Bonusy pro zaměstnance jako nástroj motivačního systému. Bonusová motivace Dvě možnosti motivačního systému zaměstnaneckých bonusů

Co je motivace a materiální pobídky pro zaměstnance? Jak motivovat a stimulovat pracovní aktivitu? Co je uvolnění zaměstnanců?

Řekněte, co vás bude inspirovat víc - slíbený bonus za odvedenou práci na vysoké úrovni, nebo hrozba pokuty za porušení výroby?

Není těžké uhodnout, co odpoví kterýkoli zaměstnanec jakékoli organizace. Bylo by ale hezké pochopit, co motivuje vedení při přidělování odměn nebo pokut.

Dobrý den, milí čtenáři obchodního magazínu HeatherBeaver! Pokračujeme v tématu motivace zaměstnanců. Já, Anna Medveděva, pravidelná autorka publikací, pro vás dnes analyzuji takový koncept, jako jsou zaměstnanecké pobídky.

Na konci článku najdete tipy, jak upevnit dosažené výsledky a udržet motivaci v týmu.

1. Co je motivace a pobídky zaměstnanců a jaký je jejich rozdíl?

Těžištěm našeho nového článku budou dva pojmy – motivace a stimulace personálu.

Tyto pojmy spolu úzce souvisejí a často se zaměňují za totéž. Jejich podstata je ale poněkud odlišná, proto nejprve pro každou vybereme definici.

Motivace- to je pobídka pro každého zaměstnance, aby pracoval pro výsledky, vytvořené nějakými externími opatřeními a podporované osobně samotným zaměstnancem. Motivace vždy vychází z nějaké potřeby.

Motivace může být vnitřní i vnější. Vnější stimulace je často zaměňována se stimulací. co to je?

Pobídky pro zaměstnance- jedná se o využití ovlivňujících faktorů ze strany managementu, které působí jako samotná hnací síla zvyšující produktivitu každého zaměstnance i celého týmu.

Můžeme dojít k závěru, že motivace je vnitřní nutkání k aktivitě. Může nastat bez vlivu vnějších opatření. Tím se liší od pobídek, které nejčastěji zahrnují tvrdá opatření.

Příklad

Sergey pracuje jako obchodní zástupce. Velikost jeho platu přímo závisí na tom, kolik maloobchodních prodejen bude na seznamu jeho klientů.

Společnost má svůj vlastní motivační systém, ale Sergej se stal lídrem ještě před jeho zavedením. Stal se jedním z nejlepších zaměstnanců prostě proto, že si každé léto splní svůj sen – odjede na dovolenou k moři. A k tomu musíte během roku nashromáždit určitou částku.

Všechny motivační a pobídkové aktivity mají konečný cíl zvýšit efektivitu práce a ziskovost podniku. Proto je na místě hovořit o uvolnění personálu – další koncepci procesu řízení.

Propuštění personálu- jedná se o snížení množství práce nebo její úplné snížení.

Co se stane, když jsou zaměstnanci propuštěni?

2. Jakými způsoby lze zaměstnance stimulovat – 3 účinné způsoby

Nyní se podívejme, jak můžeme v zaměstnancích probudit chuť pracovat efektivně a svědomitě. Aby pracovní proces měl praktický přínos i morální uspokojení.

Nám známé metody dělíme do 3 kategorií.

Metoda 1. Finanční pobídky

Tato metoda je velmi spolehlivá a všemi milovaná (zaměstnanci určitě). Finanční pobídky pro zaměstnance jsou zvláště důležité v dobách krize, ale jindy je může každý získat.

Jaké druhy finančních pobídek existují:

1. Tradičními metodami materiálních pobídek jsou roční nebo čtvrtletní prémie, prémie za pokročilá školení, připisování úroků za překročení plánu atd.
2. Dalším typem hmotné pobídky jsou tzv. mimořádné odměny, které jsou poskytovány za určité pracovní úspěchy v souladu s koníčky zaměstnanců. Mohou to být vstupenky do divadla, členství v tělocvičně, předplatné časopisu, platba za cestovní balíček, školení, pojištění atd.
3. Existují jednorázové peněžní pobídky, které nejsou závislé na pracovní aktivitě zaměstnanců, ale indikují podporu managementu jejich zaměstnancům v jejich osobním a rodinném životě. Například peněžní dary u příležitosti svatby, výročí, narození dítěte nebo pomoc při úmrtí člena rodiny.

Metoda 2. Nehmotná odměna

Je důležité, aby si naprostá většina členů naší společnosti uvědomila jejich společenský význam. Lidem záleží na tom, jak se budou jevit v očích ostatních a co o nich lidé řeknou. Proto jsou známky pozornosti a chvály ze strany vedení při stimulaci zaměstnanců neméně důležité.

Druhy nemateriálních pobídek:

• ústní nebo písemné poděkování;
• předložení čestných osvědčení;
• zápis do sešitu;
• fotografie s charakteristikou na čestné tabuli atd.

Patří sem i různá kolektivní ocenění, která v neformálním prostředí stmelí tým. Například firemní večírky, pikniky nebo návštěvy divadla/kina celého oddělení.

Někdo by namítl, že takové metody povzbuzování byly prioritou pouze v dobách Sovětského svazu. Praxe však ukazuje, že neztrácejí na aktuálnosti dodnes.

Existují i ​​zcela nestandardní metody. Zajistěte například volno mimo pracovní dobu pro ženy v prodejní dny a pro muže ve dnech důležitých fotbalových zápasů. Nebo uspořádejte rozpočtovou školku pro děti zaměstnanců.

Příklad

Západní společnosti mají praxi otevírání obchodů speciálně pro zaměstnance organizace. Zboží se tam nakupuje za vlastní měnu, která se vydává a má hodnotu pouze v rámci podniku.

Tato měna se vydává za určité úspěchy ve výrobě.

Krok 3. Vytvořte systém odměn a trestů

Neexistuje žádný univerzální motivační systém, který by byl vhodný pro naprosto jakýkoli tým. Existují však obecné principy, podle kterých je vytvořen.

Při vývoji systému odměn a trestů doporučujeme:

• vyvarujte se vágních formulací – například při udělování věcných odměn jmenujte konkrétní čísla za konkrétní úspěchy;
• měsíčně revidujte jakékoli ustanovení o odměně nebo trestu a zaměřte se pouze na ty dokumenty, které jsou relevantní nyní, a ne před šesti měsíci;
• ať už je to povzbuzení nebo trest, je povinné ho provést;
• veřejně chválit a v soukromí trestat (v obou případech s rozborem situace).

A pamatujte: není to zaměstnanec, kdo musí být odměněn nebo potrestán, ale jeho činy.

Krok 4. Implementujte plánované aktivity

Motivační systém v organizaci je spuštěn po jeho oznámení na valné hromadě. Pokud je společnost velká, generální ředitel upozorní vedoucí oddělení a ti udělají odpovídající oznámení svým podřízeným.

Nezapomeňte informovat zaměstnance o hlavním účelu svěřených činností. Jedna věc je jednoduše usilovat o určité povzbuzení a druhá věc je uvědomit si, že jste součástí důležitého a složitého procesu.

Krok 5. Získání efektivní práce zaměstnanců

Pokud se vezmou v úvahu všechny faktory a správně se vypracuje motivační systém, určitě se to vyplatí. A na výsledky nebudete muset dlouho čekat.

Aby se však výsledek nejen ustavil, ale ani nesnižoval, průběžně analyzujte probíhající motivační a motivační aktivity a upravujte zavedený systém.

4. Kde získat pomoc při motivaci a stimulaci zaměstnanců - přehled TOP 3 společností

Co dělat, když vaše vlastní dovednosti ve vývoji motivačního systému nestačí?

Obraťte se na zdroje třetích stran. Tedy najít firmu, která poskytuje profesionální obchodní školení nebo sestavuje motivační systémy pro různé instituce.

1) Moskevská obchodní škola

Společnost existuje pouze 5 let, ale již zaujímá vedoucí postavení v oblasti obchodního vzdělávání v Ruské federaci. Specialisté a praktici nejvyšší úrovně vedou semináře, kurzy a školení ve všech oblastech podnikání.

Dynamické podnikatelské prostředí vyžaduje neustálé změny a flexibilní přístup k systému školení. Tuzemští i zahraniční specialisté, kteří zde vyvíjejí vzdělávací programy, proto neustále využívají aktuální trendy vývoje trhu.

Školení probíhá v otevřeném a firemním formátu. Obchodní škola také nabízí školení v nejmodernějším formátu – prostřednictvím webinářů a video kurzů.

2) Volgasoft

Tato poradenská společnost má bohatší zkušenosti, na obchodním trhu působí již 18 let. Zde pomohou vyřešit nejsložitější problémy řízení a zvýšit efektivitu jakékoli instituce.

Společnost nabízí unikátní školicí program „Management by Objectives and KPIs“, který zohledňuje všechny moderní trendy v podnikání. Díky tomuto metodickému komplexu je vybudován efektivní systém řízení pro jakýkoli obchodní model.

Kromě toho zde najdete:

• praktické metody pro manažery k motivaci zaměstnanců;
• poradenské služby;
• semináře, webináře a další vzdělávací akce.

Prostudujte si podmínky, nabídky a tarify na webu společnosti.

3) Projekt MAS

„Plaťte zaměstnance za výsledky, ne za přítomnost,“ říká hlavní slogan systému řízení navrhovaného touto společností.

Zkušení specialisté MAS Project vyvinuli systém podnikové efektivity, který kombinuje řízení projektů a úkolů, čas, interakci a další nástroje plánování.

Systém vám nabízí více než 30 nástrojů ke zvýšení efektivity vašeho podniku, zvýšení ziskovosti a rozvoji společnosti a každého jednotlivého zaměstnance.

Web obsahuje videa s vizuálními ukázkami použití systému MAS Project. V nejbližší době se tam objeví mobilní aplikace pro usnadnění práce s programem.

5. Jak zabránit ztrátě motivace personálu – 3 praktické tipy

I když zavedený motivační systém přináší hmatatelné výsledky, stojí za zvážení, jak toho, čeho bylo dosaženo, udržet.

Co pro to musíte udělat?

Tip 1: Upřednostněte motivaci před stimulací.

Stimulace personálu může být pozitivní i negativní. Často to hraničí s ukládáním sankcí.

Abyste tedy nemuseli napravovat důsledky negativní stránky stimulace (a ta se jistě dostaví), věnujte větší pozornost motivaci. Je to pozitivnější a spolehlivější.

O tématu si přečtěte samostatný článek o našem zdroji.

Tip 2. Vytvořte příznivé pracovní podmínky

Kvalita života a pracovní podmínky jistě ovlivňují kvalitu vykonávané práce. Aby byl výkon vysoký, musí člověk i dobře odpočívat.

Jak můžete zlepšit pracovní podmínky:

• vybavit prostory přídavnými ohřívači, pokud je tam v zimě chladno, a klimatizací pro vytvoření chladu v létě;
• instalovat chladiče pitné vody;
• přidělit samostatnou místnost pro odpočívárnu;
• ve velkém podniku - otevřít jídelnu pro zaměstnance atd.

Samozřejmě, že takové akce musí být prováděny v souladu se specifiky oddělení a činností společnosti jako celku.

To vám umožní dělat správné kroky a včas upravit motivační systém. Tento přístup přibližuje vedení týmu a vytváří atmosféru důvěry.

