Eile kuulsin juba mitmendat korda tuttavalt juhilt: „Töötajad ei tule antud ülesannetega toime! Noh, kas ma peaksin ta vallandama või mis?"
Mõtleme kõik uuesti välja.
On ainult 5 põhjust, miks töötajad oma ülesandeid ei täida.
Ainult 5!
Ainult 5 põhjust, miks mis tahes tasemel töötaja, alates laadurist kuni peadirektorini, ei suuda ülesandeid täita.
Ma ei pretendeeri nende tähtsuse järjekorda seadmisele. Igal juhul määrab nende tähtsuse järjekorra konkreetne olukord, töötingimused ja ülesannete keerukus.
Põhjus 1. Töötaja jättis ülesande täitmata, kuna... ülesanne oli valesti sõnastatud.
Kelle süü? Süüdi on see, kes ülesande püstitas. Kas olete selgitanud, mida soovite selle tulemusel saada? Kas olete saanud töötajalt tagasisidet? Oled sa kindel, et ta sai sinust õigesti aru? Jah! Siis veel üks põhjus...
2. põhjus. Töötajal ei ole teie probleemi lahendamiseks piisavat kvalifikatsiooni.
Kelle süü? Süüdi on see, kes ülesande püstitas. Miks andsite sellise ülesande töötajale, kellel pole piisavat kvalifikatsiooni? Kas sa tahtsid tema ebaõnnestumist nautida? Kas tahtsite oma ambitsioone rahuldada, nautides tema ebatäiuslikkust? Nii et kas vajate tulemusi või mitte? Kas olete seda töötajat koolitanud? Lõpuks võtsite tööle inimese, kellel pole piisavat kvalifikatsiooni! Nii see on! Kas olete tema kvalifikatsioonis kindel, kas ta on läbinud vajaliku koolituse ja on varem selliste ülesannetega toime tulnud? Siis on veel üks võimalik põhjus...
Põhjus 3. Töötaja ei ole motiveeritud seda probleemi lahendama.
Kelle süü? Süüdi on see, kes ülesande püstitas. Töötaja motiveerimine probleemi lahendamiseks ei seisne AINULT tõhusa materiaalse motivatsiooni loomises, vaid ka töötaja mittemateriaalses huvis. Need. Selgitage talle, kui oluline on teie ja ettevõtte jaoks see ülesanne õigeaegselt ja oodatud tulemusega täita. Vastutus ja tunne, et keegi teine selle ülesandega hakkama ei saa, on vahel inspireerivam kui materiaalne stiimul. Selgub, et olete suurepäraselt ette valmistatud! Kas ülesande motivatsioon ja tähtsus on töötajale selge? Noh! Järgmine põhjus...
Põhjus 4. Töötaja ei saa teie ülesannet täita, sest ta ei suuda füüsiliselt sammu pidada. Ta on tööl ülekoormatud. Tal lihtsalt ei jätku aega.
Kelle süü? Ülesande seadja süü. Juht isegi ei tea, kui hõivatud tema töötaja on ja jätkab talle uute ülesannete määramist. Kas olete kindel, et teie alluvate ülesanded jaotuvad ühtlaselt? Või tegutsete põhimõttel "laadige hobust, kes teda kannab"? Kas teate, millist probleemi töötaja praegu lahendab? Kas olete kindel, et ta suudab kõik teised seda ülesannet täitma panna? Jah muidugi! Oled professionaalne ja kompetentne juht! Loomulikult olete selle kõik ette näinud! Aitasite tal prioriteete seada ja nüüd ootate tulemust. Aga tulemust pole? Siis viimane põhjus...
Põhjus 5. Töötajal ei ole selle probleemi lahendamiseks piisavalt ja vajalikke ressursse.
Kelle süü? Ülesande seadja süü. Juht ei andnud esinejale selle lõpetamiseks vajalikke vahendeid. Kas olete kindel, et suutsite luua tingimused selle probleemi lahendamiseks? Kas olete kindel, et pakutavad ressursid on ülesande keerukuse jaoks piisavad? Kas teate kindlalt, et töötajal on neile ressurssidele juurdepääs õigel ajal ja õiges koguses? Jah! Teate kindlalt, et tal on ülesande täitmiseks kõik vajalik. Seejärel pöörduge tagasi 1. põhjuse juurde ja lugege kõike uuesti, esitades endale ikka ja jälle küsimuse: "Kas ma vajan ikka tulemusi või lihtsalt jõu naudingut?"
Ainult 5 põhjust töötajate suutmatus täita määratud ülesandeid:
- Ülesanne oli valesti sõnastatud;
- Töötajal puudub piisav kvalifikatsioon selle lahendamiseks;
- Töötaja pole motiveeritud selle probleemi lahendamiseks;
- Töötaja on ülekoormatud;
- Töötajal ei ole selle täitmiseks piisavalt ressursse.
