Donald Kirkpatricku neljaastmeline õpitulemuste hindamise mudel. D. Kirkpatricki koolituse efektiivsuse hindamise mudel Mida Kirkpatrick kirjutas

Termini tüüp: Definitsioon

Tähtaeg: Kirkpatricku mudel

Alternatiivsed tingimused: -

Lühike kirjeldus: Kirkpatricku mudel - neljatasemeline mudel koolituse efektiivsuse hindamiseks

Pikk kirjeldus:

Kirkpatricku mudel- neljatasandiline mudel koolituse efektiivsuse hindamiseks:

Reaktsioon (emotsionaalne tase)

Meisterlikkus (teadmiste tase)

Käitumine (oskuste tase)

Tulemus

Reaktsioon (emotsionaalne tase)- osalejate emotsionaalne hindamine õppimisele . Ühest küljest pole positiivsel reaktsioonil kui sellisel suurt tähtsust, sest “meeldinud treening” ei tähenda sugugi “tõhusat treeningut”. See ei pruugi osalejaid kuidagi muuta. Teisalt ei tasu seda tegurit alahinnata: rahulolu koolitusega on edukaks koolituseks vajalik osalejate huvi, tähelepanu ja positiivne suhtumine.

Meisterlikkus (teadmiste tase) näitab, milliseid teadmisi, oskusi, tehnikaid ja meetodeid on koolitusel osalejad omandanud. Uute teadmiste omandamine on oluline, kuid ebapiisav koolituse tulemus. Teadmiste omandamiseks pole vaja koolitust läbida – piisab, kui lugeda raamatut või käia loengus. Lisaks ei mõjuta uute teadmiste omandamine iseenesest, ilma oskuse ja soovita neid rakendada, sageli inimese töö tulemuslikkust. Koolituse väärtuslikum tulemus võib olla see, et osalejad saavad “teadmisi”, nn “mõisteid”, kui koolitusel osaleja saab mingid teadmised mitte koolitajalt, vaid harjutuse käigus saadud kogemuste analüüsimise tulemusena.

Käitumine (oskuste tase) - osaleja käitumise muutmine töösituatsioonis, omandatud oskuste rakendamine töötingimustes. Käitumise muutus näitab, et osalejad rakendavad koolitusel omandatud teadmisi ja oskusi praktikas. See on kriitiline tulemusnäitaja, kuna koolituse peamine eesmärk on parandada ettevõtte tulemuslikkust osalejate käitumise parandamise kaudu. Uutest teadmistest ja oskustest pole ju kasu, kui neid ei rakendata.

Tulemus- Tuvastatakse mõõdetavad tulemused (näiteks paranenud teenuse kvaliteet, vähem jäätmeid jne). Ettevõtetel on reeglina andmed peamiste, lahutamatute ärinäitajate kohta, nagu müügimaht, kasum, kulud. On selge, et pakutav koolitus ei ole ainus tegur, mis neid näitajaid mõjutab, on palju muid tegureid, nii väliseid kui ka sisemisi. Ja näiteks koolituse panust müügimahu suurendamisse on üsna keeruline täpselt mõõta, eriti kui tegemist oli juhtimisoskuste või eneseorganiseerumisoskuste koolitusega. Selle näitaja uurimise maksumus võib olla mitu korda suurem kui koolituse enda maksumus, seega on selline hindamisaste soovitatav ainult pikaajaliste ja kallite programmide puhul.

Arutelud Kirkpatricku mudelist, koolituse efektiivsuse hindamisest, regressioonianalüüsist ja, mis kõige tähtsam, personalitöötajate suhtumisest sellesse.

Vaatasime täna regressioonianalüüsi. Seal oli maksimaalselt 25 inimest, mis on meie portaali jaoks väga väike.

Kui veebiseminar oleks Kirkpatricku mudeli teemal, siis ma kinnitan teile, oleks kohal 90-120 inimest. Miks see nii on? Otseselt ei vasta, et turgu mitte solvata, vaid spekuleerin.

Kirkpatricku mudel

Kui rääkida Kirkpatricku mudeli praktilisest rakendamisest, siis personalitöötajad ütlevad tavaliselt: me hindame esimest taset... ja oleme juba teist... ja oleme ka kolmandat...

Sel hetkel tahan rumalalt küsida: ...ja?

Meie puhul näeb mudel välja selline

Tõhususe kriteerium = F1 + F2 + F3 jne...

Kirkpatricku mudeli puhul on efektiivsuse kriteeriumiks majanduslikud tegurid, kuigi Kirkpatrick eemaldus sellest ja pakub lisaks majanduslikele mõõdikutele (kõva) ka mittemajanduslikke (pehme): nagu protsesside, organisatsioonikultuuri jms parandamine. .... See on kindlasti meeleheitest. Võite seda nimetada, kuidas soovite, kuid lihtsamalt öeldes on muutused ettevõtte kultuuris sageli vaid töötajate küsitlused. Kuid me peame seda moes nimetama ettevõtte kultuuri mõõtmiseks.

Niisiis

Kõige sagedamini põhineb tõhususe kriteerium ainult ekspertide küsitlusel - see on kõige juurdepääsetavam protseduur.

Või mida eelistada - müügi tase, vigade tase, tehtud tööde hulk jne... - st. mingi reaalne tulemus

Kuid kõik muud tegurid – tagasiside, motivatsioon, teadmiste tase, oskused – aitavad nendele kriteeriumidele kaasa. Ja meie ülesanne on tuvastada seos (või selle puudumine) nende tegurite ja tulemuslikkuse kriteeriumide vahel.

