Personali planeerimine ettevõttes (Chita munitsipaalettevõtte „Trollibusside juhtimine“ näitel). Personaliplaneerimine Personaliplaneerimise näide

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Strateegilise personalijuhtimise protsess ja meetodid, selle olemus, eesmärgid ja põhimõtted. Personaliplaneerimise uuring organisatsioonis ettevõtte Amursky Culinary LLC tegevuse näitel: personalianalüüs, personaliplaneerimise protseduur ja hindamine.

kursusetöö, lisatud 22.08.2011


Otsingu ja värbamise kontseptuaalne alus. Personalivaliku instrumentaalsed meetodid. Personalivaliku empiirilised alused. Personaliplaneerimise protsessi teema määratlemine. Personaliplaneerimise organisatsiooniplaanidesse integreerimise probleem.

kursusetöö, lisatud 15.10.2007


Personali planeerimise ja prognoosimise olemus kaasaegsel turul tegutsevas organisatsioonis. Personali hindamise kriteeriumid ja eesmärgid ning roll selle kujunemisel. Sertifitseerimismenetluse kontseptsioon. Altair LLC personalipoliitika analüüs ja selle arengu prognoos.

kursusetöö, lisatud 07.12.2011


Personalijuhtimise teooria ajalooline areng. Personaliplaneerimise protsessi olemus kaasaegses organisatsioonis. Personali planeerimise etapid. Värbamise kontseptsioon. Personali valik ja paigutamine. Personali kompetentside kujundamine.

loengute kursus, lisatud 30.06.2014


Personaliplaneerimise olemuse uurimine - organisatsiooni tegevus, et pakkuda töökohti õigel ajal ja vajalikus koguses vastavalt töötajate võimetele ja kalduvustele. Tootmispersonali arvu arvutamine.

abstraktne, lisatud 27.05.2010


Planeerimise roll personalijuhtimise protsessis, selle eesmärgid ja tähendus. Personaliplaneerimine kui üks kaasaegse personaliteenuste funktsioone. Otsene seos ettevõtte arengutaseme ja selle edukuse ning personaliplaneerimise tulemuslikkuse vahel.

abstraktne, lisatud 20.12.2010


Personalivaliku tehnoloogiliseks muutmine kaasaegsetes organisatsioonides. Personaliplaneerimise üldomadused, ettevõttesse personali värbamise ja valiku etapid ja põhimõtted. Personalivaliku tehnoloogiate täiustamise põhiprobleemide ja suundade analüüs.

kursusetöö, lisatud 23.02.2011


Tootmisettevõtte töötajate arvu planeerimise põhietapid. Personalinõuete planeerimise iseärasused ettevõttes Sakartvelo LLC. Restorani lineaarne juhtimisstruktuur. Planeeritud personali komplekteerimine. Majandusnäitajate analüüs.

kursusetöö, lisatud 16.06.2014

Kirjandusest leitavad personaliplaneerimise ekvivalendid - ettevõtte tööjõu personaliplaneerimise planeerimine on defineeritud kui protsess, mille käigus tagatakse organisatsioonile vajalik arv kvalifitseeritud töötajaid, kes palgatakse kindlal ajal kindlatele ametikohtadele. Teise definitsiooni järgi on personaliplaneerimine süsteem kvalifitseeritud personali valimiseks, kasutades kahte tüüpi allikaid...

Jagage oma tööd sotsiaalvõrgustikes

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Muud sarnased tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.vshm>
15946.		Personalipoliitika väljatöötamine	437,39 KB
	Personalijuhtimise sfääri iseloomustab spetsiifilise kontseptuaalse aparaadi olemasolu, millel on eriomadused ja katsete sertifitseerimise eriprotseduuride ja -meetodite tulemusnäitajad; erinevate personalikategooriate tööjõusisalduse uurimise meetodid ja analüüsi suunamine. Töös püstitatud ülesanded kavandatud eesmärgi saavutamiseks: - arvestada personalijuhtimise kontseptuaalsete käsitluste kujunemislugu; - paljastada personalipoliitika põhimõisted ja struktuur; - iseloomustada kujunemispõhimõtete tüüpe...
2327.		Personalipoliitika olemus ja suunad	22,06 KB
	Personalipoliitika olemus ja suunad Organisatsiooni personalipoliitika on personaliga töötamise üldine suund, mis kajastab meetodite kogumit, personaliga töötamise valdkonna reeglite ja normide kogumit, mida tuleb mõista ja sõnastada personaliga töötamise valdkonnas. teatud viisil. Personalipoliitika eesmärk on tagada optimaalne tasakaal personali arvu ja kvaliteedi ajakohastamise ja säilitamise protsesside vahel vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, kehtiva seadusandluse nõuetele ja tööturu olukorrale... .
11168.		Olemasoleva personalipoliitika analüüs	114,57 KB
	On ilmne, et Kasahstani Vabariigis riigiehituse vallas läbi viidud ümberkujundamine tingib vajaduse parandada riigiteenistust ja personalipoliitikat. Koos sellega peaks personalipoliitika kujundamisel uute lähenemiste elluviimisel lähtuma kaasaegsest teaduslikust ja metoodilisest baasist ning juhtimispraktikast, kodu- ja välismaistest kogemustest, võttes arvesse ajaloolist, kultuurilist
11033.		Äri- ja personalipoliitika strateegia väljatöötamine	168,21 KB
	Üliõpilase koostatud küsimuste loetelu: Kasahstani maailmamajanduses osalemise probleemidega seotud küsimused, ettevõtlus- ja personalipoliitika strateegiate väljatöötamine, riigi poolt läbiviidavad üritused Kasahstani majanduse lähendamiseks valmisolekule strateegiliste arengute vastuvõtmiseks. personalis ja
11739.		Organisatsiooni personalipoliitika tunnused personali sertifitseerimise osas	413,68 KB
	Selle töö eesmärk: paljastada organisatsiooni personalipoliitika tunnused personali sertifitseerimise osas. Tuleb märkida, et sertifitseerimise otsesed objektid on töötaja töö tulemused, tema loominguline potentsiaal ja tööülesannete optimaalne täitmine. Sertifitseerimise eesmärgid ja eesmärgid on esitatud skemaatiliselt...
21738.		Personalipoliitika hindamine Komi Vabariigi Kultuuriministeeriumis	30,81 KB
	Üldinfo: põgus ajalooline taust Komi Vabariigi Kultuuriministeeriumist. Komi Vabariigi Kultuuriministeeriumi personali arvu ja tööaja kasutamise dünaamika struktuuri analüüs. Personalijuhtimise süsteem Komi Vabariigi Kultuuriministeeriumis. Personali värbamise ja valiku süsteem Komi Vabariigi Kultuuriministeeriumis.
9837.		Organisatsiooni personalipoliitika rakendamisega seotud probleemide lahendamise viisid	51,32 KB
	Inimeste kui tootmispersonali tähtsuse mõistmise protsess ei ole olemasolevaid organisatsioone veel täielikult omaks võtnud. Töötajate palgad ja sotsiaalpaketid on väga väikesed. Kolmandikul ettevõtetest pole sotsiaalpakette üldse.
17238.		Sotsiaalpsühholoogilised alused Odintsovo munitsipaalrajooni munitsipaalpersonalipoliitika kujundamiseks ja selle parandamise viiside leidmiseks Uspenskoje maa-asula näitel	136,42 KB
	Kaaluda kommunaalteenistuse personalipotentsiaali sotsiaalpsühholoogilise uuringu teoreetilisi ja metodoloogilisi aluseid; sõnastada kommunaalteenistuse kui sotsiaalasutuse tunnused, uurida riigi- ja munitsipaaltöötajate ametikohtadele personalivaliku aktuaalseid probleeme; õppida Moskva piirkonna ja Odintsovo munitsipaalpiirkonna munitsipaalteenindajate erialase koolituse juhtimist;
17308.		Bürootöö personalitöös	1,28 MB
	Personaliteenistuse ülesanded on nüüdseks suurenenud tänu sellele, et Vene Föderatsiooni tööseadustik on klassifitseerinud tööõiguse allikateks kohalikud regulatsioonid: korraldused ja muud tööõiguse norme sisaldavad dokumendid. Eelnevat arvesse võttes võib kogu personalidokumentatsiooni jagada kahte gruppi: töösuhetega seotud dokumendid, näiteks töölepingud, isiklikud...
670.		Personaliteenistuses töötava personali valik	106,36 KB
	Ühiskonna dünaamiline areng nõuab majanduse juhtimissüsteemi pidevat täiustamist nii makrotasandil kui ka üksikettevõtte sees. Samal ajal on personalijuhtimise probleem kaasaegsetes tingimustes võtmetähtsusega mis tahes ettevõtte juhtimissüsteemi ümberstruktureerimisel, sest lähtudes uue juhtimisparadigma tingimustest

Sissejuhatus

Peatükk 1. Personaliplaneerimise teoreetilised alused

1 Personaliplaneerimine: olemus, eesmärgid ja eesmärgid

2 Personaliplaneerimise peamised liigid ja nende sisu

3 Personaliplaneerimise põhietapid

Peatükk 2. Personali planeerimine ettevõttes Mechta LLC

1 Organisatsiooni lühikirjeldus

2.2 Personaliplaneerimise põhimeetodid ja etapid ettevõttes

3 Ettevõtte LLC "Dream" personalijuhtimise personalipoliitika hindamine

Järeldus

Allikate loetelu

Sissejuhatus

personali planeerimine personalijuhtimine

Majanduse stabiliseerumise perioodil hakkasid juhtivad kodumaised ettevõtted omandama kaasaegseid personaliplaneerimise meetodeid ja laiendama selle ulatust. 2008. aastal alanud majanduskriis aga pidurdas seda protsessi, paljud ettevõtted loobusid strateegilisest personaliplaneerimisest ja hakkasid piirduma reaktiivse, situatsioonipõhise personaliplaaniga.

Samal ajal näitavad uurimistulemused selgelt, et arenenud, teaduslikult põhjendatud personaliplaneerimine ei aita ettevõtetel mitte ainult ellu jääda, vaid ka võtta oma tööstuses juhtpositsiooni. Seda teenivad erinevad personaliplaanid.

Personalijuhtimise strateegia peab sisalduma kindlates vormides (personaliprogrammid, protseduurid jne). Seda soodustab personaliplaneerimise mehhanism.