Ja kõik 5 põhjust on otsese juhi süül ja ei midagi enamat! Jah, mu sõbrad! Seda on ebameeldiv mõista, kuid kui olete juba hierarhia astmele tõusnud, peate mõistma ja aktsepteerima, et tööülesannete raames kanname oma töötajate eest täit vastutust.
13.11.2012
Mida teha, kui soovite kõik töötajad korraga välja vahetada? Mida teha, kui töötaja juhilt ülesannet saades vaidleb?
Kas ettevõttele tuleks kasuks kõigi töötajate korraga vallandamine? Kes on süüdi selles, et töötajad ei täida peadirektori ülesandeid ega vaidle temaga üheski küsimuses?
Mida teha, kui soovite kõik töötajad korraga välja vahetada?
Vastas: Andrei Medvedev - Jaroslavli Industrial Power Machines ettevõtte tegevdirektor ja kaasasutaja
Soov kõik vallandada või midagi ettevõttes radikaalselt muuta on eranditult emotsionaalne impulss. Reeglina reageerib direktor nii, kui töötajad peavad tähtaegadest mööda, täidavad ülesandeid halvasti või ei näita üles initsiatiivi. Kuid sageli pole selles kõiges süüdi mitte töötajad, vaid juht ise. Tema ülesanne on ju korraldada töö nii, et selliseid probleeme ei tekiks. Siin on see, mida peaksite minu arvates tegema, kui leiate end sellisest olukorrast.
Kõigepealt peate maha rahunema. See aitab pea ees töösse sukelduda. Näiteks tegelen kiireloomuliste asjadega ja mõtted töötajatest vajuvad tagaplaanile. Õhtuks emotsioonid vaibuvad ja aju hakkab otsima probleemile konstruktiivset lahendust. See tehnika aitab ka: mäletan, et olen pikka aega töötanud töötajatega, kes mind häirivad, et neil on palju kogemusi. Olles maha rahunenud, mõtlen, mida teha.
Volituste delegeerimine. Tihti püüab juht kõigi eest kõike otsustada. Töötajad harjuvad sellega ega tee enam midagi ilma direktori otseste juhisteta. Lahenduseks on volituste delegeerimine. Lubage mul tuua teile näide. Kuni viimase ajani tuli mul tegeleda müügiosakonna arendamisega, kuna osakonna direktor oli tegevusküsimustes takerdunud. Tema ja minu vabastamiseks korraldasime divisjoni ümber: eraldasime segmendid seadmete tüübi ja klientide järgi. Selle tulemusena tekkis mitu uut osakonda, mille juhid teavad selgelt, mille eest nad vastutavad. Ja müügidirektor sai keskenduda suuna arendamisele ja töö jälgimisele. Meede andis ka täiendavaid tulemusi. Töötajad, kes said juhi staatuse ja vastavad volitused, muutusid valmis võtma vastutust, võtma initsiatiivi ning mõistsid, et ükski kõrgem ülemus ei peaks oma praeguste probleemidega tegelema.
Preemia konkreetse tulemuse eest. Tööülesannet saades peab töötaja aru saama, mida ta ülesande eduka sooritamise korral saab ning kuidas teda karistatakse tähtaegadest möödalaskmise või ebakvaliteetse töö eest. Näiteks enne suhtlesin isiklikult peatöövõtjatega (viie ettevõtte esindajad, kes tarnivad 70% ostetud toodetest) ja logistikaosakonna juht suhtles ainult väiksemate partneritega (neid umbes 300). Nüüd andsin talle korralduse suurte tarnijatega äri ajada, lubades, et ma ei sekku. Kuid koos uute kohustuste ja palgatõusuga sai ta lisavastutuse: selgitasin selgelt, et tarnete hilinemise ja mittesõlmimise korral jääb ta lisatasust ilma.
Tutvustage rikete kontrolli. Liiga detailne kontroll viib selleni, et lavastaja hakkab jälle kõike ise tegema. Parem kontroll rikete üle. Näiteks pean igal nädalal koosolekuid osakonnajuhatajatega - sean ülesandeid ja kuulan aruandeid. Ja kui juht teatab ebaõnnestumisest, siis ma saan põhjustest juba aru.
Mida teha, kui töötaja juhilt ülesannet saades vaidleb?
