مكافآت الموظفين كأداة لنظام التحفيز. مكافأة التحفيز خياران لنظام حوافز مكافآت الموظفين

ما هو الدافع والحوافز المادية للموظفين؟ كيفية تحفيز وتحفيز نشاط العمل؟ ما هو إطلاق سراح الموظفين؟

أخبرني، ما الذي سوف يلهمك أكثر - المكافأة الموعودة للعمل المنجز على مستوى عال، أو التهديد بغرامة بسبب انتهاك الإنتاج؟

ليس من الصعب تخمين ما سيجيب عليه أي موظف في أي منظمة. ولكن سيكون من الجيد أن نفهم ما الذي يحفز الإدارة عند تخصيص المكافآت أو الغرامات.

مرحبًا أيها القراء الأعزاء لمجلة HeatherBeaver للأعمال! نواصل موضوع تحفيز الموظفين. أنا، آنا ميدفيديفا، مؤلفة منشورات منتظمة، سأقوم اليوم بتحليل مفهوم مثل حوافز الموظفين.

ستجد في نهاية المقال نصائح حول كيفية تعزيز النتائج المحققة والحفاظ على التحفيز في الفريق.

1. ما هي دوافع الموظفين وحوافزهم وما هو الفرق بينهما؟

سيكون التركيز في مقالتنا الجديدة على مفهومين - تحفيز الموظفين وتحفيزهم.

ترتبط هذه المصطلحات ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض وغالبًا ما يتم الخلط بينها وبين نفس الشيء. لكن جوهرها مختلف إلى حد ما، لذلك سنختار أولاً تعريفًا لكل منها.

تحفيز- يعد هذا حافزًا لكل موظف للعمل من أجل تحقيق النتائج، والتي تم إنشاؤها بواسطة بعض التدابير الخارجية ودعمها شخصيًا من قبل الموظف نفسه. يعتمد الدافع دائمًا على نوع ما من الحاجة.

يمكن أن يكون الدافع داخليًا وخارجيًا. غالبًا ما يتم الخلط بين التحفيز الخارجي والتحفيز. ما هو؟

حوافز الموظفين- هذا هو استخدام الإدارة للعوامل المؤثرة التي تعمل بمثابة القوة الدافعة التي تزيد من إنتاجية كل موظف والفريق بأكمله.

يمكننا أن نستنتج أن الدافع هو دافع داخلي للنشاط. يمكن أن يحدث دون تأثير التدابير الخارجية. وهذا هو الفرق بينه وبين الحوافز، التي غالبًا ما تتضمن تدابير قاسية.

مثال

يعمل سيرجي كمندوب مبيعات. يعتمد حجم راتبه بشكل مباشر على عدد منافذ البيع بالتجزئة الموجودة في قائمة عملائه.

لدى الشركة نظام التحفيز الخاص بها، لكن سيرجي أصبح قائدا حتى قبل تنفيذه. لقد أصبح أحد أفضل الموظفين لأنه ببساطة يحقق حلمه كل صيف - فهو يذهب في إجازة إلى البحر. ولهذا تحتاج إلى تجميع مبلغ معين خلال العام.

جميع أنشطة التحفيز والتحفيز لها الهدف النهائي المتمثل في زيادة كفاءة العمل وربحية المؤسسة. لذلك، من المناسب هنا الحديث عن تسريح الموظفين - وهو مفهوم آخر لعملية الإدارة.

إطلاق سراح الموظفين- هذا تخفيض في حجم العمل أو تخفيضه بالكامل.

ماذا يحدث عندما يتم إطلاق سراح الموظفين؟

2. ما هي الطرق التي يمكن بها تحفيز الموظفين - 3 طرق فعالة

الآن دعونا نرى كيف يمكننا إيقاظ الرغبة لدى الموظفين في العمل بكفاءة وضمير حي. بحيث يكون لعملية العمل فوائد عملية ورضا أخلاقي.

نقسم الطرق المعروفة لدينا إلى 3 فئات.

الطريقة 1. الحوافز المالية

هذه الطريقة موثوقة للغاية ومحبوبة من قبل الجميع (من قبل الموظفين بالتأكيد). تعتبر الحوافز المالية للموظفين ذات أهمية خاصة في أوقات الأزمات، ولكن في أوقات أخرى يكون الجميع موضع ترحيب دائمًا لتلقيها.

ما هي أنواع الحوافز المالية الموجودة:

1. الطرق التقليدية للحوافز المادية هي مكافآت سنوية أو ربع سنوية، ومكافآت للتدريب المتقدم، وتراكم الفوائد لتجاوز الخطة، وما إلى ذلك.
2. نوع آخر من الحوافز المادية هو ما يسمى بالمكافآت الخاصة، والتي تُمنح مقابل إنجازات معينة في العمل بما يتوافق مع هوايات الموظفين. يمكن أن يكون ذلك تذاكر مسرح، أو عضوية في صالة الألعاب الرياضية، أو اشتراك في مجلة، أو الدفع مقابل باقة السفر، أو التدريب، أو بوليصة التأمين، وما إلى ذلك.
3. هناك حوافز مالية لمرة واحدة لا تعتمد على نشاط عمل الموظفين، ولكنها تشير إلى دعم الإدارة لموظفيهم في حياتهم الشخصية والعائلية. على سبيل المثال، هدايا نقدية بمناسبة حفل زفاف أو ذكرى سنوية أو ولادة طفل أو مساعدة في حالة وفاة أحد أفراد الأسرة.

الطريقة الثانية: المكافأة غير المادية

من المهم أن تدرك الغالبية العظمى من أفراد مجتمعنا أهميتهم الاجتماعية. يهتم الناس بكيفية ظهورهم في أعين الآخرين وما سيقوله الناس عنهم. ولذلك فإن علامات الاهتمام والثناء من الإدارة ليس لها أهمية كبيرة في تحفيز الموظفين.

أنواع الحوافز غير المادية:

• الشكر الشفهي أو الكتابي؛
• تقديم شهادات الشرف؛
• الدخول في كتاب العمل.
• صورة ذات خصائص على لوحة الشرف، وما إلى ذلك.

يتضمن ذلك أيضًا العديد من الجوائز الجماعية التي توحد الفريق في بيئة غير رسمية. على سبيل المثال، حفلات الشركات أو النزهات أو الزيارات إلى المسرح/السينما من قبل القسم بأكمله.

قد يجادل البعض بأن أساليب التشجيع هذه لم تكن ذات أولوية إلا في زمن الاتحاد السوفييتي. ومع ذلك، تظهر الممارسة أنها لا تفقد أهميتها حتى يومنا هذا.

هناك أيضًا طرق غير قياسية تمامًا. على سبيل المثال، قم بترتيب أيام إجازة بعد ساعات العمل للنساء في أيام المبيعات، وللرجال في أيام مباريات كرة القدم المهمة. أو تنظيم روضة أطفال بميزانية محدودة لأبناء الموظفين.

مثال

لدى الشركات الغربية ممارسة فتح المتاجر خصيصًا لموظفي المنظمة. يتم شراء البضائع هناك بعملتها الخاصة، والتي يتم إصدارها ولها قيمة فقط داخل المؤسسة.

يتم إصدار هذه العملة لتحقيق إنجازات معينة في الإنتاج.

الخطوة 3. إنشاء نظام للمكافآت والعقوبات

لا يوجد نظام تحفيز عالمي مناسب لأي فريق على الإطلاق. ومع ذلك، هناك مبادئ عامة يتم إنشاؤها من خلالها.

عند تطوير نظام الثواب والعقاب نوصي بما يلي:

• تجنب الصياغات الغامضة - على سبيل المثال، عند منح مكافآت مادية، قم بتسمية أرقام محددة لإنجازات محددة؛
• مراجعة أي حكم بشأن المكافأة أو العقوبة شهريًا والتركيز فقط على تلك المستندات ذات الصلة الآن، وليس قبل ستة أشهر؛
• سواء كان تشجيعاً أو عقاباً، فالواجب تنفيذه؛
• الثناء علنًا، والمعاقبة على انفراد (في كلتا الحالتين، مع تحليل الموقف).

وتذكر: ليس الموظف هو الذي يحتاج إلى المكافأة أو العقاب، بل أفعاله.

الخطوة 4. تنفيذ الأنشطة المخططة

يتم إطلاق نظام التحفيز في المنظمة بعد الإعلان عنه في الاجتماع العام. إذا كانت الشركة كبيرة، يقوم المدير العام بإخطار رؤساء الأقسام، ويقومون بإصدار إعلان مماثل لمرؤوسيهم.

تأكد من إبلاغ الموظفين بالغرض الرئيسي للأنشطة المخصصة. إن السعي ببساطة للحصول على تشجيع معين شيء، وإدراك أنك جزء من عملية مهمة ومعقدة شيء آخر تمامًا.

الخطوة 5. الحصول على عمل فعال للموظفين

إذا تم أخذ جميع العوامل في الاعتبار وتم تطوير نظام التحفيز بشكل صحيح، فسوف يؤتي ثماره بالتأكيد. ولن تضطر إلى الانتظار لفترة طويلة للحصول على النتائج.

ومع ذلك، لكي لا يتم تحديد النتيجة فحسب، بل أيضًا عدم الانخفاض، قم بتحليل أنشطة التحفيز والحوافز المستمرة باستمرار وضبط النظام المطبق.

4. أين يمكن الحصول على المساعدة في تحفيز وتحفيز الموظفين - مراجعة لأفضل 3 شركات

ماذا تفعل إذا كانت مهاراتك الخاصة في تطوير نظام التحفيز ليست كافية؟

أنتقل إلى موارد الطرف الثالث. أي ابحث عن شركة تقدم تدريبًا احترافيًا في مجال الأعمال أو تجمع أنظمة التحفيز لمختلف المؤسسات.

1) كلية موسكو للأعمال

الشركة موجودة منذ 5 سنوات فقط، ولكنها تحتل بالفعل مكانة رائدة في مجال تعليم إدارة الأعمال في الاتحاد الروسي. يقوم المتخصصون والممارسون على أعلى مستوى بإجراء الندوات والدورات والدورات التدريبية في جميع مجالات الأعمال.

تتطلب بيئة الأعمال الديناميكية تغييرًا مستمرًا ونهجًا مرنًا لنظام التدريب. ولذلك، فإن المتخصصين المحليين والأجانب الذين يقومون بتطوير البرامج التعليمية هنا يستخدمون باستمرار اتجاهات تطوير السوق الحالية.

يتم التدريب في أشكال مفتوحة ومشتركة. تقدم كلية إدارة الأعمال أيضًا التدريب بأحدث التنسيق - من خلال الندوات عبر الإنترنت ودورات الفيديو.

2) فولجاسوفت

تتمتع هذه الشركة الاستشارية بخبرة غنية، حيث تعمل في سوق الأعمال منذ 18 عامًا. هنا سوف يساعدون في حل المشكلات الإدارية الأكثر تعقيدًا وزيادة كفاءة أي مؤسسة.

تقدم الشركة برنامجًا تدريبيًا فريدًا بعنوان "الإدارة بالأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية"، والذي يأخذ في الاعتبار جميع اتجاهات الأعمال الحديثة. بفضل هذا المجمع المنهجي، تم بناء نظام إدارة فعال لأي نموذج عمل.

بالإضافة إلى ذلك، سوف تجد:

• الأساليب العملية للمديرين لتحفيز الموظفين؛
• خدمات استشارية؛
• الندوات والندوات عبر الإنترنت وغيرها من الأحداث التدريبية.

دراسة الشروط والعروض والتعرفات على موقع الشركة.

3) مشروع ماس

يقول الشعار الرئيسي لنظام الإدارة الذي تقترحه هذه الشركة: "ادفع للموظفين مقابل النتائج، وليس مقابل الحضور".

قام المتخصصون ذوو الخبرة في مشروع MAS بتطوير نظام كفاءة الأعمال الذي يجمع بين إدارة المشاريع والمهام والوقت والتفاعل وأدوات التخطيط الأخرى.

يقدم لك النظام أكثر من 30 أداة لزيادة كفاءة مؤسستك وزيادة الربحية وتطوير الشركة وكل موظف على حدة.

يحتوي الموقع على فيديوهات مع أمثلة مرئية لاستخدام نظام MAS Project. في المستقبل القريب، سيظهر تطبيق الهاتف المحمول هناك لسهولة العمل مع البرنامج.

5. كيفية منع الموظفين من فقدان الحافز - 3 نصائح عملية

حتى لو أدى نظام التحفيز المطبق إلى نتائج ملموسة، فمن المفيد التفكير في كيفية الحفاظ على ما تم تحقيقه.

ماذا عليك أن تفعل لهذا؟

نصيحة 1: إعطاء الأولوية للتحفيز على التحفيز.

تحفيز الموظفين يمكن أن يكون إيجابيا وسلبيا. في كثير من الأحيان أنها الحدود على فرض العقوبات.

لذلك، حتى لا تضطر إلى تصحيح عواقب الجانب السلبي من التحفيز (وسوف تظهر بالتأكيد)، وإيلاء المزيد من الاهتمام للتحفيز. إنها أكثر إيجابية وموثوقة.

اقرأ مقالة منفصلة عن مواردنا.

نصيحة 2. خلق ظروف عمل مواتية

من المؤكد أن نوعية الحياة وظروف العمل تؤثر على جودة العمل المنجز. ولكي يكون الأداء عالياً، يجب على الإنسان أيضاً أن يستريح جيداً.

كيف يمكنك تحسين ظروف العمل:

• تجهيز المبنى بسخانات إضافية إذا كان الجو باردًا في الشتاء، ومكيفات الهواء لخلق البرودة في الصيف؛
• تركيب مبردات مياه الشرب؛
• تخصيص غرفة منفصلة للاستراحة؛
• في مؤسسة كبيرة - افتح مقصفًا للموظفين، وما إلى ذلك.