Tänapäeval loobuvad peaaegu kõik riigid tööjõu pumpamise printsiibist, mis põhineb vajaliku tööjõu meelitamisel ja hetkel koondatud või enam mittevajalike töötajate väljatõrjumisel, mis on tingitud kasvavatest nõudmistest töötajate kvaliteedile ja soovist võtta vastutust.

Kui varem arvati, et personaliplaneerimine on vajalik ainult tööjõupuuduse korral, siis tänapäeval valitseb teistsugune arvamus: planeerimine on vajalik ka tööpuuduse ajal, kuna kvalifitseeritud töötajaid pole endiselt lihtne leida; lisaks tuleks vältida sotsiaalseid raskusi, mis sageli tekivad koondamiste ajal.

70-80ndatel. XX sajand Juhtimispraktikas hakati kasutama süstemaatilist analüüsi organisatsioonide tulevikuvajaduste kohta teatud personalikategooriates. Praegu on järjest suurem hulk ettevõtteid ja firmasid määratlemas personaliplaneerimist iseseisva personaliteenuste tegevusena. Organisatsioonilised ja tehnilised muudatused tootmises tingivad vajaduse õigeaegselt otsida ja koolitada personali uute tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamiseks, samuti vähendada sotsiaalseid pingeid seoses töötajatega, kelle töökohta muudetakse või kaotatakse. Neid probleeme ei saa lühikese ajaga lahendada. Seega on personaliplaneerimine märk organisatsiooni juhtkonna vastutusest personali ees.

Venemaa organisatsioonides ei ole personaliplaneerimist erinevalt tootmise, müügi ja kapitaliinvesteeringute planeerimisest veel täielikult tunnustatud.

Sellest lähtuvalt on kursusetöö eesmärgiks analüüsida personaliplaneerimist konkreetse organisatsiooni näitel.

Selle eesmärgiga seoses on vaja lahendada järgmised ülesanded:

uurida personaliplaneerimise olemust, eesmärke ja eesmärke;

arvestama personaliplaneerimise põhitüüpe ja nende sisu;

määrata personaliplaneerimise põhietapid;

uurige kõnealuse ettevõtte LLC "Dream" lühikirjeldust;

analüüsida personaliplaneerimise protsessi ettevõttes.

Kursusetöö uurimisobjektiks on firma "Dream" LLC.

Kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kahest põhisisu peatükist, loogikast arusaamise kujundamisest, personaliga töötamise lähenemisviiside ja protseduuride teoreetilisest põhjendusest ja rakendamisest, järeldusest ja kirjanduse loetelust.

Peatükk 1. Personaliplaneerimise teoreetilised alused

1 Personaliplaneerimine: olemus, eesmärgid ja eesmärgid

Personaliplaneerimine on organisatsiooni eesmärgipärane, teaduslikult põhjendatud tegevus, mille eesmärk on tagada õigel ajal ja vajalikus koguses töökohti vastavalt töötajate võimetele, kalduvustele ja nõuetele.

Personaliplaneerimise eesmärk on ette näha edaspidised muutused organisatsioonis, selle personalis ja väliskeskkonnas, määrata eelnevalt kindlaks personali optimaalne koosseis, organisatsiooni töötajatega varustamise viisid, meetodid ja vormid ning nende tõhus kasutamine, visandada meetmed. mis hõlbustab inimressursi kohanemist olukorra muutustega.

Tööjõu planeerimine tagab, et tööjõud on vastavuses organisatsiooni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkidega. Kaasaegsetes tingimustes peetakse personaliplaneerimist organisatsioonis planeerimise lahutamatuks osaks ning dünaamilise arengu all mõistetakse personali koolitamist, personali proportsionaalse ja dünaamilise arengu tagamist, selle arvu ja kutsekvalifikatsiooni struktuuri arvutamist, üldiste ja lisavajaduste määramist. personalile ja selle kasutamise jälgimisele.

M. Armstrongi töödes määrab personaliplaneerimine, millist inimressurssi organisatsioon vajab strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Inimressursi planeerimine põhineb veendumusel, et inimesed on kõige olulisem strateegiline ressurss. Personaliplaneerimise eesmärk on tagada ettevõttele teatud kuupäevaks vajalik arv etteantud kompetentsidega töötajaid.

Riis. 1. Organisatsiooni personali planeerimine

Personaliplaneerimine on mõeldud järgmiste ülesannete lahendamiseks:

varustada organisatsiooni organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajaliku personaliga;

reguleerivad neid täitvate inimeste ülesannete omavahelist sobivust;

tagama nende inimeste teatud kvalifikatsioonitaseme, mis vastab nii nende isiklikele võimalustele ja soovidele kui ka tootmisvajadustele;

tagada nende inimeste aktiivne, motiveeritud osalemine ettevõtte keerukates tegevustes.

Nende probleemide lahendamine toimub hoolika personaliplaneerimisega, mis hõlmab selle protsessi etappide kindlaksmääramist, valdavalt kvantitatiivsete ja valdavalt kvalitatiivsete personaliplaneerimise meetodite rakendusalade väljaselgitamist, operatiivse, taktikalise ja strateegilise personaliplaneerimise seose ja integreerimise kindlaksmääramist. , jne.

1.2 Personaliplaneerimise peamised liigid ja nende sisu

Personalivajadused määravad tavaliselt omadused:

kvalitatiivne vajadus on personali vajadus kategooriate, ametite, erialade ja kvalifikatsiooninõuete tasemete lõikes.

See määratakse kindlaks ettevõtte eesmärkide süsteemist lähtuvalt; organisatsiooniline struktuur; tootmises ja tehnilises dokumentatsioonis fikseeritud tööde professionaalne ja kvalifikatsioon tööprotsessiks; nõuded ametijuhendis toodud ametikohtadele; personalitabel, mis fikseerib ametikohtade koosseisu; Reguleeritakse erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse, tuues esile nõuded esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisule.

Kvaliteedivajaduste arvestusega erialade, erialade jms lõikes kaasneb samaaegne personaliarvu arvestus iga kvaliteedivajaduse kriteeriumi kohta.

Summaarne personalivajadus leitakse kvantitatiivsete vajaduste summeerimisel individuaalsete kvalitatiivsete kriteeriumide järgi.

Tootmise ja majanduslikust vaatenurgast on personaliplaneerimine töötaja ja tema töökoha vaheline kirjavahetus teatud töövaldkonnas, mida hinnatakse puhtalt majanduslike ja organisatsiooniliste kriteeriumide alusel.

Personaliplaneerimise ülesannete mitmekesisuse määrab asjaolu, et kogu personaliplaneerimise saab jagada järgmisteks tüüpideks:

personalivajaduste planeerimine;

personali ligimeelitamine (värbamine);

personali kasutamine ja vähendamine;

personali koolitus;

personali ülalpidamine;

personalikulud;

tootlikkus.

Loomulikult on kõik personaliplaneerimise liigid üksteisega tihedalt seotud, täiendavad ja kohandavad vastastikku konkreetses plaanis ette nähtud tegevusi.

Personalinõuete planeerimine.

Sisaldab: tööjõuressursside olemasoleva potentsiaali hindamist; tulevaste vajaduste hindamine; personali arendamise programmide väljatöötamine.

Arvutus on tehtud hinnangulise tööjõuvajaduse ja tegeliku pakkumise võrdluse alusel teatud kuupäeval ning see on infobaasi juhtimisotsuste tegemiseks personali meelitamise, nende väljaõppe ja ümberõppe valdkonnas.

Kuna seda tüüpi planeerimist on eespool üsna üksikasjalikult käsitletud, siis ma sellel pikemalt ei peatu.

Tabel 1

Praegused suhted personalinõuete planeerimisel

	Nende mõju	Määramise meetodid
1. Väljaspool ettevõtet eksisteerivad tegurid.			Ettevõtte müügivõimalused Omahind	Trendide analüüs, hindamine
1.2.Muudatused turu struktuuris		Turuanalüüs
1.3.Konkurentsisuhted		Turuolukorra analüüs
1.4 Majanduspoliitika poolt määratud andmed		Majandusandmete ja protsesside analüüs
1.5. Tariifileping		Tagajärgede prognoosimine, aktsepteeritud lepingute analüüs
2. Ettevõttes eksisteerivad tegurid (sisemised)
2.1.Planeeritav müügimaht	Kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed personalivajadused (uus nõudlus või vähenenud nõudlus)	Äriotsuste tegemine vastavalt tegurite hindamisele.
2.2.Tehnika, tehnoloogia, tootmise ja töökorraldus	Vajalike töötajate arv Valmistoodete maht ja kvaliteet	Organisatsiooni- ja tööteaduste empiirilistel andmetel põhinevad näitajad
2.3.Kaadri voolavus	Täiendav vajadus töötajate järele lahkujate asendamiseks	Kahjude arvestus
2.4.Seisakud	Ebaratsionaalne personali kasutamine Tootmismahu vähendamine	Personali voolavuse ja seisakute osakaalu määramine
2.5 Ametiühingute strateegia	Personalipoliitika	Läbirääkimised

Personali planeerimine

See viiakse läbi tavaliste ametikohtade asendamise plaani väljatöötamise kaudu.

Eesmärk on kõige otstarbekam ehk säästlikum ja inimeste suhtes õiglane tööjõupotentsiaali jaotus vabade töökohtade vahel. Tööjõu planeerimise elluviimine peaks tagama, et vastuvõtjad oleksid oma tööga optimaalselt rahul, kui on arvestatud nende võimeid, oskusi, nõudeid ja motivatsiooni.

Töökoha määramisel personali kasutamise planeerimise protsessis tuleks lisaks kvalifikatsiooniomaduste arvestamisele arvestada ka inimese vaimset ja füüsilist pinget konkreetsel töökohal, tema vastavust töövõimekusele. palgatav inimene. Sellise tööjõukasutuse planeerimise täpsustusega on võimalik vältida nõuete üle- ja alahindamist, kutsehaigusi jms.

Erilised probleemid personali kasutamise planeerimisel tekivad selliste töötajate rühmade nagu noored, vanemad töötajad ja puuetega inimesed tööhõive tagamisel. Eriti oluline on nende töötajate kategooriate rakendamine vastavalt nende kvalifikatsioonile ja võimetele.

Personalikoolituse planeerimine.

