İşçilər üçün bonuslar motivasiya sisteminin bir vasitəsi kimi. Bonus motivasiyası İşçilərin bonus həvəsləndirmə sistemi üçün iki variant

Kadrlar üçün motivasiya və maddi həvəsləndirmə nədir? İş fəaliyyətini necə həvəsləndirmək və stimullaşdırmaq olar? Kadrların azad edilməsi nədir?

Mənə deyin, sizi daha çox nə ruhlandıracaq - yüksək səviyyədə görülən işə görə vəd edilmiş mükafat, yoxsa istehsalat pozuntusuna görə cərimə hədəsi?

Hər hansı bir təşkilatın əməkdaşının nə cavab verəcəyini təxmin etmək çətin deyil. Ancaq mükafatlar və ya cərimələr təyin edərkən rəhbərliyi nəyin motivasiya etdiyini başa düşmək yaxşı olardı.

Salam, HeatherBeaver biznes jurnalının əziz oxucuları! Biz heyətin motivasiyası mövzusunu davam etdiririk. Mən, müntəzəm nəşrlərin müəllifi olan Anna Medvedeva, bu gün sizin üçün kadr stimulları kimi bir konsepsiyanı təhlil edəcəyəm.

Məqalənin sonunda əldə edilmiş nəticələri necə möhkəmləndirmək və komandada motivasiyanı qorumaq barədə məsləhətlər tapa bilərsiniz.

1. İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsi nədir və onların fərqi nədir?

Yeni məqaləmizin diqqət mərkəzində iki anlayış olacaq - motivasiya və kadrların stimullaşdırılması.

Bu terminlər bir-biri ilə sıx bağlıdır və çox vaxt eyni şeylə səhv salınır. Ancaq onların mahiyyəti bir qədər fərqlidir, buna görə əvvəlcə hər biri üçün bir tərif seçəcəyik.

Motivasiya- bu, hər bir işçinin bəzi xarici tədbirlərlə yaradılan və şəxsən işçinin özü tərəfindən dəstəklənən nəticələr üçün işləməsi üçün stimuldur. Motivasiya həmişə bir növ ehtiyaca əsaslanır.

Motivasiya daxili və xarici ola bilər. Xarici stimullaşdırma tez-tez stimullaşdırma ilə qarışdırılır. Bu nədir?

İşçilərin həvəsləndirilməsi- bu, hər bir işçinin və bütün komandanın məhsuldarlığını artıran hərəkətverici qüvvə kimi çıxış edən təsiredici amillərin rəhbərliyin istifadəsidir.

Belə nəticəyə gəlmək olar ki, motivasiya fəaliyyətə daxili həvəsdir. Xarici tədbirlərin təsiri olmadan baş verə bilər. Bu, ən çox sərt tədbirləri ehtiva edən təşviqlərdən belə fərqlənir.

Misal

Sergey satış nümayəndəsi işləyir. Onun maaşının ölçüsü birbaşa müştəri siyahısında neçə pərakəndə satış məntəqəsinin olacağından asılıdır.

Şirkətin öz motivasiya sistemi var, lakin Sergey onun tətbiqindən əvvəl də lider oldu. Sadəcə olaraq, hər yay arzusunu reallaşdırdığı üçün ən yaxşı işçilərdən biri oldu - dənizə tətilə gedir. Bunun üçün isə il ərzində müəyyən məbləğ yığmaq lazımdır.

Bütün motivasiya və həvəsləndirici fəaliyyətlərin son məqsədi əməyin səmərəliliyini və müəssisənin gəlirliliyini artırmaqdır. Ona görə də burada kadrların buraxılması - idarəetmə prosesinin başqa bir konsepsiyası haqqında danışmaq yerinə düşər.

Kadrların buraxılması- bu işin həcminin azalması və ya onun tam azalmasıdır.

İşçilər azad edildikdə nə baş verir?

2. İşçi heyəti hansı üsullarla stimullaşdırmaq olar - 3 effektiv üsul

İndi gəlin görək işçilərdə səmərəli və vicdanla işləmək istəyini necə oyatmaq olar. Belə ki, iş prosesində həm əməli fayda, həm də mənəvi məmnunluq var.

Bizə məlum olan üsulları 3 kateqoriyaya ayırırıq.

Metod 1. Maddi stimullar

Bu üsul çox etibarlıdır və hər kəs tərəfindən sevilir (mütləq işçilər tərəfindən). Böhran zamanı işçilər üçün maddi stimullar xüsusilə vacibdir, lakin digər vaxtlarda hər kəs onları almağa xoş gəlir.

Maddi stimulların hansı növləri var:

1. Maddi həvəsləndirmənin ənənəvi üsulları illik və ya rüblük mükafatlar, təkmilləşdirməyə görə mükafatlar, planı artıqlaması ilə faizlərin hesablanması və s.
2. Maddi həvəsləndirmənin başqa bir növü işçilərin hobbilərinə uyğun olaraq işdə müəyyən nailiyyətlərə görə verilən xüsusi mükafatlar adlanan mükafatlardır. Bu, teatr biletləri, idman zalı üzvlük, jurnal abunəliyi, səyahət paketi üçün ödəniş, təlim, sığorta siyasəti və s. ola bilər.
3. İşçilərin əmək fəaliyyətindən asılı olmayan, işçilərin şəxsi və ailə həyatında rəhbərliyin dəstəyini göstərən birdəfəlik pul mükafatları var. Məsələn, toy, yubiley, uşağın doğulması münasibətilə verilən pul hədiyyələri və ya ailə üzvünün ölümü halında yardım.

Metod 2. Qeyri-maddi həvəsləndirmələr

Cəmiyyətimizin üzvlərinin böyük əksəriyyətinin öz sosial əhəmiyyətini dərk etməsi vacibdir. İnsanlar başqalarının gözündə necə görünəcəkləri və insanların onlar haqqında nə deyəcəyi ilə maraqlanır. Buna görə də rəhbərliyin diqqət və tərif əlamətləri heyətin stimullaşdırılmasında heç də az əhəmiyyət kəsb etmir.

Qeyri-maddi həvəsləndirmə növləri:

• şifahi və ya yazılı təşəkkür;
• fəxri fərmanların təqdim edilməsi;
• əmək kitabçasına giriş;
• fəxri lövhədə xüsusiyyətləri olan fotoşəkil və s.

Buraya qeyri-rəsmi şəraitdə komandanı birləşdirən müxtəlif kollektiv mükafatlar da daxildir. Məsələn, bütün şöbənin korporativ partiyaları, piknikləri və ya teatra/kinoya səfərləri.

Bəziləri iddia edərdi ki, bu cür təşviq üsulları yalnız Sovet İttifaqı dövründə prioritet idi. Ancaq təcrübə göstərir ki, onlar bu günə qədər aktuallığını itirmirlər.

Tamamilə qeyri-standart üsullar da var. Məsələn, satış günlərində qadınlar üçün, vacib futbol matçları günlərində isə kişilər üçün işdən sonra istirahət günləri təşkil edin. Və ya işçilərin uşaqları üçün büdcə uşaq bağçası təşkil edin.

Misal

Qərb şirkətlərində təşkilatın işçiləri üçün xüsusi olaraq mağazalar açmaq təcrübəsi var. Orada mallar yalnız müəssisə daxilində buraxılan və dəyəri olan öz valyutasına alınır.

Bu valyuta istehsalda müəyyən nailiyyətlərə görə buraxılır.

Addım 3. Mükafatlar və cəzalar sistemi yaradın

Tamamilə hər hansı bir komanda üçün uyğun olan universal motivasiya sistemi yoxdur. Bununla belə, onun yaradıldığı ümumi prinsiplər var.

Mükafat və cəza sistemini hazırlayarkən tövsiyə edirik:

• qeyri-müəyyən formulalardan qaçın - məsələn, maddi mükafatlar verərkən, konkret nailiyyətlər üçün xüsusi nömrələri adlandırın;
• mükafat və ya cəza ilə bağlı hər hansı müddəanı hər ay nəzərdən keçirin və yalnız altı ay əvvəl deyil, indi aktual olan sənədlərə diqqət yetirin;
• istər həvəsləndirmə olsun, istərsə də cəza, onu yerinə yetirmək vacibdir;
• açıq şəkildə tərifləyin və təkbətək cəzalandırın (hər iki halda vəziyyətin təhlili ilə).

Və unutmayın: mükafatlandırmaq və ya cəzalandırmaq lazım olan işçi deyil, onun hərəkətləridir.

Addım 4. Planlaşdırılmış fəaliyyətləri həyata keçirin

Təşkilatda motivasiya sistemi ümumi yığıncaqda elan edildikdən sonra işə salınır. Əgər şirkət böyükdürsə, baş direktor bu barədə şöbə müdirlərini xəbərdar edir, onlar isə tabeliyində olanlara müvafiq elan verirlər.

Təyin olunmuş fəaliyyətin əsas məqsədi barədə işçilərə məlumat verməyinizə əmin olun. Sadəcə olaraq müəyyən bir təşviqə can atmaq başqa, özünü mühüm və mürəkkəb prosesin bir hissəsi kimi tanımaq tamam başqa şeydir.

Addım 5. İşçilərin effektiv işləməsi

Bütün amillər nəzərə alınarsa və motivasiya sistemi düzgün inkişaf etdirilərsə, bu, mütləq öz bəhrəsini verəcək. Və nəticə üçün çox gözləməli olmayacaqsınız.

Bununla belə, nəticənin nəinki bərqərar olması, həm də azalmaması üçün davam edən motivasiya və həvəsləndirici fəaliyyətləri daim təhlil edin və həyata keçirilən sistemi tənzimləyin.

4. İşçilərin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılmasında yardımı haradan əldə etmək olar - TOP 3 şirkətin icmalı

Motivasiya sistemini inkişaf etdirmək üçün öz bacarıqlarınız kifayət deyilsə nə etməli?

Üçüncü tərəf mənbələrinə müraciət edin. Yəni, peşəkar biznes təlimləri verən və ya müxtəlif qurumlar üçün motivasiya sistemləri tərtib edən şirkət tapın.

1) Moskva Biznes Məktəbi

Şirkət cəmi 5 ildir fəaliyyət göstərir, lakin artıq Rusiya Federasiyasında biznes təhsili sahəsində lider mövqe tutur. Ən yüksək səviyyəli mütəxəssislər və praktikantlar biznesin bütün sahələrində seminarlar, kurslar və təlimlər keçirirlər.

Dinamik biznes mühiti daimi dəyişiklik və təlim sisteminə çevik yanaşma tələb edir. Buna görə də burada təhsil proqramları hazırlayan yerli və xarici mütəxəssislər daim bazarın müasir inkişaf tendensiyalarından istifadə edirlər.

Təlim açıq və korporativ formatda keçirilir. Biznes məktəbi həmçinin ən müasir formatda - vebinarlar və video kurslar vasitəsilə təlim təklif edir.

2) Volgasoft

Bu konsaltinq şirkəti 18 ildir ki, biznes bazarında çalışaraq daha zəngin təcrübəyə malikdir. Burada onlar ən mürəkkəb idarəetmə məsələlərini həll etməyə və istənilən qurumun səmərəliliyini artırmağa kömək edəcəklər.

Şirkət bütün müasir biznes meyllərini nəzərə alan “Məqsədlər və KPI-lar üzrə İdarəetmə” unikal təlim proqramını təklif edir. Bu metodik kompleks sayəsində istənilən biznes modeli üçün effektiv idarəetmə sistemi qurulur.

Bundan əlavə, siz tapa bilərsiniz:

• menecerlər üçün işçi heyətini həvəsləndirmək üçün praktiki üsullar;
• konsaltinq xidmətləri;
• seminarlar, vebinarlar və digər təlim tədbirləri.

Şərtləri, təklifləri və tarifləri şirkətin saytında öyrənin.

3) MAS Layihəsi

Bu şirkətin təklif etdiyi idarəetmə sisteminin əsas şüarında deyilir: “İşçilərə mövcudluğa görə deyil, nəticələrə görə maaş verin”.

Təcrübəli MAS Layihə mütəxəssisləri layihə və tapşırıqların idarə edilməsini, vaxtı, qarşılıqlı əlaqəni və digər planlaşdırma alətlərini birləşdirən biznes səmərəliliyi sistemini işləyib hazırlayıblar.

Sistem sizə müəssisənizin səmərəliliyini artırmaq, gəlirliliyi artırmaq, şirkəti və hər bir işçini inkişaf etdirmək üçün 30-dan çox alət təklif edir.

Veb-saytda MAS Layihə sistemindən istifadənin vizual nümunələri olan videolar var. Yaxın vaxtlarda proqramla işləmək rahatlığı üçün orada mobil proqram görünəcək.

5. İşçilərin motivasiyasını itirməsinin qarşısını necə almaq olar - 3 praktik məsləhət

Tətbiq olunan motivasiya sistemi nəzərəçarpacaq nəticələr versə belə, əldə edilənləri necə qoruyub saxlamağı düşünməyə dəyər.

Bunun üçün nə etmək lazımdır?

İpucu 1: Motivasiyanı stimullaşdırmadan üstün tutun.

Kadrların stimullaşdırılması müsbət və mənfi ola bilər. Çox vaxt bu, sanksiyaların tətbiqi ilə həmsərhəddir.

Buna görə də, stimullaşdırmanın mənfi tərəfinin nəticələrini düzəltmək məcburiyyətində qalmamaq üçün (və bu, əlbəttə ki, görünəcək), motivasiyaya daha çox diqqət yetirin. Daha müsbət və etibarlıdır.

Haqqında resursumuzda ayrıca bir məqalə oxuyun.

İpucu 2. Əlverişli iş şəraiti yaradın

Həyat keyfiyyəti və iş şəraiti, şübhəsiz ki, görülən işin keyfiyyətinə təsir göstərir. Performansın yüksək olması üçün insan həm də yaxşı istirahət etməlidir.

İş şəraitini necə yaxşılaşdırmaq olar:

• qışda soyuq olarsa, binaları əlavə qızdırıcılarla, yayda isə sərinlik yaratmaq üçün kondisionerlərlə təchiz etmək;
• içməli su soyuducularının quraşdırılması;
• istirahət otağı üçün ayrı bir otaq ayırın;
• böyük müəssisədə - işçilər üçün yeməkxana açmaq və s.

Təbii ki, bu cür tədbirlər şöbələrin xüsusiyyətlərinə və bütövlükdə şirkətin fəaliyyətinə uyğun olaraq həyata keçirilməlidir.

Bu, düzgün hərəkətlər etməyə və motivasiya sistemini vaxtında tənzimləməyə imkan verəcək. Bu yanaşma menecmenti komandaya yaxınlaşdırır və etimad mühiti yaradır.