Základem každého vztahu v týmu je totiž lidský faktor, ať už jsou vyhlídky na kariérní růst sebelákavější.

Nová stránka 2

KLASIFIKACE BONUSŮ

S cílem stimulovat efektivní práci a zajistit jednotu při posuzování pracovního přínosu pracovníků, manažerů, specialistů a zaměstnanců si každá organizace vypracovává vlastní předpisy o odměnách, které by měly být přílohou kolektivní smlouvy a tvořit její nedílnou součást.

Pravidla pro bonusy musí brát v úvahu následující:

• vlastnosti ukazatelů, za které jsou zaměstnanci odměňováni;
• okruh oceněných;

· konkrétní ukazatele a podmínky pro výplatu odměn zaměstnancům s přihlédnutím k jejich účasti na této činnosti.

V praxi existují různé bonusové systémy, které se snaží co nejspravedlivější ohodnocení práce personálu, zohledňují specifika práce, cíle a principy organizace a stimulují zvýšení efektivity, kvality nebo produktivity. Ne všechna rozhodnutí jsou však úspěšná. NěkdyPro všechny nebo většinu zaměstnanců jsou odměny v přímé závislosti na konečných výsledcích činnosti organizace a ve stejné výši, což výrazně oslabuje osobní zájem na dosahování pozitivních výsledků vlastní práce a vede k vyrovnání v jeho nejhorším projevu.

Je třeba připomenout, že efektivita odměn zaměstnanců do značné míry závisí na správném, objektivním stanovení a schválení ukazatelů a podmínek pro odměny. Osobní zájem zaměstnance na dosažení pozitivních konečných výsledků pro organizaci jako celek, jako je snížení nákladů, lze realizovat pouze implementací ukazatelů určených rozsahem jeho činností a funkčními odpovědnostmi zaměstnance. To je klíčová pobídka.

Systém indikátorů a bonusových podmínek by měl být flexibilní, citlivý na vznikající problémy, úzká místa, změny ve výrobě, struktuře řízení a složení funkcí a zároveň by indikátory měly být platné co nejdéle. Bonusové ukazatele musí být adekvátní hlavním cílům a záměrům, zejména pro management by měly být vázány především na zisk a případně s některými dalšími systémovými ukazateli na pracovníky a specialisty - s úsporou zdrojů, zvyšováním produktivity nebo kvality práce.

Bonusové podmínky by se měly týkat výroby a pracovní kázně, BOZP, kultury výroby a provádění různých činností.

Když shrneme a doplníme výše uvedené, můžete použít následující klasifikaci bonusů:

• v závislosti na kategoriích personálu:

– prémie pro určité kategorie zaměstnanců (dělníci, manažeři, specialisté nebo zaměstnanci). Tento typ bonusu se používá zpravidla k hodnocení výsledků výroby;

– prémie pro všechny kategorie zaměstnanců, například prémie za odslouženou dobu nebo za celkový výkon;

• v závislosti na době platby:

- na základě výsledků práce za měsíc;

– na základě výsledků práce za čtvrtletí;

– na základě výsledků práce za daný rok;

• v závislosti na frekvenci plateb:

– pravidelné;

- jednou;

• v závislosti na fondu, ze kterého se platby počítají:

– z fondu mezd;

– z fondu individuální spotřeby (tj. z neprovozních nákladů (zisk));

• v závislosti na přístupu k daním:

– zohledněno pro daňové účely;

– nezohledněno pro daňové účely;

• v závislosti na velikosti prémie:

- pevný;

– jako procento jakéhokoli ukazatele.

ZÁKLADNÍ PRINCIPY BONUSŮ V PODNIKU

1. Bonusy jsou zaměstnancům přidělovány podle předem stanovených ukazatelů.

2. Velikost bonusu musí souviset s ekonomickými přínosy, které zaměstnanec organizaci přináší.

3. Bonusy lze vyplácet za měsíc, čtvrtletí, rok nebo při dosažení určitých pracovních výsledků.

4. Časové rozlišení a výplata bonusů probíhá na základě objednávky

5. Základem pro výplatu odměn ředitelům, hlavním inženýrům a hlavním účetním poboček, pokud existují, je příkaz mateřské společnosti.

6. Časové rozlišení všech druhů pojistného pro daňové účely se zohledňuje a zahrnuje do výdajů na příslušné druhy činností (oprava, údržba apod.) a druhy výdajů (provoz, opravy, stěhování) v souladu s daňovou účetní politika.

7. Jsou stanoveny ukazatele, podmínky a výše bonusůgenerální ředitel organizace (jinak mohou být bonusové ukazatele zkreslené a neodpovídají skutečným cílům firmy).

8. Neměly by existovat žádné plánované bonusové náklady.

9. V podniku lze na výplatu odměn a jiných sociálních potřeb v souladu s účetní politikou vytvářet rezervní fond - fond spotřeby, který se vytváří převodem částek čistého zisku na konci účetního období. . Pomocí tohoto fondu může podnik vyplácet zaměstnanci prémii (nebo podíl na prémii) ihned od okamžiku zaevidování dosažených pracovních výsledků, přičemž samotná organizace obvykle získává zisk z dosažení určitých (výborných) pracovních výsledků. daného zaměstnance až po určité době.

10. Bonus se uděluje za splnění každého ukazatele zvlášť.

11. Při nesplnění hlavní bonusové podmínky se bonus nevyplácí v plné výši.

12. Základem pro výpočet bonusu jsou údaje účetního a statistického výkaznictví a u ukazatelů, u kterých se toto výkaznictví neposkytuje, podle provozních účetních údajů schválených příslušným úředníkem.

Pokud nejsou zohledněny výkonnostní ukazatele, bonusy založené na výsledcích výkonnosti se nekumulují ani nevyplácejí. Za spolehlivost provozních účetních dat jsou odpovědní vedoucí příslušných oddělení, služeb, dílen, obvodů, poboček atd.

13. Ukazatele a podmínky pro bonusy a výši mzdových nákladů pro týmy (týmy, workshopy atd.) lze stanovit s přihlédnutím k rozdělení bonusů podle míry participace práce (LPR).

14. G generální ředitel organizace má právo v jednotlivých případech navýšit výši připsané prémie za mimořádné výsledky podle stanovených ukazatelů, nejvýše však o určitou pevnou částku (v procentech z připsané prémie).

Uvedené zvýšení pojistného je náležitě formalizováno objednávkougenerální ředitel organizace.

15. Výkonný ředitel organizace má právo zcela nebo částečně zbavit jednotlivé zaměstnance prémií za opomenutí výroby.

Seznam opomenutí ve výrobě, za něž mohou zaměstnanci zcela nebo zčásti přijít o bonus, musí být stanoven předem a musí být veřejně dostupný. Příkladem takového opomenutí je absence, ukazování se v práci pod vlivem alkoholu nebo drog, porušování bezpečnostních pravidel, požární bezpečnosti, vnitřních pracovněprávních předpisů atd.

Odnětí nebo snížení pojistného se provádí za zúčtovací období, ve kterém k opomenutí došlo nebo bylo zjištěno, a je formalizováno příkazem.

16. Pro každý typ bonusu musí být vypracovány a schváleny místní předpisy pro výpočet bonusů za výsledky produkce. Uvedená ustanovení v pobočce schvaluje její ředitel (vedoucí) a na generálním ředitelství - generální ředitel. Tato ustanovení ve formě příloh kolektivní smlouvy jsou její nedílnou součástí.

17. Předpisy pro každý typ bonusu musí zohledňovat specifické ukazatele a podmínky výrobní činnosti, určit konkrétní okruh příjemců bonusů pro každý typ bonusu a specifikovat ukazatele a podmínky pro bonusy zaměstnancům s přihlédnutím k jejich účast na aktivitě.

18. Postup tvorby a výpočtu výše prostředků na bonusy je stanoven v souladu s objednávkougenerální ředitel organizace.

19. Konkrétní výše finančních prostředků přidělených na odměny je stanovena v souladu se schválenýmvýkonný ředitel postup pro tvorbu a výpočet objemu prostředků přidělených na odměny.

POMĚR ÚČASTI PRÁCE

KTU jako hodnocení činnosti každého zaměstnance v rámci určitého týmu, dílny, skupiny má určité výhody a určité nevýhody.

Mezi benefity patří zvýšený osobní zájem o výsledky jejich práce a spravedlivé odměňování všech zaměstnanců. Posouzením pracovní účasti může zaměstnanec dosáhnout osobních cílů dosažením cílů organizace, jako jsou:

• posouzení jeho zásluh;
• jeho uznání jako nejlepšího v tomto týmu;
• dostávat více odměn než ostatní v týmu.

S pomocí ČVUT může v práci týmu vzniknout konkurenční efekt a ti nejlínější pracovníci budou poháněni touhou „nebýt nejhorší“ (efekt spojení s majoritou), což může vést k zvýšení účinnosti celé jednotky.

Nyní o nevýhodách. Za prvé, KTU lze aplikovat pouze na malý počet prací, jako je výroba jednoduchých dílů, a nemůže probíhat při posuzování tvůrčí práce, komplexní a specializované práce, řídící činnosti atd.

Druhou nevýhodou je skutečnost, že při hodnocení výkonu pomocí KTU začínají nejméně dostávat mladí a nezkušení, ale i starší a méně energičtí, což je z hlediska dlouhodobých cílů organizace neopodstatněné. Mladí zaměstnanci jsou pro firmu slibnou perspektivou. Jejich propouštění se nedoporučuje. Starší pracovníci mají nejcennější zkušenosti, které předávají mladším. Hromadné propouštění pracovníků s bohatými zkušenostmi může vést ke snížení efektivity práce, vymizení loajálního přístupu k firmě a propouštění dalších pracovníků, kteří budou hledat práci s lepší perspektivou.

Vzhledem k výhodám a nevýhodám využití ČVUT při posuzování individuálního přínosu pracovníků je v praxi optimální jeho dočasné využití pro zvýšení efektivity práce na určitou úroveň s neustálou regulací možných výše uvedených problémů.

DALŠÍ TYPY POBÍDEK

Neméně důležité jsou i další druhy stimulace: sociální a morální.

Sociální pobídky znamená povzbuzení materiálními, nikoli však peněžními pobídkami.

Materiální, nikoli však peněžní výhody, mají morální, prestižní a smysluplnou hodnotu a mají také vlastnost odlišit odměňované od okolí. Přitahují pozornost všech a jsou předmětem hodnocení a diskuzí mezi zaměstnanci. Navíc platí obecná tendence, že čím méně se předmět (hmotný předmět, služba, výhoda, užitek), který plní funkci podnětu, nachází v prostředí, tím vyšší je jeho prestižní složka, za jinak stejných podmínek. Tato nepeněžní pobídka je navíc často účinnější než peněžní ekvivalent daného daru společnosti. Efektivní využití obrovského motivačního potenciálu hmotných nepeněžních plnění je však bez individuálního přístupu doslova nemyslitelné.

Morální stimulace vychází ze specifických duchovních hodnot člověka a je vyjádřena vděčností vedení, hodnocením zásluh zaměstnance a veřejným uznáním.

Podstatou morální stimulace je přenos informací o zásluhách člověka a výsledcích jeho činnosti v sociálním prostředí. Má informační charakter, jde o informační proces, ve kterém je zdrojem informací o zásluhách zaměstnanců manažer, ředitel a příjemcem zaměstnanec a tým.