See on mõeldud töötajate enda tootmisressursside kasutamiseks ilma väliselt tööturult uusi kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid otsimata. Lisaks loob selline planeerimine tingimused töötaja liikuvuseks ja eneseregulatsiooniks ning kiirendab muutuvate tootmistingimustega kohanemise protsessi.

Koolituse planeerimisel tuleks arvesse võtta:

nõutav õpilaste arv;

olemasolevate koolitust või ümberõpet vajavate töötajate arv;

uued kursused või olemasolevate kulud.

See on personaliplaneerimise kvaliteetne komponent. See hõlmab kõiki ettevõtete jõupingutusi, et hoida tööjõu seas sobivat teadmiste taset või tõsta kvalifikatsioonitaset läbi lisakoolituse.

Personali puudutavate tootmistegevuste elluviimise protsessis on suur tähtsus personali kvalifikatsiooni kasvu planeerimisel. Ühest küljest võimaldab see kasutada oma tööjõureserve samal ajal suurema eduga, kui seda suudaks pakkuda uute töötajate otsimine; teisalt annab see konkreetsele töötajale optimaalse võimaluse eneseteostuseks.

Personali vähendamise või koondamise kavandamine.

Selle eesmärk on näidata:

kes tuleks koondada, kus ja millal;

meetmed, mida võtta, et aidata koondatud töötajatel leida uusi töökohti;

vallandamisest väljakuulutamise ja lahkumishüvitiste maksmise poliitika;

konsultatsiooniprogramm ametiühingute või töötajate ühendustega.

Personali vabastamise põhjused võivad olla organisatsioonilised, majanduslikud või tehnoloogilised nähtused. Töötajaid võidakse vähendada, kui töötajaid on rohkem, kui uue turuolukorra jaoks vajalik. Personali vähendamise põhjuseks võib olla ka töötajate mittevastavus oma ametikohtadele või tehnoloogiline areng, mis vähendab tööjõukulusid.

Personali vabastamise planeerimine võimaldab vältida kvalifitseeritud personali suunamist välisele tööturule ja sotsiaalsete raskuste tekkimist sellele personalile. Kuni viimase ajani pole see personalijuhtimise valdkond kodumaistes organisatsioonides praktiliselt arenenud.

Töö planeerimisel lahkuvate töötajatega lähtutakse vallandamise liikide klassifikatsioonist. Klassifitseerimiskriteerium on töötaja organisatsioonist lahkumise vabatahtlikkuse määr:

töötaja algatusel, see tähendab tema enda soovil;

tööandja või administratsiooni algatusel;

seoses pensionile jäämisega.

Uuringu tulemused näitavad, et töötajate vabastamine võimaldab lahendada esilekerkivaid probleeme ja anda oodatud efekti vaid juhul, kui ettevõtted on selle tööga eelnevalt planeerinud ja minimeerivad töötajate vabastamisega kaasnevad võimalikud negatiivsed tagajärjed.

Õigeaegsed üleviimised, ümberõpe, töösuhte lõpetamine seoses inimeste pensionile jäämisega jne on vahendid ettevõttesisesel tööturul poliitika rakendamiseks osana personali vähendamise planeerimisest. Sotsiaalsete pingete astet, kui on vaja personali vähendada, saab oluliselt vähendada erinevate alternatiivsete lahenduste kasutamisega. Alternatiivina koondamisele on tavaks kaaluda tööaja lühendamist (osalise tööajaga jne), teisele tööle üleviimist ja omal soovil töölt lahkumise soodustamist.

Strateegiline personaliplaneerimine aitab leevendada personali vähendamise probleemi, st rakendada sobivat poliitikat kvalifitseeritud töötajate koolituse ja rotatsiooni kaasamiseks. Strateegiline planeerimine näeb sel juhul ette kompensatsioonimeetmete rakendamise vastavalt ajareservile, mis väldib rangemaid meetmeid personali vähendamiseks.

Organisatsioonist pensionile jäämise tõttu vallandamist iseloomustavad mitmed erinevused. Seda saab ajaliselt piisava täpsusega ette ennustada. See sündmus on seotud oluliste muutustega isiklikus elus. Organisatsiooni suhtumine vanematesse töötajatesse on majandussüsteemi juhtimiskultuuri ja viisakuse taseme mõõdupuu.

3 Personaliplaneerimise põhietapid

Tööjõu planeerimise protsess koosneb neljast põhietapist:

Organisatsiooni eesmärkide mõju määramine organisatsiooni üksustele;

Tulevaste vajaduste kindlaksmääramine (tulevase personali vajalik kvalifikatsioon ja selle organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalik töötajate koguarv);

Täiendavate personalivajaduste kindlaksmääramine, võttes arvesse organisatsiooni olemasolevat personali;

Konkreetse tegevuskava väljatöötamine personalivajaduse kõrvaldamiseks.

Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide mõju määramine selle üksikutele osakondadele.

Nagu varem rõhutatud, peaks tööjõu planeerimisel lähtuma organisatsiooni strateegilistest plaanidest. Tegelikult tähendab see, et tööjõu planeerimise eesmärgid tuleks tuletada organisatsiooni eesmärkidest. Teisisõnu, konkreetsed esialgsed nõuded tunnuste kogumi näol, mis töötajatel peavad olema, tuleb määrata organisatsiooni kui terviku eesmärkidest lähtuvalt.

Eesmärk on konkreetne motiiv, mis kajastub teatud soovitud omadustes.

Riis. 2. Personaliplaneerimise etapid ettevõttes

Eesmärkide seadmise protsess algab globaalse strateegilise eesmärgi või missiooni vastuvõtmisega, mis määrab organisatsiooni tuleviku. Kõik muud eesmärgid on sõnastatud selle põhjal. Seda kasutatakse lühiajaliste (praeguste) eesmärkide seadmiseks. Lühiajalistel eesmärkidel on üldjuhul ajakava ja neid saab väljendada kvantitatiivselt. Osakondade ja osakondade eesmärgid on tuletatud organisatsiooni lühiajalistest eesmärkidest. Seda meetodit nimetatakse juga lähenemiseks eesmärkide seadmisel.

Kose lähenemine ei ole "ülalt-alla" planeerimise vorm, kus eesmärgid kantakse "alla" organisatsiooni madalamatele tasanditele. Idee seisneb selles, et planeerimisprotsessi tuleks kaasata kõik juhtimistasandid. Selline lähenemine toob kaasa teabe üles- ja allavoolu kogu planeerimisprotsessi vältel. Samuti tagab see eesmärkidest teavitamise ja koordineerimise organisatsiooni kõigil tasanditel.

Õige kasutamise korral hõlmab juga-lähenemine üldisesse planeerimisprotsessi nii keskastme juhte kui ka personalijuhte.

Algstaadiumis saab personaliosakond mõjutada eesmärkide seadmist, pakkudes teavet olemasolevate inimressursside kohta. Allpool on mõned soovitused personaliplaanide integreerimiseks organisatsiooni strateegilistesse plaanidesse.

Mõned Robbins&Mayeri "õppetunnid" tööjõu planeerimisel hõlmavad järgmist:

Äristrateegia tundmine. Tööjõu planeerimise tipptase peab olema ettevõtte strateegilise plaaniga põhjalikult kursis ja tagama, et kõik tööjõuplaanide väljatöötamisel tehtud eeldused on kooskõlas äristrateegiaga.

Äriplaani tsükkel ja tööjõu planeerimine peavad olema integreeritud. Robbins & Mayer leiab, et see integratsioon julgustab ametisolevaid administraatoreid mõtlema personalile, kui nad sageli hoolivad ainult äriplaanist.

Tööjõu planeerimine peaks olema ühine eesmärk. Ettevõttes Robbins & Mayer võimaldas tööjõu planeerimise süsteem tippjuhtkonnal mõista, et ettevõtte jätkuv kasv oli tingitud inimressursi puudujääkidest ja organisatsiooni tipptasemetel on vaja tähelepanu pöörata.

Tulevaste vajaduste kindlaksmääramine.

Pärast organisatsiooniliste, osakondade ja osakondade eesmärkide püstitamist on vaja püstitada tegelik personaliprobleem. Siin peitub justkui küsimus: mida vajab tootmine oma personali seisukohalt? Antud tootmisprogrammi parameetrid ja ettevõtte organisatsiooniline struktuur määravad vajaliku tööjõu hulga. Ja selle kvaliteet (teadmiste, kogemuste, oskuste tase).

Arendatakse nii üldist tööjõuvajadust kui ka üksikute ametikohtade ja erialade vajadusi. Et mitte määrata iga kitsa eriala vajadust konkreetselt, kasutatakse aktiivselt rühmitamist erinevate parameetrite järgi.

Siin ei ole peamine mitte arvestada esindatavate töötajate kvalifikatsiooni ja võimeid, vaid määrata eesmärgi saavutamiseks vajalik kvalifikatsioon ja võimed. Oletame, et tööstusosakonna eesmärk on suurendada konkreetse toote toodangut 10 protsenti. Kui see eesmärk on seatud, peab osakonnajuhataja otsustama, kuidas see väljendub personalivajadustes. Hea koht alustamiseks on vaadata üle praegune ametijuhend. Kui see on tehtud, on juhtidel parem positsioon määrata eesmärgi saavutamiseks vajalik(te) töötaja(te) kvalifikatsioon ja oskused.

Ja siin tulevad juhtidele appi mitmed töö sisu analüüsimise võtted. See on foto töökohast ja intervjuu nende töötajatega, kes praegu seda (või sarnast) tööd teevad. Vaatame neid meetodeid veidi üksikasjalikumalt.

Kasutades esimest ülaltoodud meetoditest (tööaja fotod), tuvastatakse ja salvestatakse aja jooksul töötaja sooritatud ülesanded ja toimingud. Sellise uuringu tulemuste põhjal saab üsna täpselt kindlaks määrata üksikute töötoimingute teostatavuse ja tähtsuse astme.

Teine meetod hõlmab vajaliku teabe kogumist intervjuude kaudu töötajate või nende vahetute ülemustega. Ankeeti on võimalik kasutada ka siis, kui nad täidavad tüüpankeeti või kirjeldavad vabas vormis kirjalikult oma töö sisu.

Need meetodid annavad reaalse võimaluse arvestada teose vahetu tegija arvamusega, kuid teisalt võib töö sisu hindamist mõjutada saaja subjektiivne taju, tema ideede stereotüüpsus. tööprotsessi kohta.

