Влияние лидера - это не единственный фактор, в связи с которым можно было бы измерить роль хариэматической власти. Вебер делает вывод, что хариэматическая власть появляется тогда, когда общество переживает серьезный кризис, поражающий всю его структуру, когда граждане перестают выражать согласие и признавать институты. Отсюда вытекает основное различие между харизматической властью и двумя другими формами власти. Традиционная и «законно-рациональная» власти, так сказать, «нормальны», они имеют место в стабильных ситуациях. Хариэматическая власть может быть только в исключительном случае разлома (либо когда новые институты власти еще не окрепли). Выяснить, насколько подобные ситуации действительно редки - это дело эмпирического анализа. Однако они исключительны (с точки зрения Вебера и, видимо, многих других обществоведов) в том смысле, что ломка институтов не может продолжаться долго, не угрожая существованию государства, как независимого целого.
Однако кризис - это необходимое, но недостаточное условие для появления харизматического лидера. Более того, вряд ли можно утверждать, что присутствие харизматического лидера есть показатель того, что кризис достиг точки разлома и что бедственное положение граждан стало всеохватывающим. В действительности, нет никаких четких указаний на то, какие условия могут привести к появлению харизматического лидера, кроме того, что институты должны быть доведены до состояния ломки. А лидеры, которые представляются гражданам «харизматическими», обладающими способностью спасти их от бед и несчастий, могут появиться, а могут и не появиться. Имеющиеся данные говорят, что зависимость между кризисом и появлением харизматического лидера очень невелика. С другой стороны, имеется много примеров лидеров с «неполным харизматическим статусом», которые, тем не менее, сыграли важную роль в развитии своих стран.
Таким образом, можно сделать вывод, что понятие «харизматнческой власти», как тесно связанное с «божественной» мощью или «сверхчеловеческими» качествами, не является удобным и практичным инструментом, с помощью которого можно было бы описать и проанализировать политическое развитие даже в обществах, переживающих кризис Конечно, совершенно ясно, что личное влияние играет свою роль, обеспечивая лидеру популярность, побуждая граждан следовать за ним во многих ситуациях. Именно потому, что в анализе Вебера роль лидера связана исключительно с кризисами, она основывается на исключительных, сверхчеловеческих качествах. Однако это делает весь подход слишком жестким и слишком узким. Не рассматривая персонализацию власти как общин феномен, а сосредоточивая внимание целиком на исключительных качествах, требующихся в периоды кризиса, Вебер не дает никакой ориентации относительно того, когда связь лидера и последователей ослабевает, когда она носит интеллектуальный и рациональный, а не эмоциональный характер. Хотя Вебер и допускает возможность постепенного ослабевания связи между лидером и последователями, он не очень помогает в понимании того, какими могли бы быть смешанные формы власти. Впрочем, такая помощь и не может быть оказана, поскольку изучается только та роль, которую лидеры играют в преодолении исключительных периодов в жизни общества.
Тем не менее, идея харизматической власти очень важна Она помогает сфокусировать внимание на том факте, что общество или режим могут явно зависеть от прямой связи между последователями и лидерами.
Другая роль лидеров, гораздо более распространенная, имеющая важное значение почти во всех странах, почти во все времена, связана с «деланием политики», и её Вебер не анализирует. Он концентрируется на кризисах и рассматривает личную роль лидеров только в периоды кризисов. Вот почему его схема, во многом полезная и продвинувшая анализ лидерства далеко вперед по сравнению с теоретиками-классиками, страдает одним фундаментальным недостатком. Вебер упорно сводит роль лидеров к кризисным ситуациям, отказываясь распространить понятие харизмы на многие другие виды и уровни популярности. Это сделали его последователи, о чем свидетельствует расширенное толкование харизмы в изданной после Вебера литературе.
Аннотация: Статья посвящена раскрытию специфики проявления лидерства в период экономического кризиса. Лидерство рассматривается, как инструмент управления, особый тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании качеств человека и различных источников власти, направленный на побуждение людей к
достижению общих целей. В статье экономический кризис представлен ситуацией особой проверки для руководителя и сотрудников компании; описаны черты, присущие любому лидеру, а также характеристики, которые востребованы от лидеров в период экономического кризиса.
Ключевые слова: Лидерство, эффективное руководство, достижение целей организации, способность влиять на окружающих, кризис, открытость и честность руководителя, инновационные решения, эмоционально зрелые лидеры, поиск возможностей и выхода из трудного положения, стремление укрепить позиции компании.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой, лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или компанией своих целей . Лидер способен создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
Управление представляет собой деятельность по координации действий людей для достижения целей организации, включающую планирование, организацию, мотивированию и контроль действий людей . Стиль управленческой деятельности напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других - допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае руководитель должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам, а также гибко варьировать свое поведение. Иными словами, гибкий стиль управления - орудие в руках руководителя организации. Такой человек должен обладать определенными качествами, которые в разных ситуациях различны, благодаря чему, он может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:
1. Искусство быть равным (установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми).
2. Искусство быть лидером (способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью).
3. Искусство разрешать конфликты (способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом).
4. Искусство обрабатывать информацию (способность построить систему коммуникаций в компании, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать).
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения (способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны).
6. Искусство распределять ресурсы в организации (способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов).
7. Дар предпринимателя (способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации).
8. Искусство самоанализа (способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию) .
Сила лидера заключается в способности создать для широкого окружения яркий и положительно мотивирующий образ будущего, внушить уверенность в преобладании выгод над рисками и трудностями, связанными с совместным движением к этому будущему. Для этого лидеру необходимы дар предвидения, интуиции, аналитические и коммуникативные способности, запас энергии, которая обрушится на окружающих. Особенно ярко все эти качества проявляются у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг.