V manažerském aspektu působí morální pobídky jako signály vedení týkající se zaměstnance a týmu o tom, do jaké míry odpovídají jejich činnosti zájmům podniku.

Morální pobídky jsou prostředky k přilákání lidí k práci, které jsou založeny na přístupu k práci jako k nejvyšší hodnotě, na uznání pracovních zásluh jako k té hlavní. Neomezují se na pobídky a ocenění, jejich použití spočívá ve vytvoření takové atmosféry, takového veřejného mínění, morálního a psychologického klimatu, ve kterém pracovní kolektiv dobře ví, kdo a jak pracuje, a každý je odměňován podle své pouště. Tento přístup vyžaduje zajistit, aby svědomitá práce a příkladné chování vždy získalo uznání a kladné hodnocení, přinášelo respekt a vděčnost. Špatná práce, nečinnost a nezodpovědnost by se naopak měly nevyhnutelně projevit nejen na poklesu hmotné odměny, ale také na služebním postavení a morální autoritě zaměstnance.

Je nutné znát požadavky, které musí morální pobídky pro zaměstnance splňovat, co je nezbytné pro efektivní využívání morálních pobídek atd. – tato témata si zaslouží samostatnou úvahu. Jednou z hlavních podmínek vysoké účinnosti mravní stimulace je zajištění sociální spravedlnosti, tzn. přesné účetnictví a objektivní posouzení přínosu práce každého zaměstnance.

Parafrází výše uvedeného ještě jednou zdůrazňujeme, že pro zvýšení efektivity organizace lze mnohem většího efektu dosáhnout pomocí neekonomických pobídek, nezbytnou podmínkou k tomu je však kompetentně a promyšleně navržený systém odměňování. , flexibilní a zohledňující specifika práce a organizace samotné, a bonusový systém, stejně jako dobrá implementace těchto dvou systémů do praxe.

Jednou z nejdůležitějších dovedností vůdce je schopnost motivovat své podřízené k velkým úspěchům v jejich práci. V mnoha ruských společnostech je však motivace chápána výhradně jako materiální pobídky - ocenění a bonusy, které se kupodivu mnohem častěji ukazují jako demotivátory než nemateriální motivační nástroje. Jak to? Demotivují peníze lidi? Pojďme pochopit tento fenomén a také studovat míru účinnosti různých nástrojů motivace zaměstnanců.

Manažeři se poprvé ve dvacátých letech minulého století dozvěděli, že pracovníci jsou motivováni více než jen penězi, díky slavné Hawthorne Study Elvise Mayo. Do této chvíle byla práce vnímána jako jeden ze zdrojů, stejně jako suroviny nebo výrobní prostor. V továrně v Hawthorne Mayo vůbec neprováděl výzkum chování pracovníků, ale optimálního osvětlení pracovního prostoru. Jako svědomitý výzkumník byl však nucen konstatovat, že hlavním faktorem ovlivňujícím produktivitu práce nebyl stupeň osvětlení, ale pozornost výzkumné skupiny k továrním dělníkům. Od tohoto okamžiku začal výzkum faktorů, které motivují lidi k lepší práci. Motivace zaměstnanců se stala vědní disciplínou.

Než si ale vyjmenujeme celou škálu motivačních nástrojů, které byly identifikovány během 90 let od Hawthornovy studie, podívejme se, proč peníze nejsou vždy při motivaci lidí příliš účinné.

K tomu nám pomohou dvě nejoblíbenější teorie motivace - Maslowova pyramida a teorie Fredericka Herzberga (v některých překladech - Herzberg).

Maslowova pyramida(viz obrázek), o kterém se říká, že nejvyšší schod dokončila jeho manželka po jeho smrti, je poměrně kontroverzní a sporná teorie. Podle této teorie existují určité úrovně lidských potřeb, a dokud člověk neuspokojí své potřeby nižší úrovně, nebude motivován potřebami vyšší úrovně. Příklady, které tuto teorii zpochybňují, jsou většinou brilantní umělci a spisovatelé, kteří žili v chudobě a užívali si duchovních motivátorů. Novější interpretace modelu zahrnuje uznání existence všech těchto úrovní potřeb, ale ne nutně sekvenčního pohybu po pyramidě. Ale v každém případě, jak vidíte, potřeby člověka mohou být materiální i nehmotné. A motivaci zaměstnanců lze řešit na kterékoli z úrovní uvedených v pyramidě. Mimochodem, Maslow je autorem dalších důležitých behaviorálních teorií, z nichž jedna je popsána v článku „“.

Podle mého názoru je zajímavější pro pochopení mechanismu motivace zaměstnanců Herzbergova teorie.

Herzberg rozdělil všechny faktory ovlivňující lidské chování na hygienické a motivační.

Hygienické faktory- to je to, co člověk vnímá jako dané, jako nedílnou součást svého života. Například plat. Pobírá plat každý měsíc, nezažívá žádné emoce, protože je to jeho zákon. Pokud se ale výplata mzdy zpozdí, zaměstnanec zažije bouři negativních emocí. To znamená, že přítomnost hygienických faktorů lidi nijak nemotivuje a jejich absence vede k demotivaci.

Motivační faktory- to jsou příjemná překvapení. Pokud zaměstnanec například neočekává, že dostane služební auto, necítí k němu žádné emoce. Pokud mu ale za dobrou práci slíbíte zbrusu nový Ford, bude to pozitivní motivace. Bude rád, když to dostane.

Bohužel se nebude radovat moc dlouho. Velmi brzy se toto firemní auto stane hygienickým faktorem v jeho mysli. To je Herzbergova klíčová myšlenka. Pokud pravidelně používáte stejný motivátor, například bonus, zaměstnanci přestanou tento bonus vnímat jako motivační faktor. To, co člověk dostane každý měsíc, je faktor hygieny. A tak se mění reakce zaměstnanců na trvalý bonus. Neradi ji přijímají, berou ji jako samozřejmost, ale její nepřítomnost je velmi rozčiluje. Nedostatek bonusu je demotivuje a brání jim v práci, místo toho, aby dostali bonus, který je motivuje k lepší práci.

Hygienické faktory tedy mohou vyvolat buď neutrální nebo negativní reakci. A motivátory mohou vyvolat buď neutrální, nebo pozitivní reakci. Ale rychle se stanou nudnými a mají tendenci se proměnit v hygienické faktory.

Pro dosažení efektivního výkonu týmu by proto manažeři měli motivační nástroje neustále aktualizovat a diverzifikovat. Jaké nástroje k tomu tedy mohou použít?

Všechny nástroje motivace zaměstnanců lze rozdělit do dvou kategorií:

• hmotné nebo nehmotné,
• interní a externí.

Materiál motivátory přinášejí člověku materiální výhody, nehmotný- mravní prospěch, nezměrný v rublech.

Domácí motivátory jsou potřeby, které člověk prožívá. Externí motivátory jsou ty situace, které vytvářejí určité potřeby. Například konkurence je vnější motivátor vyprovokovaný jinými lidmi. Vnitřní motivací je potěšení z práce, kterou milujete, a ne konkurence s někým. Téměř všechny materiální pobídky jsou vnější motivátory.

Níže uvádím souhrnnou tabulku manažerských motivačních nástrojů, pro větší přehlednost rozdělenou do čtyř kategorií. Níže popíšu každý z nástrojů podrobněji.

Motivace zaměstnanců: nástroje řízení.

1. Bonusy, odměny . Nejběžnější motivační nástroj. Je docela účinný pro všechny typy chování, dokud se nestane hygienickým faktorem. Zde je ale hlavní problém s bonusy. Vzhledem k jejich vysoké motivační účinnosti je manažeři využívají příliš často nebo pravidelně a bonusy se automaticky stávají hygienickým faktorem a ztrácejí účinnost. Horší je, že když si to manažer uvědomí a pokusí se bonus převést zpět do kategorie motivátorů, aniž by ho dal některým ze zaměstnanců, odpálí vlastní nášlapnou minu. Zbavit zaměstnance hygienického faktoru je totiž značně demotivuje.
2. Kompenzační balíček – platba mobilním telefonem, služební vůz, zdravotní pojištění. Problém je zde stejný jako u bonusu. Všechny tyto motivační nástroje se velmi rychle stávají hygienickými faktory. To může zahrnovat i pracovní podmínky - obědy v kanceláři, čaj a káva, mikrovlnná trouba, lednice. To jsou také motivační nástroje.
3. Nehmotné pobídky – diplomy, veřejná pochvala na valné hromadě, čestná tabule. Hlavní výhodou tohoto motivačního nástroje je, že se jen zřídka stává hygienickým faktorem. Nikdy jsme se nesetkali s lídrem obchodní společnosti, který by pravidelně chválil všechny své podřízené. I když za socialismu byla motivační hodnota diplomů a čestných listin značně devalvována. Proto byly pravděpodobně tyto úžasné motivační nástroje s přechodem na tržní ekonomiku z našich životů vymazány.
4. Napomenutí. Management věda kategoricky zakazuje veřejné důtky zaměstnanců, které jsou v Rusku tak populární. Vina má právo existovat jako motivace pro podřízené, ale musí být soukromá. V tomto případě to může vyvolat vnitřní motivaci, touhu člověka pozvednout svůj status v očích svého šéfa. Veřejné ponížení nemůže motivovat.
5. Firemní akce, teambuilding. Tento motivační nástroj neztrácí na účinnosti podle toho, jak pravidelně se takové akce konají.
6. Firemní školení . Jedná se o velmi účinný motivační nástroj, který vám umožní stmelit tým nebo si udržet hodnotného zaměstnance, aniž byste mu navyšovali plat (to znamená placení jeho MBA nebo absolvování školení v zahraničí).
7. Koučování, trénink v terénu . Management science považuje individuální práci se zaměstnancem, kterou provádí přímý nadřízený nebo jiný kouč, za důležitý motivační nástroj. Pozornost, péče a mentoring člověka motivují a zvyšují efektivitu jeho práce, jak se ukázalo jako výsledek studie Hawthorne.
8. Zmocnění ( práce obohacení). Doslova se tento motivační nástroj překládá do ruštiny jako „obohacení pracovních povinností“. Je velmi efektivní s ambiciózními zaměstnanci.
9. Zaměstnanecká konkurence . Efektivní nástroj pro vnější motivaci. Dá se kombinovat s bonusy, ale není to nutné. Odměnou pro vítěze může být veřejná pochvala na setkání nebo na čestné tabuli.

Seznámili jsme se tedy s širokou škálou motivačních nástrojů. Vyberte si ty, které jsou pro váš tým nejvhodnější, a nezapomínejte je pravidelně aktualizovat, aby nesklouzly do kategorie hygienických faktorů.

Motivace zaměstnanců je jedním ze způsobů, jak zvýšit produktivitu. Motivace zaměstnanců je klíčovou oblastí personální politiky každého podniku. Nejúčinnějším systémem pro motivaci zaměstnanců je „motivace k výsledkům“. Výkon zaměstnanců se měří pomocí KPI (Key Performance Indicators). KPI a motivace zaměstnanců mohou výrazně zlepšit efektivitu a produktivitu společnosti. Většina teoretiků motivačních systémů dospěla k závěru, že pouze motivace k výsledkům je dokonalý systém, protože ospravedlňuje výplatu odměny podniku a dává zaměstnancům příležitost získat a zvýšit příjem v jasné závislosti na vynaloženém úsilí. V moderních podmínkách je obtížné přeceňovat roli lidského faktoru v činnosti organizace. Ani ten nejpokročilejší systém řízení nepovede k úspěchu, pokud zaměstnanci organizace nebudou sestávat z profesionálů oddaných své práci. V moderních podmínkách dochází při hledání cest ke zlepšení efektivity organizace k posunu důrazu směrem ke konkrétní osobě.