Kuidas Kirkpatricku mudel meid selles aitab? See on nõme, kui aus olla. Parimal juhul mõõdame me ise (ja mitte Kirkpatricku juhtimisel) mudeli tasemete vahelisi seoseid. Kuid ka see ei aita meid palju.

Regressioonanalüüs

Lisaks võib regressioonanalüüsi mudelis olla erinev arv tegureid. Selle taustal tundub naljakas arutelu Kirkpatricku mudeli esimese taseme üle: kas see peaks olema tagasiside või töötajate sisemine motivatsioon. Regressioonanalüüsis on mõlemad võimalikud, kusjuures taseme määrab teguri kaal. Ja näiteks tagasiside võib olla üldse ebaoluline, mis tähendab, et antud juhul pole seda mõtet mõõta.

Ei, see on lahe, kas pole?

Miks mitte

Jätan siin jälle välja kriitika HR-i suunas, et mitte välja näha nagu mingi teoreetik, kes on ainult oma blogis tugev. Muidugi nõuab regressioonanalüüs rohkem ressursse kui Kirkpatricku mudel. Regressioonanalüüs eeldab muidugi kõrgemat personalioskusi kui Kirkpatricku mudeliga töötamiseks.

Selle üle võib kurta või personalitööstust diagnoosida: turunduses on statistiliste meetodite mittetundmine majanduses halvad kombed, statistikat kasutatakse töötasandil. Ja turunduse esindajad ja majandusteadlased ei aruta, kas nad võivad olla äripartnerid. See küsimus tõstatatakse HR-is.

Võib-olla saavad meist äripartnerid, kui valdame Kirkpatricku mudeliga sarnaste mänguasjade asemel regressioonanalüüsi?

Kirkpatricku mudel

1) lk reaktsioonid. Koolitusel osalejad reageerivad koolitusele positiivselt kohe pärast selle läbimist;

koolitusel osalejad suhtuvad selle lõpetamisse positiivselt :)

2) h teadmisi. Osalejad õppisid koolitusmaterjali;

3) lk teadmisi. Osalejad rakendavad koolitusel õpitut töös;

4) ROE. Koolitusel on organisatsiooni jaoks positiivsed tulemused;

Kirkpatricku mudeli kriitika:

Kirkpatricku mudeli vastu on mitu argumenti. Esiteks seavad Elwood Holtoni ja George Alligeri hiljutised uuringud kahtluse alla mudeli hierarhilise aspekti. Nende uuringud näitasid, et korrelatsioonid Kirkpatricku hierarhia tasemete vahel olid kas väikesed või ebaolulised. Teiseks, kui treeningprogrammis on midagi valesti (madal ülekanne), ei määra mudel probleemi põhjust ja mida sellega ette võtta. Kolmandaks ei võta mudel arvesse muid muutujaid, nagu osalejate motivatsioon, enesetõhusus või organisatsioonilised tingimused. Neljandaks ei ole mudelil kõrge täpsusaste. Näiteks teine ​​tase, “teadmised”, ei määra, kas tegemist on deklaratiivse või protseduurilise teadmisega. Samuti on raske mõõta esimest taset, “reaktsioone”: osalejad võivad koolitust vihata, nautida, neile võib meeldida, meeldiv, igav või huvitav. Kuid kõige olulisem argument on see, et Kirkpatricku mudeli järgi peaks iga koolituse hindamine põhinema samadel muutujatel. Kaasaegne vaade koolituse tulemuslikkuse hindamisele viitab sellele, et hindamismeetodite valikul tuleks lähtuda hindamise eesmärkidest.

Ilma õppeprotsessi tulemuslikkust hindamata on võimatu üles ehitada vajalikke äritulemusi pakkuvat koolitus- ja arendussüsteemi. Kahjuks ei ole praktikud veel täielikult ära kasutanud enimlevinud hindamismudeli – D. Kirkpatricku – potentsiaali. Ja enamik meie personalijuhte pole selle uusima versiooni funktsioonidega üldse kursis.

1954. aastal kaitses Donald Kirkpatrick Wisconsini ülikoolis (USA) doktorikraadi teemal “Programmijuhtimise tõhususe hindamine”. Ta pakkus õppetsükli kirjeldamiseks välja lühikese valemi: reaktsioon - õppimine - käitumine - tulemused. Õppeprotsessi etappideks jagamine aitas selgitada, kuidas tagada uute oskuste rakendamine töökohal, ilma milleta ei ole võimalik soovitud tulemusi saavutada. Lisaks said praktikud vahendid iga koolitusetapi tõhususe hindamiseks. 1959. aastal kirjutas D. Kirkpatrick ajakirjale ASTD Journal* rea artikleid, milles sõnastas selgelt kriteeriumid kõigi nelja hindamistaseme jaoks ( laud).

D. Kirkpatricku õpihindamise neli taset

Tasemed	Mida hinnatakse	Võtmeküsimused
1. tase: "Reaktsioon"	Kuidas osalejad õppesündmusele reageerivad	Kas osalejad nautisid õppeprotsessi? Mida nad plaanivad oma uute teadmiste ja oskustega peale hakata?
2. tase: "Haridus"	Mil määral on osalejad omandanud teadmisi, oskusi ja loonud vajalikud suhted koolituse läbimisel	Millised oskused, teadmised, hoiakud on pärast koolitust muutunud? Kui olulised need muutused on?
3. tase: "Käitumine"	Kuidas osalejad koolitusel õpitut töökohal rakendavad	Kas osalejad muutsid pärast koolitust oma käitumist töökohal?
4. tase: "Tulemused"	Mil määral on koolituse tulemusena saavutatud kavandatud tulemusi?	Kas muutustel liikmete käitumises on organisatsioonile positiivne mõju?