Vastas: Andrei Semenov - Jekaterinburgis asuva Sunflowersi pirukapoodide kaasasutaja ja kaasomanik
Kümme aastat tagasi oli minu järelevalve all 200 inimest. Olin 24-aastane ja mul polnud juhtimiskogemust. Olin jurist ja mu alluvad insenerid, kellest peaaegu kõik olid minust kaks korda vanemad. Need olid väga intelligentsed inimesed, kes teadsid oma väärtust, kuid ei aktsepteerinud turumajanduse seadusi. Minu ees seisis ülesanne viia ettevõte üle omafinantseeringule. Meeskonna vastupanu oli kolossaalne – konflikte ja vaidlusi tekkis kogu aeg. Kui töötajad hakkasid mulle vastu rääkima, käitusin jubedalt: tõstsin häält, sõimasin neid avalikult, lõin rusikaga vastu lauda, "pressisin staatusega". Pärast mitme inimese vallandamist vaidlused vaibusid, rahulolematud hääled vaibusid, kuid vastupanu ei kadunud kuhugi, sest sellest ei saa karjumisega jagu.
Sellistest olukordadest aitavad välja tulla kaks põhimõtet.
Põhimõte 1. Ära anna ülesannet, kui sa pole kindel, et seda tehakse.
Valmis.
Peadirektor peab mõistma, kellega ta koostööd teeb, töötajaid hästi tundma ja nende reaktsioone ette ennustama. Sest kõike ei ole inimesed valmis kohe tegema, kui juhised saavad. Juht on nagu jalgpallimeeskonna treener. Oletame, et mentor teab, kuidas väravaid lüüa paremini kui ükski tema mängija, kuid ta ei saa seda tema asemel teha - ta peab oma mängijaid õpetama, et meeskond saaks meistriks. Kujutage nüüd ette olukorda: meeskond pole veel linnavõistlust võitnud ja treener nimetab ta Venemaa meistrivõistlustel osalemiseks.
Jalgpallurid vaidlevad vastu ja vastus kõlab: “Ütlesin – osaleme! Olge kõik vait ja tulge kokku." Või näiteks on teie õpilane algaja kaugushüppaja. Kuue meetri hüppamiseks on vaja treenida vähemalt aasta. Ja sina, nuga kõri vastu: hüppa kohe! Kas sa arvad, et tal see õnnestub?
Et mitte sattuda selliste koolitajate positsioonile, peate mõistma: alluvatel on loomulikud piirangud ja nende ületamine võtab aega. Ja olles sellest aru saanud, peab juht hindama ettevõtte ees seisvate plaanide teostatavust, võttes arvesse töötajate võimalusi teha kohe kõik vajalik.
Põhimõte 2. Ei piisa sellest, kui oled staatuse järgi juht, vaid pead võitma oma alluvate tunnustuse.
Nüüd ei kujuta ma ette, et sean töötajale ülesande ja kuulen vastuseks: "Ma ei tee seda." Kui alluvad usaldavad juhti ja tunnustavad tema autoriteeti, siis ülesannete üle vaidlusi ei saa. Ja peadirektor peab asjatundlikult kasutama jõuhoobasid - nii psühholoogilisi kui ka rahalisi. Kui töötaja siiski keeldub teie juhiseid täitmast, küsige, miks. Võib-olla mõistab ta probleemi paremini ja mõistab ülesande võimatust (või isegi absurdsust). Paluge tal soovitada võimalusi probleemi lahendamiseks. Ja siis ei takista miski nõustumast (miks mitte, kui otsus on kasulik kõigile?) või omaette nõudmast (kui töötaja oma ametikohalt olulisi nüansse ei näe).
Klõpsake pildil, et seda suurendada.
- loodab äratada tähelepanu ja suurendada autoriteeti;
- ta peab töötama teistmoodi, kui ta on harjunud;
- Talle ei meeldi sa isiklikult;
- Teie alluval on isiklikud probleemid.
Toon näite praktikast. Töötasin pangandus- ja ehituskontserni haldusfirmas arendusdirektori asetäitjana. Turundusosakonna juhataja vaidles minuga kogu aeg. Oletame, et ma ütlesin: "Kuulsin hiljuti, et konkurendid (partnerid, tuntud ettevõte) käivitasid sellise ja sellise reklaami. Vaatame, kas saame seda kogemust kasutada." Vastuseks sain tormiliselt nördimust ja proteste. Muidugi sain aru, et parfüümipoodide kampaaniad meie ärile väga ei sobinud, kuid mulle ei meeldinud, et osakonna töötajad ei pakkunud ideid - kuust kuusse olid plaanis samad üritused, näitused ja trükised. Hakkasin seadma ülesandeid direktiivselt: „Ootan teie otsust, kuidas meie oma suurendada Ajakirja toimetus "tegevdirektor"
Pidasite mööda tähtaegadest, mis ühe olulise projekti lõpetamiseks anti. Boss on nördinud ja imestab, kuidas see juhtuda sai. Alluva vastuseid kommenteerivad eksperdid.
