Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Bilik bazasından təhsilində və işində istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Bir təşkilatda kadr idarəetmə sisteminin qurulması prinsipləri və üsulları. Kadr planlaması. Bir təşkilatda biznes karyerasını idarə etmək. Primsnabkontrakt ASC-də kadr idarəetmə sisteminin təhlili. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin yaradılması.

dissertasiya, 23/11/2013 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi sistemi, onun müəssisədə əhəmiyyəti. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiyaları və struktur təşkili. Təşkilati kadrların uçotu. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi və inkişafı üzrə tədqiqatların təhlili.

kurs işi, 02/05/2011 əlavə edildi


Bir təşkilatda kadrların idarə edilməsi konsepsiyası, məqsədləri və funksiyaları. Əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması növləri. Kaluqadakı GZK "Kaluzhskaya" Federal Dövlət Müəssisəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili. Müəssisədə kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsinin əsas yolları.

dissertasiya, 05/09/2012 əlavə edildi


Müasir bir təşkilatda insan resursları. Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr xidmətinin yeri. Tədqiqat obyektinin və onun işçilərinin təhlili. Kadrların idarə edilməsi xidməti üçün büdcənin hazırlanması və əmək məhsuldarlığının planlaşdırılması. Kadrların auditi.

dissertasiya, 07/06/2010 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi sisteminin təşkilati dizaynı. Emirates Airline nümayəndəliyinin təsərrüfat fəaliyyətinin, təşkilati strukturunun və kadrların idarə edilməsi sisteminin təhlili. Vahid kadr idarəetmə xidmətinin inkişafı.

dissertasiya, 23/10/2010 əlavə edildi


Müəssisədə kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təşkilinin nəzəri əsasları, kadrlar xidmətinə işçilərin seçilməsi. Müasir şəraitdə kadr seçimi və idarəetmə üsulları, idarəetmə xidmətlərinin iqtisadi və sosial səmərəliliyi.

dissertasiya, 28/09/2010 əlavə edildi


Təşkilatlarda kadr idarəetmə sistemlərinin formalaşdırılması və fəaliyyətinin təşkili və onun inkişafı. Kadr planlaması. Kadrların idarə edilməsi xidməti anlayışı və onun funksiyaları. Nəzarət obyekti və subyekti. Kadrların hərəkətinin qeydiyyatı və uçotu.

test, 27/11/2011 əlavə edildi

Vəzifə: Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili. 123

Giriş…………………………………………………………………………………..3
1. Təşkilatda kadrların idarə olunması xidmətinin rolu.
1.1. Təşkilatda kadr idarəetmə xidmətinin formalaşması və inkişafı tarixi ....................................................................................
1.2. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiyaları………….8
1.3. Təşkilatda kadrların idarə edilməsinin strukturu…………………12
2. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili.
2.1. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin nəticəsi……………………………………………………………………………16
2.2. Bir təşkilatda kadr idarəetmə xidmətinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üsulları .............................................................
Nəticə………………………………………………………………………………….31
İstinadlar………………………………………………………………………………33

Giriş: Tədqiqat mövzusunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, son vaxtlara qədər insan resursları departamentlərinin funksiyaları əsasən kadrların uçotunun aparılması, rəsmi köçürmələr üçün əmrlərin verilməsi və işçilərin şəxsi işlərinin aparılmasına qədər azaldılırdı. Bu cür xidmətlər köməkçi rol oynadı, ideoloji idi və kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi məsələlərində müstəqil deyildi. 70-80-ci illərdə kadrlar departamentlərinin nüfuzu daha da aşağı düşdü, işçilərin maaşları aşağı düşdü. Çox vaxt ali təhsili olmayan qadınlar bu cür xidmətlərdə işləyirdilər, onların fəaliyyəti əsasən formallığa çevrilirdi.
Bu, kadrlarla işin fərdiləşdirilməməsinə, formal xarakter daşımasına və hər bir konkret işçi üçün heç kimin cavabdeh olmamasına gətirib çıxardı.
Bu gün insan resurslarının idarə edilməsi xidmətləri çoxfunksiyalı olmuşdur, onların vəzifələri insan resursları departamentlərinin funksiyalarından daha geniş və çoxşaxəlidir; Köməkçidən kadrların idarə edilməsi, xidmətin göstərilməsi müəssisənin aparıcı funksiyalarından birinə çevrilir. Kadrlar xidmətinin əsas məqsədi işçilərin səmərəliliyinin artırılması, kadrların inkişafı proqramının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsidir. Belə bir xidmətin ən vacib vəzifələri:
- sosial-psixoloji diaqnostika;
- qrup və şəxsi münasibətlərin təhlili və tənzimlənməsi;
- Münaqişələrin İdarə Edilməsi; vakant vəzifələrə namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi;
- insan resurslarının və kadr ehtiyaclarının təhlili;
- işçilərin karyera planlaması;
- kadrların sertifikatlaşdırılması;
- motivasiyanın idarə edilməsi və s.
Kadrların idarə olunması xidmətindən hər bir işçi özünə diqqət hiss etməlidir, problemləri ilə ora getməlidir. Menecerlərlə sıravi işçilər arasında vasitəçi kimi çıxış edən kadrların idarə edilməsi xidmətidir.
Hazırda kadr idarəetməsinin əsas prinsipləri fərdiləşdirmə və demokratikləşmədir. Təşkilatda hər bir işçiyə həyatının bütün mərhələlərində fərdi yanaşma (qəbul, motivasiya, təkmilləşdirmə, karyera planlaması və s.) hər bir işçinin ehtiyaclarını nəzərə almağa və onları müəssisənin ehtiyacları ilə balanslaşdırmağa imkan verir. Demokratikləşmə prinsipi bütün məsələlərin həlli zamanı kollektiv rəyin nəzərə alınmasını, demokratik rəhbərlik və idarəetmə tərzini, idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində təşkilat işçilərinin iştirakını nəzərdə tutur. İşçi bilməlidir ki, onun fikri eşidiləcək. Yalnız bundan sonra təşkilatın məqsədləri işçilər tərəfindən öz məqsədləri kimi qəbul ediləcək.
Beləliklə, “kadr” anlayışı dinamika, daimi inkişaf, irəliyə doğru hərəkət və insanlarla işləməyə fərdi yanaşmanı nəzərdə tutur. "Kadrlar" anlayışı statikdir, irəliyə doğru hərəkəti nəzərdə tutmur, daha şəxsiyyətsizdir. Bu gün əvvəlkindən daha çox insandan asılıdır.
Tədqiqatın obyekti kadrların idarə edilməsi xidmətidir. Tədqiqatın mövzusu müasir müəssisələrdə kadr xidmətlərinin yeridir.
İşin məqsədi: müasir kadr idarəetmə xidmətinin mahiyyətini, məqsədlərini, funksiyalarını, strukturunu öyrənmək. Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı əsas vəzifələri həll etmək lazımdır:
1. kadr xidmətinin təkamül prosesini nəzərdən keçirmək;
2. müasir kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiya və vəzifələrini müəyyən etmək
3. kadrların idarə olunması xidmətinin strukturunu təhlil edin
4. müasir təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin yerini müəyyən etmək
5. təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin təkmilləşdirilməsi yollarını müəyyən etmək.
Verilən problemlərin həlli kurs işinin strukturunu müəyyən etdi. Əsər giriş, iki əsas fəsil, nəticə və biblioqrafiyadan ibarətdir.
İşdə aşağıdakı əsas üsullardan istifadə edilmişdir: məlumatların toplanması, onun məqsədyönlü transformasiyası; tədqiqat mövzusu üzrə ədəbiyyatın nəzəri təhlili və şərhi; alınan məlumatın dəqiqləşdirilməsi, analogiyası, müqayisəsi və sintezi; ümumiləşdirmə.