Учитывая выше изложенное, предлагаем рассматривать лидерство как инструмент управления или специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных качеств человека и источников власти, направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Ни для кого не секрет, что истинная суть вещей и людей познается в кризисной ситуации. Кризис - событие, которое может негативным образом отразиться как на деятельности компании, так и всей отрасли. Экономические кризисы составляют особую группу кризисных ситуаций, которую можно отнести к кризисам развивающимся (как, например, дефолт 1998 г. в России). В экономике происходит «переоценка ценностей», изменение пропорций между секторами, отраслями, предприятиями, работниками. Такие кризисы могут назревать в течение длительного времени, но происходить неожиданно, не оставляя организациям времени на подготовку, исследования и планирование. Экономические кризисы носят системный характер: они подрывают экономическую устойчивость компаний как создателей ценностей и благ для общества, что, в свою очередь, формирует угрозу для благосостояния многочисленных контрагентов компаний и общества в целом. Одновременно с экономическим кризисом развивается кризис доверия между контрагентами, усиливается боязнь неплатежей, растет число банкротств.
Экономический кризис является для руководителей и сотрудников своеобразной проверкой. В трудные времена компания демонстрирует, насколько она соответствует тем ценностям, которые декларирует, является ли она тем, о чем заявляет. В кризис выясняется, кто в компании работает, а кто создает видимость бурной деятельности. Среди компаний на рынке тоже становится понятно, какие компании действительно понимают, что они несут своему потребителю и целому миру в их лице, а какие - нет. Те компании, которым не на что опереться внутри себя, нет реальной, а не наскоро сфабрикованной напоказ миссии и ценностей, сходят с рынка. Именно поэтому работа управляющего компанией в период кризиса представляет собой долговременную деятельность, обеспечивающую не только выживание компании, но и ее серьезную модернизацию. В кризис требуется то же, что и в период подъема - эффективное руководство, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения.
Кроме того, кризис усложняет ситуацию за счет психологического состояния людей - как подчиненных, так и руководителей. Находящиеся в состоянии вызванного кризисом стресса, сотрудники испытывают большую потребность в лидерстве, чем в ситуации стабильности или роста компании. Сотрудники готовы пожертвовать существенной частью своей свободы и независимости в обмен на то, что дает лидер - веру в будущее, направление движения, инструменты достижения цели. Многие руководители не в состоянии не только «добавить» лидерства, но и сохранить руководство на прежнем уровне. Руководители бегут от лидерства в кризис, потому что как сотрудники, они попадают в состояние стресса. Кризис резко изменяет мир, в котором они жили, привычные ментальные модели и управленческие приемы перестают работать, уровень неопределенности стремительно повышается - все это вызывает стресс даже у зрелых уверенных в себе менеджеров.
Для того чтобы быть эффективным в период кризиса, лидер должен обладать спокойствием, иметь эмоциональный и интеллектуальный баланс, «обрести зрение» в возникшей ситуации. Если же этого не происходит, то он начинает имитировать действия других, изображать бурную деятельность или бездействие, думая, что никакого кризиса на самом деле нет, а есть некоторые временные трудности. Компании объявляют о сокращении численности, остановке инвестиционных проектов, закрывают вакансии, отменяют программы развития. Руководители работают без выходных, проводят все время совещания, но при этом ничего не меняют в своей бизнес-модели или в тех услугах, которые они предлагают рынку.
В период кризиса эффективны те руководители, которые могут соединить внимание к бизнесу с вниманием к людям, участвующим в нем. В это время особую значимость приобретают открытость и честность руководителя. Эти качества обеспечат ему доверие сотрудников. Например, в период кризиса у сотрудников встает остро вопрос с увольнением. Если руководство будет замалчивать информацию, то сотрудники, охваченные страхом за свое будущее, будут не результативно работать, а ловить «икру информации». Поэтому, для руководителя важно выстроить нисходящие сверху цели: поставить конкретные задачи; познакомить с практикой работы; разъяснить смысл работы; оценить качество работы подчиненных; предоставить идеологическую информацию, чтобы облегчить восприятие целей. Ведь если сотрудники понимают, почему изменилось содержание работы и как это связано с планами компании, они лучше делают сое дело. Если же такая информация не поступает, то ее изготавливают на местах и порождаются слухи и напряженность.
Кризис – это время новых идей. Именно в кризис важна способность лидеров мыслить нестандартно и искать новые пути решения проблемы. Люди с концептуальным мышлением видят то, что другим недоступно. Они видят закономерности в данных, которые на первый взгляд выглядят разрозненными, или замечают то, что могут упустить из виду люди с аналитическим складом ума. Такие сотрудники необходимы в период кризиса, так как они способны найти новые, неожиданные возможности для бизнеса. Ярким примером личности с выраженным концептуальным мышлением является Дейв Новак, который считал, что компания Pizza Hut может быть чем-то большим, чем просто сетью ресторанов с красными крышами. Он понимал, что компания фактически занимается продажей пиццы, и развернул все варианты реализации этого продукта в дополнение к уже существующему. Новая модель бизнеса подразумевала доставку пиццы на дом, удобно расположенные киоски по продаже пиццы и, конечно же, знаменитые рестораны.
Таким образом, для руководства компании в кризисный период необходимы эмоционально зрелые лидеры – уверенные в себе личности, не боящиеся сложных ситуаций и задач, они не паникуют и не делают поспешных выводов. Такие люди будут искать возможности и выход из трудного положения, а также стремиться укрепить позиции компании. Лидер в период кризиса это не энтузиаст, который умеет сократить затраты, и не аналитик, оперирующий цифрами, а человек, умеющий найти решение проблем и новые возможности в условиях экономического кризиса.
