Редкие книги об антикризисном PR не содержат примеров блестящих антикризисных пиар кампаний крупных корпораций. Shell, Coca Cola, Bayer, McDonalds… – как они профессионально и своевременно потратили миллионы долларов на организацию и проведение антикризисных мероприятий. Все эти гиганты существуют в мире в единственном экземпляре, и уже поэтому примеры их действий не могут считаться образцами для тысяч других фирм. Кризисные pr-кампании гигантов бизнеса отличаются от всех остальных возможностью мобилизации огромных ресурсов, как правило, недоступных более скромным предприятиям.
О каких ресурсах идет речь?
- Время
- Деньги
- Интеллект + опыт
- Связи
- Информация
В кризисной ситуации важна способность компании мобилизовать все доступные ресурсы при недостатке ресурса «время».
В отсутствие кризиса ресурсы используются в том или ином сочетании, время никого не подгоняет, этот ресурс в избытке. При наличии времени и хорошего источника ресурса «интеллект», ресурс «деньги» в PR бывает абсолютно не критичен. Если добавить ресурс «связи», то внешне работа пиарщика для его соседей в офисе вообще будет не видна: сидит человек, пьет кофе, шутит по телефону. Но PR, как функция менеджмента, осуществляется с блестящими результатами.
В кризисных ситуациях ресурс «время» становится ключевым, и этого ресурса, как правило, нет. От скорости реакции и темпа действий зависит результат кризисного управления репутацией. То есть ресурс «время» должен заменяться другим ресурсом – «деньги», например. Антикризисный пиар требует много денег не потому, что пиарщики жадные, а потому, что деньгами приходиться заменять такой мощный и неподвластный человеку ресурс – Время.
Нет денег – возможно, поможет ресурс «связи» или ресурс «интеллект». Эти ресурсы позволяют грамотно использовать последний ресурс – информацию. Информация, как энергия, может принести пользу или вред, поэтому владеть ею должны только люди, знающие технику безопасности.
Ресурсы небесконечны, их нехваткой объясняется проигрыш в кризисных PR кампаниях, но их наличие не гарантирует выигрыш.
PR специалисты не могут остановить финансовый кризис в своей компании, починить доменную печь или отменить приватизацию в России. Единственное, что может пиарщик – это с переменным успехом контролировать информацию о происходящем. Поэтому, когда пиарщики говорят о кризисном PR, подразумевается нейтрализация потока негативной информации об их клиенте, коррекция этой информации в его интересах и распространение альтернативной информации. Под клиентом понимается либо работодатель, либо заказчик PR агентства.
. . . . . .
В нашем клиентом мог бы стать Джон.
. . . . . .
Возможностей перекрыть негативную информацию предостаточно. Важно только помнить о 10 Заповедях и Уголовном кодексе, причем, первое, я думаю, важнее.
1. Нейтрализация (блокирование) потока негативной информации осуществляется на любом этапе ее возникновения и распространения:
Устранение источника информации достигается путем переговоров, подкупа, угроз, шантажа, перемещения (в тюрьму, например). В случае со стихийными бедствиями, техногенными катастрофами, любыми материальными объектами, к ним пытаются ограничить доступ.
Устранение канала связи для источника – следующий этап антикризисного пиар. Перекрыть все современные виды связи, лишив источник канала передачи информации, в наше время сложно, но при анализе конкретных случаев, это может оказаться самым дешевым и эффективным способом нейтрализации негативной информации.
Устранение ретранслятора – самый популярный в России и самый дорогой способ антикризисного PR. Средства массовой информации привыкли брать деньги за молчание в кризисных ситуациях. Однако с ретранслятором (даже СМИ) можно договариваться и без денег. В целом, набор путей нейтрализации негативной информации на этапе ретранслятора тот же, что и в «борьбе» с источником.
Устранение канала связи для ретранслятора – последний шанс перекрыть информацию. С этой целью выключается электричество, отнимается лицензия на вещание, разрушаются или «глушатся» передатчики, выводятся из строя серверы интернет-изданий, блокируются телефоны: полный набор сюжетных линий для голливудских фильмов.
