Вчера чух за сетен път от мой познат мениджър: „Служителите не се справят с поставените задачи! Е, да го уволня или какво?“
Нека да разберем всичко отново.
Има само 5 причини служителите да не изпълняват задачите си.
Само 5!
Само 5 причини за неизпълнение на задачи от служител на всяко ниво, от товарач до генерален директор.
Не претендирам да ги подреждам по важност. Във всеки случай редът на тяхната важност се определя от конкретната ситуация, условията на работа и сложността на задачите.
Причина 1.Служителят не успя да изпълни задачата, защото... задачата не е формулирана правилно.
Чия вина? Виновен е този, който е поставил задачата. Обяснихте ли какво искате да получите като резултат? Получавали ли сте обратна връзка от служител? Сигурен ли си, че те е разбрал правилно? да Тогава друга причина...
Причина 2.Служителят няма достатъчно квалификация, за да разреши проблема ви.
Чия вина? Виновен е този, който е поставил задачата. Защо възложихте такава задача на служител, който няма достатъчна квалификация? Искахте ли да се насладите на провала му? Искахте ли да задоволите амбициите си, наслаждавайки се на неговите несъвършенства? И така, имате ли нужда от резултати или не? Обучили ли сте този служител? Най-после сте наели човек, който няма достатъчно квалификация! Така е! Уверен ли сте в неговата квалификация, преминал ли е необходимото обучение и се е справял с подобни задачи преди? Тогава има друга възможна причина...
Причина 3.Служителят не е мотивиран да реши този проблем.
Чия вина? Виновен е този, който е поставил задачата. Мотивирането на служител за решаване на проблем означава НЕ САМО създаване на ефективна материална мотивация, но и нематериален интерес към служителя. Тези. Обяснете му колко е важно за вас и за компанията да изпълни тази задача навреме и с очаквания резултат. Отговорността и чувството, че никой друг не може да се справи с тази задача понякога са по-вдъхновяващи от материалните стимули. Оказва се, че сте идеално подготвени! Ясна ли е мотивацията и важността на задачата за служителя? Добре! Следващата причина...
Причина 4.Служителят не може да изпълни вашата задача, защото физически не е в състояние да се справи. Той е претоварен на работа. Той просто няма достатъчно време.
Чия вина? Вината на този, който е поставил задачата. Мениджърът дори не знае колко зает е неговият служител и продължава да му възлага нови задачи. Сигурни ли сте, че задачите на вашите подчинени са разпределени равномерно? Или действате на принципа „натоварете коня, който го носи“? Знаете ли какъв проблем решава в момента служителят? Сигурен ли си, че той може да накара всички останали да изпълнят тази задача? Да, разбира се! Вие сте професионален и компетентен лидер! Разбира се, вие сте предвидили всичко това! Помогнахте му да определи приоритетите и сега чакате резултата. Но няма резултат? Тогава последната причина...
Причина 5.Служителят не разполага с достатъчно и необходими ресурси за решаване на този проблем.
Чия вина? Вината на този, който е поставил задачата. Мениджърът не е предоставил на изпълнителя инструментите, за да го завърши. Сигурни ли сте, че успяхте да създадете условия за решаване на този проблем? Сигурни ли сте, че предоставените ресурси са адекватни на сложността на задачата? Знаете ли със сигурност, че служителят има достъп до тези ресурси в точното време и в точното количество? да Знаете със сигурност, че той има всичко необходимо, за да изпълни задачата. След това се върнете към Причина 1 и прочетете всичко отново, отново и отново си задавате въпроса „Все още ли имам нужда от резултати или само от удоволствието от силата?“
само 5 причининевъзможност на служителите да изпълнят възложените задачи:
- Задачата не е формулирана правилно;
- Служителят няма достатъчна квалификация за решаването му;
- служител не е мотивиранза решаване на този проблем;
- Служителят е претоварен;
- Служителят не разполага с достатъчно ресурси, за да го завърши.