وبطبيعة الحال، يجب أن يتم تنفيذ مثل هذه الأحداث وفقا لتفاصيل الإدارات وأنشطة الشركة ككل.

سيسمح لك ذلك باتخاذ التحركات الصحيحة وضبط نظام التحفيز في الوقت المناسب. هذا النهج يجعل الإدارة أقرب إلى الفريق ويخلق جوًا من الثقة.

بعد كل شيء، أساس أي علاقة في الفريق هو العامل البشري، بغض النظر عن مدى إغراء احتمالات النمو الوظيفي.

صفحة جديدة 2

تصنيف المكافأة

من أجل تحفيز العمل الفعال وضمان الوحدة في تقييم مساهمة العمل للعمال والمديرين والمتخصصين والموظفين، تقوم كل منظمة بتطوير حكمها الخاص بشأن المكافآت، والتي يجب إرفاقها بالاتفاقية الجماعية وتشكل جزءًا لا يتجزأ منها.

ويجب أن تراعي لوائح المكافأة ما يلي:

• ميزات المؤشرات التي يتم مكافأة الموظفين عليها؛
• دائرة الحائزين على الجوائز؛

· مؤشرات وشروط محددة لدفع المكافآت للموظفين مع مراعاة مشاركتهم في هذا النشاط.

في الممارسة العملية، هناك مجموعة متنوعة من أنظمة المكافآت التي تسعى إلى تقييم عمل الموظفين بشكل عادل، مع مراعاة تفاصيل العمل وأهداف ومبادئ المنظمة وتحفيز زيادة الكفاءة أو الجودة أو الإنتاجية. ومع ذلك، ليست كل القرارات ناجحة. أحياناهناك مكافآت لجميع الموظفين أو معظمهم تعتمد بشكل مباشر على النتائج النهائية لأنشطة المنظمة وبنفس المقدار، مما يضعف بشكل كبير الاهتمام الشخصي بتحقيق نتائج إيجابية لعمل الفرد ويؤدي إلى المساواة في أسوأ مظاهرها.

يجب أن نتذكر أن فعالية المكافآت للموظفين تعتمد إلى حد كبير على التحديد الصحيح والموضوعي والموافقة على مؤشرات وشروط المكافآت. إن المصلحة الشخصية للموظف في تحقيق نتائج نهائية إيجابية للمنظمة ككل، مثل خفض التكاليف، لا يمكن تحقيقها إلا من خلال تنفيذ المؤشرات التي يحددها نطاق أنشطته والمسؤوليات الوظيفية للموظف. وهذا هو الحافز الرئيسي.

يجب أن يكون نظام المؤشرات وشروط المكافآت مرنًا وحساسًا للمشاكل الناشئة والاختناقات والتغيرات في الإنتاج وهيكل الإدارة وتكوين الوظائف، وفي الوقت نفسه يجب أن تكون المؤشرات صالحة لأطول فترة ممكنة. يجب أن تكون مؤشرات المكافآت مناسبة للأهداف والغايات الرئيسية، ولا سيما بالنسبة للإدارة، ويجب أن ترتبط بشكل أساسي بالربح، وربما مع بعض مؤشرات النظام الأخرى، للعاملين والمتخصصين - مع توفير الموارد، وزيادة الإنتاجية أو جودة العمل.

يجب أن تشمل شروط المكافأة الإنتاج وانضباط العمل والصحة والسلامة المهنية وثقافة الإنتاج وتنفيذ الأنشطة المختلفة.

تلخيصًا واستكمالًا لما سبق، يمكنك استخدام التصنيف التالي للمكافآت:

• حسب فئات الموظفين:

– مكافآت لفئات معينة من الموظفين (عمال أو مديرين أو متخصصين أو موظفين). يُستخدم هذا النوع من المكافآت، كقاعدة عامة، لتقييم نتائج الإنتاج؛

- المكافآت لجميع فئات الموظفين، على سبيل المثال، المكافآت مقابل مدة الخدمة أو الأداء العام؛

• اعتمادا على وقت الدفع:

- بناء على نتائج العمل لهذا الشهر؛

- بناءً على نتائج العمل لهذا الربع؛

- بناءً على نتائج العمل لهذا العام؛

• اعتمادا على وتيرة الدفعات:

- عادي؛

- مره واحده؛

• اعتمادًا على الصندوق الذي يتم حساب المدفوعات منه:

- من صندوق الأجور؛

- من صندوق الاستهلاك الفردي (أي من النفقات غير التشغيلية (الربح))؛

• اعتمادا على الموقف تجاه الضرائب:

- تؤخذ في الاعتبار للأغراض الضريبية؛

- لا تؤخذ في الاعتبار للأغراض الضريبية؛

• حسب حجم القسط:

- مُثَبَّت؛

- كنسبة مئوية من أي مؤشر.

المبادئ الأساسية للمكافآت في المؤسسة

1. يتم منح المكافآت للموظفين وفق مؤشرات محددة سلفاً.

2. يجب أن يكون حجم المكافأة مرتبطا بالمنافع الاقتصادية التي يجلبها الموظف للمنظمة.

3. يمكن صرف المكافآت لمدة شهر أو ربع سنة أو سنة أو عند تحقيق نتائج عمل معينة.

4. يتم الاستحقاق ودفع المكافآت على أساس أمر

5. أساس صرف المكافآت لأعضاء مجلس الإدارة وكبار المهندسين وكبار المحاسبين بالفروع إن وجدت هو أمر الشركة الأم.

6. يتم مراعاة استحقاق كافة أنواع المكافآت للأغراض الضريبية وإدراجها ضمن النفقات لأنواع الأنشطة ذات الصلة (إصلاح، صيانة، إلخ) وأنواع النفقات (تشغيل، إصلاح، نقل) وفقًا للضريبة السياسة المحاسبية.

7. يتم تحديد المؤشرات والشروط ومبالغ المكافآتالرئيس التنفيذي للمنظمة (وإلا فإن مؤشرات المكافآت قد تكون مشوهة ولا تتوافق مع الأهداف الحقيقية للشركة).

8. لا ينبغي أن تكون هناك تكاليف مكافآت مخططة.

9. في المؤسسة، لدفع المكافآت والاحتياجات الاجتماعية الأخرى، وفقا للسياسة المحاسبية، يمكن إنشاء صندوق احتياطي - صندوق الاستهلاك، الذي يتم إنشاؤه عن طريق تحويل مبالغ صافي الربح في نهاية السنة المشمولة بالتقرير . باستخدام هذا الصندوق، يمكن للمؤسسة أن تدفع للموظف مكافأة (أو حصة من المكافأة) فورًا منذ لحظة تسجيل نتائج العمل المحققة، بينما تحصل المنظمة نفسها عادةً على ربح بسبب تحقيق نتائج عمل معينة (ممتازة) لموظف معين إلا بعد فترة زمنية معينة.

10. تمنح المكافأة لتحقيق كل مؤشر على حدة.

11. إذا لم يتم استيفاء شرط المكافأة الرئيسي، فلن يتم دفع المكافأة بالكامل.

12. أساس احتساب المكافأة هو بيانات المحاسبة والتقارير الإحصائية، وبالنسبة للمؤشرات التي لم يتم توفير مثل هذه التقارير عنها، وذلك وفقاً لبيانات المحاسبة التشغيلية المعتمدة من المسؤول المختص.

إذا لم يتم أخذ مؤشرات الأداء في الاعتبار، فلن يتم استحقاق أو دفع المكافآت المستندة إلى نتائج الأداء. تقع مسؤولية موثوقية البيانات المحاسبية التشغيلية على عاتق رؤساء الإدارات والخدمات وورش العمل والمناطق والفروع ذات الصلة.

13. يمكن وضع مؤشرات وشروط المكافآت ومقدار تكاليف العمالة للفرق (الفرق وورش العمل وغيرها) مع الأخذ في الاعتبار توزيع المكافآت وفقًا لنسبة المشاركة في العمل (LPR).

14. ج الرئيس التنفيذي للمنظمة يحق له، في الحالات الفردية، زيادة مبلغ المكافأة المتراكمة للنتائج الخاصة وفقًا للمؤشرات المقررة، ولكن ليس أكثر من مبلغ ثابت معين (كنسبة من المكافأة المستحقة).

يتم إضفاء الطابع الرسمي على الزيادة المحددة في القسط وفقًا للأمرالرئيس التنفيذي للمنظمة.

15. الرئيس التنفيذي للمنظمة يحق له حرمان الموظفين الأفراد كليًا أو جزئيًا من المكافآت بسبب إغفال الإنتاج.

يجب أن يتم إعداد قائمة إغفالات الإنتاج التي قد يفقد الموظفون بسببها مكافآتهم كليًا أو جزئيًا مسبقًا وأن تكون متاحة للجمهور. مثال على هذا الإغفال هو التغيب عن العمل، والظهور في العمل تحت تأثير الكحول أو المخدرات، وانتهاكات قواعد السلامة، والسلامة من الحرائق، ولوائح العمل الداخلية، وما إلى ذلك.

يتم الحرمان من القسط أو تخفيضه خلال فترة الفاتورة التي تم فيها ارتكاب الإغفال أو اكتشافه، ويتم إضفاء الطابع الرسمي عليه بأمر.

16. بالنسبة لكل نوع من المكافآت، يجب تطوير واعتماد اللوائح المحلية بشأن حساب المكافآت لنتائج الإنتاج. تتم الموافقة على الأحكام المحددة في الفرع من قبل مديره (المدير) وفي المديرية العامة - من قبل المدير العام. تشكل هذه الأحكام في شكل ملاحق للاتفاقية الجماعية جزءًا لا يتجزأ منها.

17. يجب أن تراعي اللائحة التنفيذية لكل نوع من أنواع المكافآت المؤشرات والشروط المحددة لأنشطة الإنتاج، وأن تحدد الدائرة المحددة لمتلقي المكافآت لكل نوع من أنواع المكافآت، وتحدد مؤشرات وشروط منح المكافآت للموظفين مع مراعاة مكافآتهم. المشاركة في النشاط.

18. يتم تحديد إجراءات تكوين وحساب مبلغ الأموال للمكافآت وفقًا للأمرالرئيس التنفيذي للمنظمة.

19. يتم تحديد المبلغ المحدد للأموال المخصصة للمكافآت وفقا لما هو معتمدالرئيس التنفيذي إجراءات تكوين وحساب مبلغ الأموال المخصصة للمكافآت.

نسبة المشاركة في العمل

KTU كتقييم لأنشطة كل موظف ضمن فريق معين، ورشة عمل، مجموعة لها مزايا معينة وعيوب معينة.

وتشمل المزايا زيادة الاهتمام الشخصي بنتائج عملهم والأجور العادلة لجميع الموظفين. من خلال تقييم المشاركة في العمل، يمكن للموظف تحقيق الأهداف الشخصية من خلال تحقيق أهداف المنظمة، مثل:

• تقييم مزاياه؛
• الاعتراف به باعتباره الأفضل في هذا الفريق؛
• الحصول على مكافآت أكثر من الآخرين في الفريق.

بمساعدة CTU، قد ينشأ تأثير تنافسي في عمل الفريق، وسيتم تحفيز العمال الأكثر كسلاً بالرغبة في "ألا يكونوا الأسوأ" (تأثير الانضمام إلى الأغلبية)، مما قد يؤدي إلى زيادة كفاءة الوحدة بأكملها.

الآن عن السلبيات. أولاً، لا يمكن تطبيق KTU إلا على عدد صغير من الوظائف، مثل إنتاج الأجزاء البسيطة، ولا يمكن تطبيقه عند تقييم العمل الإبداعي، والعمل المعقد والمتخصص، والأنشطة الإدارية، وما إلى ذلك.

العيب الثاني هو حقيقة أنه عند تقييم الأداء باستخدام KTU، يبدأ الشباب وعديمي الخبرة، وكذلك كبار السن والأقل نشاطًا، في الحصول على أقل قدر من الأداء، وهو أمر غير مبرر من منظور أهداف المنظمة طويلة المدى. الموظفون الشباب هم احتمال واعد للشركة. طردهم غير مستحسن. يتمتع العمال الأكبر سنًا بالخبرة الأكثر قيمة التي ينقلونها إلى العمال الأصغر سنًا. يمكن أن يؤدي الفصل الجماعي للعمال ذوي الخبرة الواسعة إلى انخفاض كفاءة العمل، واختفاء الموقف المخلص تجاه الشركة، وفصل العمال الآخرين الذين سيبحثون عن عمل ذي آفاق أفضل.

بالنظر إلى مزايا وعيوب استخدام وحدة CTU عند تقييم المساهمة الفردية للعمال، فإن استخدامها المؤقت هو الأمثل من الناحية العملية لرفع كفاءة العمل إلى مستوى معين مع التنظيم المستمر للمشاكل المحتملة المذكورة أعلاه.

أنواع أخرى من الحوافز

هناك أنواع أخرى من التحفيز لا تقل أهمية: الاجتماعية والأخلاقية.

الحوافز الاجتماعية يعني التشجيع بالحوافز المادية وليس النقدية.

فالمنافع المادية، وليست النقدية، لها قيمة معنوية مرموقة وذات معنى، ولها أيضًا خاصية تمييز المكافئ عن البيئة. إنها تجذب انتباه الجميع وتكون موضوع التقييم والمناقشة بين الموظفين. علاوة على ذلك، فإن الاتجاه العام هو أنه كلما كان الشيء الأقل شيوعًا (شيء مادي، خدمة، ميزة، منفعة) الذي يؤدي وظيفة الحافز موجودًا في البيئة، كلما كان مكون الهيبة الخاص به أعلى، مع تساوي الأشياء الأخرى. علاوة على ذلك، فإن هذا الحافز غير النقدي غالبًا ما يكون أكثر فعالية من المعادل النقدي لهدية مقدمة للشركة. ومع ذلك، فإن الاستخدام الفعال للإمكانات التحفيزية الهائلة للمنافع المادية غير النقدية لا يمكن تصوره حرفيًا دون اتباع نهج فردي.

