Personalijuhtimise meetodid on personali mõjutamise viisid ja võtted, mille abil koordineeritakse nende tööprotsessi organisatsiooni toimimises. Meetodeid on 3 rühma: majanduslik, administratiivne (organisatsiooniline ja jaotus), sotsiaalpsühholoogiline
Majanduslikud meetodid on võtted, mis mõjutavad esinejaid materiaalsete stiimulite kaudu; nende hulka kuuluvad: planeerimine, hinnakujundus, materiaalsed stiimulid, tehniline ja majanduslik analüüs, laenuandmine, kindlustus, palgad, maksud, kasum, majandusstandardite ja -normide kehtestamine.
Haldusmeetodid on meetodid, mis on oma olemuselt kohustuslikud ja suunavad. Meetodid, mis põhinevad soovil töötada, vastutusel, kohusetundel, distsipliinil, jõul, sundimisel. Need meetodid mõjutavad otseselt meeskonda, nende hulka kuuluvad: normatiivakt, korralduste ja juhiste andmine; õiguslik regulatsioon; organisatsiooni regulatsioonide ja standardite väljatöötamine; personali valik ja valik; halduskaristused ja stiimulid
Sotsiaalpsühholoogiline meetod - sotsiaalsete vajadustega seotud meetodid, suhted meeskonnas, mikrokliima. Need meetodid hõlmavad järgmist: sotsiaalne planeerimine; sõbraliku õhkkonna loomine meeskonnas; sotsiaalne stimulatsioon; meeskonna vaimsete ja kultuuriliste vajaduste rahuldamine; töötajate osalemine juhtimises.
Personalijuhtimissüsteemi (PPSUP) koostamise põhimõtted on reeglid ja normid, mida personalijuhtimise osakondade juhid ja spetsialistid peavad järgima organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi kujundamisel. PPSUP-i tuleks eristada personalijuhtimissüsteemi konstrueerimise meetoditest. Esimesed on püsivad ja kohustuslikud ning meetodite komplekt võib muutuda sõltuvalt muutuvatest tingimustest, säilitades samas põhimõtted. Põhimõte võimaldab moodustada meetodite süsteemi ja iga meetodi eraldi. Kuid meetodil pole põhimõttele sellist mõju
Personalijuhtimissüsteemi kujundamise nõudeid iseloomustavad põhimõtted
- 1. Personalijuhtimise funktsioonide tinglikkus tootmiseesmärkidele: Personalijuhtimise funktsioone ei moodustata ja muudetakse mitte suvaliselt, vaid vastavalt tootmise vajadustele ja eesmärkidele.
- 2. Personalijuhtimise funktsioonide ülimuslikkus: Personalijuhtimise süsteemi alamsüsteemide koosseis, organisatsiooni struktuur, töötajatele esitatavad nõuded ja nende arv sõltuvad personalijuhtimise funktsioonide sisust, kogusest ja töömahukusest.
- 3. Võimalik jäljendamine: üksikute töötajate ajutine lahkumine ei tohiks katkestada juhtimisfunktsioonide täitmist.
- 4. Kulutõhusus: juhtimissüsteemi kulude osakaalu vähendamine kogukuludes toodanguühiku kohta, tootmise efektiivsuse tõstmine.
- 5. Progressiivsus: personalijuhtimissüsteemi vastavus arenenud välis- ja kodumaistele analoogidele
- 6. Väljavaated: Arvesse tuleks võtta arenguväljavaateid
- 7. Tõhusus: õigeaegne otsuste tegemine personalijuhtimissüsteemi analüüsimiseks ja täiustamiseks
- 8. Optimaalsused: ettepanekute väljatöötamine personalijuhtimissüsteemi moodustamiseks ja ratsionaalseima variandi valimine
- 9. Lihtsus: mida lihtsam, seda paremini see töötab.
- 10. Teaduslik: meetmete väljatöötamisel tuleks lähtuda teaduse saavutustest juhtimise vallas ning võtta arvesse muutusi sotsiaalse tootmise arengu seadustes turutingimustes
- 11. Hierarhia: juhtimislülide vaheline hierarhiline interaktsioon, mille põhiomaduseks on teabe asümmeetriline edastamine "alla" (detaileerimine) ja "üles" (agregeerimine) läbi juhtimissüsteemi.
- 12. Autonoomia: personalijuhtimissüsteemi horisontaalsetes ja vertikaalsetes osades tuleb tagada struktuuriüksuste ratsionaalne autonoomia.
- 13. Järjepidevus: vastastikmõjud hierarhiliste üksuste vahel vertikaalselt, aga ka suhteliselt autonoomsete personalijuhtimissüsteemi üksuste vahel horisontaalselt peavad olema üldiselt kooskõlas organisatsiooni põhieesmärkidega ja sünkroniseeritud
- 14. Stabiilsus: “kohalikud regulaatorid”, mis organisatsiooni etteantud eesmärgist kõrvalekaldumisel seavad ühe või teise töötaja või osakonna ebasoodsasse olukorda ning julgustavad neid personalijuhtimissüsteemi reguleerima.
- 15. Läbipaistvus: Personalijuhtimissüsteem peab sisaldama ühtset ligipääsetavat terminoloogiat kõigi osakondade ja juhtide tegevused peavad olema üles ehitatud ühtsetele „tugistruktuuridele“ (etapid, etapid, funktsioonid) personalijuhtimise protsesside jaoks, mis erinevad majanduslikult sisult;
- 16. Mugavus: Personalijuhtimissüsteem peaks pakkuma maksimaalset mugavust inimese poolt otsuste põhjendamise, arendamise, tegemise ja elluviimise loomeprotsessides.
Hotelli populaarsus ei sõltu ainult selle geograafilisest asukohast ja sisestruktuurist, vaid ka personali kvalifikatsioonist. Ilma kvalifitseeritud töötajateta ei saa hotell kasumit teenida, isegi kui see asub maailma kõige maalilisemas kohas. Külaline jääb rahulolematuks, kui ta paigutatakse parimasse tuppa, kuid teenindatakse halvasti. Seetõttu kehtib hotelliäris väljend “Personal otsustab kõik”.
Hotell koosneb paljudest osakondadest, mis teenindavad külalisi. Igal hotellil on oma nõuded teenindavale personalile ja välja töötatakse oma koolitussüsteem. Hotelli juhtimine peab olema lihtne ja paindlik, säilitades samal ajal konkurentsivõime turul. Parim on, kui hotelli juhtimissüsteem koosneb väikestest üksustest, mis koosnevad kvalifitseeritud spetsialistidest.
Kõik hotellitööd on erineva prestiiži ja palgatasemega. Seega on otseselt hotellikülastajate vastuvõtu, majutamise ja teenindamisega seotud tööl suur prestiiž ja tasustatavus. Selline töötaja peab külalisega kohtuma, ta sisse registreerima ja võtme andma. Sellise ametikoha saamiseks peate valdama inglise keelt.
Kallimates hotellides kehtivad töötajatele teatud käitumisnormid: riietumisstiil, läbirääkimised jne. Mõnikord on käitumisstandarditele vastav isegi spetsialisti ametikoht. Hotellitöötajad ei tohiks olla väljakutsuvalt riietatud, neil ei tohiks olla toretsevaid ehteid ega kasutada säravat kosmeetikat. Mõned hotellid sunnivad töötajaid vormiriietust mitu korda päevas vahetama, et need alati korralikud välja näeksid. Igal positsioonil on oma eripärad ja raskused. Seega püüavad nad sissepääsu lähedal asuva leti juures palgata atraktiivseid naisi või noormehi, kuna nemad on hotelli nägu.
Neiu elukutse tundub esmapilgul lihtne, sest koristamises pole midagi eriti keerulist. Kui aga arvestada, et neiu peab vahetuses hakkama saama kümmekond kahe- ja kolmetoalist korterit koristada, siis ei tundu selline töö lihtne. Neiu töö on tasustatud sõltuvalt koristatud ruumide arvust, seega on tal materiaalne huvi oma töö tootlikkust tõsta.
Külalist tuleb teenindada nii, et isegi kui tal on väga halb tuju, ei saaks ta millegi peale kurta.
Konkurentsivõime tagatiseks oleva hotelli maine sõltub otseselt pakutavate teenuste kvaliteedist. Hotell peab olema täiesti puhas ja kliendid ei tohiks näha, kuidas töötajad seda kohta koristavad. Hotelli tulemuslikuks toimimiseks peavad selle töötajad pidevalt töötama selle nimel, et luua oma külalistele hubasust ja mugavust.
Külalistele jääb hotellist positiivne mulje vaid siis, kui kogu personal on vastutulelik ja sõbralik. Seetõttu läbivad hotellitöötajad üsna range valikuprotsessi.
Kindla hotellipositsiooni saamiseks läbib inimene mitut tüüpi testid: psühholoogilise, kvalifikatsiooni- ja alkoholitesti. Samuti peavad kõigi hotellide kategooriate töötajad läbima perioodilise tervisekontrolli, et saada vastavat tõendit.
Hotellide töötajate arv sõltub hotellikompleksi suurusest ja teenuste mahust.
7.2. Haridussüsteem: hotellinduskoolid
Tänapäeval areneb hotelliäri kiires tempos. Inimene, kellel on selles valdkonnas töötamiseks piisavalt teadmisi, ei jää kunagi töötuks, kuna vajadus kvalifitseeritud töötajate järele kasvab pidevalt. Kui varem oli selles ärivaldkonnas võimalik tööle saada ilma eriteadmisteta, siis täna koosneb hotellindustööstuse personal eranditult kõrgelt kvalifitseeritud erihariduse ja -oskustega töötajatest.