Kirkpatricku varased paberid stimuleerisid edasisi uuringuid koolituse tõhususe hindamiseks (peamiselt 1. ja 2. tasemel). 1970. aastatel kasutasid Kirkpatricku nelja taset juba laialdaselt paljud organisatsioonid üle maailma, aja jooksul vormistati need holistiliseks hindamismudeliks (Four Levels TM Evaluation Model) ja võeti kasutusele kui. standard erialase õppimise hindamiseks. 1980. aastate jooksul töötati välja palju erinevaid hindamismeetodeid ja -vahendeid, kuid praktikud keskendusid jätkuvalt 1. ja 2. tasemele.

Alles 2005. aastal pakkus Donald Kirkpatrick välja 3. taseme (käitumise) hindamisvahendi, mida ta kirjeldas oma poja dr James D. Kirkpatrickuga kahasse kirjutatud raamatus Transferring Learning to Behavior. Õpitulemuste efektiivse rakendamise tagamine reaalses tegevuses (teadmiste ja oskuste edasiandmine) on tänapäeval jätkuvalt paljude koolitusorganisatsioonide jaoks üks olulisemaid ülesandeid.

Viimaste aastate muudatused: Koolituse ja inimressursi arendamise valdkonna teadustöö kvantiteet ja kvaliteet kasvab pidevalt. Üha rohkem lähenemisi, meetodeid ja tööriistu pakutakse praktikutele. Tõelise revolutsiooni on teinud kognitiivpsühholoogia mõistete ja organisatsiooni arengu kontseptsiooni rakendamine koolituse ja arendamise valdkonnas. Õppimise ja arengu valdkond on muutumas interdistsiplinaarseks. Kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kasutamine muudab radikaalselt meie arusaamu mitte ainult vormidest ja tüüpidest, vaid ka õppimise olemusest ja isegi eesmärkidest. Koolitusfunktsiooni peetakse organisatsioonisüsteemi lahutamatuks (ja kriitiliseks) osaks.

2006. aastal, kolmanda väljaandega Evaluating Training Programs, laiendas Kirkpatrick oluliselt neljatasemelise mudeli ulatust. Selle fookuses on nüüd 4. tase (tulemused), seega saab mudeli abil hinnata nii koolitusprogrammide kui ka muudatuste juhtimise protsessi efektiivsust ning lisaks - demonstreerida koolitusfunktsiooni ärilist väärtust tervikuna. Oluline on see, et mudeliga töötamise algoritm on üle vaadatud: nüüd tehakse ettepanek alustada hindamist "ülalt" - tasemelt 4 ja seejärel liikuda järjekindlalt "alla" - vähem keerukatele tasemetele ( riis. 1). Autori hinnangul võimaldab see koolitusspetsialistidel suunata oma jõupingutused planeeritud äritulemuste saavutamisele ja nõutava käitumise toetamisele.

Suurema vaatamiseks klõpsake pildil

Riis. 1. Kirkpatricku muudetud mudel: "Lõpp on algus"

2007. aastal arendasid Donald ja Jim Kirkpatrick oma ideid nelja taseme rakendamises, milles nad pakkusid praktikutele põhimõtteliselt uut lähenemist: "tõendite ahela" moodustamine(tõendite ahel) juhtide jaoks. See algoritm võimaldab õppivatel spetsialistidel koguda veenvaid tõendeid, mis aitavad juhtidele näidata, kuidas ettevõtte jaoks väärtust luuakse.

Algoritm "tõendite ahel":

• koondab juhtide tähelepanu 3. ja 4. tasemele, kus räägitakse koolituse mõjust planeeritud tulemuste saavutamisele ja ärilise väärtuse loomisele;
• aitab mõõtmiseks kasutada nelja taseme mudelit saadud tulemus, ja kõigil etappidel, alates koolitusalgatuse tekkimise hetkest.

See on selle põhimõtteline erinevus traditsioonilisest lähenemisviisist, mis suuresti hindab tõhusust õppimisprotsess(kuna see on keskendunud 1. ja 2. tasemele, on juhtide tähelepanu suunatud peamiselt koolituskulud).

Tulemuse tagamiseks on uue kontseptsiooni väljatöötajate sõnul ka see vajalik enne treeningu algust määratle:

• Oodatud tulemused;
• põhinäitajad;
• mõõtmis- ja hindamismeetodid.

Ja see pole veel kõik muudatused! Autorid lisasid mudelile veel viienda hindamistaseme (tase 5: “Investeeringutasuvus”). Koolituse efektiivsuse hindamine sellel tasemel võimaldab saada vastuse ärilisele võtmeküsimusele: “Kas tasus koolitusele raha kulutada”?

Kirkpatricku mudeli tugevused (ekspertide vaatevinklist): arusaadavuse lihtsus - kõigile inimestele, mitte ainult spetsialistide koolitamisele; hea õppimine; laialdane kasutamine (tööstuses, ülikoolides jne); teiste hindamismudelite väljatöötamise alus (näiteks Kaufmani ja Kelleri tasemed, Phillipsi ROI mudel jne). Mudeli piirangud: liiga lihtsustatud lähenemine; põhjus-tagajärg seos erinevate tasandite vahel ei ole tõestatud; taset 1 ja 2 saab segada (kombineerida), siis on tõenäolised ekslikud järeldused; Paljud organisatsioonid rakendavad koolitusprogramme, mis käsitlevad ainult 1. ja 2. taset, jättes tähelepanuta vajadust arendada välja käitumismustrid, mis on vajalikud oskuste ja teadmiste ülekandmiseks tööolukordadesse; hindamistasemed ei ületa koolitust (ei sisalda tulemuslikkuse parandamise meetmeid).

