KPI rakendamise efektiivsus. BSC ja KPI arendamine ja juurutamine praktikas. Kuidas valida KPI mudelit

Sa õpid:

• Millised on KPI süsteemi plussid ja miinused?
• Millised töötajad ei peaks KPI-sid rakendama?
• Milliseid KPI-sid peaks juht määrama?
• Mida teha, kui töötajad saboteerivad KPI rakendamist.
• Kuidas KPI süsteemi üle vaadata.

Mis on KPI süsteem

KPI on spetsiaalne näitajate süsteem, mille abil saavad tööandjad hinnata alluvate tulemuslikkust. Samal ajal on KPI-d - iga töötaja põhinäitajad - seotud üldiste ärinäitajatega (kasumlikkuse tase, kasumlikkus, kapitaliseeritus).

Materjalid allalaadimiseks:

KPI-eesmärke on erinevaid, kuid peamine on luua ettevõttes olukord, kus erinevate osakondade töötajad saaksid tegutseda koos, ilma et nende äritegevus läheks üksteisele vastuollu. Ühe spetsialisti tegevus ei tohiks segada ega aeglustada teise tööd. Kõik töötajad peavad püüdlema ühise eesmärgi poole ja töötama tulemuslikult, saades selle eest lisatasusid.

Arvatakse, et KPI-d on otseselt seotud BSC-ga (Balanced Scorecard), kuid see pole nii. BSC loojad ei kasutanud terminit KPI. Nad kasutasid mõistet "mõõta", "mõõtja" või mõõt.

KPI ja BSC on üksteisega kaudselt seotud. BSC-l on äriprotsesside perspektiiv koos sellega seotud eesmärkidega. Nende eesmärkide saavutamise ulatuse mõõtmiseks kasutavad spetsialistid KPI äriprotsesside näitajaid.

Materjalid allalaadimiseks:

Niisiis, mis on KPI lihtsate sõnadega? Need on teatud näitajad, mille abil on palju lihtsam mõista, milliseid meetmeid tuleks tõhususe parandamiseks ette võtta. Samal ajal ei tähista tõhusus mitte ainult teatud aja jooksul tehtud manipulatsioonide arvu, vaid ka kasu, mida ettevõte sai üksiku spetsialisti tööst.

Ettevõtte KPI-d on üldised. Osakondades jagatakse need aga väikesteks, mida nimetatakse isiklikeks. Neid ei saa palju olla. Piisab 3-5 selgelt määratletud ja arusaadavast näitajast. Peamine nõue on võime neid lihtsalt ja kiiresti mõõta.

Siin on mõned KPI näited . Müügijuhi võimalikud KPI-d on järgmised: “Müügimaht ei ole väiksem kui...”, “Uute klientide arv ei ole väiksem kui...”, “Kliendi keskmise lepingu summa on ligikaudu. ..”, “Inglise keele oskuse aste ei ole väiksem kui...”.

Veel üks KPI näide. Olete suure kodumasinaid müüva poe omanik. Teie heaks töötab 12 juhti. Seda, kui tõhusalt igaüks neist kuu jooksul töötab, hinnatakse järgmiste näitajate alusel:

• mitu inimest, kellega juht rääkis, ostis seadmeid (protsentides);
• keskmine tšeki summa;
• kui palju on müügiplaan täidetud (näiteks minimaalne kuusumma on 350 tuhat rubla; juhi palka mõjutab plaani ületamise tase protsentides).

Näiteks peate müüma teatud kaubamärgi ja tootja segisteid. Sel juhul oleks mõistlik seada igale haldajale plaan, mille minimaalne segistite arv on võrdne 5. Kui juht müüb seadmeid planeeritust rohkem, saab ta igalt “lisa” segistilt 3% maksumusest. See on suurepärane motivatsioon spetsialistidele seda tüüpi KPI-d võimaldavad neil tooteid edukalt müüa. Kogemused näitavad, et ühe spetsialisti jaoks on optimaalne KPI kriteeriumite arv 5–8.

3 huvitavat fakti KPI-de kohta

• Peamiste tulemusnäitajate süsteemi on läänes kasutatud üle 40 aasta. SRÜ riikides ja Venemaal on seda kasutatud umbes 15 aastat.
• Paljudes riikides (Korea, Singapur, Hongkong, Jaapan, Malaisia, Saksamaa ja USA) on tulemuslikkuse põhinäitajate süsteem riiklik idee. KPI pole lihtsalt kontseptsioon, vaid kõigi ettevõtete töö alus.
• Venemaa president Vladimir Putin tegi ettepaneku luua peamiste tulemusnäitajate süsteem, et hinnata ametnike tööd.

Kuidas vältida vigu KPI-de rakendamisel

Ajakirja Peadirektor toimetus vaatas üle 6 populaarset viga KPI süsteemis ja andis nõu, kuidas neid vältida.

Kust KPI arendamine algab?

KPI-d tuleks luua ülalt alla, alustades suuremahulistest ettevõtte eesmärkidest kuni konkreetse töötaja ees seisvate ülesanneteni. Probleemide täielikuks lahendamiseks on vajalik kogu personali kaasamine KPI süsteemi ettevalmistamisse. Jutt käib majandusplaneerimise, finantsvaldkonna töötajatest, töökorralduse juhtimise spetsialistidest, personaliosakondade meeskonnast, müügi- ja tehnoloogiaosakondadest.

Esiteks peab organisatsioon välja selgitama, milline KPI on prioriteet. Selleks selgitab ja kontrollib ettevõte strateegilisi ja operatiivseid eesmärke. Eesmärgi sõnastus peaks ideaaljuhul olema selline, et see ei näitaks selgelt finantskomponenti peamise näitajana. Parem on, kui finantsnäitaja tuleneb põhiülesandest. Selle lähenemisviisi abil saab ettevõte end kindlalt tunda ka kriisi ajal.

Vaja on seost eesmärgi ja turukeskkonna ning turul toimuvate muutuste vahel. Näiteks võib ettevõte seada eesmärgiks tõusta oma toodete turul TOP-3 hulka või võtta teatud territooriumil liidripositsioon. Pärast põhieesmärgi sõnastamist määratakse alaeesmärgid.

Pärast eesmärkide seadmist tuleks analüüsida, kui efektiivselt ettevõte hetkel tegutseb ja kuidas hetkeprobleeme lahendab. Samas on vaja kindlaks määrata, kuidas hakatakse arvestama töötajate palkasid.

Ettevõttes KPI-de loomisel on oluline koostada personalikulude eelarve. Sel juhul jagatakse see makse tüübi järgi. Lisaks on vaja arvestada palga indekseerimist ja spetsialistide karjääri kasvu.

Arengu lõppfaasis koostatakse regulatsioonid, KPI kaardid, iga võtmenäitaja arvutamise metoodika ning süsteem lepitakse kokku ettevõtte kõigi iseseisvate üksuste juhtkonnaga.

KPI avaldus peab sisaldama teavet süsteemi eesmärkide ja eesmärkide kohta:

• Tulemuste parandamine ja spetsialistide töö efektiivsuse tõstmine. Töötajate motivatsiooni arendamine ja rakendamine.
• Ettevõtte kasumlikkuse tõstmine. Iga ametikoha eesmärkide ja tulemusnäitajate väljatöötamine ettevõtte osakondades ja allüksustes.
• Infobaasi loomine, mis võimaldab teha õigeid juhtimisotsuseid. Kiire teabe kogumise ja süsteemi toimimise kontrolli tagamine.

Peamised tulemusnäitajad ja nende liigid

Peamised KPI-d on:

• mahajäämus, mis peegeldab töö tulemusi perioodi lõppemisel. Me räägime finants-KPI-dest, mis näitavad ettevõtte potentsiaali. Sellised koefitsiendid ei saa aga näidata, kui tõhusalt osakonnad ja organisatsioon tervikuna toimivad;
• operatiivne (ennetav), mis võimaldab teil aruandeperioodi jooksul asjade seisu juhtida, et selle lõppemisel oma eesmärgid saavutada. Tegevusnäitajad aitavad mõista, kuidas ettevõttes praegu asjad on, ja samal ajal näidata majandustulemusi tulevikus. Operatiivsete KPI-de põhjal saab hinnata ka seda, kui hästi protsessid kulgevad, kas tooted on head ja kui rahul on kliendid (tarbijad) nendega.

Põhitingimused - näitajad peavad kaasa aitama vahe- ja lõpp-eesmärkide elluviimisele ning kõik näitajad on kiirelt ja lihtsalt arvutatavad. Koefitsiendid võivad olla erinevad – kvalitatiivsed (reitingute või punktide kujul) ja kvantitatiivsed (aja, raha, tootmismahu, inimeste arvu jne kujul).

KPI näited

KPI tehnilise toe töötaja jaoks. Selle profiili spetsialist peab nõustama neid, kes on tõelised ostjad, ja aitama potentsiaalseid kliente. KPI-de kogum on sel juhul väike. Töötaja tööd hinnatakse selle järgi, kui hästi ta annab konsultatsioone, millises koguses ja kas kliendid on teenusega rahul.

Müügijuhi peamised tulemusnäitajad. Uute klientide arv ei tohiks olla alla teatud taseme, müügimaht ei tohiks olla väiksem kui kehtestatud piir, kliendi keskmise lepingu suurus peaks jääma määratud piiridesse ja inglise keele oskus ühel või teisel tasemel .

KPI süsteem koosneb mitmest näitajast, kuid universaalsed on järgmised:

• Protsessi omad, mis näitavad, milliseid tulemusi protsess tõi, kuidas töödeldakse tarbijate taotlusi, kuidas luuakse ja turule tuuakse uusi tooteid.
• Klient: kui rahul on kliendid, kuidas toimub suhtlus müügiturgudega, kui palju ostjaid meelitati.
• Finantsanalüüs võimaldab hinnata ettevõtte välismajanduslikku olukorda. Siin räägime kasumlikkuse tasemest, käibest, toodete turuväärtusest, finantsvoogudest.
• Arengukriteeriumid näitavad, kui dünaamiliselt ettevõte areneb. See on spetsialistide tootlikkuse määr, personali voolavuse tase, iga töötaja kulu ja töötajate motivatsioon.
• Väliskeskkonna näitajad: kuidas hind kõigub, milline on konkurentsi tase, milline on hinnapoliitika turul. Neid näitajaid tuleb KPI-de loomisel kindlasti arvestada.

Kuidas arvutada KPI-d

1. etapp. Spetsialisti tulemuslikkuse kolme põhinäitaja valimine:

• saidile meelitatud kasutajate arv;
• olemasolevate tarbijate kordustellimuste arv;
• soovituste ja positiivsete arvustuste arv, mis ilmusid pärast toote ostmist või teenuse tellimist kaubandusorganisatsiooni veebisaidil ja sotsiaalvõrgustikes.

2. etapp. Iga indikaatori kaalu määramine. Kaal kogusummas on võrdne 1-ga. Suurim osatähtsus kuulub sel juhul prioriteetsuse näitajale. Tulemusena:

• uute klientide arvuks määratakse 0,5;
• kordustellimuste arv – 0,25;
• arvustused – 0,25.

3. etapp. Viimase kuue kuu statistiliste andmete analüüs iga KPI kohta ja plaani väljatöötamine:

4. etapp. KPI arvutamine. Selles tabelis on toodud näide:

KPI arvutamise valem: KPI indeks = KPI kaal * fakt / eesmärk

Sel juhul on eesmärgiks turundaja kavandatud näitaja. Fakt on tõeline tulemus.

Selgub, et spetsialist pole oma eesmärke täielikult saavutanud. Üldskoori 113,7% põhjal võib aga kindlalt väita, et tegelik tulemus on päris hea.

5. etapp. Palgaarvestuse ettevalmistamine.

Kokku on turundajal võlgu 800 dollarit, millest 560 dollarit on fikseeritud osa ja 240 dollarit muutuv osa. Spetsialisti täispalka makstakse 1 (või 100%) indeksi eest. Seega näitaja 113,7% viitab plaani ületamisele, mis tähendab, et turundajale makstakse palka koos lisaboonusega.

Tulemus:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Kui KPI indeks on alla 99%, boonuse summat vähendatakse.

Selline tabel võimaldab näha turundaja töös probleeme, raskusi, millega ta toime ei tule. Võimalik, et ebapiisavalt heade tulemustulemuste põhjuseks võib olla vale strateegia klientide lojaalsuse suurendamiseks. Samas on võimalik, et plaan ise koostati algselt kirjaoskamatult. Igal juhul tuleb olukorda kontrollida. Kui asjad ei parane, kaaluge oma tulemusnäitajate nõudeid uuesti.

Kui järgite seda poliitikat, saate teada, millised on KPI-d tootmisprotsessis, müügis jne. Saate paremini aru, milliseid näitajaid tuleks arvutada ja nende rakendamise tegelikku protsessi.

Arvutust saab muuta, võttes arvesse kavandatud tulemusi, täiendades seda uute väärtustega: lahendatud ja lahendamata ülesannete arvu indikaator, trahvisüsteem plaani põhipunktide halva täitmise eest.

Nii et alla 70% plaani täitmise eest ei pruugi töötaja preemiat üldse saada.