Esimene külalislahkuse kool avati 19. sajandil. Šveitsis. Seda kooli peetakse siiani maailma parimaks. Kõrgetasemelised külalislahkuse koolid on ka Hispaanias, Iirimaal, USA-s, Suurbritannias, Austraalias ja teistes riikides. Hotelliäri õppimine on keeruline, kuid huvitav. Šveitsis on luksushotellides hotelliärikoolid, kus saab õppida ja samal ajal selles valdkonnas kogemusi omandada.
Kvalifitseeritud spetsialistiks saab ainult teooriat praktikaga ühendades, mistõttu enamik välismaa koole ei pühenda praktikale vähem aega kui teooriale. Maailma parimate koolide klassiruumid on ruumi imitatsioon, baarilett, vastuvõtt. Kooli baasil võib tegutseda ka väike reisibüroo. Enamik praegusi koole pakub bakalaureuse-, magistriõppe ja mitmesuguseid lühiajalisi tunnistuste ja diplomite programme.
Tänapäeval on peaaegu igas linnas hotelli- ja turismikoolid.
Lõpetajate pakkumine ei tohiks ületada nõudlust nende järele. Mida suurem on nõudlus hotellitoodete järele, seda rohkem ilmub koole, mis koolitavad kvalifitseeritud töötajaid. 1980. aastatel Küprosel tekkis turismibuum, mis andis tõuke Turismi- ja Hotellimajanduse Kõrgkooli loomisele. Kvalifitseeritud spetsialistiks saamiseks tuleb õppida kolm kuni neli aastat. Koolituse läbimisel väljastatakse lõpetajatele kõrgkooli diplom ja rahvusvaheline tunnistus.
Iirimaal hakkas majanduse elavnemisega tekkima turismikoole. Viimasel ajal on huvi Austraalia vastu kasvanud ning praeguse kvalifitseeritud personali nappuse tõttu tagab koolitus edasise tööhõive ja karjääri kasvu.
Hispaania on turistide arvult teine riik maailmas. Selle riigi parimaks kooliks peetakse EUHT StPOL (Escuela Universitaria de Hosteleria y Turismo), mis asub Sant Pol de Mari hotellis. Pärast kolme aastat õpinguid saavad üliõpilased turismi diplomi või hotellimajanduse eriala diplomi.
Kuni viimase ajani oli Venemaal vaid üks kool, kus sai õppida hotellioskusi - Moskva turismi- ja hotelli- ja restoranimajanduse akadeemia (MATGR) (asutatud 1967). Siin treenisid Inturisti, Sputniku ja Aerofloti töötajad. Kõrgharidust sel alal tollal ei olnud. Tänapäeval koolitavad kvalifitseeritud personali järgmised õppeasutused: Venemaa rahvusvaheline turismiakadeemia, Moskva reklaami-, turismi- ja show-äri instituut, rahvusvaheline hotellimajanduse ja turismi instituut, turismi- ja hotellindusinstituut.
Kuna turism on pereettevõte, on sageli juhtumeid, kus kogu pere saab teise kõrghariduse. Kvalifitseeritumad spetsialistid on teise kõrgharidusprogrammi lõpetajad. Kõigis kõrgkoolides nõutakse õpilastele ühe või kahe võõrkeele õpetamist.
7.3. Professionaalse hotellipersonali valik ja koolitamine
Hotelliteenused võib jagada kaheks tasemeks:
1) teenused, mis on külalisega tihedas kontaktis;
2) teenused, mille töötajad puutuvad külalisega harva kokku.
Igal teenusel on personalile oma nõuded. Esimesse teenusesse pääsemiseks peab vastama järgmistele nõuetele:
1) olema viisakas, taktitundeline ja tähelepanelik;
2) tunneb suhtlemise eetikat ja psühholoogiat;
3) olla seltskondlik ja aktiivne;
4) oskab vähemalt üht võõrkeelt;
5) olema atraktiivne ja korralik;
6) vastama vanusenõuetele.
Lisaks peab esimese grupi ametikoha saamiseks olema sellel alal eriharidus ja kogemus.
Selleks, et teha kindlaks, kas inimene saab teatud ametikohal töötada, kasutatakse psühholoogilist testimist. Inimese ametikohale vastuvõtmiseks aga testimisest üksi ei piisa, sest ainult temaga isikliku vestluse kaudu saab aru, kas inimene oskab teistega suhelda.
Intervjuu käigus pööratakse erilist tähelepanu subjekti kõnestiilile, oskusele vestlust hoida ja tajuda vestluspartneri meeleolu muutust.
Hotellitöötajad peavad olema oma tööülesannetes loovad, alles siis suudavad nad luua oma külalistele soodsad elamistingimused. Personal peab mõistma, mida klient soovib, ja suutma seda talle esitada.
Selleks on mitu peamist suunda personali valik, mille hulka kuuluvad:
1) otsida sõprade seast;
2) otsida kuulutuste kaudu;
3) otsing eriteenuste (tööhõiveteenistus) abil;
4) konkurentide juurest töötajate salaküttimine.
Vanem- ja keskastme töötajad valitakse tavaliselt hotellijuhi tuttavate seast või värbamisagentuuride kaudu. Madala tasemega töötajaid (teenindajad, ettekandjad, baarmenid) värbatakse kuulutuste või riikliku tööhõiveameti kaudu. Praegu eelistab enamik hotelle koolitada personali iseseisvalt vastavalt oma vajadustele, mitte värvata kogenud töötajaid, kes on varem teistes hotellides töötanud. See suundumus näitab, et juhtkond on huvitatud oma töötajate karjäärikasvust. Kui hotellis on vaba töökohta, siis enamasti eelistavad tööandjad seda pakkuda oma ettevõtte töötajatele. Väljaspool hotelli otsitakse kandidaadi kohta ainult juhul, kui osariigis pole sobivat kandidaati.
Hotellidel on lihtsam ja mugavam palgata töökogemuseta inimene ja õpetada talle kõike vajalikku. Suurt tähelepanu pööratakse koolitussüsteemile, sest pädev planeerimine on iga ettevõtte toimimise aluseks.
Koolitus põhineb järgmistel teguritel:
1) koolitusel tuleb arvestada hotellistrateegiaga, muidu pole sellel mõtet;
2) töötajad ei tohiks käsitleda koolitust kui koormavat kohustust;
3) ettevõttesisene koolitus on vajalik;
4) personali koolitusvajaduste väljaselgitamiseks tuleks hoida pidevat kontakti osakonnajuhatajatega;
5) on vaja välja töötada valdkonna ja konkreetse ettevõtte tunnustele vastav õppekava;
6) pead olema pidevalt kursis kõigi koolitusprogrammide uuendustega;
7) on vaja jälgida koolituse kvaliteeti ja tulemuslikkust;
8) igale hotellile on vaja koostada koolitusprogrammid.
Mõnes hotellis on äsja tööle võetud töötajatel kohustus osaleda tutvustavatel (orienteeruvatel) loengutel ja koolitustel. Esimesel etapil aitavad kõiki uustulnukaid kogenud mentorid, kes tutvustavad neile hotellis töötamise iseärasusi. Seal on sellised klassid nagu külalisteteeninduse kursus eesliini töötajatele ja juhtimismeisterlikkuse programm juhtidele. Koolitusprogramme on tavatöötajatele („Tere tulemast, uus kolleeg!“ ja „Jah, saan! – Lubadustest kinni pidades“) ning terve rida juhtidele („Olen juht ja mentor. Minu tugevad ja nõrgad küljed“, „Minu välimus , kombed, käitumisstiil – eeskujuks, „Käitumise tagajärjed“, „Kinnituse andmine“, „Ditsiplinaarkaristuste määramine“.
Koolitusel on kaks prioriteetset valdkonda – erialane koolitus ja töötaja isiklikule kasvule suunatud koolitus. Mõlemad valdkonnad on väga olulised, sest ainult oma valdkonnas kompetentne töötaja suudab oma karjääris häid tulemusi saavutada.
Mõnel hotellil on eriprogramm, mis hõlmab järgmisi valdkondi:
1) kulinaariaäri;
2) baarmeni ja kelneri oskused;
3) vastuvõtu- ja teenindusosakonna töötajate tööpõhimõtted;
4) majapidamisosakonna töötajate töönormid;
5) töötajate juhtimine;
6) konfliktoloogia;
7) ajaplaneerimine.
Viimased kolm programmi on mõeldud hotellijuhtidele.
Selleks, et hotell püsiks konkurentsivõimelisena, peavad eranditult kõik selle töötajad pidevalt täiendõppega tegelema. Enim tähelepanu pööratakse tippjuhtide kvalifikatsiooni tõstmisele. Tippjuhid püüavad stažeerida välismaa juhtivates viietärnihotellides ja kuulsates restoranides.
Ettevõtete koolitused hotellides on nüüdseks muutunud kõigi töötajate töö lahutamatuks osaks. Nende eesmärk on õppida etiketti, teenindusstandardeid ja omandada suhtlemisoskused klientidega. Corinthias uuritakse rühmatreeningutel inimeste rahvuslikke iseärasusi, sest standardite väljatöötamisel tuleks võimalikult palju arvestada inimsuhete psühholoogiliste teguritega. Tavaliselt viivad koolitust läbi osakonnajuhatajad, kuid sageli on juhtumeid, kui selleks kutsutakse spetsialist välismaalt.
Venemaa hotellides ei nõuta toateenijatelt ja uksehoidjatelt võõrkeelte oskust, kuigi soovitatakse minimaalseid vestlusteadmisi. Kallis hotellides on inglise keele õpetajad, kes töötavad kõigi töötajate kategooriatega, õpetades töötajatele nende töös vajalikke fraase. Kõige aktiivsematele ja lootustandvamatele töötajatele võidakse anda võimalus läbida ümber- või täiendõpe spetsialiseeritud õppeasutustes. Eksamid edukalt sooritanutele antakse riiklikud tunnistused või tunnistused.