التحفيز الأخلاقي يعتمد على القيم الروحية المحددة للشخص ويتم التعبير عنه في امتنان الإدارة وتقييم مزايا الموظف والاعتراف العام.

جوهر التحفيز الأخلاقي هو نقل المعلومات حول مزايا الشخص ونتائج أنشطته في البيئة الاجتماعية. ولها طبيعة إعلامية، كونها عملية معلوماتية يكون فيها مصدر المعلومات حول مزايا الموظفين هو المدير والمدير والمتلقي هو الموظف وفريق العمل.

في الجانب الإداري، تعمل الحوافز الأخلاقية كإشارات من الإدارة فيما يتعلق بالموظف والفريق حول مدى توافق أنشطتهم مع مصالح المؤسسة.

الحوافز الأخلاقية هي وسيلة لجذب الناس إلى العمل، والتي تعتمد على الموقف من العمل باعتباره أعلى قيمة، وعلى الاعتراف بمزايا العمل باعتبارها المزايا الرئيسية. وهي لا تقتصر على الحوافز والجوائز، بل إن استخدامها ينطوي على خلق مثل هذا الجو، مثل هذا الرأي العام، والمناخ الأخلاقي والنفسي، الذي يعرف فيه فريق العمل جيدًا من يعمل وكيف، ويكافأ كل فرد على قدر صحرائه. يتطلب هذا النهج التأكد من أن العمل الجاد والسلوك المثالي سيحظى دائمًا بالاعتراف والتقييم الإيجابي، وسيجلب الاحترام والامتنان. وعلى العكس من ذلك، فإن سوء العمل والخمول وعدم المسؤولية يجب أن يؤثر حتما ليس فقط على انخفاض الأجر المادي، ولكن أيضا على المنصب الرسمي والسلطة الأخلاقية للموظف.

من الضروري معرفة المتطلبات التي يجب أن تستوفيها الحوافز الأخلاقية للموظفين، وكذلك ما هو ضروري للاستخدام الفعال للحوافز الأخلاقية، وما إلى ذلك - هذه المواضيع تستحق دراسة منفصلة. أحد الشروط الرئيسية للفعالية العالية للتحفيز الأخلاقي هو ضمان العدالة الاجتماعية، أي. المحاسبة الدقيقة والتقييم الموضوعي لمساهمة العمل لكل موظف.

إعادة صياغة ما سبق، نؤكد مرة أخرى أنه من أجل زيادة كفاءة المنظمة، يمكن تحقيق تأثير أكبر بكثير بمساعدة الحوافز غير الاقتصادية، ومع ذلك، فإن الشرط الضروري لذلك هو نظام أجور مصمم بكفاءة ومدروس. ومرونة ومراعاة خصوصيات العمل والمنظمة نفسها، ونظام المكافآت، فضلا عن التنفيذ الجيد لهذين النظامين عمليا.

من أهم مهارات القائد القدرة على تحفيز مرؤوسيه لتحقيق إنجازات عظيمة في عملهم. ومع ذلك، في العديد من الشركات الروسية، يُفهم الدافع حصريًا على أنه حوافز مادية - الجوائز والمكافآت، والتي، بشكل غريب بما فيه الكفاية، تكون في كثير من الأحيان مثبطات للتحفيز أكثر من أدوات التحفيز غير المادية. كيف ذلك؟ هل المال يحبط الناس؟ دعونا نفهم هذه الظاهرة، وندرس أيضًا درجة فعالية أدوات تحفيز الموظفين المختلفة.

لقد عرف المديرون لأول مرة أن الدافع وراء تحفيز العمال هو أكثر من مجرد المال وذلك في العشرينيات من القرن الماضي، وذلك بفضل دراسة هوثورن الشهيرة التي أجراها إلفيس مايو. حتى هذه اللحظة، كان يُنظر إلى العمل على أنه أحد الموارد، مثله مثل المواد الخام أو مساحة الإنتاج. في مصنع هوثورن، أجرت Mayo بحثًا ليس على الإطلاق حول سلوك العمال، ولكن حول الإضاءة المثالية لمنطقة العمل. ومع ذلك، كونه باحثًا ضميريًا، فقد اضطر إلى ذكر حقيقة أن العامل الرئيسي الذي يؤثر على إنتاجية العمل لم يكن درجة الإضاءة، بل اهتمام مجموعة البحث بعمال المصنع. ومن هذه اللحظة بدأت الأبحاث حول العوامل التي تحفز الإنسان على العمل بشكل أفضل. أصبح تحفيز الموظفين نظامًا علميًا.

ولكن قبل أن ندرج المجموعة الكاملة من أدوات التحفيز التي تم تحديدها خلال التسعين عامًا منذ دراسة هوثورن، دعونا ننظر إلى السبب الذي يجعل المال ليس دائمًا فعالاً جدًا في تحفيز الناس.

سوف تساعدنا في ذلك نظريتان التحفيز الأكثر شيوعًا - هرم ماسلو ونظرية فريدريك هيرزبرج (في بعض الترجمات - هيرزبرج).

هرم ماسلو(انظر الصورة)، حيث يشاع أن الخطوة العليا قد أكملتها زوجته بعد وفاته، وهي نظرية مثيرة للجدل إلى حد ما ومتنازع عليها. ووفقا لهذه النظرية، هناك مستويات معينة من احتياجات الإنسان، وما لم يشبع الإنسان احتياجات المستوى الأدنى، فلن يكون مدفوعا باحتياجات المستوى الأعلى. ومن الأمثلة التي تتحدى هذه النظرية معظم الفنانين والكتاب اللامعين الذين عاشوا في فقر واستمتعوا بالمحفزات الروحية. يتضمن التفسير الأحدث للنموذج الاعتراف بوجود كل هذه المستويات من الاحتياجات، ولكن ليس بالضرورة حركة تسلسلية إلى أعلى الهرم. ولكن على أية حال، كما ترون، يمكن أن تكون احتياجات الشخص مادية وغير ملموسة. ويمكن توجيه تحفيز الموظفين إلى أي من المستويات المدرجة في الهرم. بالمناسبة، ماسلو هو مؤلف نظريات سلوكية مهمة أخرى، واحدة منها موصوفة في المقال "".

في رأيي، الأمر الأكثر إثارة للاهتمام هو فهم آلية تحفيز الموظفين نظرية هيرزبيرج.

قسم هيرزبرج جميع العوامل المؤثرة على السلوك البشري إلى عوامل صحية وعوامل تحفيزية.

عوامل النظافة- هذا ما يدركه الإنسان على أنه جزء لا يتجزأ من حياته. على سبيل المثال الراتب. يتقاضى راتبا كل شهر ولا يشعر بأي مشاعر لأن هذا هو أمره القانوني. ولكن إذا تأخر دفع الأجور، فسوف يواجه الموظف عاصفة من المشاعر السلبية. أي أن وجود عوامل النظافة لا يحفز الإنسان بأي شكل من الأشكال، وغيابها يؤدي إلى تثبيط الهمم.

العوامل التحفيزية- هذه مفاجآت سارة. على سبيل المثال، إذا كان الموظف لا يتوقع الحصول على سيارة الشركة، فهو لا يشعر بأي مشاعر حيال ذلك. لكن إذا وعدته بسيارة فورد جديدة مقابل عمل جيد، سيكون هذا حافزاً إيجابياً. سيكون سعيدا عندما يحصل عليه.

ولسوء الحظ، فإنه لن يكون سعيدا لفترة طويلة جدا. وسرعان ما ستصبح سيارة الشركة هذه عاملاً صحيًا في ذهنه. هذه هي فكرة هيرزبيرج الأساسية. إذا كنت تستخدم بانتظام نفس المحفز، على سبيل المثال، مكافأة، فسيتوقف الموظفون عن إدراك هذه المكافأة كعامل تحفيزي. ما يحصل عليه الإنسان كل شهر هو عامل النظافة. وهكذا يتغير رد فعل الموظفين تجاه المكافأة الدائمة. إنهم ليسوا سعداء بتلقيها، ويعتبرونها أمرا مفروغا منه، ولكنهم منزعجون للغاية من غيابها. إن عدم الحصول على مكافأة يثبط تحفيزهم ويمنعهم من العمل، بدلاً من الحصول على مكافأة تحفزهم على القيام بعمل أفضل.

لذلك، يمكن أن تسبب عوامل النظافة رد فعل محايدًا أو سلبيًا. ويمكن أن تسبب المحفزات رد فعل محايدًا أو إيجابيًا. لكنها سرعان ما تصبح مملة وتميل إلى التحول إلى عوامل النظافة.

لذلك، من أجل تحقيق أداء فعال للفريق، يجب على المديرين تحديث الأدوات التحفيزية وتنويعها باستمرار. إذن ما هي الأدوات التي يمكنهم استخدامها للقيام بذلك؟

يمكن تصنيف جميع أدوات تحفيز الموظفين إلى فئتين:

• ملموسة أو غير ملموسة،
• داخلي وخارجي.

مادةالمحفزات تجلب فوائد مادية للشخص ، غير الملموسة- فائدة معنوية لا تقدر بالروبل.

محليالمحفزات هي الاحتياجات التي يواجهها الشخص. خارجيالمحفزات هي تلك المواقف التي تخلق احتياجات معينة. على سبيل المثال، المنافسة هي حافز خارجي يثيره أشخاص آخرون. الدافع الداخلي هو المتعة التي تتلقاها من القيام بالعمل الذي تحبه، وليس المنافسة مع شخص ما. جميع الحوافز المادية تقريبًا هي محفزات خارجية.

أقدم أدناه جدولًا موجزًا ​​لأدوات تحفيز الإدارة، مقسمًا إلى أربع فئات لمزيد من الوضوح. أدناه سأصف كل أداة بمزيد من التفصيل.

تحفيز الموظفين: أدوات الإدارة.

1. المكافآت والجوائز . الأداة التحفيزية الأكثر شيوعا. إنه فعال للغاية لجميع أنواع السلوك، حتى يصبح عاملاً للنظافة. ولكن هنا تكمن المشكلة الرئيسية مع المكافآت. نظرًا لفعاليتها التحفيزية العالية، يستخدمها المديرون كثيرًا أو بانتظام، وتصبح المكافآت تلقائيًا عامل نظافة وتفقد فعاليتها. والأسوأ من ذلك أنه عندما يدرك المدير ذلك ويحاول تحويل المكافأة مرة أخرى إلى فئة المحفزات دون إعطائها لبعض الموظفين، فإنه يفجر لغماً أرضياً خاصاً به. ففي نهاية المطاف، فإن حرمان الموظفين من عامل النظافة يثبط عزيمتهم إلى حد كبير.
2. حزمة التعويضات - الدفع عبر الهاتف المحمول، سيارة الشركة، التأمين الطبي. المشكلة هنا هي نفسها مع المكافأة. كل هذه الأدوات التحفيزية تصبح بسرعة كبيرة عوامل النظافة. يمكن أن يشمل ذلك أيضًا ظروف العمل - وجبات الغداء في المكتب والشاي والقهوة والميكروويف والثلاجة. هذه أيضًا أدوات تحفيزية.
3. الحوافز غير المادية – الدبلومات، الثناء العام في الاجتماع العام، لوحة الشرف. الميزة الرئيسية لهذه الأداة التحفيزية هي أنها نادراً ما تصبح عاملاً للنظافة. لم نلتقي قط بقائد شركة تجارية يشيد بانتظام بجميع مرؤوسيه. على الرغم من أن القيمة التحفيزية للدبلومات وقوائم الشرف في ظل الاشتراكية قد انخفضت إلى حد كبير. ولهذا السبب، ربما تم محو هذه الأدوات التحفيزية الرائعة من حياتنا مع الانتقال إلى اقتصاد السوق.
4. التوبيخ. يحظر علم الإدارة بشكل قاطع التوبيخ العام للموظفين، والذي يحظى بشعبية كبيرة في روسيا. من حق اللوم أن يوجد كمحفز للمرؤوسين، لكن يجب أن يكون خاصًا. في هذه الحالة، يمكن أن يثير الدافع الداخلي، ورغبة الشخص في رفع مكانته في نظر رئيسه. الإذلال العلني لا يمكن أن يحفز.
5. أحداث الشركات، بناء الفريق. لا تفقد هذه الأداة التحفيزية فعاليتها اعتمادًا على مدى انتظام عقد مثل هذه الأحداث.
6. تدريب موظفي الشركات . هذه أداة تحفيزية فعالة للغاية تسمح لك بتوحيد فريق أو الاحتفاظ بموظف قيم دون زيادة راتبه (أي دفع تكاليف ماجستير إدارة الأعمال أو حضور التدريب في الخارج).
7. التدريب، التدريب الميداني . يعتبر علم الإدارة أن العمل الفردي مع الموظف، الذي يقوم به مشرف مباشر أو مدرب آخر، هو أداة تحفيزية مهمة. إن الاهتمام والرعاية والتوجيه يحفز الإنسان ويزيد من كفاءة عمله، كما تبين نتيجة دراسة هوثورن.
8. تمكين ( وظيفة تخصيب). حرفيًا، تُترجم هذه الأداة التحفيزية إلى اللغة الروسية على أنها "إثراء مسؤوليات العمل". إنه فعال للغاية مع الموظفين الطموحين.
9. منافسة الموظفين . أداة فعالة للتحفيز الخارجي. ويمكن دمجها مع المكافآت، ولكن هذا ليس ضروريا. قد تكون مكافأة الفائز عبارة عن مدح عام في اجتماع أو على لوحة الشرف.

لذلك، تعرفنا على مجموعة واسعة من الأدوات التحفيزية. اختر تلك الأكثر ملاءمة لفريقك، ولا تنس تحديثها بانتظام حتى لا تنزلق ضمن فئة عوامل النظافة.