İstinadlar: 1) Bydell T. Təşkilatın idarə edilməsini necə təkmilləşdirmək olar. M.: İNFRA-M, 2001. - 487 s.
2) Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. İdarəetmə psixologiyası. - Xarkov: 000 "Fortuna-press", 1998. - 464 s.
3) Bıçkov A., Fedorov A., Emix O. Daxili kadr hazırlığı: Təcrübəli menecerlərə idarəetməni öyrətmək mümkündürmü? // Kadrların idarə edilməsi. № 4. 2001. səh. 65-68.
4) Qoldşteyn G.Ya. İdarəetmənin əsasları: Mühazirə qeydləri. - Taqanroq: TRTU, 1995. - 145 s.
5) Egorshin A.P. Personal İdarəetmə. - N .: Novqorod: NIMB, 2004. - 167 s.
6) İqlin V.A. İstehsalatda peşə hazırlığının inkişafı problemləri // Kadrların idarə edilməsi. № 3. 1998. - s.91-93.
7) Krotova N.V. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Maliyyə və Statistika, 2005. - 320 s.
8) Kabuşkin N.I. İdarəetmənin əsasları: Dərslik - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Ostozhye LLP; Mn.: MMC "Yeni Bilik", 1999 - 336 s.
9) Kapustin S., Krasnova N. Müasir bir şirkətin uğurunun açarı kimi öyrənən təşkilat // Kadrların idarə edilməsi. № 5. 2000. - s.121-125.
10) Meskon M., Albert M., Khedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: 2005. - 468 s.
11) Təşkilatın idarə edilməsi // Z.P. Rumyntseva, N.A. Salamatina. - M.: 2005. - S. 46-52.
12) Morgunov E. Kadrların idarə edilməsi: tədqiqat, qiymətləndirmə, təlim. - M.: "İntel-sintez" biznes məktəbi, 2000.
13) Laqutin V.İ. Təhsilin davamlılığı uğurlu iqtisadi inkişafın açarıdır // Kadrların idarə edilməsi. № 5. 2000. - s.24-28.
14) Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik / Red. B.M. Genkina. - M.: Ali məktəb, 2006. - 385 s.
15) İdarəetmə işçilərinin qiymətləndirilməsi / Ed. G.H. Popova. - M.: Moskva işçisi, 1976 - 467 s.
16) Popov S.G. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Os-89, 2004. - 144 s.
17) Samygin S.N., Stolyarenko L.D. Kadrların idarə edilməsi. - Rostov n/d.: Phoenix, 2006. - 360 s.
18) Stolin V. İdarəetmə inkişafı üçün mühəndislik kimi kouçinq // Kadrların idarə edilməsi. № 8. 1999. - s.41-46.
19) Tarasov V.K. Kadrlar - texnologiya: menecerlərin seçilməsi və təlimi. // Kadrların idarə edilməsi - M.: 1999. S. 79-91.
20) Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Banklar və birjalar, BİRLİK, 1998. - 423 s.
21) Kadrların idarə edilməsi: Dərslik / Red. B.Yu. Serbinovski, S.I. Samygin. - M.: Əvvəlki nəşriyyat, 1999. - 432 s.
22) Təşkilatın kadr idarəçiliyi / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - M.: İNFRA-M, 2000. - 512 s.
23) Urbanoviç A. A. İdarəetmə psixologiyası: Dərslik. - Mn.: Məhsul, 2002.- 640 s.
24) Uşakov A.A. Sistemsiz məşq - boş yerə pul? // Kadrların idarə edilməsi. No 3. 1998. - s.33-34.
25) Fedorova N.V. Təşkilati kadrların idarə edilməsi: dərslik. / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. - M.: KNORUS, 2005. - 416 s.
26) Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. İdarəetmə elm və sənətdir. - M.: Respuboika, 1992. - 285 s.
27) Filyev V.İ. Təşkilat, tənzimləmə və mükafatlandırma. Xarici ölkələrin təcrübəsi // Kadrların idarə edilməsi. - 1996. - No 9(3).
28) www.ako.ru

İl: 2012.

Tander ZAO-nun kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin effektivliyinin təhlili

Mövcud kadrların peşəkar seçilməsi və yerləşdirilməsi sisteminin təhlili və kadrların idarə edilməsi xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

ZAO Tander Rusiyadakı Magnit ərzaq mağazalarının ən böyük pərakəndə şəbəkəsidir. 5 mart 1994-cü ildə Thunder şirkəti ilk dəfə satış bazarında peyda oldu. Bu gün Thunder şirkətinin ad günü hesab olunur. Biznes kiçik çeşiddə parfümeriya, kosmetika və məişət kimyəvi maddələrin topdan satışı ilə başladı. Sürətli dövriyyəyə nail olmaq üçün şirkət 1996-cı ilə qədər Krasnodarda və regionun digər yerlərində 30-dan çox pərakəndə satış nöqtəsi olan öz pərakəndə şəbəkəsi vasitəsilə məhsulu fəal şəkildə tanıtdı.