И всичките 5 причини са по вина на прекия ръководител и нищо повече! Да, приятели мои! Това е неприятно за осъзнаване, но ако вече сте изкачили йерархичното стъпало, трябва да разберете и приемете, че ние носим пълна отговорност за нашия персонал в рамките на работните задачи.
13.11.2012
Какво да направите, ако искате да смените всички служители наведнъж? Какво да направите, ако служител се кара при получаване на задание от ръководител?
Ще бъде ли от полза за компанията да уволни всички служители наведнъж? Кой е виновен, че служителите не изпълняват задачите на генералния директор или спорят с него по някакъв въпрос?
Какво да направите, ако искате да смените всички служители наведнъж?
Отговор: Андрей Медведев - Изпълнителен директор и съосновател на компанията Industrial Power Machines, Ярославъл
Желанието да се уволнят всички или радикално да се промени нещо в компанията е изключително емоционален импулс. По правило директорът реагира по този начин, ако служителите пропускат срокове, изпълняват задачите си лошо или не проявяват никаква инициатива. Но често за всичко това не са виновни служителите, а самият мениджър. В крайна сметка неговата задача е да организира работата по такъв начин, че да не възникват подобни проблеми. Ето какво според мен трябва да направите, когато попаднете в тази ситуация.
Преди всичко трябва да се успокоите. Помага да се потопите в работата с главата напред. Например, занимавам се с спешни въпроси и мислите за служителите избледняват на заден план. До вечерта емоциите отшумяват и мозъкът започва да търси конструктивно решение на проблема. Тази техника също помага: спомням си, че отдавна работя със служители, които ме разстройват, че те имат много опит. След като се успокоих, мисля какво може да се направи.
Делегиране на правомощия. Често лидерът се опитва да реши всичко за всички. Служителите свикват с това и вече не правят нищо без преките инструкции на директора. Решението е делегиране на правомощия. Нека ви дам един пример. Доскоро трябваше да се занимавам с развитието на отдела за продажби, тъй като директорът на отдела беше затънал в оперативни въпроси. За да облекчим него и мен, преструктурирахме дивизията: разделихме сегменти по видове оборудване и клиенти. В резултат на това се появиха няколко нови отдела, чиито ръководители ясно знаят за какво отговарят. И директорът по продажбите успя да се съсредоточи върху развитието на посоката и наблюдението на работата. Мярката даде и допълнителни резултати. Служителите, които получиха ръководен статут и съответните правомощия, станаха по-склонни да поемат отговорност, да поемат инициатива и осъзнаха, че никой от по-високопоставените шефове не трябва да се занимава с текущите им проблеми.
Награда за конкретен резултат. При получаване на задача служителят трябва да разбере какво ще получи, ако изпълни успешно задачата и как ще бъде наказан за пропускане на срокове или некачествена работа. Например, преди лично общувах с главните изпълнители (представители на пет компании, доставящи 70% от закупените продукти), а ръководителят на логистичния отдел беше в контакт само с по-малки партньори (около 300 от тях). Сега му дадох указания да води бизнес с големи доставчици, като обещах, че няма да се намесвам. Но наред с новите отговорности и увеличението на заплатата, той получи допълнителна отговорност: ясно обясних, че в случай на забавяне на доставките и неуспех при постигане на съгласие по въпроси, той ще загуби допълнително заплащане.
Въведете контрол на отказите. Твърде подробният контрол води до факта, че директорът отново започва да прави всичко сам. По-добър контрол върху неуспехите. Например, всяка седмица провеждам срещи с ръководители на отдели - поставям задачи и изслушвам доклади. И ако мениджърът съобщи за провал, тогава вече разбирам причините.
Какво да направите, ако служител се кара при получаване на задание от ръководител?
