигнуто».

A – Achievable – достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).

R – Relevant – релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).

T – Time-bound – определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.

Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

• осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);
• сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

MART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели

Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40‑х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

Стандарт описания задачи, как правило, включает:

• наименование задачи;
• описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
• критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т. д.). Например, увеличить показатель на столько‑то процентов, во столько‑то раз, провести модернизацию пяти цехов и т. п.;
• показатели соотношения «плана» и «факта»;
• вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.

Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).

2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).

4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО

Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера?

• Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей
• компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом.
• Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компании

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.

Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…»

П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.

Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую‑то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».

Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.

Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение

Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.

Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.

Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.

Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.

5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т. п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.

Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения

Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.

Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех № 1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе № 1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.

Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху № 1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План/Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям» .

Автоматизация расчета Key Performance Indicators (KPI) — это задача для решений уровня Business Intelligence (BI)

Management by Objectives = MBO = Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании.

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.

Управление по целям – это прежде всего задача менеджмента компании, которая включает в себя работу:

• по формулировке целей
• по определению KPI
• по доведению целей и KPI до сотрудников
• по обеспечению целей необходимыми ресурсами
• по контролю достижения поставленных целей

В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART , т.е. иметь:

• S – specific /Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат)
• M – measurable /Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI)
• A – achievable /Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
• R – relevant /Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
• T – time-bound /Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками.

На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражаются в так называемой «Матрице MBO показателей» , или еще встречающиеся названия: «Лист оценки результативности» — (ЛОР-лист) или просто «Личный файл сотрудника» .

Результаты выполнения KPI используются в корпоративной «Системе мотивации персонала» , например, в расчете премиальной части (бонусов) сотрудников.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП) .

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей :

• Финансы (финансовые показатели)
• Клиенты и Продукты (показатели продаж)
• Бизнес – процессы (показатели эффективности процессов)
• Персонал (показатели обучения и развития персонала)

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) — Ключевые показатели эффективности.

Взаимосвязь всех KPI в группах показывается в «Стратегической карте BSC» .

Следует отметить, что в данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям» , из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала» , основанная на достижении личных KPI.

Схематически все это можно связать так:

Схема взаимосвязи BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес-процессы*
(Стратегия -> Цели -> План/Факт -> Действия*)

Но все это теория…

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:

Состав KPI

KPI состоит:

• План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
• Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)

Виды KPI

KPI бывают:

• Абсолютные (числовые)
• Относительные (процентные/коэффициенты)

Расчет KPI

KPI формула расчета:

• Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана – хорошо)
• План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана – плохо)

Примеры KPI

Приведу ряд примеров ключевых показателей эффективности по направлениям аналитики, которые по умолчанию предусмотрены в наших готовых решениях Бизнес-аналитики (BI) .

Абсолютные KPI (числовые)

KPI по продажам:

• Объем продаж в рублях
• Объем продаж в единицах измерения
• Средняя цена продаж
• Наценка в рублях
• Маржа в рублях
• Скидка в рублях
• Количество клиентов в продажах
• Количество брендов в продажах
• Количество товаров в продажах
• Количество заводов в продажах
• Количество поставщиков в продажах
• Количество заказов в продажах

KPI по закупкам:

• Объем закупок в рублях
• Объем закупок в единицах измерения
• Средняя цена в закупках
• Количество брендов в закупках
• Количество товаров в закупках
• Количество заводов в закупках
• Количество поставщиков в закупках
• Количество заказов в закупках

KPI по запасам:

KPI по дебиторке:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по кредиторке:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по платежам:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

Относительные KPI (процентные/коэффициенты)

KPI по продажам:

• Прирост продаж в рублях
• Прирост продаж в единицах измерения
• Наценка в процентах
• Маржа в процентах
• Скидка в процентах

KPI по закупкам:

• Прирост закупок в рублях
• Прирост закупок в единицах измерения

KPI по запасам:

• Остаточный срок годности в процентах

KPI по дебиторке:

• Процент просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ/ОДЗ,%)

KPI по кредиторке:

• Процент просроченной кредиторской задолженности (ПКЗ/ОКЗ,%)

KPI по платежам:

• Процент оплаты документов
• Процент распределения платежей
• Маржа в процентах по платежам
• Маржа в процентах по документам

Это был пример естественных ключевых показателей эффективности , которые находятся внутри аналитических модулей (OLAP-кубов) и имеют полную детализацию по всем измерениям (справочникам) аналитики OLAP-куба.

Также на практике бывают искусственные KPI , расчет Плана KPI и Факта KPI которых более сложный и часто предполагает только определенную детализацию, например, только по сотрудникам. Такие KPI, как правило, принято выносить в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.

На такой случай у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI) , который называется «АНАЛИТИКА KPI» . Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».

Суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.

Метод «Управления по целям» позволил представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дал возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.

Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.

Данный метод, стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.

Мне конкретно посчастливилось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.

Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Потому что никто нам, перед тем как дать команду внедрять, ничего толком не объяснял: для чего это все и какая от этого польза.

Никаких существенных или видимых результатов мы тогда и не ощутили, в основном только дополнительные проблемы.

Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с данным методом, уже в процессе его более внимательного изучения с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня учили, еще в те времена.

Потому что лучше всего данный метод можно понять на конкретном примере его внедрения.

Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходись сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.

С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».

А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческий ресурс как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.

Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.

Системный бизнес – это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам и стандартам.