Hotellides on muutunud moeks viia läbi koolitusi psühholoogidega, kes aitavad töötajatel kogu tööpäeva jooksul konflikte vältima ja “naeratust hoida”. See on tingitud asjaolust, et kõrgetasemeliste hotellide klientide kõige levinum kaebus on naeratamatu personal.
7.4. Personalijuhtimine: vene ja lääne mentaliteet
Juhtimissüsteem ettevõttel on suur mõju hotelliteeninduse kvaliteedile. Nõukogude Liidu ajad jätsid hotellisektorisse paljudeks aastateks sügava ja kurva jälje. Mõnes meie riigi piirkonnas ei ole hotelliäri veel taastatud.
Meie riigis ehitati hotelliettevõtted välisriikide kogemustele tuginedes, kuna meil endal polnud. Hotellides töötasid töötajad, kellel polnud vähimatki ettekujutust selle tegevusala spetsiifikast.
1990. aastatel. hotelliäri juhtisid välismaised juhid. Selline olukord tekitas palju vastuolusid, sest läänelik tööstiil oli kodutöötajatele võõras ja tekitas ärritust. Lääne juhid omakorda suhtusid negatiivselt ka vene töölistesse, kuna pidasid neid mitte piisavalt töökateks ja võimekateks.
7.5. Kaasaegne Venemaa organisatsiooni juht
Juht peab muidugi olema intelligentne, kultuurne inimene, kes tunneb hästi oma äri.
Hotellijuht peab teadma, mis võib hotellile kasumit tuua, kuid samal ajal hoolima mitte ainult oma sissetulekust, vaid ka klientidele osutatavate teenuste kõrgest kvaliteedist.
Juhi peamine ülesanne on juhtida personali ja teha juhtimisotsuseid. Juht peab motiveerima töötajaid temaga aktiivselt koostööd tegema. Igas hotellis täidavad juhid oma erilist rolli. Siiski on põhiülesanded, mida eranditult kõik juhid täidavad – juhtimisotsuste ettevalmistamine, vastuvõtmine ja elluviimine.
Juht peab vastutama tehtud otsuste eest. Seetõttu on õige otsuse tegemiseks vaja hankida ja töödelda teavet hotellikompleksi juhtimissüsteemi arendamise kohta. Mida rohkem teavet juhil on, seda tõhusam on tema tegevus. Hea juht peab suutma oma nägemust probleemist inimestele edasi anda, motiveerida, miks on praeguses olukorras vaja toimida just nii ja mitte teisiti. Ta ei pea lihtsalt inimesi juhtima, vaid inimestega koos hakkama saama. Personali jaoks on oluline, et juht ei oleks “väljatõmbemasin”, vaid oleks ennekõike vastutulelik ja mõistev inimene. Juhtimises peavad inimesed olema esikohal. Meeskonna meeleolu ja alluvate tegemised sõltuvad juhist.
Halduril ei ole õigust:
1) näed väsinud välja;
2) ei soovi töötada;
3) seavad oma käitumisega kahtluse alla hotelli maine;
4) valida lemmikud;
5) võimaldama sõbralikke suhteid alluvatega;
6) ei täida lubadusi;
7) unusta plaanid või kohtumised.
Selleks, et juhtimine oleks tõhus, on vaja mõista olukorda ja osata juhtida inimressursse.
Juhile esitatavad kohustuslikud nõuded:
1) erialane pädevus. Juht peab olema eeskujuks ja suutma teha kõike, mida töötajatelt nõutakse;
2) sotsiaalne pädevus. Juhil peavad olema teadmised juhtimispsühholoogia valdkonnast. Võime motiveerida töötajaid on tulemusliku meeskonnatöö võti. Teaduslikult on tõestatud, et pingeline keskkond mõjutab tootlikkust negatiivselt.
Sotsiaalse pädevuse mõiste hõlmab:
1) õpetamisoskused;
2) tundlikkus töötajate isiklike probleemide suhtes;
3) suhtlemisoskus;
4) ebastandardne mõtlemine;
5) sihikindlus ja visadus eesmärgi saavutamisel;
6) algatusvõime;
7) kohustuste ja lubaduste täitmise oskus;
8) eruditsioon;
9) iseloomu tugevus;
10) ausus;
11) taktitunne;
12) täpsus;
13) võiduvõime;
14) huumorimeel ja hea tervis.
Kontseptuaalne pädevus– juhi oskus näha probleemi ja oskus seda lahendada. Juht peab suutma eristada olulist ebaolulisest ja suutma analüüsida. Juht peab järgima ärieetikat (ei tohi konkurentsis kasutada ebaseaduslikke meetodeid), oskuslikult kasutama infot, aega ja inimesi. Kui juht ei vasta ühelegi talle seatud nõudele, siis räägitakse juhi võimete teatud piirangust.
Juhi tegevuses on mitmeid piiranguid. Seega ei saa juht kunagi edukaks, kui ta:
1) ei tea, kuidas tulla toime konfliktide ja stressiga;
2) ei oska oma aega, energiat ja oskusi efektiivselt kasutada;
3) ei oska teisi inimesi juhtida.
Juht peab olema eesmärgile orienteeritud. Juht peab oma üldist arengut pidevalt parandama, alles siis võib ta saada avalikku tunnustust. Enesearendus ei hõlma mitte ainult materjali õppimist, vaid ka selle hilisemat rakendamist elus. Juht ei tohiks jätta lahendamata probleeme homseks, ta peaks need kiiresti lahendama.
Juhi töö on seotud teatud ebakindlusega ja nõuab seetõttu temalt loomingulisi oskusi. Juht peab oskama katsetada ja oma tegevuses uuenduslikke ideid kasutada. Oma haridustaseme tõstmisega peab juht tõstma ka oma alluvate kompetentsi ja tegutsema nende jaoks õpetajana.
Hotelliäri on tihedalt seotud inimfaktoriga, see tähendab, et see põhineb otseselt suhetel klientide ja töötajatega.
Analüüsides täna juhtivate Moskva hotellide juhtkonna koosseisu, võib märgata välistöötajate arvu pidevat langustrendi.
Aja jooksul asendatakse juhtimistasand kodumaiste spetsialistidega. Tõsi, seda ei juhtu igal pool. Seega haldavad enamikku Moskva hotelle praegu välismaised direktorid. Kuid täna on endiselt üks suurlinnahotell, mille personal on täielikult venelastest, mis näitab selgelt, et kodumaistel juhtidel on tohutu potentsiaal ja nad suudavad töötada rahvusvaheliste standardite kohaselt.
Hotelliäri meie riigis edukaks muutumiseks on vaja meelitada kvalifitseeritud kodumaiseid juhte, kes kasutavad välismaist kogemust mitte puhtal kujul, vaid Venemaale kohandatuna.
Mõelgem tööjõu juhtimise tunnused.
Töökollektiivi tunnused:
1) liikmete ühine huvi;
2) ühine eesmärk;
3) seatud eesmärgi saavutamisele suunatud ühistegevus;
4) teatud organisatsiooniline struktuur;
5) juhtimis- ja alluvussuhete olemasolu;
6) formaalsed ja mitteformaalsed suhted.
Töökollektiivil on kaks peamist funktsiooni:
1) majanduslik, mis seisneb kõigi meeskonnaliikmete ühises töötegevuses, mille tulemuseks on väärtuste tekkimine;
2) sotsiaalne, mis seisneb antud töökollektiivi liikmete sotsiaalsete vajaduste rahuldamises. Meeskonna moodustamiseks on vaja palju pingutada, kuna antud meeskonna liikmete huvid ja eesmärgid on äärmiselt erinevad. Mida rohkem individuaalsed eesmärgid kokku langevad, seda tugevam on meeskond.
Meeskonna moodustamise etapid:
1) kõigi liikmete tutvustamine üksteisele. Selles etapis peab juht õigesti kindlaks määrama iga töötaja potentsiaali ja selle põhjal jaotama kõik ametikohtadele;
2) mikrorühmade loomine (tekivad mitteformaalsed suhted). Selles etapis selgitatakse välja kõige teadlikumad, energilisemad ja proaktiivsemad töötajad, kes suudavad juhti aidata. Nii on võimalik tuvastada negatiivselt meelestatud töötajaid, aga ka juhtkonna tegevusega mittenõustuvaid töötajaid, kes võivad oluliselt segada ettevõtte kui terviku tegevust. Juht peab analüüsima vaenuliku grupi tekkimise põhjuseid ja püüdma need kõrvaldada. Selles etapis saab juht rühma juhtida nii isiklikult kui ka mitteformaalsete juhtide kaudu;
3) kõrgetasemeliste töötajate teadvuse ja aktiivsuse saavutamine. Selles etapis peaksid alluvad juba oma juhti hästi mõistma ja ilma ülaltpoolt tuleva surveta täitma oma otseseid kohustusi. Selle etapi eripäraks on harmoonia saavutamine rühma ja üksikisiku huvide kombinatsioonis. Kolmandas etapis muutub juhi juhtimisstiil autokraatlikust pehmemaks, demokraatlikuks. Kolmas etapp pole lõplik, sest meeskond areneb pidevalt.
Erinevate võistkondade arenedes võivad nad läbida etappe erineval viisil: üks meeskond võib läbida mõne etapi kiiremini kui teised meeskonnad. On aegu, mil see ühel etapil "seiskub" ja isegi laguneb.
Juhi produktiivsuse hindamiseks tuleb tähelepanu pöörata mitte sellele, mida ta teeb, vaid sellele, kuidas ta teisi tööle motiveerib. Et töötajad tööle saada, peab juhil olema võim. Autoriteetne juht võib nõuda oma alluvatelt kõigi oma korralduste ja juhiste ranget täitmist. Peamiseks jõukanaliks on sundimine (innustamine oma tahte vastaselt tegutsema), mille aluseks on hirm karistuse või vallandamise ees. Alluv peab oma ülemusega suheldes tundma mitte ainult oma vahetu ülemuse, vaid ka temast kõrgemal seisva ülemuse mõju.