Устранение аудитории – логичный следующий этап, и не обязательно представлять страшные картинки. Если поток информации не удалось устранить, то можно устранить аудиторию. Речь не идет о ядерной бомбе или массовых арестах. Устранение не то же самое, что уничтожение.
Бывает, что аудитория состоит из одного или нескольких человек. Людей можно отвлечь от экрана телевизора, отправить в отпуск, загрузить работой выше головы. Можно целый трудовой коллектив развлечь неким шоу, пока за воротами собирается митинг. Примеры, может и гротескные, но важна сама возможность устранения аудитории.
Сколько PR кампаний делается с расчетом лично на Губернатора? Источники надежные, каналы работают, ретрансляторы вовсю пиарят, но аудитория отсутствует в нужном месте в нужное время.
Устранение материальных носителей негативной информации заслуживает отдельного внимания. Документы, тиражи газет и книг, видеокассеты, аудиозаписи, компьютерные данные – все это бывает иногда самым слабым звеном в цепочке создания и распространения негативной информации. В некоторых случаях носители информации легко восстанавливаются, и их уничтожение производится исключительно с целью выигрыша во времени или просто от отчаяния. В других случаях отсутствие носителей информации сводит на нет все труды источника и ретранслятора.
Срывание листовок конкурентов во время выборных кампаний – обычное дело, но бывают и довольно экзотические примеры нейтрализации негативной информации через уничтожение носителей. Известны случаи скупки полного тиража неугодных книг или угона грузовиков с тиражами газет.
Отдельного внимания заслуживают возможные последствия уничтожения носителей: «в украденном документе содержались сведения о следующих преступлениях господина N:….. Как жаль, что документ исчез, и мы никогда не узнаем, сколько конкретно украл этот нехороший господин». Кстати, в этом примере никакого документа, скорее всего и не было.
2. Коррекция негативной информации:
С того момента, как негативная информация начала свой путь от источника к аудитории, одной из задач пиарщика становится коррекция и смягчение негатива. Ключевое звено коммуникативной цепочки в этом процессе – ретранслятор. Исходить надо из того, что негатив при передаче в принципе не может стать мягче, он может стать только еще опаснее в силу склонности ретрансляторов усиливать эффектность «жареных» фактов в ущерб объективности. Механизм в случае СМИ тот же, что в случае соседей по двору при пересказывании житейских сплетен.
Первое условие возможности корректировать негативную информацию – знать о ее поступлении ретранслятору.
Второе условие – наличие рычагов убеждения ретранслятора в целях если не блокирования, то коррекции информации.
На первом этапе наиболее ценным ресурсом будут связи, на втором – тоже связи + все остальные ресурсы, поскольку могут понадобиться и деньги, и время на переговоры, и интеллект, чтобы в правильную сторону скорректировать материал, и информация, способная заменить исходные данные. Специалист по кризисному пиар способен корректировать негатив только в случае, если он полностью владеет информацией об истинном положении вещей. Скрывать что-либо от собственного пиарщика в кризисной ситуации – значит самостоятельно и добровольно снижать эффективность антикризисных мер вплоть до непоправимых ошибок.
Наиболее распространенный способ коррекции негативной информации в СМИ – это присоединение к негативному материалу собственного комментария или комментария независимого эксперта. Вам повезет, если перед публикацией журналист обратится к Вам за разъяснением, и Вам можно будет посочувствовать, если этот комментарий даст неподготовленный человек из числа сотрудников компании.
Мир вокруг компании в режиме антикризисного PR состоит сплошь из ретрансляторов. Первое действие в случае кризисного PR – жесткая, авторитарная, деспотичная централизация функций общения с внешней средой. Вы не можете заставить рабочих не обсуждать с семьей ситуацию, но Вы обязаны провести собрания и разъяснить коллективу общую ответственность и общую заинтересованность в согласованном поведении. Каждая несанкционированная фраза может стоить очень дорого. Опасно отмалчиваться, но нельзя говорить слишком много, пока не продумано каждое слово.
3. Распространение альтернативной информации в антикризисном пиар
В кризисном PR достаточно много отличий от нормального режима управления репутацией.
Первое отличие: если в мирном состоянии пиарщик часто занят просто распространением информации, то в кризисном состоянии добавляются первые 2 задачи – нейтрализация и коррекция негатива.