Учитывая выше изложенное, обозначим основные характеристики, которыми присущи лидеру в период экономического кризиса. Во-первых, он излучает оптимизм, то есть искреннюю веру в способность компании не просто преодолеть кризис за счет собственных сил, а выйти из него успешнее других. Эта вера основывается на переосмыслении среды, целей компании, ее бизнес-модели, которое лидер уже провел или активно проводит, вовлекая других и рассказывая о результатах всей организации.
Во-вторых, лидер демонстрирует умение поставить себя на место другого человека, почувствовать так, как чувствует он. Смело говорит о проблемах подчиненных, сопереживает и делится своими тревогами и переживаниями.
В-третьих, лидер демонстрирует сочетание гибкости, адаптивности и стратегичности. Эффективные лидеры очень внимательны к внешней среде, интерпретируют приходящие из нее сигналы, активно ищут обратную связь, на основе анализа новой информации принимают решения и корректируют действия компании.
В-четвертых, лидер не только создаёт психологический комфорт для последователей, но и предоставляет им инструменты и механизмы работы в новых условиях. Он не забывает о своей главной роли - создании более совершенной компании. С ограниченными ресурсами и возможностями, лидер развивает сотрудников, совершенствует процессы и организационные компетенции, чтобы, совершить очередной рывок к вершине.
Кризис не сможет помешать достичь цели, если эта цель есть, она ясна, понятна, достижима, и вы точно знаете, что она необходима компании. Кризис может изменить первоначальные планы. Но стратегический план и цели не изменились. Кризис меняет только тактику, стратегия остается неизменной. Для того чтобы выжить, нужно менять тактические приемы, искать инновационные решения, принимаемые решения должны реализовываться быстрее, чем в обычные времена, нужно реагировать и действовать быстро.
В период экономического кризиса от руководства компании требуется эффективное управление, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения. Но еще нужно уметь доверять тем, с кем работаешь вместе, иначе реализовать не удастся, важно создать команду единомышленников, которые бы разделяли идею бизнеса. Именно поэтому для руководства компании в кризисный период необходимы эмоционально зрелые лидеры, не боящиеся сложных ситуаций и задач, они не паникуют и не делают поспешных выводов. Такие лидеры будут искать возможности и выход из трудного положения, а также стремиться укрепить позиции компании.
Список литературы
1. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. – Москва: Высш. Школа, 2002.
2. Полукаратов В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаратов. – 2-е изд., перераб. – Москва: КНОРУС, 2008.
3. Самыгин С. И. Психология управления для студентов вузов / С. И. Самыгин, Т. Г. Никуленко. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.
4. Швец Л. Г. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. Экспресс-справочник для студентов вузов. Изд. 3-е, перераб. И дополн. – Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2007.
В силу неразвитости и низкой эффективности систем управления в большинстве российских компаний лидерство является обязательным инструментом управления. Руководители, не имеющие лидерского потенциала, не в состоянии справляться со всем объемом задач, стоящих перед ними и их коллективами. Однако результативность лидерства и формы его проявления нередко разочаровывают все заинтересованные стороны. Традиционные подходы к лидерству практически несовместимы с требованиями развития на современном этапе. Несмотря на очевидную и неоспоримую важность участия лидеров в управлении современной организацией, мы наблюдаем кризис лидерства в государственных органах Российской Федерации. Это, прежде всего, кризис веры в себя, свой коллектив, в достижимость целей, во власть и ее институты и т.д. Этот кризис, по сути, является проявлением глубинного конфликта между ценностями информационного общества, включающим в себя идеалы равного отношения ко всем членам общества, равные права и возможности, и реалиями, которые предполагают бюрократизм, приспособленчество, карьерный рост, не обусловленный профессиональными заслугами и т.д.
За последние два десятка лет в России и в мире произошли грандиозные изменения, которые оказали существенное влияние на условия жизнедеятельности и которые предполагают соответствующие изменения в сознании и поведении человека, включая его трудовое поведение и ценностные ориентации в отношении работы.
В этом смысле система ценностей россиян в последние годы значительно видоизменилась: девальвировались такие ценности, как общественная собственность, коллективизм, альтруизм, укрепились позиции частной собственности, материальной выгоды, независимости и индивидуализма. Однако в большинстве своем россияне пока не являются носителями ценностей рыночной экономики и экономики знаний, для которых особенно характерны результативность, качество, непрерывное развитие, инициативность и персональная ответственность. Это логично и предсказуемо, поскольку внутренние изменения происходят не так стремительно. Огромное число наших соотечественников находится в состоянии когнитивного диссонанса, устранить который невозможно без поддержки лидеров. Российские лидеры в большинстве своем эту задачу решить не могут.
Кризис лидерства обусловлен рядом причин. Перечислим наиболее значимые.
- - Большинство российских лидеров отличаются тем, что их ценностные ориентиры и паттерное поведение носят противоречивый и непоследовательный характер. Это мешает эффективному управлению и расслабляет персонал. Так, нередки случаи, когда руководители высшего звена под давлением внешней среды внедряют инструменты социальной ответственности и деловой этики, а в неформальной обстановке не скрывают своей убежденности в том, что нет различий между бизнесом и воровством.
- - стремительный необоснованный карьерный рост и обогащение некоторых чиновников, происходящие в атмосфере вседозволенности, сформировали устойчивый стереотип о наличии «особых правил для чиновников». Это нивелирует сам институт лидерства и девальвирует базовые ценности (честность, открытость, уважение, доверие). Авторитарные традиции в наш информационный век не позволяют эффективно управлять организациями и демотивируют высококлассных специалистов, которые весьма чувствительны к стилю управления и своей роли в действующей системе принятия решений. Падение авторитета традиционных лидеров, которым нечего предложить персоналу и которые требуют беспрекословного подчинения, является все более очевидным индикатором кризиса лидерства.