Teine jõuallikas on juhi õigus tegutseda eksperdina kõigis ametialastes küsimustes. Info on ka võimumanipulaator (selline on info, selline on inimeste tegevuse olemus). Võimu mõju määr sõltub otseselt juhi positsioonist. Kui juht on piisavalt autoriteetne, saab ta oma alluvaid mõjutada ilma oma autoriteeti näitamata. Inimesed järgivad autoriteetse juhi juhiseid ilma igasuguse protestita.
Kuid mitte ainult juhil on võim oma alluvate üle, vaid neil on võim ka tema üle. Juht on sõltuv otsuste tegemiseks vajalikust informatsioonist, mis alluvatel võib olla. Kui juht ei taha, et tema alluvad oma võimu demonstreeriksid, siis ei tohiks ta oma võimu kuritarvitada. Seetõttu on äärmiselt oluline säilitada jõudude tasakaal, milles organisatsiooni eesmärgid saavutatakse, kuid töötajate seas ei teki negatiivset reaktsiooni.
Konfliktide juhtimine. Konfliktid eksisteerivad ja jäävad eksisteerima kõikides meeskondades ning neil on nii positiivseid kui ka negatiivseid külgi. Igal konfliktil on küljed ja huvid.
Konflikt(ladina keelest convertus - "kokkupõrge") on kahe või enama osapoole huvide kokkupõrge, milleks võivad olla konkreetsed isikud või rühmad.
Enamik inimesi seostab sõna "konflikt" mõistetega "viha", "vaenulikkus" ja "agressioon". Ja sellega seoses on arvamus, et konflikt on ebasoovitav (negatiivne) nähtus. Kuid kaasaegsed teadlased väidavad, et mõned konfliktid pole mitte ainult võimalikud, vaid ka vajalikud. Konflikti positiivne külg on see, et see aitab avastada vaatenurkade mitmekesisust, annab lisateavet ning aitab tuvastada alternatiive või probleeme.
Konstruktiivsed konfliktid edendada teadlikku otsuste tegemist ja suhete arendamist.
Destruktiivsed konfliktid takistavad suhete arengut, otsuste tegemist ja eesmärkide saavutamist.
See, kuidas konflikt areneb, sõltub sellest, kui tõhusalt seda juhitakse. Kuid enne konflikti haldamise alustamist peate teadma selle esinemise põhjuseid, tüüpi ja võimalikke tagajärgi.
Konflikti valem peaks aitama seda lahendada: "Konflikt + konfliktiolukord + vahejuhtum".
Konflikt– see on avatud vastuseis huvide ja positsioonide osas.
Konfliktolukord– need on kuhjunud vastuolud, mis sisaldavad konflikti tegelikku põhjust.
Intsident- need on asjaolud, mis olid konflikti puhkemise põhjuseks. Konflikti lahendamine tähendab konfliktsituatsiooni lahendamist ja intsidendi lõpetamist. Et konflikt uuesti ei tekiks, on esmalt vaja konfliktsituatsioon lahendada, kuid praktikas piirdub asi enamasti vaid juhtunu ammendumisega.
Konfliktide lahendamiseks kasutatavad meetodid:
1) struktuurne;
2) inimestevaheline.
Struktuurimeetodid hõlmavad järgmist:
1) töönõuete selgitamine. See on kõige usaldusväärsem viis konfliktide ennetamiseks. Sel juhul peab juht täpselt määratlema ja selgitama, milliseid tulemusi igalt töötajalt ja osakonnalt oodatakse. Selgelt peavad olema määratletud sellised parameetrid nagu saavutatavate tulemuste tase, kes annab ja kes saab erinevat teavet, volituste ja vastutuse süsteem ning poliitikad, protseduurid ja reeglid. Juht peab veenduma, et kõik tema alluvad mõistavad, mida neilt antud olukorras oodatakse;
2) koordineerimistegevused. See meetod põhineb võimude lahususel. See jaotus on loodud selleks, et tõhustada ettevõtte töötajate suhtlust ja hõlbustada nende ühist tööd. Ülemus peab lahendama töötajate vahel tekkivad vastuolud, et vältida nendevahelist konflikti;
3) ettevõtte üldeesmärgid. See meetod on suunatud kõigi osalejate jõupingutuste suunamisele ühise eesmärgi saavutamisele;
4) tasusüsteemi struktuur. See on meetod, mille abil saab preemiaid kasutada inimeste mõjutamiseks ja seeläbi konfliktide juhtimiseks.
Inimestevahelised konfliktide lahendamise meetodid:
1) kõrvalehoidmine. Sel juhul püüab inimene konfliktist põgeneda, ignoreerib ja eitab seda igal võimalikul viisil. Selline käitumine ei võimalda teil olukorda mõjutada. Sellist käitumist saab õigustada vaid juhul, kui konflikti osapoolel on vaja aega võita või võidetud vaidlusest saadav kasu on väiksem kui kulutatud pingutus;
2) silumine. Sel juhul keskendutakse rohkem teise poole kui enda huvidele. Selle käitumise põhjused võivad olla erinevad - soov võita partneri poolehoid tuleviku jaoks, soov vältida konflikti eskaleerumist, arusaam, et vaenlasel on õigus. Sellise strateegia tulemuseks on lühiajaline rahu ja vaikus, kuid peagi toimub "plahvatus", mis tõstatab taas lahendamata probleeme. Silumisstrateegia võimaldab võita aega, aga ei midagi enamat;
3) sundimine (surumine). See strateegia on silumisele vastupidine, kuna sel juhul keskendutakse eelkõige enda huvidele ning teise poole huvidega ei arvestata üldse. See strateegia on üsna agressiivne, see sunnib iga hinna eest oma seisukohta aktsepteerima. Relv on sel juhul võim ja autoriteet. See strateegia võib olla õigustatud, kui olukord on väga tõsine ja see tuleb kiiresti lahendada, isegi heade suhete arvelt;
4) kompromiss. Sel juhul rahuldatakse osaliselt enda huvid ja osaliselt rahuldatakse partneri huvid. See strateegia on kõige vastuvõetavam, sest äriinimeste seas hinnatakse kompromissivõimet kõrgelt. Kompromiss aitab minimeerida pahatahtlikkust, pingeid ja lõpuks leida olukorrale optimaalse lahenduse;
5) koostöö. See strateegia on suunatud mõlema poole huvide paremale rahuldamisele. Koostöö võimaldab konflikti täielikult lahendada, kuid see nõuab palju aega ja pealehakkamist.
7.6. Personali motivatsioonisüsteem hotelliäris
Motivatsioon- see on enda ja teiste inimeste stimuleerimine tegevustele, mis on suunatud organisatsiooni individuaalsete ja üldiste eesmärkide saavutamisele.
Stiimul (ladina keelest stiimul - "goad, goad") on üleskutse tegevusele.
Stimuleerimine- see on inimese mõjutamise protsess tema jaoks oluliste asjade abil, ajendades teda vajalikke toiminguid tegema.
Motivatsioon- see on teatud tegevuste süsteem, mis stimuleerib organisatsiooni töötajaid täitma suure sooviga ülemuste seatud ülesandeid ja eesmärke. Sellist süsteemi saab luua vaid ettevõtte ja töötaja huvide vastastikku arvestamisel.
Materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteemidel on järgmised eesmärgid:
1) sissetulekute suurenemine;
2) tootmis- ja finantsplaanide elluviimine lühema ajaga;
3) ettevõtte toodete ja teenuste kvaliteedi parandamine;
4) töötajate materiaalse huvi suurendamine;
5) ettevõtte töötajate julgustamine minimaalse raha eest võimalikult tõhusalt töötama;
6) töötajate huvi hoidmine võimalike struktuurimuudatuste eduka elluviimise vastu ettevõttes;
7) eri kategooria personali kõrgelt kvalifitseeritud tööjõu stimuleerimine;
8) kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide ligimeelitamine ja hoidmine;
9) algatusvõime, töötajate pühendumise, ettevõttele lojaalsuse arendamine;
10) töötaja distsipliini tugevdamine.
Motivatsioonijuhtimise põhimõtted:
1) motivatsioon ei koosne ainult materiaalsetest ja rahalistest, vaid ka "mitterahalistest" elementidest, mis hõlmavad moraalseid ja sotsiaalseid;
2) motivatsioon annab töötajatele võimaluse kontrollida oma tööprotsessi ja selle tagajärgi, õiguse teha iseseisvaid otsuseid, mis on seotud nende töö tulemustega. Arusaam, et inimene suudab olukorda kontrollida, pakub talle suurt rahulolu ja aitab parandada sooritusvõimet;
3) töötajatele on vaja anda võimalus osaleda töötulemusi mõjutavate otsuste tegemisel, kuna see tõstab oluliselt nende motivatsiooni;
4) on olemas reeglid, mida tuleb järgida töötajate suurema iseseisvuse ja aktiivsuse saavutamiseks: a) tööülesanded on vaja selgelt jaotada tähtsuse järjekorras; b) on vaja parandada personali töötingimusi ettevõttes; c) töötajale on vaja anda võimalus oma teadmisi praktikas rakendada, vajadusel abi ja tuge saada;
5) on vaja õigesti jaotada tööd töötajate vahel;
6) mida rohkem huvijuhtimine soovitud tulemuste vastu näitab, seda rohkem on esinejad sellest huvitatud;
7) organisatsiooni töötajad peaksid saama tunnustust oma tööpanuse eest. Positiivse töötaja staatuse tõstmiseks saab kasutada ergutusmeetodeid nagu töötingimuste parandamine (oma kontori eraldamine), mainekatel koolitustel osalemine, isiklik kiitus, avaldatud tänuavaldus, palgatõus jne;
8) spontaansed, ebaregulaarsed preemiad motiveerivad töötajaid palju paremini kui prognoositavad, kuna need ei tekita sõltuvust;
9) premeeritakse keskmiste saavutuste eest ja kogu töö lõpetamisel. Positiivset motivatsiooni tuleb lühikeste ajavahemike järel tugevdada;
10) töötajad peaksid end töökohal kindlalt tundma;
11) tasu ei tohiks olla suur ja haruldane, parem, kui see on väike, kuid sagedane ja seda võiksid saada paljud, mitte ainult üks töötaja, isegi kui ta on parim. Ilma tõsiste põhjusteta ei saa te pidevalt ühtegi töötajat esile tõsta, kuna see võib viia meeskonna lagunemiseni;
12) võib olla kasulik korraldada sisekonkursse, eriti tõhus on see siis, kui töölisi on kahes vahetuses. Selleks on vaja teatavaks teha iga vahetuse tulemused (näiteks luua tahvel, kuhu saavutused kirja panna). Kõige tähtsam on see, et konkurents ei viiks olukorrani, kus ühe ebaõnnestumine saab teistele tasu;
13) peamised stiimulid: edutamine, autoriteedi suurendamine, võimu suurendamine, parim koht koosolekul laua taga, ülemuse suuline tänu üldkoosolekul, rahaline lisatasu, mis näitab põhjust, erakorraline tasustatud puhkus, töökindluse tagamine, töökoha tagamine. eluase, remondikulud ja isikliku auto bensiin, pikaajalised töölepingud jne;
14) juhtkond peab kohtlema iga töötajat tema tulemuslikkuse ja organisatsioonile kasulikkuse kriteeriumidest lähtuvalt.