Nejvyšším uměním vůdce je důkladně porozumět člověku, porozumět tomu, co miluje, protože kupodivu většina lidí nemá nejmenší ponětí o tom, k jakému druhu činnosti více inklinují a jaký je jejich zvláštní dar. Když člověk dělá to, co miluje, je spokojený a šťastný, a pokud jsou všichni klidní, radostní a přátelští, vytváří to ve společnosti zvláštní atmosféru. Úkolem každého manažera je vytvářet motivaci pro zaměstnance, aby pracovali usilovněji a lépe, přičemž motivace související s duševním stavem člověka určuje základ jeho chování a tvoří omezující bariéry chování. Motivace se týká ochoty lidí vyvíjet úsilí k dosažení organizačních cílů za účelem uspokojení vlastních individuálních potřeb; soubor vnitřních a vnějších vlivů, které motivují člověka k činnosti, stanovují hranice a formy činnosti a dávají této činnosti směr zaměřený na dosažení určitých cílů. Pojem „motivace“ zahrnuje otázky aktivace, řízení a realizace cílevědomého lidského chování. Motivace odpovídá na otázku: proč tento člověk jedná tak a ne jinak.

Rozlišují se tyto typy motivace zaměstnanců:

Materiál

Nehmotný

Ne vždy je správné hovořit o prioritě materiální motivace a její větší účinnosti ve srovnání s motivací nemateriální. I když materiální motivace má určité výhody. Zejména je nejuniverzálnější, protože zaměstnanci bez ohledu na své postavení více oceňují peněžní pobídky a možnost spravovat získané prostředky. V některých případech jsou zaměstnanci dokonce připraveni vyměnit jakékoli metody nefinančních pobídek za své peněžní ekvivalenty. Podívejme se na materiální metody motivace:

Plat. Nejúčinnějším způsobem materiální motivace je zvyšování mezd a nejdůležitější je stanovení výše změny mezd. Aby se od zaměstnance skutečně vrátil, musí být výše očekávané odměny významná, jinak může vyvolat ještě větší neochotu plnit své pracovní povinnosti. Někteří manažeři jdou cestou nejmenšího odporu a periodicky zvyšují platy zaměstnancům o malé částky, ale pro motivaci je efektivnější i jednorázové, ale výrazné zvýšení platu. V ideálním případě by rozhodnutí o zvýšení mezd měl učinit zaměstnavatel z vlastní iniciativy, ale to se zpravidla - alespoň v našich podmínkách - neděje. Na základě toho se požadavek na revizi platu stává běžnou metodou vydírání ze strany některých zaměstnanců, kteří vyhrožují odchodem ze zaměstnání. Často tato metoda funguje, ale o výrazném zvýšení mezd v tomto případě nemůže být řeč. Z tohoto důvodu zaměstnanec po nějaké době opět projevuje nespokojenost se svým platem, protože dochází k takzvanému „efektu závislosti na příjmu“.

Ocenění. Jedním z nejčastějších způsobů finanční motivace jsou čtvrtletní nebo měsíční odměny a také odměna za dlouhodobou službu. K hlavnímu navýšení procenta prémie za dlouhověkost dochází v prvních letech práce ve firmě, kdy zaměstnanec pracuje efektivně ve prospěch firmy a snaží se maximalizovat svůj potenciál. Na druhou stranu existuje riziko, že po 2-3 letech bude chtít zaměstnanec z toho či onoho důvodu změnit zaměstnání. Největší stabilita je pozorována u zaměstnanců, kteří pro společnost pracují déle než 5 let, zejména proto, že v této době již bonusy za délku služby dosahují značných částek.

Ruské společnosti často praktikují vydávání „bonusů“ - peněžní odměny, které zaměstnanec spontánně obdrží za jakýkoli úspěch. Předpokládá se, že účinek překvapení by měl zaměstnance ještě více inspirovat, ale to vytváří pouze zmatek, protože zaměstnanec přestává chápat, proč v jednom případě dostal bonus a v jiném ne. Z tohoto důvodu je lepší informovat zaměstnance o konkrétních situacích, kdy jsou prémie poskytovány. Na druhou stranu, pokud se bonus stane atributem měsíčního příjmu (např. jako u zaměstnanců průmyslových podniků), pak je to také slabě motivuje ke zvýšení efektivity práce.

Existuje několik základních ustanovení o bonusech, která nemají vliv na specifika společnosti a jsou univerzální. Měli by vést manažera při zavádění metod ekonomické motivace:

Bonusy by neměly být příliš široké a rozšířené, jinak budou za normálních okolností vnímány jednoduše jako součást běžné mzdy.

Bonus by měl souviset s osobním přínosem zaměstnance k výrobě, ať už jde o individuální nebo skupinovou práci.

Musí existovat nějaká přijatelná metoda měření tohoto zvýšení produktivity.

Zaměstnanci by měli mít pocit, že bonusy jsou založeny na mimořádném úsilí spíše než na normativním úsilí.

Dodatečné úsilí zaměstnanců stimulované bonusem by mělo pokrýt náklady na vyplácení těchto bonusů.

Procent. Další způsob materiální motivace je nejčastější v oblasti obchodu a poskytování různých služeb. Jedná se o procento příjmů, jehož podstatou je, že výdělky zaměstnance nemají jasně stanovenou hranici, ale závisí na profesionalitě zaměstnance a jeho schopnosti stimulovat prodej zboží nebo služeb. Některé firmy, které si také zakládají na kvalifikaci svých zaměstnanců, poskytují jako finanční motivaci jinou formu bonusu za profesionalitu. Tato pobídka je přidělena na základě výsledků certifikace, která hodnotí výkon zaměstnance a vhodnost pro zastávanou pozici.

Bonusy. Věcné pobídky zahrnují různé bonusy, ale jejich fixní výše se často stává demotivující. Pevná částka platby nepřispívá k touze zvýšit dosažený výsledek, protože výše peněžní odměny se stále nezmění. Na základě toho se pro zvýšení motivace doporučuje využívat rozsáhlý systém výplatních bonusů. Vyššímu managementu je poskytována další odměna za přínos ke zlepšení obecných finančních nebo obchodních ukazatelů, jako je snížení nákladů, zvýšení celkového zisku apod. Bonusy mohou být nejen osobní, ale i týmové. Týmový bonus je skupinový bonus za dosažení určitých cílů (například zvýšení prodeje). Při výpočtu bonusů je třeba mít na paměti, že odměňování jednoho oddělení může být v konkrétních případech opodstatněné, ale ke zlepšení celkového výkonu to nestačí. Všechny struktury organizace, tak či onak, jsou vzájemně propojené a povzbuzování pouze jedné z nich může demotivovat tu druhou.

Příplatky za pracovní podmínky. Nepříznivé pracovní podmínky, pokud je prakticky nelze zlepšit, musí být zaměstnanci kompenzovány především prodloužením doby odpočinku, dalším bezplatným jídlem v práci, preventivními a léčebnými opatřeními. Příplatky za směny jsou stanoveny za práci na večerních a nočních směnách. Příplatky za úroveň zaměstnání během směny jsou zavedeny zejména pro obsluhu více strojů, seřizovače a opraváře. Při kombinování profesí jsou také stanoveny příplatky.

Prodej akcií. Pokud prodáte část akcií společnosti zaměstnancům za velmi nízkou cenu, pak budou mít všichni zaměstnanci, i ty nejnižší úrovně, motivaci pracovat a dělat vše pro její prosperitu.

Vnitropodnikové benefity. Také velmi účinný prostředek motivace. Mají na mysli:

platba společností za lékařské služby;

pojištění pro případ dlouhodobé invalidity;

úplnou nebo částečnou úhradu cestovních výdajů zaměstnance do místa výkonu práce

poskytovat svým zaměstnancům bezúročné nebo nízko úročené půjčky;

udělení práva využívat firemní dopravu;

• členství v klubu;

  konzultace právních, finančních a jiných problémů;

  jídlo při práci.

Současnost, dárek. Rozšířila se praxe motivování zaměstnanců firmy pomocí dárků, ovšem za předpokladu, že dárky odpovídají svému účelu. Dárky, i když nejsou drahé, mohou lidi povzbudit. Chápou, že vedení je nevidí jako dělníky bez tváře, ale všímá si loajality a pracovitosti všech. Dobrou pobídkou by byl dárek věnovaný ukončení práce nebo dosažení cíle týmu nebo narozeninám zaměstnance. Dárky by neměly být nudné a neměly by zahrnovat žádné vzájemné závazky.

Nehmotná motivace je systém pobídek výhradně nepeněžního charakteru. Je třeba poznamenat, že přes veškerou účinnost a všestrannost peněžních pobídek jejich omezení pouze na materiální motivaci nepřinese požadovaný výsledek. Členy jakéhokoli týmu jsou lidé s různými životními hodnotami a postoji a kromě toho je poměrně problematické podporovat jednotu týmu udělováním ocenění a bonusů. Materiální pobídky se navíc vypočítávají na základě výsledků vykonané práce a mohou se lišit i mezi lidmi na stejné pozici v hierarchii služeb. To vše často vyvolává nespokojenost a málo navozuje zdravou atmosféru v týmu. V mnoha případech je prostě nutná určitá morální kompenzace a vyvažující faktor, který hrají metody nemateriálních pobídek.

Existuje mnoho druhů nemateriálních pobídek. A rozsah této sady je určen pouze touhou a kompetencí vůdce. Nejčastěji používané typy nefinančních pobídek jsou uvedeny níže:

Vzdělávání (školení, pokročilé školicí programy);

Možnost seberealizace a kreativity (pracovní náplň, která umožňuje jít za hranice);

Stabilita a prestiž (renomé a sláva samotné společnosti);

Atraktivní pracovní pozice;

Zaznamenávání úspěchů (osobní pozornost a povzbuzení od nadřízených);

Účast na rozhodování (pocit zapojení zaměstnance do rozhodování, například průzkumy, hlasování atd.);

Styl vedení (atmosféra v kanceláři šéfa, styl jednání, styl komunikace mezi šéfem a jeho podřízenými)

Mezi metody nemateriální motivace patří vytváření optimálních pracovních podmínek pro zaměstnance: instalace nového počítačového vybavení, vytvoření komfortních pracovních prostor pro personál, zlepšení designu prostor, instalace moderních klimatizačních a topných systémů atd. K tomu můžeme přidat vydání speciální oblečení pro veškerý personál v závislosti na vykonávané práci a také různé firemní pomůcky při akcích (například trička s logem společnosti). Nejdůležitějším nástrojem nefinanční motivace jsou firemní dovolené, zejména se zapojením rodinných příslušníků zaměstnanců. Existuje také něco jako teambuilding - budování týmu prostřednictvím společných výletů do rekreačních domů nebo sanatorií, účasti na exkurzích a obecných akcích. Prezentace a další akce zaměřené na demonstraci úspěchů společnosti by se také měly konat za účasti členů týmu, aby se rozvinul pocit vlastnictví ve společné věci.