- - Управление персоналом большинства государственных учреждений скорее декларирует идеи развития персонала, чем реально направлено на развитие специалистов, в первую очередь лидеров. Даже чисто символические программы на развитие лидеров есть не во всех учреждениях.
Таким образом, кризис лидерства крайне негативно сказывается на эффективности функционирования российских органов власти.
Система отбора в государственном секторе, которая сформировалась в нашей стране, затрудняет возможность поступления на работу в государственный сектор самостоятельным ярким личностям. Она стала либо бюрократической (назначение), либо коррупционной (плати деньги и займешь должность). В итоге это приводит к формальному подходу к должностным обязанностям. Лидеров нет, есть только назначенцы. Конечно, это создает некую стабильность.
Однако это приводит к тому, что потенциальные лидеры уходят из государственного сектора в другую сферу деятельности (например, в бизнес) и тем самым ослабляют своим отсутствием государственный сектор. Или, что особенно опасно для существующей власти, уходят в оппозицию. Многие из тех, кто ушел из государственного сектора в бизнес, разочаровавшись в государственных структурах, финансируют оппозиционные движения. Все это вместе может создать довольно неустойчивую ситуацию в стране, ухудшая и без того сложную обстановку.
Ключевой задачей развития государственного сектора в настоящий момент является создание системы отбора и условий продвижения в государственный сектор талантливых лидеров с твердым и гуманным стержнем, способных к ярким решениям и конкурентной борьбе.
Модернизация российской экономики и развитие конкурентных преимуществ российских учреждений напрямую зависят от способности государственных лидеров осознать имеющиеся проблемы и разработать программы, направленные на их решение. Рассмотрим несколько взаимосвязанных путей выхода из кризиса лидерства.
- - Изменение лидеров. Управление изменениями может проводить только тот, кто сам меняется. Руководитель должен, прежде всего, оценить собственную состоятельность как лидера и разработать программу действий по самосовершенствованию, что зачастую является более сложным, чем внешнее стимулирование развития.
- - Совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Ключевыми аспектами этой деятельности являются внедрение управления по компетенциям (корпоративным, лидерским и профессиональным), которые служат связующим звеном всех подсистем управления (подбор, адаптация, оценка, мотивация, управление карьерой, обучение), привязка оплаты труда к результатам работы, автоматизация управления.
- - Реализация корпоративных программ по созданию и развитию человеческого капитала. Такие программы предусматривают внедрение новых принципов управления персоналом, постоянную заботу о репутации организации как работодателя, мониторинг показателей развития интеллектуального и человеческого капиталов, управление талантами и пр. Таким образом, мы видим потребность именно в вертикальном лидерстве.
- - Реализация корпоративных программ по управлению знаниями. Суть данных программ состоит в следующем:
- -- поступление в компанию знаний от руководства с целью создания корпоративной инновационной стратегии;
- -- управление интеллектуальным капиталом;
- -- формирование корпоративной базы знаний и ее расширение;
- -- создание архива знаний и координационных центров, занимающихся сбором, обработкой полезных знаний и способствующих обмену такими знаниями;
- -- многоуровневая поддержка носителей знаний;
- -- развитие методов и способов распространения полезных знаний в компании и за ее пределами.
- -- Совершенствование корпоративной культуры. В данном случае речь идет о последовательной культивации ценностей экономики знаний, поддержании атмосферы сотрудничества и свободы творчества, создании обучающей организации.
- -- Корпоративные программы развития лидеров. Такие программы должны обеспечить преемственность и развитие лидерских компетенций с учетом потребностей учреждений на основе современных подходов к обучению и развитию. Одной из причин неэффективной деятельности государственного сектора является неспособность обучаться и активно использовать в своей работе инновационные методы. В условиях современного развития каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование организации, а также заложить основу для повышения эффективности реализации ее функций. Создание этого «конвейера» -- непростая задача, ее решение предполагает наличие системы непрерывного обучения и развития лидеров, последовательную трансформацию работы с кадровым резервом в систему преемственности и управления талантами (рис. 6).
Рис.6
В настоящее время корпоративные программы развития талантливых лидеров представляют собой совокупность следующих взаимосвязанных элементов:
- - специальные корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;
- -профильные проекты (многофункциональные, региональные);
- -организационная и территориальная ротация талантов;
- - организация стажировок;
- - развитие наставничества, менторинга и коучинга;
- - внедрение оценки и обратной связи;
- -индивидуальный план профессионального и личностного развития.
Отметим, что ряд направлений уже задействованы в государственном секторе, например, ротация кадров, стажировки, наставничество. Однако, такие инструменты развития лидеров, как менторинг, коучинг, оценка и обратная связь, индивидуальный план профессионального и карьерного развития практически не используются, хотя и могут выступить эффективными средствами развития талантов в государственном секторе.
Теория вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.
Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.
Вертикальное лидерство расширяет картину мира и постоянно повышает уровень осознания, благодаря чему руководитель становится более внимательным и мудрым.
Вертикальное лидерство стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка).
В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:
- 1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;
- 2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;
- 3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.
Т. Базаров, д.п.н., профессор, МГУ им. М.В.Ломоносова
Два года назад, завершая курс «Психология менеджмента» для студентов 3-го курса факультета психологии МГУ, я обнаружил удивительное созвучие своим мыслям с подходом и исследованиями, которые описаны Уорреном Беннисом и Робертом Томасом в их замечательной книге «Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения». - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
В связи с обсуждаемой темой отмечу то, в чем мы с авторами совпали. Далее - не цитата, а мое понимание точки зрения авторов.