Mittemateriaalne motivatsioonisüsteem koosneb paljudest teguritest ja elementidest, mille hulka kuuluvad:
1) sotsiaalpoliitika;
2) ettevõtte kultuur;
3) suhtlemine;
4) konkurents.
Ettevõtte sotsiaalpoliitika– need on üritused ja programmid, mille eesmärk on tõsta ettevõtte töötaja sotsiaalset staatust. See olek sisaldab:
1) töötingimused;
2) kaubamärgiga tööriided;
3) ettevõtte meelelahutusüritused.
Ärikultuuri - See on nähtus, mis motiveerib organisatsiooni töötajaid ilma materiaalsete tasudeta ja aitab luua igale töötajale soodsa kliima oma tööülesannete täitmiseks.
Ettevõttekultuuri peamised elemendid:
1) üldfilosoofia ja poliitika;
2) ettevõtte strateegia;
3) suhted klientide, tarnijate, töötajatega;
4) firmastiil.
Eetikakoodeks- see on ettevõtte ametlik dokument, mis määrab, kuidas peaksid suhted töötajate ja erinevate inimgruppide vahel üles ehitama ja seda peab teadma ja järgima iga ettevõtte töötaja. See dokument sisaldab kõige olulisemaid aspekte ja probleeme. Koodeksi rikkumine on tõsine süütegu, mis võib lõppeda isegi vallandamisega. Ettevõtluskultuur ühendab inimesi ja teeb neist ühtse meeskonna, millel on oma seadused, õigused ja kohustused.
Paljud ettevõtted keskenduvad sellisele ettevõtte stiili elemendile nagu majandusvõistlused. Võistlused aitavad töötajatel mõista oma loomulikke konkurentsivajadusi ning administratsioon aitab välja selgitada parimad ja näidata neile oma tänulikkust.
Ettevõtete pühade pidamisel tuleks arvestada ettevõtte eesmärke ja eesmärke. Puhkuse eesmärk ei tohiks olla tööprobleemide arutamine, see peaks looma mitteametlikke suhteid ja andma võimaluse lõõgastuda.
Sümbolism mängib suurt rolli ettevõtte kultuuris. Lääne ettevõtted hakkasid üha enam sümbolina kasutama fotosid juhist ja silmapaistvamatest töötajatest. See parandab oluliselt ettevõtte vaimu.
Teine oluline vahend ettevõtte kultuuri loomisel on suhtlemine. Ilma hea suhtlemiseta ei teki töötajatel ettevõtte asjadesse kaasamise tunnet. Suhtlemine peaks olema kahepoolne ja andma tagasisidet. Tagasisidet saab anda töötajate küsitluste, juhtidega regulaarsete kohtumiste ja meili teel.
Lisaks universaalsetele motiveerimismeetoditele on vaja kasutada individuaalseid vorme, mis peaksid arvestama organisatsiooni huvide ja töötaja isiklike huvide suhet. Materiaalne tasu peaks eelnema mittemateriaalsele (alles pärast põhivajaduste rahuldamist saab töötaja mõelda eneseteostusele ja -arengule). Meeskonda kuulumine on üks tugevamaid motivaatoreid. See tegur võib heidutada töötajat uut tööd otsima ja tekitab soovi oma efektiivsust tõsta.
Motivatsioonifaktori suurendamiseks on vaja pöörata tähelepanu mitte ainult töötajatele endile, vaid ka nende lastele. Sellised programmid ei nõua suuri investeeringuid. Piisab, kui korraldada laste joonistuste konkurss koos piduliku auhinnaga ja töötajate-vanemate vaim tõuseb märgatavalt.
Motivatsioon on tunne, mis tekib inimese sees.
7.7. Suurus ja otsasüsteem
Jootraha maksmine on väga levinud kõigis teenindussektorites (hotellid, restoranid, baarid, kohvikud) ja kõigis maailma riikides. Teenindavale personalile makstava lisatasu suuruse lähenemine sõltub aga riigi traditsioonidest. Nii on Euroopas, USA-s ja Kanadas jootraha kindla väärtusega (protsent arvest restoranis). Ida- ja Aasia riikides määrab jootraha suuruse esitaja ise, avalikult tasu küsimist ei peeta sündsusetuks.
Jootraha eesmärk on julgustada töötajaid tegema kvaliteetset tööd, sest rahulolematu külastaja ei jäta kunagi jootraha. Sellest on kasu mitte ainult teenindavatele töötajatele, vaid ka tööandjale, mistõttu on harvad juhtumid, kus teenindajad töötavad vaid ühe palga eest.
Jootraha suurus restoranides võib varieeruda 10-25% arvest ning pole vahet, millised emotsioonid külastajal restoranist ja teenindusest tekivad. USA-s on lisaks jootrahadele kombeks teha teeninduspersonalile jõulukinke. Arve tasumisel on kaks peamist võimalust:
1) jootraha lisatakse arvele kohe;
2) jootraha ei sisaldu arvel – nende suurus sõltub külalisest.
Venemaal domineerib peamiselt teine meetod, kuna see julgustab töötajaid teenuse kvaliteeti parandama.
See lähenemine on tõhus ketivälistes restoranides. Kuid jootraha andmisel on ka varjuküljed, sest kelner töötab eranditult iseenda jaoks, teenides paralleelselt oma sissetulekuga ettevõttele raha ega hooli eriti standardite hoidmisest ja ettevõtte ideede edendamisest. Külalistelt jootraha saades saab kelner neid igal võimalikul viisil välja pressida, mis mõjutab negatiivselt asutuse mainet. Samuti võib kelner püüda pöörata rohkem tähelepanu jõukamatele külalistele, lootes saada rohkem jootraha.
Kui jootraha on juba arvel sees, siis pole kelneril mõtet külalisi vaesteks ja rikasteks jagada. Ketirestoranide arvele on mõttekas lisada jootraha, kuna seal töötavad kelnerid peamiselt ettevõtete programmide ja eripakkumistega. Kuid sellisel süsteemil on ka omad miinused. Arvesse töötasu lisamine eeldab, et kõik standardid ja protseduurid oleksid võimalikult selgelt määratletud, vajalik on ettekandjate töö pidev jälgimine. Selle lähenemisviisiga kaasneb täiendav maksustamine.
On olemas ka kolmas jootrahasüsteem, mida tänapäeval praktiliselt ei näe. Selle süsteemiga maksab jootraha ettekandjatele restoran, võttes arvesse protsenti vahetuse tulust. Kelnerile tehtavate maksete protsent võib olla fikseeritud või varieeruda sõltuvalt tulust. Negatiivne külg on see, et ettekandjad võivad hakata külalistele visalt peale suruma kalleimaid roogasid, arvestamata nende toidueelistusi.
Venemaal on keskmine jootraha 10–15% tellimuse summast. Jootraha suurust mõjutavad väga paljud tegurid – kliendi meeleolu, restorani külastuse aeg jne.
Jootrahad võivad lisaks kasulikkusele tuua ka restoranile olulist kahju, kui nende summa ületab juhi töötasu ja kelneri juhatajaks ülendamise võimaluse puudumisel. Kelneri palgad ja jootrahad jagunevad üldjuhul 50/50.
Personalijuhtimise strateegia ja äristrateegia ühtlustamise vajadus hõlmab juhtimise põhifunktsioone ja hõlmab:
- organisatsiooni personali valimine, palkamine ja moodustamine parima toodangu saavutamiseks;
— personali hindamine;
— töötajate potentsiaali ja selle tasustamise parim kasutamine;
— organisatsioonide sotsiaalse vastutuse tagatiste tagamine igale töötajale.
Praktikas võib eristada järgmisi personalijuhtimise põhifunktsioone:
— tööturu ja oma meeskonna olukorra prognoosimine ennetavate meetmete võtmiseks;
— olemasoleva personalipotentsiaali analüüs ja selle arengu kavandamine tulevikku arvestades;
— personali motiveerimine, personali hindamine ja koolitamine, abistamine töötajate uuendustega kohanemisel, sotsiaalselt mugavate tingimuste loomine kollektiivis, töötajate psühholoogilise ühilduvuse spetsiifiliste küsimuste lahendamine jne.
Samas säilivad traditsioonilised personaliga haldustöö ülesanded.