1996-cı ilin sonunda Tander Rusiyanın ətir, kosmetika və məişət kimyası üzrə ən böyük distribyutorlarının onluğunda yerini möhkəm tutdu və bu, ona öz pərakəndə satış yerlərini tərk etməyə və səylərini distribütor biznes texnologiyalarının inkişafına yönəltməyə imkan verdi. 1997-ci ilin aprelində Thunder şirkətinin ərzaq distribyutoru kimi inkişaf konsepsiyası formalaşdırıldı və o, onun üçün yeni ərzaq bazarı seqmentini inkişaf etdirməyə başladı. 1998-ci ilin yazında Thunder məhsulların paylanması sahəsində paylama ideyalarının praktiki həyata keçirilməsinə başladı.

Ölkənin bütün iqtisadiyyatına ciddi zərbə vuran 1998-ci ilin avqust böhranı şirkətin inkişafını bir müddət ləngitdi və o, Nijni Novqorod filialını bağlamaq məcburiyyətində qaldı. Eyni zamanda, böhran dövründə qısa müddət ərzində şirkət fəaliyyətini tamamilə yenidən qurdu, işin ən müasir forma və texnologiyalarına keçdi ki, bu da ona 1999-cu ilin avqust ayına qədər böhrandan əvvəlki satış həcmlərinə çatmağa imkan verdi.

1998-ci ildə əlavə bazar seqmentinin inkişafı üçün işlərə başlandı, Krasnodarda Cash&Carry formatında ilk mağaza açıldı. 1999-cu ildə belə mağazalar şirkətin digər filiallarında da açılıb. Lakin onların işlərini təhlil edən rəhbərlik C&C formatının bazarın cari tələblərinə tam cavab vermədiyi qənaətinə gəlib və mağazalarının bəzi iş prinsiplərini dəyişdirmək qərarına gəlib. 2000-ci ildə o dövrdə fəaliyyət göstərən bütün mağazalar diskontlara çevrildi. Endirimli mağazalar şəbəkəsi “MAGNIT” adını aldı və bu adla kəmiyyət və keyfiyyət artımını davam etdirdi. 2001-ci ildə MAGNIT zənciri Rusiyanın ən böyük pərakəndə satış şəbəkəsinə çevrildi.

2006-cı ilin aprelində şirkət IPO (ilkin kütləvi təklif) keçirdi, gəlirin böyük hissəsi Magnit mağazalar şəbəkəsinin inkişafına və eyni brend altında hipermarket formatının hazırlanmasına sərf edildi. 2008-ci ilin aprelində və 2009-cu ilin oktyabrında təkrar yerləşdirmələr çərçivəsində Şirkət London Fond Birjasına daxil oldu. SPO (qiymətli kağızların sonrakı yerləşdirilməsi) nəticəsində toplanan vəsaitlər həmçinin “rahat mağazalar”, hipermarketlər şəbəkəsinin inkişafı, habelə şirkətin öz logistika sisteminin gücləndirilməsi üçün istifadə edilmişdir.

“Magnit” pərakəndə satış şəbəkəsinin 2011-ci ilin 3 ayı ərzində gəliri ötən ilin eyni hesabat dövrü ilə müqayisədə 53,15% artaraq 75,03 milyard rubl təşkil edib. 2011-ci ilin 3 ayı ərzində Şirkət 134 yeni mağaza (125 Magnit mağazası, 6 hipermarket və 3 Magnit-Cosmetic format mağazası) açmışdır. Şirkətin idarə etdiyi pərakəndə satış obyektlərinin ümumi sayı 4189-a, o cümlədən 57 hipermarketə çatıb. 2011-ci ilin mart ayında 53 mağaza (49 MM və 4 GM) açıldı. 31 mart 2011-ci il tarixinə Magnit mağazalar şəbəkəsinin ümumi pərakəndə satış sahəsi təxminən 1,5 milyon kv.m-dir. Pərakəndə satış sahələrində artım 35,98% təşkil edib.

2010-cu ilin aprelində “Maqnit” ASC-nin baş direktoru Sergey Qalitski “Institutional Investor” beynəlxalq maliyyə jurnalı tərəfindən istehlak bazarı sektorunda Avropa şirkətlərinin liderləri arasında ən yaxşısı seçilib.

Bundan əlavə, Magnit pərakəndə ticarətdə fəaliyyət göstərən dünyanın 250 ən böyük şirkəti siyahısında 152-ci yerdədir.

31 mart 2011-ci il tarixinə şirkətdə 1214 yerdə 125 140 işçi çalışır. Yalnız Krasnodar şəhərində yerləşən ana şirkətdə 3500-dən çox işçi çalışır.

Şirkətin dəqiq müəyyən edilmiş missiyası və məqsədi var. Şirkətin missiyası belədir: "Biz müştərilərimizin keyfiyyətli gündəlik malların alınması xərclərini azaltmaqla, şirkət resurslarına hörmət etməklə, texnologiyanı təkmilləşdirməklə və işçiləri layiqincə mükafatlandırmaq yolu ilə onların rifahını yaxşılaşdırmaq üçün çalışırıq." Məqsəd aşağıdakı kimi müəyyən edilmişdir: “Həyatı təminat sistemlərini lazımi səviyyədə saxlamaq, göstərilən xidmətin dəyişən hüquqi nizam-intizamın tələblərinə və istehlakçı prioritetlərinə vaxtında və keyfiyyətli uyğunlaşdırmaqla şirkətin yüksək həyat qabiliyyətini və rəqabət qabiliyyətini təmin etmək. .”