"Ülesanne on peaaegu täidetud, jäänud on vaid väikesed detailid"
1. Pole paha vastus, sest see annab konkreetse seletuse. Kuigi loomulikult on heal töötajal kohustus oma ülemust detailidega kursis hoida ja ette teada anda, kui midagi õigeks ajaks valmis ei saa.
2. Hea selgitus, mida tuleks täpsustada: kui palju täpselt tööd tehti, kuidas tehti, millised osad jäid alles. Vaja on spetsiifikat. Samas oleks vaja välja tuua tekkinud olukorra põhjused.
3. Alluv vähemalt proovis. Aga juhil on mõtet alluvale selgitada, et ülesanne tuleb sada protsenti täita.
"Toimus hädaolukord ja ma pidin kogu teabe taastama"
1. Ma ei hindaks seda selgitust, sest see vastus on lihtsalt faktiväide. Kui juhtub hädaolukord, pole töötaja süüdi. Ja kui töötaja valetab, on seda alati lihtne kontrollida.
2. Loogiline vastus. Vääramatu jõud juhtub kõigiga. Pealegi on oluline see, et töötaja ei keeldunud töötamast, vaid taastas kõik andmed.
3. Kahjuks nii juhtub. Kui see on üksikjuhtum, peab ülemus sellega leppima. Kui seda juhtub sageli, peaks juht pöörama tähelepanu IT-süsteemide töökindluse parandamisele ja õpetama alluvaid töötama, säilitades samal ajal varukoopiaid.
"Ma ei arvutanud vaeva ja arvasin, et saan sellega hakkama"
1. Mulle kui juhile see vastus meeldis. Selles olukorras on minu jaoks esmatähtis see, kas põhjendus vastab tegelikkusele. Me kõik ei suuda mõnikord oma tööd õigeks ajaks lõpetada. Peaasi, et vastus kõlab ausalt. Mõnikord on parem öelda: "Jah, ma ebaõnnestusin." Ei ole vaja valetada ja esitada argumente, mis ei ole asja sisuliselt olulised.
2. Ennustatud viga on hea põhjus õppimiseks. Töötaja, kes saab aru, miks tal ülesanne ebaõnnestus, ei lase järgmisel korral tuld.
3. Alluv näitab üles arusaamist tähtaegade ja kvaliteedi olulisusest, kuid ei olnud professionaalselt piisavalt ette valmistatud. Ülemus peaks rohkem tähelepanu pöörama töötaja professionaalsele arengule.
"Ma tegin kõik, mis suutsin"
1. Vastus näib olevat tõsi. Töötaja tunnistab, et tegi kõik endast oleneva. Ma oleksin sellise selgitusega igati rahul.
2. Vastus on aus ja see on hea. Töötaja tunnistab aga enda nõrkust. Võib-olla peaks ta otsima teise, madalama positsiooni?
3. Töötaja ei tea oma võimeid. Selle töötaja jaoks peab juht veenduma, et inimene on võimeline ja valmis ülesande täitma.
"Keegi osakonnas poleks saanud minust paremini tööd teha."
1. Kellele anti ülesanne: kas töötaja isiklikult või kogu osakond? Kui see oli osakonna kohustus, siis miks küsib juht vastust ainult ühelt töötajalt? Ja kui üks inimene sai ülesande, siis miks ta viitab teistele? Küsimusi on ikka rohkem kui vastuseid.
2. Alluv näitab üles soovi ülesannet kõrgel tasemel täita. Kui see on tõsi, siis peaks ülemus tööd paremini planeerima ja võib-olla sellele rohkem aega pühendama.
"Sa ei andnud mulle vajalikke ressursse."
1. See ei ole seletus. Kõik vajalik oleks võinud tehtud enne, kui juhataja küsimuse esitas.
2. Kus töötaja enne oli? Olete spetsialist, need on teie kohustused ja peaksite koostama oma tööplaani. Ülemus ei peaks järeleandmatult oma alluvat järgima ja mõistma kõiki spetsialisti töö keerukust. Võttes endale ülesande ja jättes selle täitmata, veab töötaja alt mitte ainult ülemust, vaid ka kogu osakonda, partnereid, kliente ja isegi ettevõtet.
"Sa andsid mulle võimatu ülesande"
1. Jah, tõepoolest, ülesandeid võib olla raske täita, kuid tasus mõelda sellele, et ülesanne oli võimatu ja ülemusele ette teatada. Kui töötaja heidab tagantjärele juhile ette ülesande keerukust, ei ole see argument.