Personalijuhtimise funktsioonid on omavahel tihedalt seotud ja moodustavad koos teatud personaliga töötamise süsteemi, kus iga funktsiooni koosseisus toimuvad muutused tingivad kohandamist kõigi muude kaasnevate funktsionaalsete ülesannete ja kohustustega. Näiteks on personali palkamise lepinguvormi laialdane kasutamine maailma praktikas kaasa toonud märgatava muutuse funktsionaalsetes kohustustes.
Sellistes töötingimustes suureneb loomulikult funktsionaalsete kohustuste tähtsus ning laieneb vastutuse ring palkamise, töölevõtmise ja materiaalse tasustamise funktsioonides.
Personalijuhtimise teooria eristab üldiselt kaheksa peamist funktsiooni: vajaduste planeerimine, valik, värbamine, arendamine, orienteerumine, edutamine, hindamine ja tasustamine.
Personalijuhtimissüsteem sisaldab mitmeid etappe: moodustamine, kasutamine, stabiliseerimine ja juhtimine ise.
Organisatsiooni personali moodustamine (moodustamine) on erietapp, mille käigus pannakse alus selle innovatsioonipotentsiaalile ja edasise laienemise väljavaadetele. Personali arvu kõrvalekaldumine selle teaduslikult põhjendatud vajadusest nii vähemal kui ka suuremal määral mõjutab tööjõupotentsiaali taset. See tähendab, et nii tööjõupuudus kui ka üleküllus mõjutavad tööjõupotentsiaali võrdselt negatiivselt. Tööjõupuudus toob kaasa tootmispotentsiaali alakasutamise ja töötajate liigse töökoormuse. Liigne personal toob kaasa keerulise juhtimise, funktsioonide dubleerimise jne.
Seega on hotellipersonali moodustamise eesmärk minimeerida realiseerimata võimaluste reservi, mis on põhjustatud õppeprotsessis potentsiaalselt kujunevate töövõimete ja isikuomaduste lahknevusest nende kasutamise võimalustega konkreetset tüüpi tööde tegemisel, potentsiaal ning tegelik tööhõive kvantitatiivses ja kvalitatiivses mõttes.
Personali moodustamise etapp on mõeldud järgmiste ülesannete lahendamiseks:
— töötajate optimaalse töökoormuse tagamine nende tööjõupotentsiaali täielikuks ärakasutamiseks ja töö efektiivsuse tõstmiseks;
— erineva funktsionaalse töö sisuga töötajate struktuuri optimeerimine.
Nende probleemide lahendamise aluseks võivad olla organisatsioonis personali kasutamise põhiprintsiibid:
— töötajate arvu vastavus tehtud töö mahule;
— töötaja kooskõlastamine tema tööülesannete keerukuse astmega;
- ettevõtte personali struktuuri määravad teenuste osutamise objektiivsed tegurid;
— tööaja kasutamise maksimaalne efektiivsus;
— tingimuste loomine pidevaks koolituseks ja teenindustöötajate profiili laiendamiseks.
PERSONALIJUHTIMISE KUI HOTELLIJUHTIMISE ALLSÜSTEEMI KONKREETSUS
O. S. Mysova
PERSONALI JUHTIMISE KUI KÜLALISTUSE JUHTIMISE ALLSÜSTEEMI SPECIFIKATSIOON O. S. Mysova
Uuringu eesmärk on uurida personalijuhtimissüsteemi iseärasusi hotellinduses. Seatud eesmärgi lahendamine viidi läbi süsteems-funktsionaalse ja võrdlev-kirjeldava lähenemise raames. Uuringu käigus kasutati induktiivseid ja deduktiivseid meetodeid, analüüsi- ja sünteesimeetodeid. Artiklis esitatakse personalijuhtimissüsteemi skeem ja analüüsitakse personalipoliitika tüüpe hotelliettevõttes. Tähelepanu pööratakse personalijuhtimise eesmärkide väljaselgitamisele hotellis. Selgitati välja ja analüüsiti personaliteenistuse töövaldkonnad hotellis.
Uurimiseesmärgiks on personalijuhtimissüsteemi tunnuste uurimine hotellindustööstuses, mida tehti süsteems-funktsionaalse ning võrdleva ja kirjeldava lähenemise raames. Uurimise käigus kasutati induktiivseid ja deduktiivseid meetodeid, analüüsi- ja sünteesimeetodeid. Töös on välja toodud personalijuhtimissüsteemi skeem, analüüsitud personalipoliitika tüüpe hotelliettevõtetes. Tähelepanu pööratakse hotellide personalijuhtimise eesmärkide väljaselgitamisele. Tuvastatakse ja analüüsitakse hotellide personaliosakondade tegevusvaldkondi.
Märksõnad: personal, personalijuhtimine, hotelliettevõte, personalijuhtimine hotellis.
Märksõnad: personal, personal, personalijuhtimine, hotelliettevõte, personalijuhtimine hotellinduses.
Hotelliäri on aktiivselt arenev tööstusharu, mis ei kaota oma investeerimisatraktiivsust ka majanduslanguse perioodidel. Rahvusvahelist hotelliäri kui külalislahkuse kõige olulisemat valdkonda iseloomustab suur konkurents. Hotelliäri on tegevusvaldkond, mida iseloomustab kõrgtehnoloogiline juhtimine ning mis nõuab pidevat arengut ja uuenduslike töövormide otsimist vastavalt dünaamiliselt muutuvatele turutrendidele. Hotellindusest on pikka aega saanud majandusharu, mis annab tööd paljudele miljonitele spetsialistidele.
Hotellindustööstus on koondkontseptsioon paljudele teenusteturul tegutsevatele ettevõtlusvormidele, mis on seotud külaliste vastuvõtu ja teenindamisega. Selle valdkonna põhisuunad: majutus, toitlustus, transport (transporditeenused), vaba aeg (puhkus). See on ettevõtlusvaldkond, mis koosneb külalislahkuse põhimõtetel põhinevatest teenustest, mida iseloomustab sõbralikkus külaliste suhtes.
Kolossaalsete turismiressurssidega Venemaal pole aga hotellindussektor veel saavutanud oma potentsiaalile vastavat arengutaset. Turismirajatised on endiselt kasutamata, kuna hotellindusvaldkond on vähearenenud, ebatäiuslikud valitsuse reguleerimismehhanismid erinevatel valitsustasanditel, motivatsiooni puudumine erainvesteeringuteks ja piirkondliku turismikompleksi tõhusad majandusanalüüsi meetodid.
Hotellimajanduse juhtimise küsimused, välismaiste kogemuste kohandamine selle valdkonna arendamisel
Venemaa kaasaegsed teadlased arutavad neid aktiivselt.
Just selles ärivaldkonnas on töötajad ettevõtte kõige olulisem ressurss, kuna 90% hotelli pakutavatest teenustest on selle töötajate kvaliteetne töö. Eriti oluline on siin personali valik – üks olulisemaid juhtimistsükli funktsioone, mida täidab organisatsiooni juhtkond. Personali valiku viivad läbi hotellijuhid, kaasates neid äriomadustele vastava paigutusega. Ettevõtte edu sõltub suuresti personali valiku ja paigutuse kvaliteedist nii tootmissüsteemis kui ka juhtimissüsteemis.
Seega on personalitöö määratud suund oluline nii personalijuhtimissüsteemi kui ka hotelli kui terviku jaoks.
Personalijuhtimissüsteem on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate elementide kogum, mis moodustavad ühtse terviku ja täidavad personalijuhtimise funktsioone. Seda rakendatakse regulatiivdokumentides: ettevõtte põhikiri, selle filosoofia, äriplaan, sisemised tööeeskirjad, kollektiivleping, töötasu käsitlevad eeskirjad, personaliteenuste määrused ja muud dokumendid.
Personalijuhtimissüsteem on skemaatiliselt näidatud joonisel 1.
Riis. 1. Organisatsiooni personalijuhtimise süsteem
Personalipoliitika
Personalijuhtimissüsteem on süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone; hõlmab üld- ja liinihalduse alamsüsteemi ning mitmeid funktsionaalseid allsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele.
Personaliteenistus on spetsialiseerunud üksuste kogum ettevõtte struktuuris, mille funktsionaalseteks kohustusteks on personalipoliitika väljatöötamine ja rakendamine vastavalt ettevõtte üldisele korporatiivsele strateegiale.
Personalipoliitika on personaliga töötamise põhimõtete, meetodite ja vormide kogum. Personalipoliitika on osa organisatsiooni üldisest poliitikast vastavalt valitud strateegiale ja arengueesmärkidele.
Personalipoliitikat määravad kaks tegurite rühma: ettevõtteväline (seadusandlus, tööturg, suhted ametiasutustega jne) ja sisemine (organisatsiooni missioon ja eesmärgid, juhtimissüsteem, personali koosseis, struktuur ja dünaamika, ettevõtte kultuur). jne. P.).
Personalipoliitikaid on mitut tüüpi:
Avatud (aktiivne suhtlus väliskeskkonnaga, läbipaistvus potentsiaalsete töötajate jaoks) ja suletud (enamiku esilekerkivate probleemide lahendamine ettevõtte sisemiste ressursside abil);
Passiivne (aktiivsus taandub suuremal määral personali dokumendivoo funktsioonidele), reaktiivne (mõned meetmed töötatakse välja ainult reaktsioonina mõnele, tavaliselt kriisisündmustele), ennetav (mõned meetmed töötatakse välja perioodiliselt, kuid ilma integreeritud lähenemisviisita) ja aktiivne (personalipoliitika kujundatakse ja rakendatakse ettevõtte üldise arengustrateegia lahutamatu osana).
Personalipoliitika põhieesmärk (soovitav lõpptulemus) on tagada personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste vastavus organisatsiooni eesmärkidele.