Müügiplaani täitnud spetsialisti palga lisatasu osa arvestamiseks on ka järgmine skeem:

KPI-de juurutamine ettevõttes

Ettevõttes loodud KPI süsteemi juurutamise protsessi eest saavad vastutada nii töötajad kui ka kolmandatest osapooltest konsultandid. Samas tuleks arvestada, millised on ettevõtte eripärad, kuidas selles äriprotsessid toimuvad, milliseid eesmärke ja eesmärke ettevõte endale seab. Tavapersonal peab aru saama, kuidas palgasüsteem muutub. Tehke töötajatele selgeks, et peamine näitaja on nende töötulemuste tase. KPI süsteemi juurutamisel tuleks spetsialiste koolitada. Töötajad peavad mõistma, et muutused on peamiselt neile kasulikud. Süsteemi juurutamine hõlmab spetsiaalse dokumentatsiooni väljatöötamist: töölepingud, personaligraafikud, kollektiivlepingud ja muud töötaja tegevuse eest tasumisega seotud paberid.

Enne KPI-süsteemi kasutuselevõttu testige seda pilootprojekti kaudu. Võtke 1-2 osakonda ja piloteerige neis uusi protsesse ja palgaarvestust. Tasu fikseeritud ja preemiakomponentide suhet saab reaalajas reguleerida, võttes arvesse sihtnäitajaid konkreetsete personalirühmade jaoks.

Kui uus tellimus ettevõttes on testitud ja täielikult kohandatud, saab selle kasutusele võtta teistes osakondades. Pidage meeles, et parem on mitte rakendada KPI-süsteemi ilma testimiseta. Pilootprojekti raames on võimalik selgelt aru saada, milliseid raskusi süsteem töötajatele tekitab, võimalikest puudustest teada saada ja need kiiresti kõrvaldada. Kõik ettevõtte spetsialistid peavad töötama ühise eesmärgi saavutamiseks. Vastasel juhul kogevad töötajad ainult ebamugavust ning kõik tegevused ja püüdlused on asjatud.

KPI-de juurutamise käigus ettevõttes veenduge, et näitajaid saaks vajadusel korrigeerida. Tänu pidevale näitajate jälgimisele on võimalik õigeaegselt kohaneda turukeskkonna muutustega ja muuta tööstrateegiat. Lisaks tuleks igal aastal boonuste genereerimise mudelit täiustada ehk optimeerida. Optimeerimise raames muudetakse hinnatud näitajaid muudeks, mis on teatud töötajate ja osakondade jaoks asjakohasemad.

Milliseid KPI-sid haldurile seada

Personali ja juhtkonna KPI-d peaksid olema seotud ettevõtte peamiste eesmärkidega. Peate täpselt teadma, mida soovite pärast teatud perioodi saavutada. Saate püüda jõuda konkureerivatest ettevõtetest ette ja saada oma valdkonnas liidriks. Teine võimalus on, et ettevõtte juht soovib äri soodsa hinnaga maha müüa. Esimesel juhul on KPI kliendibaasi ja müügimahtude suurendamine, teise puhul on see ettevõtte kapitali suurendamine ja maksimaalse müügiväärtuse saavutamine.

Peaeesmärk tuleb kirja panna ja vormistada ning seejärel alaeesmärkideks jagada. Kui spetsialistid täidavad edukalt alaeesmärke, liiguvad nad lähemale ettevõtte põhiülesande lahendamisele.

Kui räägime suurest organisatsioonist või ettevõttest, nõutakse direktori KPI-d iga divisjoni ja filiaali kohta. Kui suurettevõtte omanik plaanib võrrelda üksteisest geograafiliselt kaugel asuvate peadirektorite tulemusnäitajaid, on vajalik ühtse hindamissüsteemi väljatöötamine. Tuleb meeles pidada, et KPI-sid, mida on lihtne saavutada suurtes piirkondades, ei ole alati lihtne saavutada väikestes piirkondades. Sellega seoses võib süsteemi formuleerida ligikaudu samamoodi, kuid indikaatorite numbrid peaksid eri piirkondade juhtidel olema erinevad.

Püüa KPI-de koostamisel seada näitajad optimaalsetes kogustes, et töötaja saaks hõlpsasti töösooritust jälgida. Parem oleks, kui KPI-d oleks viis. Rohkemate indikaatorite paigaldamisel ei pruugi direktor pöörata tähelepanu põhilistele ja keskenduda väiksematele.

Juhtimise KPI süsteemi loomisel on optimaalne üldiste ja isiklike näitajate kombinatsioon. Üldnäitajad on spetsialistile alluva osakonna töötulemused. Üldnäitajate põhjal saab selgeks, kuidas meeskond töötab ja kui huvitatud on juht määratud ülesannete lahendamisest. Isiklikud näitajad viitavad individuaalselt saavutatud eesmärkidele ja tulemustele.

Kui KPI süsteem on hästi loodud, näitavad koefitsiendid, kuidas iga juht töötab ja see teave on ettevõttele kasulik.

Kuidas ikkagi arendada ettevõttes tõeliselt toimivat KPI süsteemi? Meetodeid on palju, üksikuid näiteid on, aga reaalse KPI süsteemi arendamiseks algoritmi leida on praktiliselt võimatu. Pakume algoritmi KPI süsteemi "nullist" väljatöötamiseks (kui veel midagi pole), lõpetades lõpptulemusega - töötava süsteemiga.

Selles artiklis püüan anda algoritmi KPI süsteemi loomiseks ettevõttes tervikuna. IT-disainifirma näitel, mis viib ellu suuri ja tehniliselt keerukaid projekte.

Alustan peamisest. Tavaliselt tekivad küsimused:

1. Kust neid samu KPI-sid saada ja millised need peaksid olema? Kas need KPI-d on saavutatavad ja kuidas seda kindlaks teha?
2. Millised KPI-d on olulised ja millised mitte?
3. Kuidas saate KPI-de abil siduda ettevõtte tegevuse põhivaldkondi, et turunduse KPI-d ei oleks vastuolus müügi KPI-dega?
4. Millist projekti elluviimise metoodikat peaksin kasutama? Oletame, et valisime Balanced Scorecard (BSC) metoodika – Balanced Scorecard. Mida peaksite edasi tegema?
5. Kust sellist projekti alustada ja kuidas see peaks lõppema? Jne.

Küsimusi on palju. Vastused, nagu ikka, on kordades väiksemad.

Kui ettevõttel on äriarengu strateegia, on strateegilised eesmärgid aluseks strateegilistele KPI-dele, mida on lihtne ettevõtte üksikuteks divisjoniteks lagundada. Selles artiklis me seda juhtumit ei käsitle.

Vaatleme KPI süsteemi loomise algoritmi, kui ettevõttel puudub äriarengu strateegia. Samm sammu haaval.

Samm 1. Valige KPI süsteemi loomiseks projekti elluviimise metoodika

Näiteks Balanced Scorecard (BSC) metoodika. Need on klassikalised 4 "seina" ( riis. 1). Sisu on lühike:

A. Rahandus. Ettevõttes rahastab ju kaupade ja teenuste müük.

B. Müük. Selleks, et müük sujuks, vajame tehnoloogiaid/tooteid - neid, mille järele turg on nõutud ja mida saab turule pakkuda (müüa).

C. Tehnoloogiad/tooted. Selleks, et tehnoloogiate/toodetega kõik hästi läheks, vajame spetsialiste – inimesi, kes neid loovad.

D. Inimesed. Selleks, et inimesed (selleks võimelised) saaksid luua konkurentsivõimelisi tooteid, tuleb neile maksta, neid on vaja koolitada ja arendada jne. Siis nad loovad tooteid, tooted müüakse ja ettevõtte rahaasjad on korras. Siis saab ettevõte ikka ja jälle investeerida inimestesse, et luua uusi tehnoloogiaid/tooteid. Tehnilised spetsialistid (tootmispersonal) viivad ellu projekte, mille eest kliendid tegelikult raha maksavad.

Riis. 1. Balanced Scorecard (BSC) metoodika väga lihtsustatud olemus – tasakaalustatud tulemuskaart

2. samm. Ettevõtte põhitegevusalade struktuuri kujundamine

Näiteks disainifirma jaoks on see:

"Sein" A

1. Rahandus. Lihtsad parameetrid: tulud, kulud (makse tarnijatele, palk, üür, arvelduskrediidi määrad, kursikahjum, maksud jne), kasum jne.

Keerulisemate makroparameetrite komplekt. Kuidagi: likviidsusnäitajaid, kapitali struktuuri, äri kasumlikkust, äritegevust ja muud selles artiklis ei käsitleta.

"Sein" B

2. Müük.

3. Turundus.

"Sein" C

4. Peamised arenguvaldkonnad(nende seisund). Oletame, et see on tootesarja moderniseerimine ja laiendamine.

5. Eelmüük.

"Sein" D

6. Tootmine(projektide elluviimine).

7. HR(personali juhtimine).

Kommentaar: Väärib märkimist, et paljud ettevõtted lisavad klassikalistele 4. "seintele" oma “seinad” (5., 6.), mis on ettevõtte tegevuses kõige olulisemad. Näiteks logistikaplokk.

3. samm. Määrake valdkonnad, mida tahame tugevdada

Või valdkonnad, kus meil on ilmseid "tõrkepunkte". "Rikkepunktid" ei ole täielikud ärilised ebaõnnestumised. See on midagi, mis ei tööta või ei tööta väga hästi. Ülesanne on selge - kõrvaldada "tõrkepunktid". Selliseid "tõrkepunkte" on igas ettevõttes.

Näidisülesanne. Ütleme nii, et üldiselt on siin kõik enam-vähem normaalne, välja arvatud see, et Tööstussegment 1 ei toonud enam kasumit, kuid näeme, et see on paljulubav Tööstuse segment 2(või uus paljutõotav nišš), millega peate kiiresti tööd alustama.

Tegevuskava näide:

1. Valmistage ette/kohandage tootesari uue jaoks Tööstuse segment 2(lühidalt - uus tööstus - "AGA"). See on S-i "sein".
2. Leidke "EI" jaoks professionaalne müügidirektor. See on "sein" B ja D, kuna see on ettevõtte müügidirektori ja personalitöötaja ülesanne:

• Töötage välja kliendiprofiil "AGA". See on "sein" B.
• Töötage välja "EI" direktori profiil. See on "sein" B.
• Töötage välja “EI” direktori motivatsiooni peamised parameetrid. See on "sein" B.
• Töötada välja “EI” direktori motivatsioonileht ja kinnitada see. See on "sein" D.
• Tehke "EI" režissööri otsing/jaht. See on "sein" D.

Moodustage uus tööstusosakond - lühidalt "NOD" - (eelarve, vastutuskeskused, personal jne). See on "sein" B:

• Määrake NOD direktorile ülesanded. See on "sein" B.
• Töötage välja NOD-i müüjate peamised motivatsiooniparameetrid. See on "sein" B.
• Töötage välja NOD-i müüjate motivatsioonilehed ja kinnitage need. See on "sein" D.
• Viige osa müüjaid üle, palkage mõned NOD-i tööle ja mõned võib-olla vallandage. See on "sein" B ja D.

Määrake müügieelsed ülesanded, et reklaamida ettevõtte lahendusi "EI". See on "sein" D.

Seadke turundusülesanded ettevõtte lahenduste reklaamimiseks jaotises "AGA". See on "sein" B. Jne.

Eesmärkide ja KPI-de puu näide

"Sein" C

KPI (tehniline direktor):

• Valmistage ette/reguleerige tootesari "AGA" jaoks.
• Määrake müügieelsed ülesanded, et reklaamida ettevõtte lahendusi "EI".

"Sein" B

KPI (ettevõtte müügidirektor):

• Töötage välja kliendiprofiil "AGA".
• Töötage välja "EI" direktori profiil.
• Töötage välja “EI” direktori motivatsiooni peamised parameetrid.
• Loo "NOD" (eelarve, vastutuskeskused, personal jne).
• Määrake NOD direktorile ülesanded (pärast seda, kui personalijuht on direktori leidnud).
• Seadke turundusülesanded ettevõtte lahenduste reklaamimiseks jaotises "AGA".

KPI ("NOD" direktorid):

• Töötage välja NOD-i müüjate peamised motivatsiooniparameetrid. Kooskõlastage need ettevõtte müügidirektoriga ja viige need üle HR-i.
• Vaadake müüjaid (olemasolevaid ja uusi), tehke otsuseid.

"Sein" D

KPI (personalidirektor):

• Töötage välja "EI" direktori motivatsioonileht ja kooskõlastage see ettevõtte müügidirektoriga.
• Otsige/jahtige “EI” direktorit (leidke professionaalne müügidirektor).
• Töötage välja NOD-i müüjate motivatsioonilehed ja kooskõlastage need NOD-i direktoriga.
• Otsige/jahtige müüjaid "NODis".
• Viige osa müüjaid üle, palkage mõned NOD-i tööle ja mõned võib-olla vallandage.

Kommentaar: Selge see, et “seina” A jaoks on ülesanded – planeerida ettevõtte eelarvesse uusi kulutusi jne.

Niisiis oleme moodustanud eesmärkide puu ning seadnud eesmärgid ja eesmärgid, mis tagavad uue tööstusosakonna (SOD) loomise:

1. Osakonda peab juhtima selle valdkonna professionaalne müügidirektor.
2. Oleme planeerinud kõik vajalikud tegevused seoses sulgemise või vähendamisega Tööstuse suund 1, kui seda ei saa veel sulgeda.
3. Tehnilisele osakonnale, turundusele, personali- ja eelmüügile on antud vastavad ülesanded, mis peavad tegema oma osa tööst, vastavalt oma profiilile ning toetama uut suunda “kõikidel rindel”.