“Tender” QSC-nin kadrların idarə olunması şöbəsinin strukturu aşağıdakı kimidir:

Şəkil 3. Kadrlar şöbəsinin strukturu İstifadə olunan abbreviaturalar: GK - əsas şirkət, RC - paylama mərkəzi, ATP - avtonəqliyyat müəssisəsi, GM - hipermarket, MM - Magnit mağazası

Kadrların İdarə Edilməsi Xidməti kadrların peşəkar seçimi və yerləşdirilməsi məsələləri ilə məşğul olur.

Müsahibə, fikrimizcə, kadr seçimi prosesinin əsas mərhələsidir, bu müddət ərzində işəgötürən namizəd haqqında mümkün qədər çox məlumat əldə etməli, onun həqiqətini yoxlamalı və ərizəçinin vakant vəzifənin səlahiyyətlərinə uyğunluğunu qiymətləndirməlidir. Müsahibə zamanı namizəd də öz növbəsində nəinki təşkilatı, gələcək iş vəzifələrini və iş şəraitini tam (mümkün qədər) başa düşməyə deyil, həm də özünü ən əlverişli işıqda təqdim etməyə, “satmaq” özü” potensial işəgötürənə. Tander QSC-də kadr seçimi və qiymətləndirilməsinin ən geniş yayılmış üsullarından biri müsahibədir. Tətbiqin görünən sadəliyinə baxmayaraq, onu aparan menecerin məcburi təlimini tələb edən ən çox əmək tələb edən proseslərdən biridir. Təcrübəli müsahibəçilər üçün metodun effektivliyi 80%-ə çatır.

Kadr seçimi mərhələləri:

Anketlərin təhlili.

Müsahibənin təşkili.

Müsahibənin aparılması.

Namizədin qiymətləndirilməsi.

Müsahibə nəticələrinə əsasən ərizəçiyə rəy.

Anketləri təhlil edərkən kadrların idarə edilməsi işçiləri Cədvəl 3-də sadalanan hər bir bəndə diqqət yetirirlər:

Cədvəl 3. “Tender” QSC-yə namizəd seçərkən insanların diqqət yetirdiyi məqamlar

Doğum tarixi	"Tander" QSC yalnız 18 yaşdan yuxarı işçiləri qəbul edir.
Yaşayış ünvanı, qeydiyyatı, doğum yeri	Şirkətdə yalnız Rusiya vətəndaşlığı olan şəxslər işləyə bilər. Regional (region) qeydiyyatı və ya müvəqqəti qeydiyyatı olmalıdır. Sonuncu halda, qeydiyyatın bitmə tarixini yoxladığınızdan əmin olun (müddəti bitmək üzrə olmamalıdır).
Pasport təfərrüatları	Pasport mövcud olmalıdır (itirdikdə, qeydiyyat üçün müvəqqəti şəxsiyyət vəsiqəsi tələb olunur, pasport şöbəsində verilir). Şəxsiyyətini təsdiq edən sənədləri olmayan şəxslərin işə buraxılması qəti qadağandır. Pasportun dəyişdirilməsinin vaxtında aparılmasına diqqət yetirilir (yaşa çatdıqda və ya köhnə pasport yenisi üçün)
Təhsil	Əgər abituriyent təhsil alırsa, əyani və ya qiyabi formada olması göstərilir. Şirkət təhsil məzuniyyəti vermir. İstər hüquq fakültəsinin tələbələrinə, istərsə də bu fakültənin məzunlarına diqqət yetirmək lazımdır - hüquq müdafiəçisi və hüquq üzrə ekspertin həyata keçməmiş ambisiyaları işəgötürən üçün konfliktin artması və dağıdıcı davranışlarla nəticələnə bilər.
Əmək fəaliyyəti	Ərizəçinin işində uzun fasilələr olmaması məsləhətdir. Ərizəçinin 2-6 ay işlədiyi bir çox işi varsa, o zaman Thunder şirkətində çox qalmamaq şansı var. Müraciət edənin şirkətin maraqlandığı peşəkar təcrübə qazana biləcəyi işləri müəyyən etmək lazımdır. Müsahibə bu iş fəaliyyətinə diqqət yetirir. Hekayə zamanı siz ərizəçinin ona təklif olunan vəzifəni, eləcə də təcrübənin özünü və onun dəyərini düzgün başa düşüb-düşmədiyini qiymətləndirə bilərsiniz.
Ailə vəziyyəti	Qadınlar üçün: bu yaxınlarda ailə qurmusunuzsa, tezliklə analıq məzuniyyətinə gedə bilərsiniz. Qadınlarda kiçik uşaqların olması tez-tez xəstəlik məzuniyyəti deməkdir. Uşaqların kiminlə qala biləcəyini aydınlaşdırmaq vacibdir. Ərizəçinin özü həll yolları təklif edirsə, bu müsbət əlamətdir. Əgər kişi bu yaxınlarda evlənibsə - bu onun üçün müsbət əlamətdir - o, ailəsini dəstəkləməlidir.
Şəxsi keyfiyyətlər, maraqlar, hobbilər	Nümayişçi dindarlıq, xüsusən də məzhəbçilik, əgər ərizəçi pravoslav dinini göstərirsə və eyni zamanda iş qrafiki və vəzifələrlə bağlı bütün idarəetmə tələblərini yerinə yetirməyə razıdırsa - bu müsbət əlamət ola bilər (oğurluq etməyəcək, edəcək; mehriban olun). Bəzi qeyri-peşəkar fəaliyyət növlərinə, xüsusən də psixologiyaya həddindən artıq həvəs psixoloji sapmaları göstərə bilər. Əgər işə qəbul fəaliyyətdə yaradıcılığın zəruri olduğu vəzifələrə aparılırsa, o zaman biz yaradıcı insanlarda bəzi vurğuları və nümayişkaranəliyi ayrılmaz və məqbul keyfiyyətlər kimi qəbul edirik.
Polisə gəlişlər, cinayət məsuliyyəti, borc öhdəlikləri	Şirkətin qaydalarına görə, cinayəti olan, əvvəlki iş yerlərində borc öhdəliyi olan, polisə hesabat verən şəxslər işə qəbul edilmir.