Существуют серьезные культурные различия между лидерством в прежние времена и сегодня. Старая парадигма лидерства, выраженная девизом «командуй и контролируй», явно устарела. Сегодня на смену приказам приходит понимание управления как совместного творчества и сотрудничества. Хаос - это та реальность, в которой приходится жить и творить современному лидеру, и умение жить в ней - необходимое условие лидерства в наше время. «Если вы не сбиты с толку, вам не понять, что происходит». В определенном смысле разница между старыми и новыми методами руководства - это разница между гольфом и серфингом. Нужно поймать волну постоянных изменений и удержаться на ней, даже если не видно ни берега, ни неба.
Ключ к успеху - в умении приспосабливаться (оценка ситуации и использование возможностей). Неприятности как испытание - в радость. «Опыт это не то, что происходит с человеком. Это то, как он поступает с тем, что с ним происходит» - Олдос Хаксли. В период постоянных перемен, когда вокруг «нависла» угроза увольнений, а сотрудники продолжают борьбу за рабочие места, стараясь проявить квалификацию и доказать свою преданность делу, каждому руководителю приходится оперативно принимать непростые решения и именно от этих решений во многом зависит успех организации.
Непосредственность реакции человека на внешние обстоятельства нередко вызывается внешним стимулом и «автоматической готовностью» субъекта ответить. Успешность ответа в данном случае зависит от «опыта» человека, доказавшего свою адекватность в прошлых позитивных результатах. А что делать в совершенно незнакомой ситуации, под которую нет готовых решений, а следовательно, не существует и «успешного» опыта? В этом случае на помощь приходит понятие «ситуационности» - как способности человека изучить, проанализировать новую для него ситуацию и действовать сообразно новым обстоятельствам. Благодаря этим действиям появляются новые знания и новый опыт.
Исходные постулаты ситуационного подхода к управлению людьми в условиях неопределенности основываются на уверенности, что обстоятельства, с которыми сталкивается современный менеджер, многообразны и неопределенны. Без анализа изменений и понимания контекста ситуации совершенно невозможно правильно управлять и рассчитывать на эффективность своих действий. Формулировка стратегии организации обычно включает перспективные действия в ситуации изменений, которые (действия) сами по себе являются не чем иным, как факторами изменений. Это в незначительной степени относится к ситуациям, требующим адаптации или реорганизации, поскольку в этих случаях организация изменяется в ответ на внешние воздействия. Однако в тех случаях, когда источник из менений находится внутри организации, стратегические действия в направлении интегративных и развивающих процессов становятся ключевыми.
ЧТО ДЕЛАТЬ ЛИДЕРУ?
Работать над системой стимулирования, где каждый сотрудник, особенно непосредственно влияющий на финансовый результат, будет понимать - от чего зависит его оценка и заработная плата. Задача: создать такую систему стимулирования и мотивации, благодаря которой сотрудники будут развиваться и искать внутренние ресурсы для повышения своей личной эффективности.
Воспитывать в своих сотрудниках здоровые амбиции и лояльность к компании, требовательность к своему профессионализму, ответственность за результат и в то же время уважение и поддержку друг друга. Со стороны лидера компании необходимы от крытость и самоотверженность в достижении общего результата.Сложившаяся ситуация - это уникальная возможность для расставания с неуспешными сотрудниками, которые есть в каждой компании. При этом необходимо усилить внимание ключевым сотрудникам организации, создавать для них наиболее благоприятные условия для работы и развития, включая наделение боль шей ответственностью.
Нельзя отказываться от программ развития персонала. Конечно, они должны изменить свой формат: ориентация на внутренних тренеров, практическая под готовка по критически значимым для бизнеса направлениям деятельности, применение дистанционных форм обучения. Необходимо поддерживать уровень преданности персонала, для чего следует развивать систему внутренней коммуникации. Сотрудники должны понимать, что происходит в компании и как реализуется антикризисная программа компании, а самое главное - принимать изменения, которые предпринимаются в период новых возможностей.
Важнейший аспект ситуационного подхода к изменениям - вовлечение людей в этот процесс. Дело не в том, как преодолеть сопротивление изменениям со стороны работников. Главный вопрос состоит в том, как создать условия для того, чтобы люди, работающие в организации, стали ключевым фактором проводимых изменений - их инициаторами, соавторами и реализаторами. Нет никаких сомнений, что только люди могут быть основным источником и ресурсом всех преобразований организации.
Современный кризисный менеджмент находится в поиске эффективных решений и постоянно меняется. Понимание возможностей и ограничений, имеющихся на сегодня концепций реализации организационных изменений, позволяет подходить к изменениям профессионально.
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Что касается позиции высшего управленческого персонала (по данным нашего исследования), то в условиях неопределенности они склонны придерживаться следующих правил:
- Не нарушать традиционную логику бизнеса (все свои решения и действия ориентировать на эффективность, мерилом которой является прибыль).
- Ни на мгновение не выпускать ситуацию из-под своего контроля. Постоянно «прорисовывать» контуры изменяющейся ситуации.
- Мгновенно реагировать на малейшие изменения существенных аспектов ситуации.
- Экспериментировать «на ходу», выстраивая очень короткую «петлю обратной связи» (иногда в виде «мысленного» эксперимента).
- Не делегировать и не передоверять решение любых вопросов, касающихся вашего бизнеса (от оперативных текущих до стратегических перспективных), никому.
Отсюда следует:
Провести анализ (аудит) бизнес-процессов, исключить действия и функции, которые не ведут к требуемым результатам, отказаться от излишней бюрократизации, изменить должностные инструкции.
Воплощать в жизнь стратегический план компании. Ввести систему ежемесячного, квартального планирования и оценки результатов по ключевым целям и показателям для каждого сотрудника.