Hea lugeja, arvatavasti mõtlete: "Lihtne on öelda: palgake uuele tööstussegmendile professionaalne müügidirektor!" Raske! Kuidas autor seda tegi? Tegin HR jaoks mitu loendit:

• Nimekiri nr 1. Suured ja keskmise suurusega ettevõtted, kuhu on mõttekas otsida sarnase suuna direktorit või asedirektorit. See ei tööta siis:
• Nimekiri nr 2. Väiksemad ettevõtted, kuhu on mõtet direktorit otsida. Inimene kasvab veidi, kuid ta on rohkem väljakujunenud ettevõtte sees. Ja tema jaoks on see karjäärikasv. See ei tööta siis:
• Nimekiri nr 1. Otsige suurtest ja keskmise suurusega ettevõtetest tugevat müügimeest, mitte juhti. Ka kasvamiseks. See ei tööta siis:
• Nimekiri nr 1. Otsige oma tööstusharule lähedast direktorit, võttes arvesse tema võimet omandada uus tööstusharu.
• Jne oli ka teisi variante.

Muide, personaliteenistus sai sellised nimekirjad saanud kiiresti aru, kust ja keda otsida. Selle tulemusel kandidaadid tavaliselt leiti.

KPI detaile saab genereerida näiteks tuntud S.M.A.R.T eesmärkide seadmise metoodika abil. Sellepärast samm 4.

Samm 4. Uurige eesmärkide seadmise metoodikat, mida kasutatakse eesmärkide seadmisel

Näiteks eesmärkide seadmise metoodika S.M.A.R.T.

Lase käia. Oleme määratlenud valdkonnad, mida tahame tugevdada. Või valdkonnad, kus meil on kindlasti "ebaõnnestumise punkte". Mis järgmiseks? Järgmisena töötame välja tegevuskava (vt ülaltoodud näidet), mis võimaldab meil tugevdada neid valdkondi ja/või kõrvaldada "tõrkepunktid". Ilma tervikliku tegevuskavata ei ole reaalne ehitada KPI süsteemi, mis ühendaks erinevate ettevõtte teenuste tööd. Igal juhul on see üsna raske.

5. samm: töötage välja tegevuskava

3. sammus näitasin näidet tegevuskavast, mis ei ole kõige triviaalsem, kuid mida on võimalik ellu viia, ja selliseid tegevuskavasid rakendavad ettevõtted üsna sageli. Oluline on mõtestatud lähenemine probleemide lahendamisele!

6. samm. Tegevuskava teostatavuse kontrollimine

Kogemus näitab, et enamasti on kohe selge, millised plaani punktid on kindlasti teostatavad. Peaasi on hoolikalt uurida neid punkte, mis tekitavad selgelt kahtlusi. Ja kas mõelge natuke (näiteks ajurünnak) või kaasake eksperte või valige mõni muu, lihtsam tee. Kuid te ei tohiks seada selgelt võimatuid (saavutamatuid) eesmärke ja eesmärke!

7. samm. Eesmärkide (ja ülesannete) puu loomine

Niisiis, tegevuskava on olemas. On sihid ja eesmärgid. Jääb vaid püstitada eesmärkide (ja ülesannete) puu ja määrata vastutus. Kui uued vastutuskeskused on tekkinud - noh, neid funktsioone varem ei olnud -, siis on vaja muuta ettevõtte organisatsioonilist struktuuri vastavalt uutele vastutuskeskustele. Üldiselt ettevõtted kasvavad nii.

Etapp 8. KPI-de nimekirja koostamine koos konkreetsete KPI-de eest vastutavate töötajate määramisega

Eesmärkide puu näide ja tegevuskava alusel KPI-de loendi moodustamine on toodud ülaltoodud näites.

Samm 9. Motivatsioonilehtede koostamine

Kuni motivatsioonilehtedele pole ilmunud (ülaltooduga) sarnased kvaliteedieesmärgid (ja ülaltoodud näites pole ühtegi finantseesmärki!), KPI süsteem ei tööta! See jääb "paberile". Ülaltoodud näites on see, mida tuleb kiiresti teha! Just selleks, et mitte “koguda” hunnikut lisakulusid ja mis veelgi hullem - kahjumit ning just selleks, et tagada ettevõtte edasine kasv võimalikult kiiresti. Muidugi rahaline!

Kuidas sellist projekti ellu viia

Ma kuulen väga sageli "me proovisime, kuid see ei töötanud!" Põhjuseid, miks sellised projektid ei jõua käitamisfaasi ja lõpptulemuseni, on üsna palju.

Tihti unustame ära, et inimene pole masin. Seetõttu soovitaksin oma kogemuse põhjal järgmist:

1. Alustage väikeste pilootprojektidega, mis on piiratud ettevõtte tegevusalade ja ülesannete ringiga. Eesmärk on lihtne – arenda kiiresti oskust. Pole üldse vaja arendusi kohe ellu viia. Saate olukorda simuleerida (vt punkt 3).

Suure ja keeruka projekti käivitamine ei ole alati tõhus.

Näide. Suurettevõtete motivatsioonisüsteemide täiustamiseks kulub reeglina 2–3 aastat. Ühes ettevõttes, kus töötasin, jõudsime uue tasakaalustatud motivatsioonisüsteemini alles 3 aasta pärast. Pealegi töötati juba esimesel aastal välja üsna hea ja korrektne motivatsioonisüsteem. Teisel aastal pidime ta agressiivsemaks muutma. Kolmandal aastal oli motivatsioonisüsteem juba tasakaalustatud, sealhulgas turu poolt, ja testitud praktikas 2 aastat. Loomulikult kohandati edaspidi motivatsioonisüsteemi igal aastal.

2. Väikeseid pilootprojekte on kõige parem teha kõige lihtsamate ja arusaadavamate vahenditega (näiteks Word või Excel). Alustama. Peaasi on selliste projektide sisu, “paberile pandud”. Väga väikese ülesande elluviimisel saab tehtud vigu (ja neid ka tehakse!) kiiresti parandada.

3. Viia läbi modelleerimise täistsükkel - alates väikese probleemi lahendamisest kuni KPI-de moodustamiseni koos vastutajate tingimusliku “määramise” ja tingimuslike motivatsioonilehtede moodustamisega.

See kaitseb teid vigade eest ja annab esmase kogemuse. Sellest saab alguse praktika ja KPI süsteemi loomise algus.

Näide. Oletame, et ettevõttel puuduvad motivatsioonilehed (veel), puudub KPI süsteem (veel) ja ettevõte pole seda projekti varem rakendanud. Kuidas olukorda simuleerida? Käivitage lõik 1–3. KPI-sid ei tohiks määrata (!) ja motivatsioonilehti (!) jagada. Lihtsalt usaldage vastutavale juhile see, mis talle ette on nähtud. Ja siis võrrelda, mis oli plaanis ja mis tegelikult juhtus.

Äärmiselt oluline on püüda vältida "klassikalisi" vigu. Selleks peate tegema järgmist.

1. Kindlasti sõnastage KPI süsteemi loomiseks projekti lõplikud eesmärgid. Eesmärk - "seatud KPI" - on "selge". Kuid see on sama, mis “tõsta äritegevuse efektiivsust”, “taga ettevõtte edasine kasv” jne. Toon näite KPI süsteemi loomise praktilistest eesmärkidest:

• Eesmärk 1.1: juhtide ja võtmetöötajate kompetentside kontrollimine, et tuvastada „tõrkekohti“ (ebakompetentsed töötajad) ja perspektiivikaid (kasvuvõimelisi) töötajaid. Siiski peaksid peamised tulemusnäitajad näitama (ja näitama!) tõhusust ja ebaefektiivsust.
• Eesmärk 1.2: ettevõtte ärivaldkondade (müük, tootmine, eelmüük, turundus jne) efektiivsuse kontrollimine samal eesmärgil.
• Eesmärk 1.3: äriprotsesside ja kommunikatsiooni efektiivsuse kontrollimine ettevõttes. Enamikku peamisi eesmärke ja eesmärke viivad ellu erinevad osakonnad. Ettevõtte kasv sõltub nende töö sidususest. Ei rohkem ega vähem! See on tõhusus, millest me sageli räägime.
• Eesmärk 1.4: testida juhtide võimet püstitada saavutatavaid eesmärke (ja eesmärke), nende meisterlikkust eesmärkide seadmisel jne.
• Eesmärk 1.5: kontrollida ettevõtte suutlikkust oma eesmärke ja eesmärke saavutada.
• Eesmärk 1.6: seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise kontrollimine, samuti „kuhu me tahtsime” ja „kuhu me jõudsime” võrdlemine. Väga huvitav värav! Oletame, et püüdlesime ühe asja poole, kuid turg "korrigeeris" ettevõtte liikumist ja ettevõte saavutas paremaid tulemusi! Seda juhtub muidugi harva, kuid siiski juhtub. See on hea põhjus analüüsida eelmise aasta äriplaani, võttes arvesse seatud KPI-sid, ja teha järeldusi. Suurepärane tulemus!

2. Tegevuskava teostatavust tuleb kontrollida, et see ei sisaldaks saavutamatuid eesmärke (ja ülesandeid).

3. Määrake vastutus konkreetsete KPI-de eest. Vähemalt simuleerige seda (algajatele). Et ei selguks, et konkreetsete KPI-de eest tegelikult keegi ei vastuta.

4. KPI süsteemi loomise projekt peab lõppema motivatsioonilehtedega. Et genereeritud KPI-d ei osutuks “seadustevälisteks”. Kui tegemist on pilootprojektiga, siis olgu selleks mitu KPI-d perioodiks 2–3–4 kuud. See on ka õige. Jne.

Balanced Scorecard (BSC) metoodikal põhinev juhtumiuuring

Toon näite ülaltoodust lähtuvalt, arvestades nimetatud metoodikat ja praktiliste tegevuste jada kujul. Oletame, et alustate jaotise "Finants" ülaosast ja olete mures "marginaali" indikaatori pärast. On selge, et projektide marginaalsuse suurendamiseks on palju võimalusi, mistõttu pole mõtet kõiki neid meetodeid üles lugeda. Peate valima oma ettevõttele omased meetodid ja tuvastama ka ebapiisava marginaali põhjused.

Niisiis, väga tingimuslik plaan - lihtsalt näiteks:

• KPI-1. Suurendage projekti marginaale mitte vähem kui 7% kuni 6 kuu jooksul.
  Oletame, et projekti ebapiisava marginaali peamised põhjused on järgmised (tinglikult):
• Suured projektikulud, mis on tingitud projektide õigeaegse lõpetamata jätmisest.
• Enamikul projektidel endal ei ole piisavalt marginaale. Lisaks eirame sageli tähtaegu ja eelarvet ning marginaal muutub veelgi väiksemaks.
• Puudub võimalus valida olemasolevast projektiportfellist tulusamaid projekte. Projekte on juba vähe ja potentsiaalsete projektide portfell peaaegu puudub.
• Projektide jaoks seadmete ostmise kõrge hind, mis ei lisa marginaali.
• Unikaalseid (peaaegu ainulaadseid või kvaliteetseid) teenuseid, mille tõttu ettevõte saaks projektide eest “lisaraha võtta”, puuduvad. Jne.

Siit edasi „kasvavad” mitme ettevõtte teenuste järgmise taseme KPI-d. Nimelt (jälle - tinglikult):

• KPI-1-1(tehnilise direktoraadi ja projektijuhtide (PM) jaoks): projektide õigeaegne lõpetamine ja projekti eelarve piires. Projekti KPI-d said täidetud – RP sai boonuse. Ei – peate välja mõtlema, miks ja võib-olla muutma RP-d.
• KPI-1-2(Turundusploki jaoks): arvutage välja majandusharud, segmendid ja nišid, mis on maksejõulisemad kui need, millega ettevõte täna tegutseb. Valmistage ette esitlus ja põhjendage oma ettepanekuid. ajal<такого-то срока>.
• KPI-1-3(Müügiploki jaoks): looge projektide portfell, mille maht on vähemalt<такого-то>, vähemalt<такого-то срока>(tihedas koostöös turundusega, et mitte aega raisata). Võimalus valida elluviimiseks projekte.
• KPI-1-4(hankeploki jaoks) veel mitte. Esialgu saate seada ülesande - töötada välja ja anda ettepanekuid, kuidas projektide jaoks ostetud seadmete maksumust vähendada. Jne.

KPI-de kasutuselevõtt võimaldab muuta töötajate tulemusjuhtimise efektiivsemaks. Peaaegu iga ettevõtte juht nõustub, kui oluline on töötajaid korralikult motiveerida. Organisatsioon, kus töötajatele makstakse ainult 9–18 kontoris istumise eest, ei saa kunagi edukaks.

Mis on KPI?

KPI (peamised tulemusnäitajad) on hinnang tegelikele saavutatud tulemustele. Kõige sagedamini kasutatakse seda äriprotsesside haldamiseks erinevates valdkondades. KPI süsteemi arendamine ja juurutamine võimaldab täpselt muuta äriprotsesside efektiivsust ja tulemuslikkust.

KPI süsteemi väljatöötamine ja hilisem rakendamine ülikooli raamatukogus, kaupluses ja muudes kohtades toimub konkreetsetel eesmärkidel:

• ettevõtte üldiste eesmärkide ja töötajate isiklike eesmärkide integreerimine;
• töötajate motivatsiooni tõstmine, oluliste tulemusnäitajate tõstmine;
• luua selge diagramm organisatsiooni vahetute ja kaugemate eesmärkide kohta nende järjepidevaks saavutamiseks.

BSC ja KPI arendus ja juurutamine

BSC on tasakaalustatud tulemuskaart, mida saab rakendada erinevates valdkondades. Süsteemi väljatöötamine ja juurutamine toimub mitmes etapis:

• kava koostamine koos kõigi tööde üksikasjaliku kirjeldusega;
• vajalike ressursside kirjeldus;
• süsteemi arendamine;
• uue süsteemi juurutamine ja töötamine paralleelselt vanaga;
• näidata töötajatele uue lähenemisviisi eeliseid.