تحفيز الموظفين هو إحدى الطرق لزيادة الإنتاجية. يعد تحفيز الموظفين مجالًا رئيسيًا لسياسة شؤون الموظفين في أي مؤسسة. النظام الأكثر فعالية لتحفيز الموظفين هو "التحفيز من أجل النتائج". يتم قياس أداء الموظف باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (مؤشرات الأداء الرئيسية). يمكن لمؤشرات الأداء الرئيسية وتحفيز الموظفين أن تحسن بشكل كبير كفاءة وإنتاجية الشركة. توصل معظم منظري أنظمة التحفيز إلى استنتاج مفاده أن التحفيز لتحقيق النتائج هو النظام المثالي فقط، لأن يبرر دفع المكافآت للشركة، ويمنح الموظفين الفرصة لتلقي وزيادة الدخل في اعتماد واضح على الجهود المبذولة. في الظروف الحديثة، من الصعب المبالغة في تقدير دور العامل البشري في أنشطة المنظمة. حتى نظام الإدارة الأكثر تقدمًا لن يؤدي إلى النجاح إذا لم يتكون موظفو المنظمة من محترفين مكرسين لعملهم. في الظروف الحديثة، عند البحث عن طرق لتحسين كفاءة المنظمة، يحدث تحول في التركيز نحو شخص معين.

إن أعلى فن للقائد هو أن يفهم الشخص تمامًا، وأن يفهم ما يحبه، لأنه من الغريب أن معظم الناس ليس لديهم أدنى فكرة عن نوع النشاط الذي يميلون إليه أكثر وما هي موهبتهم الخاصة. عندما يفعل الإنسان ما يحبه فإنه يشعر بالرضا والسعادة، وإذا كان الجميع هادئين ومبهجين وودودين فإن هذا يخلق جواً خاصاً في الشركة. تتمثل مهمة كل مدير في خلق الدافع للموظفين حتى يتمكنوا من العمل بجدية أكبر وأفضل، في حين أن الدافع، المتعلق بالحالة العقلية للشخص، يحدد أساس سلوكه ويشكل حواجز مقيدة للسلوك. يشير الدافع إلى رغبة الناس في بذل الجهد لتحقيق الأهداف التنظيمية من أجل تلبية احتياجاتهم الفردية؛ مجموعة من المؤثرات الداخلية والخارجية التي تحفز الإنسان على النشاط، وتضع حدود النشاط وأشكاله وتعطي لهذا النشاط اتجاهاً يركز على تحقيق أهداف معينة. يشمل مفهوم "الدافع" قضايا تفعيل وإدارة وتنفيذ السلوك البشري الموجه نحو الأهداف. يجيب الدافع على السؤال: لماذا يتصرف هذا الشخص بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى.

تتميز الأنواع التالية من تحفيز الموظفين:

مادة

غير الملموسة

ليس من الصحيح دائمًا الحديث عن أولوية الدافع المادي وفعاليته الأكبر مقارنة بالدافع غير المادي. على الرغم من أن الدافع المادي له مزايا معينة. على وجه الخصوص، هو الأكثر عالمية، لأنه، بغض النظر عن موقفهم، يقدر الموظفون الحوافز النقدية وفرصة إدارة الأموال المتلقاة أكثر. وفي بعض الحالات، يكون الموظفون على استعداد لاستبدال أي طرق للحوافز غير المالية بمعادلاتهم النقدية. دعونا نفكر في الأساليب المادية للتحفيز:

مرتب. الطريقة الأكثر فعالية للتحفيز المادي هي زيادة الأجور، والأهم هو تحديد مقدار التغيير في الأجور. من أجل الحصول على عائد حقيقي من الموظف، يجب أن يكون مبلغ الأجر المتوقع كبيرًا، وإلا فقد يتسبب ذلك في إحجام أكبر عن الوفاء بمسؤوليات وظيفته. يتبع بعض المديرين المسار الأقل مقاومة ويقومون بشكل دوري بزيادة رواتب الموظفين بمبالغ صغيرة، ولكن من أجل التحفيز، حتى ولو لمرة واحدة، ولكن الزيادة الكبيرة في الراتب تكون أكثر فعالية. من الناحية المثالية، يجب أن يتخذ صاحب العمل قرار زيادة الأجور بمبادرة منه، ولكن هذا، كقاعدة عامة، لا يحدث - على الأقل في ظروفنا. وبناء على ذلك، تصبح المطالبة بتعديل الرواتب وسيلة ابتزاز شائعة من قبل بعض الموظفين الذين يهددون بالاستقالة من وظائفهم. غالبا ما تنجح هذه الطريقة، ولكن في هذه الحالة لا يمكن الحديث عن زيادة كبيرة في الأجور. لهذا السبب، بعد فترة من الوقت، يظهر الموظف مرة أخرى عدم الرضا عن راتبه، حيث أن هناك ما يسمى "تأثير إدمان الدخل".

الجوائز. إحدى الطرق الأكثر شيوعًا للتحفيز المالي هي المكافآت الفصلية أو الشهرية، بالإضافة إلى مكافأة الخدمة الطويلة. الزيادة الرئيسية في نسبة مكافأة طول العمر تحدث في السنوات الأولى من العمل في الشركة، عندما يعمل الموظف بفعالية لصالح الشركة ويحاول تعظيم إمكاناته. من ناحية أخرى، هناك خطر أنه بعد 2-3 سنوات، سيرغب الموظف لسبب أو لآخر في تغيير وظيفته. لوحظ أكبر قدر من الاستقرار بين الموظفين الذين عملوا في الشركة لأكثر من 5 سنوات، خاصة وأن المكافأة مقابل مدة الخدمة تصل بالفعل إلى مبالغ كبيرة بحلول هذا الوقت.

غالبًا ما تمارس الشركات الروسية إصدار "المكافآت" - وهي مكافآت مالية يتلقاها الموظف تلقائيًا مقابل أي نجاح. يُعتقد أن تأثير المفاجأة يجب أن يلهم الموظفين أكثر، لكنه لا يؤدي إلا إلى الارتباك، حيث يتوقف الموظف عن فهم سبب حصوله على مكافأة في إحدى الحالات، وفي حالة أخرى - لا. لهذا السبب، من الأفضل إبلاغ الموظفين بهذه المواقف المحددة عند تقديم المكافآت. من ناحية أخرى، إذا أصبحت المكافأة سمة من سمات الدخل الشهري (على سبيل المثال، كما هو الحال بالنسبة لموظفي المؤسسات الصناعية)، فإن هذا يحفزهم أيضًا بشكل ضعيف على زيادة كفاءة العمل.

هناك العديد من الأحكام الأساسية المتعلقة بالمكافآت التي لا تؤثر على تفاصيل الشركة وتكون عالمية. يجب عليهم توجيه المدير عند إدخال طرق التحفيز الاقتصادي:

لا ينبغي أن تكون المكافآت واسعة النطاق وواسعة النطاق، وإلا فسيتم النظر إليها على أنها مجرد جزء من الراتب المنتظم في الظروف العادية.

يجب أن تكون المكافأة مرتبطة بمساهمة الموظف الشخصية في الإنتاج، سواء كان العمل فرديًا أو جماعيًا.

يجب أن تكون هناك طريقة مقبولة لقياس هذه الزيادة في الإنتاجية.

يجب أن يشعر الموظفون أن المكافآت تعتمد على جهد إضافي وليس على جهد معياري.

يجب أن تغطي الجهود الإضافية للموظفين التي تحفزها المكافأة تكاليف دفع هذه المكافآت.

نسبه مئويه. الطريقة التالية للتحفيز المادي هي الأكثر شيوعًا في مجال التجارة وتقديم الخدمات المختلفة. هذه نسبة مئوية من الإيرادات، وجوهرها هو أن أرباح الموظف ليس لها حد محدد بوضوح، ولكنها تعتمد على احترافية الموظف وقدرته على تحفيز بيع السلع أو الخدمات. بعض الشركات، التي تعتمد أيضًا على مؤهلات موظفيها، تقدم شكلاً آخر من أشكال المكافأة للاحتراف كحافز مالي. يتم تعيين هذا الحافز بناءً على نتائج الشهادة التي تقيم أداء الموظف ومدى ملاءمته للمنصب الذي يشغله.

المكافآت. تشتمل الحوافز المادية على مكافآت مختلفة، لكن مبلغها الثابت غالبًا ما يصبح مثبطًا للحافز. لا يساهم مبلغ الدفع الثابت في الرغبة في زيادة النتيجة المحققة، لأن مبلغ المكافأة النقدية لن يتغير بعد. وبناء على ذلك، من أجل زيادة الحافز، يوصى باستخدام نظام واسع النطاق لمكافآت الدفع. بالنسبة للإدارة العليا، يتم توفير مكافآت إضافية مقابل مساهمتهم في تحسين المؤشرات المالية أو التجارية العامة، مثل خفض التكاليف، وزيادة الأرباح الإجمالية، وما إلى ذلك. ولا يمكن أن تكون المكافآت شخصية فحسب، بل يمكن أن تكون جماعية أيضًا. مكافأة الفريق هي مكافأة جماعية لتحقيق أهداف معينة (على سبيل المثال، زيادة المبيعات). عند حساب المكافآت، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن مكافأة قسم واحد قد تكون مبررة في حالات محددة، ولكن هذا لا يكفي لتحسين الأداء العام. جميع هياكل المنظمة، بطريقة أو بأخرى، مترابطة، وتشجيع واحد منها فقط يمكن أن يثبط الآخر.

مدفوعات إضافية لظروف العمل. ظروف العمل غير المواتية، إذا كان من المستحيل عمليا تحسينها، يجب تعويض الموظف، في المقام الأول عن طريق زيادة وقت الراحة، والطعام المجاني الإضافي في العمل، والتدابير الوقائية والعلاجية. يتم تحديد أجر إضافي للمناوبات للعمل في النوبات المسائية والليلية. يتم تقديم مدفوعات إضافية لمستوى التوظيف أثناء الوردية بشكل أساسي لمشغلي الآلات المتعددة، والضباط، وموظفي الإصلاح. كما يتم إنشاء مدفوعات إضافية عند الجمع بين المهن.

بيع الاسهم. إذا قمت ببيع جزء من أسهم الشركة للموظفين بسعر منخفض للغاية، فسيكون لدى جميع الموظفين، حتى أدنى المستويات، حافزًا للعمل والقيام بكل شيء من أجل ازدهارها.

فوائد داخلية. أيضا وسيلة فعالة جدا للتحفيز. يقصدون:

الدفع من قبل الشركة مقابل الخدمات الطبية؛

التأمين ضد العجز طويل الأمد؛

سداد مصاريف سفر الموظف إلى مكان العمل كليًا أو جزئيًا

تزويد موظفيها بقروض بدون فوائد أو بفائدة منخفضة؛

منح الحق في استخدام وسائل النقل الخاصة بالشركة؛

• عضوية النادي؛

  التشاور بشأن المشاكل القانونية والمالية وغيرها؛

  الطعام أثناء العمل.

حاضر. أصبحت ممارسة تحفيز موظفي الشركة بمساعدة الهدايا منتشرة على نطاق واسع، ولكن بشرط أن تتوافق الهدايا مع الغرض منها. الهدايا، رغم أنها غير مكلفة، يمكن أن تحفز الناس. إنهم يدركون أن الإدارة لا تنظر إليهم كعمال مجهولي الهوية، ولكنها تلاحظ ولاء الجميع واجتهادهم. سيكون الحافز الجيد بمثابة هدية مخصصة لنهاية العمل أو تحقيق الفريق لهدف ما، أو لعيد ميلاد الموظف. لا ينبغي أن تكون الهدايا مملة ولا تنطوي على التزامات متبادلة.

الدافع غير المادي هو نظام من الحوافز ذات طبيعة غير نقدية على وجه الحصر. تجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من كل فعالية وتنوع الحوافز النقدية، فإن قصرها على الدافع المادي فقط لن يحقق النتيجة المرجوة. أعضاء أي فريق هم أشخاص لديهم قيم ومواقف حياتية مختلفة، علاوة على ذلك، من الصعب جدًا تعزيز وحدة الفريق من خلال إصدار الجوائز والمكافآت. علاوة على ذلك، يتم حساب الحوافز المادية بناءً على نتائج العمل المنجز ويمكن أن تختلف حتى بين الأشخاص الذين يشغلون نفس المنصب في التسلسل الهرمي للخدمة. كل هذا غالبًا ما يسبب عدم الرضا ولا يفعل الكثير لخلق جو صحي في الفريق. في كثير من الحالات، من الضروري ببساطة وجود نوع من التعويض الأخلاقي وعامل التوازن، الذي تلعبه أساليب الحوافز غير المادية.

هناك أنواع عديدة من الحوافز غير المادية. ويتم تحديد نطاق هذه المجموعة فقط من خلال رغبة وكفاءة القائد. فيما يلي أنواع الحوافز غير المالية الأكثر استخدامًا:

التعليم (التدريب، برامج التدريب المتقدمة)؛

إمكانية تحقيق الذات والإبداع (محتوى عمل يسمح لك بتجاوز الحدود)؛

الاستقرار والهيبة (سمعة وشهرة الشركة نفسها)؛

عنوان وظيفي جذاب؛

تسجيل الإنجازات (الاهتمام الشخصي والتشجيع من الرؤساء)؛

المشاركة في صنع القرار (إحساس الموظف بالمشاركة في اتخاذ القرارات، على سبيل المثال، الاستطلاعات والتصويت وما إلى ذلك)؛

أسلوب القيادة (الجو في مكتب الرئيس، أسلوب الاجتماعات، أسلوب التواصل بين الرئيس ومرؤوسيه)

تشمل أساليب التحفيز غير المادي خلق ظروف عمل مثالية للموظفين: تركيب أجهزة كمبيوتر جديدة، وإنشاء مناطق عمل مريحة للموظفين، وتحسين تصميم المباني، وتركيب أنظمة تكييف الهواء والتدفئة الحديثة، وما إلى ذلك. ملابس خاصة لجميع الموظفين، اعتمادًا على العمل المنجز، بالإضافة إلى أدوات الشركة المختلفة أثناء الأحداث (على سبيل المثال، القمصان التي تحمل شعار الشركة). الأداة الأكثر أهمية للتحفيز غير المالي هي عطلات الشركات، خاصة بمشاركة أفراد عائلات الموظفين. هناك أيضًا شيء مثل بناء الفريق - بناء الفريق من خلال الرحلات المشتركة إلى بيوت العطلات أو المصحات والمشاركة في الرحلات والمناسبات العامة. يجب أيضًا تقديم العروض التقديمية والأحداث الأخرى التي تهدف إلى إظهار نجاحات الشركة بمشاركة أعضاء الفريق لتطوير الشعور بالملكية في القضية المشتركة.