Telefon müsahibəsi seçim prosedurunun bir hissəsi kimi həyata keçirilə bilər, bu, şirkət tərəfindən qoyulmuş tələblərə tam cavab verməyənləri müəyyən etmək üçün müraciət edənlərin dairəsini daraltmağa imkan verir;

Telefon müsahibəsinin məqsədləri: potensial namizədin formal meyarlara nə dərəcədə cavab verdiyini öyrənmək; tələb olunan iş təcrübəsi olan şəxsin CV göndərdiyinə və müsahibəyə gəlməsinə əmin olun.

Əgər telefon əlaqəsi namizədin açıq vakansiyaya uyğunlaşa biləcəyini göstərirsə, onu müsahibəyə dəvət etmək və konkret tarix və vaxt təyin etmək lazımdır.

“Tander” QSC-də kadrların idarə olunması xidmətinin işini müşahidə etdikdə məlum oldu ki, o, müsahibə proseduruna çox diqqətlə yanaşır və mütəmadi olaraq yeni müsahibə üsulları üzrə menecerləri öyrədir. İşə götürmə meneceri vakant vəzifəyə namizədlərin ünsiyyət qurduğu ilk şəxsdir, buna görə də menecerlərin səlahiyyətlərinə tələblər artırılmalıdır. ZAO Tander-in kadrların idarə edilməsi xidməti müsahibələrin aparılması qaydalarını işləyib hazırlayıb, onlardan ən çox istifadə olunanları qeyd edə bilərik.

Müsahibənin aparılmasının əsas qaydaları.

“20/80” qaydası, yəni müsahibəni aparan şəxs 20%, namizəd isə 80% danışır. Bunun üçün açıq suallardan (Niyə? Necə? Fikriniz nədir? Mənə ətraflı deyin və s.), cavab verərkən namizədin birmənalı bəhanələrlə (“bəli”, “yox”) yaxa qurtara bilməyəcəyi suallardan istifadə etmək lazımdır. açır və daha başa düşülən olur.

Müsahibə abituriyentin suallarına cavab verməklə deyil, ona verilən suallarla başlayır. Beləliklə, ondan daha etibarlı məlumat əldə etmək mümkündür və şirkətin şərtlərinin və tələblərinin nə olduğunu bilməyən ərizəçi istədiyi cavabları verməkdə çətinlik çəkəcəkdir.

Müsahibə müddəti 30-45 dəqiqədir. Orta və yüksək rəhbər vəzifələr üçün - 1,5 saata qədər. Müsahibənin uzun müddətə - 1,5 saatdan çox vaxta keçirilməsi məsləhət görülmür, çünki iştirakçıların yorğunluğu səbəbindən onun effektivliyi azalır. Bu vaxt peşəkar müsahib üçün abituriyenti (onun xarici görünüşü, ünsiyyət tərzi, ünsiyyətcilliyi, peşəkar bilik səviyyəsi, aqressivlik səviyyəsi, işə maraq, öyrənmə qabiliyyətini proqnozlaşdırmaq) qiymətləndirməsi üçün kifayətdir.

Vaxtaşırı “dublikat” və aydınlaşdırıcı suallar vermək lazımdır; eyni sualları müxtəlif yollarla ifadə edin. Bu, namizədin səmimiyyətini qiymətləndirməyə və sosial baxımdan arzu olunan cavablardan qaçmağa imkan verəcək.

Namizədi seçərkən onun fiziki vəziyyətinə diqqət yetirmək lazımdır: bu vakansiya üçün vacib olan sağlamlıq problemləri varmı; xarici görünüşünüz, davranışınız, nitqiniz nə qədər cəlbedicidir, əgər bu iş üçün tələb olunursa. Bundan əlavə, aşağıdakı suallara aydınlıq gətirmək lazımdır: səyahətə nə qədər vaxt lazımdır, evdə hər hansı bir çətinlik varmı, ərizəçinin işinə təsir edə bilərmi və s.

Müsahibə zamanı diqqəti digər məsələlərlə, o cümlədən telefon danışıqları ilə yayındırmaq qadağandır. Müsahibə vaxtı işə qəbul üzrə menecerin bilərəkdən namizədə ayırdığı və iş qrafikində planlaşdırdığı vaxtdır. Buna görə də, bu tələbin yerinə yetirilməsi işgüzar etiketin əsas qaydalarına riayət etmək deməkdir.

İstənilən müsahibənin nəticəsi namizədin müəyyən meyarlara uyğun qiymətləndirilməsi olmalıdır ki, bu da seçim zamanı qəbul edilən səhv qərarlar səbəbindən sonradan işdən çıxarılma riskini azaldacaq.

Motivasiya - namizədin təklif olunan işi yerinə yetirmək üçün nə dərəcədə motivasiyası və nə üçün bu konkret şirkətdə işləmək istəməsi, şirkətin onun ehtiyaclarını ödəyə bilməsi.

Nəzarət qabiliyyəti namizədin davranışını şirkətin standartlarına və qaydalarına uyğun tənzimləmək bacarığıdır.

Öyrənmə qabiliyyəti - ərizəçinin nə qədər öyrənə biləcəyi.

Sadiqlik, namizədin təşkilata mümkün bağlılığını, məqsədlərini, onlara nail olmaq vasitələrini və üsullarını təsdiqləməsini müəyyən edən bir xüsusiyyətdir.

Peşəkar bacarıqlar - namizədin öz peşə bacarığı, biliyi və iş təcrübəsi baxımından şirkətə nə dərəcədə uyğun olması.

Təhlükəsizlik - bu meyar işçi ilə şirkət arasında münaqişə vəziyyətlərinin həlli zamanı namizədlə yaranan problemlərin mümkünlüyünü əks etdirir.

Müsahibənin səmərəli keçirilməsi üçün müsahibə götürənlər qeydlər aparmalı və qeydlər aparmalıdırlar. Bu prosesi asanlaşdırmaq və strukturlaşdırmaq üçün siz blanklardan istifadə edə bilərsiniz (Cədvəl şəklində namizəd üçün tələblər siyahısı. O, müsahibədən sonra namizədləri təkcə “bəyənmə/bəyənməmə” səviyyəsində deyil, həm də “bəyənmə/bəyənməmə” səviyyəsində müqayisə etməyə imkan verəcək. ölçülə bilən forma "istəyə bilər - idarə edilə bilər - təhlükəsiz").