KPI-de väljatöötamise või rakendamise eksperdid soovitavad järgida teatud reegleid:

• Minimaalne näitajate kogum peaks olema piisav äriprotsesside täielikuks juhtimiseks;
• Kõik näitajad peavad olema reaalselt mõõdetavad;
• Mõõtmise maksumus ei tohiks olla suurem kui selle indikaatori kasutamisest saadav haldusefekt.

Need reeglid kehtivad KPI-de rakendamisel ülikooli raamatukogu töös, müügis ja muudes valdkondades.

KPI väljatöötamist ja juurutamist kasutatakse erinevate näitajate hindamiseks.

Põhinäitajate tüübid

Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast valitakse peamised tulemusnäitajad. Kõige tavalisemate KPI-de näited on toodud allolevas tabelis.

KPI-de väljatöötamine ja juurutamine jaekaubanduses

KPI-süsteemi kasutamine jaemüügis on juba ammu näidanud oma tõhusust. KPI-de väljatöötamine ja hilisem rakendamine ettevõttes, mis müüb teenuseid või kaupu lõpptarbijale, pakub järgmisi eeliseid:

• Müüjate motivatsioon. Pärast KPI-süsteemi väljatöötamist, testimist ja juurutamist suureneb personali tulemuslikkus vähemalt 10%;
• Ettevõtte prioriteetide ja põhiülesannete tõlkimine. Tulemuslikkuse hindamise süsteemi kasutuselevõtt võimaldab töötajatel selgelt mõista, millised tegevused aitavad saavutada ettevõtte jaoks olulisi eesmärke;
• Tulemuslikkuse jälgimine. Ettevõtte tootlikkuse või efektiivsuse hindamiseks on mugav kasutada BSC-d ja KPI-d. Nende süsteemide arendamine ja juurutamine võimaldab jälgida organisatsiooni edukust, õigeaegselt teada tekkivatest probleemidest ja neid kõrvaldada;
• Heade spetsialistide meelitamine ja hoidmine. KPI-de kasutuselevõtt ettevõttes võimaldab saavutada õiglase töötasu maksmise: tõhusalt töötavad pädevad töötajad saavad rohkem;
• Palgafondi muutmine tõhusaks vahendiks. KPI juurutamise konsultandid märgivad: palgafondist saab mõõdetud tulemusnäitajate kasutamisel personali motiveerimise vahend, mitte regulaarne kuluallikas.

Pädeva KPI süsteemiga saavad kõik töötajad aru, kuidas nende kohustused mõjutavad ettevõtte kõige olulisemate eesmärkide saavutamist.

KPI-de rakendamine organisatsioonis: näide

KPI süsteemi väljatöötamist ja juurutamist meie materjalis käsitleme tehnilise toe töötaja ja müügijuhi näitel.

Tehniline abi

Tehnilise toe töötaja peab nõustama tegelikke kliente ja aitama potentsiaalseid kliente. Sel juhul ei saa võimalike tulemusnäitajate kogumit laiaks nimetada. Spetsialisti tööd hinnatakse järgmiste andmete alusel:

• peetud konsultatsioonide arv;
• teenuse kvaliteet;
• kliendirahulolu.

Müük

Müügijuhi ülesandeks on müügi vahetu läbiviimine, s.o. klientidega lepingute sõlmimine. KPI-de väljatöötamist ja juurutamist jaemüügis saab läbi viia järgmiste näitajate alusel:

• uute ostjate arv;
• lõpetatud müügimaht;
• keskmine müügisumma;
• võõrkeele oskus.

Universaalsed KPI süsteemid

KPI-de rakendamist organisatsioonis (näide on toodud käesolevas artiklis) saab läbi viia ilma individuaalseid hinnanguid välja töötamata - universaalseid näitajaid kasutades.

Indikaatori tüüp	Mida KPI peegeldab?
Protsess	Protsessi tulemus, tarbijate taotluste töötlemine, uute toodete loomine, turule toomine.
Klient	Kliendi rahulolu, suhtlemine müügituruga, meelitatud ostjate arv
Rahaline	Ettevõtte välismajanduslik olukord: käibe ja kasumlikkuse tase, finantsvood.
Areng	Ettevõtte arengu dünaamika: töötajate tootlikkus, kaadri voolavus, tasustamine, töötajate motivatsioon.
Väliskeskkond	Hinnakõikumised, konkurentsi tase, hinnapoliitika.

Koolitusvideod KPI-de väljatöötamise ja juurutamise kohta

Sellest artiklist saate teada

• Mis on KPI ja mis tüüpi peamised tulemusnäitajad on olemas?
• Miks KPI süsteemid sageli ei tööta?
• Kui palju maksab KPI süsteemi juurutamine ettevõttes?

See artikkel räägib arendamisest KPI organiseerimisel ja vajalike kriteeriumide mõistmisel, millega on vaja arvestada uue süsteemi rakendamise efektiivsuse tõstmiseks.

Igasugune personali motivatsioonisüsteem peaks olema suunatud seoste leidmisele ettevõtte eesmärkide ja töötajate endi vahel. Sellise isiklike ja ettevõtte eesmärkide vahelise seose tõhusus on võimalik olukorras, kus töötajad mõistavad selgelt ettevõtte eesmärke ja mõistavad võimalust oma sissetulekuid mõjutada (ja mitte ainult saada standardpalka, mis ei sõltu töötaja tulemustest) . Seetõttu peaks osakonnajuhatajate tasemel töötajate töötasu sisaldama muutuvat osa - ligikaudu 25% kogutulust.

Mis on KPI?

KPI süsteemi ennast ei saa pidada personali motivatsioonisüsteemiks. See on lihtsalt juhtimissüsteemi tööriist. Tänapäeval nimetatakse peaaegu kõiki näitajaid tavaliselt KPI-ks. Ma ei saa aru, miks paljud ettevõtted nimetavad juhtidele müügiprotsentide maksmist KPI-ks. Või miks KPI-d tavaliselt nimetatakse tööjõu osaluse koefitsiendiks – ilmselt lihtsalt mõned moesuunad, mis pole päris õiged.

KPI – peamised tulemusnäitajad (performance indicators). KPI-de juhtimissüsteemi seadistamine põhineb võimel saavutada ettevõtte põhieesmärk, täites erinevate osakondade töötajate tulemusnäitajaid.

KPI-de tüübid

1. Sihtnäitajad. Need näitajad peegeldavad eesmärgi läheduse astet. Pöörame artiklis nendele sihtnäitajatele erilist tähelepanu.
2. Protsessi indikaatorid. Tõendid protsessi tõhususe kohta. Need võimaldavad hinnata, kas teatud protsessi saab kiiremini lõpule viia või kulusid vähendada ilma kvaliteeti mõjutamata.
3. Disaini näitajad. Need näitajad on seotud konkreetsete projekti eesmärkidega – need näitavad kogu projekti ja selle üksikute osade tulemuslikkust.
4. Väliskeskkonna näitajad. Neid näitajaid ei saa otseselt mõjutada. Küll aga tuleb nendega arvestada näiteks sihtmärkide väljatöötamisel. Välised KPI-d hõlmavad hinnakõikumisi ja praegust hinnataset turul.

Kas KPI süsteem on väikeettevõtetes tõhus?

KPI-de kasutuselevõtt pole mõtet, kui ettevõttes puudub juhtimissüsteem – kui edu sõltub ainult omaniku jõupingutustest, kes ühendab endas peafinantsisti, peadirektori ja personalijuhi funktsioonid (enamasti need on ettevõtted arengu 1. etapis).

KPI integreerimise edukust töötajate arv ei mõjuta. Täidetud peab olema veel üks tingimus – asjakohane äriküpsus ja piisav arvestussüsteem. Üks juhtimise klassikuid rõhutas, et pole võimalik juhtida seda, mida ei saa üles lugeda. KPI – loendatavad põhinäitajad. Need võivad olla kvalitatiivsed (hinnangute, punktide jms kujul) või kvantitatiivsed (aeg, raha, kaubamaht, inimesed jne). Kuid igal juhul peavad peamised tulemusnäitajad olema objektiivsuse ja andmete võrdlemise jaoks loendatavad.

Küps raamatupidamissüsteem ei pruugi sisaldada näiteks uhket CRM-moodulit või muid populaarseid rakendusi. Excelis on võimalik vastavaid parameetreid fikseerida ja töödelda. Peamine tingimus on ettevõttes mitte ainult formaalsete raamatupidamisdokumentide, vaid ka juhtimisandmete pidamine. Järelikult on selge arusaam oma raha trajektoorist, tulude ja kulude eelarvest, alati on arusaam ärisuundadest ning saldo arvutamise oskus.

Kui otsustate KPI-de asjakohasuse üle oma ettevõttes, peate arvestama, et süsteemi juurutamine nõuab vähemalt miljoni rubla suuruseid kulutusi. Seetõttu tuleb sellisesse projekti investeerides aru saada oodatavast tulust ja selle laekumise perioodist. Kui teie süsteem töötab normaalselt, teie eesmärke ja äri arendades, kuid samal ajal kasutate pikaajalisi tõestatud haldustööriistu, peate KPI-de seadetele lülituma ainult teatud kindlal põhjusel, mitte aga lihtsalt moesuundade järgimiseks. KPI süsteem tagab tulemuse efektiivsuse toodete mitmekesistamise, teie ettevõtte olulise skaleerimise, turuosa suurusjärgu suurendamise, piirkondadesse sisenemise jms projektide raames.

KPI arendus: kuidas rakendada peamisi tulemusnäitajaid

Soovitatav on KPI-de väljatöötamine ülalt-alla hierarhias - alates ettevõtte põhieesmärgist kuni osakondade ja funktsioonide eesmärkideni. Mõnikord algab kujunemine alt – teatud tegija näitajatest ja eesmärkidest (tavaliselt tippjuhist keskastme juhini), siis algab tee ülespoole ühise eesmärgi kujunemiseni. Tõepoolest, igapäevateadvuse tasandil jääb mulje, et töötajale on palju lihtsam eesmärki seada, kui saavutada arusaam organisatsiooni üldeesmärgist. Kuid selle tingimuse korral ei saa olla garanteeritud soovitud tulemuste saavutamist kogu ettevõtte mastaabis, kui keskendutakse üksikutele töötajatele. Sellest tulenevalt on vaja kontrollida üksikute eesmärkide vastavust ettevõtte üldisele eesmärgile. Tegelikult peate tegema sama tööd kaks korda.

Ettevõtte üldiste eesmärkide kindlaksmääramine KPI-de rakendamisel

Esiteks peab ettevõte KPI-de loomist kavandades vastama küsimusele "miks?" Miks ettevõte tegutseb, millistel eesmärkidel ta turule tuli, milleks tarbijad seda vajavad?

Vastus sellele küsimusele määrab turul valitud tegevussuuna - praegusest positsioonist kuni valitud lõppeesmärgini.

Peate määrama oma eesmärgi, mis on seatud pikaajaliseks - näiteks 3 aasta pärast. Vastuse sõnastamisel ei ole soovitatav keskenduda rahalistele aspektidele. Rahandus on ju üsna suhteline komponent, nagu kinnitas ka hiljutine kriis.

Parem on eesmärk sõnastada nii, et rahaline soov sellest tuleneb, kuid pole selgelt välja öeldud. Tänu sellele suureneb süsteemi stabiilsus vaatamata turuparameetrite muutustele. Eesmärk ei tohiks olla seotud konkreetse üksuse, vaid turuga – seetõttu häälestatakse tegevused esialgu turumuutustele.

Oma eesmärgid saad sõnastada järgmiselt: jõuda Venemaa jogurtituru esikolmikusse, murda mööblituru TOP 10 ettevõtete hulka, siseneda Moskva ja Peterburi terminalside turule ning saada teatud piirkondade liider.

Eesmärkide sõnastamisest konkreetsel turul kõrgete või juhtivate positsioonide saavutamise vormis järgivad kõik finantsaspektid. Selguvad ettevõtte kasumi, käibe, kuluosa ja kasvudünaamika eesmärgid.

Pärast ettevõtte üldeesmärgi kindlaksmääramist tuleb see jagada alaeesmärkideks, esitades küsimuse "Mida on vaja põhieesmärgi saavutamiseks teha?" See, millele peaksite kohe tähelepanu pöörama, ei ole see, mida tuleb teha, vaid see, mida "teha". Selle sõnastuse kontekstis tähendab “tegemine” liikumist teatud suunas. Ja “teha” eeldab konkreetse sündmuse elluviimist. Kui organisatsiooni põhieesmärk on esitatud konkreetse tegevuskavana, siis on oht, et see jääb saavutamata, kui mõni kavandatud üritustest osutub võimatuks. Kui Sinu liikumise suund eesmärgi poole on õigesti seatud, tekib manöövrivõimalus – seega on võimalik valida plaan A, plaan B jne.

KPI valik

Enamasti ei teki probleeme võimalike KPI-de loendi koostamisel. Sest juhid on hästi kursis parameetritega, mille järgi osakondade tulemuslikkust hinnata saab. Peamiste, kõige olulisemate KPI-de valikuga kaasnevad aga probleemid.

Mitme peamise tulemusnäitaja olemasolu, mis sarnaneb ainult ühe indikaatori valikuga, põhjustab juhtimissuutlikkuse halvenemist. Kuna liiga palju näitajaid raskendab arvutusprotseduuri. Valides ainult ühe võtmenäitaja (KPI), tekib kaks võimalust – kinnitada selle saavutamist või mittesaavutamist. Kuid tööprotsessis muudatusi tehes pole manööverdamisruumi olukordades, kus tulemused ei vasta ootustele.