Shrneme-li, můžeme vyvodit naprosto zřejmý závěr o nutnosti využívat metod materiálních i nemateriálních pobídek pro úspěšné fungování každé společnosti. Motivační mechanismy, které dnes existují, nejsou zdaleka ideální, ale jsou účinné a v praxi se nadále aktivně využívají. Zejména pro zvýšení efektivity materiální motivace by měly být ukazatele materiálních pobídek porovnávány s obchodními cíli a motivační systémy by měly být poskytovány nikoli pro realizaci konkrétních úkolů, ale pro realizaci obecných plánů. Ve skutečnosti se upřednostňují materiální pobídky pro konkrétní zaměstnance a pracovní skupiny, protože se má za to, že tyto metody jsou snadněji ovladatelné motivační mechanismy.

V moderním světě specialisté z HR oddělení většiny společností stále více spoléhají na takovou metodu, jako jsou bonusy pro zaměstnance. Pomocí této techniky je možné výrazně zvýšit atraktivitu firmy pro uchazeče i zaměstnance, což následně činí takovou firmu konkurenceschopnou. Další výhodou odměňování zaměstnanců je, že motivovaní zaměstnanci plní své pracovní povinnosti mnohem energičtěji a efektivněji.

Co jsou zaměstnanecké bonusy?

Klíčovou metodou zvyšování hmotného zájmu zaměstnanců na zlepšování výkonu je využívání systémů vyplácení odměn, ve kterých je hlavní část mzdy (platba v tarifní sazbě, kusové sazbě nebo služební mzdě) doplňována finančními pobídkami pro efektivní výkon jejich práce.

V obecném chápání bonus(z latinského praemium - odměna) - finanční nebo jiná hmotná pobídka udělovaná jako odměna za úspěch v jakékoli činnosti.

Nejlepší článek měsíce

Pokud budete dělat vše sami, zaměstnanci se nenaučí pracovat. Podřízení si hned neporadí s úkoly, které delegujete, ale bez delegování jste odsouzeni k časovým potížím.

V tomto článku jsme zveřejnili delegační algoritmus, který vám pomůže osvobodit se od rutiny a přestat pracovat nepřetržitě. Dozvíte se, kdo může a nemůže být pověřen prací, jak správně zadat úkol, aby byl splněn, a jak dohlížet na personál.

Ve společnosti je součástí mzdy odměna, která má za cíl motivovat zaměstnance ke zlepšování kvantitativních a kvalitativních kritérií práce a vede k efektivnějšímu řešení problémů v ekonomické a manažerské sféře.

Hlavním cílem bonusů je zefektivnění pracovního procesu společnosti stimulací pracovní aktivity zaměstnanců.

Organizace odměňování zaměstnanců se provádí na základě systémů odměňování přijatých zaměstnavatelem po dohodě s odbory, předepsaných zvláštním předpisem o odměňování a kolektivní smlouvou.

Všechny bonusové platby lze rozdělit do následujících kategorií:

1. Podle konečných ukazatelů:
   • Osobní prémie se poskytuje jednotlivému zaměstnanci za určité úspěchy.
   • Kolektivní bonus je udělen oddělení, dílně nebo týmu za jejich celkový úspěch.
2. Prostřednictvím platebního formuláře:
   • Peněžní pobídky jsou poskytovány ve finančním ekvivalentu.
   • Produktová prémie je poskytována ve formě hodnotného dárku.
3. Akruální metodou:
   • Absolutní bonus se vypočítává pevnou částkou.
   • Při výpočtu relativního pojistného se zohledňují jednotlivá procenta a pojistné.
4. Podle účelu:
   • Všeobecný bonus je vyplácen při dosažení vysokého výkonu během pracovního procesu společnosti.
   • Za splnění speciálních úkolů se uděluje speciální typ bonusu.
5. Podle četnosti převodů:
   • Bonusy systematického charakteru jsou vypláceny systematicky.
   • Jednorázové bonusy jsou vypláceny jednorázově.
6. Podle bonusových kritérií:
   • Výrobní prémie jsou udělovány systematicky: za měsíc, rok, po dokončení práce na projektu atd. Tyto pobídky jsou zaměstnancům poskytovány jako poděkování za svědomitou práci a plnění služebních povinností.
   • Motivační bonus nesouvisí s pracovními povinnostmi zaměstnance. Takový bonus lze vyplatit za odpracovanou dobu, k významnému datu v životě zaměstnance, po uplynutí pracovního roku.

Zavádění materiálních pobídek managementem je příspěvkem k produktivní práci týmu. V důsledku použití těchto metod:

• soutěživost se objevuje uvnitř týmu, účinek soutěže;
• zvyšuje se míra seberealizace zaměstnanců a pocit uspokojení z dobře vykonané práce je žene k novým pracovním úspěchům;
• Profesně úspěšní zaměstnanci dělají vše pro to, aby si udrželi svou pověst a osobním příkladem ukázali těm, kteří zaostávají, že mají o co usilovat.

Ne vše je však tak bezpečné a růžové, existují i ​​nevýhody, například kreativní profese nejsou nejlepší oblastí pro využití peněžní motivace. Podmínky jsou navíc nerovné pro zaměstnance různého věku (někteří jsou již v předdůchodovém věku, jiní jsou mladí specialisté). V této otázce často v týmu vznikají kontroverzní situace.

Jak vypracovat předpis o odměnách pro zaměstnance

Společnost musí vytvořit systém bonusů pro zaměstnance samostatně, to znamená, že společnost má právo přijímat jakékoli typy pobídek pro své zaměstnance. Bonusy mohou být hmotné i nehmotné.

Proces vyplácení bonusů lze zaznamenat v následující regulační dokumentaci:

• pracovní smlouva (odstavec 5, část 2, článek 57 zákoníku práce Ruské federace);
• kolektivní smlouva (část 2 článku 135 zákoníku práce Ruské federace);
• samostatný interní dokument společnosti, například v Předpisech o bonusech (část 2 článku 135, část 1 článku 8 zákoníku práce Ruské federace).

Vytvoření nařízení o zaměstnaneckých prémiích je právem, nikoli povinností společnosti. Toto ustanovení je nezbytné v situacích, kdy se společnost rozhodla bonusový systém dále rozvíjet. Pokud jsou prémie jednorázové, pak k jejich vystavení je nutné pouze vydat příkaz podepsaný šéfem v jednotném formuláři č. T-11 nebo č. T-11a, pokud jsou prémie vypláceny okamžitě skupině pracovníků (Článek 8 část 1 zákoníku práce Ruské federace).

Systém Pravidel pro zaměstnanecké bonusy se může skládat z následujících sekce:

1. Obecná ustanovení.

Tento odstavec obvykle specifikuje účel zavedení ustanovení o bonusech. Vysvětluje se na úkor jakých finančních zdrojů jsou prémie vydávány a ke kterým fondům se vztahují, ke kterým skupinám zaměstnanců se vztahují. Seznam obvykle zahrnuje všechny zaměstnance na plný úvazek a někdy zaměstnance na částečný úvazek. Výkonní pracovníci na základě občanské smlouvy nejsou v pracovněprávním vztahu se zaměstnavatelem, a proto nejsou zařazeni do seznamu prémiových zaměstnanců. Zejména je nutné sledovat ty zaměstnance, kteří plně neodpracovali období, za které jsou finanční pobídky poskytovány. Pokud nejsou všechny výše uvedené body stanoveny v Předpisech o prémiích pro zaměstnance, nelze se vyhnout kontroverzním situacím.

1. Druhy prémií a příplatků, stejně jako ukazatele prémií pro zaměstnance.

V tomto odstavci byste měli specifikovat, za co přesně se bonus vydává, a uvést ukazatele pro jeho vydání. Nejoblíbenější kritéria jsou:

• zvýšení produktivity práce;
• zlepšení produkčních ukazatelů;
• plnění nebo překročení plánu stanoveného společností;
• zvýšení prodeje;
• provádění jiných zvláště důležitých úkolů a neodkladných prací;
• zavedení racionalizačních návrhů;
• inovace v práci, vývoj nových zařízení a technologií;
• aktivní účast, významný podíl na realizaci projektů, rozvoj a realizace opatření zaměřených na úsporu peněz;
• výsledky na základě výsledků práce.

Při určování typu pobídky je třeba opustit obecné formulace, například „pro výsledek práce“, protože jsou vágní a kontroverzní. Zaměstnanec se může odvolat proti výši bonusu, který mu byl přidělen, nebo proti jeho nedostatku s vysvětlením, že jakýkoli výsledek je výsledkem.

1. Postup pro výpočet bonusů a četnost výplat.

Postup pro výpočet bonusu pro zaměstnance, aby ho povzbudil, závisí na různých bodech, které je třeba vzít v úvahu. Je také důležité vědět, že proces výpočtu má své vlastní potíže. V tomto ohledu, pokud ředitel či účetní takové zkušenosti nemají, je nutné oslovit specializované firmy, které účetní kalkulace tohoto druhu zajistí.

V této části je nutné popsat proces rozhodování o výplatě bonusu:

• Četnost časového rozlišení a vystavování bonusů (měsíční, čtvrtletní, roční, jednorázové, po dokončení projektu).
• Základ pro rozhodnutí o vyplacení odměny (oznámení od šéfa, zpráva předložená zaměstnancem, plán prodeje produktů a ukazatele jeho realizace a další dokumentace, na základě které zaměstnavatel rozhodne o přiřazení bonusu a jeho výše).
• Další akce ke koordinaci záležitostí týkajících se vydávání bonusů, které by měly být zaznamenány v předpisech, mají zjistit, kdo a v jakém časovém horizontu tuto záležitost zvažuje.
• Lhůta pro přezkoumání podkladů a časový rámec pro přijetí rozhodnutí.
• Proces seznamování zaměstnanců s rozhodnutím.
• Proces sdělování rozhodnutí managementu zaměstnancům účetního oddělení. V ideálním případě by přenos takové dokumentace měl být zaznamenán v samostatném deníku.
• Termíny pro udělování cen. Zaměstnanec obvykle obdrží bonus v den mzdy stanovený v pracovní smlouvě nebo v dokumentaci místní společnosti.
• Seznam plateb, za které nejsou vypláceny prémie a příplatky.

Před podpisem Pravidel pro bonusy byste si měli zjistit, které typy plateb nebudou při výpočtu bonusu brány v úvahu. To je oblíbené zejména mezi zaměstnavateli na Dálném severu a podobných územích. Zaměstnavatel se například rozhodl přiznat zaměstnancům odměny ve výši 60 % základní mzdy. V této situaci je nutné v Předpisech o prémiích uvést, že prémie jsou přidělovány procentem na základě výše oficiální mzdy zaměstnance.

Pokud uvedeme, že bonus je roven 30 % mzdy zaměstnance, pak se jeho výše výrazně zvýší, protože mzda zahrnuje oficiální mzdu, příplatky za nepravidelnou pracovní dobu, regionální koeficient a procentní navýšení. V této situaci se rozhodl udělit zaměstnanci bonus ve výši 6 000 rublů. s přihlédnutím k celní sazbě 20 000 rublů, v důsledku toho můžete získat částku 10 000 rublů. A pokud má společnost 200 takových zaměstnanců, pak neplánované náklady v organizaci budou činit přibližně 800 000 rublů.

1. Závěrečná ustanovení.

Tento odstavec upravuje postup při nabytí účinnosti Předpisů o odměnách zaměstnanců a dobu jejich platnosti. Ustanovení o prémiích platí zpravidla do jeho zrušení nebo do vypracování a přijetí nového místního zákona o prémiích. Jde-li o přílohu kolektivní smlouvy nebo některého z jejích ustanovení, končí její účinnost uplynutím platnosti smlouvy nebo prodloužením platnosti ustanovení společně s kolektivní smlouvou. Zvláštní pozornost věnujte následujícímu bodu: pokud je žádost o bonus součástí kolektivní smlouvy, pak jsou k ní připojena pravidla pro úpravu kolektivní smlouvy.