Иметь в виду, что кризис-менеджер - это не столько руководитель, владеющий бизнес-технологиями, сколько лидер, способный воодушевить окружающих. Ему нужно быть в состоянии ежедневного создания вокруг себя позитивной обстановки и «атмосферы победы и успеха» в сложившейся ситуации. То есть в каждый момент времени этот человек отличается от всех других тем, что превращает неопределенность в возможности!
Увольнять сотрудников, демонстрирующих средние результаты. Перепрофилировать талантливых сотрудников в связи с закрытием некоторых проектов, упразднением функций и оптимизацией бизнес-процессов. Современная ситуация хорошая иллюстрация того, что ключ к успеху - в умении приспосабливаться. В основе этого умения - реальная оценка ситуации и использование скрытых возможностей.
В сущности, тема кризиса тесно связана с проблемой деятельности, поведения и состояний человека в ситуации неопределенности. Для психологии, как известно, эта тема не новая, можно даже сказать, что эта тема имеет «глубокие корни». Можно ли утверждать, что сегодня нам (методологически, концептуально, инструментально) недостает чего-то из того, что психология уже исследовала и предложила применительно к данной области.
Понятно, что вклад психологии в понимание особенностей человека в ситуации неопределенности и изменений невозможно обозреть в коротком комментарии. Однако попробуем сделать небольшой шаг, «оперевшись» на могучее плечо В. П. Зинченко. Для этого возьмем за основу фрагмент его статьи «Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция?» из сборника «Человек в ситуации неопределенности». - М., 2007. Начнем с цитаты, заслуживающей того, чтобы быть вынесенной в эпиграф: «Конец неопределенности, затухание, пусть и кажущихся нелепыми взаимодействий - это смерть а конец определенности, пусть и кажущейся сверхразумной, - есть начало новой жизни» (с. 20).
Изучены ли в психологии способы преодоления неопределенности? Если да, то, что заслужило статуса «быть описанным»? Начнем с варианта № 1. «Самый простой способ избавиться от неопределенности - постулировать определенность, даже - предопределенность. Это могут быть инстинкты, рефлексы (даже рефлекс цели и рефлекс свободы), судьба, сексуальные влечения, стремление к смерти и т. п.» (с. 21). Отсюда вижу два больших совета. Первый. «Если непонятно, что за поворотом, сам определи, что там. И действуй в соответствии с этим». Ассоциативно слышу созвучие с хорошо знакомым: «Плохое решение лучше, чем отсутствие решения». Второй. «Если непонятно, что за поворотом, то отдайся инстинктам, «зову» природы, чему-то, что находится «глубоко в тебе». Здесь слышу другое, но тоже хорошо знакомое: «Если не знаешь, что делать, отдайся воле Всевышнего!».
Вариант № 2. «…В организации поведения велико значение выбора… готовность к выбору» (с. 22). Конечно, данный способ поведения в ситуации неопределенности (не избавления, а, по-видимому, преодоления) намного сложнее. Хотя бы потому, что для описания его реализации автором привлекается множество психологических и не совсем психологических феноменов. Это и «базовое чувство доверия» к миру и к успешности своей активности (Э. Эриксон), и «постредактирование знамений» (В. Н. Топоров), и «постскриптум мысли» (И. Бродский).
Какие из этого советы? Во-первых, будь готов к выбору в равновероятных условиях. Т. е. будь готов сравнить и выбрать. Сам акт выбора важнее последующей рефлексии, поскольку результат этой самой рефлексии может быть интересен либо для формирования готовности к последующим выборам, либо для самотерапии (самооправдания).
Вариант № 3. «Видимо, главным «инструментом» преодоления неопределенности является смысл» (сс. 26-27). Вот здесь-то и становятся, по-видимому, актуальными рассуждения о разных парадигмах: оптимизм - пессимизм или романтизм - прагматизм. Что здесь может посоветовать психология? Неужели опять - «познай самого себя»? А если и так, то, в какой редакции на этот раз? А может быть, попытаться понять, в чем смысл происходящего? Осмыслить неопределенность? Наделить ее смыслами (своими собственными) или постичь ее смысл (если он у нее есть)?
Вариант № 4. «Более надежными средствами минимизации неопределенности являются принятие осмысленного решения и действие! Точнее, решимость действовать или воля к действию, порождающие свободное действие, поступок, «ответственное единство» мышления и поступка» (с. 31). Хорошо, но, что значит «свободное действие»? Прежде чем кому-то советовать быть «свободным», нужно понять, что означает эта самая свобода в ситуации неопределенности? Или по крайне мере обозначить определенные критерии или индикаторы, по которым твой собеседник мог бы выстроить собственный «маршрут понимания». С точки зрения осмысленного решения: исходить «из» чего? Основываться «на» чем? То есть если осмысленность моего решения основана на приписывании реальности своего собственного понимания, то и формировать свое собственное отношение я буду, скорее всего, на этой основе. Но ведь именно здесь скрывается причина, предшествующая моим реальным действиям и поступкам. Не является ли «решимость» категорией иррациональной, но не в смысле безумия, а в значении противостояния рациональному. А может, она-то и снимает пресловутое противоречие между аффектом и интеллектом? Но тогда совет психологии будет носить совсем уж эзотерический характер.
Свобода - это и есть моя внутренняя определенность в недосказанности, уникальное состояние, предшествующее однократному и точному (в пространственно-временном отношении) действию. Почему однократному? Потому что любой поступок, как и любое событие в жизни человека, как и сама его жизнь, единичны. Их никогда не было раньше и уже никогда не будет. Почему точному? Потому что другого случая совершить этот поступок у меня не будет.