Järelikult võimaldab paindlikkust vaid mitme tipptaseme KPI komplekt – eelistatavalt kaks või kolm. Neid saab valida iga KPI olulisuse hindamise põhjal, analüüsides nende kaalu.

Iga näitaja jaoks määratakse ekspertkaal, nii et kõigi KPI-de kaalude kombineeritud summa on ühtsus. Te ei pea piirduma KPI-de arvuga. Kaal tuleb määrata, võttes arvesse vajalikkuse põhimõtet - milliseid näitajaid on vaja eesmärgi saavutamiseks täita (millised pole lihtsalt soovitavad, vaid vajalikud, ilma milleta on eesmärki lihtsalt võimatu saavutada). Neid näitajaid iseloomustab suurim kaal. Seejärel eemaldame näitajad, mille kaal on alla 0,1, ja jagame kaalud uuesti allesjäänud KPI-de vahel. Väljund ei ületa 3-5 indikaatorit. Väga väikese kaaluga näitajaid saab siis motivatsiooniskeemi jaoks arvesse võtta kui boonuse suuruse vähendamise või suurendamise tingimusi.

Kaalude paigutuse teevad tavaliselt tegevjuht ja tippjuhtide meeskond, võttes arvesse ettevõtte ülesannete prioriteetsust. Indikaatori kaalu põhjal saate aru, millistele tegevustele peaks ettevõte lähitulevikus põhirõhku panema (vt. laud 4).

Juhtivate ja mahajäänud KPI-de valik

Juhtindikaatorid – võimaldades märgatavate kõrvalekallete korral teelt eesmärgi poole õigeaegselt sekkuda ja teha olukorrale vajalikud korrektuurid. Need toetavad eesmärgi poole liikumise juhtimist. Sellise näitaja näiteks on laovarude tase. Seda parameetrit saab reguleerida madal- või kõrghooajal, veendudes, et laos on piisav kogus toorainet teatud koguse toodete valmistamiseks, või peate selle täiendavalt ostma. Või võib laos olla liiga palju toorainet, need on vanad ja tuleb maha müüa, et uutele ruumi vabastada. Võttes arvesse indikaatorit “tooraine laoseis”, on võimalik teha juhtimisotsuseid, mis on suunatud tootmise efektiivsuse tõstmisele.

Seal pole mitte ainult juhtivaid, vaid ka mahajäävaid KPI-sid. Nende näitajate järgi võib väita oma eesmärgi saavutamist või mittesaavutamist, kuid ilma võimaluseta oma eesmärgi poole liikudes korrektiive teha. Seega, kui eesmärki ei saavutata, näitavad mahajäänud näitajad lihtsalt ettevõtte kahju. Järelikult mängivad mahajäämusnäitajad boonusskeemides peatusteguri rolli. Tegelikult, kui seda näitajat ei saavutata, siis preemiat täies ulatuses välja ei maksta või seda vähendatakse oluliselt. Sellise näitaja näiteks on personali voolavus. Seda näitajat saab ju väita vaid fakti põhjal – kui palju töötajaid ettevõte teatud perioodi jooksul kaotas. Juhtimismeetmete vastuvõtmine saab kehtida ainult järgmisele perioodile. Kuid praeguseid kahjusid ei ole võimalik mõjutada - neid saab kirjendada ainult tuleviku jaoks.

Seetõttu sisaldab valem boonusskeemi arvutamisel valemis mitte ainult teatud KPI kaalu ja täitmise protsenti, vaid ka juhtivate ja mahajäänud näitajate arvu.

Lisaks arvutustele tuleb meeles pidada, et müüja tasu ei tohiks olla seotud ainult ühe näitajaga (näiteks tulu või käive), võtmata arvesse turu iseärasusi ja hooajalisust. Sest vastasel juhul võib ettevõte silmitsi seista täiskõhutunde lõksuga – materiaalsed tegurid kaotavad oma motiveeriva jõu. Järelikult toob iga töötajatesse investeeritud rubla tulu järk-järgult üha vähem tulu. Ja aja jooksul hakkab töötajatesse tehtud investeeringute summa ületama tootlust. Sarnane oht tekib töötajale sissetuleku tagamisel, mis ületab tema tavapärase elustiili jaoks vajaliku taseme (reeglina saavutatakse see tema piirkonna spetsialisti 2 sissetulekuga antud erialal). Ainus viis "küllastuslõksu" ravimiseks on koondada töötaja, kes on lakanud tulemuste andmisest - makseskeemi muutmisega pole enam võimalik soovitud efekti saavutada.

Kommertsosakonna juhi KPI-põhise lisatasu arvutamise valem

Boonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Kus:

BF KPI 1, 2, 3– max boonusfond, mis korrutatakse KPI 1, 2, 3 kaaluga.

A– KPI 1 korrigeerimistegur läviväärtusega 70% (kui plaan saavutatakse alla 70%, selle näitaja eest boonust ei koguta (A = 0); kui müügiplaan on täidetud üle 70% , koguneb vastav lisatasu proportsionaalselt rakendamisega).

B– KPI 2 parandustegur, mille läviväärtus on 85%. Kui see näitaja on täidetud vähem kui 85%, on see B = 0. 85% taseme saavutamisel või ületamisel koguneb boonus võrdeliselt täitmisega. Koefitsient on blokeeriv - kui KPI 2 läviväärtust ei täideta, siis preemiat ei maksta, olenemata KPI 1 ja KPI 3 tulemustest.

C– KPI 3 parandustegur (läviväärtus 60%). Kui näitaja on täidetud vähem kui 60%, siis on C võrdne 0-ga, kui näitaja on täidetud 61-100% võrra, on kogunemine võrdeline täitmisega.

D– peatumistegur, mis on üldine blokeeriv parandustegur, mille puhul boonusmakse nullitakse, kui mis tahes KPI miinimumläviväärtusi pole saavutatud.

Kavandatava skeemi kohaselt langeb müüja tähelepanu nõuete suurusele koos müügiprotsessi maksumuse ja müügitasemega ning ei piirdu ainult käibe kasvu saavutamisega iga hinna eest. Tänu sellele on ettevõttel võimalik saavutada raha õigeaegne laekumine, keeldudes töötajatele või klientidele intressivaba laenu andmisest.

Millal KPI töötab ja millal mitte?

KPI süsteem toimib järgmistel tingimustel:

• kõigi KPI näitajate õige kaalumise ja paigutusega;
• korrektne ettevõtte eesmärkide puu loomine;
• Raamatupidamissüsteem võimaldab teil arvutada kõik KPI arvutamise valemid;
• eesmärkide (ja protsesside) eest vastutuse korrektne jaotus teostajate vahel;
• andmete sisestamine raamatupidamissüsteemi koolitatud, mittehuvitatud inimeste poolt - mitte nende, kes KPI andmeid tegid. Sel juhul on vaja sisestada usaldusväärne teave;
• KPI-de sidumine personali motivatsioonisüsteemiga. Motivatsioonisüsteem peaks olema üles ehitatud nii, et ettevõtte eesmärgid on prioriteetsed töötajate eesmärkide ees, kuid neid tuleb arvestada.

Kui KPI süsteem ei tööta:

• Ettevõtte juhtkond eesmärgipuu loomisel ei osalenud.
• KPI-sid on võimatu arvutada raamatupidamissüsteemi andmete puudumise, nende hindamise subjektiivsuse või ebausaldusväärsuse tõttu.
• KPI-de ebaõige väljatöötamine - seatud eesmärkide saavutamise asjakohaseid näitajaid arvesse võtmata.
• KPI-de ja motivatsioonisüsteemi vahel puudub seos.
• KPI-de rakendamine ei ole kõigi osakondade jaoks. Sel juhul on juhtimissüsteem viltu.
• KPI-d on seotud praeguse motivatsioonisüsteemiga, kuid võtmata arvesse töötajate isiklikku motivatsiooni, kellele KPI-sid tutvustatakse.
• KPI-de saavutamine ja nende eest lisatasu maksmine jagatakse perioodiks, mis on pikem kui 3 kuud. Sel juhul väsivad töötajad lihtsalt ootamast, lõpetades tegevuste õigsuse ja tasu sidumise. Pikaajaliste projektide puhul ettevõttes peate siduma KPI-d ja eesmärkide saavutamise boonust mitte ainult projekti lõpptulemustega, vaid ka vaheetappidega.

Kuidas ületada töötajate vastupanu KPI süsteemi juurutamisel

1. Töötajatele tuleb selgitada, et rakendatav on seotud sellega, mida nad juba eelmisel päeval tegid. Tänu sellele ei ole igal esmaspäeval oodata ja karta dramaatilisi muutusi koos varasemate tulemuste tühistamisega.

2. KPI on üsna keeruline tööriist. Seetõttu on vajalik seda metoodikat eelnevalt kõigile kasutajatele selgitada – saada testrežiimis tagasisidet, arutada, arutada tekkinud küsimusi jne.

3. Kriitiline edutegur on osalemine peadirektori ja tippjuhtkonna KPI motivatsiooni seadmise projektis. Kui juhtkonnal on kahtlusi selle projekti üldises edus, pole sellistel ettevõtmistel üldse mõtet.

4. Tippjuhid peaksid KPI arendustöö protsessi kaasama ka keskastme juhte – ehk töötajaid, kes on sunnitud uue kinnitatud süsteemi järgi oma tegevust ise hindama ja planeerima. Ühiselt tuleb koostada samm-sammult plaan uue projekti elluviimiseks – tavaliselt testivad süsteemi esimesena kommertsosakonnad ja kõige lõpus – tagakontor.

5. Muudatuste elluviimisel on vaja julgustada töötajate aktiivsust - peate tähistama kõiki, isegi kõige väiksemaid võite.

6. Veenduge, et teie töövoog oleks muudatustega kooskõlas. Seetõttu on vaja eraldi planeerida üleminek kehtivalt regulatsioonisüsteemilt uuele – see ei toimu hetkega, mistõttu on vaja eraldi arvestada ja kontrollida selle ülemineku aega.

7. On vaja kinni pidada pidevatest muutustest ettevõttes. Järjepidevuse ja järjepidevuse tagamiseks on aga optimaalne olukord, kui kõik muutused tulenevad organisatsiooni põhieesmärgist.

• Motivatsioon, stiimulid ja tasu

Märksõnad:

1 -1

Selles artiklis vaatleme KPI-de näiteid, erinevate spetsialistide võtmeidentifikaatori arvutamise funktsioone, samuti parimaid näiteid selle rakendamisest kodumaiste ettevõtete poolt.

Sa õpid:

• Kuidas KPI arvutatakse erinevate töötajate kohta.
• Kuidas koostada KPI avaldust.
• Kuidas arvutada KPI samm-sammult.
• Kuidas arvutada turundaja KPI-d.
• Millised võiksid olla pearaamatupidaja KPI-d?
• Milliseid KPI-sid saab rakendada tippjuhtidele.
• Kuidas Excelis KPI-sid arvutada.
• Millised ettevõtted on KPI-d edukalt juurutanud?

Erinevate töötajate KPI-de arvutamise juhend

KPI identifikaatori väljatöötamise metoodika sisaldab mitut järjestikust sammu:

1. Ettevalmistavad tegevused: töörühma loomine, analüüs.
2. Hindamismeetodite ja metoodika kujundamine: tulemusnäitajate süsteemi mudeli väljatöötamine, selle ehitamise järjekord, KPI tunnuste loomine ja testimine, kaasajastatud juhtimismeetodite koostamine.
3. Teostus: KPI arvestussüsteemi kombineerimine olemasoleva tarkvaraga, töötajate tutvustamine tulemusnäitajate arvutamise metoodikaga.
4. KPI arvutussüsteemi kasutamise etapp: rakendamise jälgimine, indikaatorite korrigeerimine.

KPI-de väljatöötamiseks kasutatakse kahte peamist meetodit: protsessi ja funktsionaalset. Nende igaühe lisatasu arvutamise kohta leiate allolevast tabelist.

Protsessimeetod põhineb hoone identifikaatoritel, võttes arvesse ettevõtte peamisi äriprotsesse. Funktsionaalne meetod põhineb ettevõtte struktuuri ja selle allüksuste teeninduseesmärkide analüüsil.

Juhtidele mõeldud KPI näide, mis sunnib neid andma endast kõik.

Kui müüja täidab oma KPI-sid vastumeelselt, siis tuleb neist tulemusnäitajatest loobuda. “Kommertsdirektori” toimetajad teevad ettepaneku kehtestada KPI-d, mis motiveerivad juhte müüma ja kasumit teenima.

Tabel. KPI - näited arvutamisest protsessi ja funktsionaalsete meetodite abil

Protsess	Funktsionaalne
Müügiprotsess. Eesmärgid: ostjate arvu kasv (KPI - meelitatud ostjate arv); kordusostude suurenemine olemasolevate klientide seas (KPI - kordusostude arv).	Ettevõtte tasand - plaan, strateegiline arengumudel. KPI-de näited: sissetulek, kasumlikkus; netovara suurenemine.
Protsess "Inventuur". Eesmärk: varude käibe suurenemine (KPI - tooraine ja valmistoodangu varude käibe kasv võrreldes eelmise perioodiga).	Osakonna tasand - määrused struktuuriüksuse kohta, eeskirjad. KPI-de näited: kliendi rahulolu tase; müügimahud.
Protsess "Kliendi rahulolu". Eesmärgid: tagastamiste arvu vähendamine (KPI - ostude tagastamiste arvu vähenemine protsentides); klienditeeninduse ajaintervalli vähendamine (KPI - teenindusele kulutatud aeg).	Spetsialistide professionaalsus - ametijuhendid. KPI-de näited: äsja meelitatud ostjate arv; aeg ühe ostjaga tehingu tegemiseks.
Protsess "Personal". Eesmärk: personalivaliku kvaliteeditaseme tõstmine (KPI – suletud vabade ametikohtade protsentnäitaja).