Отговаря: Андрей Семенов - Съосновател и съсобственик на сладкарница "Слънчогледи", Екатеринбург
Преди десет години имах 200 души под мое ръководство. Бях на 24 години и нямах никакъв управленски опит. Бях юрист, а подчинените ми бяха инженери, почти всички два пъти по-млади от мен. Това бяха високоинтелигентни хора, които си знаеха цената, но не приемаха законите на пазарната икономика. Бях изправен пред задачата да прехвърля предприятието на самофинансиране. Съпротивата на отбора беше колосална - непрекъснато възникваха конфликти и спорове. Когато служителите започваха да ми противоречат, се държах ужасно: повишавах тон, публично ги карах, удрях с юмрук по масата, „притиснат от статус“. След уволнението на няколко души споровете секнаха, недоволните гласове замлъкнаха, но съпротивата никъде не изчезна, защото с викове не се преодолява.
Два принципа помагат да се излезе от подобни ситуации.
Принцип 1. Не давайте задача, ако не сте сигурни, че ще бъде изпълнена.
Свършен.
Генералният директор трябва да разбира с кого работи, да познава добре служителите и да предвижда техните реакции. Защото не всичко, което хората са готови да направят веднага, щом получат инструкции. Лидерът е като треньор на футболен отбор. Наставникът, да речем, знае как да вкарва голове по-добре от всеки от своите играчи, но не може да направи това вместо него - той трябва да учи играчите си, така че отборът да стане шампион. Сега си представете ситуацията: отборът все още дори не е спечелил градско състезание, а треньорът го номинира за участие в руското първенство.
Футболистите възразяват, а отговорът е: „Казах – участваме! Всички да мълчат и да се събират.” Или, например, вашият ученик е начинаещ дълъг скок. За да скочите шест метра, трябва да тренирате поне една година. А ти с нож в гърлото: скочи веднага! Мислите ли, че ще успее?
За да не се окажете в положението на такива обучители, трябва да разберете: подчинените имат естествени ограничения и отнема време, за да ги преодолеете. И след като осъзна това, мениджърът трябва да оцени осъществимостта на плановете пред компанията, като вземе предвид възможностите на служителите незабавно да направят всичко, което се изисква.
Принцип 2. Не е достатъчно да си лидер по статус, трябва да спечелиш признанието на своите подчинени.
Сега не мога да си представя да поставя задача на служител и да чуя в отговор: „Няма да го направя“. Ако подчинените се доверяват на лидера и признават неговия авторитет, тогава не може да има спорове относно назначенията. И генералният директор трябва компетентно да използва лостовете на властта - както психологически, така и финансови. Ако служителят все още отказва да изпълни инструкциите ви, попитайте защо. Може би той разбира по-добре проблема и разбира невъзможността (или дори абсурдността) на задачата. Помолете го да предложи начини за решаване на проблема. И тогава нищо няма да ви попречи да се съгласите (защо не, ако решението е от полза за всички?) Или да настоявате за себе си (ако служителят от позицията си не вижда важни нюанси).
Кликнете върху снимката, за да я увеличите.
- очаква да привлече внимание и да повиши авторитета;
- ще трябва да работи по различен начин, отколкото е свикнал;
- Той не ви харесва лично;
- Ваш подчинен има лични проблеми.
Нека ви дам пример от практиката. Работил съм като заместник-директор по развитието в управляващо дружество на банково-строителна група. Ръководителят на маркетинговия отдел спореше с мен през цялото време. Да кажем, че казах: „Наскоро чух, че конкуренти (партньори, добре позната компания) стартираха такава и такава промоция. Да видим дали можем да използваме този опит." В отговор получих буря от възмущение и протести. Разбира се, разбрах, че промоциите, провеждани от магазините за парфюми, не са много подходящи за нашия бизнес, но не ми хареса, че служителите на отдела не предлагат никакви идеи - от месец на месец планът включваше едни и същи събития, изложби и публикации. Започнах да си поставям задачи директивно: „Чакам решение от вас как да увеличим нашите Редакцията на списанието "изпълнителен директор"
Пропуснахте сроковете, които бяха дадени за завършване на важен проект. Шефът е раздразнен и се чуди как може да се случи това. Отговорите на подчинения се коментират от експерти.