Таким образом, психология советует лидеру, находящемуся в кризисе или ситуации неопределенности, следующее:
Как правило, большинство вновь созданных корпораций не имеет четко выраженной организационной структуры. Ее основатель (основатели) берут на себя подавляющее большинство управленческих функций. В российской действительности, как правило, на начальном этапе деятельности новой фирмы четко выделяется функция финансово-учетная (бухгалтер), что связано с условиями, определяемыми действующим законодательством. Отсутствие четко выраженной структуры вновь созданных корпораций объясняется следующими причинами:
* На начальном этапе функционирования нет финансовой возможности нанимать на работу узких функциональных специалистов высокой квалификации.
* Как правило, новый бизнес не требует четкого выделения определенных управленческих функций по причине небольших масштабов производства товаров, работ, услуг.
* Основатель (основатели) нового бизнеса в подавляющем большинстве случаев берут на себя ответственность за успех либо неудачу "своего" бизнеса и, следовательно, берут выполнение большинства функций на себя. Кроме того, существует и чисто психологическая боязнь основателей бизнеса доверить выполнение управленческих функций "чужим" людям - наемным работникам. Руководители еще не готовы осуществлять, пожалуй, важнейшую функцию высшего руководства любой организации - эффективное делегирование полномочий и ответственности.
* Сильно развиты прямые межличностные отношения, в том числе между руководителем и его подчиненными.
* Постоянно происходит прямое взаимодействие между сотрудниками всех уровней подчиненности.
Все сказанное выше, как правило, не относится к тем предприятиям, которые создаются на базе уже существующих структур.
Итак, как функционирует бизнес на стартовом этапе своего существования?
В условиях относительно небольших масштабов деятельности и количества совершаемых операций информация является доступной для любого сотрудника. Никакого жесткого фиксирования прав, обязанностей и ответственности за конкретным сотрудником не происходит. Даже наличие должностных инструкций на самом деле является неким формальным моментом. На практике сотрудники не выполняют свои формально закрепленные за ними должностные обязанности. Все делают все. Существует максимально возможная степень взаимозаменяемости сотрудников.
Каждый сотрудник имеет возможность в любой момент выйти на прямой контакт с любым из руководителей организации, в том числе и непосредственно на первого руководителя. Субординация если и есть, то выражается в достаточно мягкой форме и проявляется в большинстве случаев только при возникновении спорных либо конфликтных ситуаций.
При этом руководитель (он же - владелец либо один из совладельцев организации) принимает на себя функцию принятия окончательных решений, в том числе даже в тех достаточно специфических профессиональных областях, в которых компетентность данного руководителя является сомнительной. Конечно же, на ранних стадиях развития бизнеса потребность в сложных управленческих и финансовых решениях возникает крайне редко, а риски негативных последствий ошибочных решений для бизнеса с финансовой точки зрения невелики, так как ресурсная база молодой корпорации, как правило, развита слабо. Хотя следует заметить, что с управленческой точки зрения уже на этой ранней стадии развития корпорации неправильные управленческие решения могут привести к гибели бизнеса.
Однако по мере развития корпорации, роста ее ресурсного потенциала и масштабов решаемых задач потребность в увеличении численности функциональных специалистов, росте их квалификации все больше возрастает.
Первая стадия . В самом начале существования корпорации у ее владельцев может вообще не быть денег на оплату труда наемного персонала, и учредители корпорации работают в ней "за идею" и возможные доходы в будущем.
Вторая стадия . Если же бизнес хотя бы "закрепился" на рынке, то появляется и необходимость, и возможность нанимать персонал. При этом приоритеты при найме персонала определяются либо личными доверительными отношениями работника и работодателя, либо дешевизной наемной рабочей силы. В первом случае персонал связан родственными, дружескими отношениями с работодателями и готов трудиться ради будущих доходов (и в этом смысле он близок к собственникам). Вполне естественно, гарантий того, что среди родственников и друзей, готовых "за копейки" помогать раскручивать бизнес практически с нуля, найдется достаточное количество профессионалов - специалистов в определенных функциональных областях, нет никаких. Во втором случае дешевая цена нанимаемой рабочей силы уже сама говорит об уровне компетентности и опыте практической работы нанимаемого работника. Профессионал высокого уровня востребован и "за копейки" работать не будет.
Однако и здесь есть исключения из правил. Если в крупных промышленных центрах у хорошего профессионала всегда есть возможность выбора работодателя, то во многих местах (например, одно градообразующее предприятие на весь город) предложение услуг профессионалов высокого уровня может существенно превышать спрос на них.
Третья стадия . Бизнес развился настолько, что у него появились не только потребность в высококвалифицированном персонале, выполняющем определенные управленческие функции, но и возросшие ресурсные возможности для высокой оплаты работы хороших специалистов. Если бизнес решит продолжать экономить на персонале, то в лучшем случае он остановится в своем развитии, а в худшем - просто погибнет.
Кризис лидерства . Именно на этой стадии и возникает кризис организационного развития корпорации, характерный для этапа ее создания и начала функционирования.
В процессе развития бизнеса и расширения масштабов деятельности усложняется процесс управления фирмой. На начальной стадии ведущую роль играет предпринимательская деятельность лидера. Однако по мере роста организации, стабилизации положения фирмы на рынке лидер-предприниматель (основатель) уже не может самостоятельно справляться с тем обилием управленческих функций, реализация которых является обязательным условием дальнейшего развития бизнеса. Как мы уже говорили, появляется не только необходимость, но и возможность найма высококвалифицированного персонала. Усложняются связи, возрастают потоки информации, замедляется время реакции на воздействие внешних факторов. Требуется принятие все более профессиональных решений. При этом нанятые специалисты-профессионалы фактически лишены возможности принимать самостоятельные решения в сфере своей компетенции. Все замыкается на лидере-предпринимателе. При этом квалификация лица, принимающего решения, как правило, ниже, чем уровень квалификации специалистов, реализующих специфические функции.