Второе отличие: растет количество необходимых контактов, которые нельзя отложить. Ретрансляторы и аудитория требуют немедленного внимания и очень болезненно реагируют на его отсутствие.
Третье отличие: внутри компании растут объемы информации, которую необходимо воспринять, обработать и распространить. При этом необходимо отделять ложную и паническую информацию от истинной.
Четвертое отличие: критично вырастает необходимость привлечения лояльных независимых экспертов и комментаторов событий. В такие моменты приходиться иногда пожалеть об отказе от вступления в отраслевую ассоциацию.
Пятое отличие: если в мирном состоянии ньюсмейкером является сама компания, то в кризисном PR появляется много неконтролируемых ньюсмейкеров. В состоянии кризиса доверие к самой компании, как ньюсмейкеру, падает, и пиарщик обязан искать и находить лояльных сторонних ньюсмейкеров.
Шестое отличие: топ-менеджмент компании в условиях кризиса предпочитает не брать на себя ответственность за слова и действия, и приходиться в условиях цейтнота с боем согласовывать информацию, подлежащую распространению.
Седьмое отличие: возрастает цена ошибки, и времени на ее исправление нет. Пиарщик попадает «в клещи»: бездействовать нельзя, ответственность никто брать не хочет, а с кого спросят за негатив в СМИ?
РЕЗЮМЕ:
Эффективный кризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов. При этом хорошие специалисты при наличии профессионального азарта достигают блестящих результатов.
Антикризисный пиар существенно отличается в двух вариантах – 1) борьба с человеческими страхами, суевериями и дилетантизмом или 2) борьба с целенаправленной кампанией сильного противника. Второй случай – PR в конфликтных ситуациях – гораздо сложнее и заслуживает отдельного внимания.
Илья Шамин
Директор PR агентства ИАЦ «БИЗНЕС-ТЕРРИТОРИЯ»
Напишите мне свой комментарий!
10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость -- некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.
Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная команда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует стандартам, с целью сохранить доверие к торговой марке, существующей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд. долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринимаемых компанией шагов в этом направлении. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.
Цели: 1) довести до сознания людей, что продукция компании, а следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасности; 2) попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмотрении вопроса; 3) замена продукции не решит этой проблемы.
Стратегия
- § Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возникающие вопросы.
- § Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.
- § Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi.
Целевая аудитория: 1) потребители; 2) СМИ; 3) чиновники из регулирующих органов; 4) компании, занятые разливом продукции; 5) владельцы акций компании; 6) ее работники и 7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.
Реализация
Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.
- § Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках.
- § Когда этот местный случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события развиваются под действием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения -- новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
- § Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.
- § FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках продукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.
- § Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Соlа снижения продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет. Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.
- § Это также было подтверждено результатами опросов об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потребителей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией..
- § Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны http://www.newsman.tsu.ru/library/main/most_successful_PR_in_world_practice/62.html.
Может случиться (и это часто происходит!), что какое-нибудь экстраординарное событие или череда происшествий самым неблагоприятным образом сказываются на репутации и, как следствие, финансовой устойчивости предприятия. И, как вы понимаете, ни одно СМИ не упустит шанса «потанцевать на ваших костях», особенно, если вы еще «живы». Время у нас такое - «падающего толкни!». При этом муссируется три основных вопроса:
1. Что стряслось?
2. Кто повинен?
3. Что вы намереваетесь делать?
Ответы на вопросы «что стряслось» и «кто повинен» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей трансформации была сведена к нулю. Правильная трактовка информации естественным образом подводит к ответу на третий вопрос.
PR-специалисты (как отдел в компании, так и специализированное агентство) могут сыграть важную роль в выяснении причин кризиса и, конечно, в успешном его преодолении грамотно использовав антикризисный PR. Когда в действие вступает план восстановления имиджа, то при удачном стечении обстоятельств и разумной работе это может принести не только положительные результаты, но еще более упрочить стабильность и доверие к PR-объекту в обществе.
Посему уделим некоторое время стратегиям антикризисного пиара.