Axı, karyera yüksəlişi perspektivləri nə qədər cazibədar olsa da, komandada istənilən münasibətin əsasını insan amili təşkil edir.

Yeni səhifə 2

BONUSUN TƏSNİFATI

Səmərəli əməyin stimullaşdırılması və işçilərin, rəhbərlərin, mütəxəssislərin və işçilərin əmək töhfəsinin qiymətləndirilməsində birliyi təmin etmək üçün hər bir təşkilat kollektiv müqaviləyə əlavə edilməli və onun tərkib hissəsini təşkil etməli olan mükafatlar haqqında öz qaydalarını hazırlayır.

Bonus qaydaları aşağıdakıları nəzərə almalıdır:

• kadrların mükafatlandırıldığı göstəricilərin xüsusiyyətləri;
• mükafatlandırılanlar dairəsi;

· işçilərin bu fəaliyyətdə iştirakı nəzərə alınmaqla onlara mükafatların ödənilməsi üçün konkret göstəricilər və şərtlər.

Praktikada işçilərin əməyini ən ədalətli qiymətləndirməyə, işin xüsusiyyətlərini, təşkilatın məqsəd və prinsiplərini nəzərə almağa və səmərəliliyin, keyfiyyətin və ya məhsuldarlığın artmasına təkan verməyə çalışan müxtəlif bonus sistemləri mövcuddur. Ancaq bütün qərarlar uğurlu olmur. BəzənBütün və ya əksər işçilər üçün təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticələrindən birbaşa asılı olaraq və eyni miqdarda mükafatlar var ki, bu da öz işinin müsbət nəticələrinə nail olmaqda şəxsi marağı əhəmiyyətli dərəcədə zəiflədir və ən pis təzahüründə bərabərləşdirməyə səbəb olur.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, işçilər üçün mükafatların effektivliyi böyük dərəcədə mükafatların göstəriciləri və şərtlərinin düzgün, obyektiv müəyyən edilməsindən və təsdiqindən asılıdır. Bir işçinin bütövlükdə təşkilat üçün müsbət yekun nəticələrin əldə edilməsində şəxsi marağı, məsələn, xərclərin azaldılması yalnız onun fəaliyyət dairəsi və işçinin funksional vəzifələri ilə müəyyən edilmiş göstəricilərin həyata keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilə bilər. Bu, əsas stimuldur.

Göstəricilər sistemi və mükafat şərtləri çevik olmalı, yaranan problemlərə, darboğazlara, istehsalda, idarəetmə strukturunda və funksiyaların tərkibində dəyişikliklərə həssas olmalı və eyni zamanda göstəricilər mümkün qədər uzun müddət qüvvədə olmalıdır. Bonus göstəriciləri əsas məqsəd və vəzifələrə adekvat olmalıdır, xüsusən də idarəetmə üçün onlar əsasən mənfəətlə və bəlkə də bəzi digər sistem göstəriciləri ilə, işçilər və mütəxəssislər üçün - resurslara qənaət, məhsuldarlıq və ya iş keyfiyyətinin artırılması ilə əlaqələndirilməlidir.

Mükafat şərtləri istehsal və əmək intizamını, əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyini, istehsal mədəniyyətini və müxtəlif tədbirlərin həyata keçirilməsini əhatə etməlidir.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək və əlavə edərək, bonusların aşağıdakı təsnifatından istifadə edə bilərsiniz:

• kadrların kateqoriyalarından asılı olaraq:

– müəyyən kateqoriyalı işçilər (işçilər, menecerlər, mütəxəssislər və ya işçilər) üçün mükafatlar. Bu bonus növü, bir qayda olaraq, istehsal nəticələrini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur;

– bütün kateqoriyalı işçilər üçün mükafatlar, məsələn, xidmət stajına görə və ya ümumi fəaliyyətə görə mükafatlar;

• ödəniş vaxtından asılı olaraq:

- ayın işinin nəticələrinə əsasən;

– rüb üzrə işin nəticələrinə əsasən;

– ilin işlərinin nəticələrinə əsasən;

• ödənişlərin tezliyindən asılı olaraq:

- müntəzəm;

- bir dəfə;

• ödənişlərin hesablandığı fonddan asılı olaraq:

- əmək haqqı fondundan;

– fərdi istehlak fondundan (yəni, qeyri-əməliyyat xərclərindən (mənfəət));

• vergiyə münasibətdən asılı olaraq:

– vergi məqsədləri üçün nəzərə alınır;

– vergi məqsədləri üçün nəzərə alınmır;

• mükafatın ölçüsündən asılı olaraq:

- sabit;

– istənilən göstərici üzrə faizlə.

MÜƏSSİSƏDƏ BONUSLARIN ƏSAS PRİNSİPLERİ

1. Bonuslar işçilərə əvvəlcədən müəyyən edilmiş göstəricilər üzrə ödənilir.

2. Mükafatın ölçüsü işçinin təşkilata gətirdiyi iqtisadi səmərə ilə bağlı olmalıdır.

3. Bonuslar bir ay, rüb, il və ya müəyyən əmək nəticələrinə nail olduqdan sonra ödənilə bilər.

4. Bonusların hesablanması və ödənilməsi sifariş əsasında həyata keçirilir

5. Filialların direktorlarına, baş mühəndislərinə və baş mühasiblərinə, əgər varsa, mükafatların ödənilməsi üçün əsas əsas müəssisənin əmridir.

6. Vergi məqsədləri üçün bütün növ mükafatların hesablanması nəzərə alınır və vergiyə uyğun olaraq müvafiq fəaliyyət növləri (təmir, texniki xidmət və s.) və xərc növləri (istismar, təmir, yerdəyişmə) üzrə xərclərə daxil edilir. uçot siyasəti.

7. Göstəricilər, şərtlər və bonusların məbləğləri müəyyən edilirtəşkilatın baş icraçı direktoru (əks halda bonus göstəriciləri təhrif oluna və şirkətin real məqsədlərinə uyğun gəlməyə bilər).

8. Planlaşdırılmış bonus xərcləri olmamalıdır.

9. Müəssisədə mükafatların və digər sosial ehtiyacların ödənilməsi üçün uçot siyasətinə uyğun olaraq hesabat ilinin sonuna xalis mənfəətin məbləğlərinin köçürülməsi yolu ilə yaradılan ehtiyat fondu - istehlak fondu yaradıla bilər. . Bu fonddan istifadə edərək, müəssisə əldə edilmiş əmək nəticələri qeydə alındığı andan dərhal işçiyə mükafat (və ya mükafatın bir hissəsi) ödəyə bilər, halbuki təşkilatın özü müəyyən (əla) əmək nəticələrinin əldə edilməsi səbəbindən adətən mənfəət əldə edir. yalnız müəyyən bir müddətdən sonra müəyyən bir işçinin.

10. Bonus hər bir göstəricinin əldə edilməsinə görə ayrıca verilir.

11. Əsas bonus şərti yerinə yetirilmədikdə, bonus tam ödənilmir.

12. Mükafatın hesablanması üçün əsas mühasibat uçotu və statistik hesabatların məlumatları, belə hesabat təqdim olunmayan göstəricilər üzrə isə müvafiq vəzifəli şəxs tərəfindən təsdiq edilmiş operativ uçot məlumatlarıdır.

Fəaliyyət göstəriciləri nəzərə alınmazsa, fəaliyyətin nəticələrinə görə mükafatlar hesablanmır və ödənilmir. Operativ uçot məlumatlarının etibarlılığına görə məsuliyyət müvafiq idarə, xidmət, sex, rayon, filial və s. rəhbərlərinin üzərinə düşür.

13. Mükafatların göstəriciləri və şərtləri və komandalar (komandalar, emalatxanalar və s.) üzrə əmək xərclərinin məbləği mükafatların əməkdə iştirak əmsalına (LPR) uyğun bölüşdürülməsi nəzərə alınmaqla müəyyən edilə bilər.

14. G təşkilatın baş icraçı direktoru ayrı-ayrı hallarda xüsusi nəticələrə görə hesablanmış bonusun məbləğini müəyyən edilmiş göstəricilərə uyğun olaraq, lakin müəyyən sabit məbləğdən çox olmamaq şərtilə (hesablanmış bonusun faizi kimi) artırmaq hüququna malikdir.

Mükafatda göstərilən artım müvafiq olaraq sərəncamla rəsmiləşdirilirtəşkilatın baş icraçı direktoru.

15. Təşkilatın baş icraçı direktoru ayrı-ayrı işçiləri istehsalatda yol verdiyi nöqsanlara görə mükafatlardan tam və ya qismən məhrum etmək hüququna malikdir.

İşçilərin mükafatlarını tam və ya qismən itirə biləcəyi istehsalat buraxılışlarının siyahısı əvvəlcədən müəyyən edilməli və ictimaiyyətə açıq olmalıdır. Bu cür nöqsanlara misal olaraq işə çıxmamaq, spirtli içkilər və ya narkotik vasitələrin təsiri altında işə gəlmək, təhlükəsizlik, yanğın təhlükəsizliyi, daxili əmək qaydalarının pozulması və s.

Mükafatdan məhrumetmə və ya azaldılması səhvə yol verildiyi və ya aşkar edildiyi hesablaşma dövrü üçün edilir və sərəncamla rəsmiləşdirilir.

16. Hər bir mükafat növü üzrə istehsalat nəticələrinə görə mükafatların hesablanmasına dair yerli əsasnamələr hazırlanmalı və təsdiq edilməlidir. Filialda göstərilən müddəaları onun direktoru (rəhbəri), baş direktorluqda isə baş direktor təsdiq edir. Kollektiv müqaviləyə əlavələr şəklində olan bu müddəalar onun tərkib hissəsidir.

17. Hər bir mükafat növü üzrə əsasnamədə istehsal fəaliyyətinin konkret göstəriciləri və şərtləri nəzərə alınmalı, hər bir mükafat növü üzrə mükafat alanların konkret dairəsi müəyyən edilməli, işçilərə mükafatların verilməsinin göstəriciləri və şərtləri onların mükafatlandırılması nəzərə alınmaqla müəyyən edilməlidir. fəaliyyətdə iştirak.

18. Mükafatlar üçün vəsaitin məbləğinin formalaşdırılması və hesablanması qaydası sərəncama uyğun olaraq müəyyən edilir.təşkilatın baş icraçı direktoru.

19. Mükafatlara ayrılan vəsaitin konkret məbləği təsdiq edilmiş qaydada müəyyən edilirBaş icraçı direktoru mükafatlara ayrılan vəsaitin məbləğinin formalaşdırılması və hesablanması qaydasını.

ƏMƏKDA İŞTİRAK NƏFƏLİ

KTU-nun müəyyən bir komanda, emalatxana, qrup daxilində hər bir işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi kimi müəyyən üstünlükləri və müəyyən çatışmazlıqları var.

Faydalara işlərinin nəticələrinə şəxsi marağın artırılması və bütün işçilər üçün ədalətli mükafat daxildir. Əmək iştirakçılığını qiymətləndirməklə, işçi təşkilatın məqsədlərinə nail olmaqla şəxsi məqsədlərə nail ola bilər, məsələn:

• onun xidmətlərinin qiymətləndirilməsi;
• onun bu komandanın ən yaxşısı kimi tanınması;
• komandadakı digərlərindən daha çox mükafat almaq.

CTU-nun köməyi ilə komandanın işində rəqabət effekti yarana bilər və ən tənbəl işçilər “ən pis olmamaq” (çoxluğa qoşulma effekti) istəyi ilə həvəsləndiriləcək, bu da öz növbəsində işin pisləşməsinə səbəb ola bilər. bütün bölmənin səmərəliliyinin artırılması.

İndi mənfi cəhətləri haqqında. Birincisi, KTU yalnız sadə hissələrin istehsalı kimi az sayda işlərə tətbiq edilə bilər və yaradıcı iş, mürəkkəb və ixtisaslaşdırılmış iş, idarəetmə fəaliyyəti və s. qiymətləndirilərkən baş verə bilməz.

İkinci çatışmazlıq, KTU-dan istifadə edərək performansı qiymətləndirərkən, gənc və təcrübəsiz, eləcə də yaşlı və daha az enerjili insanların ən azını almağa başlaması, təşkilatın uzunmüddətli məqsədləri baxımından əsassızdır. Gənc işçilər şirkət üçün perspektivli bir perspektivdir. Onların işdən çıxarılması məqsədəuyğun deyil. Yaşlı işçilər gənc işçilərə ötürdükləri ən qiymətli təcrübəyə malikdirlər. Böyük təcrübəyə malik işçilərin kütləvi şəkildə işdən çıxarılması iş səmərəliliyinin azalmasına, şirkətə sədaqətli münasibətin itməsinə və daha yaxşı perspektivli iş axtaracaq digər işçilərin işdən çıxarılmasına səbəb ola bilər.

İşçilərin fərdi töhfəsini qiymətləndirərkən CTU-dan istifadənin üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini nəzərə alaraq, praktikada yuxarıda qeyd olunan mümkün problemlərin daimi tənzimlənməsi ilə iş səmərəliliyini müəyyən bir səviyyəyə qaldırmaq üçün onun müvəqqəti istifadəsi optimaldır.

DİGƏR TEŞVİK NÖVLƏRİ

Digər stimullaşdırma növləri daha az əhəmiyyət kəsb etmir: sosial və mənəvi.

Sosial stimullar maddi həvəsləndirməni nəzərdə tutur, lakin pul həvəsləndirmələri ilə deyil.

Maddi, lakin pul deyil, mənəvi, prestijli və mənalı dəyərə malikdir, həmçinin mükafatlandırılanları ətraf mühitdən fərqləndirmək xüsusiyyətinə malikdir. Onlar hər kəsin diqqətini cəlb edir və işçilər arasında qiymətləndirmə və müzakirə mövzusudur. Üstəlik, ümumi tendensiya ondan ibarətdir ki, stimul funksiyasını yerinə yetirən obyekt (maddi obyekt, xidmət, üstünlük, fayda) ətraf mühitdə nə qədər az yayılmışdırsa, başqa şeylər bərabər olduqda, onun prestij komponenti bir o qədər yüksəkdir. Üstəlik, bu qeyri-pul təşviqi çox vaxt şirkətə verilən hədiyyənin pul ekvivalentindən daha təsirli olur. Bununla belə, maddi qeyri-pul nemətlərinin böyük həvəsləndirici potensialından səmərəli istifadə fərdi yanaşma olmadan sözün əsl mənasında ağlasığmazdır.