Tabel. Müügispetsialisti KPI-d: näited (KPI maatriks)

Indeks		Alus	Norm	Sihtmärk	Fakt	Täitmise tase	KPI indeks
Müügimaht (cu)
Keskmine sissetulek kliendi kohta (cu)
Hinnete arv “Mulle meeldis teenindus” (tk.)
Tähtaja ületanud nõuete osakaal (%)
Lõplik KPI

Tabelis toodud andmete põhjal võime järeldada, et müügispetsialist ületas sihtnäitajaid 6,1% ja seetõttu peaks ta saama lisatasu.

Tabelis on näide “Keskmine sissetulek kliendi kohta” arvutamise metoodikast. Eelmise näite kokkuvõttes on see näitaja lisatud ka müügispetsialisti KPI arvutamise vormile.

Tabel. Müügispetsialisti keskmine sissetulek kliendi kohta

Tugiosakondade tulemusnäitajate arvutamine on üsna keeruline protseduur. Vaatame mõnede tugipositsioonide näiteid allpool.

Tabel. Näited muude positsioonide KPI-dest

Kuidas KPI arvutada: samm-sammult juhised

1. etapp. Kolme töötaja KPI näitaja määratlus:

• Interneti-portaali meelitatud kasutajate arv;
• kordusostude arv olemasolevatelt tarbijatelt;
• soovituste ja positiivsete hinnangute arv, mis avaldati pärast tehingut ettevõtte kodulehel või sotsiaalmeedia lehtedel.

2. etapp. Iga tunnuse kaalu arvutamine (kogukaal on 1, näitajate osakaalu arvutamine toimub sõltuvalt nende prioriteedist). Selles näites saame:

• uute ostjate arv - 0,5;
• kordusostude arv - 0,25;
• tarbijate ülevaated - 0,25.

3. etapp. Iga viimase kuue kuu põhinäitaja statistika analüüs ja plaani koostamine:

		Esialgne näitaja (kuu keskmine)	Planeeritud näitaja
	Uute ostjate arvu kasv	160 uut klienti	Kasv 20%, s.o 192 uut klienti
	Korduvate ostjate protsent	30 kordusostu	Kasv 20%, s.o 42 kordusostu
	Klientide protsent, kes jätsid saidile positiivse arvustuse või soovituse		Suurendage 20% ehk 42 positiivset arvustust

4. etapp. KPI arvutamise näide on toodud tabelis:

Põhinäitajate arvutamise valem:

KPI indeks = KPI kaal * fakt / eesmärk

Eesmärk on turundusspetsialisti poolt planeeritud KPI väärtus. Fakt on saadud tegelikud andmed.

Ülaltoodud näites on selgelt näha, et töötaja ei saavutanud oma eesmärke. Samas saame üldise KPI väärtuse (113,7%) põhjal rääkida saavutatud kõrgest tulemusest.

5. etapp. Palgaarvestus.

Selles näites on turundaja palk 800 dollarit. Selles summas on 560 dollarit fikseeritud osa ja 240 dollarit muutuv osa. Täispalka makstakse, kui saavutatakse tulemus indeksiga 1 või 100%. Kuna meie näites saavutati KPI 113,7%, mis ületab plaani, siis saab turundusspetsialist palka koos lisatasuga.

Tulemus:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Samal ajal, kui KPI väärtus on alla 1 või 99%, siis boonuse suurust vähendatakse.

KPI näitega tabel demonstreerib probleemseid aspekte turundusspetsialisti töös. Ebapiisavalt kõrged näitajad võivad tuleneda valesti valitud strateegiast suurendada klientide lojaalsust ettevõttele. Sellised andmed võimaldavad teil jälgida spetsialisti tööd. Kui olukord järgnevatel perioodidel ei muutu, siis tuleb KPI nõuete süsteem uuesti läbi vaadata.

Pidevalt sellist poliitikat järgides saate täieliku pildi müügi, tootmisprotsessi jne KPI-dest. See võimaldab teil mõista peamiste tulemusnäitajate arvutamise ja rakendamise protseduuri.

KPI arvutused võivad sõltuvalt kavandatud näitajatest erineda. Lubatud on määrusi täiendada uute identifikaatoritega: lahendatud/lahendamata ülesannete arvu andmed, kava põhipunktide väheste soorituste eest määratud karistuste süsteem.

Näiteks kui plaan on täidetud vähem kui 70%, võib töötaja preemiatest ilma jääda.

Siin on näide müügiplaani täitnud töötaja palga lisatasu arvutamise kohta:

KPI arvutamine turundajale: näide

Enne Interneti-turunduse spetsialisti peamise jõudluse identifikaatori arvutamise alustamist peate selgelt määratlema tema kohustuste ulatuse ja seejärel määrama töötaja KPI. KPI valemit saab kasutada ainult juhtudel, kui on aktsepteeritav numbriliselt väljendada tulemusi, mille eest turundaja konkreetselt vastutab.

Näiteks toome spetsialistile 5 KPI näitajat:

• sihttarbijarühma suurendamine;
• uute klientide meelitamine, klientide arvu suurendamine;
• klientide lojaalsuse taseme tõstmine (arvestatakse arvustuste, soovituste jms arvu);
• kordusostude arvu suurenemine;
• ettevõtte teadlikkuse suurendamine ja klientide lojaalsuse suurendamine.

Sihtnäitajate saavutamiseks kasutab turundaja ettevõtte materjali- ja tööjõuressursse (suhtleb programmi- ja disainiarendajate, analüütikute ja tekstikirjutajatega). Selle protsessi kohustuslik protseduur on eelarve kontroll. Täpne kuluarvestus aitab luua seose spetsialisti saadud tulemuste ja tema kasutatud materiaalsete ressursside vahel.

Peamiste tulemusnäitajate süsteemi rakendamiseks vajalikud meetmed:

• määrata kindlaks ettevõtte põhieesmärk ja näitajad, mida on vaja etteantud aja jooksul saada;
• määrata turundusspetsialistidele ülesandeid;
• jaga turundaja palk püsi- ja muutuvkomponentideks (näiteks 75% on püsikomponent ja 25% boonus teatud eesmärkide saavutamise eest KPI kaardil);
• tuvastada spetsialisti töö hindamiseks peamised tulemusnäitajad;
• koostage plaan ja määrake optimaalsed KPI näitajad (vaatame artikli järgmises osas näidete abil, kuidas seda teha).

Vajadusel saab kasutada Exceli kontoriprogrammi funktsionaalsust või juurutada CMS-i, mis tagab eesmärkide seadmise protseduuri pädeva korralduse, kiire andmesisestuse ja KPI juurutamise efektiivse jälgimise.

Arst räägib

Näited KPI-dest, mis sundisid tavalisi töötajaid otsima paremat viisi oma töö tegemiseks

Maria Ponomarenko,

Moskva ettevõtte Smart Personal direktor

Mõnda aega töötasin meeskonnas, mis juhtis musta metalli valtsimise valdkonna ettevõtet. Meie ettevõtte klientideks olid ehitus- ja tootmisettevõtted, kes vajasid kauba õigeaegset kohaletoimetamist. Klientide soovide rahuldamiseks moodustasime sõidukipargi, millega saaks transportida kuni 12 meetri pikkusi rulltooteid. Kui taotlusi laekus palju ja meie autodest ei piisanud, rentisime autod kolmandatelt töövõtjatelt. Meil oli vaja lahendada kaks probleemi: tagada toodete kiire kohaletoimetamine kliendile sobival ajal ja saavutada igale sõidukile maksimaalne koormus.

Mida tehti. Dispetšerite motiveerimiseks oleme välja töötanud boonuste süsteemi, mis sõltuvad kahest KPI näitajast (iga määratud logistikaülesande kohta).

1. Näitaja tarne edasilükkamise kohta teistele päevadele. Kui meie võimalused ei võimaldanud tarnet õigeaegselt lõpule viia, lükati see kliendi nõusolekul teisele kliendi poolt kinnitatud ajale. Maksimaalne tarneülekannete arv dispetšeri kohta ei tohiks ületada 3%. Selle näitaja kasvades töötaja lisatasu suurus vähenes. Vastupidiselt, kui dispetšer suutis ülekandeid vältida, suurenes tema lisatasude summa (vt tabeli 1 andmeid).
2. Keskmine tarnete arv sõiduki kohta(1 päeva jooksul sooritatud tarnete koguarv jagati kasutatud sõidukite arvuga). Keskmiselt tegi üks auto päevas 1,8 sõitu. Seda arvu otsustati suurendada kahe lennuni. See nägi ette ka näitaja tõusu ja langust (vt tabel 2).

Lisatasud arvutati valemiga: S x K1 x K2, kus S on kindel summa (näiteks 10 000 rubla), K1 on tarne ülekandekoefitsient, K2 on sõidukite kasutamise efektiivsuse näitaja. Sõltuvalt saavutatud näitajatest võis dispetšer teenida 12–180% boonuseid, mis jäid vahemikku 1200–18 000 rubla.

KPI näitajad osutusid üksteist välistavateks. Näiteks oli võimalik suurendada tarnete arvu ühe sõiduki võrra, kuid sellest tulenevalt oleks ostjal ebamugav tooteid vastu võtta. Mõlema näitaja tõusu saavutamiseks pidi dispetšer arvestama mitmete teguritega (klientide soovid tarneaja osas, tarnepiirkond, sõidukite kandevõime, erinevat tüüpi rentide tarne ühilduvus ühel sõidukil).

Paralleelselt dispetšerite KPI süsteemi juurutamisega oli vaja tagada seotud osakondade (näiteks laokompleksi) efektiivsem töö.

Tulemus. KPI süsteem alustas tööd märtsis ja juba oktoobris tõusis keskmine päevane kohaletoimetamise efektiivsuse identifikaator 1,8-lt 2,3-le. Seega vaid 7-kuulise tööga KPI süsteemiga kasvas transpordipargi opereerimise efektiivsusnäitaja 28%. Paralleelselt sellega õnnestus meil vähendada lubatud tarneülekannete arvu 6 (!) korda - 3%-lt 0,5%-le.

KPI määruse üldosas on järgmine:

• täpsustada määruste sihipärasust (näidissõnastus: „KPI määrus määrab aruandeperioodide tulemuste põhjal tulemusnäitajate moodustamise, nende jälgimise tegevuste elluviimisel ja kontrolli“);
• selgitada välja töötajad, kellele KPI regulatsioonid on kohustuslikud;
• seada KPI maatriksi eesmärgid (näide: ettevõtte pikaajaliste plaanide ja selle spetsialistide aastaülesannete viimine samasse nimetajasse);
• esitama põhimõistete loetelu koos nende määratlustega;
• esitada KPI süsteemi aluseks olevad põhimõtted (näide: lagunemine, tasakaal, vastavus SMART reeglitele).

KPI määruse põhiosas tuleb kirjeldada ka tulemusnäitajate genereerimise ja kokkuleppimise korda. Vajalik on avalikustada kriteeriumid, millele nad peavad vastama (näiteks: mõõdetavus, saavutatavus, spetsiifilisus jne). Meie näide, mis on allpool allalaadimiseks saadaval, aitab teil sellist dokumenti teie ettevõtte jaoks koostada.

Parem on dokumenteerida üksikute spetsialistide KPI-d spetsiaalsesse dokumenti, mida nimetatakse tulemuskaardiks. See lepitakse kokku peadirektori, personali- ja finantsosakonna kõrgemate juhtidega ning sellele kirjutab alla konkreetne töötaja.

KPI sättes on vaja määrata ka kaardi kehtivusaeg (näiteks kalendriaasta) ja lisada sellele kokkulepitud vorm.

Tabel. KPI kaart finantsspetsialistidele

№ p/p	KPI tüüp	KPI jõudlustasemed			KPI kaal, %	KPI jõudluse tase
		Madalam tase	Sihttase	Kõrgeim tase
	Nõuete ja võlgnevuste käibekiirus	Käibe suhtarvu kasv 0-lt 1%-le võrreldes baasaastaga	Käibekordaja kasv 1-lt 3%-le võrreldes baasaastaga	Käibe suhtarvu kasv üle 3% võrreldes baasaastaga
	Tegelike näitajate protsentuaalne kõrvalekalle kavandatud näitajatest, mida andmeseiresüsteemi abil ei hoiatatud, %
	Tegevuskulude vähenemine ühe funktsiooni kohta tööstuses võrreldes eelmise aastaga, %
	Vaba rahavoog, miljon rubla.

KPI eeskiri peab sisaldama nõudeid võtmetunnuskaartide väljatöötamise ja kinnitamise korra kohta. Tuleb märkida KPI kaartide moodustamise, nende kinnitamise ja vastuvõtmise eest vastutajad. Sellise kaardi koefitsientide ja vormingu ühtsed nõuded on vaja kirjeldada. Näiteks peaks see sisaldama identifikaatoreid näitajate toimivuse arvutamiseks (pidev, diskreetne, piirväärtus) ja soovitusi mõõtmismeetodite kohta (kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed). Iga KPI identifikaatori positsioonis on oluline märkida selle sihtväärtus, kaal, tüüp, samuti ülemine ja alumine tase. Lisaks peate arvestama, et kõigi KPI kaardil olevate näitajate kogukaal peaks olema 100%.