Kirkpatricku mudel on edukalt töötanud üle 50 aasta. Kuid juhtimismeetodites ja ärikorralduses on vaja olulisi muudatusi õppefunktsiooni rolli ümbermõtestamine Organisatsioonis. Samal ajal, nagu Kirkpatrickud märgivad, ei taha paljud koolitusspetsialistid endiselt võtta vastutust millegi eest peale koolitusprogrammide kavandamise ja rakendamise (eriti nende tulemuste eest, mida koolitatud inimesed töökohal näitavad).

Jätkates oma lähenemisviisi loovat arendamist, kirjutas Jim Kirkpatrick, kes on nüüdseks koos oma naise Wendyga (Wendy Kayser Kirkpatrick), raamatu "Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Yourself to Remain Relevant". Tegelikult on see "muutuste juhend" ettevõtete koolitajatele ja ettevõtte spetsialistide koolitajatele. Eksperdid soovitavad praktikutel kriisi ajal tungivalt:

• mõtle oma rolli ümber;
• laiendada aktiivselt oma pädevusvaldkondi, omandades kogemusi äriüksustes;
• suurendada oma mõjujõudu väljaspool klassiruumi – pakkudes lahendusi, mis toovad käegakatsutavaid (mõõdetavaid) äritulemusi.

Seni aga toimuvad sise- ja väliskoolitajate juhtides muutused väga aeglaselt: paljud neist püüavad ikka veel tõestada oma asendamatust, kasutades näitajaid „osalejate tase“ ja „hindamisandmed“ (tase 1) ning „test“. tulemused” (tase 2). Samas näitavad võrdlusuuringud veenvalt, et need, kes alustavad 1. tasemelt, jõuavad väga harva kõrgeima hinnanguni.

Autorid usuvad, et selline professionaalide koolitamise visadus illustreerib selgelt müüdi püsimist, et pelgalt koolitusel osalemine parandab automaatselt äritulemusi (4. tase). Kuid tänapäeval peavad sidusrühmad sellist "naiivsust" ebaadekvaatsuse tõendiks, mis sõna otseses mõttes ärgitab neid esitama küsimusi: "Kui palju see rõõm maksab? Mis kasu see toob?

Jim ja Wendy Kirkpatrick usuvad, et koolitusfunktsiooni maine juhtide silmis on väga tõsine. Olukorra parandamiseks ei rahuldu koolitusspetsialistid enam „lihtsalt“ uute programmide ja koolitusmeetodite väljatöötamisega, nad peavad muutma oma tegevust, õppima looma tõelist äriväärtust ja veenvalt demonstreerima nende väärtuste tähtsust.

Autorid pakuvad välja uue põhimõtte, mis aitab põhjalikult ümber mõelda koolitusprogrammide kavandamise ja arendamise lähenemisviisi: "Lõpp on algus!" Alustuseks soovitavad nad treeneritel juhtidega arutada:

1) ärijuhtide ootused;
2) nende arusaam edust (milline soovitud tulemus välja näeb);
3) milliseid jälgitavaid ja mõõdetavaid edukuse näitajaid hakatakse tulemuse hindamiseks kasutama (tase 4).

Selles etapis tehtava töö tulemuseks peaks olema HR mõõdikute kogum, mille põhjal arvutatakse uus näitaja: ootuste tasuvus, ROE (sarnaselt ROI-ga - investeeringutasuvus). Koolitusspetsialistid peaksid seejärel otsejuhtidega arutama, milline käitumine on kavandatud tulemuste saavutamiseks kriitilise tähtsusega (3. tase). Alles siis saavad nad hakata kavandama koolitustegevusi (1. ja 2. tase), mis tagavad töötajate kriitilise käitumise, mis on vajalik töötajate tõhususe parandamiseks töökohal.

Ainult sellel alusel saame tagada:

• uute oskuste tõhus rakendamine ja käitumuslike muutuste kinnistamine töökohal (3. tase);
• ärieesmärkide saavutamine (tase 4);
• talendijuhtimise valdkonna ülesannete elluviimine (tase 4).

Seega saavad 4. taseme mõõdikud kõigi sidusrühmade vastutusala määramisel nurgakiviks. Vastutusvaldkondade selge piiritlemine omakorda on äripartnerlusmudeli eduka rakendamise põhitingimus.

Veel üks D. Kirkpatricku täiustus on uue eesmärgi saavutamise mudeli väljatöötamine. Erilise koha selles hõivavad "draiverid" (või "võimendid"). Draiverid on kõik protsessid ja süsteemid ( riis. 2), mis:

• tugevdada tegevusi (käitumist);
• kontrolliprotseduurid (seire);
• Premeerige kriitilise käitumise demonstreerimist töökohal.

Riis. 2. Draiverid (“võimendid”) – soodustavad või takistavad uute käitumismustrite kinnistamist

Tööülesannete tulemuslikku täitmist toetab käitumise hindamisprotsessi (3. tase) ja juhtide koosmõju. Ilma selle toetuseta rakendatakse praktikas edukalt vaid umbes 15% uutest teadmistest, oskustest ja hoiakutest, mis vähendab õppimise väärtust ettevõtlusele.

Kirkpatricku uus saavutusmudel võimaldab ka praktikutel tegelikust treeningust kaugemale minna. See aitab inimestel välja töötada plaane eesmärkide saavutamiseks, mis hõlmavad konkreetseid tegevusi/tegevusi (ja tulemuslikkuse mõõtmist kõigil neljal tasandil). Edukuse tõenäosust suurendavad samm-sammult planeerimine, selge arusaam lõppeesmärkidest/tulemustest, plaani tegevuste elluviimise tähelepanelik jälgimine ning iga protsessi etapi objektiivne hindamine.