Например, если налить в бак автомобиля топливо, оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заработает и автомобиль поедет.

Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.

А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его направишь, туда и так оно потечет, а вот водители далеко не всегда доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто их направляет.

Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя). Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.

Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика какой-нибудь компании, становится совершенно невозможно не учитывать подобное влияние человеческого фактора.

И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

Вот как раз для решения вышеуказанных задач и был придуман метод «Управления по целям» г-на Друкера.

Каковы основные принципы данного метода?

Первый и наиболее главный принцип - это правильное целеполагание.

Как известно, главная цель любой коммерческой компании – получение прибыли для ее учредителей на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.

А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит примерно следующим образом:

Прибыль = Выручка - Издержки

Очевидно, так же, что для того, чтобы Прибыль была больше, нужно, чтобы Выручка была больше, а Издержки меньше.

Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение Прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод «MBO».

А чаще всего из практики бывает совсем иначе. Например, недавно я делал аудит логистической системы на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.

Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение Выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение Издержек. И в результате получалось то, что в погоне за Выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те Издержки, которым способствовало данное увеличение.

А это непосредственно касалось транспортных расходов, расходов на обслуживание сверхнормативных запасов, расходов на складскую переработку и т.д.

А в результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что Издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, Выручка.

На складе вообще все «сидели на окладах», а в транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.

Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач.

Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет, нахмурил брови для пущей важности и строгим голосом объявил, что нужно сделать.

Ан нет, оказывается, чтобы задача была реально выполнена ставить ее нужно только определенным образом.

Метод MBO предусматривает 2 основных способа постановки задач:

а) разовые задачи

б) функциональные задачи

К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.

А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. А данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.

Так как нужно ставить задачи по методу «MBO»?

Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать совершенно разным образом.

Например, простое задание: взять карандаш со стола и переложить его на другой стол.

Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами и в конечном итоге добиться самых различных результатов, например:

а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,

б) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,

в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, положить там на другой стол и потратить на это 2 дня.

Все 3 вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения совершенно разный.

Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.

Такие правила постановки задач уже существуют и они называются: постановка задач в формате SMART.

Слово «smart» в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий». Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура.

Specific - конкретная

Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.

Measure - измеримая

Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено - достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что - нет).

Achievale - осуществимая

Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.

Relevant - релевантная

Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.

Time Bounded - ограниченная по времени

Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.

Итак, с разовой задачей все понятно. Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART, а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом обоим придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрасти.

А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее.

Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.

Например, при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками. Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы.

А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данный процесс доставки. В данном случае это уже будет не разовая задача, а периодический процесс.

Очевидно, что любой процесс может быть как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.

У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса (извиняюсь за тавтологию), стараются выделить и использовать только его ключевые показатели.

Такие показатели называются - «Ключевые показатели эффективности» (англ. Key Performance Indicators, KPI) – этот термин в настоящее время начал очень широко применяться, но далеко не все кто его сейчас применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.

Таким образом, ключевые показатели эффективности – это некий инструмент, при помощи которого оценивают степень эффективности тех или иных процессов.

Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач данного метода.

Например, в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:

а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)

б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза

в) стоимость доставки на 1 км пробега

г) стоимость часа использования автомобиля

д) процент загрузки фургона по весу и объему

е) процент транспортного брака в процессе доставки

ж) и еще много-много прочих

Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.

Подобрать правильные, наиболее значимые KPI – это очень важная задача в данном методе.

Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

В бизнесе, как известно, используются бизнес-процессы. Это процессы, формируют некую систему, при помощи которых бизнесмены зарабатывают деньги.

И соответственно, чем эффективнее будут бизнес-процессы, тем больше денег можно будет заработать.

А как можно сделать бизнес-процессы эффективными и какова роль человеческого ресурса в повышении эффективности бизнес-процессов?

Отвечаю: только за счет их стандартизации и формализации человеческого ресурса.

Подробно на эту тему я написал в своей статье «Формализация бизнеса». Читайте, это весьма интересно.

А если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом

Попробую пояснить это на живом и реальном примере.

Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, а другой, закатав по локоть рукава, днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерам сидит и сводит бухгалтерию.

А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?

А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны, стандартизированы, формализованы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается…

А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове и все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дырки» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально, потому что все время он живет как в той поговорке: «нам некогда стоить водопровод - мы воду носим».

Вот вам и уникальность. :-)

Ок. А какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?

Почему наш первый бизнесмен практически не принимает никакого участие в текущей работе, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом ничего не успевает?

А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом, которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.

Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает временным персоналом.

А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых» людей, а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты и при первой удобной возможности начинает «добирать недолученное» или просто работать «спустя рукава».

Доверия при этом, ни у персонала к руководителю, ни у руководителя к персоналу не возникает не с той ни с другой стороны.

Так как же все-таки сделать, чтобы влияние человеческого фактора на ваш бизнес было минимальным?

Самое главное в этом случае, надо понять насколько вообще вам это надо.

Бывает так, что какой-нибудь бизнесмен начинает внедрять новые технологии в управлении персоналом, а потом выясняется что «незаменимые» люди» для него дороже и тогда ему приходится все опять отматывать назад.

Сначала определяются цели и задачи компании.

Все просто и предельно понятно. Но почему то далеко не у всех получается это внедрить.

Вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось?

Я знаю только два способа.