Selle etapi viimane samm on kvalifikatsioonide ja võimete tõlkimine töötajate tüüpidesse ja arvudesse.

Vajaliku tööjõu arvu määramisel arvestatakse olemasoleva personaliga.

Siin tuleb anda vastus küsimusele: mis seal on ja milles on lahknevus vajalikuga? See tähendab, et hinnatakse ettevõtte inimressursse. Planeerimise olemus seisneb selles, et hindamine toimub pigem pideva seire, mitte perioodiliste tegevuste vormis (vastus küsimusele “Mis on?” on alati valmis).

Selles etapis tuleks tööd teha kolmes suunas:

olemasolevate ressursside seisundi hindamine, analüüs (nende kogus, voolavus, kvaliteet, tööviljakus, väärtus, pädevus, laadimise optimaalsus jne);

välisallikate hindamine. Nende hulka kuuluvad teiste ettevõtete töötajad, õppeasutuste lõpetajad, üliõpilased;

nende allikate potentsiaali hindamine (ressursside arendamise kvaliteedireservid).

Kooskõlas personalipoliitika arenguga (valmis tööjõu tarnimise funktsioonist igakülgse arendamise ja juba töötavate töötajate maksimaalse kasutamise funktsioonini) toimub üleminek välisallikate hindamiselt tööjõu põhjalikumale analüüsile. sisemiste ressursside seisund ja potentsiaal. Samal ajal on hindamine ise järjest aktiivsem: alates kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite arvestamisest kuni potentsiaali uurimiseni.

Ressursiplokk omandab erilise tähtsuse innovatsiooniprotsessi tingimustes, kuna personal on ettevõtte teadusliku ja tehnilise potentsiaali kõige olulisem element ning töötab aktiivse tagasiside režiimis (uuenduste genereerimine). Selles plokis selgitatakse välja need, kes on võimelised arenema ebakindlates tingimustes (innovaatorid), ning hinnatakse nende sobivust loometööks. Hindamisüksus muutub sageli töötajate rühmaks.

Järgmise sammuna tuleb hinnata nõuete ja ressursside sobivust (praegu ja edaspidi). Lõhe tuvastamine parandab lõpuks kvantitatiivse ja kvalitatiivse personalivajaduse. Väga oluline on kindlaks teha lahknevuse olemus nõutava ja olemasoleva vahel, kuna see määrab meetmete ulatuse selle kõrvaldamiseks.

Personalivajaduste prognoosimise meetodid.

Organisatsiooni personalivajaduste prognoosimist saab teha mitmete meetodite abil (individuaalselt ja kombineeritult). On selge, et sõltumata kasutatavast meetodist on prognoosid teatud ligikaudsed ja neid ei tohiks pidada absoluutselt õigeks tulemuseks, omamoodi "lõplikuks tõeks".

Personalivajaduste prognoosimise meetodid võivad põhineda kas otsustusvõimel või matemaatika kasutamisel. Hinnangud hõlmavad juhtide hinnanguid ja Delphi tehnikat.

Juhtkonna hindamismeetodi kasutamisel annavad juhid hinnangud tulevaste personalivajaduste kohta. Neid hinnanguid võivad anda kas ülemjuhatus ja need edasi anda või madalama taseme juhid, kes võivad neid edasiseks muutmiseks edasi anda. Kuigi suurim edu on võimalik nende kahe võimaluse kombinatsiooniga.

Delphi tehnikaga annab iga ekspert sõltumatu hinnangu selle kohta, milline saab olema järgmine päring, lähtudes kõigist põhieeldustest. Vahendajad tutvustavad teistele iga eksperdi prognoosi ja eeldusi ning võimaldavad ekspertidel vajadusel oma seisukohti üle vaadata. See protsess jätkub kuni kokkuleppe saavutamiseni.

Matemaatikapõhised meetodid hõlmavad erinevaid statistilisi ja modelleerimistehnikaid. Statistilised meetodid kasutavad ajaloolisi andmeid tulevaste olekute prognoosimiseks. Üheks neist võib pidada ekstrapoleerimist – kõige lihtsamat ja sagedamini kasutatavat meetodit, mis seisneb tänase olukorra (proportsioonide) ülekandmises tulevikku. Selle meetodi atraktiivsus seisneb selle ligipääsetavuses. Piirang seisneb suutmatuses arvestada muutustega organisatsiooni ja väliskeskkonna arengus. Seetõttu sobib see meetod lühiajaliseks planeerimiseks ja suhteliselt stabiilsetes välistingimustes tegutsevatele stabiilse struktuuriga organisatsioonidele.

Modelleerimistehnikad annavad tavaliselt lihtsustatud ülevaate organisatsiooni personalivajadustest. Kui sisendandmed muutuvad, saab erinevate personalivajaduse stsenaariumide puhul testida personali tagajärgi.

Ajalooliselt on hinnangul põhinevaid ennustusi kasutatud sagedamini kui matemaatikal põhinevaid ennustusi. Eksperthinnangumeetodid on lihtsamad ega vaja tavaliselt keerulisi uuringuid. Nüüd aga, arvestades personaalarvutite arvu kiiret kasvu, võib eeldada, et matemaatikal põhinevaid meetodeid hakatakse sagedamini kasutama.

Eraldi on olemas meetodid ettevõtte vajaliku personali arvu määramiseks. On vaja eristada:

kogu personalivajadus, mis esindab kogu töötajate arvu, mida ettevõte vajab kavandatud töömahu tegemiseks (brutopersonalivajadus),

lisavajadus, töötajate arv, mida on planeerimisperioodil vaja lisaks olemasolevale baasaasta arvule, tulenevalt ettevõtte hetkevajadustest (netopersonalivajadus).

Konkreetsete plaanide väljatöötamine.

Kui personalinõuded on kindlaks määratud, tuleb soovitud tulemuste saavutamiseks välja töötada tegevuskavad. Kui võrgunõuded näitavad vajadust täienduste järele, tuleb kavandada vajalike töötajate konkreetse arvu ja tüüpide värbamine, valimine, sihtimine ja ettevalmistamine. Kui tööjõu vähendamine on vajalik, tuleb kavandada vajalikud kohandused. Kui aeg ei ole probleem, saab tööjõukulude vähendamiseks kasutada loomulikku kulumist. Kui aga organisatsioon ei saa endale lubada luksuslikku tavalist kulumist, siis võib arvu vähendada kas töötajate üldarvu vähendamise või muude kohanduste tegemisega, mis ei too kaasa töötajate lahkumist.

Töötajate koguarvu vähendamiseks on neli peamist viisi:

tootmiskärped;

aegumine, lõpetamine;

ennetähtaegselt pensionile jäämise stiimulid;

stiimulid vabatahtlikult ametist lahkuma.

Tootmise vähendamine, erinevalt aegumisest, eeldab, et tõenäoliselt võetakse töötajaid teatud arvul uuesti, kuid pärast teatud kuupäeva. Enamik ennetähtaegselt pensionile jäämise ja lahkumineku plaane pakuvad nende lahkumiste jaoks rahalist stiimulit.

Lähenemisviisid, mis ei vii töötaja tagasiastumiseni, on järgmised:

ümberliigitamine;

edastamine;

tööde jaotus.

Ümberliigitamine hõlmab kas töötaja alandamist, töövõimaluste vähendamist või nende kahe kombinatsiooni. Tavaliselt kaasneb ümberliigitamisega makse vähendamine. Ümberpaigutamine hõlmab töötaja kolimist mõnda teise organisatsiooni ossa.

Tööjaotus on kokkulepe, mis piirab tootmise ja lõpetamise vähenemist töötajate proportsionaalse töötundide vähendamise kaudu.

Tegevuskavad tuleks kavandada järk-järgult koos personali planeerimisega.

Organisatsiooni eesmärke mõjutavad suur hulk ajaloolisi ja keskkonnategureid. Keskkonnategurid hõlmavad selliseid muutujaid nagu majandus, konkurents ja tehnoloogia. Kui organisatsiooni eesmärgid on seatud, tõlgitakse need osakonna osakonna eesmärkideks.

Üksikud juhid määravad kindlaks eesmärkide saavutamiseks vajalikud inimressursid. Personaliplaneerimise osakond ühendab ja määrab antud organisatsiooni üldise personalinõudluse.

Samamoodi põhineb personalinõuete võrgustik teabel, mis on esitatud organisatsiooni erinevatele osakondadele, pidades silmas olemasolevat personali ja oodatavaid muudatusi. Kui võrgustiku nõudmised on positiivsed, on organisatsioonilisteks tööriistadeks värbamine, valik, koolitus ja arendus. Kui nõudlus on negatiivne, tuleb teha asjakohaseid kohandusi tootmiskärbete, aegumise, ennetähtaegselt pensionile jäämise või vabatahtliku lahkumise kaudu.

Peatükk 2. Personali planeerimine ettevõttes Mechta LLC

1 Organisatsiooni lühikirjeldus

LLC "Dream" jälgib oma ajalugu 2013. aasta novembris. Just siis hakkasid nad Tjumenis ellu viima plaani avada kolmas "Daughters-Sons" kauplus. Vaatleme organisatsiooni organisatsioonilist struktuuri.

Kaupluse peadirektor on peadirektor. Ta organiseeris lastekaupade kaupluste keti. Kõik liini- ja funktsionaaljuhid on talle alluvad. Vaatame lähemalt Mechta LLC kauplust.

Juhataja allub direktorile. Ta määrab kaupluse arenguperspektiivid, otsib uusi tarnijaid, tagab toodete kõrge kvaliteedi ja täiustab nende sortimenti.

Poe direktorile allub ka personalispetsialist. Ta tegeleb kaupluse varustamisega vajalike elukutsete ja erialade töötajate ja töötajatega. Tagab noorte spetsialistide ja töötajate vastuvõtu, majutuse ja paigutamise, võtab vastu töötajaid töölevõtmise, vallandamise ja üleviimise küsimustes. Osaleb spetsialistide täiendkoolituse korraldamisel ja ettevalmistamisel tööks juhtivatel kohtadel, koolitustele saatmisel. Uurib ja teeb kokkuvõtteid personaliga töötamise tulemustest, analüüsib voolavuse, töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste põhjuseid jne.

Nagu igas teises ettevõttes, vastutab pearaamatupidaja vahendite laekumise, arvete tasumise, töötasu arvestamise ja aruannete esitamise eest. Tema juhendamisel on spetsialiseerunud raamatupidaja.