2. Inetu vastus. Esiteks, kui ülesanne on tõesti raske, siis miks sa selle võtsid? Kas täitke ülesanne või arutage eelnevalt võimalikke probleeme. Juht mõtleb: miks on mul vaja töötajat, kes ei tule ülesandega toime? Töötaja tunnistab oma abitust.
3. Alluv oleks pidanud arutama ülesande teostatavust kohe alguses, kui juht ülesande püstitas. Ja juht oli tingimusi sätestades kohustatud jälgima, et alluv saaks ülesande õigeaegselt täita.
Natalja Tšudova
Põhineb Trudi materjalidel
Me kõik püüame oma karjääris kasvada ja edeneda. Ja varem või hiljem saab igaüks meist boss. See võib olla väike, kuid seal on sellele alluvad inimesed: vähemalt üks või kaks inimest. Ja arvukad raskused ja pinged ülemuste ja alluvate vahel sunnivad meid vaatama paljusid asju teise pilguga. Näiteks töötaja usinuse kohta Kõige tavalisem näide on teie alluvuses oleva inimese näiline laiskus ja algatusvõimetus. Tema asemel võisid endale öelda, et ülemus on liiga karm ja visa ning see rahustas sind. Kuid täna on teie ülesandeks äriprojekt lõpule viia, asjad tehtud. Ja sul pole enam aega sentimentaalsuseks. Sa ootad tulemust, kuid see ei pruugi olla sellisel kujul, nagu ootasid. Või on see olemas, aga seda tuleb liiga kaua oodata. Muidugi süüdistab enamik inimesi kohe esinejat. Aga mõtleme välja. Esiteks. Proovige seada end selle inimese olukorda. Ja kujutage ette, mida soovite oma ülemuselt kuulda. Ja proovige tunnetada, kuidas reageeriksite sellele, mida kavatsete öelda töötajale, kes ei suutnud ülesannet täita. Selline lähenemine võimaldab teil alguses luua konstruktiivsema vestlusliini ja loob inimese usalduslikule meeleolule asjaolud. Pange tähele, et alluv võib karmima karistuse või teie viha vältimiseks hakata vabandusi otsima, süüdistama kõiges ajapuudust, paljastamata olukorra tegelikku põhjust. Sellist reaktsiooni saate vältida, esitades asjakohaseid küsimusi. Näiteks: „Milline projekti etapp on teile keeruline? Võib-olla vajate abi?" "Ära muretse. Olen huvitatud, et töö saaks hästi tehtud. Võtame natuke aega ja mõtleme välja, mis raskused põhjustas." Seadistage inimene dialoogiks. Näita talle, et sa ei ründa teda, vaid oled valmis temaga poolel teel vastu tulema. See on väga lõõgastav ja võimaldab teil tuvastada viivitamise tegeliku põhjuse. Aga mis siis, kui olukord kordub mitu korda, isegi pärast konstruktiivseid dialooge ja viisakat lähenemist? Kui näete ja mõistate selgelt, et inimene juhib oma tööaega ebaefektiivselt ega püüa teie juhiseid järgida, kuigi ta saab seda teha - koostage ülesannete täitmise ajakava. - Kirjutage üksikasjalik töökirjeldus. - Määrake preemiad (kui see kuulub teie pädevusse) või trahvid - tuvastage teine testamenditäitja. Nähes, et määratud töö on kellelegi teisele üle antud, saab inimene seda riskitegurina hinnata ja hakata tegutsema - Muutke lähenemist ülesande täitmisele, kui täitjat pole võimalik muuta. - Andke inimesele võimalus end teistmoodi tõestada. Tal võib olla raske teie olukorda mõista. Kirjeldage tulemust ja kutsuge teda kokkulepitud aja jooksul oma arusaama ja skeemi järgi tegutsema - Saatke inimene täiendkoolitusele, kui näete, et tal on tõesti teadmisi. Võimalusel vabasta täitja mõneks ajaks muudest vähemtähtsatest ülesannetest – Saavutatud tulemuste eest tasu rahaliselt või moraalselt. - Jaotage üks ülesanne mitme inimese vahel. - Allhanke kasutamine. - Kontrollige töö teostamise etappe, mitte ainult lõpptulemust. Initsiatiiv. Miks on alluv laisk? Kui inimene ise initsiatiivi ei võta, siis ta kas ei ole protsessist huvitatud või ei saa aru, mida ja mis kõige tähtsam, miks temalt nõutakse. Ärge kartke veel kord selgitada, mida ja millisel kujul soovite saada. Isegi kui teile tundub, et teie nõuded on lihtsad ja elementaarsed. Need on sinu jaoks