Стратегии антикризисного PR
Итак, по всей видимости, причина кризиса уже определена, и даны ответы на первые два вопроса из трех необходимых. А следовательно, предстоит ответить на третий, сакраментальный: «Что делать?» Самое главное - надо знать стратегии, с помощью которых можно «сохранить лицо» в создавшейся ситуации. Это может быть демонстрация сожаления, игнорирование, контратака и др. Выбор следует делать взвешенно, ибо от правильно выбранной стратегии зачастую зависит спасение репутации компании. Ниже изложены несколько весьма эффективных стратегий, которые использовались PR-агентствами для спасения репутации известных компаний.
Игнорируем
То есть, ничего не объясняйте и не извиняйтесь.
Так поступила фирма «Норд», когда покупатели столкнулись с проблемами (случайными, с точки зрения компании) в одной из первых версий двухкамерных холодильников «Норд». И настоящей проблемой оказались многочисленные обращения к изготовителю за помощью и содействием. Поначалу покупатели вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что сложности действительно имеются, но причина не в самих холодильниках, а в перепаде напряжения в сети (приводилось еще несколько причин). И все же «Норд» принялся проводить акцию выборочных замен. В конце концов, вопрос замен разрешился, холодильники меняли беспрепятственно. Таким образом, коммуникационная стратегия компании «Норд» (сначала «игнорируем», затем «упрек в сторону, сокрытие, отрицание» и, наконец, «не падать духом») воссоздавала лицо руководителя «Норда» и общую корпоративную культуру.
Не высовываемся
Этот подход предполагает говорить как можно меньше, вести себя как можно тише, ждать и верить, что внимание СМИ переключится на что-то другое. Еще один ход этой стратегии антикризисного PR может состоять в том, чтобы обратиться к «третейскому судье», то есть привлечь третьих лиц для установления степени вины в создавшейся ситуации, например, организовать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. Главное, обойтись без комментариев. Чем меньше компания будет попадаться на глаза в связи с кризисом, тем меньший урон будет нанесен ее репутации. Однако, если кризис связан с более тяжелыми последствиями, и журналисты принимаются за тему человеческого фактора, тогда фирма оказывается чувствительной к негативу в СМИ, особенно, когда пострадавшие начнут обращаться за возмещением ущерба. Кроме того, апеллировать к независимому эксперту следует, только если вы уверены в позитивном отзыве (отчете о результатах расследования). В противном случае средства массовой информации могут снова подвергнуть фирму критике за ее вину в возникновении кризиса и призвать компанию публично заявить о размерах компенсаций, потребовать публичного самобичевания и прочих неприятных вещей.
Под защитой закона
Антикризисный PR в данном случае порой применяется, когда фирма сталкивается с агрессивно настроенными сторонними лицами. Особенно применим этот метод при утечке важной секретной информации. Юристы на предприятии для того и нужны (ну, конечно, не только для этого, но такие действия делают их драгоценными работниками), чтобы добиваться судебных запретов на те или иные действия журналистов или прочих недоброжелателей - например, на публикацию в СМИ материалов, которые могут оказать отрицательное воздействие на бизнес.
Обвиняем, угрожаем, открещиваемся
Данная стратегия антикризисного PR не без степени риска, и уж тем более не без агрессии, но приносит порой поразительные результаты. Проясним ситуацию.
Предположим, вашу компанию (или фирму-заказчика) обвинили в чем-то, при этом ситуация получила широкую огласку и грозит выйти из-под вашего контроля. Что вы делаете?
Во-первых, громогласно отрицаете все обвинения, обличая, в свою очередь, в грязных намерениях своих недругов или государственные службы, в лице которых можно усмотреть временного врага.
Во-вторых, предпринимаете ход «бросить перчатку» - открытый вызов недругу. Это может быть исковое заявление в суд (процесс должен быть широко освещен в прессе), пикеты в людных местах (возле офиса «врага», у зданий государственных служб, на центральной площади города и пр.). Можно пригласить противника на дебаты по телевидению, при этом «вызов» нужно делать за день-два до предполагаемой телепрограммы, чтобы соперник не успел как следует подготовиться. Он может и не прийти, уклониться от дебатов, и тогда телевизионное время вы занимаете обличительной речью в прямом эфире, делая упор на то, что струсивший недруг своим отсутствием подтвердил беспочвенность грязных наветов.