Наступает так называемый кризис лидерства. Суть его заключается в том, что основатель бизнеса не может согласиться с тем, что его подчиненные, работающие за его же деньги, позволяют себе не только не соглашаться, но и оспаривать правильность решений своего руководства в конкретных профессиональных областях.
В то же время лидер-руководитель, продолжая ориентироваться на предпринимательские начала в управлении корпорацией, не хочет (или не может) согласиться с тем, что настала пора заниматься именно управлением. Фирма уже завоевала определенные позиции на рынке. Конечно же, это не означает, что бизнес должен отказаться от расширения своей экспансии. Но приоритетной задачей становится все-таки удержание "захваченной территории", в том числе и в качестве "плацдарма" для дальнейшего развития. Предприниматель же по природе своей прежде всего "захватчик".
Именно на этой стадии руководство корпорации должно показать себя в качестве хороших управленцев, т.е. создать условия, при которых другие (наемный персонал) будут "таскать каштаны из огня своими руками", но для корпорации. Это означает, что персонал не только должен получать соответствующее материальное вознаграждение, но и иметь право воздействовать на процесс принятия решений, а в своей области деятельности и принимать в ряде случаев такие решения. При этом чем выше уровень квалификации работников, тем более значимой для них становится возможность самостоятельно влиять на ситуацию в бизнесе.
На самом деле, в большинстве случаев, руководство корпорации на этой стадии не может переломить себя и согласиться с тем, что в созданном и "поставленном на ноги" его усилиями "детище" часть полномочий надо передать наемному персоналу.
Проиллюстрируем кризис лидерства на примере.
Один крайне успешный предприниматель Х имел удивительную историю развития своих бизнесов.
Всякий раз, начиная с нуля, он умудрялся буквально за полгода "раскрутить" любое дело, за которое он брался. Не имея денег, но обладая бесспорным талантом, он договаривался с инвесторами о привлечении денежных средств под очередную бизнес-идею. Полностью посвящая себя реализации проекта, он в кратчайшие сроки достигал великолепных финансовых результатов. При этом любой из новых проектов никак по виду деятельности не был связан с предыдущими.
Самое печальное заключается в том, что максимум через четыре года организация разорялась, при этом в ряде случаев финансовый крах имел такие последствия, что предприниматель Х в счет погашения долгов фирмы (и выполнения договоренностей, в том числе джентльменских с инвесторами) был вынужден распродавать и личное имущество.
Однако, надо отдать должное его оптимизму и предпринимательским талантам, максимум через год после очередного разорения предприниматель Х опять оказывался "на коне".
Как и почему все это происходило?
На начальной стадии бизнес "раскручивался" благодаря личному участию и инициативе предпринимателя Х. Это естественно - на ранних этапах существования организации у нее просто не было денег на наем квалифицированного персонала.
По мере развития каждого проекта то юридическое лицо, через которое и происходило завоевание бизнесом позиций на рынке, начинало получать очень серьезные доходы. В свою очередь, рост ресурсного потенциала обеспечивал возможности привлечения высококвалифицированных специалистов. На этой стадии развития зарплата наемного персонала превышала (и оправданно) среднюю зарплату по стране как минимум на порядок.
Вполне естественно, что уровень подготовки специалистов, привлекаемых к работе в организации, и степень их самооценки были достаточно высоки.
При этом (что на этой стадии развития бизнеса является обычным явлением) внутрифирменные отношения носили характер исключительной лояльности по отношению друг к другу. Любой сотрудник имел право прямого и незамедлительного доступа к руководителю организации. Обращение по имени-отчеству было правилом только в присутствии посторонних, в обыденных ситуациях персонал как друг к другу, так и к руководителю обращался по именам. Корпоративные вечеринки были достаточно частым явлением и проводились не в силу рекомендаций менеджера по персоналу, а по личной инициативе самого предпринимателя Х.
Однако любые попытки проявления инициативы немедленно пресекались предпринимателем Х, который всегда выполнял функцию единоличного исполнительного органа (генерального директора) организации. Во всех случаях его слово было решающим. В приватных беседах он оправдывал свою позицию примерно следующим: "Я профессиональный бизнесмен. Я умею с нуля "раскрутить" фирму и заработать деньги. Я зарабатываю деньги и плачу наемным работникам. Они "кормятся с моей руки". И вдруг те, кому я плачу, начинают мне говорить, что и как делать. Яйца курицу не учат! Я им плачу не за то, чтобы они принимали решения за меня".
Результат очевиден. Независимо от того, на каких рынках очередная фирма работала, какими видами деятельности она занималась, каких объемов продаж и доходов она достигала, организация разорялась. При этом явным сигналом о том, что крах приближается, служил показатель численности персонала. Как только численность наемных работников оказывалась в пределах 10-15 человек, бизнес прекращал свое существование.
В этом, собственно говоря, и заключается суть кризиса лидерства. Лидер психологически не может смириться с тем, что он вынужден за собственные деньги окружать себя людьми, которые, каждый в своей профессиональной области, стоят выше "отца-основателя" и по выполняемой функции являются безусловными лидерами по сравнению с тем человеком (с теми людьми), который создал бизнес, и в полной мере несут риски его потери.
Казалось бы, причины возникновения кризиса лидерства на стадии создания и становления бизнеса очевидны. Однако если попытаться поставить себя на место того же предпринимателя Х, то психологическая основа возникновения кризиса лидерства (неизбежная потеря позиций в подготовке и принятии решений по специальным функциям) будет ясна и по-человечески оправдана.
Несмотря на то что причины возникновения кризиса лидерства на стартовом этапе развития организации носят прежде всего психологический характер, тем не менее преодоление его требует реализации определенных организационных мероприятий и их правового оформления на уровне корпорации.
Загрузка...