Mənəvi stimullaşdırma insanın özünəməxsus mənəvi dəyərlərinə əsaslanır və rəhbərliyin minnətdarlığında, işçinin xidmətlərinin qiymətləndirilməsində və ictimaiyyət tərəfindən tanınmasında ifadə olunur.

Mənəvi stimullaşdırmanın mahiyyəti insanın sosial mühitdəki xidmətləri və fəaliyyətinin nəticələri haqqında məlumatların ötürülməsidir. İşçilərin ləyaqətləri haqqında məlumat mənbəyinin menecer, direktor, alıcının isə işçi və komanda olduğu informasiya prosesi olmaqla, informasiya xarakteri daşıyır.

İdarəetmə aspektində mənəvi stimullar işçi və komanda ilə bağlı rəhbərlikdən onların fəaliyyətlərinin müəssisənin maraqlarına nə dərəcədə uyğun olması barədə siqnallar kimi çıxış edir.

Mənəvi stimullar əməyə ən yüksək dəyər kimi münasibətə, əmək ləyaqətlərinin əsas kimi tanınmasına əsaslanan insanları əməyə cəlb etmək vasitəsidir. Onlar həvəsləndirmə və mükafatlarla məhdudlaşmır, onlardan istifadə elə bir mühitin, elə ictimai rəyin, mənəvi-psixoloji ab-havanın yaradılmasını nəzərdə tutur ki, burada əmək kollektivi kimin, necə işlədiyini yaxşı bilir, hər kəs öz səhrasına görə mükafatlandırılır. Bu yanaşma vicdanlı işin və nümunəvi davranışın həmişə tanınmasını və müsbət qiymətləndirilməsini, hörmət və minnətdarlıq gətirməsini təmin etməyi tələb edir. Əksinə, keyfiyyətsiz iş, fəaliyyətsizlik və məsuliyyətsizlik istər-istəməz təkcə maddi mükafatın azalmasına deyil, həm də işçinin rəsmi mövqeyinə və mənəvi nüfuzuna təsir göstərməlidir.

İşçilər üçün mənəvi həvəsləndirmələrin cavab verməli olduğu tələbləri, eləcə də mənəvi stimullardan səmərəli istifadə etmək üçün nəyin zəruri olduğunu və s. bilmək lazımdır - bu mövzular ayrıca nəzərdən keçirilməyə layiqdir. Mənəvi stimullaşdırmanın yüksək effektivliyinin əsas şərtlərindən biri sosial ədalətin təmin edilməsidir, yəni. hər bir işçinin əmək töhfəsinin dəqiq uçotu və obyektiv qiymətləndirilməsi.

Yuxarıdakıları ifadə edərək, bir daha vurğulayırıq ki, təşkilatın səmərəliliyini artırmaq üçün qeyri-iqtisadi həvəsləndirmələrin köməyi ilə daha böyük effekt əldə etmək olar, lakin bunun üçün zəruri şərt savadlı və düşünülmüş şəkildə hazırlanmış əmək haqqı sistemidir. , çevik və işin və təşkilatın özünün xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq və bonus sistemi, eləcə də bu iki sistemin praktikada yaxşı tətbiqi.

Rəhbərin ən vacib bacarıqlarından biri tabeliyində olanları işlərində böyük nailiyyətlərə sövq etmək bacarığıdır. Bununla birlikdə, bir çox Rusiya şirkətlərində motivasiya yalnız maddi həvəsləndirmələr - mükafatlar və bonuslar kimi başa düşülür, qəribə də olsa, qeyri-maddi motivasiya vasitələrindən daha tez-tez demotivatorlara çevrilir. Necə? Pul insanı ruhdan salırmı? Gəlin bu fenomeni anlayaq, həmçinin müxtəlif işçi motivasiya vasitələrinin effektivlik dərəcəsini öyrənək.

Menecerlər ilk dəfə 1920-ci illərdə Elvis Mayonun məşhur Hawthorne Araşdırması sayəsində işçilərin yalnız puldan daha çox motivasiya olduğunu öyrəndilər. Bu vaxta qədər əmək xammal və ya istehsal sahəsi ilə eyni olan ehtiyatlardan biri kimi qəbul edilirdi. Hawthorne zavodunda Mayo ümumiyyətlə işçilərin davranışı ilə bağlı deyil, iş sahəsinin optimal işıqlandırılması ilə bağlı araşdırmalar apardı. Lakin o, vicdanlı tədqiqatçı olduğu üçün əmək məhsuldarlığına təsir edən əsas amilin işıqlanma dərəcəsi deyil, tədqiqat qrupunun fabrik işçilərinə olan diqqəti olduğunu söyləməyə məcbur oldu. Bu andan etibarən insanları daha yaxşı işləməyə sövq edən amillərlə bağlı araşdırmalar başladı. İşçilərin motivasiyası elmi bir intizam halına gəldi.

Lakin Hawthorne Tədqiqatından sonra 90 il ərzində müəyyən edilmiş motivasiya vasitələrinin tam çeşidini sadalamazdan əvvəl gəlin pulun niyə insanları motivasiya etməkdə həmişə çox təsirli olmadığına baxaq.

Bu işdə bizə iki ən məşhur motivasiya nəzəriyyəsi kömək edəcək - Maslowun Piramidası və Frederik Herzberqin nəzəriyyəsi (bəzi tərcümələrdə - Herzberq).

Maslow piramidası(şəklə bax), ölümündən sonra həyat yoldaşı tərəfindən tamamlandığı barədə şayiələrə görə ən yüksək addım olduqca mübahisəli və mübahisəli bir nəzəriyyədir. Bu nəzəriyyəyə görə, insan ehtiyaclarının müəyyən səviyyələri var və insan aşağı səviyyəli ehtiyaclarını ödəməyənə qədər, daha yüksək səviyyəli ehtiyaclar onu motivasiya etməyəcək. Bu nəzəriyyəyə etiraz edən nümunələr, yoxsulluq içində yaşayan və mənəvi motivatorlardan həzz alan parlaq sənətkarların və yazıçıların əksəriyyətidir. Modelin daha yeni təfsiri, bütün bu ehtiyac səviyyələrinin mövcudluğunun tanınmasını nəzərdə tutur, lakin piramidada ardıcıl hərəkət etməməlidir. Ancaq hər halda, gördüyünüz kimi, insanın ehtiyacları həm maddi, həm də qeyri-maddi ola bilər. Və işçilərin motivasiyası piramidada sadalanan səviyyələrdən hər hansı birinə ünvanlana bilər. Yeri gəlmişkən, Maslow digər mühüm davranış nəzəriyyələrinin müəllifidir, onlardan biri “” məqaləsində təsvir edilmişdir.

Məncə, işçilərin motivasiya mexanizmini anlamaq daha maraqlıdır Herzberg nəzəriyyəsi.

Herzberq insan davranışına təsir edən bütün amilləri gigiyenik və motivasion amillərə bölürdü.

Gigiyena amilləri- bu, insanın verilmiş kimi, həyatının ayrılmaz hissəsi kimi qəbul etdiyi şeydir. Məsələn, maaş. Hər ay maaş alaraq heç bir emosiya yaşamır, çünki bu onun qanunidir. Amma əmək haqqının ödənilməsi gecikirsə, işçi mənfi emosiyalar fırtınası yaşayacaq. Yəni gigiyena faktorlarının olması insanları heç bir şəkildə motivasiya etmir və onların olmaması demotivasiyaya gətirib çıxarır.

Motivasiya amilləri- bunlar xoş sürprizlərdir. Məsələn, əgər işçi xidməti avtomobil alacağını gözləmirsə, bu barədə heç bir emosiya hiss etmir. Ancaq yaxşı iş üçün ona tamamilə yeni bir Ford vəd etsəniz, bu, müsbət motivasiya olacaqdır. Onu alanda sevinəcək.

Təəssüf ki, o, çox uzun müddət xoşbəxt olmayacaq. Tezliklə bu korporativ avtomobil onun beynində gigiyena faktoruna çevriləcək. Bu Herzberqin əsas ideyasıdır. Əgər siz müntəzəm olaraq eyni motivatordan, məsələn, bonusdan istifadə etsəniz, işçilər bu bonusu motivasiya faktoru kimi qəbul etməyi dayandıracaqlar. İnsanın hər ay aldığı şey gigiyena faktorudur. Beləliklə, işçilərin daimi bonusa reaksiyası dəyişir. Onu qəbul etməkdən xoşbəxt deyillər, bunu təbii qəbul edirlər, amma yoxluğundan çox üzülürlər. Bonus almamaq onları həvəsdən salır və işləmələrinə mane olur, əksinə, onları daha yaxşı iş görməyə həvəsləndirən bir bonus almaq əvəzinə.

Beləliklə, gigiyena amilləri ya neytral, ya da mənfi reaksiyaya səbəb ola bilər. Və motivatorlar ya neytral, ya da müsbət reaksiyaya səbəb ola bilər. Lakin onlar tez cansıxıcı olur və gigiyena amillərinə çevrilməyə meyllidirlər.

Buna görə də, effektiv komanda performansına nail olmaq üçün menecerlər motivasiya vasitələrini daim yeniləməli və şaxələndirməlidirlər. Bəs onlar bunu etmək üçün hansı vasitələrdən istifadə edə bilərlər?

Bütün işçi motivasiya vasitələrini iki kateqoriyaya bölmək olar:

• maddi və ya qeyri-maddi,
• daxili və xarici.

Material motivatorlar insana maddi fayda gətirir, qeyri-maddi- rublla ölçülməz mənəvi fayda.

Daxili motivatorlar insanın yaşadığı ehtiyaclardır. Xarici motivatorlar müəyyən ehtiyacları yaradan vəziyyətlərdir. Məsələn, rəqabət başqa insanlar tərəfindən təhrik edilən xarici motivatordur. Daxili motivator kiminləsə rəqabətdən deyil, sevdiyiniz işi görməkdən alınan həzzdir. Demək olar ki, bütün maddi stimullar xarici motivasiyalardır.

Aşağıda daha aydınlıq üçün dörd kateqoriyaya bölünmüş idarəetmə motivasiya vasitələrinin xülasə cədvəlini təqdim edirəm. Aşağıda alətlərin hər birini daha ətraflı təsvir edəcəyəm.

İşçilərin motivasiyası: idarəetmə vasitələri.

1. Bonuslar, mükafatlar . Ən çox yayılmış motivasiya vasitəsi. Gigiyena faktoruna çevrilənə qədər bütün davranış növləri üçün olduqca təsirli olur. Ancaq bonuslarla bağlı əsas problem buradadır. Yüksək motivasiya effektivliyinə görə menecerlər onlardan çox tez-tez və ya müntəzəm istifadə edirlər və bonuslar avtomatik olaraq gigiyena faktoruna çevrilir və effektivliyini itirir. Daha da pisi odur ki, menecer bunu anlayanda və bonusu bəzi işçilərə vermədən yenidən motivatorlar kateqoriyasına çevirməyə çalışanda öz minasını partladır. Axı işçiləri gigiyena faktorundan məhrum etmək onları xeyli ruhdan salır.
2. Kompensasiya paketi – mobil telefon ödənişi, şirkət maşını, tibbi sığorta. Burada problem bonusla eynidir. Bütün bu motivasiya vasitələri çox tez gigiyena amillərinə çevrilir. Buraya iş şəraiti də aid edilə bilər - ofisdə nahar, çay və qəhvə, mikrodalğalı soba, soyuducu. Bunlar həm də motivasiya vasitələridir.
3. Qeyri-maddi həvəsləndirmələr – diplomlar, ümumi yığıncaqda ictimai tərif, fəxri lövhə. Bu motivasiya vasitəsinin əsas üstünlüyü onun nadir hallarda gigiyena faktoruna çevrilməsidir. Heç vaxt tabeliyində olanların hamısını mütəmadi olaraq tərifləyən kommersiya şirkətinin rəhbərinə rast gəlməmişik. Baxmayaraq ki, sosializm dövründə diplomların və fəxri fərmanların motivasiya dəyəri çox aşağı salınmışdı. Ona görə də yəqin ki, bazar iqtisadiyyatına keçidlə bu gözəl motivasiya vasitələri həyatımızda silinib.
4. Töhmətlər. İdarəetmə elmi Rusiyada çox populyar olan işçilərin ictimai qınaqlarını qəti şəkildə qadağan edir. Təqsir tabeliyində olanlar üçün motivator kimi mövcud olmaq hüququna malikdir, lakin o, özəl olmalıdır. Bu vəziyyətdə, daxili motivasiyanı, bir insanın öz müdirinin gözündə statusunu yüksəltmək istəyini təhrik edə bilər. İctimai alçaltma motivasiya edə bilməz.
5. Korporativ tədbirlər, komanda qurmaq. Bu motivasiya vasitəsi belə tədbirlərin nə qədər müntəzəm keçirilməsindən asılı olaraq öz effektivliyini itirmir.
6. Korporativ təlim . Bu, əmək haqqını artırmadan (MBA üçün ödəniş etmək və ya xaricdə təlimlərə qatılmaq deməkdir) komandanı birləşdirməyə və ya dəyərli işçini saxlamağa imkan verən çox təsirli motivasiya vasitəsidir.
7. Məşq, sahə təlimi . İdarəetmə elmi işçi ilə birbaşa rəhbər və ya digər məşqçi tərəfindən həyata keçirilən fərdi işi vacib motivasiya vasitəsi hesab edir. Diqqət, qayğı və mentorluq bir insanı həvəsləndirir və onun işinin səmərəliliyini artırır, Hawthorne tədqiqatı nəticəsində ortaya çıxdı.
8. Gücləndirmə ( iş zənginləşdirmə). Sözün əsl mənasında, bu motivasiya vasitəsi rus dilinə "iş vəzifələrinin zənginləşdirilməsi" kimi tərcümə olunur. O, iddialı işçilərlə çox təsirli olur.
9. İşçilərin rəqabəti . Xarici motivasiya üçün təsirli vasitədir. Bonuslarla birləşdirilə bilər, lakin bu lazım deyil. Qalibin mükafatı yığıncaqda və ya fəxri lövhədə ictimai tərif ola bilər.

Beləliklə, biz motivasiya vasitələrinin geniş çeşidi ilə tanış olduq. Komandanız üçün ən uyğun olanları seçin və gigiyena amilləri kateqoriyasına düşməmələri üçün onları mütəmadi olaraq yeniləməyi unutmayın.