Как правило, на этом этапе происходит «чудо» - такое наступление заставляет людей колебаться и сомневаться в истинности любых фактов. Кроме того, это ставит обвиняющую сторону перед необходимостью умерить пыл. Тем не менее, в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кого вы нарекли своим врагом, останется обида, а репутацию фирмы придется подправлять. Но это ничто по сравнению с последствиями, которые могут возникнуть, если обвинения достаточно веские.
Найти другого виновника
Часто в возникновении кризисной ситуации играют роковую роль деяния других людей, компаний или местных властей. А значит, и PR должен быть соответствующим, желательно с указанием фамилий, фактов, реальных причин и виновников кризиса. Например, компания выступает со следующими заявлениями: «Истинно причиной кризиса послужили действия таких-то граждан (или организаций), не имеющих никакого касательства к компании». Или: «Именно жертвы инцидента повинны в том, что очутились в ситуации, вследствие которой они пострадали». Риск применения данной стратегии заключается в том, что она часто порождает бурную реакцию противоположной стороны. К тому же, если обвинения выдвинуты бездоказательные, то огласка подлинных фактов может подорвать доверие к компании.
Обезоружим противника
Если противник и его секреты вам известны, используйте их, защищая свою точку зрения, опровергайте обвинения и выдвигайте свои. Кстати, многие крупные корпорации с успехом используют эту методику, особенно если кризис приобретает затяжной характер.
Этот бизнес опасен!
Многие отрасли потенциально опасны, с этим не поспоришь. А следовательно, по закону «больших чисел», аварии неизбежны. Конечно, последствия такого вида кризисов отрицательно сказываются и на репутации прочих, сходных профессий и предприятий. Например, авария на Чернобыльской АЭС кардинально подорвала репутацию всей ядерной энергетики СССР. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez» повлекло за собой снижение рейтинга доверия к нефтяным компаниям, сколь бы серьезные профилактические меры ими ни предпринимались.
Часто для воплощения в жизнь этой стратегии нужно обратиться за поддержкой к отраслевому союзу, государственному ведомству, авторитетному ученому или иным известным личностям, которые рассказали бы о рисках, связанных с производством, попросили бы общество морально поддержать компанию в трудную для нее минуту.
«Нам просто не повезло»
Случай, роковое стечение обстоятельств или невезение - часто о таких факторах забывают. Эта методика призвана напомнить обществу о фатуме, роке, вещах, которые имеют место быть и на которые человек, в принципе, повлиять не может. Например, произошедшее в 2006 году крушение авиалайнера под Донецком объясняют не столько человеческим фактором, сколько крайне неблагоприятными погодными условиями. Компания «Ленинградские авиалинии» привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов причиной катастрофы названы экстремальные погодные условия.
При таких ситуациях можно привести примеры аналогичных случаев, произошедших в отрасли, в сфере деятельности другой компании или регионе. Нужно убеждать людей, что есть сферы деятельности, без которых общество не в состоянии обойтись, даже при высокой степени риска.
Жертвоприношение
Публичное увольнение премьер-министров, суд над единственным виновным (!) во взрыве газа, в результате которого обрушился дом и погибли люди, - примеров данной стратегии множество. Суть: находится один «злодей», на которого списываются все грехи, что спасает репутацию заинтересованным лицам.
Кредит доверия
Антикризисный PR в этом случае проходит примерно следующим образом. Руководитель предприятия «при всем честном народе» принимает на себя весь груз ответственности за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это заявление, в отдельных случаях, сопровождается отставкой руководителя. Данную стратегию нередко используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. «Высота» поста человека, который берет на себя ответственность за проблемы, напрямую зависит от масштабов кризиса. Толпе так часто нужна жертва! Собственно, 8 отставок правительств из 10 происходят именно исходя из принципов этого метода.
На больших предприятиях практикуется следующее: руководитель не в курсе «мелочей», он не может отвечать за работу или, наоборот, бездеятельность людей, не подчиняющихся ему прямо. А тогда с руководителя и взятки гладки. И тогда (см. выше) стратегия - «Найти другого виновника». Руководитель же демонстрирует крайнюю озабоченность создавшимся положением и гарантирует, что будут произведены необходимые реформации, «только дайте нам еще один шанс!»