Lisaks annab Kirkpatricku mudel koolituskonsultantidele ja konsultatsiooniteenuste pakkujatele metoodika ja tööriistad, et nad saaksid oma klientidele veenvalt demonstreerida, milliseid tulemusi väljapakutud koolitus- ja arendusprogrammide elluviimisel saadakse.

Kirkpatricku perekonna uued arendused annavad personalispetsialistidele tõhusad tööriistad, mis võimaldavad neil tõeliselt muutudaäripartnerid, näitavad selgelt treenerite, otsejuhtide ja tippjuhtide vahelise äripartnerluse jõudu. (D. Kirkpatricku küsimustik “Äripartnerlus”, vt rakendus).

Rakendus Äripartnerluse küsimustik (Kirkpatrick SM) Hindamisskaala: madal - harva sobib; keskmine - mõnikord vastab; kõrge – sobib alati (või peaaegu alati). avaldus Reiting (tase) Lühike Keskmine Kõrge 1 Meie koolitusfunktsioon saab sageli ettevõtete juhtidelt õigustatud abipalve seoses väljakutsete, vajaduste või äriarenduse võimalustega. 2 Meil on olemas protsessid, et teha kindlaks, kas äritaotlused on seotud koolitusvajadustega (või muude probleemidega) 3 Meie koolituste arendamise protsessid on hästi kooskõlas ärivajadustega 4 Kogudes põhialgatuste jaoks siseklientidelt (äri sidusrühmadelt) koolitusvajaduste hindamise teavet, saame aru, „milline edu välja näeb”. 5 Kaasame programmide kavandamisse ja arendamisse aineeksperte 6 Enne koolitusprogrammide algust arutavad otsesed juhid koolitusel osalejatega ootusi ja väljavaateid tulemuste kasutamiseks pärast tööle naasmist 7 Kaasame ettevõtete juhte koolituste ja koolitusprogrammide põhivaldkondade määratlemisse 8 Tuvastame ja arendame igale tööliigile omaseid pädevusi 9 Ühendame pädevused tegelike käitumisnõuetega töökohal 10 Hindame tõhusalt 1. taset: "vastus" 11 Hindame tõhusalt 2. taset: "õppimine" 12 Hindame tõhusalt 3. taset: käitumist 13 Hindame tõhusalt 4. taset: "Tulemused" 14 Hindame koolitustulemuste tõhusust, et näidata selle ärilist väärtust 15 Juhid annavad oma alluvatele tagasisidet ja juhendavad, et maksimeerida õpitulemusi 16 Tuvastame ja kontrollime peamisi tegureid, mis soodustavad või takistavad õpitulemuste kinnistamist käitumises 17 Oleme välja töötanud tõhusad juhendid koolitustel osalejatele ja nende juhtidele, et tugevdada õpitut töökohal 18 Kasutame tõhusalt uusi tehnoloogiaid õppimise ja hindamise parandamiseks 19 Näitame tõhusalt ärijuhtidele õppimise lisaväärtust ja selle mõju äritulemustele 20 Usun, et üldiselt on meie organisatsioonil "õppimiskultuur" X 1 X 2 X 3 Korrutage iga veeru punktide summa sobiva teguriga (X 1 - madal, X 2 - keskmine, X 3 - kõrge) Summeerige kõik hinded Σ = Tulemuste tõlgendamine Et hinnata, kui hästi koolituse eest vastutav osakond (spetsialist) ettevõtte huvidele vastab, kasutage skaalat: 60–50 - suurepärane; 49–42 - väga hea; 41–34 - hea; 33–26 - keskmine; 2–20 - halb.

Lihtsustatud vaade õppimisele on õppespetsialistide ja juhtide seas laialdaselt aktsepteeritud. Selline lähenemine on tekitanud mitmeid müüte, mis juhtide seas pidevalt ringlevad: 1. müüt:"Igaüks, kes on kunagi midagi õppinud, on õppimise ekspert." Tegelikult: Õppimisüritus/koolitus on käitumuslik ja kognitiivne sündmus, mida saab empiiriliselt struktureerida ja uurida. On olemas spetsiaalne teadusdistsipliin, mille saavutusi tuleks kasutada koolitusprogrammide koostamise optimeerimiseks. Välja on töötatud meetodid ja protseduurid, mille õige ja järjepidev rakendamine aitab tõsta treeningute tulemuslikkust. 2. müüt:"Eksperdid saavad kindlaks teha koolitusvajadused." Tegelikult: Alati ei piisa ekspertide isiklikust kogemusest; Tõeliste koolitusvajaduste mõistmiseks tuleb andmeid koguda paljudest allikatest. Konkreetse ainevaldkonna eksperdid ei pruugi õppeprotsessi olemust ja tunnuseid mõista. Aineekspertide kaasamine on oluline, kuid nad peavad tegema koostööd õppespetsialistidega. Müüt 3:"Reageerimine õppimisele = õppimine." Tegelikult: See, et kuulajatel on lõbus, ei tähenda, et nad midagi õpiksid. Koolituse “instrumentaalsus” on nõrgalt seotud selle tulemuslikkusega, kuid avaldab mõju õpilaste motivatsioonile. Koolituse kvaliteedi hindamiseks ei piisa lihtsatest õpitulemuste mõõtmise meetoditest. Müüt 4:"Otsene õppimine (iseenesest) viib käitumise muutumiseni." Tegelikult: Oskuste ülekandmine töökohale on väga keeruline protsess, mida mõjutavad paljud tegurid, näiteks: juhi ja kolleegide toetus, õpikultuur ettevõttes, võimalused uute teadmiste/oskuste praktikas rakendamiseks jne. Isegi kui koolitatavad näitavad pärast koolitusprogrammi läbimist häid õpitulemusi, ei tähenda see, et nad saaksid uusi teadmisi ja oskusi oma töökohal edukalt rakendada.