İşçilərin motivasiyası məhsuldarlığı artırmağın yollarından biridir. Kadrların motivasiyası hər hansı bir müəssisənin kadr siyasətinin əsas sahəsidir. İşçilərin motivasiyası üçün ən təsirli sistem “nəticələr üçün motivasiya”dır. İşçilərin performansı KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) ilə ölçülür. KPI və işçilərin motivasiyası şirkətin səmərəliliyini və məhsuldarlığını əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Motivasiya sistemlərinin əksər nəzəriyyəçiləri belə nəticəyə gəldilər ki, yalnız nəticələr üçün motivasiya mükəmməl bir sistemdir, çünki müəssisəyə mükafat ödənilməsini əsaslandırır və işçilərə göstərilən səylərdən aydın asılı olaraq gəlir əldə etmək və artırmaq imkanı verir. Müasir şəraitdə təşkilatın fəaliyyətində insan amilinin rolunu çox qiymətləndirmək çətindir. Təşkilatın işçi heyəti öz işinə sadiq olan peşəkarlardan ibarət deyilsə, hətta ən qabaqcıl idarəetmə sistemi də uğur gətirməyəcək. Müasir şəraitdə, bir təşkilatın səmərəliliyini artırmaq yollarını axtararkən, xüsusi bir şəxsə diqqətin dəyişməsi baş verir.

Liderin ən yüksək sənəti insanı hərtərəfli başa düşmək, onun nəyi sevdiyini başa düşməkdir, çünki qəribə də olsa, insanların çoxunun hansı fəaliyyət növünə daha çox meylli olduqları və xüsusi hədiyyəsinin nə olduğu barədə zərrə qədər təsəvvürləri yoxdur. İnsan sevdiyi işlə məşğul olanda məmnun və xoşbəxt olur və hər kəs sakit, şən və mehribandırsa, bu, şirkətdə xüsusi bir atmosfer yaradır. Hər bir menecerin vəzifəsi işçilərin daha çox və daha yaxşı işləməsi üçün motivasiya yaratmaqdır, motivasiya isə insanın psixi vəziyyəti ilə əlaqədar olaraq onun davranışının əsasını müəyyənləşdirir və davranışa məhdudlaşdırıcı maneələr yaradır. Motivasiya insanların öz fərdi ehtiyaclarını ödəmək üçün təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün səy göstərməyə hazır olmalarına aiddir; insanı fəaliyyətə sövq edən, fəaliyyətin sərhədlərini və formalarını təyin edən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici təsirlər məcmusudur. “Motivasiya” anlayışına məqsədyönlü insan davranışının aktivləşdirilməsi, idarə edilməsi və həyata keçirilməsi məsələləri daxildir. Motivasiya sualına cavab verir: niyə bu insan başqa cür deyil, belə hərəkət edir.

İşçilərin motivasiyasının aşağıdakı növləri fərqləndirilir:

Material

Qeyri-maddi

Maddi motivasiyanın prioriteti və onun qeyri-maddi motivasiya ilə müqayisədə daha böyük effektivliyi haqqında danışmaq həmişə düzgün deyil. Baxmayaraq ki, maddi motivasiya müəyyən üstünlüklərə malikdir. Xüsusilə, bu, ən universaldır, çünki vəzifələrindən asılı olmayaraq, işçilər pul təşviqlərini və daha çox alınan vəsaitləri idarə etmək imkanlarını qiymətləndirirlər. Bəzi hallarda işçilər hətta pul ekvivalentləri ilə qeyri-maddi həvəsləndirmənin istənilən üsulunu dəyişməyə hazırdırlar. Maddi motivasiya üsullarını nəzərdən keçirək:

Maaş. Maddi həvəsləndirmənin ən təsirli yolu əmək haqqının artırılması, ən əsası isə əmək haqqının dəyişməsinin miqdarını müəyyən etməkdir. İşçidən real gəlir əldə etmək üçün gözlənilən mükafatın məbləği əhəmiyyətli olmalıdır, əks halda bu, onların əmək vəzifələrini yerinə yetirməkdə daha böyük istəksizliyə səbəb ola bilər. Bəzi menecerlər ən az müqavimət yolunu izləyir və vaxtaşırı işçilərin maaşlarını kiçik məbləğlərlə artırırlar, lakin motivasiya üçün, hətta birdəfəlik, lakin əmək haqqının əhəmiyyətli dərəcədə artması daha təsirli olur. İdeal olaraq, əmək haqqının artırılması barədə qərar işəgötürən tərəfindən öz təşəbbüsü ilə verilməlidir, lakin bu, bir qayda olaraq, baş vermir - ən azı bizim şərtlərimizdə. Buna əsaslanaraq, maaşların dəyişdirilməsi tələbi işdən çıxmaqla hədələyən bəzi işçilər tərəfindən adi şantaj üsuluna çevrilir. Tez-tez bu üsul işləyir, lakin bu halda əmək haqqının əhəmiyyətli dərəcədə artması barədə söhbət gedə bilməz. Bu səbəbdən, bir müddət sonra işçi yenidən maaşından narazılığını göstərir, çünki sözdə "gəlir asılılığı effekti" var.

Mükafatlar. Maliyyə motivasiyasının ən çox yayılmış yollarından biri rüblük və ya aylıq bonuslar, həmçinin uzunmüddətli xidmət üçün bonusdur. Uzunömürlülük mükafatının faizində əsas artım şirkətdə işin ilk illərində, işçinin şirkətin xeyrinə səmərəli işlədiyi və potensialını maksimum dərəcədə artırmağa çalışdığı zaman baş verir. Digər tərəfdən, 2-3 ildən sonra işçinin bu və ya digər səbəbdən iş yerini dəyişmək istəməsi riski var. Ən böyük sabitlik şirkətdə 5 ildən çox işləmiş işçilər arasında müşahidə olunur, xüsusən bu vaxta qədər iş stajına görə bonuslar artıq əhəmiyyətli məbləğlər təşkil edir.

Rusiya şirkətləri tez-tez "bonuslar" verməklə məşğul olurlar - hər hansı bir uğura görə işçi tərəfindən kortəbii olaraq alınan pul mükafatları. Hesab olunur ki, sürprizin təsiri işçiləri daha da ruhlandırmalıdır, lakin bu, yalnız çaşqınlıq yaradır, çünki işçi bir halda niyə mükafat aldığını, digərində isə yox, başa düşməyi dayandırır. Bu səbəbdən bonuslar verilərkən işçiləri həmin konkret vəziyyətlər barədə məlumatlandırmaq daha yaxşıdır. Digər tərəfdən, mükafat aylıq gəlirin atributuna çevrilirsə (məsələn, sənaye müəssisələrinin işçiləri kimi), bu da onları əmək səmərəliliyini artırmağa zəif həvəsləndirir.

Bonuslarla bağlı şirkətin xüsusiyyətlərinə təsir etməyən və universal olan bir neçə əsas müddəa var. İqtisadi motivasiya üsullarını tətbiq edərkən menecerə rəhbərlik etməlidirlər:

Bonuslar çox geniş və geniş yayılmamalıdır, əks halda onlar normal şəraitdə adi əmək haqqının sadəcə bir hissəsi kimi qəbul ediləcəklər.

Bonus, istər fərdi, istərsə də qrup işində işçinin istehsala verdiyi şəxsi töhfə ilə əlaqəli olmalıdır.

Məhsuldarlığın bu artımını ölçmək üçün hansısa məqbul metod olmalıdır.

İşçilər hiss etməlidirlər ki, bonuslar normativ səylərə deyil, əlavə səylərə əsaslanır.

Bonusla stimullaşdırılan işçilərin əlavə səyləri bu bonusların ödənilməsi xərclərini ödəməlidir.

Faiz. Maddi həvəsləndirmənin növbəti üsulu ticarət və müxtəlif xidmətlərin göstərilməsi sahəsində ən çox yayılmışdır. Bu, gəlirin faizidir, onun mahiyyəti işçinin qazancının dəqiq müəyyən edilmiş həddi olmamasıdır, lakin işçinin peşəkarlığından və mal və ya xidmətlərin satışını stimullaşdırmaq qabiliyyətindən asılıdır. İşçilərinin ixtisasına da güvənən bəzi şirkətlər maliyyə motivasiyası kimi peşəkarlıq üçün başqa bir bonus forması təqdim edirlər. Bu həvəsləndirmə işçinin fəaliyyətini və tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu qiymətləndirən sertifikatlaşdırma nəticələrinə əsasən təyin edilir.

Bonuslar. Maddi həvəsləndirmələrə müxtəlif bonuslar daxildir, lakin onların sabit məbləği çox vaxt həvəsdən salır. Sabit ödəniş məbləği əldə edilən nəticəni artırmaq istəyinə kömək etmir, çünki pul mükafatının miqdarı hələ də dəyişməyəcəkdir. Buna əsaslanaraq, motivasiyanı artırmaq üçün ödəniş bonuslarının geniş sistemindən istifadə etmək tövsiyə olunur. Yüksək rəhbərlik üçün ümumi maliyyə və ya biznes göstəricilərinin yaxşılaşdırılmasına töhfələrinə görə əlavə mükafat verilir, məsələn, xərclərin azaldılması, ümumi mənfəətin artırılması və s. Bonuslar təkcə şəxsi deyil, həm də komanda ola bilər. Komanda bonusu müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün qrup bonusudur (məsələn, satışları artırmaq). Bonusları hesablayarkən nəzərə almaq lazımdır ki, bir şöbənin mükafatlandırılması konkret hallarda əsaslandırıla bilər, lakin bu, ümumi fəaliyyəti yaxşılaşdırmaq üçün kifayət deyil. Təşkilatın bütün strukturları, bu və ya digər şəkildə, bir-birinə bağlıdır və onlardan yalnız birini həvəsləndirmək digərini demotivasiya edə bilər.

İş şəraitinə görə əlavə ödənişlər. Əlverişsiz iş şəraiti, əgər onları yaxşılaşdırmaq praktiki olaraq mümkün deyilsə, işçiyə, ilk növbədə, istirahət vaxtının artırılması, işdə əlavə pulsuz yemək, profilaktik və müalicəvi tədbirlərlə kompensasiya edilməlidir. Axşam və gecə növbələrində işə görə növbələrə görə əlavə ödəniş müəyyən edilir. Növbə zamanı məşğulluq səviyyəsinə görə əlavə ödənişlər əsasən çox maşın operatorları, tənzimləyicilər və təmir işçiləri üçün tətbiq edilir. Həmçinin, peşələri birləşdirərkən əlavə ödənişlər müəyyən edilir.

Səhmlərin satışı. Əgər siz şirkətin səhmlərinin bir hissəsini işçilərə çox aşağı qiymətə satsanız, o zaman bütün işçilər, hətta ən aşağı səviyyəli işçilər də onun çiçəklənməsi üçün işləməyə və hər şeyi etməyə həvəs göstərəcəklər.

Daxili faydalar. Həm də çox təsirli motivasiya vasitəsi. Onlar deməkdir:

tibbi xidmətlər üçün şirkət tərəfindən ödəniş;

uzunmüddətli əlillikdən sığorta;

işçinin iş yerinə səyahət xərclərinin tam və ya qismən ödənilməsi

işçilərinə faizsiz və ya aşağı faizli kreditlərin verilməsi;

şirkət nəqliyyatından istifadə hüququnun verilməsi;

• kluba üzvlük;

  hüquqi, maliyyə və digər problemlər üzrə məsləhətlər;

  iş zamanı yemək.

İndiki. Hədiyyələrin köməyi ilə şirkət işçilərinin həvəsləndirilməsi praktikası geniş yayılmışdır, lakin bu şərtlə ki, hədiyyələr onların məqsədlərinə uyğundur. Hədiyyələr ucuz olsa da, insanları stimullaşdıra bilər. Başa düşürlər ki, rəhbərlik onlara simasız işçi kimi baxmır, hər kəsin sədaqətini, çalışqanlığını görür. Yaxşı bir təşviq işin sonuna və ya komandanın bir məqsədə çatmasına və ya işçinin doğum gününə həsr olunmuş bir hədiyyə olardı. Hədiyyələr darıxdırıcı olmamalıdır və qarşılıqlı öhdəliklər daşımamalıdır.

Qeyri-maddi motivasiya müstəsna olaraq qeyri-pul xarakterli həvəsləndirmə sistemidir. Qeyd etmək lazımdır ki, pul stimullarının bütün səmərəliliyinə və çoxşaxəliliyinə baxmayaraq, onları yalnız maddi motivasiya ilə məhdudlaşdırmaq istənilən nəticəni verməyəcək. İstənilən komandanın üzvləri müxtəlif həyat dəyərlərinə və münasibətlərinə malik insanlardır və bundan əlavə, mükafatlar və bonuslar verməklə komanda birliyini təşviq etmək olduqca problemlidir. Üstəlik, maddi həvəsləndirmələr görülən işlərin nəticələrinə əsasən hesablanır və hətta xidmət iyerarxiyasında eyni vəzifəni tutan insanlar arasında da dəyişə bilər. Bütün bunlar tez-tez narazılığa səbəb olur və komandada sağlam ab-havanın yaranmasına az təsir edir. Bir çox hallarda bir növ mənəvi təzminat və qeyri-maddi həvəsləndirmə üsulları ilə oynanan balanslaşdırıcı amil sadəcə zəruridir.

Qeyri-maddi həvəsləndirmələrin bir çox növləri var. Və bu dəstin əhatə dairəsi yalnız rəhbərin istəyi və səriştəsi ilə müəyyən edilir. Ən çox istifadə edilən qeyri-maliyyə təşviq növləri aşağıda verilmişdir:

Təhsil (təlimlər, təkmilləşdirmə proqramları);

Özünü həyata keçirmə və yaradıcılıq imkanı (hüdudlardan kənara çıxmağa imkan verən iş məzmunu);

Sabitlik və prestij (şirkətin özünün nüfuzu və şöhrəti);

Cəlbedici iş adı;

Nailiyyətlərin qeydə alınması (rəhbərlərin şəxsi diqqəti və təşviqi);

Qərarların qəbulunda iştirak (işçinin qərarların qəbulunda iştirak hissi, məsələn, sorğular, səsvermə və s.);

Rəhbərlik tərzi (rəhbərin ofisindəki atmosfer, görüş tərzi, müdir və tabeliyində olanlar arasında ünsiyyət tərzi)

Qeyri-maddi həvəsləndirmə üsullarına işçilər üçün optimal iş şəraitinin yaradılması daxildir: yeni kompüter avadanlığının quraşdırılması, işçilər üçün rahat iş yerlərinin yaradılması, binaların dizaynının təkmilləşdirilməsi, müasir kondisioner və istilik sistemlərinin quraşdırılması və s. görülən işdən asılı olaraq bütün işçilərə xüsusi geyimlər, habelə tədbirlər zamanı müxtəlif şirkət əşyaları (məsələn, şirkət loqosu olan köynəklər). Qeyri-maddi motivasiya üçün ən vacib vasitə korporativ tətillərdir, xüsusən də işçilərin ailə üzvlərinin iştirakı ilə. Komanda qurmaq kimi bir şey də var - tətil evlərinə və ya sanatoriyalara birgə səfərlər, ekskursiyalarda və ümumi tədbirlərdə iştirak etməklə komanda qurmaq. Şirkətin uğurlarını nümayiş etdirməyə yönəlmiş təqdimatlar və digər tədbirlər də ümumi işə sahiblik hissini inkişaf etdirmək üçün komanda üzvlərinin iştirakı ilə keçirilməlidir.