sellised. Kuid teie ees on teine inimene, kellel on olukorrast oma nägemus. Kui inimene mõistab teie argumentide mõistlikkust ja on huvitatud tulemuste parandamisest, pakub ta välja oma variandi. Te võite olla üllatunud töötaja reaktsioonist ning tema lähenemine osutub produktiivsemaks ja kaasaegsemaks. Küsige, mida teie töötajal on pakkuda. Kui vastupakkumist pole, siis on töötaja sunnitud järgima teie skeemi. Kui töötaja keeldub teie nõudmisi täitmast või täidab need poolsõnaliselt, ilma oma käitumise põhjuseid selgitamata, ei ole ta tõenäoliselt tulemusest nii huvitatud. nagu sa oled. Teie ülesanne on selgitada põhjus. Kas ta pole tööst huvitatud? Kas ta ei saa tulemusest aru? Kas ta ei arva, et toimingute jada on õige? Kas tal on lihtsalt igav, lähtudes põhjusest, tuleb teha otsuseid? Kui ta ei taha töötada, on teie otsustada, mida teha. Kuid selliseid töötajaid on vähe. Reeglina ei taha või ei saa töötada vaid 20% inimestest. Enamik on lihtsalt hämmingus probleemi vale sõnastuse tõttu. Ja seda saab tõesti parandada. Pidage alati meeles, et inimesed on erinevad. Ja inimene võib mõelda teistmoodi kui sina. Ja see ei tähenda, et ta töötab halvemini või on sinust rumalam. Ta võib lihtsalt asju teisiti näha. TÄHTIS!Ärge kunagi alandage hooletut töötajat võrreldes teiste kolleegidega. Alati noomida privaatselt ja premeerida avalikult. Enamiku inimeste jaoks on selline stiimul veel üks motivatsioon töötada paremini ja suurema mõjuga. Ja kellelegi ei meeldi olla süüdi ja tunda end halvemini kui teised koht. Rääkige temaga sellest nõrkade ja tugevate kohtade märkimise vormis. Kutsu teda siiralt üles arvestama oma nõrkade külgedega või leidma end milleski muus. Kuid ärge lahendage inimese probleemi nende eest. Sa peaksid olema mentor, kuid mitte vestisõber oma alluvatele. Ja austus teie vastu algab distsipliinist. Head emotsioonid ei tohiks asendada töösuhteid. Kui näete, et teie sõbralikku suhtumist peetakse ekslikult liigseks lojaalsuseks, ärge kartke meelde tuletada tähtaegu ja töökohustusi. Pea meeles, et hea ülemus pole see, kes kõigest aru saab ja asjadel minna laseb, vaid see, kes kõigest aru saab , aitab parandada töö tootlikkust.
küsimus. Juhataja andis ülesande juhataja asetäitjale 24.04.2015 ja 27.04.2015 ei asunud ta antud ülesande täitmisele. 27.04.2015 vaatasin 8-10 ajakirju, mis ei olnud selle ülesandega seotud. Seetõttu ei täitnud ta juhataja juhiseid. Mida teha KSS "System Personnel" materjal - teie personaliteenuse esimene valmislahenduste portaal: http://www.1kadry.ru/#/document/99/901807664/ZAP2QCK3N3/? of=copy-5f81c903c3
Vastus
Vastus küsimusele:
Töötaja suhtes võib kohaldada distsiplinaarkaristust, kuid ainult siis, kui järgitakse kogu protseduuri, millest räägime allpool.
Alustuseks märgime, et tööandjal on õigus anda korraldus konkreetse ülesande täitmiseks töötaja töökohustuste raames. Ülesanne peab olema saadaval selle täitmise tähtaeg, on võimalik märkida vastutavad isikud, soovitused rakendamiseks jne. Kui organisatsioonil on olemas kohalik akt (millega töötajat allkirjaga tutvutakse), mis ütleb, et tembeldatud või “kiireloomuliseks” märgistatud (või midagi sarnast) korralduse peab töötaja teatud aja jooksul täitma, siis töötaja meelitamiseks kiireloomulise korralduse täitmata jätmise eest piisab, kui viidata sellele aktile.
Kui sellist akti ei ole ja korralduse täitmise tähtaega (kui see oli) ei ole kehtestatud, on oht distsiplinaarkaristuse edasikaebamiseks. . See tuleneb sellest, et töötajal võisid olla jooksvad tööasjad ning ta soovis korralduses märgitud ülesannet hiljem täita, kuna ei teadnud, et see on prioriteet. Töötajat saab karistada, kui rikkumine oli ilmne, s.t. võimaluse ja muude tööülesannete puudumise tõttu tellimust ei täidetud.