Miks hinnata õppimist?

Artiklis "Koolitusprogrammide hindamise tehnikad" kirjutas Don Kirkpatrick: "Ma julgustaksin koolitusjuhte olema ennetav koolitusprogrammide hindamisel enne arvestuspäeva saabumist." Üllatav on see, et ASTD Journali artikkel on kirjutatud novembris 1959! Näib, et viimase poole sajandi jooksul on banaalsuseks muutunud tees, mille kohaselt tuleks hinnata õppeprotsessi, selle kulusid ja tulemusi. Kuid vaatamata sellele ei ole etapilised koolitushinnangud paraku ettevõtte koolitajate “modus vivendi” muutnud.

• koolitusprogrammide täiustamine;
• töötajate koolituse efektiivsuse tõstmine;
• koolitusfunktsiooni väärtuse näitamine tippjuhtidele.

Traditsiooniliselt on koolitusspetsialistide jõupingutused keskendunud kõige ilmsematele tulemustele: osalejate emotsionaalsele reaktsioonile pärast koolitusprogrammi läbimist. Kahjuks on paljud olemasolevad tavad ebapiisavad ja vajavad parandamist.

Osalejate arvamuste analüüsimiseks koolitusprogrammi kohta (1. tase: reaktsioon) töötasid koolitajad välja mitmesuguseid tööriistu. Neid nimetatakse erinevalt: "kommentaariküsimustikud", "reaktsiooniküsimustikud", "naeratuslehed" või "õnnelehed" jne. Milline peaks olema vorm, mis võimaldab teil saada maksimaalset teavet ja nõuab samal ajal minimaalset ressurssi ? Pakume mõningaid näpunäiteid. Koostage osalejatele küsimuste loend (soovitame 8–15), millele soovite vastuseid saada. Töötage välja spetsiaalne vorm koolitusel osalejate arvamuste hindamiseks. Kõige sagedamini kasutatakse sellistel juhtudel "viiepallilist skaalat" või tuntud "Likerti skaalat": Võite alustada negatiivsete või positiivsete arvustustega - see pole oluline. Jätke ruumi kommentaaridele. Küsimustiku lõpus jäta ruumi osalejate ettepanekutele kursuse täiustamiseks. (Esitage näiteks küsimus: "Millised muudatused parandaksid programmi?") Küsimustikud peavad olema anonüümsed. (Loomulikult võib autori tundmine olla oluline, kui küsimustik sisaldab huvitavat ettepanekut kursuse täiustamiseks, kuid üldiselt võimaldab anonüümsuse garantii saada siiramat tagasisidet.) Veenduge, et hindamiseks on valitud sobivad küsimused. Püüdke saada vastuseid kõigilt kursusel osalejatelt. Kui hindate e-õppe kursust, saatke osalejatele lihtsalt kasutatav tagasisidevorm (tõstke kindlasti esile iga programmis osaleja vastuste olulisus). Kui hinnatakse isiklikku õppekava, määrake tunni lõpus osalejatele küsitluse täitmiseks määratud aeg. Miks on vaja välja töötada erivorm? Esiteks, me räägime klientidest (pole oluline, sisemised või välised), seega on oluline, et nad oleksid programmiga rahul. Tõenäoliselt küsivad mõned kolleegid, juhid või tulevased koolitusprogrammides osalejad neilt, kes on koolituse juba läbinud: "Mida te sellest kursusest arvate?" Seda on raske ette kujutada. Millist kahju teeb õppimisfunktsioonile see, kui inimesed annavad saadud kogemuse kohta negatiivset tagasisidet: “Lihtsalt ajaraisk!”, “Ei midagi, mis oleks töös kasulik” või “Loobuge sellest, kui saad”... Teiseks, tõenäoliselt jõuavad negatiivsed kuulujutud ühe tippjuhini. Selle tagajärjed võivad koolitusosakonna jaoks olla traagilised: tõenäoliselt ei vaevu juht analüüsima üldist arvamust kursuse kohta, vaid teeb järelduse, et see on ebatõhus (koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega). Seetõttu on osalejate arvamuse küsimine oluline ennekõike koolitajate endi jaoks! Väljavõte raamatust "Neli sammu edukaks koolituseks", Donald L. Kirkpatrick ja James D. Kirkpatrick, M. - HAR Media, 2008.

Seoses äritingimuste keerukuse suurenemisega (kasvav konkurents, inimfaktori rolli suurenemine, finantskriis jne) püüavad ettevõtted üha enam vähendada kulusid ja finantseerida tegevusi, mis toovad prognoositavaid tulemusi ja suurimat tulu. Lõppkokkuvõttes:

1. Tippjuhid nõuavad koolituse tõhususe hindamist kõrgematel tasemetel – 3. tase: „Käitumine“ ja 4. tase: „Tulemused“.
2. Paljud ettevõtted loobuvad koolitusprogrammidest, mille väärtust ei saa rahaliselt põhjendada (ja paraku ka tuletõrjekoolituse spetsialistid “kuni olukord paraneb”).

See viitab sellele, et tänapäeval ei ole tõsises ohus enam üksikud koolitajad/koolitusfirmad – paljudel juhtudel seatakse kahtluse alla koolitusfunktsiooni enda vajadus! "Päästestrateegiat" arendades soovitavad Kirkpatrickud treeneritel kiiresti muuta oma arusaama ärimaailmast ja omandada organisatsioonis uusi rolle. Olulisemad muutuse tingimused:

• teha kindlaks ärivajadused;
• saavutada praktilisi (!), mitte lihtsalt silmapaistvaid (!), vaid üle ootuste (!) tulemusi;
• mõõta (numbrites) oma panust ettevõtte edusse ja arengusse ning demonstreerida seda veenvalt kõikidele peamistele sidusrühmadele.