„Задачата е почти изпълнена, остават само незначителни подробности“
1. Не е лош отговор, защото дава конкретно обяснение. Въпреки че, разбира се, добрият служител е длъжен да информира шефа си за подробностите и да докладва предварително, ако нещо не може да бъде завършено навреме.
2. Добро обяснение, което трябва да се изясни: колко точно работа е свършена, как е направена, какви части са останали. Необходими са конкретики. В същото време би било необходимо да се посочат причините за възникналата ситуация.
3. Подчиненият поне се опита. Но има смисъл ръководителят да обясни на подчинения, че задачата трябва да бъде изпълнена на сто процента.
„Случи се спешен случай и трябваше да възстановя цялата информация“
1. Не бих оценил това обяснение, защото този отговор е просто констатация на факт. Ако се случи извънредна ситуация, служителят не е виновен. А ако някой служител лъже, винаги е лесно да се провери.
2. Логичен отговор. Форсмажорни обстоятелства се случват на всеки. Освен това, важното е, че служителят не е отказал да работи, а е възстановил всички данни.
3. За съжаление това се случва. Ако това е изолиран инцидент, тогава шефът ще трябва да се примири с него. Ако това се случва често, мениджърът трябва да обърне внимание на подобряването на надеждността на ИТ системите и да научи подчинените си да работят, като същевременно поддържа резервни копия.
„Не пресметнах усилията и мислех, че мога да се справя“
1. Като мениджър ми хареса този отговор. В тази ситуация за мен първо е важно дали обосновката отговаря на действителността. Всички понякога не успяваме да свършим работата си навреме. Основното е, че отговорът звучи честно. Понякога е по-добре да кажете: „Да, не успях“. Няма нужда да лъжете и да давате аргументи, които не са свързани със същината на въпроса.
2. Предвидената грешка е добра причина за учене. Служител, който разбира защо не е изпълнил задачата, няма да направи грешка следващия път.
3. Подчиненият демонстрира разбиране за важността на сроковете и качеството, но не е бил напълно подготвен професионално. Шефът трябва да обърне повече внимание на професионалното развитие на служителя.
"Направих всичко, което можах"
1. Отговорът е подобен на истината. Служителят признава, че е положил всички усилия. Бих бил напълно доволен от такова обяснение.
2. Отговорът е честен и това е добре. Служителят обаче признава собствената си слабост. Може би трябва да потърси друга, по-ниска позиция?
3. Служителят не познава възможностите си. За този служител мениджърът трябва да се увери, че лицето е способно и желае да изпълни задачата.
„Никой в отдела не би могъл да свърши по-добра работа от мен.“
1. На кого е поставена задачата: лично на служителя или на целия отдел? Ако това беше отговорност на отдела, защо мениджърът иска отговора само от един служител? И ако един човек получи задачата, тогава защо се позовава на други? Все още има повече въпроси, отколкото отговори.
2. Подчиненият демонстрира желание да изпълни задачата на високо ниво. Ако това е вярно, тогава шефът трябва да планира по-добре работата и може би да й отдели повече време.
„Ти не ми даде ресурсите, от които имах нужда.“
1. Това не е обяснение. Всичко необходимо можеше да се погрижи преди въпросът да бъде зададен от управителя.
2. Къде е бил служителят преди? Вие сте специалист, това са вашите отговорности и вие сами трябва да съставите своя работен план. Шефът не трябва безмилостно да следва своя подчинен и да разбира всички тънкости на работата на специалиста. Поемайки задача и не я изпълнява, служителят разочарова не само шефа си, но и целия отдел, партньори, клиенти и дори компанията.
"Ти ми даде невъзможна задача"
1. Да, наистина задачите могат да бъдат трудни за постигане, но си струваше да помислим за факта, че задачата е невъзможна и да информираме шефа предварително. Когато служител постфактум упреква мениджъра за сложността на задачата, това не е аргумент.
2. Грозен отговор. Първо, ако задачата е наистина трудна, защо я приехте? Или изпълнете задачата, или обсъдете възможните проблеми предварително. Мениджърът ще си помисли: защо имам нужда от служител, който не може да се справи със задачата? Служителят признава собствената си безпомощност.