KPI piirnäidik on näidatud ainult viimase abinõuna, kuna see lähtestab ülejäänud andmed. Näiteks võib peainseneri väljalülituse indikaator näidata aruandeperioodil toimunud mis tahes tööstusõnnetust.

KPI regulatsioon peaks kirjeldama indikaatorite toimimise jälgimise korda, mis hõlbustab KPI identifikaatorite sihtväärtustest oluliste kõrvalekallete põhjuste kiiret tuvastamist ja kõrvaldamist.

Tulemuslikkuse põhinäitajate määruses tuleks märkida ka kontrollitegevuste sagedus (näiteks kord kvartalis) ja nende rakendamise eest vastutavad töötajad.

Äritegevuse teostamise tingimuste võimalike (sisemiste või väliste) muudatuste puhul tuleks kirjeldada KPI-de korrigeerimise regulatsioone. Nende kasutamise põhjuseks võivad olla näiteks muutused töötaja töökohustustes. Siin peate määrama ka nimekirja isikutest, kes saavad korrigeerimiste kasutamist algatada, samuti parameetrid, mille alusel selliseid parandusi saab teha (näiteks identifikaatorite arvu ja koostise muutmine, sihtnäitajad, nende tase saavutus jne).

KPI regulatsioon sisaldab ka etappe, mille järgi põhinäitajate saavutamist hinnatakse (näiteks KPI kaardi omaniku enesehindamine, mille andmed tuleb kokku leppida juhtkonna, personaliosakonna ja finantsteenistusega).

Põhinäitajaid käsitlevas sättes tuleks kirjeldada ka nende arvutamise metoodikat. Spetsialisti preemia tase ja tema motivatsioon sihtstandardeid saavutada sõltub tema valikust. Näiteks KPI eeskirjades saab määrata, et kaalutud kaardi täitmise identifikaator saadakse indikaatori väärtuse korrutamisel selle kaaluga.

Pearaamatupidaja KPI: näide osakonna töökoormuse hindamisest

Ettevõtte juhtkond peab raamatupidamist sageli kulukaks osakonnaks. Pearaamatupidajad kurdavad regulaarselt, et osakonna töökoormus on liiga suur ja paluvad töötajaid juurde. Kuidas saab juht teada, kas raamatupidajad on tõesti oma praeguse tööga ülekoormatud või peitub probleem töökorralduse väheses efektiivsuses? Kuidas määrata raamatupidamistöötajate KPI-sid?

Kvalifitseeritud pearaamatupidajal peavad olema vahendid oma osakonna spetsialistide töökoormuse taseme objektiivseks hindamiseks. Võib esineda olukordi, kus mõned töötajad peavad oma vastutusalasid suurendama, samas kui teised, vastupidi, peavad oma ülesannete ulatust kitsenema. Sellised meetmed aitavad tagada töökoormuse ühtlasema jaotumise spetsialistide vahel ning tõstavad tööviljakust. Hoolimata asjaolust, et raamatupidamisosakonda käsitletakse abitööna, panustavad selle spetsialistid sageli mitte ainult rahaliste vahendite säilitamisse, vaid ka nende mahu suurendamisse.

KPI tunnuseid kasutatakse ühe raamatupidaja või terve osakonna töö hindamiseks. Need sisaldavad mitmeid näitajaid:

• aruannete õigeaegne esitamine reguleerivatele asutustele ja deklaratsioonide veatu täitmine;
• ettevõtte arvete õigeaegne tasumine klientide poolt;
• raamatupidamises pole vigu;
• rahalise kokkuhoiu suurus (näiteks lepingute puhul tarnijate või töövõtjatega jne);
• maksuhaldurile tasutud trahvide kogusumma (raamatupidajate süül);
• raamatupidamisosakonna palgakulud;
• ettevõtte välis- ja siseklientide kaebuste olemasolu/puudumine raamatupidajate töö kohta.

Kui arvestada raamatupidaja KPI-sid, võib tuua erinevaid näiteid, kuid tuleb arvestada, et see konkreetne osakond on võimeline mõjutama ettevõtte kõigi peamiste äriprotsesside efektiivsust, suurendades kasumit ja optimeerides kulusid.

Äri- ja majandusprotsessides on raamatupidamisosakonna peamised tulemusnäitajad:

• töötajate vahetatavus;
• raamatupidamisspetsialistide arv;
• tähtaja ületanud dokumentide minimaalne maht tööprotsessi käigus;
• ettevõtte töötajate arv raamatupidaja kohta.

Lisaks tuleks arvestada raamatupidajate kvalifikatsiooni taset ja motivatsiooni töötada vajaliku tulemuse saavutamiseks. Juht peab jälgima töötajate töökoormust, töö mugavust valdkonnas ning vajadusel tagama raamatupidajatele õigeaegse täiendõppe erialakursustel.

Sõltuvalt määratud ülesannetest ja nende täitmise tähtaegadest hindab juht konkreetse töötaja tööd. Sõltuvalt saadud tulemustest tehakse otsus personali laiendamise/vähendamise kohta.

Kõige tõhusam vahend ettevõtte töötajate optimaalse arvu määramiseks on normeerimine. Toome selle näite raamatupidamisosakonna jaoks, kus töö sisaldab selliseid komponente nagu:

• esmane dokumentatsioon (sissetulev);
• raamatupidamisstandardid ja maksuseadustik;
• töötulemused (aruandlus).

Raamatupidamisosakonnas vajaliku töötajate arvu arvutamiseks peate teadma teatud aja (päev, kuu) jooksul saadud esmaste dokumentide ligikaudset kogust ning saama aru, kui palju töötajaid ja mis aja jooksul saab sellise hulga materjalide töötlemiseks.

Näiteks palgaarvestuse eest vastutava raamatupidamistöötaja KPI määramiseks kasutatakse järgmisi kriteeriume:

• tema teenindatava ettevõtte töötajate arv;
• palgaarvestus töötajate arvu alusel (palgalehed);
• kinnipeetav tulumaks ja muud kohustuslikud maksed töötajate arvu alusel;
• vaheliste arvelduste arv.

Selliste kriteeriumide alusel määratakse raamatupidamistöötaja standard, mille alusel arvutatakse ettevõttele vajalik raamatupidajate arv. Näiteks kui võtta palgaspetsialisti KPI normiks 1600 kuu palgalehte, siis enam kui 5000 töötajaga organisatsioonile läheb vaja 3 palgaarvestajat.

Igal ettevõttel on unikaalsed KPI identifikaatorid. Need on moodustatud ettevõtte eesmärkidest ja eesmärkidest lähtuvalt.

KPI identifikaatorid määrab juhtkond (pearaamatupidaja või ettevõtte direktor) ja need võivad sisaldada rohkem või vähem näitajaid kui käesolevas ülevaates toodud näidetes. Töötajate peamiseks motivatsiooniks on KPI näitajate saavutamise eest makstavate lisatasude täpne ja objektiivne arvutamine. Tänu sellele saavad kohusetundlikud ja vastutustundlikud töötajad kõrgemat palka. Sellised stiimulid motiveerivad töötajaid tootlikkust tõstma.

• 6 keerulist intervjuuküsimust, mis tabavad kõiki üllatusena

Peamised tulemusnäitajad: näited tippjuhtidele

KPI süsteemi ülesehitamisel peavad ettevõtte struktuuriüksuste juhid järgima järgmisi tabelis toodud põhimõtteid.

Ettevõtte peamised juhised määratakse alati strateegilisest eesmärgist lähtuvalt. Näiteks: "Milliseid tulemusi soovib juhtkond teatud aja jooksul saavutada?" Võtmenäitaja võib olla juhtiv positsioon turul või paljutõotav ettevõtte müük. Esimese variandi puhul pööratakse tähelepanu müügimahtude suurendamisele ja kliendibaasi suurendamisele, teises aga ettevõtte kapitali suurendamisele kõrgeima müügihinna saamiseks.

Selleks määratle esmalt põhieesmärk ja põhjenda seda üksikasjalikult kirjalikult. Seejärel jagavad nad selle mitmeks väikeseks eesmärgiks, mis on konkreetsed ülesanded, mis aitavad põhieesmärki saavutada. Visuaalselt saab seda kuvada paberile joonistatud "eesmärkide puu" kujul, viidates ettevõtte organisatsioonilisele struktuurile.

Inimpsühholoogia on selline, et paljud, kartuses näidata oma ebakompetentsust mõnes küsimuses, nõustuvad täitma ülesannet juhuslikult, mõistmata isegi selle olemust. Ühes tuntud valdusettevõttes ülesannete püstitamise jälgimise tulemuste põhjal selgus, et kohtumisel põhijuhtkonnaga olid paljud töötajad räägituga nõus, kuid pärast kontorist lahkumist küsisid nad kolleegidelt, mida boss pidas silmas.

KPI süsteemi iga punkt peab olema selgelt välja toodud. Sel eesmärgil koostab ja kinnitab ettevõtte juhtkond (tegevjuht, juhatus ja juhtkond) KPI reglemendi. Oleks tore, kui dokumendis on toodud näited ja arvutused koos valemitega ning kogu terminoloogia on seotud raamatupidamisega. Kui eeskirjad võtavad arvesse Vene Föderatsiooni raamatupidamiseeskirju, siis peate edaspidi neile tuginema. Mitme aruandlusdokumentatsioonisüsteemi kasutamisel tuleb märkida, millise meetodiga iga näitaja arvutada.

KPI sätete paremaks mõistmiseks peetakse mitmeid üldkoosolekuid. Iga juht peab iseseisvalt arvutama oma preemiad, viidates eelmise aruandeperioodi näitajatele. Ülesande täitmiseks eraldatakse teatud arv tööpäevi, misjärel kogunevad kõik vigu tuvastama. Sellistel koosolekutel tuvastatakse sageli vajadus KPI regulatsioonides muudatusi teha.

Dokumendi lõplik kinnitamine toimub kõikidele juhtidele kehtestatud maksimaalse arvu näitajatega. Iga juht saab korraga jälgida mitte rohkem kui viit kuni seitset näitajat.

Te ei tohiks juhinduda maksimaalsete tulemuste saavutamise põhimõttest, kuna paljud tippjuhid, kui neile antakse väga keeruline ülesanne, lõpetavad lihtsalt selle täitmiseks suuri pingutusi.

Tulemuslikkuse põhinäitaja arvutatakse kord aastas. See on kõige optimaalsem aeg spetsialisti saavutuste hindamiseks. Mida teha, kui juhtivjuht võeti tööle jooksval aastal? Vaatleme näiteks pealinna Insoli kontserni. Siin arvutatakse palga lisatasu osa järgmiselt:

• Tööplaan sisaldab andmeid, mis on koostatud juhi varasemate saavutuste analüüsi põhjal sarnaste näitajate kohta 20% kasvuga. See on ettevõtte juhi seatud sihtintress;
• kui juhtivjuht võeti tööle hiljuti, siis arvestatakse tema eelkäijate tulemuslikkust (keskmisele tulemuslikkusele tuleb lisada 20%).

Boonuste suurus sõltub kavandatud näitajate saavutatud tasemest. Vaatleme seda olukorda näite abil:

• 50% lisatasu, kui tegelik näitaja ületas kavandatut;
• 30% plaani täitmisel;
• 10%, kui tulemus on planeeritust madalam;
• lubamatult madala tulemuse saamise korral palga muutuvat osa ei maksta.

KPI arvutamisel on parem võtta arvesse üldisi ja isiklikke näitajaid. Esimene sisaldab osakonna tegevuse tulemusi, mida juhib ettevõtte tippjuht. Üldtulemused motiveerivad töötajaid töötama meeskonnana ja on lõpuks spetsialisti huvi ilminguks. Ettevõtte tegevuse spetsiifika ja juhi positsioon on peamised tegurid, mis määravad KPI kujunemisel üldiste ja isiklike tulemuste suhte. Kõrge ametlik positsioon tähendab isiklike tulemuste kaalu vähenemist. Juhtival juhil võib isiklike näitajate osakaal olla 10–20% (või neid ei võeta üldse arvesse). Ettevõtte juhi jaoks tähendab isiklik KPI finantssektori spetsialisti kvalifikatsioonitunnistuste saamist, mis on osadele ettevõtetele kohustuslik, aga ka järglase ettevalmistamist.

KPI-d väljendatakse kindlates arvväärtustes. Näiteks personalijuhi jaoks on selline kriteerium nagu "kõrge kvalifikatsiooniga töötajate meelitamine" vastuvõetamatu. Sel juhul puuduvad sellised näitajad nagu ajastus, koosseis ja personali arv. Lisaks ei saa kasutada hindamiskategooriat “kõrge kvalifikatsiooniga personal”. Ettevõtte tegevjuht ja personaliosakonna juhataja ei pruugi kokku leppida selliste hindamiskriteeriumite mõistmises nagu "kvalifitseeritud" ja "kõrge kvalifikatsiooniga spetsialist".

Oluline on kindlaks teha, kuidas indikaator määratakse. Selleks ei ole soovitatav kasutada kalleid andmeid, kulutada palju isiklikku aega ja kaasata teisi ettevõtteid. Näiteks kui turundusosakonna juhil on vaja määrata bränditeadlikkuse tase, siis KPI hindamiseks tuleb kasutada üsna kalleid meetodeid.

Iga näitaja jaoks on vaja moodustada saavutustasemed:

• künnis (näitajad, millest allapoole preemiaid ei maksta);
• sihtmärk (selle näitaja eest makstakse spetsiaalselt ette nähtud tasu);
• maksimaalne (makstakse kõrgendatud boonuseid).