Juhile alluvad neli juhti, kes on oma osakonna spetsialistid. Nad esitavad tootele tellimuse, võtavad selle vastu garantiiremonti ning jälgivad ka müügikonsultantide tööd. Mis omakorda töötavad klientidega, suhtlevad nendega, aitavad otsustada lastetoodete valiku üle, räägivad nende omadustest ja otstarbest, vormistavad sularahas müügidokumente ning eskortivad kliente kassasse. Seejärel löövad kassapidajad kauba eest tasumise kviitungi.

Riis. 3. OÜ "Dream" organisatsiooniline struktuur

Seda organisatsioonilist struktuuri võib liigitada lineaar-funktsionaalseks juhtimisstruktuuriks. Selle juhtimisvormi eeliseks on kvaliteetne tööjaotus juhtimises, milles liinijuhtidele jäi õigus anda korraldusi ja teha otsuseid funktsionaalsete töötajate osalusel ja kaasabil. Sellise organisatsioonilise juhtimisstruktuuri miinuseks on pidev vajadus tehtud otsuseid kooskõlastada, mis tuleneb uutest tegevuseesmärkidest määratud ja teatud teadmisi nõudvatest tootmisprobleemide lahendamisest. See toob kaasa toodete müügi ajastuse aeglustumise, mis toob kaasa halduskulude kasvu. Teine puudus selles töövaldkonnas on tööpäeva pikkus, mis on 11 ja mõnikord 12 tundi. Sel juhul kujuneb nädalast neli tööpäeva ja kolm vaba päeva.

2.2 Personaliplaneerimise põhimeetodid ja etapid ettevõttes

Ettevõtte personalivajaduse teema on olnud ja jääb aktuaalseks eelkõige ettevõtete jaoks, kes alles alustavad tegevust või on otsustanud läbi viia suuremahulise saneerimise.

Suurimaid raskusi oma personalivajaduste kindlaksmääramisel kogevad ettevõtted, kes seisavad silmitsi ülesandega värvata piiratud aja jooksul piisavalt palju töötajaid, kes peavad tegelema selle ettevõtte jaoks täiesti uue äriga.

Unustada ei tohi selle protsessi finantskomponenti: liigne töötajate arv suurendab kulusid, personalipuudus toob kaasa vajaduse kiiremas korras lisatööjõu otsimiseks, mis võib maksta oluliselt rohkem kui eelmine “hulgimüügi” valik.

Erinevate tegevusvaldkondade ettevõtetele rakendatav tehnika. See lähenemine võimaldab teil määrata ettevõtte kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed personalivajadused, eriti juhtudel, kui on vaja värvata palju töötajaid.

Kirjeldame meetodit näite abil.

Probleemi sõnastamine.

Daughters-Sonochki keti omanik plaanis Tjumenis sel ajal avatud kolmanda Daughters-Sonochki kaupluse kohale avada mitme kaubamärgiga lastekaupade poe. Seoses kaubavaliku muutumisega eelarvelisest valikust (sortiment laiale ostjaskonnale) keskmise sissetulekuga ja kõrgema sissetulekuga inimestele mõeldud kollektsioonirõivastele tekkis vajadus olemasoleva meeskonna osaliseks asendamiseks kogemuste ja teadmistega personaliga. müügitehnikad. Mechta LLC direktorile tehti ülesandeks esitada kinnitamiseks uus personalitabel.

Selle probleemi lahendamine viiakse läbi mitmes etapis.

2. etapp. Kvalitatiivsete personalivajaduste kindlaksmääramine:

a) funktsioonide jaotusmaatriksi koostamine;

b) personalile esitatavate nõuete sõnastamine.

3. etapp. Kvantitatiivsete personalinõuete kindlaksmääramine:

a) äriprotsesside rakendamise skeemide koostamine;

b) tööstandardite väljatöötamine;

c) töötajate arvu arvutamine.

1. etapp. Tegevuseesmärkide sõnastamine.

Pärast uue ettevõtte põhiparameetrite kindlaksmääramist peab juht sõnastama selged, mõõdetavad ja saavutatavad eesmärgid, mis tuleb selle projekti elluviimise tulemusena saavutada. Personalijuhi ülesanne selles etapis on selgitada juhile ärieesmärkide seadmise olulisust, tagada selle töö lõpetamine ja analüüsida (soovitavalt koostöös turundajaga) saadud andmeid. Analüüs aitab ette näha kõiki tulevase ettevõtte keerukusi ja võimaldab töö alguseks luua ettevõtte optimaalse mudeli, sealhulgas personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste valdkonnas.

Selles organisatsioonis seadis poe omanik juhtidele järgmised eesmärgid.

esimesel tegevusaastal peab kauplus saama kogutulu vähemalt 1 miljon dollarit;

pood peab köitma keskmise ja keskmisest kõrgema sissetulekuga ostjate tähelepanu;

aasta lõpuks peaks kaupluse püsiklientide arv jääma 40% tasemele kogu klientide arvust.

Tekib hulk küsimusi, millele saab vastuseid analüüsides eesmärke, muutes need konkreetseteks, elluviimiseks valmis ülesanneteks:

· milline peaks olema kauplus, et selle tegevuse tulemused vastaksid eesmärkidele?

· millise panuse saab personalijuht nende eesmärkide elluviimisse anda?

Sellise analüüsi läbiviimine usaldatakse enamasti turundajale. Arvatakse, et turundus peaks vastama küsimustele, millised tooted potentsiaalsetele ostjatele huvi pakuvad, milline peaks olema pood, kuidas teenust osutada jne. Selline lähenemine on vaid osaliselt õige. Turundaja koostatud ja omaniku poolt kinnitatud otsused viivad ellu ettevõtte töötajad. Nende kooskõlastamata, ekslik või läbimõtlematu tegevus võib ettevõttele tekitada mitte vähem kahju kui tulevase ettevõtte jaoks valesti arvutatud potentsiaalsete klientide arv.

Personalijuhi aktiivne roll eesmärkide analüüsimise protsessis tuleneb ennekõike sellest, et just tema valib tööle inimesed, kes peavad seatud eesmärgid ellu viima. Lisaks on ettevõtte tegevust alustamise hetkel, mil personali veel komplekteerimata, vaid personalijuhil personalijuhtimisega seotud teadmised (kulu, piirangud, saadavus, optimaalsed valikuvõimalused jne). Turundaja ja personalijuhi ühine töö peaks viima selleni, et eesmärkide saavutamiseks tehtavate toimingute loetelu oleks täielik, konkreetne ja teostatav.

Juba tegutseva ettevõtte puhul, mis arendab olemasolevat või alustab uut äritegevust, tundub kõige optimaalsem moodustada eesmärkide analüüsi läbiviimiseks spetsialistidest meeskond. Sinna võivad lisaks turundusspetsialistile ja personalijuhile kuuluda finants-, tootmis- (kaubandus-), müügi-, ostu- ja muude osakondade, raamatupidamise jne esindajad. Sellise meeskonna koordineeritud töö aitab maksimaalselt täpsustada tulevase äri eesmärke.

Olenemata eesmärkide ülesanneteks muutmisega tegeleva meeskonna koosseisust peaks selle juht ja ideoloogiline innustaja olema ettevõtte omanik või tema poolt otsuseid langetama volitatud isik. See on vajalik selleks, et minimeerida kooskõlastuste arvu, et saaks analüüsiprotsessi käigus eesmärke ja eesmärke korrigeerida ning analüüs lühikese aja jooksul läbi viia.

Kui ettevõtte omanik ei saa seda tööetappi oma töötajatele usaldada (vastavad ametikohad on vabad või töötajate professionaalne tase ei ole piisavalt kõrge), võib ta pöörduda professionaalsete konsultantide poole.

Reeglina viivad ettevõtted olemasoleva ettevõtte laiendamisel või uue avamisel läbi turu-uuringuid, et saada teavet selle kohta, milliseid tegevusvaldkondi tuleks suure kasumi saavutamiseks või muude juhi ees seisvate probleemide lahendamiseks arendada.

Meie puhul viidi läbi ka turundusuuringud, et vastata järgmistele küsimustele:

milline on demograafiline olukord kaupluse avamiseks valitud linnas (dokumendianalüüs);

milline on võistlejate viibimine territooriumil ("luure" ja seire);

Millistest jaemüügipunktidest on piirkonnas puudus?

milliste kaupade ostmine tekitab neile kõige suuremaid raskusi;

milline on linnaelanike keskmine ostujõud;

kui suur on huvi lastekaupade poe avamise vastu, milliseid tooteid selles esitleda, kui tihti plaanivad elanikud sellist poodi külastada jne.

Allpool on toodud järeldused, mis on tehtud meie näite eesmärkide analüüsist.

Vahemik.

Läbiviidud turundusuuringud näitasid, et meid huvitavasse tarbijate sissetulekugruppi kuuluvad linnaelanikud on huvitatud kauplusest, mis esitleks kvaliteetseid (kaubamärgiga) imporditud ja kodumaiseid rõivaid ja jalanõusid lastele vanuses 1-14 aastat, mänguasju ja koolikirju. tarvikud (SHPP), laste toitmise ja hooldamise tooted, hällid, jalutuskärud jne.

Kaubanduse käive, kaupluse korraldus, asukoht.

Võttes arvesse kaupluses esitletavate kaupade hindu, saame prognoosida ühe ostu keskmise summa - 40-50 USA dollarit. Plaanitud aastase tulusumma saavutamiseks on kauplusel vaja müüa 2800 dollari väärtuses kaupa päevas (50-60 ostu). Iga ostu sooritaja kohta lahkub 3-4 klienti tühjade kätega. Sellest tulenevalt võib keskmiseks klientide vooluks hinnata 90-200 inimest (keskmiselt 150).

Selle näitaja reaalsust kinnitavad läbiviidud turundusuuringute tulemused.

Üks viise nii paljude klientide meelitamiseks on kaupluse mugavad lahtiolekuajad. Eelkõige peaksid need sobima töötavatele vanematele ja täiskasvanud pereliikmetele, aga ka keskealistele ja vanematele koolilastele, kes suudavad ise oste sooritada.