لتلخيص، يمكننا إجراء نتيجة واضحة تماما حول الحاجة إلى استخدام أساليب كل من الحوافز المادية وغير المادية للتشغيل الناجح لأي شركة. إن آليات التحفيز الموجودة اليوم بعيدة كل البعد عن المثالية، ولكنها فعالة ويستمر استخدامها بنشاط في الممارسة العملية. على وجه الخصوص، لزيادة فعالية الدافع المادي، يجب مقارنة مؤشرات الحوافز المادية بأهداف العمل ويجب توفير أنظمة الحوافز ليس لتنفيذ مهام محددة، ولكن لتنفيذ الخطط العامة. في الواقع، يتم إعطاء الأفضلية للحوافز المادية لموظفين ومجموعات عمل محددة، حيث يعتقد أن هذه الأساليب أسهل في إدارة آليات التحفيز.

في العالم الحديث، يعتمد المتخصصون من أقسام الموارد البشرية في معظم الشركات بشكل متزايد على هذه الطريقة كمكافآت للموظفين. بمساعدة هذه التقنية، من الممكن زيادة جاذبية الشركة بشكل كبير للمتقدمين والموظفين، وهذا بدوره يجعل هذه الشركة قادرة على المنافسة. فائدة أخرى لمكافأة الموظفين هي أن الموظفين المتحمسين يؤدون واجباتهم الوظيفية بشكل أكثر نشاطًا وكفاءة.

ما هي مكافآت الموظفين؟

تتمثل إحدى الطرق الرئيسية لزيادة الاهتمام المادي للموظفين في تحسين الأداء في استخدام أنظمة دفع المكافآت، حيث يتم استكمال الجزء الرئيسي من الراتب (الدفع بمعدل التعريفة أو معدل القطعة أو الراتب الرسمي) بحوافز مالية للموظفين الفعالين. أداء عملهم.

في الفهم العام علاوة(من اللاتينية praemium - مكافأة) - حافز مالي أو مادي آخر يُمنح كمكافأة للنجاح في أي نشاط.

أفضل مقال لهذا الشهر

إذا قمت بكل شيء بنفسك، فلن يتعلم الموظفون كيفية العمل. لن يتعامل المرؤوسون على الفور مع المهام التي تقوم بتفويضها، ولكن بدون التفويض، فإنك محكوم عليك بمشاكل الوقت.

لقد نشرنا في هذا المقال خوارزمية التفويض التي ستساعدك على تحرير نفسك من الروتين والتوقف عن العمل على مدار الساعة. سوف تتعلم من الذي يمكن ومن لا يمكن تكليفه بالعمل، وكيفية تعيين المهمة بشكل صحيح حتى تكتمل، وكيفية الإشراف على الموظفين.

في الشركة، تعد المكافأة جزءًا من الراتب الذي يهدف إلى تحفيز الموظفين على تحسين معايير العمل الكمية والنوعية ويؤدي إلى حل أكثر فعالية للقضايا في المجال الاقتصادي والإداري.

الهدف الرئيسي من المكافآت هو تحسين كفاءة عملية عمل الشركة من خلال تحفيز نشاط عمل الموظفين.

يتم تنظيم مكافآت الموظفين على أساس أنظمة المكافآت التي يعتمدها صاحب العمل بالاتفاق مع النقابات العمالية، المنصوص عليها في لائحة خاصة بشأن المكافآت واتفاق جماعي.

يمكن تقسيم جميع مدفوعات المكافآت إلى الفئات التالية:

1. حسب المؤشرات النهائية:
   • يتم منح مكافأة شخصية للموظف الفردي مقابل إنجازات معينة.
   • يتم منح مكافأة جماعية لقسم أو ورشة عمل أو فريق لنجاحهم الشامل.
2. عن طريق نموذج الدفع:
   • يتم تقديم الحوافز النقدية بالمعادل المالي.
   • يتم تقديم قسط المنتج على شكل هدية قيمة.
3. حسب طريقة الاستحقاق:
   • يتم احتساب المكافأة المطلقة بمبلغ ثابت.
   • عند حساب القسط النسبي، يتم أخذ النسب المئوية والأقساط الفردية بعين الاعتبار.
4. حسب الغرض:
   • يتم دفع مكافأة عامة عند تحقيق الأداء العالي أثناء سير عمل الشركة.
   • يتم منح نوع خاص من المكافآت لاستكمال المهام الخاصة.
5. حسب تكرار التحويلات:
   • يتم دفع المكافآت ذات الطبيعة المنهجية بشكل منهجي.
   • يتم دفع المكافآت لمرة واحدة مرة واحدة.
6. وفقا لمعايير المكافأة:
   • تُمنح مكافآت الإنتاج بشكل منهجي: لمدة شهر، أو سنة، عند الانتهاء من العمل في المشروع، وما إلى ذلك. وتُمنح هذه الحوافز للموظفين كامتنان للعمل الجاد وأداء الواجبات الرسمية.
   • لا ترتبط المكافأة التحفيزية بالمسؤوليات الوظيفية للموظف. يمكن دفع هذه المكافأة مقابل مدة الخدمة، في تاريخ مهم في حياة الموظف، بعد انتهاء سنة العمل.

يعد تقديم الحوافز المادية من قبل الإدارة بمثابة مساهمة في العمل الإنتاجي للفريق. نتيجة استخدام هذه الأساليب:

• تظهر المنافسة داخل الفريق، وأثر المنافسة؛
• يزداد مستوى الإدراك الذاتي للموظفين، ويدفعهم الشعور بالرضا عن العمل الجيد إلى إنجازات عمل جديدة؛
• يبذل الموظفون الناجحون مهنيًا قصارى جهدهم للحفاظ على سمعتهم، ويظهرون من خلال القدوة الشخصية لأولئك الذين يتخلفون عن الركب أن لديهم شيئًا يسعون لتحقيقه.

ومع ذلك، ليس كل شيء آمنًا وورديًا، فهناك أيضًا عيوب، على سبيل المثال، المهن الإبداعية ليست أفضل مجال لاستخدام الدافع النقدي. بالإضافة إلى ذلك، فإن الظروف غير متساوية بالنسبة للموظفين من مختلف الأعمار (بعضهم بالفعل في سن ما قبل التقاعد، والبعض الآخر متخصصون شباب). في هذه المسألة، غالبا ما تنشأ المواقف المثيرة للجدل في الفريق.

كيفية وضع لائحة بشأن المكافآت للموظفين

يجب على الشركة إنشاء نظام مكافآت للموظفين بشكل مستقل، أي أنه يحق للشركة قبول أي نوع من أنواع الحوافز لموظفيها. يمكن أن تكون المكافآت ملموسة وغير ملموسة.

يمكن تسجيل عملية دفع المكافآت في الوثائق التنظيمية التالية:

• اتفاقية العمل (الفقرة 5، الجزء 2، المادة 57 من قانون العمل في الاتحاد الروسي)؛
• اتفاقية جماعية (الجزء 2 من المادة 135 من قانون العمل في الاتحاد الروسي)؛
• وثيقة داخلية منفصلة للشركة، على سبيل المثال، في لوائح المكافآت (الجزء 2 من المادة 135، الجزء 1 من المادة 8 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

إن وضع لائحة بشأن مكافآت الموظفين هو حق وليس التزامًا على الشركة. يعد هذا الحكم ضروريًا في الحالات التي تقرر فيها الشركة مواصلة تطوير نظام المكافآت. إذا كانت المكافآت لمرة واحدة، فلا يلزم إصدارها إلا إصدار أمر موقع من رئيس العمل في النموذج الموحد رقم T-11 أو رقم T-11a، إذا تم صرف المكافآت فورًا لمجموعة من العمال (الجزء 1 من المادة 8 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

قد يتكون نظام لائحة مكافآت الموظفين مما يلي أقسام:

1. الأحكام العامة.

عادةً ما تحدد هذه الفقرة الغرض من إدخال أحكام المكافآت. يتم شرحه على حساب الموارد المالية التي يتم إصدار المكافآت بها والأموال التي تتعلق بها، ومجموعات الموظفين التي تنطبق عليها. تتضمن القائمة عادةً جميع الموظفين بدوام كامل، وأحيانًا الموظفين بدوام جزئي. ليس لدى فناني الأداء بموجب عقد مدني علاقة عمل مع صاحب العمل، وبالتالي لا يتم إدراجهم في قائمة الموظفين الإضافيين. من الضروري بشكل خاص مراقبة هؤلاء الموظفين الذين لم يعملوا بشكل كامل خلال الفترة التي يتم فيها منح الحوافز المالية. إذا لم يتم إصلاح جميع النقاط المذكورة أعلاه في اللوائح المتعلقة بمكافآت الموظفين، فلا يمكن تجنب المواقف المثيرة للجدل.

1. أنواع المكافآت والبدلات وكذلك مؤشرات المكافآت للموظفين.

في هذه الفقرة يجب عليك تحديد سبب إصدار المكافأة بالضبط والإشارة إلى مؤشرات إصدارها. المعايير الأكثر شعبية هي:

• زيادة في إنتاجية العمل.
• تحسين مؤشرات الإنتاج؛
• تحقيق أو تجاوز الخطة التي وضعتها الشركة؛
• زيادة في المبيعات؛
• تنفيذ المهام الأخرى ذات الأهمية الخاصة والعمل العاجل؛
• إدخال مقترحات الترشيد؛
• الابتكار في العمل، وتطوير المعدات والتقنيات الجديدة؛
• المشاركة النشطة والمساهمة الكبيرة في تنفيذ المشاريع وتطوير وتنفيذ التدابير الرامية إلى توفير المال؛
• النتائج على أساس نتائج العمل.

عند تحديد نوع الحافز، من الضروري التخلي عن الصيغ العامة، على سبيل المثال، "نتيجة العمل"، لأنها غامضة ومثيرة للجدل. يمكن للموظف الطعن في مبلغ المكافأة المخصصة له أو عدمها، موضحا أن أي نتيجة هي نتيجة.

1. إجراءات حساب المكافآت وتكرار الدفعات.

تعتمد إجراءات حساب المكافأة للموظف لتشجيعه على نقاط مختلفة يجب مراعاتها. من المهم أيضًا معرفة أن عملية الحساب لها صعوباتها الخاصة. وفي هذا الصدد، إذا لم يكن لدى المدير أو المحاسب مثل هذه الخبرة، فمن الضروري الاتصال بالشركات المتخصصة التي ستوفر حسابات محاسبية من هذا النوع.

من الضروري في هذا القسم وصف عملية اتخاذ القرار بشأن دفع المكافأة:

• تكرار الاستحقاق وإصدار المكافآت (شهرية، ربع سنوية، سنوية، لمرة واحدة، عند الانتهاء من المشروع).
• أساس اتخاذ قرار دفع المكافأة (مذكرة من الرئيس، تقرير مقدم من الموظف، خطة لبيع المنتجات ومؤشرات تنفيذها، وغيرها من الوثائق التي على أساسها سيتخذ صاحب العمل قرارًا بشأنها) تعيين المكافأة ومبلغها).
• الإجراءات الإضافية لتنسيق القضايا المتعلقة بإصدار المكافآت التي يجب تسجيلها في اللوائح هي معرفة من الذي يدرس هذه المشكلة وفي أي إطار زمني.
• فترة مراجعة المستندات الداعمة والإطار الزمني لاتخاذ القرار.
• عملية تعريف الموظفين بالقرار.
• عملية إبلاغ القرار الذي اتخذته الإدارة إلى موظفي قسم المحاسبة. ومن الناحية المثالية، ينبغي تسجيل نقل هذه الوثائق في مجلة منفصلة.
• المواعيد النهائية لإصدار الجوائز. عادةً، يحصل الموظف على مكافأة في يوم الراتب الذي تحدده اتفاقية التوظيف أو وثائق الشركة المحلية.
• قائمة المدفوعات التي لا يتم صرف المكافآت والبدلات عنها.

قبل التوقيع على لوائح المكافأة، يجب عليك معرفة أنواع المدفوعات التي لن تؤخذ في الاعتبار عند حساب المكافأة. يحظى هذا بشعبية خاصة بين أصحاب العمل في أقصى الشمال والمناطق المماثلة. على سبيل المثال، قرر صاحب العمل منح الموظفين مكافآت قدرها 60٪ من الراتب الأساسي. في هذه الحالة، من الضروري الإشارة في لائحة المكافآت إلى أن المكافآت تُمنح كنسبة مئوية بناءً على حجم الراتب الرسمي للموظف.

وإذا ذكرنا أن المكافأة تساوي 30% من راتب الموظف فإن مبلغها سيزيد بشكل كبير، حيث أن الراتب يشمل الراتب الرسمي والمدفوعات الإضافية لساعات العمل غير المنتظمة ومعامل المناطق ونسبة الزيادة. في هذه الحالة، تقرر منح الموظف مكافأة بمبلغ 6000 روبل. مع الأخذ في الاعتبار معدل التعريفة البالغ 20000 روبل، ونتيجة لذلك يمكنك الحصول على مبلغ 10000 روبل. وإذا كان لدى الشركة 200 موظف، فإن التكاليف غير المخطط لها في المنظمة ستكون حوالي 800000 روبل.