Первый, это - попробовать все это проделать самому, а, второй – привлечь для этой работы специалистов (тем более что, при действующем бизнесе от текущей работы все равно никуда не денешься)

В первом случае, возможно, будет дешевле (да и ругать потом за то, что не получилось, будет некого, кроме себя самого), а во втором, есть риски нанять не таких специалистов каких хотелось бы.

Но как говорится, бизнеса не бывает без рисков.

Решение SCIM

Как выстроить систему управления , сфокусированную на актуальных для бизнеса целях. Как добиться от менеджмента и рядовых сотрудников командной координации и нацеленности на результат. Какими средствами повысить эффективность систем планирования и прогнозирования в бизнесе.

Описание общего бизнес-решения

Представьте себе:

Компания «A»

В бизнесе отсутствует система норм и правил управления, нет устойчивой культуры принятия управленческих решений и контроля их исполнения до результата. Возникающие задачи плохо прогнозируются, возникают зачастую аврально и форс-мажорно и более подходят под определение «Проблемы».

Нет устойчивых алгоритмов и правил принятия решений. Решения чаще всего не являются подготовленными, их приходится принимать «по ситуации», «в цейтноте», исходя из той информации, которая в наличии «в моменте». Сбор информации затруднен и не систематизирован. Качество принимаемых решений невысокое.

Контроль исполнения решений очень часто находится в «ручном режиме», когда руководитель индивидуально занимается каждой конкретной задачей. Или не занимается, и тогда исполнение задачи – под вопросом.

Руководитель в бизнесе постоянно находится в зависимости от человеческого фактора. Хороших работников не хватает. А если они есть, то постоянно недовольны уровнем оплаты и условиями труда. Исполнение задач и функционирование процессов в компании находится в прямой зависимости от личности уполномоченных сотрудников.

У каждого подразделения/функционала в бизнесе свое представление о правилах работы, из-за этого постоянно возникают напряжения и конфликты. Очень часто эти конфликты деструктивны. Страдает координация и общий результат.

Все вышесказанное ведет к повышенной стрессовости бизнеса, вынужденного функционировать в постоянной ситуации неопределенности. Общий результат плохо прогнозируем.

Руководитель в общении с акционерами больше занимает оправдательную позицию, стремясь обосновать существующее положение вещей. Акционеры недовольны.

Компания «B»

Система управления бизнесом отлажена и сконцентрирована на его результативности. В компании есть комплекс алгоритмов, норм и правил целеполагания и управления задачами и процессами до конкретного результата. Сформирована соответствующая корпоративная культура. Все функциональные процессы формализованы и скоординированы между собой. Ситуация неопределенности в бизнесе сведена к минимуму.

Принципы и алгоритмы управления и принятия решений ясны и понятны членам команды. Решения принимаются обоснованно и по принципу целесообразности. Сбор информации и оценка ее качества, необходимого для принятия решений прописаны в системе.

Любой сотрудник – часть системы, настроенной на результат. Члены команды четко скоординированы межу собой. Конфликты и споры носят конструктивный характер и их результатом является выработка лучших решений.

Исполнение находится под необходимым контролем. Достаточным для минимизации риска неисполнения и в тоже время не требующим избыточных ресурсов.

Результат планируем и прогнозируем.

Общение с акционерами находится в конструктивном русле обсуждения планов и их исполнения.

Конечно, каждому владельцу бизнеса или его топ-менеджеру хотелось бы чтобы его компания, была похожа на компанию «B». Но как этого добиться?

Компания «B» выстроила систему управления, сфокусированную на актуальных для бизнеса целях, добилась от менеджмента и рядовых сотрудников командной координации и нацеленности на результат, повысила эффективность систем планирования и прогнозирования в бизнесе благодаря:

• Децентрализации системы управления,
• Преобладающему типу контроля - контроль «по выходу» ,
• Методологии MBO (управление по целям) ,
• Методологии проектного управления .

Именно этим принципам и методам управления, а также практическим аспектам их реализации и посвящено данное решение.

Типы управления и контроля (Экстремальные модели)

Проблема делегирования полномочий в бизнесе связана с настройкой системы принятия решений и контроля их исполнения. Эта задача– тонкая и сложная и в каждой организации ее решение проходит свой путь эволюции. Закономерно, чем более крупным и разветвленным становится бизнес, тем более актуальной становится задача настройки системы постановки и контроля исполнения задач.

Централизация - Децентрализация

Делегирование полномочий напрямую связано со степенью централизации власти в компании. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках. Пока бизнес молодой, руководитель/ владелец так или иначе единолично принимает большую часть решений. Это означает высокую централизацию власти. Чем более крупным/ сложным становится бизнес, тем более сложные решения приходится принимать, более высок их темп и цена. Чрезмерная централизация становится помехой для развития бизнеса и руководителю приходится делиться полномочиями, разбавлять централизацию. Путь к децентрализации у каждой организации свой.

Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Преимущества централизации :

1. Централизация улучшает контроль и координацию управления, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Централизованное управление предполагает повсеместное использование опыта и знаний руководства, поскольку окончательная ответственность за ними.

Преимущества децентрализации :

1. В крупных организациях растет сложность принятия решений. Для принятия эффективных решений требуется большое количество разнородной информации. Возможным это становится только в результате делегирования полномочий и децентрализации.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ в исследованиях и работах по теории менеджмента показывает, что централизованные организации, как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Организации с меньшим числом уровней управления оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные иерархические структуры. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

У децентрализованных структур много сторонников. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Контроль по «входу» - Контроль по «выходу»

По специфике постановки и контроля исполнения задач можно выделить две крайние модели: контроль «по входу» и контроль «по выходу».

Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в структуру и характер исполнения поставленных задач подчиненным/ исполнителем. Предполагается постоянный промежуточный контроль и при необходимости вмешательство в принятие промежуточных решений со стороны руководителя. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются руководителем и подчиненный/ исполнитель находится в ручном управлении. Часто говорится в таком случае, что руководитель занимается «микроменеджментом». Исполнение контролируется от «входа» в задачу при принятии решений – как ее достигнуть, вплоть до конкретных распоряжений и действий со стороны контролирующего лица.

Контроль «по выходу» – основная задача руководителя в этом случае – выработать для исполнителя эффективные четкие измеримые показатели достижения поставленных задач (KPI), которые будут служить индикатором успешности в выполнении целей. Контроль деятельности подчиненных/ исполнителей осуществляется путем контролирования достижения заданных для них целевых показателей деятельности в конце исполнения – «на выходе». Другими словами, в этом случае руководитель формулирует для подчиненных цели, подчиненные же - сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать. Промежуточное вмешательство руководства минимальное.

Первый случай дает руководителю ощущение минимизации риска ошибки исполнения (принятия ошибочных решений – как выполнить задачу). Сторонники этой модели часто говорят: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам!». Однако эта модель требует личных ресурсов и вовлеченности руководителя лично. В этом ее недостаток. Поскольку ресурс руководителя всегда ограничен.

Вторая модель дает большую свободу для исполнителя в путях достижения цели и оперативном просторе. Для руководителя здесь две важнейшие задачи: 1) грамотно сформулировать задачу и определить для исполнителя параметры ее достижения, 2) выбрать исполнителя соответствующей квалификации.

Эти модели - крайние / экстремальные. На практике чаще существуют «смешанные» модели со смещение в ту или иную сторону. А также возможно применение той или иной формы в зависимости от приоритета и важности задач: более приоритетным, важным и рисковым – контроль «по входу» - большее внимание и контроль исполнения, меньше рисков, для более знакомых, менее приоритетных и важных – скорее контроль «по выходу».

Если вы спросите меня, какой тип контроля лично мне предпочтительней, я отвечу - это «смешанный» тип контроля с принципиальным смещением в сторону контроля «по выходу», но с возможностью также проконтролировать (и скорректировать при необходимости) те действия, которые предпринимаются для достижения заданного результата.

Управление по целям (MBO)

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO ) - формирование иерархии (дерева) взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-целей организации, от верхнеуровневых стратегических до операционных тактических. И далее – управление по этим целям через назначение ответственных за их достижение, контроль и оценку достижения целей, их корректировку, при необходимости.

MBO – это системно-методический принцип управления в бизнесе. Он предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Нормативно, такое правило в компании предполагает, что в начале планируемого периода (месяца, квартала, года) перед фирмой, подразделениями, отделами и менеджерами ставятся конкретные цели и задачи, которые напрямую связаны со стратегическими целями более высокого порядка (часто и вытекают из них), от выполнения которых зависят премии, бонусы и другие мотивационные составляющие. Метод MBO в широком смысле – это определение ключевых целей компании и распределение их по организационной структуре и менеджерам организации через дерево целей по принципу «сверху-вниз».

При построении дерева целей все цели нижних уровней работают на достижение верхнеуровневых целей. Таким образом достигается общая подчиненность всей деятельности компании ее стратегическим целям, согласованность в работе подразделений и бизнес-направлений компании.

Другая важная задача, которую должна решать система MBO - повышение маневренности и управляемости как бизнеса в целом, так и всех составляющих его подразделений, по всей иерархии, вплоть до любого сотрудника. Выработка четких критериев достижения целей улучшает общую координацию, а нацеленность на конкретный результат повышает эффективность как организации, так и каждого из конкретных менеджеров.

В классическом, описанном во многих учебниках, варианте при применении MBO предполагается, что дерево целей при планировании расписывается и детализируется вплоть до уровня сотрудников организации. Однако моя практика применения MBO показывает, что такая система становится слишком громоздкой, ресурсоемкой и трудно управляемой. При этом ключевая цель применения системы MBO – повышение маневренности бизнеса - не просто не достигается, а значительно усложняется.

В нашей практике мы дерево целей выстраивали до тактического уровня менеджеров и функциональных руководителей. Уровень оперативных задач рядовых сотрудников при этом из системы не исключается, их планирование делегируется менеджерам и функциональным руководителям по зонам своей ответственности. Менеджеры и руководители среднего уровня ставят задачи и мотивируют сотрудников, вовлекая их для исполнения своих бизнес-целей. На своем уровне они производят планирование достижения целей, декомпозируя их на операционные задачи, для исполнения которых назначаются/ согласовываются ресурсы в виде исполнителей/ сотрудников организации.

В итоге создается единый операционный план по структуре дерева бизнес-целей организации и достигается согласованность и взаимосвязанность всех целей и задач в организации на всех уровнях. Таким образом повышается гибкость в управлении, создаются предпосылки для повышения маневренности бизнеса.

Основная характеристика менеджера как бизнес-единицы, вырабатываемая таким подходом, – ориентация на стратегические цели бизнеса, нацеленность на результат .