Organisatsioonil on mitu eesmärki:
Majandus - kasumi kasv;
Teaduslik ja tehniline - teaduse ja tehnika arengu saavutuste rakendamine, tootlikkuse kasv;
Tootmine ja kogus – efektiivne tootmine ja müük;
Sotsiaalne – sotsiaalsete vajaduste rahuldamine.
Personalijuhtimise ülesanded on spetsiifilised tööliigid, mida tuleb põhieesmärgi saavutamiseks teha. Personalijuhtimisel on kolm peamist ülesannet:
Pakkuda organisatsiooni kvaliteetse personaliga;
Tagada pidev koolitus, personali täiendõpe, tööjõupotentsiaali efektiivne kasutamine;
Kooskõlastada tootmist ja sotsiaalseid eesmärke.
Personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkuse määrab majanduslike ja sotsiaalsete eesmärkide kooskõla.
Organisatsiooni personalijuhtimise süsteem hõlmab üld- ja liinijuhtimist ning teatud koosseisu funktsionaalsete allsüsteemide.
Sõltuvalt organisatsiooni suurusest võib neid funktsioone täitvate struktuuriüksuste koosseis märkimisväärselt erineda: väikestes organisatsioonides võib üks üksus täita mitme allsüsteemi ülesandeid, suurtes organisatsioonides aga reeglina iga allsüsteemi ülesandeid. teostab eraldi üksus.
Eristada saab järgmisi personaliteenuste töövaldkondi organisatsioonides: personalivajaduste prognoosimine, pikaajaline ja jooksev planeerimine; personali koosseisu süstemaatiline analüüs erialase, üldhariduse, vanuse ja muude tunnuste järgi; personali ja nende rotatsiooni (liikumise) registreerimise ratsionaalse süsteemi korraldamine organisatsioonis; valiku- ja paigutusmenetluse rakendamine; personali koosseisu ja struktuuri, töölt puudumiste, õnnetuste, voolavuse, kaebuste ja kahjunõuete analüüs; personali hindamise korraldamine (sertifitseerimine jne); meetmete väljatöötamine personali kvalifikatsiooni tõstmiseks ja nende arendamiseks; personalireservi moodustamine ja sellega töötamine; personalitöö kontroll ja koordineerimine kogu organisatsioonis; juhtimisaparaadi struktuuri süstemaatiline analüüs, soovituste väljatöötamine organisatsioonistruktuuride parendamiseks; sotsiaaltöö
personali tagamine (kindlustus ja pension); uute töötajate kohanemisprotsessi korraldamine; töötingimuste hindamine; osalemine töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamises; psühholoogilise kliima parandamise edendamine meeskondades; personali dokumendivoo rakendamine; töösuhete juhtimine.
Iga tegevuse olemust saab iseloomustada selle koostisosade funktsioonide konkreetse loeteluga. Personalijuhtimisteenuse efektiivse toimimise tagamiseks on vajalik organisatsiooni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide selge mõistmine ja elluviimine, organisatsioonikultuuri arendamine ning iga töötaja potentsiaali parim ärakasutamine.
Personalijuhtimissüsteem on eesmärkide, eesmärkide ja peamiste tegevusvaldkondade kogum, mille eesmärk on tagada organisatsiooni konkurentsivõime pidev tõus turutingimustes, tööviljakuse ja töökvaliteedi kasv ning meeskonna kõrge sotsiaalne efektiivsus. See koosneb mitmest alamsüsteemist, mis täidavad asjakohaseid funktsioone.
Personalijuhtimisteenus hotellis võib hõlmata: direktor (personaliosakonna juhataja), personalivaliku juht (spetsialist), personalikoolituse juht (spetsialist), personalijuht (spetsialist) arendus, sotsiaalkindlustuse juht (spetsialist) (joon. 2).
Personaliosakonna juhataja
Spetsialistide väljaõppe spetsialist arendusspetsialist
personali valik (business coach) personalikoolitus
Sotsiaalkindlustusspetsialist
Riis. 2. Personaliteenistuse organisatsiooniline struktuur
Personalijuhtimise talituse (personaliosakonna) töötajate funktsionaalsed kohustused.
Personalijuhtimisteenistuse direktor (juhataja) - hotelli personalipoliitika väljatöötamine; personali värbamise ja valiku põhiprintsiipide, kasutatavate meetodite kindlaksmääramine; kohanemisprogrammide, personali ergutusprogrammide väljatöötamise protsessi juhtimine, personali horisontaalne ja vertikaalne rotatsioon (liikumine) organisatsiooni sees, sertifikaatide läbiviimine; personali voolavuse põhjuste analüüs ja meetmete väljatöötamine selle vähendamiseks.
Värbamisjuht (spetsialist) - organisatsioonile vajalike kutsealade, erialade ja kvalifikatsiooniga töötajate, töötajate ja spetsialistide tööjõu tagamine vastavalt hotelli eesmärkidele; töötajate valimine ja valimine koos huvitatud osakondade juhtidega ning asjakohaste ettepanekute tegemine nendele ametikohtadele määramiseks, töölevõtukorralduste ja muude vajalike dokumentide väljastamine, organisatsiooni töötajate teavitamine vabadest töökohtadest; meedia kasutamine töötajate värbamiseks, otsesidemete loomine haridusasutuste ja tööhõiveteenistustega.
Personalikoolituse juht (spetsialist) (koolitusjuht) - koolitusplaanide koostamine, personali ümberõpe, täiendkoolitus, juhtide ja töötajate õppeasutustesse täiendusõppesse saatmise ajakava, lõpueksamite tulemuste hindamine, kvalifikatsioonitestid, kutseoskused konkursid, materjalide ettevalmistamine töötajate esitlemiseks ergutusteks või töötajate materiaalse ja distsiplinaarvastutusele toomiseks, koolituste läbiviimine.
Personali arendamise juht (spetsialist) korraldab koos struktuuriüksuste juhtidega personali, lähtudes hinnangust nende kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, koostab ettepanekud personali horisontaalseks või vertikaalseks rotatsiooniks (organisatsioonisiseseks liikumiseks), tegeleb töötajate karjääri planeerimine, töötamine tihedas koostöös personalikoolitusjuhiga.
Sotsiaalkindlustusjuht (spetsialist) lahendab töötajate sotsiaalabi küsimusi, vautšerite ostmist hotelli kulul või osalise tasumisega hotelli kulul, raviasutuste ja kindlustusseltsidega suhtlemise küsimusi (elluviimise ettevalmistamine ja kontroll). töötajate elu- ja ravikindlustuslepingud, arstiabi) .
Tüüpiline on joonisel 2 toodud organisatsiooni juhtimisstruktuuri skeem. Ligikaudu 100 inimesega hotellides on majanduslikult otstarbekas palgata üks töötaja.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise või hilisema täiustamise käigus töötatakse välja “Personaliteeninduse eeskiri” ja töötajate ametijuhendid.
Personalijuhtimises on mitu tulemusnäitajate rühma: personalikulude näitajad hotelli kui terviku kohta (finantsnäitajad); hotelli personaliga töötamise tulemusnäitajad; personaliteenistuse teatud tegevusvaldkondade näitajad.
Näiteid nende rühmade näitajate kohta on toonud N. A. Zaitseva (tabelid 1, 2).
MAJANDUS | Tabel 1
Hotellide personalispetsialistide arvu standardid
Voodikohtade arv Keskmine töötajate arv
kuni 200 201 - 800 801 -1500 1501 ja rohkem
Standardnumber, inimesed
Kuni 100 1 2 - 2,5
301 - 800 2 - 3 4
801 - 1500 4 - 5 5 - 6
1501 - 3000 5 - 6 6 - 7 8 - 9
3001 ja rohkem 7–7,5 8,5 9–10
tabel 2
Hotelli töötajatega töötamise näitajad
Näitajate rühmad Näitajate nimetused
Hotellide tulemusnäitajad üldiselt on hinnang ettevõtte kui tööandja atraktiivsusele tööturul.
Personali struktuuri näitajad - töötajate keskmine vanus; - haridustase; - keskmine töökogemus tööstuses; - keskmine tööstaaž selles hotellis
Hotelli kui terviku personalikulude näitajad (finantsnäitajad) - personalikulude osakaal teenuste müügimahus (maksumuses); - palgafondi osakaal teenuste müügimahus (maksumuses); - palgafondi suhe personalikuludesse.
Hotellipersonali tulemusnäitajad - tööviljakus töötaja kohta (müügimaht töötaja kohta); - kasum töötaja kohta.
Personaliteenistuse tulemusnäitajad, sh personaliteenistuse teatud tegevusaladel: - personaliteenistuse eelarve täitmine
Värbamine – väliskandidaatide poolt täidetud vabade töökohtade osakaal; - sisemiste ülekannetega täidetud vabade ametikohtade osakaal; - keskmine aeg vaba töökoha täitmiseks; - vaba töökoha täitmise keskmine maksumus; - töölevõtuplaani elluviimine; - hotellitöötajate poolt soovitatud kandidaatide osakaal uute töötajate koguarvus.
Personali kohandamine - katseaja läbinud töötajate osakaal; - katseaega mittetäitnud töötajate osakaal; - uute töötajate osakaal, kes lahkusid (vallandasid) esimesel hotellis töötamise aastal; - nende töötajate osakaal, kes läbisid teisejärgulise kohanemise ja lahkusid (vallandasid) esimese tööaasta jooksul uuel ametikohal.
Personali arendamine ja koolitus - koolituse läbinud töötajate osakaal; - koolituskulude osakaal kogu personalikuludest; - koolituskulude osakaal teenuste müügi kogumahus (kulu); - koolitustundide arv töötaja kohta; - ühe töötaja väljaõppe kulud; - töötajate koolituse ühe tunni keskmine maksumus.
Personalireserv ja personali edutamine - hotellis vertikaalse karjääri teinud töötajate osakaal; - hotellisiseselt liikunud (rotatsiooni) töötajate osakaal; - personalireservi arvatavate töötajate osakaal.