Tulenevalt asjaolust, et pood asub kaubanduskeskuses (edaspidi kaubanduskeskus), on kaupluse lahtiolekuaeg vastavalt kaubanduskeskuse töögraafikule, kauplus alustab tööd kell 10.00 Kauplus suletakse kell 22.00 (tööl pereliikmed kulutavad tööle sõitmisele keskmiselt 1 tund, seetõttu jõuavad nad koju kell 19.00-20.00).

Klientide meelitamine ja hoidmine.

Keskmise ja keskmisest suurema sissetulekuga ostjad eeldavad, et kauplus tagab head ostutingimused.

Esiteks puudutab see tootevaliku protsessi korraldust.

Kaupluste juhid peavad otsustama kaupade asukoha küsimuse müügikorrusel. Seda saab teha kasutades kahte peamist võimalust: osakondade süsteemi (kassaaparaadiga või kaupade kassaga igas osakonnas) ja ühe kauplemisplatsi süsteemi (väljapääsu juures kassaga). Ilmselgelt kaldub meie eelistatud tarbijarühm teise võimaluse poole, kuna see on palju mugavam. Samuti ei tasu unustada, et osakondade süsteemi järgi müügiplatsi korraldamisel väheneb oluliselt seotud ostude arv.

Meie olukorras on võimalik ühtse müügikorruse süsteemi luua vaid üks osakond - kooli- ja kirjutiste osakond. Ülejäänud kaubad tuleks müügikorrusel jagada järgmisteks osadeks:

· lasteriided;

· lastejalatsid;

· mänguasjad;

· tooted laste toitmiseks ja hooldamiseks;

· suured kaubad.

Sellest tulenevalt hakkavad müügikorruse personali koosnema müügikonsultandid, kassapidajad ja korruse juhataja (põranda üldjuhtimine, müüjate jälgimine).

Lastega poodi tulevate vanemate peamine probleem on see, et laps väsib kiiresti. Hea lahendus oleks lastele mängunurga loomine. Personalijuht peab otsustama, kas seda nurgakest hakkavad valvama müüjad või tuleb kaasata “juhendaja”.

Lapsed ja vanemad peaksid saama ka poest lahkumata lõõgastuda ja näksida. Seda probleemi saab lahendada väikese lastebaari või kohviku loomisega. Ilmub uus vaba töökoht - kohviku müüja. Meie puhul pole see vajalik, sest Kaubanduskeskuse territooriumil kaupluse vahetus läheduses on “Toidukohus”, kus vanemad ja lapsed saavad näksida.

Ettevõtluse arendamine läbi töö personaliga.

Eesmärgi nr 3 (püsiklientide arvu suurendamine 40%-ni klientide koguarvust) elluviimine sõltub suuresti kaupluse müüjatest. Esmakordselt saab ostjat poodi meelitada reklaami, kaunilt kujundatud akende ja allahindluste pakkumisega. Kui ostjale valik ja hinnad meeldivad, tuleb ta uuesti. Tõeline pühendumine ilmneb aga siis, kui klient siseneb poodi ka siis, kui tal pole vajadust ostu sooritada – lihtsalt selleks, et näha “mis on uut” ja müüjaga paar sõna vahetada. Seda erilist õhkkonda saab luua ainult “inimfaktori” abil, mille eest vastutab otseselt personalijuht.

Vestluse käigus ettevõtte juhiga selgus veel üks oluline asjaolu: kui esimene premium-pood vastab talle pandud ootustele, siis aasta pärast kaalub juhtkond Venemaa Föderatsioonis uute kaupluste avamise ja loomise küsimust. kaubamärgiga Riccio kaupluste kett.

2. etapp. Kvalitatiivsete personalivajaduste kindlaksmääramine.

Funktsioonide jaotusmaatriksi koostamine.

Meie töö järgmine samm on funktsioonide jaotusmaatriksi (DFM) konstrueerimine. Selline maatriks näitab selgelt, millised ametnikud on seotud teatud tegevustega, mis moodustavad äriprotsessi.

MRF on tabel, mis kajastab ettevõtte äriprotsesse nende üksikasjalike üksikasjadega. Loetletakse töö tegijad ja funktsioonid, mida iga tegija selle tööga seoses rakendab.

Vaatleme MRF-i koostamise reegleid meie kaupluse kahe äriprotsessi näitel - “Kauba vastuvõtmine müügiplatsil” ja “Kauba müük”.

Kasutatav funktsioonide tähistamise süsteem on:

P - lahuse valmistamine;

P - otsustamine;

Ja - hukkamine;

K - kontroll otsuse täitmise üle;

A – otsuse täitmise analüüs.

Lisaks nendele põhifunktsioonidele saab kasutada ka abifunktsioone:

C - otsuse kinnitamine;

U - osalemine asjakohaste funktsioonide elluviimisel.

Otsuste tegemise (P) ja täitmise (I) funktsionaalseid kohustusi ei tohiks funktsioonireal korrata, et kõrvaldada "mitme ülemuse" või "mitme täitja" olukord.

tabel 2

Funktsioonide jaotusmaatriks

	Äriprotsess	Esinejad
		Laopidaja		Müügimees	Kaubandusjuht saal		turundaja	Transpordikomp.	Raamatupidaja	Direktor
Kauba vastuvõtmine müügiplatsil (TZ)
	Tellimuse vastuvõtmine
	Partei moodustamine
	Paberitöö
	Kohaletoimetamine TZ-sse
	Toote asukoha valimine
	Hinna määramine
	Toote paigutus
	Hinnasiltide registreerimine
Kaupade müük
	Ostjate kohtumine
	Vajaduste tuvastamine
	Toote pakkumine
	Vastused küsimustele
	Ostjale vajalike kaupade tarnimine laost (kui see pole tehnilistes kirjeldustes)
	Pakkuge laost otsas oleva kauba tellimist
	Tellimuse esitamine
	Kutsekõne (tellimuse laekumisel
	Tellimuse ülekandmine kassasse
	Ostu sooritamine
	Sooduskaartide, kingituste, suveniiride väljastamine Ostude pakkimine
	Ostu pakkimine
	Kohaletoimetamise pakkumine
	Kohaletoimetamise korraldus
	Ostu kohaletoimetamine

Sel viisil täidetud maatriks annab aimu iga töötaja kohustuste ulatusest, tema tehtava töö keerukusest ning näitab selgelt töötaja tööhõive taset. Nende parameetrite ja ülalkirjeldatud eesmärkide analüüsi põhjal saate alustada iga positsiooni kvaliteediparameetrite määramist.

Personalile esitatavate nõuete sõnastamine.

Toome näiteid personalile esitatavate nõuete sõnastamise kohta MRF andmete põhjal. Lisaks nõuetele saame sõnastada ka mõned viisid töötajate arendamiseks ja koolitamiseks üksikutel ametikohtadel.

Kuna lastekaupade müüki seostatakse naiste kohalolekuga, oleks müügikohale ideaalne kandidaat 20-28 aastane neiu (vanusepiirangud on meelevaldsed ja võivad muutuda). Kaubandusharidus ja töökogemus ei ole nõutavad. Tabelist nähtub, et müüja põhiülesanne on meie puhul ostja nõustamine, mistõttu on soovitav pärast värbamise läbimist müüjaid koolitada kauplemise ja esitlemise põhitõdedes, müügitehnikates, konfliktide lahendamise oskustes ning kurssi viia sortiment. Müüjad peaksid olema oma sektsioonidele spetsialiseerunud, kuid samal ajal peaksid need olema omavahel asendatavad (edaspidi peaksid müüjad perioodiliselt uurima kogu poe sortimenti).

Kassapidajale-müüjale kehtivad kõik eeltoodud nõuded, kuid tal peab olema ka vastav haridus (kaubanduskõrgkool, kursused) ja sellise töö kogemus.

Müüjaga samade isikuomadustega saalijuhataja peab omama töökogemust, kaubanduslikku haridust ja soovitavalt juhtimiskogemust.

Sel viisil saadud objektiivsed nõuded müügisaali personalile tuleks kohandada kaupluse juhataja ja juhtide soove arvestades. Intervjuu nende spetsialistidega aitab nõudeid täiendada või, kui tehtud soovitusi saab tulevaste töötajate töös arvesse võtta, koostada personali koolitusplaani.

Me ei tohiks unustada, et olulised kõrvalekalded tulevaste töötajate optimaalsest nõuetest võivad viia kas personali kvaliteedi olulise languseni (kui latt langetatakse) või personalikulude suurenemiseni (kui nõuded on paisutatud, näiteks "kõik müügiinimesed on ainult kõrgharidusega").

3. etapp. Kvantitatiivsete personalinõuete määramine

Skeemide koostamine äriprotsesside juurutamiseks.

Pärast teise tööetapi lõpetamist on meil peaaegu täielik pilt sellest, kuidas meie kauplus peaks toimima. Ehk siis oleme üldjoontes kirjeldanud kaupluse äriprotsessi.

Selliste kettide ehitamiseks on mitu lähenemisviisi. Selles näites kasutame äriprotsesside ahela koostamise meetodit, mis põhineb eelnevalt täidetud funktsioonide jaotusmaatriksil.

Riis. 4. Äriprotsessi skeem "Kauba vastuvõtmine müügiplatsil"

Riis. 5. Äriprotsessi "Kauba müük" skeem

Äriprotsesside elementide tähistamiseks kasutatakse nende seerianumbreid MRF-is. Kasutatud sümbolid:

sisend - äriprotsessi väljund (väljaspool diagrammi on sellel oma jätk, seosed teiste protsessidega);

üleminek äriprotsessi ühelt elemendilt teisele, tagasitulek.

Kui ühes lahtris on kaks numbrit, tähendab see, et toiminguid tehakse samaaegselt. Kui ühest lahtrist väljub rohkem kui üks nool, on sündmuste arendamiseks võimalik mitu võimalust.

Tööstandardite väljatöötamine.

Enne müügikorruse töötajate kvantitatiivse vajaduse arvutamise juurde asumist on vaja koostada müügimeeste töögraafikud. Meie kaupluse müüjate, kassapidajate ja korruse juhataja tööpäev kestab 11 tundi (pood on avatud ilma lõunata, seega toimub müüjate lõunapaus astmelise graafiku alusel). Seetõttu peaks töögraafik olema järgmises vormis: "1 in 1" kuni "3 in 3" (müüja ei saa töötada rohkem kui neli päeva nädalas - vastasel juhul rikutakse 40-tunnise töönädala nõuet). Konkreetse valiku saab valida nii muude poeteenuste mugavusest kui ka töötajate soovist lähtuvalt.