Достоинства / преимущества системы MBO

• Совершенствование системы планирования в организации. MBO поощряет менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и локализация зон неопределенности требует четкого планирования.
• Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
• Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей.
• Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы критерии и временные рамки его достижения.
• Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей. Совершенствование системы коммуникаций.
• Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

Недостатки системы MBO

• Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней.
• Дополнительные ресурсные затраты на выработку и обслуживание системы.
• Системные перекосы:
  • Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей;
  • Проблемы с целеполаганием: руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить;
  • Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым.

Иерархия бизнес-целей

В системе MBO важно выстроить систему вертикальной зависимости целей - «дерево целей» («пирамиду целей»). Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей - это увязка целей бизнеса и процесса планирования их достижения с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии, каким образом и в какой последовательности должны участвовать в достижении бизнес-целей организации.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей в классическом варианте включает следующие необходимые элементы:

• стратегические цели;
• тактические цели;
• оперативные цели.

Приближая схему к реалиям конкретной бизнес-структуры, дерево целей (пирамида целей) приобретает примерно следующий вид (в зависимости от сложности организационной структуры и количества бизнес-уровней в ней).

Проектное управление как инструмент управления по целям

Как я описал выше, MBO (Мanagement by Objectives) – это система разработки дерева целей компании сверху-вниз, назначение ресурсов на достижение этих целей, управление ими и их координация. Каждая цель конечна и конкретна. И может рассматриваться как проект, так как обладает признаками проекта. Таким образом, мы подходим к тому, что проект может рассматриваться как составляющая, инструмент системы управления по целям.

«Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте». [Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Пятое издание. - Project Management Institute, Inc., 2013.].

Признаки проекта:

1. Ориентированность на конкретный результат.
2. Ограничение во времени. Проект когда-то должен закончиться.
3. Управление ресурсами: люди, финансы, время.
4. Мотивация команды.

Управление проектом: планирование, организация и контроль людских, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Для управления проекта вырабатываются план проекта, бюджет проекта, производится управление рисками проекта.

Из этого краткого описания видно, что проект может рассматриваться как составляющая, элемент дерева целей компании в синонимичной паре: «Цель» - «Проект / цель проекта».

Есть пересечение систем PM (Project Management) и MBO (Management by Objectives) - в ключевом параметре – ориентирование на конкретный результат. И далее, совмещение двух систем управления по другим параметрам происходит органично: планирование, управление ресурсами, мотивация участников.

Как возможно использование методологии проектного управления в компании, где есть много циклических процессов? Главное отличие проекта от бизнес-процесса заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам. В частности, мы в нашей компании и процессы (финансовое управление, HR, управление рисками, управление Compliance, бухгалтерия и т.д.) запаковали в проекты, обозначив для процессов вполне определенные цели на конечном отрезке времени (год, полгода). Что не отменяет описанных бизнес-процессов и регламентов, а дополняет их. Координация проектов и управление ими производится с учетом мероприятий, описанных в том числе и в бизнес-процессах. А соблюдение регламентов, бизнес-процессов, стандартов качества - становятся типовыми функциональными (процессными) целями.

Таким образом мы в управлении компанией совместили несколько методических принципов.

Совмещение методических принципов управления компанией

Приведу иллюстрацию совмещения несколько методологических принципов в нашей компании:

• MBO – «Управление по целям» (Management by Objectives);
• BPM – «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management);
• PM – «Управление проектами» (Project Management).

На стыке использования этих принципов компания получает следующие важные составляющие системы управления

I. MBO – PM

• Определение стратегических, верхнеуровневых целей компании.
• Разработка «Дерева целей» сверху-вниз. Используя систему управления по целям, компания получает дерево целей и систему соподчинения/ согласования/ координации всех целей компании для достижения стратегических целей компании.
• Каждая из целей дерева становится целью определенного проекта.
• Ответственные за достижение целей - становятся менеджерами соответствующих проектов.
• Назначение ресурсов (людские, финансовые) на достижение бизнес-целей их координация и управление ими производится в рамках процедур управления проектами.

II. MBO – BPM

• Описание и развитие бизнес-процессов как часть дерева целей. Типовые, повторяющиеся процессы описываются в удобной для компании нотации.
• Выработка регламентов. На основании описанных бизнес-процессов вырабатываются внутренние локальные нормативные документы, регламенты.

III. PM – BPM

• Управление ресурсами (финансы, люди). Идеология управления проектами позволяет встроить в процессную регламентированную часть описание, методологию и практики процессов управления финансами и человеческими ресурсами, единые для всей компании (для всех целей и проектов компании).
• Управление рисками в управлении проектами становится единым для всей компании и позволяет построить карту рисков всего бизнеса компании.

IV. MBO – PM – BPM

• Ориентированность на цели, конкретный результат. Подчинение всей деятельности компании на всех уровнях достижению стратегических целей.
• Мотивация персонала. Мотивация через нацеленность на осознанный результат каждого сотрудника на любом уровне иерархии организации. Возможности стимулирования персонала и гибкого подхода к оплате через бонусные выплаты и переменную часть заработной платы. Оценка эффективности каждого сотрудника через оценку его результативности в системе и стимулирование наиболее эффективных сотрудников.
• Составление операционного плана компании. На основании консолидации планов достижения всех составляющих «Дерева целей» компании.
• Разработка и согласование бюджета. На стыке всех методических принципов после выстраивания всех планов достижения целей (проектов) с учетом всех мероприятий и регламентов есть возможность получить бюджетное планирование по проектам и в итоге - консолидированный бюджет компании.