3. Подчиненият е трябвало да обсъди осъществимостта на задачата в самото начало, когато задачата е поставена от ръководителя. И ръководителят, когато определяше условията, беше длъжен да се увери, че подчиненият е в състояние да изпълни задачата навреме.
Наталия Чудова
По материали на Труд
Всички се стремим да растем и да напредваме в кариерата си. И рано или късно всеки от нас става шеф. Може да е малък, но има хора, които са му подчинени: поне един-двама души. А многобройните трудности и напрежение между началници и подчинени ни карат да погледнем на много неща от различна гледна точка. Например, за усърдието на служител е очевидният мързел и липсата на инициатива на човек под ваше ръководство. Когато бяхте на негово място, можехте да си кажете, че шефът е твърде твърд и упорит, и това ви успокояваше. Но днес вашата задача е да завършите бизнес проект, да свършите нещата. И вече нямате време за сантименталност. Очаквате резултата, но той може да не е във формата, в която сте очаквали. Или го има, но трябва да чакате твърде дълго за него. Разбира се, по инерция повечето хора веднага обвиняват изпълнителя. Но нека го разберем.Първо. Опитайте се да се поставите на мястото на човека. И си представете какво бихте искали да чуете от шефа си. И се опитайте да почувствате как бихте реагирали на това, което вие самият щяхте да кажете на служител, който не успя да изпълни задачата. Този подход ще ви позволи първоначално да изградите по-конструктивна линия на разговор и ще настроите човека в доверчиво настроение, ако изобщо нямате време да влезете в ситуацията, поне започнете диалога с въпроси и изясняване на нещата. обстоятелства. Моля, имайте предвид, че подчинен, за да избегне по-строго наказание или вашия гняв, може да започне да се оправдава, да обвинява всичко за липсата на време, без да разкрива истинската причина за ситуацията. Можете да избегнете такава реакция, като задавате подходящи въпроси.Например: „Кой етап от проекта намирате за труден? Може би имате нужда от помощ?" "Не се притеснявайте. Интересувам се работата да бъде свършена добре. Нека отделим малко време и да разберем какво е причинило трудностите." Настройте човека за диалог. Покажете му, че не го нападате, а сте готови да го посрещнете наполовина. Това е много релаксиращо и ще ви позволи да идентифицирате истинската причина за отлагането. Но какво ще стане, ако ситуацията се повтаря многократно, дори след конструктивни диалози и учтив подход?Ако виждате и ясно разбирате, че човек управлява неефективно работното си време и не се стреми да следва вашите инструкции, въпреки че може да го направи - Направете график за изпълнение на задачите. - Напишете подробна длъжностна характеристика. - Назначете бонуси (ако това е във вашата компетентност) или глоби. Виждайки, че възложената работа е прехвърлена на друг, човек може да оцени това като рисков фактор и да започне да предприема действия - Променете подхода за изпълнение на задачата, ако е невъзможно да смените изпълнителя. - Дайте шанс на човека да се докаже различно. Може да му е трудно да разбере вашата ситуация. Опишете резултата и го поканете да действа според собствените си разбирания и собствена схема в рамките на договорения период от време - Изпратете човека на надграждащо обучение, ако видите, че наистина му липсват знания. Ако е възможно, освободете изпълнителя от други по-малко важни задачи за известно време - Наградете за постигнатите резултати, финансово или морално. - Разпределете една задача между няколко души. - Прибягване до аутсорсинг. - Контролирайте етапите на изпълнение на работата, а не само крайния резултат. Инициативност. Защо подчиненият е мързелив?