Jaeketid kasutavad läbirääkimistel väga sageli sarnaseid võtteid, mainides, et nad avavad uusi kauplusi, tänu millele suurendavad tarnijad müüki ja laiendavad turustust. Ja fraas "müügimaht" on iga müüja jaoks universaalne võti, mis lülitab sisse tema vajaduse tekitamise mehhanismi. "Müügimaht" - ja kõik, tekkis reaktsioon.

Järgmine tehnika, mille abil nad läbirääkimistel manipuleerivad ja mis põhineb vajadusel, on "pilt kohutavast tulevikust." See pole antonüüm, vaid eelmise tehnika loogiline jätk. Vaenlasele esitatakse selgelt pilt kannatustest, mis teda ootavad, kui ta ei nõustu lepingu lisatingimustega.

Kui inimene on juba vaimselt sellesse süvenenud "Õnn" mis ootab teda lepingu sõlmimise korral, esitatakse talle pilt tema õudusunenäolisest olemasolust, mis ootab teda tingimusel, et ta ei allkirjasta dokumenti, olles samas vastu lepingu "tavalistele" tingimustele. Ostjate huulilt kõlab see umbes nii: "Ettevõtted, kes ei ole võrgustikes esindatud, kaovad 2-3 aasta jooksul areenilt või hakkavad toorme töötlejatena välja viletsa eksistentsi." Selle tehnika eesmärk on näidata tuimale vastasele, kui halb see tema jaoks on, ehk suurendada tema vajadust, kuid seekord mitte kasu lubamise kaudu, vaid vastupidi. Selle tehnika mõju suurendab asjaolu, et inimesed ei taha mõelda probleemidele, mis neid ees ootavad. Inimesel on palju meeldivam rääkida helgest tulevikust ja ta püüab igati “ebameeldivalt” väljalt lahkuda. Kõik kindlustusmüüjad teavad seda. Ja "ärritsoonist" saate lahkuda kahel viisil: kas nõustuda vaenlase tingimustega või hoida oma positsiooni, kaitstes oma ettevõtte huve. Esimese variandiga nõustutakse sagedamini, see on nii turvalisem kui ka palju vähem valus, eriti kui läbirääkija ei riski oma rahaga.

Mõlema tehnika keskmes on vajadus, mis sunnib jaemüügivõrgu haldajat minema oma juhtkonna juurde ja saama klientidele täiendavaid allahindlusi. Soov vajadus võimalikult kiiresti rahuldada sunnib meid eelnevalt sõlmima lepinguid ebasoodsatel naeruväärsetel tingimustel. Tarnijas õigesti äratatud vajadus on see tegur, mis määrab töö võrguga; ja head ostjad ja head läbirääkijad kasutavad seda oskuslikult.

Kuidas sellega toime tulla? Läbirääkimistehnikaid käsitletakse üksikasjalikult minu esimeses raamatus "Tõhusa müügi tehnikad ja tehnikad", kus terve plokk on pühendatud läbirääkimistele, vastuväidete käsitlemise meetoditele ja manipulatsioonidele. Sees see Selles raamatus räägime kontseptuaalsetest asjadest, mis määravad võimaluse kasutada tehnikaid, mis sageli määravad ette veel alanud läbirääkimiste tulemuse.

Kuidas tulla toime vajaduse mõjuga läbirääkimistele?

Esiteks peate sellest lahti saama. See polegi nii raske. Lihtsaim, mida saate teha, on kustutada oma ettevõtte kõigi müügiinimeste sõnavarast sõnad "vajalik", "vajalik", "strateegiliselt vajalik". Need on sõnad, mis annavad edasi emotsioone ja ei kanna lisatähendust.

Seminare alustades küsin kuulajatelt: "Öelge mulle, kes peab võrgustikega strateegiliselt koostööd tegema?" 95% osalejatest tõstavad käed. Kui seminari lõpus sama küsimuse esitan, ei tõsta keegi kätt.

Sõnad “vajalik” ja “peab” tuleks asendada teiste sõnadega. Sõna “vajame” asemel – “tahame”, “strateegiliselt vajalik” asemel – “sellised kliendid on meile olulised”. Need väljendid säilitavad teie väite tähenduse, kuid muudavad selle olemust ja emotsionaalset värvingut. Tundke erinevust vastuses oma oponentide küsimusele: "Kas vajate meiesuguseid kliente?" Kui vastate: "Jah, muidugi, teeme," langete kohe lõksu ja tunnete seda kindlasti. Sellise vastusega veenate oma klienti - jaeketti - kohe, et ilma temata ei saa, näitate juba oma vajadust tema positiivse vastuse järele.

Aga kui vastata samale küsimusele umbes nii: "Jah, loomulikult on sellised kliendid meie jaoks olulised, kuid ettevõtte huvid on palju olulisemad", siis on läbirääkimiste õhkkond hoopis teine. Muudate rollipositsiooni "nõrk - tugev" asemel "võrdne - võrdne". Kui muudate koostöötingimuste arutamise protsessis rolle, vahetate sõnad "vaja" ja "vaja" sõnadega "oluline" ja "tahan" või "ei ole eriti huvitav", hakkate muutma ka selle ülesehitust. läbirääkimisi. Paljud manipuleerimisvõimalused kaovad koheselt teisele suhtlustasandile, partnerlussuhete või teisisõnu võrdsete suhete ruumi.