Мотивация персонала в MBO

Концепция управления по целям основывается на допущении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в достижение бизнес целей организации, ориентации на бизнес-результат.

Исследователи в области менеджмента утверждают, что производительность сотрудников, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кто просто работает по должностной инструкции, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!». Такой мотивирующий эффект самим наличием системы MBO мы уже отмечали выше. Однако помимо косвенного мотивационного эффекта, система MBO должна дополняться дополнительными стимулирующими мероприятиями и условиями для персонала компании.

К ним можно отнести:

1. Прямые стимулирующие бонусные программы по итогам достижения поставленных целей. При назначении целей для исполнения логично назначать премиальные выплаты за достижение этих целей. С учетом сложностей целей, их веса и степени исполнения. Используя такие выплаты как премиальные, либо для выплат переменной части заработной платы.
2. Оценка эффективности менеджеров при аттестациях/ оценке персонала. Так, наличие системы целей с четкими критериями уже дает возможность оценивать эффективность менеджеров по результату исполнения поставленных перед ними целей. И, соответственно, давать больше преференций для более эффективных менеджеров. Такой подход объективно производит недискриминационную дифференциацию менеджеров компании по шкале эффективности. Как итог, эффективные востребованы, зарабатывают больше и растут по карьерной лестнице быстрее.
3. Особые условия для сотрудников, вносящих существенный вклад в реализацию дерева целей компании. Например, в нашей компании менеджеры проектов не обязаны были присутствовать на рабочем месте (кроме обязательных совещаний и отчетных мероприятий). Им не велся учет рабочего времени. Все что от них требовалось – выполнение поставленных перед ними целей/ задач/ проектов. В каком режиме они это делают – это их личное дело. Менеджеры обладали существенной автономией и свободой действий в определении способов достижения целей, выборе ресурсов и управлении ими.

«Бизнес-хаки» MBO

В это разделе я расскажу о том, какие проблемы при внедрении и реализации системы управления по целям у нас возникали и как мы их решили

Как переложить функциональную деятельность на проектную

Описание проблемы. Представим, что компания «N» ведет портфель разнообразных проектов. В ней принята, как руководящая, методология управления проектами. Как мы помним, у проектов есть универсальные характеристики (см. выше), к которым относится такой параметр как конечность проектов во времени.

В то же время в большинстве компаний, в том числе проектно-ориентированных, есть существенные пласты деятельности, которые не являются проектными, они не конечны во времени (цикличны), являются функциональными и в терминологии теории управления описываются как процессы.

Деятельность этих функциональных направлений не имеет конечной цели, они выполняют в рамках компании определенную функцию, для исполнения которой деятельность организована как регулярная, циклическая, по повторяющимся алгоритмам. Например:

• Бухгалтерия – бухгалтерская и налоговая отчетность;
• Маркетинг – организация системы продвижения продуктов и услуг компании;
• Финансовая служба – управление финансами компании, бюджетное управление, финансовое планирование;
• IT-подразделение – IT-поддержка деятельности компании;
• HR–подразделение – обеспечение человеческими ресурсами компании, повышение их эффективности;
• И т.п.

Такое методологические и методические разночтение в управлении (проекты/процессы) рождает некоторые неудобства при выстраивании общих управленческих подходов, разработке общих управленческих принципов компании.

Итак, вопрос! Как в этом случае быть с функциональными, процессными видами деятельности? Как переложить функциональную деятельность на проектную?

Ответ: основная идея - разбить процессную деятельность на временные отрезки и ставить цели для этих временных отрезков .

Как я описал выше, использование принципов проектного управления - очень удобный инструмент для унификации деятельности компании в рамках методологии управления по целям. Решение описанной проблемы – назначить процессам в компании определенные, измеримые цели на конечном отрезке времени.

В нашей компании в описание каждой карточки функционального проекта входило 3 типа целей проектов:

1. Типовая функциональная цель. Это цель, типовая для данного конкретного функционала. Цель содержательно постоянная и повторяющаяся для функционала в каждом периоде (каждый год). Чтобы сформулировать такую цель, нужно подумать о том, в чем предназначение данной функции для бизнеса, Какую ценность она для бизнеса создает. Исходя из этого формулировать типовую цель.

Примеры типовых специальных целей функционала:

Функционал	Цель	Критерии достижения цели
HR	Контролировать текучесть персонала	Провести анализ текучести персонала. Текучесть персонала соответствует допустимым параметрам в ГКВ
IT	Выполнять целевые установки по критериям эффективности IT-инфраструктуры	Критерии эффективности IT-инфраструктуры выполняются. Проведены мероприятия по обеспечению коэффициента надежности сервисов (соотношение времени зарегистрированного простоя/недоступности сервиса к общему рабочему времени) не хуже 0,95. План профилактических мероприятий соблюдается.
Бухгалтерия / Бэк-офис	Соблюдать план мероприятий Compliance	План мероприятий Compliance в зоне ответственности функционала выполнены в должном качестве в полном объеме в заданные сроки (оценка ЭК Compliance 1). Отсутствие претензий со стороны внешних регуляторов, повлекших негативные последствия для бизнеса. Ежегодный отчет аудиторов принят на ПК 2 как "Приемлемый"
Финансовый отдел	Эффективно управлять ликвидностью	Все платежные заявки, поданные согласно регламента, исполнены в срок. Даты фактического платежа соответствуют датам плановых платежей.