Все перечисленные стратегии не устраняют причину кризиса, но, собственно, не было и намерений говорить об этом. Задача антикризисного PR - минимизировать потери, возникающие как следствие кризиса, и помочь компании справляться с временными неурядицами без сопровождающих ситуацию «улю-лю».
И, конечно же, приведенные стратегии не представляют собой исчерпывающий список. Это всего лишь полуфабрикаты, и от вас зависит, что вы изобретете посредством них. Кроме того, вы должны сформировать антикризисную команду, изолировать кризис и ограничить его масштабы, разработать политику выхода из кризиса и проделать еще массу вещей. Но для информационной политики полезно провести подробный инструктаж для группы PR-поддержки или официального представителя компании, которые смогут (и должны!) обеспечить сочувственное отношение общественности и СМИ к вашим проблемам.
Пресс-служба терпящей бедствие авиакомпании «ВИМ-Авиа» продолжает упражняться в том, как не нужно общаться со СМИ в кризисной ситуации. Мы же в тем временем расскажем о том, как общаться нужно. Итак, 6 правил антикризисного PR.
Еще пресс-секретарь президента США Картера Джоди Пауэлл говорил: «Плохие новости во многом схожи с рыбой — они не становятся лучше со временем». Еще хуже они станут, если постоянно «раскачивать лодку» не в том направлении и собственноручно плодить негатив вокруг не только компании, но и сотрудников, отвечающих за коммуникации. На этом поприще пресс-служба «ВИМ-Авиа», похоже, не знает себе равных.
Pressfeed уже рассказывал о том, как грамотно выстроить кризисную коммуникацию на примере столкнувшейся с допинг-скандалом Марии Шараповой.
Дополним 6 уроков антикризисного PR от Шараповой еще 6 правилами, которые помогут вашей компании не превратиться в «мальчика для битья» в сложной ситуации.
1. Реакция на запросы СМИ должна быть моментальной
У западных специалистов по есть такой постулат: если в течение шести часов после появления негативных новостей о компании она не сделала встречных заявлений, ее репутация для рынка мертва.
Хрестоматийный пример того, как делать не нужно, вошел во все учебники по PR и касался катастрофы у берегов Аляски танкера с нефтью, принадлежащего нефтяной компании Еххоn. Глава компании дал свою оценку случившемуся лишь через неделю. Как говорили тогда специалисты:
Авария зацементировала имя Exxon во вневременном зале позора PR.
Они проиграли битву в первые 48 часов».
А вот другая история, тоже классика жанра, но со знаком «плюс». Компания PepsiCo столкнулась с грандиозным скандалом, поставившим под удар ее репутацию, когда американские потребители один за другим начали обнаруживать в банках с диетической «Пепси» шприцы. Ситуация широко освещалась на национальных телеканалах, а FDA (Управление по контролю за продуктами и лекарствами) порекомендовала покупателям перед употреблением переливать напиток в стаканы.
Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили в общей сложности на 2 тыс. звонков, поступивших от журналистов, а 23 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев в это же время отвечали на тысячи звонков от потребителей. В результате панику удалось довольно быстро остановить. И уже в следующем году продажи Pepsi стали самыми высокими за предшествовавшие скандалу пять лет.
Эта история наглядно иллюстрирует, как важно действовать без промедления и не допустить создания информационного вакуума, который быстро заполнится слухами и домыслами конкурентов.
2. Изложите версию событий первым
Если вас опередят СМИ или конкуренты, то останется лишь отвечать на обвинения и оправдываться.
Неплохо выступила в свое время сеть магазинов «ВкусВилл». Когда в Facebook покупатель разместил пост с фото таракана в твороге, купленном в магазине сети, «ВкусВилл» связался с автором поста и предложил в качестве извинений начислить 1000 баллов на бонусную карту, а также организовать экскурсию на фабрику по производству творога. Покупатель в ответ потребовал в качестве компенсации 50 тыс. рублей.
«ВкусВилл» незамедлительно выложил эту историю на своей странице в Facebook , тем самым показав потребителям, что речь на самом деле не в тараканах в твороге, а о потребительском экстремизме и вымогательстве.