Küsimus vastutusele võtmise seaduslikkusest puudutab antud juhul tõendamise küsimust (tunnistajate ütlused, aktid, märgukirjad, tehtud tööde aktid jne). Kohus, olles kaalunud kõiki juhtumi asjaolusid, teeb otsuse oma äranägemise järgi. Puuduvad garantiid, et distsiplinaarkaristust edasi ei kaevata.
Samuti märgime, et töö algus- ja lõppajad on kehtestatud tööeeskirjadega (). Tööajal peab töötaja täitma oma töölepinguga sätestatud tööülesandeid ( ) . See tähendab, et töötaja ei tohi kasutada tööaega muuks otstarbeks peale töö (näiteks ei tohi lugeda tööga mitteseotud ajakirju).
Samal ajal kehtestatakse töötajale, mille jooksul ta on tööülesannete täitmisest vaba ja saab seda kasutada oma äranägemise järgi (). Selle aja jooksul on töötajal õigus tegeleda töölt hajutatud tegevusega ja töökohalt lahkuda, sealhulgas lahkuda organisatsiooni territooriumilt.
Eeltoodust tuleneb, et tööandjal on õigus võtta töötaja tööaja isiklikuks otstarbeks kasutamise eest distsiplinaarvastutusele, kui järgitakse ().
Töötaja suhtes saab distsiplinaarkaristust kohaldada hiljemalt ühe kuu jooksul arvates üleastumise avastamise päevast. Rikkumise avastamise päevaks, millest algab kuuperiood, loetakse päeva, mil töötaja vahetu juht sai rikkumisest teada. Pole tähtis, kas selline juht saab teha lõpliku otsuse distsiplinaarkaristuse määramise kohta või mitte.
Kuuperioodi voog peatatakse perioodiks :
- töötaja haigus ;
- kõik töötaja puhkused, sealhulgas iga-aastane põhi- ja täiendav koolituspuhkus, kulub tema enda kulul;
- aega, mis kulub ametiühingu arvamuse arvestamiseks ().
Samuti märgime, et distsiplinaarkaristuse määramise kord on sätestatud Vene Föderatsiooni töökoodeksis. Enne distsiplinaarkaristuse määramist on vaja dokumenteerida töödistsipliini rikkumise fakt . Kui räägime tööülesannete täitmata jätmisest, siis vajate tõendeid töötaja ebarahuldava töö kohta – klientide kaebused, tööplaanid ja graafikud, tehnilised ülesanded jne. Selline kinnitus võib olla vahetu juhi poolt ja (või) vormistatud kahe või enama tunnistaja kohalolek.
Distsiplinaarkaristuse kohaldamise kohta lisateabe saamiseks vaadake lisateavet. materjalid.
Üksikasjad personalisüsteemi materjalides:
1. Vastus:Kuidas rakendada distsiplinaarkaristust
Karistuste liigid
Milliseid distsiplinaarkaristusi saab tööandja töötaja suhtes kohaldada?
Tähelepanu: töötaja karistamisel tööülesannete mittenõuetekohase täitmise eest pidage meeles, et need tööülesanded peavad olema talle tegelikult pandud ja fikseeritud töölepingus, ametijuhendis vms ().
Vastasel juhul saab töötaja distsiplinaarkaristuse edasi kaevata, viidates asjaolule, et tema tööülesannete hulka ei kuulunud tööd, mida ta väidetavalt ei teinud. Selle seisukoha õiguspärasust kinnitavad ka kohtud (vt nt Arhangelski oblastikohtu 24. juuli 2013. a apellatsioonimäärused asjas nr 33-4030/2013, Moskva linnakohtu 30. juuli 2013. a määrus nr. 11-24137).
Kas töötaja suhtes, kes lahendab oma isiklikke probleeme tööpäeva jooksul, on võimalik võtta distsiplinaarkaristust?
Jah, sa saad.
Töö algus- ja lõpuaeg on kehtestatud tööeeskirjaga (). Tööajal peab töötaja täitma oma töölepinguga () sätestatud tööülesandeid. See tähendab, et töötajal ei ole õigust kasutada tööaega muuks otstarbeks kui töötamiseks.
Samal ajal kehtestatakse töötajale, mille jooksul ta on tööülesannete täitmisest vaba ja saab seda kasutada oma äranägemise järgi (). Selle aja jooksul on töötajal õigus tegeleda töölt hajutatud tegevusega ja töökohalt lahkuda, sealhulgas lahkuda organisatsiooni territooriumilt.
Eeltoodust tuleneb, et tööandjal on õigus võtta töötaja tööaja isiklikuks otstarbeks kasutamise eest distsiplinaarvastutusele, kui järgitakse ().