Xülasə etmək üçün hər hansı bir şirkətin uğurlu fəaliyyəti üçün həm maddi, həm də qeyri-maddi həvəsləndirmə üsullarından istifadə etməyin zəruriliyi barədə tamamilə açıq bir nəticə çıxara bilərik. Bu gün mövcud olan motivasiya mexanizmləri idealdan uzaqdır, lakin onlar effektivdir və praktikada fəal şəkildə istifadə olunmağa davam edir. Xüsusilə, maddi həvəsləndirmənin səmərəliliyini artırmaq üçün maddi həvəsləndirmə göstəriciləri biznes məqsədləri ilə müqayisə edilməli və həvəsləndirmə sistemləri konkret tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün deyil, ümumi planların həyata keçirilməsi üçün təmin edilməlidir. Əslində, xüsusi işçilər və işçi qrupları üçün maddi həvəsləndirmələrə üstünlük verilir, çünki bu üsulların motivasiya mexanizmlərini idarə etmək daha asan olduğuna inanılır.

Müasir dünyada əksər şirkətlərin HR departamentlərinin mütəxəssisləri getdikcə daha çox işçilər üçün bonuslar kimi bir üsula etibar edirlər. Bu texnikanın köməyi ilə müraciət edənlər və işçilər üçün şirkətin cəlbediciliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq olar ki, bu da öz növbəsində belə bir şirkəti rəqabətədavamlı edir. İşçilərin mükafatlandırılmasının digər üstünlüyü ondan ibarətdir ki, həvəsləndirilmiş işçilər öz iş vəzifələrini daha enerjili və səmərəli şəkildə yerinə yetirirlər.

İşçilərin bonusları nədir?

İşçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasında maddi marağının artırılmasının əsas metodu əmək haqqının əsas hissəsinin (tarif dərəcəsi, hissə-hissə və ya rəsmi əmək haqqı üzrə ödəniş) səmərəliliyi üçün maddi həvəsləndirmə ilə əlavə olunduğu bonus ödəniş sistemlərinin istifadəsidir. işlərinin icrası.

Ümumi anlayışla bonus(latınca praemium - mükafat) - hər hansı bir fəaliyyətdə uğura görə mükafat olaraq verilən maliyyə və ya digər maddi həvəsləndirmə.

Ayın ən yaxşı məqaləsi

Hər şeyi özünüz etsəniz, işçilər işləməyi öyrənməyəcəklər. Tabeliyində olanlar həvalə etdiyiniz vəzifələrin öhdəsindən dərhal gəlməyəcəklər, lakin nümayəndəlik olmadan siz vaxt probleminə məhkumsunuz.

Bu məqalədə gündəlik işlərdən azad olmağa və gecə-gündüz işləməyi dayandırmağa kömək edəcək bir nümayəndə heyəti alqoritmini dərc etdik. İşin kimə həvalə oluna biləcəyini və kimə həvalə oluna bilməyəcəyini, yerinə yetirilməsi üçün bir tapşırığı necə düzgün təyin etməyi və işçilərə necə nəzarət etməyi öyrənəcəksiniz.

Müəssisədə mükafat işçiləri kəmiyyət və keyfiyyət əmək meyarlarını təkmilləşdirməyə həvəsləndirməyə yönəlmiş və iqtisadi və idarəetmə sferasında məsələlərin daha səmərəli həllinə səbəb olan əmək haqqının bir hissəsidir.

Bonusların əsas məqsədi işçilərin əmək fəaliyyətini stimullaşdırmaqla şirkətin iş prosesinin səmərəliliyini artırmaqdır.

İşçilərə mükafatların təşkili işəgötürən tərəfindən həmkarlar ittifaqları ilə razılaşdırılmaqla qəbul edilmiş, mükafatlar haqqında xüsusi Əsasnamədə və kollektiv müqavilədə müəyyən edilmiş mükafatlandırma sistemləri əsasında həyata keçirilir.

Bütün bonus ödənişləri aşağıdakı kateqoriyalara bölünə bilər:

1. Yekun göstəricilərə əsasən:
   • Fərdi işçiyə müəyyən nailiyyətlərə görə fərdi bonus verilir.
   • Kollektiv mükafat ümumi uğurlarına görə şöbəyə, emalatxanaya və ya komandaya verilir.
2. Ödəniş forması ilə:
   • Pul mükafatları maliyyə ekvivalentində verilir.
   • Məhsulun mükafatı qiymətli hədiyyə şəklində verilir.
3. Hesablama üsulu ilə:
   • Mütləq bonus sabit məbləğdə hesablanır.
   • Nisbi mükafat hesablanarkən fərdi faizlər və mükafatlar nəzərə alınır.
4. Məqsədinə görə:
   • Şirkətin iş prosesində yüksək göstəricilər əldə edildikdə ümumi mükafat ödənilir.
   • Xüsusi tapşırıqları yerinə yetirmək üçün xüsusi bir bonus növü verilir.
5. Köçürmələrin tezliyinə görə:
   • Sistemli xarakterli bonuslar sistemli şəkildə ödənilir.
   • Birdəfəlik bonuslar bir dəfə ödənilir.
6. Bonus meyarlarına görə:
   • İstehsal mükafatları sistematik şəkildə verilir: bir ay, bir il, layihə üzrə işlər başa çatdıqdan sonra və s.
   • Həvəsləndirici mükafat işçinin vəzifə öhdəlikləri ilə əlaqəli deyil. Belə bir bonus iş stajına görə, işçinin həyatında əlamətdar bir tarixdə, iş ili bitdikdən sonra ödənilə bilər.

Rəhbərlik tərəfindən maddi həvəsləndirmələrin tətbiqi kollektivin məhsuldar əməyinə töhfədir. Bu üsullardan istifadə nəticəsində:

• komanda daxilində rəqabət meydana çıxır, rəqabətin təsiri;
• işçilərin özünü həyata keçirmə səviyyəsi yüksəlir və yaxşı görülən işdən məmnunluq hissi onları yeni iş nailiyyətlərinə sövq edir;
• Peşəkar müvəffəqiyyətli işçilər öz nüfuzlarını qorumaq üçün əllərindən gələni edirlər və şəxsi nümunə ilə geridə qalanlara səy göstərməli olduqlarını göstərirlər.

Bununla belə, hər şey o qədər də təhlükəsiz və çəhrayı deyil, mənfi cəhətləri də var, məsələn, yaradıcı peşələr pul motivasiyasından istifadə üçün ən yaxşı sahə deyil. Bundan əlavə, müxtəlif yaşda olan işçilər üçün şərtlər qeyri-bərabərdir (bəziləri artıq pensiya yaşına çatmış, digərləri isə gənc mütəxəssislərdir). Bu məsələdə komandada tez-tez mübahisəli vəziyyətlər yaranır.

İşçilər üçün bonuslar haqqında əsasnaməni necə hazırlamaq olar

Şirkət işçiləri üçün müstəqil olaraq bonus sistemi yaratmalıdır, yəni şirkət öz işçiləri üçün istənilən növ həvəsləndirmələri qəbul etmək hüququna malikdir. Bonuslar həm maddi, həm də qeyri-maddi ola bilər.

Bonusların ödənilməsi prosesi aşağıdakı normativ sənədlərdə qeyd edilə bilər:

• əmək müqaviləsi (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 57-ci maddəsinin 2-ci hissəsinin 5-ci bəndi);
• kollektiv müqavilə (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 135-ci maddəsinin 2-ci hissəsi);
• şirkətin ayrıca daxili sənədi, məsələn, Bonuslar haqqında Əsasnamədə (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 135-ci maddəsinin 2-ci hissəsi, 8-ci maddəsinin 1-ci hissəsi).

İşçilərin mükafatlandırılması haqqında Əsasnamənin yaradılması şirkətin öhdəliyi deyil, hüququdur. Bu müddəa şirkətin bonus sistemini daha da inkişaf etdirməyə qərar verdiyi hallarda zəruridir. Mükafatlar birdəfəlikdirsə, onları vermək üçün yalnız bir qrup işçiyə bonuslar dərhal ödənilirsə, T-11 və ya T-11a nömrəli vahid formada müdirin imzaladığı əmr vermək lazımdır. (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 8-ci maddəsinin 1-ci hissəsi).

İşçilərin Bonus Qaydaları sistemi aşağıdakılardan ibarət ola bilər bölmələr:

1. Ümumi müddəalar.

Tipik olaraq, bu paraqraf bonus müddəalarının tətbiqinin məqsədini müəyyən edir. Mükafatların hansı maliyyə resursları hesabına verildiyi və hansı fondlara aid olduğu, hansı işçi qruplarına müraciət etdiyi izah edilir. Siyahıya adətən bütün tam ştatlı işçilər, bəzən isə yarımştat işçilər daxildir. Mülki müqavilə üzrə icraçıların işəgötürənlə əmək münasibətləri yoxdur və buna görə də bonus işçilərin siyahısına daxil edilmir. Maddi həvəsləndirmələrin verildiyi müddətdə tam işləməmiş işçilərə nəzarət etmək xüsusilə lazımdır. Yuxarıda göstərilən bütün məqamlar işçilər üçün mükafatlar haqqında Əsasnamədə müəyyən edilməmişdirsə, mübahisəli vəziyyətlərin qarşısını almaq olmaz.

1. Mükafatların və əlavələrin növləri, habelə işçilər üçün mükafatların göstəriciləri.

Bu paraqrafda bonusun tam olaraq nə üçün verildiyini və onun verilməsi üçün göstəriciləri göstərməlisiniz. Ən populyar meyarlar bunlardır:

• əmək məhsuldarlığının artması;
• istehsal göstəricilərinin yaxşılaşdırılması;
• şirkət tərəfindən müəyyən edilmiş planı yerinə yetirmək və ya artıqlaması;
• satışların artması;
• digər xüsusilə vacib tapşırıqların və təxirəsalınmaz işlərin icrası;
• səmərələşdirici təkliflərin təqdim edilməsi;
• işdə innovasiya, yeni texnika və texnologiyaların inkişafı;
• aktiv iştirak, layihələrin həyata keçirilməsinə əhəmiyyətli töhfə, pul qənaətinə yönəlmiş tədbirlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi;
• işin nəticələrinə əsasən nəticələr.

Təşviq növünü təyin edərkən, ümumi formulalardan, məsələn, "işin nəticəsi üçün" imtina etməlisiniz, çünki onlar qeyri-müəyyən və mübahisəlidir. İşçi hər hansı bir nəticənin nəticə olduğunu izah edərək ona təyin edilmiş mükafatın məbləği və ya onun olmaması ilə bağlı şikayət edə bilər.

1. Bonusların hesablanması qaydası və ödənişlərin tezliyi.

Bir işçini həvəsləndirmək üçün bonusun hesablanması qaydası nəzərə alınmalı olan müxtəlif məqamlardan asılıdır. Hesablama prosesinin öz çətinlikləri olduğunu bilmək də vacibdir. Bununla əlaqədar olaraq, direktor və ya mühasibin belə bir təcrübəsi yoxdursa, bu cür mühasibat hesablamalarını təmin edəcək ixtisaslaşmış şirkətlərlə əlaqə saxlamaq lazımdır.

Bu bölmədə bonusun ödənilməsi ilə bağlı qərarın qəbul edilməsi prosesini təsvir etmək lazımdır:

• Bonusların hesablanması və verilməsi tezliyi (aylıq, rüblük, illik, birdəfəlik, layihə başa çatdıqdan sonra).
• Bonusun ödənilməsi barədə qərarın qəbul edilməsi üçün əsas (rəhbərdən bildiriş, işçinin təqdim etdiyi hesabat, məhsulların satışı planı və onun yerinə yetirilməsinin göstəriciləri və işəgötürənin bunun əsasında qərar qəbul edəcəyi digər sənədlər). bonusun təyin edilməsi və onun məbləği).
• Əsasnamədə qeyd edilməli olan bonusların verilməsi ilə bağlı məsələlərin əlaqələndirilməsi üçün əlavə tədbirlər bu məsələyə kimin və hansı müddət ərzində baxdığını öyrənməkdir.
• Təsdiqedici sənədlərə baxılma müddəti və qərar qəbul etmək üçün vaxt çərçivəsi.
• İşçiləri qərarla tanış etmək prosesi.
• Rəhbərlik tərəfindən qəbul edilmiş qərarın mühasibatlıq şöbəsinin işçilərinə çatdırılması prosesi. İdeal olaraq, bu cür sənədlərin köçürülməsi ayrı bir jurnalda qeyd edilməlidir.
• Mükafatların verilməsi üçün son tarixlər. Bir qayda olaraq, işçi əmək müqaviləsi və ya yerli şirkət sənədləri ilə müəyyən edilmiş əmək haqqı günündə bonus alır.
• Bonuslar və müavinətlər verilməyən ödənişlərin siyahısı.

Bonus Qaydalarını imzalamazdan əvvəl, bonusun hesablanması zamanı hansı ödəniş növlərinin nəzərə alınmayacağını dəqiq öyrənməlisiniz. Bu, Uzaq Şimal və oxşar ərazilərdəki işəgötürənlər arasında xüsusilə populyardır. Məsələn, işəgötürən işçilərə əsas əmək haqqının 60%-i həcmində mükafatlar vermək qərarına gəlib. Bu vəziyyətdə bonusların işçinin rəsmi əmək haqqının ölçüsündən asılı olaraq faizlə verilməsini Bonuslar haqqında Əsasnamədə qeyd etmək lazımdır.

Əgər bonusun işçinin əmək haqqının 30%-nə bərabər olduğunu bildirsək, onun məbləği əhəmiyyətli dərəcədə artacaq, çünki əmək haqqına rəsmi əmək haqqı, qeyri-müntəzəm iş saatları üçün əlavə ödənişlər, regional əmsal və faiz artımı daxildir. Bu vəziyyətdə, işçiyə 6000 rubl məbləğində mükafat vermək qərarına gəldik. 20.000 rubl tarif dərəcəsini nəzərə alaraq, nəticədə 10.000 rubl məbləğində bir məbləğ əldə edə bilərsiniz. Şirkətdə 200 belə işçi varsa, təşkilatda planlaşdırılmamış xərclər təxminən 800.000 rubl təşkil edəcəkdir.