Tento seznam nelze nazvat úplným, v každé organizaci jej lze doplnit o položky související se specifiky jejího pracovního procesu. Může se například jednat o odstavce označující kategorie zaměstnanců, kterým nejsou vypláceny prémie a pobídky, oddíly o finanční pomoci zaměstnancům, dodatečné finanční pobídky související například s dočasnou invaliditou atd.

Po vypracování Řádu je nutné jej koordinovat s odborovou organizací, pokud existuje, a schválit s ředitelem společnosti v souladu s částí 4 čl. 135 zákoníku práce Ruské federace. Každý zaměstnanec musí být seznámen s předpisy pod svým osobním podpisem (část 3 článku 68 zákoníku práce Ruské federace). K tomu je nutné přiložit k Řádu papír, na který se zaměstnanci po prostudování podepíší.

Pokud zaměstnanec může prokázat, že byla splněna všechna kritéria a podmínky pro bonusy, pak společnost a její vedení Státní daňové inspekce Ruské federace nebo soud mohou nést správní odpovědnost podle čl. 5.27 zákoníku Ruské federace o správních deliktech (článek 23.12 a část 2 článku 23.1 zákoníku o správních deliktech Ruské federace). Výše pokut je:

• pro ředitele - od 1 000 rublů. až 5 000 rublů;
• pro jednotlivé podnikatele - od 1 000 rublů. až 5 000 rublů;
• pro společnost - od 30 000 rublů. až 50 000 rublů.

Opakované porušení bude mít za následek:

• pro ředitele (úředníka) - pokuty ve výši 10 000 rublů. až 20 000 rublů. nebo diskvalifikace na dobu jednoho až tří let;
• pro jednotlivé podnikatele - pokuty ve výši 10 000 rublů. až 20 000 rublů;
• pro společnost - pokuty ve výši 50 000 rublů. až 70 000 rublů.

Tato opatření odpovědnosti jsou stanovena v části 1 a části 4 čl. 5.27 zákoníku Ruské federace o správních deliktech.

Kritéria pro bonusy pro zaměstnance aneb jak si vybrat, koho odměnit

Zaměstnancům mohou být uděleny bonusy na základě jednoho nebo skupiny stanovených kritérií. Odborníci identifikují čtyři hlavní skupiny bonusových ukazatelů, které stimulují pracovníky k individuálním výsledkům práce:

1. Kvantitativní ukazatele: plnění nebo překračování výrobních cílů pro výrobu výrobků a názvosloví, procento plnění výrobních norem, organizace nepřetržitého a rytmického provozu technických zařízení, dodržování nebo zkrácení plánovaných termínů opravárenských prací, výkon prací menším počtem zaměstnanců ve srovnání na přijatou normu, snížení pracnosti výrobků atd.
2. Kvalitativní ukazatele: zlepšení kvality vyráběných produktů, procento dodaného zboží od první prezentace, snížení počtu vadných produktů, zvýšení koeficientu kvality zboží atd.
3. Úspora použitých zdrojů: rozpočtové výdaje na polotovary, materiál a zdroje, pohonné hmoty, snížení nákladů na obsluhu výrobního zařízení atd.;
4. Racionální využití technologií: plnění plánovaných termínů vývoje nových technických zařízení, zavedení technologické kázně, zvýšení vytíženosti technických zařízení atd.

Hlavní nevýhodou systému zaměstnaneckých prémií je možnost vzniku demotivačního prvku v důsledku negramotné motivace zaměstnanců. Ukazatel zvolený ve stimulační roli se ve skutečnosti může stát antipobídkou. Příklad: pokud jsou odměny pro zaměstnance zdravotnických zařízení stanoveny v závislosti na počtu pacientů, kteří je kontaktují - nejoblíbenější ukazatel práce takových institucí - mohou mít zaměstnanci nemocnice touhu zvýšit počet pacientů.

Aby se zabránilo vzniku antipobídky, používají se různé metody, například do systému zaměstnaneckých odměn jsou zahrnuty další ukazatele, které mohou upravit výkonnost hlavního ukazatele.

V systému ukazatelů zpravidla je poskytována hierarchie pobídek. Obvykle se tak děje buď ve zjednodušené verzi pomocí 2-3 ukazatelů, nebo stanovením povinných a dodatečných podmínek pro bonusy zaměstnancům nebo stanovením hlavních, základních a doplňkových kritérií pro bonusy.

V první situaci se tvoří 2-3 výkonnostní ukazatele jako pobídky pro pracovní proces.

Ve druhé situaci zavedení systemizace pobídek znamená použití bonusových podmínek pro zaměstnance. Bonusové podmínky- kvantitativní a kvalitativní ukazatele pracovního procesu, jejichž realizace zajistí zaměstnanci finanční pobídky. Při splnění povinných podmínek bude zaměstnanci vyplacena většina pobídky – 60–70 %. Splnění dalších podmínek zvyšuje výši odměny. Při nesplnění požadovaných podmínek může být pobídková částka snížena až o 50 %.

Nejsložitější bonusový postup je zajištěn při využití třetí možnosti hierarchie pobídek, tedy při rozdělení kritérií na hlavní, základní a doplňková.

Hlavní kritérium je kritériem, které je považováno za nejdůležitější pobídku v pracovním procesu společnosti a na jehož splnění závisí téměř polovina nebo i větší část bonusu.

Hlavní kritéria Jsou vyjmenována 2-3 méně významná kritéria, ale také důležité ukazatele v pracovním procesu společnosti. Například stav pracovního kapitálu, zvyšování produktivity pracovního procesu, rozpočtové využití zdrojů atd. Při jejich dodržení se základní výše bonusu zvyšuje o 20-40 %.

Další kritéria ta kritéria, která jsou charakteristická pro jednotlivé profese, se nazývají soukromá. Například pro ekonomickou pozici to může být zdůvodnění plánovaných kalkulací, pro prodejce - dodržování hygienických norem atd. Při jejich dodržení se základní výše bonusu zvyšuje o 10%.

Kritéria pro odměňování zaměstnanců by měla být jasná, jednoduchá a rychle zapamatovatelná. Existuje názor, že jak se systém odměňování stává složitějším, zhoršuje se jeho chápání a snižuje se jeho účinnost.

Pro manažery, specialisty a zaměstnance jsou bonusová kritéria přímo spojena s dosahováním zisku. Někteří odborníci tvrdí, že je nutné v motivačním systému pro manažery firem zohledňovat takové ukazatele, jako je plnění závazků ze smluv, zvyšování objemů výroby, zajišťování výroby produktů moderní technologické úrovně a odpovídající kvality.

Bonusová podmínka, Zpravidla se jedná o pracovní postup během účetního období a plnění ukazatelů zaznamenaných v plánu. Jednou z klíčových podmínek pro přiznání odměn zaměstnancům je dodržování pracovní kázně. Zaměstnanci, kteří splní cíle, ale dopustí se disciplinárního přestupku, jako je opilost v práci nebo zpoždění do práce, nemají nárok na plné finanční pobídky. Obvykle jsou buď zcela zbaveni svého bonusu, pokud bylo disciplinární porušení závažné, nebo dostávají méně pobídek než zaměstnanci, kteří splnili oba plánované cíle a dodrželi podmínky bonusu. Zaměstnanci, který nesplnil bonusové podmínky, nevzniká nárok na odměnu nebo nárok na pobídky ve stanovené (základní) výši.

Částky odměn obvykle stanovena procentem ze základní mzdy. Poměrně populární v místní regulační dokumentaci o odměňování je ustanovení o vyplácení odměn ve výši 40 % základního platu, i když lze nalézt i ustanovení o odměnách, které poskytují pobídky ve výši 75 % základního platu.

Výše bonusu pro konkrétního zaměstnance stanoví zaměstnavatel s přihlédnutím k míře plnění ukazatelů a bonusových podmínek.

Názor odborníka

I malé bonusy za úsporu zdrojů jsou efektivní

Marina Melčuková,

Generální ředitel společnosti Mediastar, psycholog, Gelendzhik

Před pár lety jsem byl vedoucím výroby nábytku na kovovém rámu. Pracoviště zaměstnanců byla v naprostém nepořádku a špíně a ve zmatcích a chaosu ve vykazovací dokumentaci. Utrpěla i kázeň. Navíc zde byla obrovská nadspotřeba surovin, zdrojů (elektřina) a značné procento vadných výrobků. Z důvodu nízké rentability byla nastolena otázka likvidace této výroby. A teď vám řeknu, jak se nám podařilo situaci napravit.

Začali jsme představením modelu 5S. Po úklidu výrobních hal jsme přešli do další fáze – poskytnutí zaměstnancům bonus za úsporu. Nyní měli právo samostatně se rozhodnout, jaké materiály a náhradní díly potřebují, na čem mohou skutečně ušetřit, aniž by ztratili úroveň kvality, aby získali finanční pobídky. Cena materiálů pro výrobu 15 výrobků v dílně na řezání a zpracování kovů tak byla 1 500 rublů. (řezací kotouč - 1 kus, hrubovací kotouč - jeden kus, kovové trubky - 25-34 a 15 metrů).

Při správném použití materiálů může pracovník ušetřit 300 rublů. To lze provést kdykoli: použijte méně kruhů, proveďte kompetentnější řezání trubky. Z naspořené částky obdržel zaměstnanec bonus 30 % (cca 90 rublů).

Kromě samozřejmých výhod také nebylo potřeba, aby skladník účtoval materiály. A to je měsíční úspora 35 000 rublů. položkově (mzda a plus daňové odpočty z ní). Nyní se každé výrobní oddělení nezávisle rozhodlo, jaké materiály a v jakém množství potřebuje. Mistři zavěšovali formuláře na viditelné místo a zaměstnanci si zapisovali, co už použili. Na základě těchto ukazatelů vznesli předáci jednou měsíčně požadavky na doplnění materiálu. Podobné formuláře byly zachovány pro uvolněné produkty.

Jedním z hlavních úspěchů tohoto přístupu je, že zaměstnanci začali chápat, jak se tvoří náklady na zboží. Na základě výsledků týdne si mohli samostatně spočítat, kolik se jim podařilo ušetřit nebo jaká byla nadspotřeba materiálu. To vše ovlivnilo jejich mzdy. Zaměstnanci začali opatrněji zacházet s materiálem a technickým vybavením továrny. Obchody byly čisté a rozvinula se disciplína.

Zaměstnanci si uvědomili, že mohou ovlivnit výši svých mezd. Díky těmto opatřením se továrně podařilo snížit množství materiálu ve skladu a snížit prostoje technického zařízení. Vady jsou omezeny na minimum a jsou možné pouze v situacích, kdy zaměstnanec nedodržuje normy tloušťky nebo porušuje technologii válcování trubek.

Jak vypracovat memorandum o zaměstnaneckých bonusech

Systematické odměny, které jsou zabezpečeny systémem odměňování, nevyžadují pro rozhodování o odměnách zaměstnanců další dokumentaci. Proces přidělování a vyplácení těchto finančních odměn je již upraven místními předpisy o zaměstnaneckých odměnách.