Onu da qeyd edə bilərik ki, kadrların idarə edilməsi xidməti struktur bölmələr daxilində kadrların yerləşdirilməsində birbaşa iştirak etmir. Sektor və şöbələr daxilində işçilərin bütün yerdəyişmələri bu şöbələrin rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilir. İdarəetmə xidməti işçilərin şöbələr arasında hərəkətində iştirak edir və şirkət işçiləri arasından lazımi kadrların seçilməsində rəhbərlərə kömək edir. Menecerləri və top menecerləri seçmək üçün idarəetmə xidməti bütöv bir metodologiya hazırlamış və strateji kadr ehtiyatı yaratmışdır.

İstənilən səviyyəli menecerlər üçün vakant yerləri doldurarkən, şirkətdə çalışan və kadr ehtiyatına daxil olan işçilərə üstünlük verilir ki, bu da:

Bir işçinin yeni vəzifədə uğurunu proqnozlaşdırmaqda dəqiq olun

Bir işçini şirkətlə tanış etməklə onun işə qəbulu vaxtını azaldın

Şirkətin bütün bölmələrində vahid idarəetmə mədəniyyətini saxlamaq və inkişaf etdirmək

Şirkətin inkişafını təmin etmək və ümumi idarəetmə potensialını artırmaq üçün lazımi sayda menecerləri əvvəlcədən və məqsədyönlü şəkildə hazırlamaq

Karyera artımı üçün real perspektivlər vasitəsilə şirkət üçün işləməyin cəlbediciliyini artırın.

Strateji kadr ehtiyatı - top-menecerlərin vakant yerlərini doldurmaq üçün formalaşdırılır ki, onların meydana çıxma vaxtını və peşəkar ixtisaslaşmasını dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkün deyil.

Strateji kadr ehtiyatını təşkil edən işçilər yüksək qabiliyyətlərə və yüksək inkişaf potensialına malikdirlər ki, bu da onlara 1-4 il ərzində top-menecer vəzifələrində işləməyə imkan verir.

Strateji kadr ehtiyatının müəyyən edilməsi, seçilməsi, uçotu və inkişafı qaydaları və prosedurları bütün işçilər üçün eynidir və tutduqları vəzifədən və ya işlədikləri şöbədən asılı deyildir.

Namizədlərin seçiminin nəticələri haqqında məlumat strateji kadr ehtiyatının formalaşdırılmasına cavabdeh olan kadrların inkişafı və korporativ mədəniyyət üzrə ümumi korporativ texnologiyalar şöbəsinin əməkdaşlarının əldə edə biləcəyi strateji kadr ehtiyatı məlumat bazasında saxlanılır. kadrların inkişafı xidmətinin və korporativ mədəniyyət departamentinin rəhbəri və şirkətin HR direktoru. Strateji kadr ehtiyatına seçilmənin nəticələri barədə məlumat namizədlərə, onların rəhbərlərinə, şöbə müdirlərinə və baş direktorun müavinlərinə, habelə baş direktora verilə bilər.

Strateji kadr ehtiyatına qəbul yalnız işçinin razılığı ilə həyata keçirilir. Ehtiyatda olan hərbçiləri hazırlamaq üçün aşağıdakı üsullardan istifadə edilə bilər:

Cədvəl 4

Strateji kadr ehtiyatının iştirakçılarının inkişaf etdirilməsi üsulları

İnkişaf üsulu	Metodun təsviri
1. Xarici təlim
2. Daxili təlimlər və seminarlar	standart, xüsusi və seçmə proqramlar
3. Kouçinq	fərdi məsləhətləşmələr
4. İş yerində inkişaf	xüsusi səlahiyyətlərin inkişafına töhfə verən gündəlik işdən xüsusi tapşırıqlar/tapşırıqlar
5. İnkişaf məqsədləri	layihənin idarə edilməsi və ya müəyyən bir səlahiyyətin daha yüksək inkişaf səviyyəsini tələb edən vəzifəyə müvəqqəti təyinat
6. Ehtiyatda olanlar üçün mentorluq	yüksək inkişaf etmiş səlahiyyətlərə malik top menecer tərəfindən mentorun müşahidəsi; mentorla öz təcrübəsini müzakirə etmək, ondan məsləhətlər və məsləhətlər almaq
7. Ehtiyatda olan mentorluq	təlimə və inkişafa ehtiyacı olan təyin edilmiş işçiyə mentorluq etmək, onun fəaliyyətinin nəticələri ilə bağlı məsləhət vermək və rəy bildirmək, peşəkar və idarəetmə təcrübəsini ötürmək.
7. Əlaqə	həmkarları, tabeliyində olanlar, ehtiyatda olan hərbçinin işinin menecerləri ilə konkret səlahiyyət nöqteyi-nəzərindən müzakirə
8. Öz-özünə öyrənmə	keçmiş təcrübənin təhlili, daha səmərəli iş formalarının müstəqil axtarışı, ixtisaslaşdırılmış ədəbiyyatın oxunması

Metodlar aşağıdakılardan asılı olaraq seçilir: ehtiyatda olan şəxsin idarəetmə səriştələrinin hazırkı inkişaf səviyyəsi, ona həvalə edilmiş inkişaf tapşırıqları və mövcud təşkilati imkanlar.

Kadrlar xidmətinin əməkdaşı altı ayda bir dəfə strateji kadr ehtiyatına daxil edilmiş işçinin inkişaf proqramının icrasını qiymətləndirir və ya inkişaf proqramının davam etdirilməsini, ya da onun strateji kadr ehtiyatından çıxarılmasını tövsiyə edir. Eyni zamanda o, ehtiyatda olan hərbçinin bir qrupdan digərinə keçirilməsi ilə bağlı tövsiyə verə bilər.