1. Yekun müddəalar.

Bu bənd işçilərə mükafatlar haqqında Əsasnamənin qüvvəyə minməsi qaydasını və onun qüvvədə olma müddətini tənzimləyir. Bir qayda olaraq, bonuslar haqqında müddəa ləğv edilənə qədər və ya yeni yerli bonus aktı işlənib hazırlanana və qəbul edilənədək qüvvədədir. Əgər o, kollektiv müqaviləyə və ya onun müddəalarından birinə əlavədirsə, onun qüvvəsi müqavilənin müddəti başa çatdıqda və ya kollektiv müqavilə ilə birlikdə müddəa uzadıldıqda başa çatır. Aşağıdakı məqama xüsusi diqqət yetirin: bonus ərizəsi kollektiv müqavilənin bir hissəsidirsə, ona kollektiv müqavilənin tənzimlənməsi qaydaları əlavə olunur.

Bu siyahını hər bir təşkilatda tam adlandırmaq olmaz; onun iş prosesinin xüsusiyyətləri ilə bağlı maddələr əlavə edilə bilər. Məsələn, bunlar mükafatlar və həvəsləndirmələr ödənilməyən işçilərin kateqoriyalarını göstərən bəndlər, işçilərə maddi yardım haqqında bölmələr, məsələn, müvəqqəti əlilliklə bağlı əlavə maddi həvəsləndirmələr və s.

Əsasnamə hazırlandıqdan sonra onu, əgər varsa, həmkarlar ittifaqı ilə razılaşdırmaq və Sənətin 4-cü hissəsinə uyğun olaraq şirkətin direktoru ilə təsdiq etmək lazımdır. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 135-i. Hər bir işçi şəxsi imzası ilə Əsasnamə ilə tanış olmalıdır (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 68-ci maddəsinin 3-cü hissəsi). Bunun üçün Əsasnaməyə işçilər baxdıqdan sonra imza atacaqları bir kağız parçası əlavə etmək lazımdır.

İşçi mükafatlar üçün bütün meyarların və şərtlərin yerinə yetirildiyini sübut edə bilsə, şirkət və Rusiya Federasiyasının Dövlət Vergi Müfəttişliyinin rəhbərliyi və ya məhkəmə İncəsənətdə inzibati məsuliyyətə cəlb edilə bilər. Rusiya Federasiyasının İnzibati Xətalar Məcəlləsinin 5.27 (Rusiya Federasiyasının İnzibati Xətalar Məcəlləsinin 23.12-ci maddəsi və 23.1-ci maddəsinin 2-ci hissəsi). Cərimələrin məbləği:

• direktor üçün - 1000 rubldan. 5000 rubla qədər;
• fərdi sahibkarlar üçün - 1000 rubldan. 5000 rubla qədər;
• bir şirkət üçün - 30.000 rubldan. 50.000 rubla qədər.

Təkrar pozuntu aşağıdakılara səbəb olur:

• direktor (vəzifəli şəxs) üçün - 10.000 rubl məbləğində cərimələr. 20.000 rubla qədər. və ya bir ildən üç ilədək müddətə diskvalifikasiya;
• fərdi sahibkarlar üçün - 10.000 rubl məbləğində cərimələr. 20.000 rubla qədər;
• şirkət üçün - 50.000 rubl məbləğində cərimələr. 70.000 rubla qədər.

Bu məsuliyyət tədbirləri Sənətin 1-ci və 4-cü hissələrində nəzərdə tutulmuşdur. Rusiya Federasiyasının İnzibati Xətalar Məcəlləsinin 5.27.

İşçilər üçün bonusların meyarları və ya kimin mükafatlandırılmasını necə seçmək olar

İşçilərə müəyyən edilmiş meyarların bir və ya bir qrupu əsasında mükafatlar verilə bilər. Mütəxəssislər işçiləri fərdi əmək nəticələrinə görə stimullaşdıran dörd əsas bonus göstərici qrupunu müəyyənləşdirirlər:

1. Kəmiyyət göstəriciləri: məmulat və nomenklatura istehsalı üzrə istehsalat planlarının yerinə yetirilməsi və ya artıqlaması, istehsal normalarının yerinə yetirilməsi faizi, texniki avadanlıqların fasiləsiz və ritmik işinin təşkili, təmir işlərinin planlaşdırılmış müddətlərinə riayət edilməsi və ya azaldılması, işlərin daha az sayda yerinə yetirilməsi. qəbul edilmiş standartla müqayisədə işçilərin sayı, məhsulların əmək intensivliyinin azaldılması və s.
2. Keyfiyyət göstəriciləri: istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin, ilk təqdimatdan təhvil verilmiş malların faizinin yüksəldilməsi, qüsurlu məhsulların sayının azaldılması, malların çeşid əmsalının artırılması və s.
3. İstifadə olunan resurslara qənaət: yarımfabrikatların, materialların və resursların, yanacağın büdcə xərcləri, istehsal avadanlıqlarına xidmət xərclərinin azaldılması və s.;
4. Texnologiyadan rasional istifadə: yeni texniki avadanlıqların işlənib hazırlanması üzrə nəzərdə tutulmuş müddətlərin yerinə yetirilməsi, texnoloji intizamın həyata keçirilməsi, texniki avadanlıqların yüklənmə əmsalının artırılması və s.

İşçilərin mükafatlandırma sisteminin əsas çatışmazlığı, savadsız işçilərin motivasiyasının nəticəsi olaraq həvəsləndirici halın meydana çıxma ehtimalıdır. Stimullaşdırıcı rolda seçilən göstərici reallıqda anti-təşvişə çevrilə bilər. Misal: əgər tibb müəssisələrinin işçiləri üçün mükafatlar onlarla əlaqə saxlayan xəstələrin sayından asılı olaraq müəyyən edilirsə - bu cür müəssisələrin işinin ən populyar göstəricisi - o zaman xəstəxana işçilərinin xəstələrin sayını artırmaq istəyi ola bilər.

Anti-həvəsləndirici görünüşünün qarşısını almaq üçün müxtəlif üsullardan istifadə olunur, məsələn, əsas göstəricinin işini tənzimləyə bilən işçilərin mükafat sisteminə digər göstəricilər daxil edilir.

Göstəricilər sistemində, bir qayda olaraq, həvəsləndirmə iyerarxiyası təmin edilir. Adətən bu, ya sadələşdirilmiş versiyada 2-3 göstəricidən istifadə etməklə, ya da işçilərə bonusların verilməsi üçün məcburi və əlavə şərtlərin müəyyən edilməsi və ya bonusların əsas, əsas və əlavə meyarlarının müəyyən edilməsi ilə baş verir.

Birinci vəziyyətdə iş prosesi üçün stimul kimi 2-3 fəaliyyət göstəricisi formalaşır.

İkinci vəziyyətdə, həvəsləndirmələrin sistemləşdirilməsinin qurulması işçilər üçün bonus şərtlərinin istifadəsini nəzərdə tutur. Bonus şərtləri- icrası işçinin maddi həvəsləndirilməsini təmin edəcək iş prosesinin kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri. Məcburi şərtlər yerinə yetirilərsə, işçiyə həvəsləndirmənin böyük hissəsi - 60-70% ödəniləcəkdir. Əlavə şərtlərin yerinə yetirilməsi mükafat məbləğini artırır. Tələb olunan şərtlər yerinə yetirilmədikdə, həvəsləndirmə məbləği 50%-ə qədər azaldıla bilər.

Ən mürəkkəb bonus proseduru həvəsləndirmə iyerarxiyasının üçüncü variantından istifadə edərkən, yəni meyarları əsas, əsas və əlavə olaraq bölərkən təmin edilir.

Əsas meyarşirkətin iş prosesində ən vacib stimul hesab edilən və bonusun demək olar ki, yarısı və ya daha çoxunun uyğunluğundan asılı olan meyardır.

Əsas meyarlar 2-3 daha az əhəmiyyətli meyarlar, eyni zamanda şirkətin iş prosesində vacib göstəricilər adlanır. Məsələn, dövriyyə vəsaitlərinin vəziyyəti, iş prosesinin məhsuldarlığının yüksəldilməsi, resursların büdcədən istifadəsi və s.. Onlara riayət olunarsa, əsas mükafat məbləği 20-40% artır.

Əlavə meyarlar ayrı-ayrı peşələr üçün xarakterik olan meyarlar özəl adlanır. Məsələn, iqtisadi mövqe üçün bu, planlaşdırılan hesablamaların əsaslandırılması, satıcı üçün - sanitar normalara uyğunluq və s. ola bilər. Onlara əməl olunarsa, əsas bonus məbləği 10% artır.

İşçilərin mükafatlandırılması meyarları aydın, sadə və onlar tərəfindən tez yadda saxlanılmalıdır. Belə bir fikir var ki, mükafat sistemi mürəkkəbləşdikcə onun dərk edilməsi pisləşir, effektivliyi azalır.

Menecerlər, mütəxəssislər və işçilər üçün bonus meyarları birbaşa qazanc əldə etməklə bağlıdır. Bəzi ekspertlər iddia edirlər ki, şirkət rəhbərləri üçün həvəsləndirmə sistemində müqavilələr üzrə öhdəliklərin yerinə yetirilməsi, istehsal həcminin artırılması, müasir texnoloji səviyyədə və müvafiq keyfiyyətdə məhsulların istehsalının təmin edilməsi kimi göstəricilərin nəzərə alınması zəruridir.

Bonus şərti, Bu, bir qayda olaraq, hesabat dövründəki iş prosesi və planda qeyd olunan göstəricilərin yerinə yetirilməsidir. İşçilərə mükafatların verilməsinin əsas şərtlərindən biri əmək intizamına riayət edilməsidir. Məqsədlərə çatan, lakin iş yerində sərxoş olmaq və ya işə gecikmək kimi intizam pozuntusuna yol verən işçilər tam maddi həvəsləndirmə hüququna malik deyillər. Bir qayda olaraq, intizam pozuntusu ciddi olarsa, onlar ya mükafatlarından tamamilə məhrum edilirlər, ya da həm planlı hədəflərə çatan, həm də mükafatın şərtlərinə əməl edən işçilərdən daha az həvəsləndirici mükafat alırlar. Mükafat şərtlərini yerinə yetirməyən işçi mükafat hüququ almır və ya müəyyən edilmiş (əsas) məbləğdə həvəsləndirmə hüququ alır.

Mükafat məbləğləri adətən əsas əmək haqqının faizi kimi müəyyən edilir. Əmək haqqı ilə bağlı yerli tənzimləyici sənədlərdə olduqca populyar olan əsas əmək haqqının 40% -i məbləğində bonusların ödənilməsi üçün müddəadır, baxmayaraq ki, əsas əmək haqqının 75% -i həcmində həvəsləndirici mükafatlar üçün müddəaları da tapa bilərsiniz.

Müəyyən bir işçi üçün bonus məbləği göstəricilərin yerinə yetirilməsi dərəcəsi və mükafat şərtləri nəzərə alınmaqla işəgötürən tərəfindən müəyyən edilir.

Ekspert rəyi

Resurslara qənaət etmək üçün hətta kiçik bonuslar da təsirli olur

Marina Melçukova,

Mediastar şirkətinin baş direktoru, psixoloq, Gelendzhik

Bir neçə il əvvəl metal çərçivədə mebel istehsalının rəhbəri idim. İşçilərin iş yerləri tam dağınıqlıq və çirkab içində idi, hesabat sənədləri qarışıqlıq və xaos içində idi. İntizam da əziyyət çəkdi. Bundan əlavə, xammalın, resursların (elektrik enerjisinin) həddən artıq çox istehlakı və qüsurlu məhsulların əhəmiyyətli bir faizi var idi. Gəlirlilik aşağı olduğundan bu istehsalın ləğvi məsələsi qaldırıldı. İndi mən sizə vəziyyəti necə düzəltməyi bacardığımızı söyləyəcəyəm.

Biz 5S modelinin təqdimatı ilə başladıq. İstehsal sexlərini təmizlədikdən sonra biz növbəti mərhələyə keçdik - işçilərə qənaət üçün bonus verilməsi. İndi onlar maddi həvəsləndirmək üçün hansı materiallara və ehtiyat hissələrinə ehtiyac duyduqlarına, keyfiyyət səviyyəsini itirmədən həqiqətən nəyə qənaət edə biləcəklərinə müstəqil qərar vermək hüququna sahib idilər. Beləliklə, metal kəsmə və emal sexində 15 məhsulun istehsalı üçün materialların qiyməti 1500 rubl təşkil etdi. (kəsmə diski - 1 ədəd, kobud disk - bir ədəd, metal borular - 25-34 və 15 metr).

Materiallardan düzgün istifadə edilərsə, işçi 300 rubl qənaət edə bilər. Bu, istənilən nöqtədə edilə bilər: daha az dairələrdən istifadə edin, borunun daha səlahiyyətli kəsilməsini həyata keçirin. Qənaət edilən məbləğdən işçi 30% (təxminən 90 rubl) bonus aldı.

Aşkar üstünlüklərə əlavə olaraq, materialların hesablanması üçün anbar sahibinə də ehtiyac yox idi. Və bu, aylıq 35.000 rubl qənaətdir. maddə üzrə (əmək haqqı və ondan əlavə vergi ayırmaları). İndi hər bir istehsal şöbəsi müstəqil olaraq hansı materiallara və hansı miqdarda lazım olduğuna qərar verdi. Ustalar formaları görünən yerə asdılar və işçilər artıq istifadə etdiklərini qeyd etdilər. Bu göstəricilərə əsasən ayda bir dəfə ustalar materialların doldurulması üçün müraciətlər edirdilər. Oxşar formalar buraxılan məhsullar üçün saxlanılırdı.

Bu yanaşmanın əsas nailiyyətlərindən biri odur ki, işçilər malların maya dəyərinin necə formalaşdığını anlamağa başladılar. Həftənin nəticələrinə əsasən, onlar müstəqil olaraq nə qədər qənaət edə bildiklərini və ya materialların həddindən artıq istehlakının nə olduğunu hesablaya bildilər. Bütün bunlar onların maaşlarına təsir etdi. İşçilər fabrikin materiallarına və texniki avadanlıqlarına daha diqqətli davranmağa başladılar. Mağazalar təmizləndi, nizam-intizam inkişaf etdi.