1. حكم نهائي.

تنظم هذه الفقرة إجراءات دخول اللائحة التنفيذية لمكافآت الموظفين ومدة صلاحيتها حيز التنفيذ. كقاعدة عامة، يظل النص الخاص بالمكافآت ساريًا حتى يتم إلغاؤه أو حتى يتم تطوير واعتماد قانون محلي جديد للمكافآت. وإذا كان ملحقاً لاتفاقية جماعية أو أحد بنودها، فإن أثره ينتهي بانتهاء الاتفاقية أو تمديد الحكم مع الاتفاقية الجماعية. انتبه بشكل خاص إلى النقطة التالية: إذا كان طلب المكافأة جزءًا من الاتفاقية الجماعية، فإن قواعد تعديل الاتفاقية الجماعية مرفقة به.

لا يمكن تسمية هذه القائمة كاملة، ففي كل منظمة يمكن استكمالها بالعناصر المتعلقة بتفاصيل عملية عملها. على سبيل المثال، يمكن أن تكون هذه فقرات تشير إلى فئات الموظفين الذين لا يحصلون على مكافآت وحوافز، وأقسام خاصة بالمساعدات المالية للموظفين، وحوافز مالية إضافية تتعلق على سبيل المثال بالإعاقة المؤقتة، وما إلى ذلك.

بعد وضع اللوائح، من الضروري تنسيقها مع النقابة العمالية، إن وجدت، والموافقة عليها مع مدير الشركة وفقًا للجزء 4 من الفن. 135 من قانون العمل في الاتحاد الروسي. يجب أن يكون كل موظف على دراية باللوائح بموجب توقيعه الشخصي (الجزء 3 من المادة 68 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). للقيام بذلك، من الضروري إرفاق قطعة من الورق باللوائح، والتي سيوقع عليها الموظفون بعد مراجعتها.

إذا تمكن الموظف من إثبات استيفاء جميع معايير وشروط المكافآت، فقد تتحمل الشركة وإدارتها لمفتشية الضرائب الحكومية في الاتحاد الروسي أو المحكمة المسؤولية الإدارية بموجب المادة. 5.27 من قانون الاتحاد الروسي بشأن الجرائم الإدارية (المادة 23.12 والجزء 2 من المادة 23.1 من قانون الجرائم الإدارية للاتحاد الروسي). مقدار العقوبات هو:

• للمخرج - من 1000 روبل. ما يصل إلى 5000 روبل.
• لأصحاب المشاريع الفردية - من 1000 روبل. ما يصل إلى 5000 روبل.
• لشركة - من 30000 روبل. ما يصل إلى 50000 فرك.

المخالفة المتكررة ستترتب عليها:

• للمدير (الرسمي) - غرامات قدرها 10000 روبل. ما يصل إلى 20000 فرك. أو فقدان الأهلية لمدة تتراوح بين سنة وثلاث سنوات؛
• لأصحاب المشاريع الفردية - غرامات قدرها 10000 روبل. ما يصل إلى 20000 روبل.
• للشركة - غرامات قدرها 50000 روبل. ما يصل إلى 70000 فرك.

يتم توفير تدابير المسؤولية هذه في الجزء 1 والجزء 4 من الفن. 5.27 من قانون الاتحاد الروسي بشأن الجرائم الإدارية.

معايير المكافآت للموظفين، أو كيفية اختيار من يستحق المكافأة

يمكن منح الموظفين مكافآت بناءً على واحد أو مجموعة من المعايير المحددة. يحدد الخبراء أربع مجموعات رئيسية من مؤشرات المكافآت التي تحفز العمال على نتائج العمل الفردية:

1. المؤشرات الكمية: تحقيق أو تجاوز أهداف الإنتاج لإنتاج المنتجات والتسميات، ونسبة الوفاء بمعايير الإنتاج، وتنظيم التشغيل المتواصل والإيقاعي للمعدات التقنية، والامتثال للمواعيد النهائية المخططة لأعمال الإصلاح أو تقليلها، وأداء العمل بواسطة عدد أقل من الموظفين مقارنة للمعايير المقبولة، والحد من كثافة اليد العاملة للمنتجات وما إلى ذلك.
2. المؤشرات النوعية: تحسين جودة المنتجات المصنعة، ونسبة البضائع المسلمة من العرض الأول، وتقليل عدد المنتجات المعيبة، وزيادة معامل درجة البضائع، وما إلى ذلك.
3. توفير الموارد المستخدمة: إنفاق الميزانية على المنتجات شبه المصنعة والمواد والموارد والوقود وخفض تكاليف خدمة معدات الإنتاج، وما إلى ذلك؛
4. الاستخدام الرشيد للتكنولوجيا: الوفاء بالمواعيد النهائية المخططة لتطوير المعدات التقنية الجديدة، وتنفيذ الانضباط التكنولوجي، وزيادة عامل الحمولة للمعدات التقنية، وما إلى ذلك.

العيب الرئيسي لنظام مكافآت الموظفين هو إمكانية ظهور عامل مثبط نتيجة لتحفيز الموظفين الأميين. إن المؤشر الذي تم اختياره للقيام بدور تحفيزي قد يصبح في الواقع مضادًا للحافز. مثال: إذا تم تحديد مكافآت لموظفي المؤسسات الطبية بناءً على عدد المرضى الذين يتصلون بهم - وهو المؤشر الأكثر شهرة لعمل هذه المؤسسات - فقد يكون لدى موظفي المستشفى رغبة في زيادة عدد المرضى.

من أجل تجنب ظهور الحوافز المضادة، يتم استخدام أساليب مختلفة، على سبيل المثال، يتم تضمين مؤشرات أخرى في نظام مكافآت الموظفين التي يمكنها ضبط أداء المؤشر الرئيسي.

في نظام المؤشرات، كقاعدة عامة، يتم توفير التسلسل الهرمي للحوافز. عادة ما يحدث هذا إما في نسخة مبسطة باستخدام 2-3 مؤشرات، أو عن طريق تحديد الشروط الإلزامية والإضافية لمكافآت الموظفين، أو عن طريق تحديد المعايير الرئيسية والأساسية والإضافية للمكافآت.

في الحالة الأولى، يتم تشكيل 2-3 مؤشرات أداء كحوافز لعملية العمل.

في الحالة الثانية، إنشاء تنظيم للحوافز يعني استخدام شروط المكافآت للموظفين. شروط المكافأة- المؤشرات الكمية والنوعية لسير العمل والتي يضمن تنفيذها حصول الموظف على حوافز مالية. إذا تم استيفاء الشروط الإلزامية، فسيتم دفع أغلبية الحافز للموظف - 60-70٪. يؤدي استيفاء الشروط الإضافية إلى زيادة مبلغ المكافأة. وفي حالة عدم استيفاء الشروط المطلوبة، يجوز تخفيض مبلغ الحافز بنسبة تصل إلى 50%.

يتم توفير إجراء المكافأة الأكثر تعقيدًا عند استخدام الخيار الثالث للتسلسل الهرمي للحوافز، أي عند تقسيم المعايير إلى رئيسية وأساسية وإضافية.

المعيار الرئيسيهو المعيار الذي يعتبر الحافز الأكثر أهمية في سير عمل الشركة وعلى الالتزام به والذي يعتمد عليه ما يقرب من نصف المكافأة أو حتى أكثر.

المعايير الرئيسيةيتم تسمية 2-3 معايير أقل أهمية، ولكنها أيضًا مؤشرات مهمة في عملية عمل الشركة. على سبيل المثال، حالة رأس المال العامل، وزيادة إنتاجية عملية العمل، واستخدام موارد الميزانية، وما إلى ذلك. إذا لوحظت، فإن مبلغ المكافأة الأساسية يزيد بنسبة 20-40٪.

معايير إضافيةتسمى تلك المعايير التي تميز المهن الفردية بالخاصة. على سبيل المثال، بالنسبة للوضع الاقتصادي، قد يكون هذا مبررًا للحسابات المخططة، وبالنسبة لمندوب المبيعات - الامتثال للمعايير الصحية، وما إلى ذلك. إذا تم الالتزام بها، فإن مبلغ المكافأة الأساسية يزيد بنسبة 10٪.

يجب أن تكون معايير مكافأة الموظفين واضحة وبسيطة ويتذكرونها بسرعة. هناك رأي مفاده أنه كلما أصبح نظام المكافأة أكثر تعقيدًا، يتدهور فهمه وتقل فعاليته.

بالنسبة للمديرين والمتخصصين والموظفين، ترتبط معايير المكافآت بشكل مباشر بتحقيق الربح. يجادل بعض الخبراء بأنه من الضروري أن نأخذ في الاعتبار في نظام الحوافز لمديري الشركات مؤشرات مثل الوفاء بالالتزامات بموجب العقود، وزيادة حجم الإنتاج، وضمان إنتاج منتجات ذات مستوى تكنولوجي حديث وجودة مناسبة.

شرط المكافأة،كقاعدة عامة، هذه هي عملية العمل خلال الفترة المحاسبية وتنفيذ المؤشرات المسجلة في الخطة. أحد الشروط الأساسية لمنح المكافآت للموظفين هو الامتثال لانضباط العمل. الموظفون الذين يحققون الأهداف ولكنهم يرتكبون انتهاكًا تأديبيًا، مثل السكر في العمل أو التأخر عن العمل، لا يحق لهم الحصول على حوافز مالية كاملة. عادةً، يتم حرمانهم تمامًا من مكافأتهم إذا كان الانتهاك التأديبي خطيرًا، أو يتلقون حوافز أقل من هؤلاء الموظفين الذين حققوا الأهداف المخططة والتزموا بشروط المكافأة. الموظف الذي لم يستوف شروط المكافأة لا يحصل على الحق في الحصول على مكافأة أو يحصل على الحق في الحوافز بالمبلغ (الأساسي) المحدد.

مبالغ الجائزةعادة ما يتم تحديدها كنسبة مئوية من الراتب الأساسي. من الشائع جدًا في الوثائق التنظيمية المحلية المتعلقة بالأجور توفير مكافآت بقيمة 40٪ من الراتب الأساسي، على الرغم من أنه يمكنك أيضًا العثور على أحكام للمكافآت التي توفر حوافز بمبلغ 75٪ من الراتب الأساسي.

مقدار المكافأة لموظف معينيتم تحديده من قبل صاحب العمل مع مراعاة درجة استيفاء المؤشرات وشروط المكافأة.

رأي الخبراء

حتى المكافآت الصغيرة لتوفير الموارد تكون فعالة

مارينا ميلشوكوفا,

المدير العام لشركة Mediastar عالم النفس Gelendzhik

قبل عامين كنت رئيسًا لإنتاج الأثاث على إطار معدني. وكانت أماكن عمل الموظفين في حالة من الفوضى والأوساخ الكاملة، وكان توثيق التقارير في حالة من الارتباك والفوضى. عانى الانضباط أيضا. بالإضافة إلى ذلك، كان هناك استهلاك مفرط كبير للمواد الخام والموارد (الكهرباء) ونسبة كبيرة من المنتجات المعيبة. وبسبب انخفاض الربحية أثيرت مسألة تصفية هذا الإنتاج. والآن سأخبرك كيف تمكنا من تصحيح الوضع.

لقد بدأنا بتقديم نموذج 5S. بعد تنظيف ورش الإنتاج، انتقلنا إلى المرحلة التالية - منح الموظفين مكافأة مقابل الادخار. الآن لديهم الحق في أن يقرروا بشكل مستقل ما هي المواد وقطع الغيار التي يحتاجونها، وما يمكنهم توفيره حقًا دون فقدان مستوى الجودة، من أجل الحصول على حوافز مالية. وهكذا، كان سعر المواد اللازمة لإنتاج 15 منتجا في ورشة قطع ومعالجة المعادن 1500 روبل. (قرص القطع - قطعة واحدة، قرص التخشين - قطعة واحدة، الأنابيب المعدنية - 25-34 و 15 مترًا).

إذا تم استخدام المواد بشكل صحيح، يمكن للعامل توفير 300 روبل. يمكن القيام بذلك في أي وقت: استخدم دوائر أقل، وقم بإجراء قطع أكثر كفاءة للأنبوب. من المبلغ المدخر، حصل الموظف على مكافأة قدرها 30٪ (حوالي 90 روبل).

بالإضافة إلى الفوائد الواضحة، لم تكن هناك حاجة أيضًا إلى قيام أمين مخزن بحساب المواد. وهذا توفير شهري قدره 35000 روبل. حسب البند (الراتب بالإضافة إلى التخفيضات الضريبية منه). الآن قرر كل قسم إنتاج بشكل مستقل ما هي المواد والكمية التي يحتاجونها. قام رؤساء العمال بتعليق النماذج في مكان ظاهر، وقام الموظفون بتسجيل ما استخدموه بالفعل. بناءً على هذه المؤشرات، قدم رئيس العمال مرة واحدة في الشهر طلبات لتجديد المواد. تم الاحتفاظ بنماذج مماثلة للمنتجات الصادرة.

أحد الإنجازات الرئيسية لهذا النهج هو أن الموظفين بدأوا في فهم كيفية تشكيل تكلفة البضائع. واستنادًا إلى نتائج الأسبوع، تمكنوا بشكل مستقل من حساب مقدار ما تمكنوا من توفيره أو ما هو الاستهلاك المفرط للمواد. كل هذا أثر على أجورهم. بدأ الموظفون في معالجة المواد والمعدات التقنية للمصنع بعناية أكبر. أصبحت المحلات التجارية نظيفة وتطور الانضباط.

أدرك الموظفون أن بإمكانهم التأثير على مستوى أجورهم. وبفضل هذه الإجراءات، تمكن المصنع من تقليل كمية المواد الموجودة في المستودع وتقليل وقت توقف المعدات التقنية. يتم تقليل العيوب إلى الحد الأدنى ولا تكون ممكنة إلا في الحالات التي لا يلتزم فيها الموظف بمعايير السُمك أو ينتهك تقنية دحرجة الأنابيب.