Beləliklə, HR xidməti yeni işçilərin keyfiyyətli seçiminə daha çox diqqət yetirir, şirkət üçün ən vacib şey şirkətin missiyasına və məqsədinə uyğun işləyəcək vahid komandanın yaradılmasıdır; Ona görə də sadiq və çalışqan namizədlərin seçilməsi çox vacibdir. “Tander” QSC ciddi peşəkar seçim sistemini işləyib hazırlayıb və bu sistemə daha çox diqqət yetirilir. Kadrların yerləşdirilməsi məsələsinə gəlincə, HR xidməti strateji kadr ehtiyatı yaratmaqla bu işdə iştirak edir ki, bu da vakant yerləri tuta biləcək irəliləyişdə maraqlı olan əməkdaşların müəyyənləşdirilməsinə kömək edir. Kadrların yerləşdirilməsində dəyişikliklər şirkətdə kifayət qədər tez-tez baş verir, buna görə də idarəetmə xidməti daim bu prosesi asanlaşdırmalıdır ki, işçilər şirkət ətrafında hərəkət etsinlər və öz ambisiyalarına və imkanlarına uyğun yer tutsunlar.

Agat Travel MMC-nin səmərəliliyi əsasən turizm agentliyinin işçi qüvvəsi ilə nə qədər təmin olunmasından və ondan necə istifadə olunmasından asılıdır. Əmək məhsuldarlığının təhlili ilə əmək ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyini təhlil etməyə başlayaq. Cədvəl 2.5-dəki məlumatlardan. 2010-cu ilə qədər hər bir işçiyə düşən məhsulun istehsal olunduğunu görmək olar. əvvəlki ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə artmış, artım tempi 145,2% olmuşdur. 2010-cu ilə qədər bu rəqəm 275,5 min rubl təşkil etdi. /şəxs Bunu turistlərin sayının artması və “Agat Travel” MMC-nin xidmətləri bazarının genişlənməsi ilə izah etmək olar. 2009-cu ildə orta aylıq əmək haqqı adam başına 15,4 min rubl təşkil etmişdir. və 2010-cu ildə 16,8 min rubl / adama qədər artdı.

Cədvəl 2.5 Agat Travel MMC-nin personalının əmək məhsuldarlığı göstəriciləri, 2009 - 2010 min rubl.

“Agat Travel” MMC-də kadrların sayı və əmək məhsuldarlığı göstəricilərinin müqayisəli qiymətləndirilməsi Cədvəl 2.6-da verilmişdir.

Cədvəl 2.6 Agat Travel MMC-nin kadrların mövcudluğu və hərəkəti göstəricilərinin müqayisəli qiymətləndirilməsi, 2009 - 2010.

2010-cu il üçün kadrların orta sayı Agat Travel MMC-də 2009-cu illə müqayisədə artım müşahidə olunmayıb. Kadrların ümumi sayının 70%-i mütəxəssis və menecerlər, 30%-i menecerlərdir.

Nəticədə aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar. Bu hesablamalar turizm agentliyinin inkişafında ümumi tendensiyadan xəbər verir ki, bu da satış gəlirlərinin dinamikasında özünü göstərir. Belə ki, 2010-cu ildə bu, əvvəlki 2009-cu ili 145,2% üstələmişdir. Bu, “Agat Travel” MMC-nin məhsullarına tələbatın artmasından və turizm agentliyinin xidmətləri bazarının genişlənməsindən xəbər verir. “Agat Travel” MMC-nin xidmətlərinin dəyəri də dəyişmiş, 2010-cu ildə əvvəlki 2009-cu illə müqayisədə artım tempi 155,6% olmuşdur. Görünür ki, satış gəlirlərinin artım tempi şirkətin turizm xidmətlərinin dəyərinin artım tempindən aşağıdır. Bu da öz növbəsində müəssisənin mənfəətinə təsir edib. Beləliklə, 2010-cu ildə bu, əvvəlki 2009-cu ilin göstəricisini 121% üstələyib.

Səyahət agentliyinin satış məlumatlarından belə nəticəyə gəlmək olar ki, 2009-2010-cu illər üçün Agat Travel MMC-nin istiqamətlərində ən yüksək artım tempi qeydə alınıb. pansionatlara vauçerlər vasitəsilə müşahidə edilir. Satılan vauçerlərin ümumi strukturunda istirahət mərkəzlərinə ən çox tələbat var (2009-cu ildə 16,9% və 2010-cu ildə 17,3%), 5* otellər ikinci yerdədir (2009-cu ildə 16,3% və 2010-cu ildə 15,8%) Üçüncü yerdə populyarlığı pansionatlar tutur (2009-cu ildə 14,5% və 2010-cu ildə analoji).

Yuxarıdakı hesablamalardan görmək olar ki, 2010-cu ilə qədər bir işçiyə düşən məhsul istehsalı. əvvəlki ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə artmış, artım tempi 145,2% olmuşdur. 2010-cu ilə qədər bu rəqəm 275,5 min rubl təşkil etdi. /şəxs Bunu turistlərin sayının artması və “Agat Travel” MMC-nin xidmətləri bazarının genişlənməsi ilə izah etmək olar. 2009-cu ildə orta aylıq əmək haqqı adam başına 15,4 min rubl təşkil etmişdir. və 2010-cu ildə 16,8 min rubl / adama qədər artdı.