İşçilər maaşlarının səviyyəsinə təsir edə biləcəklərini başa düşdülər. Bu tədbirlər sayəsində fabrik anbarda olan materialların miqdarını azaltmağa və texniki avadanlıqların dayanma müddətlərini azaltmağa nail olmuşdur. Qüsurlar minimuma endirilir və yalnız işçinin qalınlıq standartlarına uyğun gəlmədiyi və ya boru yayma texnologiyasını pozduğu hallarda mümkündür.

İşçilərin bonusları üçün memorandum necə tərtib edilir

Əmək haqqı sistemində nəzərdə tutulan sistematik mükafatlar işçilər üçün mükafatlar barədə qərar qəbul etmək üçün əlavə sənədlər tələb etmir. Bu cür maliyyə mükafatlarının təyin edilməsi və ödənilməsi prosesi artıq işçilərin mükafatlarına dair yerli qaydalarla nəzərdə tutulub.

Bir menecer, kollektiv müqavilənin və ya əmək müqaviləsinin şərtlərində nəzərdə tutulmayan, planlaşdırılmamış mükafat ödəməklə müəyyən bir işçinin fəaliyyətini tanımaq istədiyi bir vəziyyətdə, belə bir qərarın qəbul edilməsi üçün yüksək rəhbərliyə müraciət edə bilər. Məhz buna görə işçinin bonus bildirişi yazılır. Onun məzmununun əsas komponenti işçi üçün maliyyə mükafatının ödənilməsi məsələsinin qaldırıldığı məlumatlardır.

İşçilərə - həm müntəzəm, həm də birdəfəlik bonuslar barədə yekun qərar vermək hüququ şirkətin direktorunda qalır. Yalnız birinci vəziyyətdə o, təşkilatın mükafat fondunun bölüşdürülməsinin nəticələrini təsdiq edir, ikincisində isə işçilərə mükafatların hesablanması və ya ödənilməməsi barədə qərar qəbul edir.

Bonuslar haqqında xatirə Mütəxəssis aşağıdakı məlumatları daxil etməlidir:

• işçinin iş prosesini həyata keçirdiyi şirkətin tam adı;
• Şirkətin baş direktorunun və mükafatlandırılan mütəxəssisin bilavasitə rəhbərinin tam adı;
• Sənədin adı;
• işçi haqqında ümumi məlumat, onun iş təcrübəsi və peşəkar uğur və nailiyyətlərinin siyahısı;
• müəyyən bir vəziyyətin təsviri, bunun nəticəsində ona bonus ödəmək barədə qərar qəbul edilmişdir (planlaşdırılmış hədəfləri aşmaq, innovasiya ideyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi və s.);
• işçinin mükafatlandırılması üçün ərizə;
• memorandumun formalaşma tarixi.

Memorandum şöbə müdirinin imzası və stenoqramı ilə təsdiqlənir. Bir işçinin müxtəlif səviyyələrdə bir neçə rəhbəri varsa, bu sənəd onların hər biri tərəfindən imzalanmalıdır.

sonra mükafat üçün ərizə mütəxəssis təsdiqlənəcək (təsdiq memo blankında şirkət direktoru vizasının olmasıdır), kadrlar şöbəsi şirkət direktorunun imzasını da tələb edən əmr verir. Bütün sənədlər tamamlandıqdan sonra mühasibat işçisi vəsaiti mükafatlandırılan işçiyə köçürür.

Memorandumun tərtibinə cavabdeh olan işçi unutmamalıdır ki, bu sənəd işçinin həqiqətən mükafata layiq olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verən bütün məlumatları qeyd etməlidir. Qeyd A4 vərəqinə çap edilə bilər və ya əl ilə yazıla bilər.

İşçilərin bonusları üçün ən ümumi formulalar

İşçilər üçün mükafatların verilməsi şərtləri şirkətdə yaradılmış kadrların həvəsləndirilməsi sistemi əsasında müəyyən edilir. Ümumi bonusdan istifadə edərkən əsas müddəa konkret (əksər hallarda orta hesablanmış) göstəricilərə nail olmaq, işin müəyyən edilmiş müddət ərzində başa çatdırılması və s. bir ayın, altı ayın, rübün və ya digər müddətin nəticələrinə əsasən ümumi əmr əsasında. Hər hansı qanun pozuntusuna yol vermiş işçilərin siyahısı da açıqlanır. Qanun pozuntuları mükafat ödənişlərinə təsir göstərə bilər.

Əksər hallarda işçilərə mükafatların ödənilməsi üçün əmrlərin mətni monoton səslənir:

• “tapşırığın (planın, verilmiş öhdəliklərin) uğurla yerinə yetirilməsi üçün”;
• “görülmüş işin yüksək keyfiyyətinə görə”;
• “işdə yüksək nəticələr əldə etdiyinə görə” və s.

Şirkət fərdi yönümlü bonus ödəniş sistemindən istifadə edirsə, bu cür ödənişlər bir müddətə aid olmaya bilər, ancaq müəyyən fərdi nailiyyətlər üçün təyin edilir. Beləliklə, bir işçiyə və ya növbəyə, komandaya və s. bonus ödəmək əmri belə görünəcək:

• “Müştəri ilə danışıqlarda şirkətin maraqlarını uğurla təmsil etdiyinə və xüsusilə sərfəli müqavilə bağladığına görə”;
• “xüsusilə çətin təcili tapşırığı yerinə yetirmək üçün”;
• “Məsələnin həllində qeyri-standart (yaradıcı) yanaşmadan istifadə etdiyinə görə” və s.

Gələcək üçün çalışan bir təşkilat üçün təkcə müəyyən edilmiş hədəflərə vaxtında çatmaq deyil, həm də işçilərin peşəkar inkişafı üçün həvəsləndirmək, təşkilatın imicini yaxşılaşdırmaq, əməkdaşlığa daha çox tərəfdaş cəlb etmək və öz mövqeyini gücləndirmək vacibdir. rəqabətli şirkətlər. Bu cür problemlər müxtəlif yollarla, o cümlədən bonus sisteminin stimullaşdırılmasına yönəlmiş işçilərin şəxsi uğurlarını nəzərə almaqla həll edilə bilər.

İşçilərin müxtəlif festivallarda, müsabiqələrdə, inkişaf tədbirlərində uğurlu iştirakı şirkətinizin imicinə müsbət təsir edir. Müəssisə daxilində sonradan maddi həvəsləndirici yarışların təşkilinin də məntiqi var. Bacarıqlı bir yanaşma ilə işçilərin peşəkarlığının artırılması, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması və komandanın daha çox ahəngdar olmasının iqtisadi nəticəsi bonusların ödənilməsinə sərf olunan puldan əhəmiyyətli dərəcədə yüksək olacaqdır.

İşçilərin bonusları üçün formulalar belə bir vəziyyətdə, onlar sadəcə işçilərin uğurları haqqında məlumatları ehtiva edə bilər:

• “peşəkar bacarıqlar müsabiqəsində iştiraka görə”;
• “Ümumrusiya festivalında təşkilatı təmsil etdiyinə görə”;
• “Hüquq firması mütəxəssisləri arasında keçirilən futbol yarışmasında qalib gəldiyinə görə.”

Şirkətin kollektivi daxilində münasibətləri yaxşılaşdıra və hər bir işçinin nəticələrinə görə məsuliyyət səviyyəsini yüksəldə bilən digər üsul işçinin həyatında xüsusi tarixlərə (toy ildönümü, oğul və ya qızın anadan olması və s.) həsr olunmuş fərdi maddi həvəsləndirmələrin ödənilməsidir. ).

Təşkilatın fəaliyyətinin əsas istiqaməti yüksək ixtisaslı və təcrübəli işçiləri saxlamaq istəyidir. İşçilərin təşkilata sadiqliyinə görə mükafatlandırılması, orada uzun illər səmərəli işləməsi, ailə sülalələrinin mükafatlandırılması, onların yaranması üçün şərait yaradılması - bütün bunlar şirkətin iş prosesinə ciddi təsir göstərir.

İşçilərə bonuslar üçün necə sifariş vermək olar

İşçilər üçün bonuslar haqqında sifariş aşağıdakı formaları doldurmaqla tamamlana bilər:

• Rusiya Federasiyasının Dövlət Statistika Komitəsinin 5 yanvar 2004-cü il tarixli 1 nömrəli Fərmanı ilə təsdiq edilmiş T-11 və T-11a vahid formaları;
• müəyyən bir şirkətin yerli sənədlərində yaradılmış və təsdiq edilmiş sərbəst formada forma.

Bütün bu hallarda, sərəncam hüquqi qüvvəyə malik olacaq, çünki 1 oktyabr 2013-cü il tarixindən etibarən belə bir sərəncam üçün ciddi şəkildə vahid formalardan istifadə etmək zərurəti ləğv edilmişdir. Hər iki variantın öz üstünlükləri var.

T-11 formasından istifadə etməklə:

• öz formanızı yaratmağa sərf olunan vaxta qənaət;
• istifadə rahatlığı, məsələn, vahid formaların artıq mühasibat uçotu proqramlarına daxil edilməsində əks olunur;
• məcburi təfərrüatlara uyğunluq və dövlət tənzimləyici yoxlamalardan heç bir iddia riskinin olmaması.

Bir şirkət üçün öz formanızı istifadə etməyin üstünlüyü, onun "özü üçün", yəni təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq hazırlanmasıdır. Siz öz formanıza lazımi məlumatları daxil edə və lazımsız olanları silə bilərsiniz.

Ancaq hər hansı bir vəziyyətdə, işçilərə bonus ödənişləri üçün sifariş forması bu növ sənədlər üçün tələb olunan məlumatları daxil etməlidir (6 dekabr 2011-ci il tarixli, 402-FZ nömrəli "Mühasibat uçotu haqqında" Federal Qanunun 9-cu maddəsinin 2-ci bəndinə baxın. ):

1. Sənədin adı;
2. onun yaranma tarixi;
3. Şirkətin adı;
4. dəyərinin və ölçü vahidlərinin təyin edilməsi ilə iqtisadi həyat faktının məzmunu (məsələn, 10.000 rubl məbləğində pul mükafatı və s.). Bu vəziyyətlə əlaqədar olaraq yazılır:
   • Bonus alan işçinin tam adı;
   • tutduğu vəzifənin və işlədiyi struktur bölmənin adı;
   • maddi həvəsləndirmələrin təyin edilməsi üçün motiv;
   • həvəsləndirmə forması;
   • bonus məbləği;
   • təşviq kimin adından həyata keçirilir;
5. əməliyyatın/hadisənin icrasına və/və ya qeydiyyatına cavabdeh olan vəzifəli şəxsin vəzifəsi, tam adı və imzası;
6. şirkət direktorunun imzası.

Rostrud 14 fevral 2013-cü il tarixli PG/1487-6-1 nömrəli məktubunda yuxarıda göstərilən təfərrüatları ehtiva edən ilkin mühasibat sənədlərinin sərbəst formalarından kommersiya şirkətlərinin istifadə etmək imkanını əlavə olaraq təsdiqləyir.

Vahid formadan istifadə edərək işçilər üçün mükafatların qeydiyyatı aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

1. İşçilərin mükafatları ilə bağlı şirkətin direktoruna memorandumun təqdim edilməsi.
2. Bir işçi üçün bonuslar üçün sifarişin formalaşdırılması.
3. İşçinin imzaya qarşı bu əmrlə tanış olması.

• OKUD kodları (0301026 - vahid forma kodu) və OKPO (işə götürən müəssisənin mülkiyyət formasından asılı olaraq);
• Sənəd nömrəsi;
• işçinin həvəsləndirilməsinin motivi və növünün göstəricisi;
• mükafata təqdim edilmənin göstəricisi;
• işçinin imzası ilə təsdiq edilmiş "işçi əmri oxudu" qeydi.

Ayrı bir işçi qrupuna mükafat vermək üçün məzmunu eyni olan T-11a forması hazırlanmışdır.

İşçilər üçün bonuslar üçün sifariş tərtib edərkən, bonus prosesinin bəzi nüanslarını bilməlisiniz:

1. İşçinin bu sənədlə imzaya qarşı tanış olması məcburidir, çünki bonus əmək haqqının tərkib hissəsidir və şirkətin direktoru Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 138-ci maddəsinə uyğun olaraq işçini bu barədə məlumatlandırmağa borcludur. onun əmək haqqının tərkib hissələri.
2. Bir neçə əməkdaşın eyni vaxtda əmrlə tanış olması onların hər birinə təyin edilmiş maddi həvəsləndirmənin məbləği barədə məlumatın onlara açıqlanması deməkdir. Bu, öz növbəsində, T-11a formasında işçilər üçün mükafatlar üçün sifariş tərtib etməzdən əvvəl, bütün işçilərin şəxsi məlumatlarını şirkət daxilində ötürmək üçün yazılı razılıq əldə etmələrinə əmin olmalısınız (bu, Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 88-ci maddəsi ilə tələb olunur). Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi və 27 iyul 2006-cı il tarixli 152-FZ nömrəli "Fərdi məlumatlar haqqında" Qanunun 1-ci maddəsinin 6-cı bəndi.)
3. Sabit mükafatın verilməsinin əmək müqaviləsində müəyyən edilmiş qanuni öhdəlik olduğu hallar istisna olmaqla, ödəniş məbləği şirkətin rəhbəri tərəfindən onun tələbi ilə azaldılır və ya artırılır.

İşçilər üçün mükafatlar üçün sərəncamın tərtib edilməsi prosesindəki səhvlər şirkətin direktoru üçün baha başa gələ bilər, çünki Rusiya Federasiyası Ali Məhkəməsinin təcrübəsi göstərir ki, artıq ödənilmiş və ya səhv təyin edilmiş bonusu qaytarmaq demək olar ki, mümkün deyil. . Rusiya Federasiyası Silahlı Qüvvələri Rəyasət Heyətinin 15 sentyabr 2010-cu il tarixli 51-B10-1 işində qərarında xüsusi olaraq qeyd olunur ki, əmək haqqı işçinin təqsiri olmadan və hesablama nəticəsində artıq ödənilir. səhv işəgötürənə qaytarıla bilməz.

Eyni zamanda, 18-B10-16 saylı iş üzrə 28 may 2010-cu il tarixli qərarda Rusiya Federasiyasının Ali Məhkəməsi həddindən artıq ödənilmiş əmək haqqı və mükafatların işçidən geri qaytarılmasının mümkün olduğu üç müstəsna vəziyyəti qeyd etdi:

1. Əgər hesablama xətası üzündən maddi stimul həddən artıq verilibsə.
2. Əmək mübahisələri komissiyası işçini hərəkətsizliyə və ya əmək normalarına əməl etməməyə görə təqsirli bildikdə.
3. İşçinin qanunsuz hərəkətləri səbəbindən bonus lazımsız olaraq verilirsə (bu məqam məhkəmədə müəyyən edilməlidir).