Rikkumise tuvastamine
Milliste dokumentidega tuleks dokumenteerida asjaolu, et töötaja on toime pannud distsiplinaarsüüteo?
Distsiplinaarkaristuse määramise kord on sätestatud Vene Föderatsiooni töökoodeksis. Enne distsiplinaarkaristuse määramist on vaja dokumenteerida töödistsipliini rikkumise fakt.
Töötaja töölt puudumise kinnitamiseks tehke tööajalehele märge vormil või (kasutatakse automatiseeritud andmetöötluseks), kinnitatud või poolt.
Juhul, kui töötaja töökohalt puudumise põhjus on teadmata, märkige tööajaarvestusse tähtkood “NN”. Kui töötaja esitab edaspidi haigust tõendavad dokumendid või töölt puudumise fakti tuvastatakse, tuleb aruandekaarti täpsustada. Parandage selles tähekood “NN” koodiks “B” - ajutine puue (haigus) või “PR” - töölt puudumine (töölt puudumine mõjuva põhjuseta). Esinemiste ja puudumiste sümbolid on kinnitatud aruande pealkirja poolel. Kui organisatsioon kasutab iseseisvalt kinnitatud tööajaarvestuse vormi, saab ta ka ise vajalikud sümbolid kinnitada.
Kui räägime tööülesannete täitmata jätmisest, siis vajate tõendeid töötaja ebarahuldava töö kohta – klientide kaebused, tööplaanid ja graafikud, tehnilised ülesanded jne. Selline kinnitus võib olla vahetu juhi poolt ja (või) vormistatud kahe või enama tunnistaja kohalolek.
Näide distsiplinaaraktist
Töötaja A.I. Ivanov ilmus tööle joobes olekus. Esitati distsiplinaarsüütegu.
Seletuskiri töötajalt
Kuidas tuleb koostada seletuskiri töötajale, kes on toime pannud distsiplinaarsüüteo?
Pärast üleastumise tuvastamist paluge töötajal kirjutada. Selles peab ta välja tooma toimepandud distsiplinaarsüüteo põhjused ja asjaolud. Põhjusi tuleb hoolikalt analüüsida ja teha kindlaks, kas need on mõjuvad või lugupidamatud. Kui töötaja ei ole kahe tööpäeva jooksul selgitust andnud, peate vormistama seletuse andmisest keeldumise, millele on alla kirjutanud kaks või enam tunnistajat. Kui selline tegu on käes, võib organisatsioon määrata distsiplinaarkaristuse ilma töötaja selgituseta. See kord on sätestatud Vene Föderatsiooni töökoodeksi osades ja artiklis 193.
Tuleb märkida, et distsiplinaarkaristust saab kohaldada kohe pärast seda, kui töötaja keeldus andmast, ja enne kahepäevase tähtaja möödumist. Samas tuleb selline keeldumine ka protokollida. Sellise lähenemise seaduslikkust kinnitab ka kohtupraktika (vt nt Brjanski oblastikohtu 25. juuli 2013. a määruskaebust nr 33-2316/2013).
Tähelepanu: kui tööandja ei nõudnud töötajalt enne karistuse määramist seletuskirja, siis võib distsiplinaarkaristuse lugeda ebaseaduslikuks (). Seda kinnitab kohtupraktika, vt nt Moskva Linnakohtu 8. septembri 2014 apellatsioonimäärused nr 33-18654/2014, 02.08.2013 nr 11-24378/2013.
Tööseadustikus pole ametijuhenditest ühtegi mainimist. Kuid personaliametnikud vajavad seda vabatahtlikku dokumenti. Ajakirjast “Personaliasjad” leiad värskeima personaliametniku ametijuhendi, arvestades kutsestandardi nõudeid.
Kontrollige oma PVTR-i asjakohasust. Seoses 2019. aasta muudatustega võivad teie dokumendi sätted rikkuda seadust. Kui Riigi maksuinspektsioon leiab aegunud sõnastused, siis trahvib. Millised reeglid PVTR-ist eemaldada ja mida lisada, loe ajakirjast “Personaliasjad”.
Ajakirjast Personal Business leiad päevakajalise plaani, kuidas koostada turvaline puhkusegraafik 2020. aastaks. Artikkel sisaldab kõiki uuendusi seadustes ja praktikas, millega nüüd tuleb arvestada. Sinule – valmislahendused olukordadele, millega kokku puutub neli ettevõtet viiest ajakava koostamisel.
Olge valmis, tööministeerium muudab taas tööseadustikku. Kokku on kuus muudatust. Uurige artiklist, kuidas muudatused teie tööd mõjutavad ja mida nüüd teha, et muudatused teid ootamatult ei üllataks.
Laadimine...