Koolitajate jaoks on kõige olulisem õppida tegutsema “projektide raamistikus”, nagu on tavaks muudes funktsioonides: anda projektidele rahaliste vahendite (investeeringute) hankimiseks majanduslik põhjendus, planeerida ja eelarvestada nende elluviimine eelnevalt.
__________
* ASTD ajakiri- Ameerika koolitus- ja arendusühingu ajakiri (ASTD)

Meie portaalile esitatud artikkel
ajakirja toimetus

See, mis juhtus ameeriklasega Donald Kirkpatrickuga, on üsna haruldane. Pool sajandit tagasi pakkus ta välja klassikaks saanud kontseptuaalse lähenemise koolitusprogrammide hindamisel. Iga tänane hindaja peab lihtsalt teadma nelja hindamise taset "Kirkpatricku järgi".

Huvitav on see, et Kirkpatricku pakutud lähenemisviisi ümber on endiselt vaidlusi, kuid tema koolituse hindamismudel jääb üheks põhimudeliks ja tema raamatuid tsiteeritakse enim. Klassika elab tänaseni, kuigi on aktiivsest äritegevusest juba taandunud. Tal oli hiilgav karjäär; kirjutas mitu raamatut, mis said bestselleriteks ja tõid talle ülemaailmse kuulsuse; oli maailma ühe autoriteetsema koolitajate ja konsultantide kutseühingu – American Research and Development Society (ARSD) – president. Täna jätkab Donald Kirkpatrick sotsiaaltööga tegelemist ja hoiab kontakte professionaalse kogukonnaga. Ta avaldab jätkuvalt artikleid ning peab loenguid ja seminare suurematel foorumitel.

Niisiis, mida Kirkpatrick soovitas?

Kirkpatrick vaatab hinnangut kui treeningtsükli lahutamatu osa, mis sisaldab 10 etappi :

1. Vajaduste määramine.
2. Eesmärkide seadmine.
3. Õppeaine sisu määratlus.
4. Koolitusel osalejate valik.
5. Optimaalse ajakava koostamine.
6. Sobivate ruumide valik.
7. Sobivate õpetajate valik.
8. Audiovisuaalse meedia ettevalmistamine.
9. Programmi koordineerimine.
10. Programmi hindamine.

1. Põhjendage koolitusosakonna olemasolu, näidates, kuidas see osakond aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele.
2. Otsustage, kas jätkata või lõpetada koolitusprogramm.
3. -Saage teavet selle kohta, kuidas edaspidi koolitusprogrammi täiustada.

Kirkpatrick ise usub, et enamasti viiakse hindamine läbi selleks, et aru saada kuidas tõsta treeningute tulemuslikkust, milliseid viise saab seda parandada. Sellega seoses tehakse ettepanek vastata järgmisele 8 küsimusele:

1. Mil määral vastab koolituse sisu osalejate vajadustele?
2. Kas õpetaja valik (Kirkpatrick kasutab siin sõna “juht”, millel on vene keeles hoopis teine ​​tähendus) on optimaalne?
3. Kas õpetaja kasutab osalejate huvi säilitamiseks, teadmiste edastamiseks ning oskuste ja hoiakute arendamiseks kõige tõhusamaid meetodeid?
4. Kas treeningtingimused on rahuldavad?
5. Kas osalejad on tunniplaaniga rahul?
6. Kas audiovisuaalsed abivahendid parandavad suhtlust ja säilitavad osalejate huvi?
7. Kas programmi koordineerimine oli rahuldav?
8. Mida saab programmi täiustamiseks veel teha?

Pange tähele, et kõik küsimused, välja arvatud esimene ja viimane, on autor sõnastanud suletud kujul (nõuab "jah" või "ei" vastuseid). Ülesande küsimuste sõnastamise seisukohalt hindamiseks ei ole selline küsimuste vorm alati hea. Jääme siiski autoriteksti juurde.

Kirkpatrick usub, et enamikul juhtudel piirdub hindamine koolitusjärgsete küsimustike kasutamisega – uuritakse osalejate vahetut reaktsiooni koolitusele. Ta nimetab neid küsimustikke "naeratuslehtedeks", mis tähendab, et osalejad kasutavad küsimustikke kõige sagedamini tänu väljendamiseks. Keerulisemat ja põhjalikumat hindamist ei teostata, sest

• seda ei peeta kiireloomuliseks ega oluliseks,
• keegi ei tea, kuidas seda teostada,
• juhtkond seda ei nõua
• inimesed tunnevad end turvaliselt ega näe vajadust "kaevada" sügavamale,
• on palju asju, mis on nende jaoks olulisemad või mida nad eelistavad teha.