Ако човек не поеме инициативата, тогава той или не се интересува от процеса, или не разбира какво и най-важното защо се изисква от него. Не се колебайте още веднъж да обясните какво искате да получите и под каква форма. Дори да ви се струва, че вашите изисквания са прости и елементарни. Те са такива за вас. Но пред вас е друг човек, който има собствена визия за ситуацията, ако човек разбира разумността на вашите аргументи и се интересува от подобряване на резултатите, той ще предложи своя собствена опция. Може да се изненадате от реакцията на служителя и неговият подход ще се окаже по-продуктивен и модерен. Попитайте какво може да предложи вашият служител. Ако няма насрещно предложение, тогава служителят ще бъде принуден да следва вашата схема. Ако служителят откаже да изпълни вашите искания или ги изпълни половинчато, без да обясни причините за поведението си, той вероятно не е толкова заинтересован. резултатът какъвто си. Вашата задача е да изясните причината. Не се ли интересува от работа? Не разбира ли резултата? Не смята ли, че последователността от действия е правилна? Дали просто му е скучно? Въз основа на причината трябва да се вземат решения. Ако той не иска да работи, от вас зависи какво да правите. Но има само няколко такива служители. По правило само 20% от хората не искат или не могат да работят. Мнозинството просто са озадачени поради неправилна формулировка на проблема. И това наистина може да се поправи. Винаги помнете, че хората са различни. И човек може да мисли различно от вас. И това не означава, че той работи по-зле или е по-глупав от вас. Може просто да вижда нещата по различен начин. ВАЖНО!Никога не унижавайте небрежен служител в сравнение с други колеги. Винаги порицавайте насаме и награждавайте публично. За повечето хора такъв стимул се превръща в още една мотивация да работят по-добре и с по-голям ефект. И никой не обича да бъде виновен и да се чувства по-зле от другите, за съжаление, дори и при много компетентен подход към екипа, винаги ще има специална категория хора, които не могат да бъдат контролирани място. Говорете с него за това под формата на посочване на слаби и силни страни. Искрено го поканете да вземе предвид слабите си страни или да намери себе си в нещо друго. Но не решавайте проблема на човек вместо него. Трябва да бъдете наставник, но не и приятел на подчинените си. А уважението към вас започва с дисциплината, не трябва да замества работните отношения. Ако видите, че вашето приятелско отношение се бърка с прекомерна лоялност, не се страхувайте да напомняте за сроковете и служебните задължения. Не забравяйте, че добрият шеф не е този, който разбира всичко и оставя нещата да вървят, а този, който разбира всичко. , помага за подобряване на производителността на труда.
Въпрос. Управителят е поставил задачата на зам.управителя на 24.04.2015 г., а на 27.04.2015 г. тя не е започнала възложената задача. На 27.04.2015 г. от 8-10 разглеждах списания, които не бяха свързани с тази задача. В тази връзка тя не е изпълнила указанията на управителя. Какво да правя? Материал от KSS "Системни кадри" - първият онлайн портал за готови решения за вашето персонално обслужване. Повече подробности: http://www.1kadry.ru/#/document/99/901807664/ZAP2QCK3N3/? на=копие-5f81c903c3
Отговор
Отговор на въпроса:
Служител може да бъде подложен на дисциплинарно наказание, но само ако е спазена цялата процедура, която ще разгледаме по-долу.
Като начало отбелязваме, че работодателят има право да издаде заповед за изпълнение на конкретна задача в рамките на трудовите задължения на служителя. Трябва да има налична задача срок за изпълнението му, има възможност за посочване на отговорни лица, препоръки за изпълнение и др.Ако организацията има местен акт (с който служителят е запознат с подпис), който гласи, че поръчка, подпечатана или маркирана като „спешна“ (или нещо подобно), трябва да бъде изпълнена от служител в рамките на определен период от време, тогава, за да привличане на служител за неизпълнение на спешна заповед, достатъчно е да се позове на този акт.
Ако няма такъв акт и не е установен срокът за изпълнение на заповедта (ако е имало), то съществуват рискове от обжалване на дисциплинарно наказание. . Това се дължи на факта, че служителят би могъл да има текущи служебни задължения и той искаше да изпълни задачата, посочена в заповедта, по-късно, защото не знаеше, че тя е приоритетна. Служител може да бъде наказан дисциплинарно, ако нарушението е било очевидно, т.е. при предоставена възможност и липса на други работни задачи поръчката така и не е изпълнена.