Tabeli 2 jätk
Töötasu ja stiimulid
ühe töötaja keskmine aastapalk;
Keskmine aastane sissetulek töötaja kohta;
Sotsiaalse (kompensatsiooni)paketi kulude osakaal kogu personalikuludest;
Sotsiaalse (kompensatsiooni)paketi kulude osakaal teenuste müügi kogumahus (kulu);
Ühe töötaja keskmise aastapalga (sissetuleku) suhe valdkonna (piirkonna), linna ja tööjõu tasustamise (soodustuste) süsteemiga rahulolevate inimeste keskmisesse tase_
Loetletud näitajaid saab vähendada või täpsustada. Need võimaldavad personalijuhtimist pidada tõhusaks.
Kuna praegu on hotelliäri üheks pakilisemaks probleemiks kogenud ja kvalifitseeritud personali vähesus, seisab hotelliettevõtte juhi ees ülesanne valida teatud nõuetele vastav ja külaliste vajadusi rahuldav personal.
Selle ülesande täitmiseks töötab ettevõte välja personalipoliitika. Olenemata personalipoliitika tüübist, olgu see siis passiivne, reageeriv, ennetav, aktiivne või avatud ja suletud,
selle eesmärk on tagada personali kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu õigeaegne uuendamine ja säilimine ning selle arendamine vastavalt organisatsiooni vajadustele, külaliste nõudmistele, kehtivale seadusandlusele, aga ka tööturu olukorrale.
Seega näeb hotelliettevõtte personalipoliitika ette personalijuhtimise strateegia kujundamise, mis viitab plaanidele, tegevussuundadele, tehtud otsuste järjestusele ja meetoditele, mis võimaldavad hinnata, analüüsida ja välja töötada tõhusa personali mõjutamise süsteemi.
Kirjandus
1. Volodina N. Personali kohanemine. Venemaa kogemus integreeritud süsteemi ehitamisel. M.: Eksmo, 2009.
2. Egorshin A.P. Personalijuhtimise alused. M.: INFRA-M, 2011.
3. Zaitseva N. A. Personalijuhtimine hotellides: õpik. M.: FOORUM: INFA-M, 2013.
4. Kibanov A. Ya personalijuhtimise alused. M.: INFRA-M, 2011.
5. Nagimova Z. A. Personalijuhtimine hotelliäriettevõtetes. Peterburi: Peeter, 2009.
6. Khaliulina V.V., Gruzdev A.S. Tööhõive juhtimine ettevõttes ja personali motivatsiooni probleemid // Kemerovo Riikliku Ülikooli bülletään. 2009. nr 1(37). lk 103-106
Märksõnad
personalitehnoloogia / hotellindustööstus / hotellifirma/ infograafika / värbamine / koolitus / hindamine / motivatsioon / personalitehnoloogiad / hotellindus / hotell / infograafika / värbamine / koolitus / hindamine / motivatsioonannotatsioon teaduslik artikkel majandusest ja ettevõtlusest, teadusliku töö autor - Lustina Tatjana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna
See artikkel uurib kaasaegse kontseptuaalset aparaati personalitehnoloogia, mis hõlmab kõiki personalijuhtimisega seotud tegevusvaldkondi ja konkreetselt: personali valik, valik, töölevõtmine, koolitus, arendamine, hindamine, motiveerimine. Liikide klassifikatsioon on antud personalitehnoloogia, mis peegeldab selle kontseptsiooni eripära ja mitmetahulisust. Personalijuhtimine on erinevate kontseptsioonide, tehnoloogiate, ideede ja meetodite kompleks organisatsioonide ja projektide ülesehitamiseks ja haldamiseks. Personalijuhtimist peetakse ettevõtte üheks kõige olulisemaks tegevusvaldkonnaks, mis on võimeline oma efektiivsust korduvalt suurendama, ja "personalijuhtimise" kontseptsiooni käsitletakse laiemas tähenduses: majandusstatistilisest kuni filosoofilis-psühholoogiliseni. Tööriistad personalijuhtimises on personalitehnoloogia. Uuringu asjakohasus seisneb selles, et just hotellitööstuses on töötajad kõige olulisem ressurss, sest 90% pakutavatest teenustest hotellifirmad, on personali kvaliteetne töö. Autorid viisid läbi uuringu kaasaegse kasutamise kohta personalitehnoloogia personalijuhtimises hotelliettevõtted Moskva: Project Hotel LLC (edaspidi hotell Arbat House); OÜ "Turismihotellide kompleks "ALFA" (edaspidi "ALFA" hotell); MarriottGrandHotel LLC (edaspidi Marriott Grand Hotel). Erilist tähelepanu pööratakse järgmistele elementidele personalitehnoloogia: värbamine, personali hindamine, koolitus ja motiveerimine. Tuginedes kasutuse analüüsile kaasaegse personalitehnoloogia võib täheldada sellise tehnoloogia nagu infograafika põhjendamatut "ignoreerimist" ja seda tööriista saab kasutada kõigis personaliga töötamise valdkondades hotelliettevõtted mis on artiklis esitatud. Autorid esitavad konkreetsed võimalused infograafika kasutamiseks personalivalikul ja koolitusel ning kirjeldavad ka selle kasutamise efektiivsust. Jälgides teaduse ja tehnoloogia arengu dünaamikat, uurides maailma suurimate hotelliärikorporatsioonide ajalugu, võime järeldada: iga ettevõtte edu vajalik tingimus on kaasaegsete personalitehnoloogiate tõhus kasutamine.
Seotud teemad teaduslikud tööd majanduse ja ettevõtluse kohta, teadustöö autor - Lustina Tatjana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna
-
Personalijuhtimissüsteemi mõju hotellindusettevõtete konkurentsivõimele
2018 / Lustina Tatjana Nikolajevna, Panova Alexandra Georgievna, Suslova Irina Aleksandrovna -
Kompetentsipõhise lähenemise kujundamine ja kasutamine personalijuhtimisel hotelliettevõtetes
2017 / Lustina Tatjana Nikolajevna -
Majutussektori tööturu olukorra analüüs Voroneži linna näitel
2014 / Natalja Sergeevna Rodionova, Irina Petrovna Shchetilina, Marina Valerievna Manukovskaya -
Hotellitööstuse personalikoolituse kaasaegsed aspektid ja trendid
2019 / Skabeeva Larisa Ivanovna, Dukhovnaja Lilija Leonidovna -
Personali motivatsioonisüsteemi täiustamine hotelliettevõttes
2019 / Tolstõh Irina Nikolajevna, Nepomnjaštšaja Kristina Romanovna -
Hotellikettide personalijuhtimise kaasaegsed aspektid (Kaasani linna näitel)
2018 / Bunakov O. A., Kolodyazhnaya P. S., Podolsky L. A., Eidelman B. M. -
Hotellide turundus- ja juhtimismeetodid hotelliäriettevõtete sanitaar- ja hügieeniohutuse tagamiseks
2018 / Bogdanova Olesya Sergeevna, Novgorodova Tatjana Aleksandrovna -
Infotehnoloogia kasutamine hotelliettevõtte turunduses
2019 / Shpyrnya Oleg Valentinovich -
Positiivne kuvand kui hotelliettevõtte konkurentsivõimet mõjutav tegur
2010 / Kleiman Anatoli Aleksandrovitš, Babantšikova Olga Anatoljevna
Kaasaegse personalitehnoloogia kasutamine hotellindustööstuses (Moskva hotellide näitel)
Selles artiklis kirjeldatakse kaasaegsete personalitehnoloogiate kontseptuaalset aparaati kõigis personalijuhtimisega seotud tegevusvaldkondades ning käsitletakse konkreetselt valikut, värbamist, palkamist, koolitust, arendamist, hindamist ja personali motivatsiooni. See hõlmab ka personalitehnoloogiate tüüpide klassifikatsiooni, mis peegeldab selle kontseptsiooni eripära ja keerukust. Personalijuhtimine on organisatsioonide ja projektide ehitamise ja haldamise erinevate kontseptsioonide, tehnoloogiate, ideede ja meetodite kompleks. Personalijuhtimist peetakse ettevõtte üheks olulisemaks tegevusvaldkonnaks ja see võib oluliselt tõsta ettevõtte efektiivsust ning mõistet "personalijuhtimine" käsitletakse laiemas mõttes ühelt poolt kui majanduslikku ja statistilist mõistet. teine kui filosoofiline ja psühholoogiline. Personalijuhtimise vahendid on personalitehnoloogiad. Uuringu asjakohasus seisneb selles, et personal on külalislahkuses kõige olulisem ressurss, sest 90% hotellide pakutavatest teenustest sisaldab kvaliteetset personali tööd. Autorid uurisid kaasaegsete personalitehnoloogiate kasutamist Moskva hotellide personalijuhtimisel: LLC (piiratud vastutusega äriühing) "Project Hotel" (hotell "Arbat house"); OÜ "Turismi- ja hotellikompleks "ALFA"; OÜ "Marriott Grand Hotel Moscow". Erilist tähelepanu pööratakse järgmistele personalitehnoloogiatele: värbamine, personali hindamine, koolitus ja motiveerimine. Kaasaegsete personalitehnoloogiate kasutamise analüüsi põhjal on võimalik täheldada selliste tehnoloogiate nagu infograafika tarbetut "ignoreerimist" ning seda tööriista saab kasutada kõigis hotelli personaliga töötamise valdkondades, mida artiklis tutvustatakse. Autorid tutvustavad infograafika spetsiifilisi rakendusi personali värbamisel ja koolitusel , aga ka selle kasutamise tõhusust Maailma suurimate hotellindusettevõtete ajalugu uurides teaduse ja tehnoloogia arengu dünaamikat saate teha loogilise järelduse: iga ettevõtte edu vajalik tingimus on. kaasaegse personalitehnoloogia tõhusa kasutamise summa.
Laadimine...