HR xidmətinin (HRMS) fəaliyyəti qiymətləndirilərkən qiymətləndirmənin predmeti aşağıdakılar ola bilər: 1. korporativ mədəniyyət və idarəetmə fəlsəfəsi normalarına uyğunluq meyarlarına görə qiymətləndirilən funksiyaların icra səviyyəsi, təşkilatın fəaliyyətinin prioritetləri. kadr siyasəti, operativ, kadr qərarları və fəaliyyətləri 2. təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən əvvəlcədən qəbul edilmiş və təsdiq edilmiş iş planına uyğunluğu.3. kadr texnologiyalarından istifadə xərclərinin əldə edilən nəticələrə nisbəti. İdarəetmə sisteminin fəaliyyətinin yoxlanılmasına aşağıdakıları cəlb etmək məqsədəuyğundur: 1. təşkilatın bütün struktur bölmələrinin işinə daimi monitorinqi həyata keçirən təşkilatın top menecerləri, 2. struktur bölmələrinin özünüidarəetmə proqramı çərçivəsində təşkilatın rəhbərliyi, kadrların idarə edilməsi xidmətinin rəhbəri və aparıcı mütəxəssisləri tərəfindən müəyyən edilmiş müddətdə hərtərəfli ekspertizanın keçirilməsi üçün auditor kimi cəlb edilə bilən müstəqil ekspertlər, 3. Struktur bölmələrin özünüidarəetmə proqramı çərçivəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin aparıcı mütəxəssislərinin rəhbəri, 4. . Müəssisənin işçiləri, tutduqları vəzifədən asılı olmayaraq, davam edən kadr prosedurlarına və fəaliyyətlərinə münasibətini müəyyən etmək.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi prosesində nəzərə almaq lazımdır ki, kadr işinin səmərəliliyini xarakterizə edən əsas göstəricilərin dinamikası həmişə təkcə idarəetmə sisteminin fəaliyyəti ilə tam müəyyən edilmir. Bütün səviyyələrdə menecerlər ümumi nəticəyə öz töhfələrini verirlər. İdarəetmə sisteminin fəaliyyət göstəriciləri: 1. Müəssisədə və ayrı-ayrı kateqoriyalar və bölmələr üzrə kadrların sayında baş verən dəyişikliklər. Bu göstərici bütövlükdə müəssisə üzrə kadr təminatı sahəsində kadr siyasətinin nəticələrini, işdən çıxarılma səbəblərinə görə qiymətləndirir komandanın. K t = U/H avg, Kt-dövriyyə dərəcəsi, U-işdən çıxarılan işçilərin sayı (öz xahişi ilə, nizam-intizamı pozduqlarına, tutduğu vəzifəyə uyğunsuzluğa görə). H avg - orta siyahı Kadrların sayı;3. Bütövlükdə müəssisə, ayrı-ayrı kadr qrupları və şöbələr üzrə bir işçiyə düşən məhsulun dəyişməsi Bu göstərici əmək motivasiyası, ixtisasartırma və kadrların yerləşdirilməsi sistemindəki dəyişikliklərin təsirini qiymətləndirir. B = Vpr/Chsr, burada V - bir işçiyə düşən məhsul, Vpr - istehsalın həcmi, Chsr - kadrların orta sayı 4. Əvvəlki dövrlə müqayisədə, o cümlədən, ixtisasartırma və yenidən hazırlıq keçmiş işçilərin sayı; Bu göstərici işçilərin bacarıqlarını artırmaq üçün işin səmərəliliyini qiymətləndirir. Kob=Çob1-Çob 0, Iob=Çob1/Çob 0 Kob-təlim əmsalı, Çob-təlimdən keçmiş kadrların sayı, Iob-təlimdən keçmiş kadrların dinamika indeksi 5. olan sahələr üzrə işçilərin payı ağır və zərərli iş şəraiti. Dan. Göstərici iş şəraitinin optimallaşdırılması tədbirlərinin təsirini qiymətləndirir. Ut=Chvut/Chsr, Ut-zərərli və ağır əmək şəraiti olan işlərdə işləyənlərin payı, Çvut-zərərli və ağır əmək şəraiti olan işlərdə işləyənlərin sayı;6. İtirilmiş iş vaxtının dinamikası, amillərdən asılılığın müəyyən edilməsi (xəstəlik, işdən yayınma, fasilələr və s.). - FRVfact, Dprv. I= Prv i/Prv, burada Prv i iş vaxtının ümumi itkisidir, Prvi səbəblərdən birinə görə (işdən çıxmama, fasilələr, xəstəlik səbəbindən, müdiriyyətin icazəsi ilə, tələbə məzuniyyəti) ümumi vaxt itkisidir. , dayanma müddəti və s. ) Dprv i -

tərəfindən itirilmiş iş vaxtının payı

işçinin ümumi itkilərində səbəb

vaxt, FW - iş vaxtı fondu

planlaşdırılmış və faktiki.7. Əmək haqqı (bütövlükdə müəssisə və ayrı-ayrı kateqoriyalar üzrə əmək haqqı səviyyəsinin artırılması, əmək haqqı üzrə borcların ödənilməsi). Bu göstərici əmək haqqı sahəsində baş vermiş dəyişiklikləri qiymətləndirir. Zzp = (Dəyər - Zvypl) /Zach, burada Zzp əmək haqqı borclarının faizidir, Zvypl faktiki ödənilən əmək haqqıdır, Znach hesablanmış əmək haqqıdır, Kzpi=Zsri1 – Zsri0, burada Ksr i i kateqoriyası üçün əmək haqqının artım tempidir. işçilərin, 3 - təxmin edilən işçilərin kateqoriyası üzrə orta əmək haqqı və

baza dövrü. Yuxarıda göstərilən göstəricilərin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi kadrların idarə edilməsi xidmətinin faktiki effektivliyinin müəyyənləşdirilməsinə keçməyə imkan verir.

Kadrların idarə edilməsi sistemində qərarların qəbul edilməsinə müxtəlif yanaşmaların olması bu qərarların effektivliyinin qiymətləndirilməsinə yanaşmanın bütün sistem üçün ümumi olan vahid parametrə əsaslanmasını tələb edir. Beləliklə, parametr təşkilatın məqsədlərinin kadr idarəetmə sisteminin məqsədləri ilə üst-üstə düşməsidir, çünki sonuncu müəssisə idarəetmə sisteminin bir hissəsidir və onun effektivliyi son nəticədə təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticəsi ilə müəyyən edilir. Lakin kadrların idarə edilməsinin son məqsədi bir göstərici ilə ifadə edilə bilmədiyi üçün təşkilatın əmək potensialının inkişafının müxtəlif aspektlərini (kadrların sayı, peşəkar ixtisas strukturu, təhsil, sağlamlıq vəziyyəti və s.) əks etdirən sistemdən istifadə edilməlidir. , ölçülməsi idarəetmə zamanı minimum xərclə aparılmalıdır. Qəbul edilmiş qərarlar şəxsi heyətin fəaliyyəti ilə həyata keçirilir, buna görə də idarəetmə sisteminin effektivliyini, funksiyaların yerinə yetirilməsinin xarakterik keyfiyyətini, tamlığını, etibarlılığını və vaxtında olmasını qiymətləndirmək üçün göstəricilər. Müəssisənin işinin nəticələrini nəzərə alaraq məsuliyyətlər bütövlükdə təşkilatın səmərəli idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən nəzərə alınmalıdır.