1 ЭК Compliance – коллегиальный орган «Экспертный Комитет по Compliance»
2 ПК – коллегиальный орган «Проектный Комитет»

2. Цель на период. Для выполнения каких-то специфических задач именно не текущий период (развитие или становление чего-то нового).

Примеры целей на период для функционала:

Функционал	Цель	Критерии достижения цели
HR	Разработать и внедрить систему мотивации клиентских менеджеров	Система мотивации КМ 1 разработана, согласована и утверждена на ПК
HR	Внедрение системы внутреннего обучения	Цели проведения внутреннего обучения введены в КП ФП 2 в срок до 30.04.14 (вес подцели - 30%). Общий план обучения составлен в срок до 30.05.14 (70%).
IT	Обеспечение надежности работы удаленного рабочего стола	Отсутствие сбоев в работе удаленного рабочего стола. Оценка качества надежности рабочего стола по итогам опроса потребителей - 4 и выше.
Управление рисками	Перевести систему управления рисками в формат SCIM	В SCIM создан модуль, позволяющий управлять основными процессами СУР 3
Бухгалтерия	Приобретение компетенций в области МСФО	Обеспечить готовность к переходу на МСФО. Приобрести необходимые для этого компетенции и разработать план перехода в срок до 30.09.14 (в соответствии с требованиями регуляторов).
Проектный офис	Сформировать принципы портфельного управления проектами	Принципы портфельного управления проектами ГКВ сформулированы и утверждены на ПК
Финансовый отдел	Проанализировать возможности развития финансово-юридической структуры группы компаний «N»	Аналитический отчет/ предложение с представлением вариантов реорганизации финансово-юридической структуры ГК «N», анализ целесообразности реорганизации по холдинговому типу с включением в структуру ГК «N» нерезидентов в рамках международного налогообложения.

1 КМ – Клиентские Менеджеры
2 КП ФП – Карточки Проектов функциональных подразделений
3 СУР – система управления рисками

3. Общие типовые цели для всех проектов. Это цели, одинаковые для всех функциональных проектов и повторяющиеся в каждом периоде.

Общие типовые цели для всех проектов:

1 COGS - англ. Cost of sales или Cost of goods sold. Общая лексика: затраты на реализацию, (Cost Of Goods Sold) себестоимость реализованной продукции. Расходы по проекту.

В результате формулирования целей и критериев их достижения – получаем управляющий документ - Карточку (функционального) Проекта - для работы функционального подразделения на весь предстоящий период. Все формулировки и детали Карточки Проекта оттачиваются, продумываются и согласовываются со всеми заинтересованными лицами. Как правило, самыми заинтересованными и активными в этом процессе являются Куратор функционала (из числа ТОП-менеджеров компании) и ФР (как владелец процесса и будущий менеджер проекта).

Согласованная всеми заинтересованными лицами Карточка (функционального) Проекта утверждается на коллегиальном органе исполнительной власти компании – Проектном Комитете.

Далее контроль исполнения целей функционального проекта производится Проектным Комитетом по тем же алгоритмам, что и обычные проекты. В текущем режиме – регулярная отчетность перед Проектным Комитетом о ходе реализации проекта. По окончании проекта (выбранного временного отрезка) оценка достижения целей производится в соответствии с выработанными критериями.

Как при помощи проекта создать бизнес-функцию

В компании могут быть востребованы, но еще не налажены те или иные процессы, важные для успешного функционирования бизнеса. Ставится задача – наладить и запустить в работу соответствующую систему - бизнес функцию. Как лучше это сделать? Очень удобно для этого запустить отдельный проект, результатом которого должна стать требуемая система. Так называемый проект-развитие.

Почему это удобно? Во-первых, цель получить нужную бизнес-систему конечна во времени. Во-вторых, прописывая цели проекта, мы продумываем структуру желаемого результата. В-третьих, управляя этим проектом мы получаем возможность контроля по ходу исполнения и по конкретным целям проекта.

Именно так в нашей компании произошло становление таких подразделений с их процессами и целями как:

• HR-подразделение;
• Отдел по управлению рисками;
• Проектный офис;
• Фронт-офис;
• Отдел маркетинга;
• Отдел Compliance.

Также отдельно могут запускаться проекты под формирование и оптимизацию определенных бизнес-процессов и системных процедур:

• Система документооборота.
• Отдельным проектом мы запускали также систему становления функциональных проектов в компании (КП Поддержки).Фиксируем затраты на оплату работ сотрудника определённой квалификации и стоимости его человеко-часа. Суммарно по его ЖР.

Смысл такого подхода в том, что по окончании проекта компания получает функционирующую систему. Которая в итоге становится бизнес-процессом, или множеством бизнес-процессов и регламентов компании.

Заказчиками таких проектов могут выступать акционеры, коллегиальные органы компании, ТОП-менеджеры компании, заинтересованные в становлении и развитии тех или иных направлений деятельности в компании.

показать, как

Пример. Карточки Проекта по формированию функциональных проектов.

Назначение и выплата бонусных пулов, премиальных – очень тонкая и эмоциональная процедура. В этом вопросе изначально заключен потенциальный конфликт интересов двух важнейших участников системы управления проектами:
- Менеджеры проектов, естественно, хотят бонус побольше
- Заказчики проекта (акционеры или их представители, также заинтересованные в сокращение расходов) - хотят выплатить поменьше.