Töötajate arvu arvutamine.

Millist kasulikku teavet kvantitatiivse personalivajaduse arvutamiseks saab kõigist esitatud andmetest välja võtta?

Sissejuhatus

Üha suurem hulk ettevõtteid määratleb tänapäeval personaliplaneerimise või personaliplaneerimise iseseisva personaliteenuste tegevuse liigina.

Personaliplaneerimine muutub personalipoliitika oluliseks elemendiks, aitab määratleda selle ülesandeid, strateegiaid ja eesmärke ning aitab läbi asjakohaste tegevuste kaasa nende elluviimisele. Planeerimise eesmärk on varustada ettevõte või ettevõte vajaliku tööjõuga ja määrata kindlaks vältimatud kulud. Selline olukord tingib ennekõike vajaduse nihutada personaliplaneerimise raskuskese kutsekvalifikatsiooni struktuuride ja personali koosseisu paremale määratlemisele, hõlmab personali kutsekvalifikatsiooni struktuuri muutuste jälgimist ja mis kõige tähtsam, selle eesmärk on tuvastada tuleviku tööjõuvajadused ning määrata nende kvaliteedi- ja kvantitatiivsed näitajad varajases staadiumis.

Käesoleva töö eesmärk on uurida personaliplaneerimise korraldust ettevõttes, samuti kaaluda personalivajaduste planeerimise praktilist rakendamist JSC Tekhno näitel.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati järgmised ülesanded:

personaliplaneerimise olemuse ja sisu kindlaksmääramine, nimelt:

Arusaam personaliplaneerimise rollist organisatsiooni juhtimissüsteemis,

Personaliplaneerimise eesmärkide ja eesmärkide väljaselgitamine,

Personalivajadust määravate tegurite arvestamine,

Inimressursivajaduste prognoosimise meetodite õppimine,

Personaliplaneerimise meetodite määramine;

2) analüüsib personaliplaneerimise iseärasusi ettevõtte JSC Techno näitel;

2. ETTEVÕTE CJSC "TECHNO" PERSONALI PLANEERIMISE TUNNUSED

2.1.JSC "Techno" tegevuse efektiivsuse analüüs

JSC Techno tegevuse tulemuslikkuse mugavaks analüüsiks koostame tehniliste ja majanduslike näitajate dünaamika tabeli ajavahemikul 2006–2008 (kaasa arvatud).

Tabel 1.

"JSC Techno tehniliste ja majanduslike näitajate dünaamika ajavahemikul 2006–2008."

	Indeks		Väärtused		Hälve		Väärtused	Hälve
					absoluutne	suhteline, %		absoluutne	suhteline, %
	Müügimaht väärtuses	tuhat rubla.
	Tööliste arv AUP töötajad
	Väljund töötaja kohta ühe AUP töötaja kohta
	Aastane palgafond kokku sh. AUP töötajad	tuhat rubla.
	Töötajate keskmine aastapalk AUP töötajad
	Varustuse kogus
	Müügitulud
	Sisseostuhind
	Kulud 1 müüdud teenuste rubla kohta
	Kasum müügist
	Kasumlikkus
	Tööjõu tootlikkuse kasvu indeks, mis ületab palgakasvu

Tabeli 1 alusel analüüsime JSC Techno tegevuse tulemuslikkust

Vaatleme müügimahu näitajat. Võrreldes 2006. aastaga kasvas 2007. aasta müügimaht veidi, vaid 257 tuhande rubla võrra ja selle suhteline kasv oli 3%. 2008. aastal kasvas teenuste müügimaht 2 279 tuhande rubla võrra. Suhteline kasv oli 25,76%.

Töötavate töötajate arv vähenes 2008. aastal 9 inimese võrra, suhteliselt 13,43%. 2009. aastal see näitaja ei muutu. Haldus- ja juhtivtöötajate kohta võib öelda, et nende arv on püsinud muutumatuna kolm aastat. Selle stabiilsuse põhjused on järgmised: töö hooajalisus ei mõjuta AUP-i; väljakujunenud sõbralik meeskond; Neid töötajaid on alati vaja, olenemata töömahust. Töötajate arvu vähendamise põhjused:

ettevõtte sisseseade on täiustatud, mille tulemusena on vaja vähem töötajaid;

mitte kõrged palgad;

madal tunnitariif jne.

Tootlikkus töötaja kohta kasvas 2007. aastal 24,32 tuhande rubla võrra, kasvades 18,97%. 2008. aastal kasvas see näitaja 39,29 tuhande rubla võrra, s.o. see kasvas 25,76%. Tootlus AUP töötaja kohta 2007. aastal kasvas veidi 19,76 tuhande rubla võrra. Seetõttu kasvas see näitaja 3%. 2008. aastal kasvas see 175,32 tuhande rubla võrra, vastavalt 25,77%. Selle järsu tõusu põhjuseks oli teenuste müügimahu kasv. Väljundinäitaja sõltub otseselt müügimahust ja pöördvõrdeliselt keskmisest töötajate arvust.

Tabelist nähtub, et aastane palgafond kasvab proportsionaalselt teenuste müügimahu kasvuga. Aastal 2007 kasvas aastane palgafond 40 tuhande rubla võrra, suhtelistes arvudes 1,08%. 654 tuhande rubla võrra. see näitaja kasvas 2008. aastal, s.o. 17,5% võrra. AUP töötajate jaoks kasvas aastane palgafond 2007. aastal 80 tuhande rubla võrra, suhteliselt - 10,39%. 2008. aastal kasvas see näitaja 16,12%, mis moodustas 137 tuhat rubla.

Vastavalt kasvas ka keskmine aastapalk. Kokku kasvas see näitaja 2007. aastal 9,25 tuhande rubla võrra, kasvades 16,77%. 2008. aastal tõusis töötajate keskmine aastapalk 75,69 tuhat rubla, suhteliselt 17,51%. AUP töötajate keskmine palk tõusis 2007. aastal 6,15 tuhande rubla võrra. Sellest tulenevalt kasvas näitaja 10,38%. 2008. aastal kasvas see 10,54 tuhande rubla võrra, s.o. 16,12% võrra. Keskmine aastapalk sõltub aastapalgafondist.

Seadmete hulk ettevõttes aastatel 2006 ja 2007 jääb muutumatuks - 47 ühikut. Ja 2008. aastal suureneb see 4 ühiku võrra ja moodustab 51 ühikut seadmeid. Suhteline näitaja kasvas 8,51%. Uute lisaseadmete ostmise põhjuseks oli vajadus parandada ettevõtte tehtavate tööde kiirust ja kvaliteeti.

2007. aasta müügitulu kasvas veidi 214 tuhande rubla võrra, kasvades vaid 3%. 2008. aastal kasvas see näitaja 2210 tuhande rubla võrra, suhteliselt 28,84%. Müügitulu järsu kasvu põhjuseks oli teenuste müügimahu kasv, kuna esimene näitaja sõltub viimasest otseses proportsioonis.

Teenuste maksumus 2007. aastal kasvas 4%, mis ulatus 276 tuhande rublani. 2008. aastal kasvas see 1693 tuhande rubla võrra, s.o 22,6%. Teenuste kallinemine on tingitud asjaolust, et ettevõttes tööde tegemisel kasutatavate vajalike materjalide ja toorainete hinnad tõusevad. 2008. aastal on kulude dispersioon suurem kui 2007. aastal, kuna osteti uus tehnika.

Kulud müüdud teenuste rubla kohta kasvasid 2007. aastal mitte 0,01 rubla võrra, s.o. ühe kopika võrra, suhteliselt - 1,23%. See tähendab, et 2007. aastal kulutas ettevõte teenuste müümiseks rohkem raha ühe rubla kohta võrreldes 2008. aastaga. 2008. aastal vähenes see näitaja 2,44%, mis moodustas 2 kopikat. See tulemus viitab sellele, et 2008. aastal kulutas ettevõte teenuste tootmiseks vähem raha ühe rubla kohta. See näitaja sõltub otseselt müügimahust ja pöördvõrdeliselt teenuste maksumusest.

2007. aasta müügikasum vähenes 34,07%, mis moodustas 62 tuhat rubla. Näitaja muutust mõjutas teenuste kallinemine ja nende teenuste müügist saadud tulu mõningane kasv ka sel aastal, kulud müüdud teenuste 1 rubla kohta kasvasid; 2008. aastal kasvas müügikasum 47,5%, ulatudes 417 tuhande rublani. Selle näitaja oluline tõus on seletatav sellega, et kulu hälve 2007. aastast (22,6%) osutus väiksemaks müügitulu omast (28,84%). Selle põhjuseks on ka kulude vähenemine 1 müüdud teenuste rubla kohta.

Prognoositeoorias on välja töötatud erinevaid meetodeid, mida saab rakendada ka personalivajaduste prognoosimisel. Meetodid personalivajaduste prognoosimiseks võivad põhineda kas otsustustel (juhtkonna hinnangud ja Delphi tehnika) või majanduslike ja matemaatiliste meetodite kasutamisel.

Personaliplaneerimisel eristatakse kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid näitajaid.

Kvalitatiivne vajadus, s.o. Kategooriate, elukutsete, erialade vajadus, personali kvalifikatsiooninõuete tase arvutatakse lähtudes üldisest organisatsioonilisest struktuurist, samuti osakondade organisatsioonilistest struktuuridest.

Kvaliteetse planeerimise jaoks eristatakse järgmisi meetodeid:

• 1) Eksperthinnangu meetod. Selleks kaasatakse ekspert, kes analüüsib planeerimisprobleeme ning kombineerib olemasolevad planeerimismuutujad ja neid muutujaid mõjutavad väärtused. Eksperdi soovituste põhjal kujundatakse planeerimiseesmärgid, eksperdid võivad olla nii personaliplaneerimise valdkonna spetsialistid kui ka juhid.
• 2) Rühma hindamise meetod. Sel juhul moodustatakse rühmad, kes töötavad ühiselt välja tegevuskavad, mille eesmärk on lahendada antud ülesandeid. Sellised meetodid hõlmavad näiteks ajurünnakut.
• 3) Delphi meetod hõlmab ekspert- ja rühmameetodeid. Esmalt küsitletakse paljusid sõltumatuid eksperte ning seejärel analüüsitakse uuringutulemusi grupivestlustes ja tehakse vastavad otsused.
• 4) Modelleerimistehnikad annavad tavaliselt lihtsustatud ülevaate organisatsiooni personalivajadustest. Kui sisendandmed muutuvad, saab erinevate personalivajaduse stsenaariumide puhul testida personali tagajärgi.