V situaci, kdy chce vedoucí zaměstnanec uznat výkon konkrétního zaměstnance vyplacením neplánované odměny, což není stanoveno podmínkami kolektivní smlouvy nebo pracovní smlouvy, může o takové rozhodnutí požádat vedení. Právě proto je sepsáno oznámení o zaměstnanecké prémii. Klíčovou součástí jejího obsahu jsou údaje, na základě kterých byla nastolena otázka vyplácení finanční odměny pro zaměstnance.

Právo učinit konečné rozhodnutí o odměnách zaměstnancům – řádným i jednorázovým – zůstává na řediteli společnosti. Pouze v první situaci schvaluje výsledky rozdělení bonusového fondu organizace a ve druhé rozhoduje o načítání nebo nevyplácení odměn zaměstnancům.

Poznámka o bonusech Specialista musí uvést následující informace:

• úplný název společnosti, ve které zaměstnanec vykonává pracovní proces;
• Celé jméno generálního ředitele společnosti a přímého nadřízeného oceněného specialisty;
• Název dokumentu;
• obecné informace o zaměstnanci, jeho pracovní zkušenosti a seznam jeho profesních úspěchů a úspěchů;
• popis určité situace, v jejímž důsledku došlo k rozhodnutí vyplatit mu prémii (překročení plánovaných cílů, vývoj a realizace inovačního nápadu apod.);
• žádost o zaměstnaneckou prémii;
• datum vytvoření memoranda.

Zápis je ověřen podpisem a opisem vedoucího oddělení. Pokud má zaměstnanec více nadřízených na různých úrovních, pak tento dokument musí podepsat každý z nich.

Po žádost o cenu specialista bude schválen (potvrzením je přítomnost víza ředitele společnosti na formuláři memo), personální oddělení vystaví objednávku, která také vyžaduje podpis ředitele společnosti. Po dokončení všech dokladů převede účetní pracovník finanční prostředky odměněnému zaměstnanci.

Zaměstnanec, který je odpovědný za sepsání memoranda, nesmí zapomenout, že tento dokument musí obsahovat všechny informace, které umožňují dospět k závěru, že si zaměstnanec skutečně zaslouží odměnu. Poznámku lze vytisknout nebo napsat ručně na list A4.

Nejčastější formulace pro zaměstnanecké bonusy

Podmínky pro odměňování zaměstnanců jsou stanoveny na základě systému personálních pobídek zavedeného ve společnosti. Při použití obecného bonusu je stěžejním poskytnutím dosažení konkrétních (ve většině případů zprůměrovaných) ukazatelů, dokončení práce ve stanoveném časovém horizontu apod. Pokud je plán práce stanovený ve společnosti úspěšně dokončen, je bonus vydán dne na základě obecné objednávky na základě výsledků za měsíc, šest měsíců, čtvrtletí nebo jiné období. Je také odhalen seznam zaměstnanců, kteří se dopustili jakéhokoli porušení. Porušení může ovlivnit platby pojistného.

Znění příkazů k výplatě bonusů zaměstnancům ve většině situací zní monotónně:

• „za úspěšné dokončení úkolu (plánu, přidělených odpovědností)“;
• „za vysokou kvalitu odvedené práce“;
• „za dosahování vysokých výsledků v práci“ atd.

Pokud společnost používá individuálně orientovaný systém vyplácení bonusů, pak tyto platby nemusí souviset s časovým obdobím, ale jsou přiřazeny pouze za určité individuální úspěchy. Tím pádem, příkaz k výplatě bonusu jednomu zaměstnanci nebo směně, týmu atd. bude vypadat takto:

• „za úspěšné zastupování zájmů společnosti při jednání s klientem a uzavření zvlášť výhodné smlouvy“;
• „za dokončení zvlášť obtížného naléhavého úkolu“;
• „za použití nestandardního (kreativního) přístupu k řešení problému“ atd.

Pro organizaci, která pracuje pro budoucnost, je důležité nejen dosahovat stanovených cílů včas, ale také motivovat zaměstnance k profesnímu růstu, zlepšování image organizace, přitahování více partnerů ke spolupráci a posilování její pozice ve vztahu k konkurenční společnosti. Takové problémy lze řešit různými způsoby, včetně zohlednění osobních úspěchů zaměstnanců, na jejichž stimulaci je bonusový systém zaměřen.

Úspěšná účast zaměstnanců na různých festivalech, soutěžích, developerských akcích je plusem pro image Vaší firmy. Logiku má i pořádání soutěží v rámci firmy s následnými finančními pobídkami. Kompetentním přístupem bude hospodářský výsledek ze zvýšení odbornosti zaměstnanců, zlepšení pracovních podmínek a větší soudržnosti kolektivu výrazně vyšší než peníze vynaložené na vyplácení odměn.

Formulace pro zaměstnanecké bonusy v takové situaci mohou jednoduše obsahovat informace o úspěchu zaměstnanců:

• „za účast v soutěži odborných dovedností“;
• „za reprezentaci organizace na celoruském festivalu“;
• "za vítězství ve fotbalové soutěži mezi specialisty advokátních kanceláří."

Další metodou, která může zlepšit vztahy v rámci firemního týmu a zvýšit míru odpovědnosti za výsledky každého zaměstnance, je vyplácení individuálních hmotných pobídek věnovaných speciálním datům v životě zaměstnance (výročí svatby, narození syna či dcery apod.). ).

Klíčovým aspektem činnosti organizace je snaha udržet si vysoce kvalifikované a zkušené zaměstnance. Odměňování zaměstnanců za loajalitu k organizaci, mnoho let efektivní práce v ní, odměňování rodinných dynastií, vytváření podmínek pro jejich vznik - to vše má vážný dopad na pracovní proces společnosti.

Jak vystavit příkaz k zaměstnaneckým odměnám

Objednávka na bonusy pro zaměstnance lze vyplnit vyplněním následujících formulářů:

• jednotné formuláře T-11 a T-11a, které jsou schváleny vyhláškou Státního výboru pro statistiku Ruské federace ze dne 5. ledna 2004 č. 1;
• volně tvarovaný formulář vygenerovaný a schválený v místní dokumentaci konkrétní společnosti.

Ve všech těchto situacích bude mít příkaz právní moc, neboť od 1. října 2013 odpadá nutnost používat pro takový příkaz přísně jednotné formuláře. Obě možnosti mají své výhody.

Použití formuláře T-11 znamená:

• úspora času stráveného tvorbou vlastního formuláře;
• jednoduchost použití, projevující se například tím, že jednotné formuláře jsou již součástí účetních programů;
• dodržování povinných podrobností a žádné riziko nároků z vládních regulačních inspekcí.

Výhodou použití vlastního formuláře pro společnost je skutečnost, že je vyvíjen „pro sebe“, tedy s přihlédnutím ke specifikům organizace. Potřebné údaje můžete zadat do vlastního formuláře a nepotřebné smazat.

V každém případě však musí formulář příkazu k výplatě bonusů zaměstnancům obsahovat údaje požadované pro tento typ dokumentace (viz odstavec 2 článku 9 federálního zákona „o účetnictví“ ze dne 6. prosince 2011 č. 402-FZ ):

1. Název dokumentu;
2. datum jeho vzniku;
3. Jméno společnosti;
4. obsah skutečnosti ekonomického života s označením jeho hodnoty a měrných jednotek (například peněžní bonus ve výši 10 000 rublů atd.). V souvislosti s touto situací se píše:
   • Celé jméno zaměstnance pobírajícího bonus;
   • název jeho pozice a strukturální jednotka, ve které pracuje;
   • motiv pro přidělení finančních pobídek;
   • forma povzbuzení;
   • bonusová částka;
   • jménem koho se propagace provádí;
5. pracovní zařazení, celé jméno a podpis úředníka odpovědného za provedení a/nebo registraci transakce/události;
6. podpis jednatele společnosti.

Rostrud svým dopisem č. PG/1487-6-1 ze dne 14. února 2013 dodatečně potvrzuje možnost obchodních společností využívat volné formy prvotních účetních dokladů obsahujících výše uvedené náležitosti.

Registrace bonusů pro zaměstnance pomocí jednotného formuláře zahrnuje následující fáze:

1. Odeslání zprávy týkající se zaměstnaneckých odměn řediteli společnosti.
2. Vytvoření objednávky na prémie pro zaměstnance.
3. Seznámení zaměstnance s tímto příkazem proti podpisu.

• Kódy OKUD (0301026 - jednotný kód formuláře) a OKPO (v závislosti na formě vlastnictví zaměstnávajícího podniku);
• Číslo dokumentu;
• uvedení motivu a druhu pobídky pro zaměstnance;
• označení podání pro ocenění;
• poznámka „zaměstnanec si přečetl objednávku“, potvrzená podpisem zaměstnance.

Pro vydání bonusu samostatné skupině pracovníků byl vyvinut formulář T-11a, jehož obsah je shodný.

Při sestavování objednávky na bonusy pro zaměstnance musíte znát některé nuance bonusového procesu:

1. Seznámení zaměstnance s tímto dokumentem proti podpisu je povinné, protože bonus je součástí mzdy a ředitel společnosti je v souladu s článkem 138 zákoníku práce Ruské federace povinen zaměstnance informovat o složky jeho platu.
2. Seznámení více zaměstnanců se zakázkou současně znamená zpřístupnění informace o výši finanční pobídky přidělené každému z nich. To zase znamená, že před vypracováním objednávky na bonusy pro zaměstnance ve formuláři T-11a se musíte ujistit, že všichni zaměstnanci mají písemný souhlas s přenosem svých osobních údajů v rámci společnosti (vyžaduje to čl. 88 odst. zákoník práce Ruské federace a část 1, odstavec 1 článek 6 zákona „o osobních údajích“ ze dne 27. července 2006 č. 152-FZ.)
3. Výši výplaty snižuje nebo zvyšuje šéf společnosti na jeho žádost, s výjimkou situací, kdy je vydání fixního bonusu zákonnou povinností uvedenou v dohodě o pracovní činnosti.

Chyby v procesu vypracování příkazu k bonusům pro zaměstnance mohou být pro ředitele společnosti nákladné, protože, jak ukazuje zkušenost Nejvyššího soudu Ruské federace, je téměř nemožné vrátit přeplacený nebo chybně přidělený bonus. . Usnesení Prezidia ozbrojených sil Ruské federace ze dne 15. září 2010 ve věci č. 51-B10-1 výslovně upozorňuje na to, že mzda přeplatená zaměstnanci bez jeho zavinění a nikoli v důsledku započtení chybu nelze vrátit zaměstnavateli.

Zároveň Nejvyšší soud Ruské federace v rozsudku ze dne 28. května 2010 ve věci č. 18-B10-16 konstatoval tři výjimečné situace, kdy je možné vymáhat od zaměstnance nepřiměřeně vyplacenou mzdu a odměny:

1. Pokud je finanční pobídka překročena kvůli chybě v počítání.
2. Pokud komise pro pracovní spory shledá zaměstnance vinným z nečinnosti nebo nedodržení pracovních norem.
3. Pokud je bonus zbytečně vydán v důsledku protiprávního jednání zaměstnance (tento bod je třeba zjistit u soudu).

Nejoblíbenějším základem pro bonusy zaměstnanců je dosahování vysokých výkonnostních ukazatelů během pracovního procesu. Tato formulace však může znít odlišně podle toho, co je uvedeno v bonusovém řádu nebo v příkazu ředitele společnosti (pokud takový bod není v bonusovém řádu projednán).