كيفية إعداد مذكرة لمكافآت الموظفين

المكافآت المنهجية، التي ينص عليها نظام المكافآت، لا تتطلب وثائق إضافية لاتخاذ قرار بشأن مكافآت الموظفين. إن عملية تعيين ودفع هذه المكافآت المالية منصوص عليها بالفعل في اللوائح المحلية المتعلقة بمكافآت الموظفين.

في الحالة التي يرغب فيها المدير في الاعتراف بأداء موظف معين من خلال دفع مكافأة غير مخطط لها، والتي لا تنص عليها شروط الاتفاقية الجماعية أو اتفاقية التوظيف، يمكنه تقديم التماس إلى الإدارة العليا لاتخاذ مثل هذا القرار. وهذا هو بالضبط سبب كتابة إشعار مكافأة الموظف. المكون الرئيسي لمحتواه هو البيانات على أساسها تم طرح مسألة دفع مكافأة مالية للموظف.

يبقى الحق في اتخاذ القرار النهائي بشأن مكافآت الموظفين - سواء العادية أو لمرة واحدة - لدى مدير الشركة. فقط في الحالة الأولى يوافق على نتائج توزيع صندوق مكافآت المنظمة، وفي الحالة الثانية يتخذ قرارًا بشأن استحقاق أو عدم دفع المكافآت للموظفين.

مذكرة حول المكافآتويجب أن يتضمن المتخصص المعلومات التالية:

• الاسم الكامل للشركة التي ينفذ فيها الموظف عملية العمل؛
• الاسم الكامل للمدير العام للشركة والرئيس المباشر للأخصائي الحائز على الجائزة؛
• عنوان الوثيقة؛
• معلومات عامة عن الموظف وخبرته العملية وقائمة نجاحاته وإنجازاته المهنية؛
• وصف لموقف معين، ونتيجة لذلك تم اتخاذ قرار بدفع مكافأة له (تجاوز الأهداف المخطط لها، وتطوير وتنفيذ فكرة الابتكار، وما إلى ذلك)؛
• طلب الحصول على مكافأة الموظف؛
• تاريخ تشكيل المذكرة.

المذكرة مصدقة بتوقيع ونسخة رئيس القسم. إذا كان لدى الموظف العديد من الرؤساء على مستويات مختلفة، فيجب توقيع هذه الوثيقة من قبل كل منهم.

بعد طلب للحصول على جائزةسيتم اعتماد الأخصائي (التأكيد هو وجود تأشيرة مدير الشركة على نموذج المذكرة)، يصدر قسم الموارد البشرية أمرًا يتطلب أيضًا توقيع مدير الشركة. بعد اكتمال جميع المستندات، يقوم موظف المحاسبة بتحويل الأموال إلى الموظف المكافأ.

يجب ألا ينسى الموظف المسؤول عن إعداد المذكرة أن هذه الوثيقة يجب أن تسجل جميع المعلومات التي تسمح للمرء باستنتاج أن الموظف يستحق بالفعل مكافأة. يمكن طباعة المذكرة أو كتابتها يدويًا على ورقة مقاس A4.

الصياغة الأكثر شيوعا لمكافآت الموظفين

يتم تحديد شروط المكافآت للموظفين على أساس نظام حوافز الموظفين المعمول به في الشركة. عند استخدام المكافأة العامة، الشرط الأساسي هو تحقيق مؤشرات محددة (متوسطة في معظم الحالات)، وإكمال العمل ضمن الإطار الزمني المحدد، وما إلى ذلك. إذا تم إكمال خطة العمل الموضوعة في الشركة بنجاح، يتم إصدار المكافأة في أساس أمر عام بناءً على نتائج شهر أو ستة أشهر أو ربع سنة أو مدة أخرى. كما يتم الكشف عن قائمة الموظفين الذين ارتكبوا أي مخالفات. قد تؤثر الانتهاكات على دفعات الأقساط.

تبدو صياغة الأوامر الخاصة بدفع المكافآت للموظفين في معظم المواقف رتيبة:

• "لإنجاز المهمة بنجاح (الخطة، المسؤوليات المعينة)"؛
• "للجودة العالية للعمل المنجز"؛
• "لتحقيق نتائج عالية في العمل" وما إلى ذلك.

إذا كانت الشركة تستخدم نظام دفع المكافآت الموجه بشكل فردي، فقد لا تكون هذه المدفوعات مرتبطة بفترة زمنية، ولكن يتم تخصيصها فقط لإنجازات فردية معينة. هكذا، سيبدو الأمر بدفع مكافأة لموظف واحد أو وردية عمل أو فريق وما إلى ذلك كما يلي:

• "لتمثيل مصالح الشركة بنجاح في المفاوضات مع العميل وإبرام عقد مفيد بشكل خاص"؛
• "لإنجاز مهمة عاجلة صعبة بشكل خاص"؛
• "لاستخدام نهج غير قياسي (إبداعي) لحل المشكلة"، إلخ.

بالنسبة لمنظمة تعمل من أجل المستقبل، من المهم ليس فقط تحقيق الأهداف المحددة في الوقت المحدد، ولكن أيضًا تحفيز الموظفين على النمو المهني، وتحسين صورة المنظمة، وجذب المزيد من الشركاء للتعاون، وتعزيز مكانتها فيما يتعلق بالمستقبل. الشركات التنافسية. يمكن حل مثل هذه المشكلات بطرق مختلفة، بما في ذلك من خلال مراعاة النجاحات الشخصية للموظفين، والتي يهدف نظام المكافآت إلى تحفيزها.

تعد المشاركة الناجحة للموظفين في مختلف المهرجانات والمسابقات وفعاليات التطوير ميزة إضافية لصورة شركتك. كما أن هناك منطقاً في تنظيم مسابقات داخل الشركة مع حوافز مالية لاحقة. من خلال اتباع نهج كفء، ستكون النتيجة الاقتصادية الناتجة عن زيادة الكفاءة المهنية للموظفين وتحسين ظروف العمل وزيادة تماسك الفريق أعلى بكثير من الأموال التي يتم إنفاقها على دفع المكافآت.

صيغ لمكافآت الموظفينفي مثل هذه الحالة، قد تحتوي ببساطة على معلومات حول نجاح الموظفين:

• "للمشاركة في مسابقة المهارات المهنية"؛
• "لتمثيل المنظمة في مهرجان عموم روسيا"؛
• "لفوزه في مسابقة كرة القدم بين المتخصصين في مكاتب المحاماة."

هناك طريقة أخرى يمكنها تحسين العلاقات داخل فريق الشركة وزيادة مستوى المسؤولية عن نتائج كل موظف وهي دفع حوافز مادية فردية مخصصة لتواريخ خاصة في حياة الموظف (ذكرى الزواج، ولادة ابن أو ابنة، إلخ. ).

أحد الجوانب الرئيسية لأنشطة المنظمة هو الرغبة في الاحتفاظ بالموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا وذوي الخبرة. مكافأة الموظفين على ولائهم للمنظمة، وسنوات عديدة من العمل الفعال فيها، ومكافأة السلالات العائلية، وتهيئة الظروف لظهورهم - كل هذا له تأثير خطير على سير عمل الشركة.

كيفية إصدار أمر لمكافآت الموظفين

النظام على المكافآت للموظفينيمكن استكمالها عن طريق ملء النماذج التالية:

• النموذجان الموحدان T-11 وT-11a، اللذان تمت الموافقة عليهما بموجب مرسوم لجنة الدولة للإحصاء في الاتحاد الروسي بتاريخ 5 يناير 2004 رقم 1؛
• نموذج حر تم إنشاؤه واعتماده في الوثائق المحلية لشركة معينة.

في كل هذه الحالات، سيكون للأمر قوة قانونية، لأنه اعتبارًا من 1 أكتوبر 2013، تم إلغاء الحاجة إلى استخدام نماذج موحدة بشكل صارم لمثل هذا الأمر. كلا الخيارين لهما مزاياهما.

استخدام النموذج T-11 يعني:

• توفير الوقت الذي تقضيه في إنشاء النموذج الخاص بك؛
• سهولة الاستخدام، والتي تنعكس، على سبيل المثال، في حقيقة أن النماذج الموحدة مدرجة بالفعل في برامج المحاسبة؛
• الامتثال للتفاصيل الإلزامية وعدم وجود خطر المطالبات من عمليات التفتيش التنظيمية الحكومية.

تتمثل ميزة استخدام النموذج الخاص بك لشركة ما في حقيقة أنه تم تطويره "لنفسه"، أي مع مراعاة تفاصيل المنظمة. يمكنك إدخال التفاصيل الضرورية في النموذج الخاص بك وحذف التفاصيل غير الضرورية.

ولكن في أي حالة، يجب أن يتضمن نموذج أمر دفع المكافآت للموظفين البيانات المطلوبة لهذا النوع من الوثائق (انظر الفقرة 2 من المادة 9 من القانون الاتحادي "بشأن المحاسبة" بتاريخ 6 ديسمبر 2011 رقم 402-FZ ):

1. عنوان الوثيقة؛
2. تاريخ تشكيلها.
3. اسم الشركة؛
4. محتوى حقيقة الحياة الاقتصادية مع تحديد قيمتها ووحدات القياس (على سبيل المثال، مكافأة نقدية بمبلغ 10000 روبل، وما إلى ذلك). وفيما يتعلق بهذه الحالة مكتوب:
   • الاسم الكامل للموظف الذي يحصل على المكافأة؛
   • اسم وظيفته والوحدة الهيكلية التي يعمل بها؛
   • الدافع لتخصيص الحوافز المالية؛
   • شكل من أشكال التشجيع؛
   • مبلغ المكافأة؛
   • الذي يتم الترويج نيابة عنه؛
5. المسمى الوظيفي والاسم الكامل وتوقيع المسؤول المسؤول عن تنفيذ و/أو تسجيل المعاملة/الحدث؛
6. توقيع مدير الشركة .

تؤكد Rostrud، في رسالتها رقم PG/1487-6-1 بتاريخ 14 فبراير 2013، بالإضافة إلى ذلك، إمكانية قيام الشركات التجارية باستخدام نماذج مجانية من مستندات المحاسبة الأولية التي تحتوي على التفاصيل المحددة أعلاه.

يتضمن تسجيل المكافآت للموظفين باستخدام نموذج موحد المراحل التالية:

1. تقديم مذكرة بشأن مكافآت الموظفين إلى مدير الشركة.
2. تشكيل أمر للحصول على مكافآت للموظف.
3. تعريف الموظف بهذا الأمر ضد التوقيع.

• رموز OKUD (0301026 - رمز النموذج الموحد) وOKPO (اعتمادًا على شكل ملكية المؤسسة المستخدمة)؛
• رقم المستند؛
• بيان الدافع ونوع الحافز للموظف ؛
• إشارة إلى تقديم الجائزة؛
• ملاحظة "لقد قرأ الموظف الأمر" مصدقة بتوقيع الموظف.

من أجل إصدار مكافأة لمجموعة منفصلة من العمال، تم تطوير نموذج T-11a، ومحتوياته متطابقة.

عند إعداد أمر للحصول على مكافآت للموظفين، تحتاج إلى معرفة بعض الفروق الدقيقة في عملية المكافأة:

1. يعد تعريف الموظف بهذه الوثيقة ضد التوقيع أمرًا إلزاميًا، نظرًا لأن المكافأة جزء من الراتب، ومدير الشركة، وفقًا للمادة 138 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، ملزم بإبلاغ الموظف عنها مكونات راتبه .
2. إن تعريف العديد من الموظفين بالأمر في نفس الوقت يعني الكشف لهم عن معلومات حول مقدار الحافز المالي المخصص لكل منهم. وهذا بدوره يعني أنه قبل إعداد أمر للحصول على مكافآت للموظفين في نموذج T-11a، يجب عليك التأكد من أن جميع الموظفين لديهم موافقة كتابية على نقل معلوماتهم الشخصية داخل الشركة (وهذا مطلوب بموجب المادة 88 من قانون العمل في الاتحاد الروسي والجزء 1، البند 1، المادة 6 من قانون "البيانات الشخصية" بتاريخ 27 يوليو 2006 رقم 152-FZ.)
3. يتم تخفيض أو زيادة مبلغ الدفع من قبل رئيس الشركة بناء على طلبه، باستثناء الحالات التي يكون فيها إصدار مكافأة ثابتة التزامًا قانونيًا محددًا في اتفاقية العمل.

قد تكون الأخطاء في عملية إعداد أمر مكافآت للموظفين مكلفة لمدير الشركة، لأنه، كما تظهر تجربة المحكمة العليا للاتحاد الروسي، يكاد يكون من المستحيل إعادة المكافأة الزائدة أو المخصصة بشكل خاطئ . يشير قرار هيئة رئاسة القوات المسلحة للاتحاد الروسي المؤرخ 15 سبتمبر 2010 في القضية رقم 51-B10-1 على وجه التحديد إلى أن الأجور الزائدة للموظف دون أي خطأ من جانبه وليس بسبب العد لا يمكن إرجاع الخطأ إلى صاحب العمل.

في الوقت نفسه، في الحكم الصادر بتاريخ 28 مايو 2010 في القضية رقم 18-B10-16، أشارت المحكمة العليا للاتحاد الروسي إلى ثلاث حالات استثنائية عندما يصبح من الممكن استرداد أجور ومكافآت مفرطة الأجر من الموظف:

1. إذا تم الإفراط في إصدار الحافز المالي بسبب خطأ في العد.
2. إذا وجدت لجنة النزاعات العمالية أن الموظف مذنب بالتقاعس عن العمل أو عدم الامتثال لمعايير العمل.
3. إذا تم إصدار المكافأة دون داعٍ بسبب تصرفات غير قانونية للموظف (يجب إثبات هذه النقطة في المحكمة).