3. Станьте главным источником новостей
В сложные для компании времена поток информации, от нее исходящий, должен быть практически неиссякаемым. Даже если нет изменений или новости негативные — рассказывайте об этом журналистам. Это повысит доверие к компании, как к источнику информации, и вызовет к ней симпатии.
А на фразу «без комментариев» в кризисной ситуации должно быть наложено табу.
4. Будьте доступны в любое время, включая нерабочее
5. Назначьте одного человека представителем компании на время кризиса
Этот человек должен представлять официальную позицию компании. Если же таких сотрудников несколько, важно чтобы они действовали согласованно. Нельзя допустить, чтобы комментарии, которые эти люди будут давать СМИ, противоречили друг другу.
Кстати, в упомянутой выше истории про PepsiCo компания дважды в день рассылала по 400 своим заводам информацию о том, как общаться с потребителями в случае возникновения жалоб. Таким образом, практически каждый сотрудник знал, какова официальная позиция компании и как себя вести.
Антикризисный PR (кризисный PR, кризис-менеджмент, управление в кризисных ситуациях)
–
специальная технология коммуникационного менеджмента, направленная на сохранение паблицитного капитала организации или личности, который разрушается вследствие кризиса.
Кризис
– событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются действиями организации.
Основные характеристики кризиса :
- Внезапность
- Информационный голод
- Обострение ситуации. Компания не успевает реагировать на всех "фронтах" кризиса.
- Потеря регулирования информации
- Пристальное внимание внешних аудиторий – СМИ, целевая аудитория, законодательные органы
- Утрата способности свободно действовать – компания ощущает нависшую угрозу и чрезмерное внимание к своим проблемам; организация начинает воспринимать всех как недоброжелателей.
- Паника
3 составляющие кризиса :
Фактор риска существования организации
Нехватка времени: все действия должны осуществляться быстро и оперативно
Состояние напряжения у людей, отвечающих за управление кризисом и ищущих пути выхода из этой ситуации.
Характерно : неполная определенность причин, рез-тов,путей разрешения, необходимость быстрого принятия решения.
Существует достаточно много классификаций кризисов, в которых авторы акцентируют внимание на более важных с их точки зрения составляющих кризисных ситуаций. Выборочно рассмотрим некоторые из них.
Классификация кризисов
:
1) Сэм Блэк
Известное неизвестное, под которым понимается: известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда;
Неизвестное неизвестное, это катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить.
2) Американская «библия»
Внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Пр: крушение самолета, землетрясение.
Возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Пр: неудовлет-ть работой сотрудников.
Постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Пр: слухи.
3) Отто Лербингер
Технологические кризисы, например Чернобыль;
Конфронтационные кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продукции;
Кризисы злонамеренного поведения типа размещения террористами бомб в жилых кварталах;
Кризисы менеджмента, когда группы внутри организации работают недостаточно эффективно;
Кризисы, включающие другие угрозы организации.
В своем развитии кризис проходит несколько стадий жизненного цикла : созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание.
Для характеристики стадии зрелости кризиса некоторые авторы используют так называемый «банановый показатель»: зелёный (незрелый) – новые проблемы; желтый – существующий и продолжающийся определенный период, «зрелый» кризис; коричневый – застарелый, заплесневелый, затухающий кризис.
Вообще, компания должна заранее готовиться не только к предстоящему кризису (если очевидно его наступление), но и в целом к возможным кризисным ситуациям
Предварительная подготовка к возможному кризису:
1) Определение возможных кризисов - найти наиболее слабые места в компании, которые более уязвмы для кризиса;
2) Формирование антикризисной команды менеджеров;
3) Заранее разработать примерные антикризисные программы - составить набор возможных вопросов и вероятных ответов на них по всем возможным кризисным ситуациям;
4) Определить две главные задачи, которые необходимо будет решить в первые часы кризиса.
От умения организации выходить из кризиса, зависят репутация и имидж компании на ближайшие годы. Кризисная ситуация является очень показательной и для широкой общественности - очень часто люди оценивают компанию, исходя из ее действий во время кризиса.
Шаги по преодолению кризиса:
Загрузка...