Pozor si dejte také na to, že zákon neupravuje povinnost zaměstnavatele seznámit zaměstnance s bonusovým příkazem, ale standardní tiskopisy schválené usnesením č. 1 s tímto postupem počítají. Pokud bonusový příkaz neobsahuje podpisy zaměstnanců, může být společnost předmětem připomínek Státní daňové inspekce.

Bonusy a srážky pro zaměstnance

Odpisy zaměstnance možné pouze v situaci, kdy se dopustil kázeňského přestupku. Snížení bonusů - Jedná se o odnětí celé nebo částečné částky bonusu, který je zaměstnanci vyplácen spolu s jeho mzdou.

Bonusy mohou být částečně zbaveny např. v následující případy:

• nepořádek na pracovišti zaměstnance;
• nedodržování bezpečnostních předpisů;
• přítomnost stížností od klientů;
• umožnění nepřesností ve zprávách;
• nezajištění bezpečnosti inventárních položek apod.

Na legislativní úrovni není takový trest, jako je odebrání bonusů, stanoven. Existují 3 druhy kázeňských trestů. Všechny jsou uvedeny v čl. 192 zákoníku práce Ruské federace: varování, důtka, propuštění. A o zbavení bonusů? - není slovo.

Zákoník práce Ruské federace poskytuje zaměstnavateli možnost stanovit takové tresty pro určité skupiny zaměstnanců ve své místní dokumentaci, ale nestojí za to psát přímo o odpisech. Je lepší jednoduše uvést podmínky, na základě kterých může zaměstnanec získat finanční pobídky a postupovat opačně: porušil/neporušil žádné ustanovení.

Při podpisu dohody o pracovní činnosti se zaměstnancem má velký význam formulace o složkách mzdy.

Formulace	Výklad
Mzda zahrnuje plat, příplatky a odměny	Zvažované platby - součástí odměny, nikoli pobídek. Zaměstnavatel tedy nemá právo je zaměstnanci odebrat, jinak se bude zodpovídat. Právní důvody pro zadržení mzdy jsou uvedeny v čl. 137 a 138 zákoníku práce Ruské federace.
Ve smlouvě je uvedeno, že mzda se skládá z konstantní (plat + náhrady) a variabilní (prémie).	Platby mají status motivačních bonusů. Pokud nejsou splněny podmínky vnitřního předpisu, zaměstnanci prostě není prémie přiznána. K tomu v případě potřeby uveďte odkaz na interní dokument, který si zaměstnanec musí přečíst a podepsat.

Vytvoření systému odměňování zaměstnanců - těžký úkol. Zaměstnavatelé často dělají chyby, které mají negativní důsledky.

Výhody použití systému snížení bonusů:

• zvýšení úrovně efektivity ekonomické činnosti firmy nebo jednotlivého podnikatele;
• zvýšená odpovědnost na straně zaměstnavatelů a zaměstnanců;
• zlepšení pracovní kázně;
• pozitivně působí moment kolektivní odpovědnosti (kvůli jedné osobě může být potrestán celý tým);
• možnost pro ředitele společnosti sledovat odchylky, analyzovat situaci a činit chytrá rozhodnutí na základě získaných dat.

Nevýhody použití systému snížení bonusů:

• psychologické klima se zhoršuje, je pravděpodobné, že v týmu budou vznikat kontroverzní a konfliktní situace nebo pokles loajality ze strany manažerů;
• v perspektivě snížení bonusů může se stát překážkou plného potenciálu zaměstnance;
• Tento systém je zaměřen na dosahování celkových cílů společnosti, a proto nemusí být poznamenány osobní zájmy zaměstnanců.

V roli vzorový systém odměn zaměstnanců Můžete zvážit následující příklad.

Společnost Antares stanovila cíle pro produktové oddělení:

1. Objem: 1900 kusů za měsíc.
2. Shoda produktu s normami kvality.
3. Snížení nákladů bez ztráty kvality.
4. Včasné dodání zboží.

Na základě těchto cílů byly formulovány ukazatele, v případě odchylky od kterých nebude zaměstnancům vyplacena odměna. Patří mezi ně:

• objem zboží, které musí být v určitou dobu na skladě;
• procento dokončení plánu;
• soulad kvality produktu se zavedenými normami;
• dodržování norem pro spotřebu surovin a zdrojů.

Byla také oznámena dodatečná podmínka: za vrácení zboží podléhá vedoucí dílny srážce procentem z vypočtené částky mzdy.

Jak požádat o propuštění zaměstnance

Společnost je povinna kvalifikovaně splnit veškeré formality při výpočtu nebo snížení výše bonusu. Tento okamžik je zapsán příkaz zbavit zaměstnance. Jednotná šablona pro tuto zakázku u nás není na legislativní úrovni pevně stanovena, proto je zpracována ve volném formátu. Požadovaný stav - uvedení důvodů, pro které byl zaměstnanec zbaven doplatku.

Měli byste věnovat pozornost následujícímu bodu: tento příkaz ke zbavení zaměstnanců prémií by neměl připomínat čin, který nahrává disciplinárnímu přestupku zaměstnance. Jeho obsah by měl být jasný a stručný a neměl by být nejednoznačný.

Při sestavování textu tohoto příkazu byste neměli používat fráze „zbavení“, „porušení“. Správnější by bylo napsat „pokles“, „neplnění plánovaných cílů“.

Proces odpisování zaměstnance vyžaduje splnění dvou podmínek:

1. společnost má ustanovení o odměnách zaměstnanců, které stanoví všechny podmínky a podrobnosti (od 1.1.2017 mají drobní podnikatelé právo vykonávat pracovní proces bez nich, pokud jsou tyto podmínky uvedeny v dohodě o pracovní činnosti) ;
2. rozhodnutí manažera o zbavení bonusů formalizované objednávkou (tato objednávka musí být podepsána zainteresovanými stranami).

V situaci, kdy organizace nezákonně připravila zaměstnance o prémie a je to zdokumentováno, bude vynesena do správní odpovědnosti podle § 5 odst. 27 správního řádu.

Názor odborníka

Srážky musí být odůvodněné

Dmitrij Gofman,

majitel a ředitel společnosti "Techservice"

Za žádných okolností by si jeden ze zaměstnanců neměl myslet, že důvodem nevyplacení bonusu byla potřeba generálního ředitele koupit si nové auto. Naše společnost například vytvořila speciální fond na odměny zaměstnancům - převádějí se tam prostředky z pokut. Každý zaměstnanec naší společnosti ví, že tyto peníze budou vyplaceny těm, kteří je skutečně vydělali. Díky této metodě jsem se zbavil situací, kdy je srážení bonusů vnímáno jako způsob, jak ušetřit na mzdách zaměstnanců.

Typické chyby zaměstnaneckých bonusů

Chyba 1.Bonusy nesouvisejí s výkonem specialisty nebo souvisejí jen slabě.

Ve většině společností se bonusy vydávají všem zaměstnancům automaticky, jako bonus k hlavnímu platu. Nebo manažeři stanoví přibližnou výši plateb, aniž by tento bod jakkoli zdůvodnili. Kritéria efektivity pro pracovní proces specialistů s tímto přístupem nejsou pevně daná nebo jsou absolutně nezávislá na výsledcích práce zaměstnanců.

Chyba 2.Bonus působí jako zastrašování a trest pro zaměstnance.

Pokud některý z pracovníků společnosti řádně neplnil své úřední povinnosti nebo něco porušil, je mu buď částečně vyplacen bonus, nebo mu není poskytnut vůbec. Tato metoda vede k tomu, že se zaměstnanci bojí, že něco rozbijí, jsou často ve stresu a ztrácejí zájem efektivně pracovat. Existují dva typy zaměstnaneckých pobídek:

• materiál;
• nehmotný.

Chyba 3.Bonusové platby jsou skromné ​​a nemotivují zaměstnance k efektivní práci.

Možnost získat bonus motivuje zaměstnance pouze tehdy, když jeho velikost činí alespoň 20 % základní mzdy. Pro pozice na různých úrovních je nutné stanovit různý poměr procenta bonusu a základní mzdy.

Chyba 4.Nezohledňuje se specifika pracoviště zaměstnance a struktura motivace zaměstnanců.

U zaměstnanců, jejichž pracovní výsledky závisí pouze na jejich osobní práci (například obchodní manažeři, obchodní zástupci apod.), je logické fixovat procento bonusové části a základní mzdy ve prospěch bonusu. A u zaměstnanců, kteří zastávají funkční pozice (například účetní, sekretářky, právníci atd.), je logické zafixovat poměr ve prospěch základní mzdy.

Chyba 5.Dlouhá doba mezi dosahováním výsledků a odměňováním zaměstnanců.

Bonus, který se vyplácí vždy po skončení pracovního roku, samozřejmě není pro zaměstnance začátkem letošního roku pobídkou.

Chyba 6.Žádné akceptované cíleKPI.

Společnost musí nutně přijmout plánovaná kritéria KPI. Za překročení výkonnostních ukazatelů je také nutné zaměstnance odměňovat. A pokud takové ukazatele nejsou akceptovány, jak a za co se bonus počítá?

Chyba 7.Stanovené cílové indikátory jsou buď vůbec nedosažitelné, nebo jsou jednoduše dosaženy.

V obou situacích nejsou zaměstnanci motivováni k efektivnímu plnění pracovních povinností. Pokud jsou ukazatele neúměrně vysoké, zaměstnanci ztrácejí naději, že jich někdy dosáhnou. A pokud jsou velmi snadno dosažitelné, pak zaměstnanec dosáhne cílů v poměrně krátké době a ztrácí zájem o další akce.

Chyba 8.Důvody odchylek od ukazatelů nejsou analyzovány a nejsou přijímána žádná opatření k jejich zlepšení.

Měli byste systematicky provádět „debriefing“ se zaměstnanci, abyste našli důvody, které narušují realizaci plánu. To přispěje nejen k objektivnímu posouzení současného stavu, ale pomůže i odstranit tyto příčiny.

Chyba 9.Finanční bonusy nejsou podporovány morálními pobídkami.

Slovní pochvala bez bonusu také málokoho potěší. Účinek finančního bonusu však bude mnohem jasnější, pokud manažer najde správná slova, adekvátně zhodnotí práci specialisty a veřejně ho pochválí.

Informace o odbornících

Dmitrij Gofman, majitel a ředitel společnosti Techservice. Dmitrij Gofman vystudoval Čeljabinský polytechnický institut (oddělení přístrojového inženýrství, počítačové oddělení). Druhé vysokoškolské vzdělání získal na katedře personálního managementu Mezinárodní fakulty South Ural State University. Vedoucí IT služby čeljabinské pobočky pojišťovny Energogarant. Vedoucí IT oddělení Čeljabinské pobočky Nestátního penzijního fondu pro elektroenergetiku. Vedoucí skupiny S.W.I.F.T. Chelyabinvestbank. Majitel a ředitel společnosti Techservice. Techservice působí na trhu IT outsourcingových služeb v Čeljabinsku od roku 2001. Mezi klienty společnosti patří městské a regionální podniky, jakož i federální společnosti a vládní agentury. Počet zaměstnanců - 15 osob. Roční obrat - 10 milionů rublů.

Marina Melčuková, generální ředitel společnosti MediaStar, psycholog, Gelendzhik. LLC "MediaStar" Obor činnosti: poradenské služby v oblasti psychologie a managementu Počet zaměstnanců: 27.