Въпросът за законосъобразността на привличането към отговорност в този случай е свързан с въпроса за доказване (показания на свидетели, актове, бележки, отчети за извършена работа и др.). Съдът, като разгледа всички обстоятелства по делото, ще вземе решение по свое усмотрение. Няма гаранции, че дисциплинарното наказание няма да бъде обжалвано.
Също така отбелязваме, че началният и крайният час на работа се определят от Правилника за труда (). През работното време служителят трябва да изпълнява трудовите си задължения, установени с трудовия договор ( ) . Това означава, че служителят не може да използва работното време за други цели освен работа (например не трябва да чете списания, които не са свързани с работата).
В същото време служителят е установен, през който е свободен от изпълнение на трудови задължения и може да го използва по свое усмотрение (). През това време служителят има право да извършва дейности, разсейващи се от работата, и да напуска работното място, включително да напуска територията на организацията.
От горното следва, че работодателят има право да привлече служител към дисциплинарна отговорност за използване на работното му време за лични цели, при спазване на ().
Дисциплинарно наказание може да бъде наложено на служител не по-късно от един месец от датата на откриване на нарушението. Денят на откриване на нарушението, от който започва месечният период, се счита за деня, в който прекият ръководител на служителя е узнал за нарушението. Няма значение дали такъв ръководител може да вземе окончателното решение за налагане на дисциплинарно наказание или не.
Потокът на месечния период е спрян за периода :
- заболяване на служител ;
- всеки отпуск на служителя, включително годишен основен и допълнителен, учебен, за негова сметка;
- време, необходимо за вземане предвид становището на профсъюза ().
Също така отбелязваме, че процедурата за налагане на дисциплинарно наказание е предвидена в Кодекса на труда на Руската федерация. Преди налагане на дисциплинарно наказание е необходимо да се документира фактът на нарушение на трудовата дисциплина . Ако говорим за неизпълнение на служебните задължения, ще ви трябват доказателства за незадоволителна работа на служителя - оплаквания от клиенти, работни планове и графици, технически задания и др. Такова потвърждение може да бъде от непосредствения ръководител и (или) съставено в присъствие на двама или повече свидетели.
За повече информация как да приложите дисциплинарни мерки вижте допълнителна информация. материали.
Подробности в материалите на Системата за персонал:
1. Отговор:Как да приложите дисциплинарно наказание
Видове наказания
Какви видове дисциплинарни санкции може да наложи работодателят на служител?
Внимание: когато наказвате служител за неправилно изпълнение на служебните задължения, имайте предвид, че тези задължения трябва действително да му бъдат възложени и залегнали в трудовия договор, длъжностната характеристика и др. ().
В противен случай служителят може да обжалва дисциплинарното наказание, като се позовава на факта, че обхватът на неговите трудови задължения не включва работата, която той твърди, че не е изпълнявал. Легитимността на тази позиция се потвърждава и от съдилищата (вижте например обжалващите решения на Архангелския окръжен съд от 24 юли 2013 г. по дело № 33-4030/2013, Московския градски съд от 30 юли 2013 г. № 11-24137).
Възможно ли е да се търси дисциплинарна отговорност срещу служител, който решава личните си проблеми през работния ден?
Да, можеш.
Началното и крайното време на работа се определят от Правилника за труда (). През работното време служителят трябва да изпълнява трудовите си задължения, установени с трудовия договор (). Това означава, че служителят няма право да използва работното време за други цели освен работа.
В същото време служителят е установен, през който е свободен от изпълнение на трудови задължения и може да го използва по свое усмотрение (). През това време служителят има право да извършва дейности, разсейващи се от работата, и да напуска работното място, включително да напуска територията на организацията.
От горното следва, че работодателят има право да привлече служител към дисциплинарна отговорност за използване на работното му време за лични цели, при спазване на ().
Идентифициране на нарушение
Какви документи трябва да се използват за документиране на факта, че даден служител е извършил дисциплинарно нарушение?