Mõju mõnele üldnäitajale võib olla kaudne, kuid isiklikes näitajates peaks seos töö efektiivsuse ja saadud tulemuse vahel olema otsene. Näiteks finantsosakonna direktori jaoks on võimatu rakendada KPI "kassapuudujääkide olemasolu", kui kõik otsused osapooltele maksete ajastamise ja kaubanduslaenude andmise kohta teeb ainult peadirektor.

Kui lisatasu protsent on töötaja üldsissetulekuga võrreldes tühine, siis ei kuluta ta oma aega strateegiliste eesmärkide seadmisele ning keskendub hoopis olulisematele päevakajalistele teemadele. Tippjuhi preemia osakaal peab olema vähemalt 100% tema fikseeritud määrast ja tavatöötaja puhul kuni 20%.

Ettevõtte töötaja jaoks loetakse näitajad õiglaseks, kui need ei erine selle valdkonna keskmistest näitajatest rohkem kui 30%. Sel juhul tuleb peamiste tulemusnäitajate väljatöötamisel kasuks kolleegide kogemus.

Väga oluline aspekt on KPI arvutamise õiglane kord. Kui KPI suhtes kehtestati tippjuhile teatud kasum, kuid aruandeperioodi lõpus ulatuvad näitajad vaevu 50%ni, siis KPI sätete kohaselt juhile preemiat ei määrata. Esmapilgul tundub kõik aus, aga kui võtta arvesse möödunud aasta kriisiolukorda ja enam kui 50% valdkonna ettevõtete pankrotistumist, kus kõik teised jäid tasa, siis lõpuks selgub et see ettevõte sai 50% põhinäitajast. Sellisel juhul väärib juht boonust. See viitab sellele, et sellist olukorda on võimalik vältida, kui põhinäitajad on seotud tööstusharu hõlmavate näitajatega.

• Müügijuhtide juhtimise reeglid: kuidas kaitsta oma baasi pärast töötajate vallandamist

Arst räägib

Näitena juhi KPI-d

Tatjana Kostenkova,

Finstar Financial Groupi õigus- ja äriarendusnõunik, Moskva

Juhtumiuuring 1. Kaupluse juhi KPI

Vaatleme näidet Narodnõi kaubandusmaja praktikast (Biškek, Kõrgõzstan). Selle kaubandusmaja kaupluste juhtide jaoks on välja töötatud järgmised peamised tulemusnäitajad:

KPI 1. Müügiplaani täitmine. Selle arvutamisel lähtutakse tegeliku müügimahu suhtest planeeritavasse. Kaupluse tulude plaani teatud perioodiks kinnitab peadirektor kokkuleppel finants- ja kommertsdirektoriga. Seda KPI identifikaatorit hindab analüütikaspetsialist (tabel 2).

KPI 2. Aruandluse ja tulemuslikkuse distsipliini järgimine. See näitaja näitab aruandlusdokumentatsiooni koostamise õigeaegsust, kommunaalmaksete tasumiseks ülekandmist, dokumentide arhiivi saatmist, peadirektori korralduste täitmist, inventuurireeglite täitmist, samuti ettevõtte standardite ja aruandluse järgimise täpsust. ja sooritusdistsipliini. KPI-d hindab ettevõtte kommertsdirektor. Iga rikkumise eest arvestatakse 1 punkt.

KPI 3. Alluvate töötajate tulemuslikkus. Töötajate hindamise vastavalt kinnitatud parameetritele viib läbi kuraator. Rikkumised teisendatakse punktideks. Näiteks peab kaupluse ja selle sissepääsu lähedal parkimine vastama inseneri- ja sanitaarstandarditele. Nende nõuete rikkumist hinnatakse kahe punktiga.

Juhtumianalüüs 2. KPI suure valdusettevõtte Venemaa filiaali juhile

Algselt olid ettevõtte peamised tulemusnäitajad seotud analüütilise näitajaga EBITDA. Kui ettevõte liikus uuele tasemele, ilmnesid raskused ettevõtte standardite järgimisega.

Osakondade juhatajatele anti 4 ülesannet:

• kulude minimeerimine;
• eelmistel perioodidel saavutatud näitajate hoidmine;
• emavaldusettevõtte standardite järgi otsuste väljatöötamise metoodika järgimine;
• kahjumlikkuse vähendamine.

Et julgustada direktorit lahendama määratud ülesandeid, töötati välja 4 peamist tulemusnäitajat. Plaani täitmisel oli töötasu 150% aastapalgast.

KPI 1. Vähemalt üks rohkem kui aasta tagasi avatud kauplustest on töötanud kahjumiga üle kolme kuu. Teostuse hindamise viib läbi juhatus, tuginedes ärikasumi aruandest koostatud auditiandmetele. Näitaja kaal boonuses on 0,3.

KPI 2. EBITDA näitaja mittetäitmine. Identifikaatorit hindab kasumiaruande andmete põhjal juhatus või revisjonikomisjon. Võtmenäitaja 2 kaal on 0,3.

KPI 3. Otsuste tegemise reeglite sise-eeskirja rikkumine. Rikete olemasolu/puudumise määrab juhatus. Võtmenäitaja 3 kaal on 0,2.

KPI 4. Juhatuse otsuste täitmata jätmine. Selliste faktide olemasolu määrab juhatus. Näitaja 4 kaal boonuses on 0,2.

Kuidas Excelis KPI-sid arvutada: näited ja valemid

Rahalised boonused KPI motivatsioonisüsteemis on oma olemuselt stimuleerivad. Maksete suurus sõltub spetsialisti isiklikust töötulemustest aruandeperioodil. Summa võib olla fikseeritud või arvutatud protsendina palgast.

Iga ettevõte määrab KPI-d ja iga näitaja kaalu individuaalselt (olenevalt ettevõtte eesmärkidest). Nt:

1. Eesmärk on täita rakendusplaan summas 500 tuhat rubla. igakuine. Võtmeidentifikaator on müügiplaan. Mõõtmissüsteem: tegelik müügisumma/planeeritud müügisumma.
2. Eesmärk on tõsta saadetavat kogust 20%. KPI – keskmine saadetise maht. Mõõtesüsteem: tegelik keskmine saadetise maht/kava keskmise saadetise mahu kohta.
3. Eesmärk on kasvatada klientide arvu 15%. KPI - klientide arv ettevõtte andmebaasis. Mõõtesüsteem: tegelik ostjate arv/planeeritud ostjate arv.

Ettevõte määrab KPI-de (skaalade) leviku iseseisvalt. Nt:

1. Plaani elluviimine alla 80% on vastuvõetamatu tulemus.
2. Planeeringu täitmine 100% - koefitsient 0,45.
3. Plaani elluviimine vahemikus 100-115% - koefitsient 0,005 iga 5% kohta.
4. Vigu pole - koefitsient 0,15.
5. Aruandeperioodil märkusi ei olnud - koefitsient 0,15.

See on vaid üks võimalik näide motiveerivate KPI näitajate määratlemisest.

Põhinäitajate määramise põhipunkt on tegeliku ja kavandatud tulemuse suhte arvutamine. Peaaegu alati sisaldab töötaja palk töötasu (püsiosa) ja lisatasusid (muutuv osa). Motivatsiooni KPI mõjutab palga muutuva osa arvutamist.

Võtame palga konstantsete/muutuvate osade suhteks 50:50. Muutuv- ja püsiosade näitajate ja kaalude näited on järgmised:

Aktsepteerime järgmisi koefitsiente (näitaja 1 ja indikaatori 2 puhul sama):

KPI tabel Excelis:

Selgitused:

1. Palk - (palga püsikomponent) arvestatakse töötatud tundide arvu järgi. Meie näites on konstantsel ja muutuval osal võrdne kaal.
2. Rakendusplaani ja tööplaani täitmise protsent arvutatakse saadud näitajate suhtena kavandatutesse.
3. Boonusmaksete arvutamiseks kasutatakse koefitsiente. Meie näites on näitaja 1 ja näitaja 2 mõju kindlustusmakse summale võrdne. Ka koefitsientide suurusjärk on sama. Seetõttu kasutavad nad näitajate 1 ja 2 arvutamiseks samu valemeid (muutuvad ainult lahtriviited).

4. Boonuste arvutamise valem: =C3*(F3+G3). Korrutame iga töötaja kohta planeeritud lisatasu näitajate 1 ja 2 summaga.

5. Palk: töötasu + lisatasud.

See on näidiskokkuvõte (KPI Exceli näide). Iga ettevõte koostab oma tabeli, võttes arvesse oma tegevuse iseärasusi ja kasutatavat boonussüsteemi.

• Kuidas leida ja motiveerida kõrge kliendikesksusega müüjat

KPI maatriksi näide Excelis

Töötajate hindamiseks põhinäitajate alusel on vaja luua eesmärkide maatriks või kokkulepe. Tuginedes Excelis KPI-de arvutamiseks kasutatavale üldvormile, näevad näited välja järgmised:

1. Peamised tunnused on kriteeriumid, mille alusel ettevõtte töötajaid hinnatakse. Erinevate positsioonide jaoks kasutatakse erinevaid kriteeriume.
2. Näitaja kaal näidatakse numbritega vahemikus 0 kuni 1, nii et kõigi näitajate summa on 1. Kaalunumber näitab selle KPI prioriteetsust, võttes arvesse ettevõtte eesmärke aruandeperioodil.
3. KPI indikaatori põhiväärtus on vastuvõetav miinimum. Tase, mille väärtus on väiksem kui "baas", on tulemuse puudumine.
4. Norm (planeeritud näitaja näitaja) on täitmiseks kohustuslik tase. Kui “normi” ei rakendata, tähendab see, et töötaja ei tule oma töökohustustega toime.
5. Eesmärk (standardist kõrgem näitaja, mis võimaldab tulemusi parandada) on väärtus, mille poole tuleb püüelda.
6. Fakt – tegelikult saavutatud tulemusnäitajad.
7. KPI indeks näitab tulemuste taset normi suhtes.

KPI arvutamise valem:

KPI indeks = ((tegelik – baas) / (norm – baas)) * 100%.

Näide büroojuhi maatriksi täitmisest:

Toimivuskoefitsient arvutatakse indeksite ja kaalude korrutiste liitmisel. Töötajate tulemuslikkuse hindamine on selgelt näidatud tingimusvormingu abil.

Kuhu jäi edukas rakendamine KPI: ettevõtete näited

KPI süsteemi rakendatakse aktiivselt kodumaistes ettevõtetes.

1. Sberbank: töötajate motiveerimine KPI-de kaudu.

KPI-süsteemi edukalt juurutanud ettevõtte näide on Sberbank. Veel paar aastat tagasi olid selle panga kontorid täis pikki järjekordi ja jäid meelde mitte eriti viisaka teenindusega. Pärast KPI süsteemi kasutuselevõttu Sberbanki töötajate jaoks 2010. aastal toimusid ettevõtte töös märgatavad muudatused. Tavapersonali jaoks töötati välja rühmanäitajad, mida nimetatakse "5+":

• isiklik tõhusus;
• oma teadmiste täiendamine;
• kliendikesksus;
• tööaja optimeerimine;
• meeskonnatöö.

Sberbanki töötajatele välja töötatud motivatsioonisüsteem ei piirdu ainult rahaliste stiimulitega. Mittemateriaalsete motiveerivate teguritena kasutatakse selliseid punkte nagu soodustuste andmine, vaba ajakava, allahindlused, reisipaketid jne.

2. "Tycoon" – uus juhtimissüsteem.

Ettevõtte Magnat põhinäitajate süsteemi nimetatakse KPI-Driveks. Selle loojad seadsid eesmärgid lahendada järgmised probleemid:

• Suurendada 1. taseme peamisi tulemusnäitajaid teise aasta võrra pärast rakendamist.
• Parandada muutuvkulude liikumist, suurendades palgafondi dünaamikat.
• Suurendage ettevõtte läbipaistvust ja juhitavust.
• Tugevdada meeskonna suhtlust.
• Hüvita süsteemi juurutamise kulud.

KPI metoodika rakendamise tulemused võivad olla näide sellest, kui kiiresti saavutati seatud eesmärgid. Loomulikult on selle tulemusena põhiliste tulemusnäitajate süsteem muutunud ettevõtte äriprotsesside lahutamatuks osaks.

Rakendamise tulemused:

• Juhtimismudel on muutunud tehnoloogiliselt arenenumaks ja arusaadavamaks.
• Motivatsioonisüsteem on muutunud tehnoloogiliselt arenenumaks ja paindlikumaks.
• Ettevõtte 1. taseme KPI-d paranevad pidevalt.
• Magnat Group of Companies on näide sihipärase juhtimise tehnoloogia edukast rakendamisest ja kasutamisest.
• Alates KPI süsteemi kasutuselevõtust on Magnat ettevõtete grupp suurendanud oma ärimahtu enam kui 5 korda.

Näiteid selle kohta, kui tõhus on KPI süsteemi juurutamine, võib leida paljudest suurematest koduturul tegutsevatest ettevõtetest.

Peamiste tulemusnäitajate süsteemi on aastaid kasutatud suurte, väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimisel üle maailma. See on suuremahuline ja mitmetasandiline juhtimissüsteem, mis võimaldab teil täpselt hinnata ettevõtte efektiivsust ja tulemuslikkust. KPI-de juurutamine ei ole lihtne ülesanne, mis nõuab ajaressurssi ja tõsist pingutust, kuid süsteemi juurutamise efekt on seda väärt.