Kvantitatiivse personalivajaduse planeerimisel määratakse selle hinnanguline arv ja võrreldakse seda konkreetse planeerimisperioodi tegeliku pakkumisega. Seal on:

• - kogunõudlus – kogu vajalik personali arv (bruto personalivajadus);
• - lisavajadus - planeerimisperioodil vajalik töötajate arv lisaks olemasolevale baasaasta arvule, tulenevalt ettevõtte hetkevajadustest (netopersonalivajadus).

Kvantitatiivses planeerimises kasutatakse järgmisi meetodeid:

• 1. Bilansimeetod põhineb organisatsioonil olevate ressursside ja nende vajaduste vastastikusel korrelatsioonil planeerimisperioodi jooksul. Selline plaan on kahepoolne eelarvetabel, mille ühes osas on kajastatud ressursside allikad ja teises - nende jaotus.
• 2. Normatiivne meetod. Selle olemus seisneb selles, et teatud perioodi plaanieesmärkide aluseks on erinevate ressursside kulumäärad toodanguühiku kohta.
• 3. Statistiliselt tuvastab meetod vaadeldava näitaja sõltuvuse teistest muutujatest (ekstrapoleerimine on kõige lihtsam ja sagedamini kasutatav meetod, mis seisneb hetkeolukorra (proportsioonide) ülekandmises tulevikku).

Selgitatakse välja meetodid ettevõtte vajaliku personali arvu määramiseks.

Kvantitatiivse personalivajaduse arvutamiseks on mitu peamist meetodit.

Meetod, mis põhineb tööprotsessi aja andmete kasutamisel. Andmed protsessiaja kohta võimaldavad arvutada tükitööliste või ajatööliste arvu, mille arvu määrab otseselt protsessi töömahukus.

Arvutusmeetod, mis põhineb teenindusstandarditel. Väliskirjanduses näitab “ühik-meetod” arvutatud arvu sõltuvust hooldatavate masinate, agregaatide ja muude objektide arvust.

Arvutusmeetod, mis põhineb töökohtadel ja töötajate arvu standarditel. Teenusestandardite meetodi variatsioonina, kuna nii vajalik töötajate arv vastavalt tööde arvule kui ka arvustandardid kehtestatakse teenindusstandarditest lähtuvalt.

Personali arvu arvutamiseks kasutatakse mõningaid statistilisi meetodeid: stohhastilised meetodid; eksperthinnangute meetodid.

Stohhastilised arvutusmeetodid põhinevad personalivajaduse ja muude muutujate (näiteks tootmismahu) vahelise seose analüüsil. Arvesse võetakse eelmise perioodi andmeid ja eeldatakse, et vajadus tulevikus kujuneb sarnase sõltuvuse järgi.

Kõige sagedamini kasutatavad stohhastilised meetodid on: arvkarakteristikute arvutamine; regressioonanalüüs; korrelatsioonianalüüs.

Arvnäitajate arvutamist kasutatakse reeglina juhul, kui personalivajadus on suures osas seotud mõne teguriga ja see seos on üsna stabiilne: tootmismahud; remondi töömahukus jne.

Regressioonanalüüs hõlmab lineaarse seose loomist personali arvu ja seda mõjutavate tegurite vahel.

Korrelatsioonianalüüs tuvastab tiheda seose mitme parameetri vahel. See võib olla sõltuvus, mis määrab mis tahes parameetri (näiteks tootmismahu või teenuste) mõju määra otseselt töötajate arvule.

Eksperthinnangu meetodite rakendamine toimub spetsialistide ja juhtide kogemusi kasutades. Need meetodid jagunevad liht- ja laiendatud hindamiseks, mis hõlmavad nii üksik- kui ka mitut eksperthinnangut.

Lihthinnangus hindab personalivajadust vastava talituse juht. Meetod ei nõua olulisi kulutusi, selle puuduseks on subjektiivsus.

Laiendatud eksperthinnangu viib läbi pädevate töötajate (ekspertide) rühm.

Ülaltoodud meetodid võimaldavad meil määrata kogu personalivajaduse. Olulisem väärtus personaliplaneerimisel on tegelik personalivajadus, mille arvutamisel on arvestatud personali planeeritud või ettenägematute lahkumiste katmise vajadust ja planeeritud vastuvõttu. Töötajate naasmist pärast väljaõpet, ajateenistust, pikka puhkust vms loetakse plaaniliseks vastuvõtuks.

Planeeritud pensionile jäämine - on võimalik teatud täpsusega ennustada ja võtta ette meetmeid töötajate arvu vähendamiseks või ümberkorraldamiseks seoses tootmise või teenuste ümberkorraldamisega, organisatsiooni struktuuri ümberkorraldamisega; töötajate saatmine koolitusele, praktikale jne; ajateenistus sõjaväkke; pensionile jäämine.

Plaanivälist pensionile jäämist on raske planeerida: vallandamine omal soovil või administratsiooni algatusel; pikaajaline haigus; lisapuhkused; planeerimata pensionile jäämine jne.

Personali planeerimise etapid.

Tööjõu planeerimise protsess koosneb neljast põhietapist:

• 1. etapp. Personaliplaneerimine lähtub organisatsiooni strateegilistest plaanidest. Lähtuvalt organisatsiooni strateegilistest plaanidest vaadatakse üle personaliplaan.
• 2. etapp. Personaliprobleemi avaldus: vajalik tööjõu kogus (ametikoha ja eriala järgi) ja selle kvaliteet (teadmiste, kogemuste, oskuste tase) antud tootmisprogrammi ja ettevõtte organisatsioonilise struktuuri jaoks.

Selleks kasutatakse erinevaid meetodeid, sealhulgas töökoha “pildistamist”, küsimustikke ja intervjuusid töötajatega.

• 3. etapp. Ettevõtte personali hindamine kolmes suunas:
  • - olemasolevate ressursside olukorra hindamine (kogus, kvaliteet, tööviljakus, käive, teened, kompetents, töökoormus jne);
  • - välisallikate hindamine (teiste ettevõtete töötajad, õppeasutuse lõpetajad, üliõpilased;
  • - nende allikate potentsiaali hindamine (ressursside arendamise kvaliteedireservid).
  • - nõuete ja ressursside vastavuse hindamine (praegu ja edaspidi), mis kohandab kvantitatiivset ja kvalitatiivset personalivajadust.
• 4. etapp. Tegevusplaanide väljatöötamine soovitud tulemuste saavutamiseks, et saaks teha vajalikke kohandusi.

Töötajate koguarvu vähendamiseks on neli võimalust:

• - tootmise vähendamine;
• - tööperioodi lõppemine;
• - ennetähtaegselt pensionile jäämise julgustamine;
• - julgustamine vabatahtlikult ametikohalt lahkuma.

Personali planeerimise tüübid.

Sõltuvalt personalijuhtimise allsüsteemide eesmärgist, kestusest, funktsioonidest võib eristada mitut tüüpi personaliplaneerimist:

• - strateegiline - pikaajaline (prognoos 3 kuni 10 aastat)
• - taktikaline - keskmise tähtajaga (1 aastast 3 aastani)
• - töökorras - lühiajaline (mitte rohkem kui 1 aasta)

Strateegilise personaliplaneerimisega räägime probleemikesksest, pikaajalisest planeerimisest (3-10 aastat).

Sõltub välistest teguritest (majanduslik, sotsiaalne, tehnoloogiline areng jne).

See on organisatsiooni strateegilise planeerimise lahutamatu osa, detailsem ja taktikalise planeerimise aluseks.

Taktikaline planeerimine on keskmisele orienteeritud personalistrateegiate ülekandmine konkreetsetele personalijuhtimise probleemidele (1 kuni 3 aastat). Keskendub rangelt strateegilises personaliplaneerimises püstitatud eesmärkidele.

Täpsemalt fikseeritakse personalitegevuse üksikasjad.

See on omamoodi sild strateegilise ja operatiivplaani vahel.

Operatiivpersonali planeerimine on lühiajaline (kuni 1 aasta), keskendudes individuaalsete tegevuseesmärkide saavutamisele.

See koosneb täpselt määratletud eesmärkidest ja nende saavutamiseks vajalikest konkreetsetest tegevustest ning eraldatud materiaalsetest ressurssidest, näidates ära nende liigi, koguse ja aja.

Personaliga töötamise tegevusplaan on üksikasjalikult kirjeldatud aja (aasta, kvartal, kuu, kümnend, tööpäev, vahetus), objekti (organisatsioon, funktsionaalüksus, töökoda, töökoht, töökoht) ja struktuuri (vajadus, värbamine, kohandamine, kasutamine, väljaõpe, ümberõpe ja täiendõpe, ärikarjäär, personalikulud, koondamine) sisaldab plaani, milles on üksikasjalik operatiivtegevuste uuring, mida toetavad vajalikud arvutused ja põhjendused.

Personalikontroll ja personali planeerimine.

Kontroll kui juhtimise funktsioon on alati suunatud konkreetsetele ülesannetele ja on sihipärase personaliotsuste tegemise protsessi lahutamatu osa. Kontroll võib puudutada personaliprotsesse ja nende tulemusi.

Kontrollimise ülesanne on koordineerida eesmärkide seadmist, planeerimist, kontrolli ja informatsiooni.

Personalikontrolli eesmärkideks on: personaliplaneerimise toetamine; personaliinfo usaldusväärsuse tagamine ja kvaliteedi parandamine; koordineerimise tagamine personalijuhtimissüsteemi funktsionaalsete allsüsteemide sees, samuti seoses organisatsiooni teiste funktsionaalsete allsüsteemidega (näiteks tootmisjuhtimine jne); personalijuhtimise paindlikkuse suurendamine läbi personalitöö puuduste ja riskide õigeaegse tuvastamise jne.

Personalikontrolli ülesannete hulka kuulub personaliinfosüsteemi loomine, samuti olemasoleva info analüüsimine selle olulisusest personaliteenistusele. Tööülesanded võivad seisneda näiteks üksikute personali alamsüsteemide (funktsioonide) efektiivsuse kontrollimises, eelkõige personalikulude kontrollis ja analüüsis.