Процедурата за налагане на дисциплинарно наказание е предвидена в Кодекса на труда на Руската федерация. Преди налагане на дисциплинарно наказание е необходимо да се документира фактът на нарушение на трудовата дисциплина.
За да потвърдите отсъствието на служител от работа, направете бележка в графика с помощта на формуляра или (използван за автоматизирана обработка на данни), одобрен или от.
В случай, че причината за отсъствието на служителя от работното място е неизвестна, въведете буквения код „NN“ в графика за време. Ако в бъдеще служителят представи документи, потвърждаващи заболяването, или се признае фактът на отсъствие, трябва да се изясни отчетната карта. В него коригирайте буквения код „NN“ на код „B“ - временна неработоспособност (заболяване) или „PR“ - отсъствие (отсъствие от работа без основателна причина). Символите на явките и отсъствията са дадени на заглавната страна на отчетната карта, както е одобрена. Ако една организация използва независимо одобрен формуляр за график, тогава тя може също така сама да одобри необходимите символи.
Ако говорим за неизпълнение на служебните задължения, ще ви трябват доказателства за незадоволителна работа на служителя - оплаквания от клиенти, работни планове и графици, технически задания и др. Такова потвърждение може да бъде от непосредствения ръководител и (или) съставено в присъствие на двама или повече свидетели.
Пример за дисциплинарно наказание
Работникът А.И. Иванов се появил на работа в нетрезво състояние. Образувано е дисциплинарно нарушение.
Обяснителна бележка от служителя
Как трябва да се състави обяснителна бележка за служител, който е извършил дисциплинарно нарушение?
След идентифициране на неправомерно поведение, изискайте от служителя да пише. В него той трябва да изложи причините и обстоятелствата за извършеното дисциплинарно нарушение. Причините трябва да бъдат внимателно анализирани и да се определи дали са основателни или неуважителни. Ако след два работни дни служителят не е предоставил обяснение, трябва да съставите отказ за даване на обяснение, подписано от двама или повече свидетели. Имайки такъв акт в ръка, организацията може да наложи дисциплинарно наказание без обяснение от страна на служителя. Тази процедура е предвидена в части и член 193 от Кодекса на труда на Руската федерация.
Трябва да се отбележи, че дисциплинарното наказание може да бъде приложено веднага след отказ на служителя да даде и преди изтичането на двудневния срок. В същото време такъв отказ също трябва да бъде записан. Законосъобразността на този подход се потвърждава и от съдебната практика (вижте например решението на Брянския окръжен съд от 25 юли 2013 г. № 33-2316/2013).
Внимание:ако работодателят не е поискал обяснителна бележка от служителя преди налагане на наказание, тогава дисциплинарното наказание може да се счита за незаконно (). Това се потвърждава от съдебната практика, вижте например обжалващите решения на Московския градски съд от 8 септември 2014 г. № 33-18654/2014, от 2 август 2013 г. № 11-24378/2013.
В Кодекса на труда няма нито едно споменаване на длъжностни характеристики. Но служителите по човешки ресурси просто се нуждаят от този незадължителен документ. В списание „Кадри“ ще намерите най-новата длъжностна характеристика на служител по персонала, съобразена с изискванията на професионалния стандарт.
Проверете своя PVTR за уместност. Поради промени през 2019 г. разпоредбите във вашия документ може да нарушават закона. Ако Държавната данъчна инспекция открие остарели формулировки, ще ви глоби. Прочетете какви правила да премахнете от PVTR и какво да добавите в списание „Кадри“.
В списание Персонален бизнес ще откриете актуален план за това как да съставите безопасен график за почивка през 2020 г. Статията съдържа всички новости в законите и практиката, които сега трябва да бъдат взети предвид. За вас - готови решения на ситуации, които четири от пет компании срещат при изготвяне на график.
Гответе се, МЗ пак променя Кодекса на труда. Има общо шест изменения. Разберете как промените ще се отразят на работата ви и какво да направите сега, така че промените да не ви изненадат, ще научите от статията.
Зареждане...