الأساس الأكثر شيوعًا لمكافآت الموظفين هو تحقيق مؤشرات أداء عالية أثناء عملية العمل. لكن هذه الصياغة قد تبدو مختلفة اعتمادًا على ما هو محدد في لائحة المكافآت أو بأمر مدير الشركة (إذا لم تتم مناقشة هذه النقطة في لائحة المكافآت).

كما يجب الانتباه إلى أن القانون لا ينظم التزام صاحب العمل بتعريف الموظف بأمر المكافأة، لكن النماذج القياسية التي تمت الموافقة عليها بالقرار رقم 1 تنص على هذا الإجراء. إذا كان أمر المكافأة لا يحتوي على توقيعات الموظفين، فقد تخضع الشركة للتعليقات من مفتشية الضرائب الحكومية.

العلاوات والخصومات للموظفين

انخفاض قيمة الموظفممكن فقط في الحالة التي ارتكب فيها مخالفة تأديبية. التخفيض في المكافآت - وهو الحرمان من كامل أو جزء من مبلغ المكافأة التي تصرف للموظف مع راتبه.

يمكن حرمان المكافآت جزئيًا، على سبيل المثال، في الحالات التالية:

• اضطراب في مكان عمل الموظف.
• عدم الامتثال لقواعد السلامة.
• وجود شكاوى من العملاء.
• السماح بعدم الدقة في التقارير؛
• الفشل في ضمان سلامة عناصر المخزون، وما إلى ذلك.

على المستوى التشريعي، لا يتم توفير عقوبة مثل الحرمان من المكافآت. هناك 3 أنواع من العقوبات التأديبية. تم توضيح كل منهم في الفن. 192 من قانون العمل في الاتحاد الروسي: التحذير والتوبيخ والفصل. وعن الحرمان من المكافآت؟ - ولا كلمة.

يوفر قانون العمل في الاتحاد الروسي لصاحب العمل فرصة النص على مثل هذه العقوبات لمجموعات معينة من الموظفين في وثائقه المحلية، ولكن لا يستحق الكتابة مباشرة عن الاستهلاك. من الأفضل أن نشير ببساطة إلى الشروط التي على أساسها يمكن للموظف أن يحصل على حوافز مالية وينطلق من العكس: خالف/لم ينتهك أي شرط.

عند توقيع اتفاقية عمل مع الموظف، فإن الصياغة الخاصة بمكونات الأجور لها أهمية كبيرة.

تركيبات	تفسير
الراتب يشمل الراتب والبدلات والمكافآت	المدفوعات قيد النظر - جزء من الأجر وليس الحوافز. ولذلك لا يحق لصاحب العمل أن يأخذها من الموظف وإلا سيحاسب. وترد الأسباب القانونية لحجب الأجور في المادة. 137 و 138 من قانون العمل في الاتحاد الروسي.
وينص العقد على أن الراتب يتكون من جزء ثابت (الراتب + البدلات) ومتغير (المكافآت).	المدفوعات لها حالة المكافآت التحفيزية. إذا لم يتم استيفاء شروط اللوائح الداخلية، فلن يتم منح الموظف ببساطة مكافأة. للقيام بذلك، إذا لزم الأمر، قم بتوفير رابط لمستند داخلي، والذي يجب على الموظف قراءته والتوقيع عليه.

إنشاء نظام مكافآت للموظفين - مهمة صعبة. غالبًا ما يرتكب أصحاب العمل أخطاء لها عواقب سلبية.

مزايا استخدام نظام تخفيض المكافآت:

• زيادة مستوى كفاءة النشاط الاقتصادي لشركة أو رجل أعمال فردي؛
• زيادة المسؤولية على عاتق أصحاب العمل والموظفين؛
• تحسين انضباط العمل.
• لحظة المسؤولية الجماعية لها تأثير إيجابي (بسبب شخص واحد يمكن معاقبة الفريق بأكمله)؛
• الفرصة لمدير الشركة لرصد الانحرافات وتحليل الوضع واتخاذ قرارات ذكية بناء على البيانات التي تم الحصول عليها.

عيوب استخدام نظام تخفيض المكافآت:

• المناخ النفسي يتدهور، فمن المحتمل أن تنشأ مواقف مثيرة للجدل والصراع داخل الفريق أو انخفاض في الولاء من جانب المديرين؛
• في المنظور تخفيض المكافآتقد يصبح عائقًا أمام الإمكانات الكاملة للموظف؛
• يركز هذا النظام على تحقيق الأهداف العامة للشركة، وبالتالي قد لا يتم ملاحظة المصالح الشخصية للموظفين.

في الدور عينة من نظام مكافآت الموظفينيمكنك النظر في المثال التالي.

حددت شركة Antares أهدافًا لقسم المنتجات:

1. الحجم: 1900 قطعة شهريا.
2. امتثال المنتج لمعايير الجودة.
3. خفض التكاليف دون فقدان الجودة.
4. تسليم البضائع في الوقت المناسب.

وبناء على هذه الأهداف تم صياغة مؤشرات، في حالة الانحراف عنها لن يحصل الموظف على مكافأة. وشملت هذه:

• حجم البضائع التي يجب أن تكون في المستودع في وقت معين؛
• نسبة إنجاز الخطة؛
• امتثال جودة المنتج للمعايير المعمول بها؛
• الامتثال لمعايير استهلاك المواد الخام والموارد.

كما تم الإعلان عن شرط إضافي: بالنسبة لإعادة البضائع، يخضع مدير الورشة لخصم كنسبة مئوية من مبلغ الأجر المحسوب.

كيفية تقديم طلب لفصل الموظف

تلتزم الشركة بالوفاء بجميع الإجراءات بكفاءة عند حساب أو تخفيض مبلغ المكافأة. هذه اللحظة مكتوبة من أجل حرمان الموظف. لم يتم تثبيت قالب واحد لهذا الأمر في بلادنا على المستوى التشريعي، وبالتالي تم وضعه في شكل حر. الشرط المطلوب - إشارة إلى أسباب حرمان الموظف من الدفع الإضافي.

يجب الانتباه إلى النقطة التالية: يجب ألا يشبه هذا الأمر بحرمان الموظفين من المكافآت فعلًا يسجل مخالفة تأديبية للموظف. ويجب أن يكون محتواه واضحاً وموجزاً وغير غامض.

عند صياغة نص هذا الأمر، لا ينبغي استخدام عبارات "الحرمان"، "الانتهاك". سيكون من الأصح كتابة "النقصان"، "الفشل في تحقيق الأهداف المخططة".

تتطلب عملية استهلاك الموظف تحقيق شرطين:

1. لدى الشركة بند بشأن المكافآت للموظفين، والذي يحدد جميع الشروط والتفاصيل (اعتبارًا من 01/01/2017، يحق للشركات الصغيرة القيام بعملية العمل بدونها، إذا تم تحديد هذه الشروط في اتفاقية التوظيف) ;
2. قرار المدير بشأن الحرمان من المكافآتتمت صياغته رسميًا بموجب أمر (يجب توقيع هذا الأمر من قبل الأطراف المعنية).

في الحالة التي تحرم فيها المنظمة بشكل غير قانوني الموظفين من المكافآت ويتم توثيق ذلك، سيتم تقديمها إلى المسؤولية الإدارية بموجب المادة 5.27 من القانون الإداري.

رأي الخبراء

يجب أن تكون الاستقطاعات مبررة

ديمتري جوفمان,

صاحب ومدير شركة "Techservice"

ولا ينبغي بأي حال من الأحوال أن يصل إلى أحد الموظفين فكرة أن سبب عدم دفع المكافأة هو حاجة الرئيس التنفيذي إلى شراء سيارة جديدة لنفسه. على سبيل المثال، أنشأت شركتنا صندوقًا خاصًا لمكافآت الموظفين - حيث يتم تحويل الأموال من الغرامات هناك. يعلم كل موظف في شركتنا أن هذه الأموال سيتم دفعها لأولئك الذين حصلوا عليها بالفعل. بفضل هذه الطريقة، تخلصت من المواقف التي ينظر فيها إلى خصم المكافآت كوسيلة لتوفير المال على رواتب الموظفين.

الأخطاء النموذجية في مكافآت الموظفين

خطأ 1.المكافآت ليست ذات صلة أو مرتبطة بشكل ضعيف بأداء المتخصص.

في معظم الشركات، يتم إصدار المكافآت لجميع الموظفين تلقائيًا، كمكافأة على الراتب الرئيسي. أو يحدد المديرون مبلغًا تقريبيًا للمدفوعات دون تبرير هذه النقطة بأي شكل من الأشكال. إن معايير الكفاءة في سير عمل المتخصصين الذين يتبعون هذا النهج ليست ثابتة أو أنها مستقلة تمامًا عن نتائج عمل الموظفين.

خطأ 2.تعمل المكافأة بمثابة تخويف وعقاب للموظفين.

إذا لم يقم أحد موظفي الشركة بواجباته الرسمية بشكل صحيح أو انتهك شيئًا ما، فإما أن يُدفع له مكافأة جزئية أو لا يُمنح على الإطلاق. تؤدي هذه الطريقة إلى حقيقة أن الموظفين يخافون من كسر شيء ما، وغالبا ما يشعرون بالتوتر ويفقدون الاهتمام بالعمل بفعالية. هناك نوعان من حوافز الموظفين:

• مادة؛
• غير الملموسة.

خطأ 3.إن مدفوعات المكافآت هزيلة ولا تحفز الموظفين على العمل بكفاءة.

إن فرصة الحصول على المكافأة لا تحفز الموظفين إلا عندما يكون حجمها 20٪ على الأقل من الراتب الأساسي. من الضروري تحديد نسبة مختلفة من نسبة المكافأة والراتب الأساسي للمناصب على مستويات مختلفة.

خطأ 4.لا يتم أخذ تفاصيل مكان عمل الموظف وهيكل تحفيز الموظفين في الاعتبار.

بالنسبة للموظفين الذين تعتمد نتائج عملهم على عملهم الشخصي فقط (على سبيل المثال، مديري المبيعات ومندوبي المبيعات وما إلى ذلك)، فمن المنطقي تثبيت نسبة جزء المكافأة والراتب الأساسي لصالح المكافأة. وبالنسبة للموظفين الذين يشغلون مناصب وظيفية (مثل المحاسبين والسكرتيرات والمحامين وغيرهم)، فمن المنطقي تثبيت النسبة لصالح الراتب الأساسي.

خطأ 5.فترة زمنية طويلة بين تحقيق النتائج ومكافأة الموظفين.

وبطبيعة الحال، فإن المكافأة التي تدفع في كل مرة بعد نهاية سنة العمل، ليست حافزا للموظفين في بداية هذا العام.

خطأ 6.لا توجد أهداف مقبولةمؤشرات الأداء الرئيسية.

يجب على الشركة بالضرورة أن تتبنى معايير مؤشرات الأداء الرئيسية المخطط لها. ومن الضروري أيضًا مكافأة الموظفين على تجاوز مؤشرات الأداء. وإذا لم يتم قبول هذه المؤشرات، فكيف ولماذا يتم احتساب المكافأة؟

خطأ 7.إن المؤشرات المستهدفة المحددة إما أنها غير قابلة للتحقيق على الإطلاق أو يتم تحقيقها ببساطة.

وفي كلتا الحالتين، لا يكون الموظفون متحمسين لأداء واجباتهم الوظيفية بفعالية. وإذا كانت المؤشرات مرتفعة بشكل فاحش، فإن الموظفين يفقدون الأمل في تحقيقها على الإطلاق. وإذا كان تحقيقها سهلا للغاية، فإن الموظف يحقق الأهداف في وقت قصير إلى حد ما ويفقد الاهتمام بمزيد من الإجراءات.

خطأ 8.لم يتم تحليل أسباب الانحرافات عن المؤشرات ولم يتم اتخاذ أي تدابير لتحسينها.

يجب عليك إجراء "استجواب" بشكل منهجي مع الموظفين من أجل العثور على الأسباب التي تتعارض مع تنفيذ الخطة. وهذا لن يساهم في إعطاء تقييم موضوعي للوضع الحالي فحسب، بل سيساعد أيضًا في القضاء على هذه الأسباب.

الخطأ 9.المكافآت المالية لا تدعمها الحوافز المعنوية.

الثناء اللفظي بدون مكافأة سيجعل القليل من الناس سعداء أيضًا. لكن تأثير المكافأة المالية سيكون أكثر إشراقًا إذا وجد المدير الكلمات الصحيحة وقام بتقييم عمل المتخصص بشكل مناسب وأثنى عليه علنًا.

معلومات عن الخبراء

ديمتري جوفمان، مالك ومدير شركة Techservice. تخرج دميتري جوفمان من معهد تشيليابينسك للفنون التطبيقية (قسم هندسة الآلات، قسم الكمبيوتر). حصل على تعليمه العالي الثاني في قسم إدارة شؤون الموظفين بالكلية الدولية بجامعة ولاية جنوب الأورال. رئيس خدمة تكنولوجيا المعلومات لفرع تشيليابينسك لشركة التأمين Energogarant. رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات في فرع تشيليابينسك لصندوق التقاعد غير الحكومي لصناعة الطاقة الكهربائية. رئيس مجموعة S.W.I.F.T. في بنك تشيليابينفيست. مالك ومدير شركة Techservice. تعمل شركة Techservice في سوق خدمات الاستعانة بمصادر خارجية لتكنولوجيا المعلومات في تشيليابينسك منذ عام 2001. يشمل عملاء الشركة المؤسسات الحضرية والإقليمية، بالإضافة إلى الشركات الفيدرالية والوكالات الحكومية. عدد الموظفين - 15 شخصا. حجم التداول السنوي - 10 مليون روبل.

مارينا ميلشوكوفا، المدير العام لشركة MediaStar عالم النفس جيليندزيك. شركة ذات مسؤولية محدودة "MediaStar" مجال النشاط: خدمات استشارية في مجال علم النفس والإدارة عدد الموظفين: 27.