Если нет объективных критериев и алгоритмов определения проектного бонуса - возникает системный конфликт интересов. Который провоцирует ненужную, неконструктивную торговлю за бонус. Последствия такого конфликта серьезные, к которым, в частности, относится демотивация МП, обиженного несправедливо маленьким, на его взгляд, бонусом. Причем этот вопрос чувствительно возникает как на стадии назначения планового бонусного пула, так и при его расчете по окончании проекта и назначении фактических выплат по результатам проекта.

Решение такой проблемы – разработка четких правил/ алгоритмов и процедур назначения, расчета и выплаты бонусного пула. Из которых должен быть максимально исключен субъективный компонент в вопросах принятия таких решений. Правила должны быть оговорены заранее, понятны всем участникам процесса и приняты ими до запуска проекта.

Разделяем вопрос на два.

1. Как рассчитать плановый проектный бонус , который назначается при запуске проекта. Плановый проектный бонус - это важнейший параметр, назначаемый в Карточке Проекта до его запуска. Плановый бонус, это тот мотивационный стимул, ради которого Менеджер Проекта берется за его исполнение.
2. Как рассчитать фактический проектный бонус по итогам исполнения целей проекта. Фактический проектный бонус - это расчетная величина выплаты бонуса по итогам реализации целей проекта. Назначается после защиты и закрытия всех целей проекта. Фактический бонусный пул – это реальные премиальные, выплачиваемые команде проекта после его завершения.

Плановый бонусный пул проекта

Плановый бонусный пул за достижение текущих целей проекта устанавливается, базируясь на стратегической важности проекта для компании, объективной сложности его реализации и рискованности проекта.

Мы разработали принципы исчисления бонусного пула. Прежде всего, проект оценивается по 7 ключевым параметрам:

1. Трансформирующая составляющая проекта
2. Уровень неопределенности проекта
3. Новизна проекта
4. Долгосрочность проекта
5. Перспективность проекта
6. Влияние проекта на финансовый результат бизнеса
7. Риски проекта

Оценка производится по 5-балльной шкале: от «отсутствует» до «очень высокая».

показать, как

Перечисленные параметры имеют разный вес при расчете бонусного пула.

показать, как

На основании этих критериев проекта мы разработали электронный калькулятор бонусного пула.

Общий расчетный коэффициент, который дает калькулятор – первый фактор , который влияет на размер бонусного пула.

В ГКВ применялась система грейдов менеджеров проектов. Чем выше грейд МП (менеджера проекта), тем выше его стоимость, тем больше бонусный пул за проект с одним коэффициентом важности/ сложности. Таким образом, грейд менеджера проекта - второй фактор , влияющий на размер проектного бонуса.

И еще один нюанс применялся при расчете бонусов. Если за управление проектом берется функциональный сотрудник компании, основная работа которого не проекты, а функциональные обязанности, для него расчет бонуса ведется по меньшим ставкам, чем для МП проектного офиса. Это связано с общим принципом мотивации МП и функциональных сотрудников. В окладе доходе функциональных сотрудников переменная часть занимает меньшую часть. У менеджеров же проектов основной доход – это как раз бонусы с проектов.

Итак, функциональный профиль сотрудника, исполняющего роль менеджера проекта (его принадлежность к проектному офису или функциональному (процессному) подразделению) - третий фактор , влияющий на размер бонуса проекта.

показать, как

Фактический бонусный пул проекта

Фактический бонусный пул (та сумма, которую фактически получат менеджер и команда проекта по результатам его выполнения) определяется, базируясь на следующих принципах и формулах расчета:

1. Бонусный пул выплачивается по итогам реализации целей проекта.
2. Бонусный пул распределяется по целям проекта в соответствии с весами целей в проекте.
3. Фактический бонусный пул формируется только в случае достижения общей степени реализации проекта (Карточки Проекта) 80 и более процентов.
4. Степень реализации проекта рассчитывается как сумма степеней реализации целей проекта, взвешенных на весах целей в проекте.

   показать, как

   Например:

   Вариант 1:
   Цель 1:
   - Вес в проекте 20% (ВЦ1)
   
   Цель 2:
   - Вес в проекте 30% (ВЦ2)
   
   Цель 3:
   - Вес в проекте 50% (ВЦ3)
   
   

   РП=ВЦ1*СРЦ1+ ВЦ2*СРЦ2+ ВЦ3*СРЦ3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89.5% РП=89,5% - фактический бонусный пул формируется

   Вариант 2:
   Цель 1:
   - Вес в проекте 20% (ВЦ1)
   - Степень реализации цели 120% (СРЦ1)
   Цель 2:
   - Вес в проекте 30% (ВЦ2)
   - Степень реализации цели 80% (СРЦ2)
   Цель 3:
   - Вес в проекте 50% (ВЦ3)
   - Степень реализации цели 60% (СРЦ3)
   Расчетная степень реализации проекта (РП):

   РП=ВЦ1*СРЦ1+ ВЦ2*СРЦ2+ ВЦ3*СРЦ3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% РП =78% - бонусный пул не формируется

5. Фактический бонусный пул проекта (ФБПП) определяется как сумма бонусных пулов целей (БПЦ) проекта:

   ФБПП=БПЦ1+БПЦ2+…+БПЦN

6. Бонусный пул цели проекта (БПЦ) формируется в зависимости от степени реализации соответствующей цели (СРЦ), веса цели в проекте (ВЦ) и величины планового бонуса проекта (ПБП) и определяется следующим образом:
   • СРЦ: }