İşçilər üçün mükafatların ən populyar əsası iş prosesində yüksək performans göstəricilərinə nail olmaqdır. Lakin bu ifadə bonuslar haqqında reqlamentdə və ya şirkət direktorunun əmrində (əgər belə bir məqam bonus reqlamentində müzakirə olunmayıbsa) nəyin göstərildiyindən asılı olaraq fərqli səslənə bilər.

Qanunun işəgötürənin işçini bonus əmri ilə tanış etmək öhdəliyini tənzimləməməsinə də diqqət yetirməlisiniz, lakin 1 nömrəli qərarla təsdiq edilmiş standart formalar bu proseduru nəzərdə tutur. Mükafat əmrində işçilərin imzaları yoxdursa, şirkət Dövlət Vergi Müfəttişliyinin şərhinə məruz qala bilər.

İşçilər üçün bonuslar və ayırmalar

Bir işçinin amortizasiyası yalnız intizam pozuntusuna yol verdiyi bir vəziyyətdə mümkündür. Amortizasiya - Bu, işçiyə əmək haqqı ilə birlikdə ödənilən mükafatın tam və ya qismən məbləğindən məhrum edilməsidir.

Bonuslar, məsələn, qismən məhrum edilə bilər aşağıdakı hallar:

• işçinin iş yerində pozğunluq;
• təhlükəsizlik qaydalarına əməl edilməməsi;
• müştərilərdən şikayətlərin olması;
• hesabatlarda qeyri-dəqiqliklərə yol verilməsi;
• inventar əşyalarının təhlükəsizliyinin təmin edilməməsi və s.

Qanunvericilik səviyyəsində bonuslardan məhrumetmə kimi cəza nəzərdə tutulmur. 3 növ intizam cəzası var. Onların hamısı Sənətdə təsvir edilmişdir. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 192: xəbərdarlıq, töhmət, işdən çıxarma. Və bonuslardan məhrumetmə haqqında? - bir söz deyil.

Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi işəgötürənə yerli sənədlərində müəyyən işçi qrupları üçün bu cür cəzalar vermək imkanı verir, lakin amortizasiya haqqında birbaşa yazmağa dəyməz. Sadəcə olaraq, işçinin maddi təşviq ala biləcəyi şərtləri göstərmək və əksinə hərəkət etmək daha yaxşıdır: heç bir müddəanı pozdu / pozmadı.

İşçi ilə əmək müqaviləsi bağlanarkən əmək haqqının tərkib hissələrinə dair ifadə böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Tərkiblər	Təfsir
Əmək haqqına əmək haqqı, müavinətlər və bonuslar daxildir	Ödənişlər nəzərdən keçirilir - həvəsləndiricilərin deyil, mükafatın bir hissəsidir. Ona görə də işəgötürənin onları işçinin əlindən almaq hüququ yoxdur, əks halda o, məsuliyyətə cəlb olunacaq. Əmək haqqının tutulmasının qanuni əsasları Art-da verilmişdir. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 137 və 138.
Müqavilədə əmək haqqının sabit (əmək haqqı + müavinətlər) və dəyişən (bonuslar) hissələrindən ibarət olduğu bildirilir.	Ödənişlər həvəsləndirici bonus statusuna malikdir. Daxili qaydaların şərtləri yerinə yetirilmədikdə, işçiyə sadəcə mükafat verilmir. Bunu etmək üçün, zəruri hallarda, işçinin oxumalı və imzalaması lazım olan daxili sənədə bir keçid təqdim edin.

İşçilər üçün mükafatlandırma sisteminin yaradılması - çətin iş. İşəgötürənlər tez-tez mənfi nəticələrə səbəb olan səhvlərə yol verirlər.

Bonusların azaldılması sistemindən istifadənin üstünlükləri:

• bir şirkətin və ya fərdi sahibkarın iqtisadi fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması;
• işəgötürənlər və işçilər tərəfindən artan məsuliyyət;
• əmək intizamının təkmilləşdirilməsi;
• kollektiv məsuliyyət anı müsbət təsir göstərir (bir nəfərə görə bütün komanda cəzalandırıla bilər);
• şirkət direktoruna sapmalara nəzarət etmək, vəziyyəti təhlil etmək və əldə edilən məlumatlar əsasında ağıllı qərarlar qəbul etmək imkanı.

Bonusların azaldılması sistemindən istifadənin mənfi cəhətləri:

• psixoloji iqlim pisləşir, çox güman ki, komanda daxilində mübahisəli və münaqişəli vəziyyətlər yaranacaq və ya menecerlərin sədaqəti azalacaq;
• perspektivdə bonusların azaldılması işçinin tam potensialına maneə ola bilər;
• Bu sistem şirkətin ümumi məqsədlərinə çatmağa yönəlib və buna görə də işçilərin şəxsi maraqları nəzərə alınmaya bilər.

Rolda nümunə işçi mükafat sistemi Aşağıdakı nümunəni nəzərdən keçirə bilərsiniz.

Antares şirkəti məhsul departamenti qarşısında məqsədlər qoyub:

1. Həcmi: ayda 1900 ədəd.
2. Məhsulun keyfiyyət standartlarına uyğunluğu.
3. Keyfiyyəti itirmədən xərclərin azaldılması.
4. Malların vaxtında çatdırılması.

Bu məqsədlərə əsasən, göstəricilər tərtib edilmişdir, əgər onlar onlardan kənara çıxsa, işçilərə mükafat verilməyəcək; Bunlara daxildir:

• müəyyən vaxtda anbarda olmalı olan malların həcmi;
• planın tamamlanma faizi;
• məhsulun keyfiyyətinin müəyyən edilmiş standartlara uyğunluğu;
• xammal və resursların istehlakı standartlarına uyğunluq.

Əlavə bir şərt də elan edildi: malların qaytarılması üçün emalatxana müdiri hesablanmış əmək haqqının faizi kimi tutulur.

Bir işçinin işdən çıxarılması üçün necə müraciət etmək olar

Şirkət bonusun məbləğini hesablayarkən və ya azaldarkən bütün rəsmiyyətləri bacarıqla yerinə yetirməyə borcludur. Bu an yazılmışdır işçini işdən çıxarmaq əmri. Ölkəmizdə bu sərəncamın vahid şablonu qanunvericilik səviyyəsində müəyyən edilməmişdir, ona görə də sərbəst formatda tərtib edilmişdir. Tələb olunan şərt - işçinin əlavə ödənişdən məhrum edildiyi əsasların göstəricisi.

Aşağıdakı məqama diqqət yetirməlisiniz: işçiləri mükafatlardan məhrum etmək üçün bu əmr işçinin intizam pozuntusunu qeyd edən akta bənzəməməlidir. Onun məzmunu aydın və qısa olmalıdır və birmənalı olmamalıdır.

Bu əmrin mətnini tərtib edərkən "məhrumiyyət", "pozulma" ifadələrindən istifadə etməməlisiniz. “azalma”, “planlaşdırılmış hədəflərə çatmamaq” yazmaq daha düzgün olardı.

Bir işçinin amortizasiya prosesi iki şərtin yerinə yetirilməsini tələb edir:

1. şirkətin bütün şərtləri və təfərrüatlarını özündə əks etdirən işçilər üçün mükafatlar haqqında müddəa var (01.01.2017-ci il tarixindən etibarən kiçik müəssisələr, əgər bu şərtlər əmək müqaviləsində göstərilibsə, onlar olmadan iş prosesini həyata keçirmək hüququna malikdirlər) ;
2. haqqında menecerin qərarı bonuslardan məhrumetmə sərəncamla rəsmiləşdirilir (bu əmr maraqlı şəxslər tərəfindən imzalanmalıdır).

Təşkilat işçilərini qeyri-qanuni olaraq mükafatlardan məhrum etdiyi və bunun sənədləşdirildiyi bir vəziyyətdə, o, İnzibati Xətalar Məcəlləsinin 5.27-ci maddəsi ilə inzibati məsuliyyətə cəlb ediləcək.

Ekspert rəyi

Çıxarmalar əsaslandırılmalıdır

Dmitri Qofman,

"Techservice" şirkətinin sahibi və direktoru

Heç bir halda işçilərdən birinə bonusun ödənilməməsinin səbəbinin CEO-nun özünə yeni avtomobil almaq zərurəti olduğunu düşünməsin. Məsələn, bizim şirkət işçilərə mükafatlar üçün xüsusi fond yaradıb - cərimələrdən gələn vəsait ora köçürülür. Şirkətimizin hər bir əməkdaşı bilir ki, bu pullar əslində onu qazananlara ödəniləcək. Bu üsul sayəsində bonusların tutulmasının işçilərin maaşlarına qənaət etmək üçün bir yol kimi qəbul edildiyi vəziyyətlərdən xilas oldum.

Tipik işçi bonus səhvləri

Səhv 1.Bonuslar mütəxəssisin fəaliyyəti ilə heç bir əlaqəsi yoxdur və ya zəifdir.

Əksər şirkətlərdə bonuslar bütün işçilərə avtomatik olaraq, əsas əmək haqqına bonus olaraq verilir. Və ya menecerlər bu məqamı heç bir şəkildə əsaslandırmadan təxmini ödəniş məbləğini təyin edirlər. Bu yanaşma ilə mütəxəssislərin iş prosesi üçün səmərəlilik meyarları sabit deyil və ya heyətin işinin nəticələrindən tamamilə asılı deyildir.

Səhv 2.Bonus işçilər üçün qorxutma və cəza rolunu oynayır.

Əgər şirkətin əməkdaşlarından biri öz xidməti vəzifələrini lazımınca yerinə yetirməyibsə və ya nəyisə pozubsa, ona ya qismən mükafat verilir, ya da ümumiyyətlə verilmir. Bu üsul işçilərin nəyisə sındırmaqdan qorxmasına, tez-tez stress keçirməsinə və səmərəli işləməyə marağını itirməsinə gətirib çıxarır. İşçilərin həvəsləndirilməsinin iki növü var:

• material;
• qeyri-maddi.

Səhv 3.Bonus ödənişləri cüzidir və işçiləri səmərəli işləməyə həvəsləndirmir.

Bonus almaq imkanı işçiləri yalnız onun ölçüsü əsas əmək haqqının ən azı 20%-i olduqda həvəsləndirir. Müxtəlif səviyyələrdə vəzifələr üçün bonus faizi və əsas əmək haqqının fərqli nisbətini təyin etmək lazımdır.

Səhv 4.İşçinin iş yerinin xüsusiyyətləri və işçilərin motivasiya strukturu nəzərə alınmır.

İş nəticələri yalnız şəxsi əməyindən asılı olan işçilər üçün (məsələn, satış menecerləri, satış nümayəndələri və s.) bonus hissəsinin faizini və əsas əmək haqqını bonusun xeyrinə təyin etmək məntiqlidir. Və funksional vəzifələrdə çalışan işçilər üçün (məsələn, mühasiblər, katiblər, hüquqşünaslar və s.) nisbəti əsas əmək haqqının xeyrinə düzəltmək məntiqlidir.

Səhv 5.Nəticələrin əldə edilməsi ilə işçilərin mükafatlandırılması arasında uzun müddət.

Təbii ki, hər dəfə iş ili bitdikdən sonra ödənilən mükafat bu ilin əvvəlində işçilər üçün stimul deyil.

Səhv 6.Qəbul edilmiş hədəflər yoxdurKPI.

Şirkət mütləq planlaşdırılmış KPI meyarlarını qəbul etməlidir. İşçilərin performans göstəricilərini artıqlaması ilə mükafatlandırmaq da lazımdır. Və belə göstəricilər qəbul edilmirsə, o zaman bonus necə və nəyə hesablanır?

Səhv 7.Müəyyən edilmiş hədəf göstəriciləri ya əlçatmazdır, ya da sadəcə əldə edilir.

Hər iki vəziyyətdə işçilər öz vəzifələrini səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün həvəsləndirilmirlər. Göstəricilər həddindən artıq yüksəkdirsə, işçilər onlara nə vaxtsa nail olmaq ümidini itirirlər. Əgər onlara nail olmaq çox asandırsa, o zaman işçi kifayət qədər qısa müddətdə məqsədlərə çatır və sonrakı hərəkətlərə marağını itirir.

Səhv 8.Göstəricilərdən kənara çıxma səbəbləri təhlil edilmir və onların yaxşılaşdırılması üçün heç bir tədbir görülmür.

Planın həyata keçirilməsinə mane olan səbəbləri tapmaq üçün sistematik olaraq işçilərlə "debrifinq" keçirməlisiniz. Bu, təkcə mövcud vəziyyətə obyektiv qiymət verməyə kömək edəcək, həm də bu səbəbləri aradan qaldırmağa kömək edəcəkdir.

Səhv 9.Maddi mükafatlar mənəvi stimullarla dəstəklənmir.

Bonussuz şifahi təriflər də az adamı sevindirəcək. Ancaq menecer düzgün sözləri tapsa, mütəxəssisin işini adekvat qiymətləndirsə və onu ictimaiyyət qarşısında tərifləsə, maliyyə mükafatının təsiri daha parlaq olacaqdır.

Ekspertlər haqqında məlumat

Dmitri Qofman, Techservice şirkətinin sahibi və direktoru. Dmitri Qofman Çelyabinsk Politexnik İnstitutunu (alət mühəndisliyi fakültəsi, kompüter şöbəsi) bitirmişdir. İkinci ali təhsilini Cənubi Ural Dövlət Universitetinin Beynəlxalq fakültəsinin kadrların idarə edilməsi kafedrasında almışdır. Energogarant sığorta şirkətinin Çelyabinsk filialının İT xidmətinin rəhbəri. Elektrik Enerjisi Sənayesi üzrə Qeyri-Dövlət Pensiya Fondunun Çelyabinsk filialının İT şöbəsinin müdiri. Chelyabinvestbankın S.W.I.F.T qrupunun rəhbəri. Techservice şirkətinin sahibi və direktoru. Techservice 2001-ci ildən Çelyabinskdə İT autsorsinq xidmətləri bazarında fəaliyyət göstərir. Şirkətin müştəriləri arasında şəhər və regional müəssisələr, həmçinin federal şirkətlər və dövlət qurumları var. İşçilərin sayı - 15 nəfər. İllik dövriyyə - 10 milyon rubl.

Marina Melçukova, MediaStar şirkətinin baş direktoru, psixoloq, Gelendzhik. "MediaStar" MMC Fəaliyyət sahəsi: psixologiya və menecment sahəsində konsaltinq xidmətləri İşçilərin sayı: 27.