Neli taset Neli taset määravad Kirkpatricku järgi koolituse (treeningu) hindamise järjestuse. Ta kirjutab: "Iga tase on oluline ja mõjutab järgmist taset. Tasemelt tasemele liikudes muutub hindamisprotsess keerulisemaks ja aeganõudvamaks, kuid annab ka väärtuslikumat teavet. Ühtegi taset ei saa vahele jätta lihtsalt sellepärast, et keskenduda mida treener kõige olulisemaks peab" (tuleb märkida, et paljud eksperdid ei nõustu selle Kirkpatricku väitega). Siin on autori sõnul neli kuulsat taset:

• 1. tase – reaktsioon
• 2. tase – õppimine
• 3. tase – käitumine
• 4. tase – tulemused

Reaktsioon

Selle taseme hindamine määrab, kuidas programmis osalejad programmile reageerivad. Kirkpatrick ise nimetab seda klientide rahulolu hindamine. Kui koolitus viiakse läbi ettevõttesiseselt, ei tõlgendata osalejate vastust alati kliendi rahuloluna. Fakt on see, et sellistel koolitustel osalemine on kohustuslik. Inimestel lihtsalt pole valikut. Ettevõtte juhtkond määrab selle koolituse vajaduse ja kohustab töötajaid sellest osa võtma. Näib, et sel juhul peame rääkima juhtkonna reaktsioonist. Kirkpatrick rõhutab seda ka antud juhul osalejate reaktsioon on väga oluline koolituse õnnestumise kriteerium vähemalt kahel põhjusel .

• Esiteks jagavad inimesed nii või teisiti oma muljeid koolitusest oma juhtkonnaga ja see info läheb kõrgemale. Järelikult mõjutab see otsuseid koolituse jätkamise kohta.
• Teiseks, kui osalejad ei vasta positiivselt, ei ole nad motiveeritud õppima. Kirkpatricku sõnul ei taga positiivne reaktsioon uute teadmiste, oskuste ja võimete edukat arengut. Negatiivne reaktsioon koolitusele tähendab peaaegu kindlasti õppimise tõenäosuse vähenemist.

Õppimine

Õppimine on määratud kui hoiakute muutmine, teadmiste täiendamine ja osalejate oskuste parandamine koolitusprogrammi läbimise tulemusena. Kirkpatrick väidab, et muutused osalejate käitumises koolituse tulemusena on võimalikud ainult siis, kui õppimine toimub (hoiakud muutuvad, teadmised paranevad või oskused paranevad).

Käitumine

Sellel tasemel antakse hinnang, mil määral on koolituse tulemusena muutunud osalejate käitumine. Kirkpartick juhib tähelepanu sellele muutuste puudumine osalejate käitumises ei tähenda, et koolitus oleks olnud ebaefektiivne. Võimalikud on olukorrad, kus reaktsioon koolitusele oli positiivne, õppimine toimus, kuid osalejate käitumine edaspidi ei muutunud, kuna selleks vajalikud tingimused ei olnud täidetud. Seetõttu ei saa koolituse järgselt osalejate käitumise muutuste puudumine olla põhjuseks programmi lõpetamise otsuse tegemiseks. Kirkpartick soovitab neil juhtudel lisaks reaktsiooni hindamisele ja õppimisele ka kontrollida järgmiste tingimuste olemasolu :

1. Osalejate soov käitumist muuta.
2. Osalejatel on teadmised, mida ja kuidas teha.
3. Sobiva sotsiaal-psühholoogilise kliima olemasolu.
4. Premeerige osalejaid käitumise muutmise eest.

Sotsiaalpsühholoogilisest kliimast rääkides peab Kirkpatrick silmas eelkõige koolitusel osalejate vahetuid juhendajaid. Ta eristab viit tüüpi "kliimat": keelav, heidutav, neutraalne, toetav, nõudlik. Juhi positsioon muutub vastavalt käitumise muutmise keelust nõudeks muuta käitumist pärast koolituse lõppu. Kirkpatrick usub, et ainus viis positiivse kliima loomiseks on õppekavade väljatöötamisse kaasata juhte.

tulemused

Tulemused hõlmavad muudatusi, mis toimusid osalejate koolituse läbimisel. Tulemuste näidetena toob Kirkpatrick tootlikkuse kasvu, kvaliteedi paranemise, õnnetuste vähenemise, müügikasvu ja töötajate voolavuse vähenemise.

Kirkpatrick nõuab seda tulemusi ei tohi rahas mõõta. Ta usub, et ülaltoodud muudatused võivad omakorda kaasa tuua kasumi suurenemise. Kirkpatrick kirjutab: "Ma naeran, kui kuulen, et professionaalsed koolitajad peavad suutma näidata kliendile kasu koolitustesse tehtud investeeringutasuvuse osas. Arvan sama asja koolitusprogrammide ja kasumi vahelise seose kohta. Kujutage vaid ette kõiki tegureid mis mõjutavad kasumit, ja saate need lisada investeeringutasuvust mõjutavate tegurite loendisse.

Kirkpatricku sõnul on sellisel tasemel hindamine kõige keerulisem ja kulukam. Siin on mõned praktilised näpunäited, mis aitavad teil tulemusi hinnata:

• võimalusel kasutage kontrollrühma (väljaõpe puudub)
• viige hindamine läbi mõne aja pärast, et tulemused oleksid märgatavad,
• viia läbi programmieelseid ja -järgseid hindamisi (võimaluse korral),
• hindamine mitu korda programmi jooksul läbi viia,
• võrrelda hindamise kaudu saadava teabe väärtust ja selle teabe hankimise maksumust (autori hinnangul ei ole 4. tasemel hindamise läbiviimine selle kõrge maksumuse tõttu alati soovitatav).

Kuidas Kirkpatricku raamat on korraldatud Kirkpatrick, D. L. (1998). Koolitusprogrammide hindamine: neli taset. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Raamat jaguneb kaheks ebavõrdseks osaks. Esimene on 4-tasemelise mudeli kirjeldus, teooria (umbes 70 lk). Teine osa (umbes 200 lk) on mitmete juhtumiuuringute üksikasjalik analüüs ja näited erinevatel tasanditel hindamiste läbiviimiseks kasutatud vahenditest.

Põhineb ettevõtte Process Consulting uudiskirja materjalidel (processconsulting.ru/bulletin1.pdf)