Seminaridel “Tõhus töö ketipoodidega” arutame osalejatega palju näiteid ja olukordi, mis tarnijate ja poekettide vaheliste läbirääkimiste käigus ette tulevad. Samal ajal õpime valima ülaltoodud sõnadele vajadust väljendavaid sünonüüme. Pärast seminare saan palju kirju, milles kuulajad avaldavad mulle tänu ja oma üllatust, kui palju lihtsamaks on neil muutunud veebiklientidega dialoogi pidamine. Nad on hämmastunud, et lihtne sõnavahetus aitab neil oluliselt muuta oma positsiooni läbirääkimistel ja saavutada oma käitumises palju suuremat edu.

Aga vaja- see ei ole ainult tarnija asi, vajadus on omane kõigile inimestele ja inimesed töötavad kõigis organisatsioonides, sealhulgas jaekettides, mis tähendab, et mitte ainult tarnijad, vaid ka nende vastased - ostjad - võivad nende tehnikate alla sattuda. manipulatsioonid.

Sinu kui müüja ülesanne on ületada vajadus iseenda järele, vabaneda abivajajakompleksist. Peate meeles pidama üht lihtsat tõde: teil pole tungivat vajadust võrkudega töötada, olete lihtsalt huvitatud ja soovite ka selle võrguga töötada.

Sinu järgmine ülesanne, raskem - äratada oma kliendis vajadust. Teisel poolel töötavad samad inimesed, kes oma kõne ja läbirääkimisi peavad üles ehitama nii, et nad hakkaksid vajama teie ettevõtte teenuseid. Ja kui teil õnnestub, on iga kliendiga töötamisel palju vähem probleeme ja rohkem meeldivaid hetki.

Nad ütlevad mulle väga sageli, et see on võimatu, võrgud ei vaja midagi ja kui neil on midagi vaja, annavad konkurendid selle neile kiiresti. Nõustun, see on võimatu inimese jaoks, kes on juba nii otsustanud. Kui inimene on end veendunud, et tal ei õnnestu, siis isegi tema jaoks üllatavalt eduka asjaolude kombinatsiooni korral kukub ta läbi. Ja probleem ei ole siin klientides, vaid peas.

INIMENE teie tugevaim vastane ja võitlus iseendaga on kõige raskem. Selle jaoks on isegi spetsiaalne termin – enesesabotaaž. Seda on kirjanduses piisavalt üksikasjalikult kirjeldatud. Mõned ettevõtted püüavad müüjaid valides end kaitsta sarnaste tunnetega inimeste eest. Nad korraldavad spetsiaalse võistluse. See on lihtne: taotlejate juurde tuleb esindaja ja ütleb suurt arvet näidates, et see rahatäht saab selle omanduseks, kes selle esimesena võtab. Kümnest kandidaadist ei viska arve kallale rohkem kui kolm. Ja ülejäänud jäävad istuma, igaüks neist selgitab oma käitumist erineval viisil: sõnadest "et ma olen nii loll ..." kuni "nad oleksid mind niikuinii petnud". Teisisõnu keelab inimene endal konkreetses ettevõttes edu saavutada.

Enesepiiramise mehhanism toimib pidevalt, ainult ebaõnnestumise hirmu tõttu. Selguse huvides võin tuua näite. Üheks infoallikaks kliendi kohta võivad olla sinu konkurendid: kas oled proovinud nendega kliendist rääkida või kardad, et nad keelduvad sinust? Esitan seda küsimust igal konverentsil, kus ma esinen, ja alati on keegi, enamasti üks publikust, kes seda proovis, ja nii nad talle alati vastasid. Seega, niipea kui hääl sees ütleb, et sa ei saa oma vajadust ostjale peale suruda, ära usu seda. Parem proovige!

Kuidas siis tekitada ostjas või veel parem kogu võrgus vajadus oma teenuste järele?

Muidugi, kõigepealt ainulaadne müügipakkumine, mis vastab teie klientide kõikidele põhihuvidele. Aga see ei ole ühe tunni ja mitte ühe töötaja küsimus. Kui teie ettevõte ei ole veel loonud ainulaadset kommertspakkumist, mis teie potentsiaalsetes klientides intensiivset huvi ärataks, siis ühe nädala või isegi kuuga ei jõua te midagi tõsiselt muuta, nii et sel juhul peate juba praegu tehnoloogiale mõtlema. läbirääkimistel.

Selline ettevalmistus algab nagu tavaliselt teie kliendi uurimisega, teid huvitava võrgustiku otsustusmaatriksiga, selle võrgustiku vajadustega, osakondade ja töötajate vajadustega isiklikult. Selle uuringu osana saate teada, kuidas kõik toimib, kes vastutab lõpuks otsuse eest, kuidas ja miks inimesed, kellega suhtlete, palka saavad. Kui teete seda kogu aeg, pole teil probleeme, kui te pole seda juba teinud, on aeg alustada. Kogu müük algab teie klientide ja nende vajaduste mõistmisest erinevatel tasanditel.

Kunagi oli mul võimalus viia läbi selleteemaline koolitus ühe tarnefirma töötajatega. Minu ettepanekule tekitada klientides vajadus, vastasid nad: "Noh, see on vähemalt võrkude jaoks võimatu, kuna võrgud on megasuured, võivad nad meist kergesti keelduda. Võib-olla võivad abivajajad olla väikesed kliendid, aga mitte ketid, eriti suured.

Mõni kuu pärast koolitust helistas mulle selle ettevõtte ühe osakonna juhataja: „Tahaksin teiega kohtuda. Mul on sulle midagi öelda." Seda ta mulle ütles. Pärast koolitust oma osakonnas hakkas ta looma klientide kohta teabe kogumise ja analüüsimise süsteemi. Erinevaid tööriistu, sealhulgas ostjakäitumise uuringuid kasutades, arvutas ta välja Venemaa ühe suurima föderaalketi ostjate motivatsioonisüsteemi. Ta mõistis, et tema ostja sai boonust tarnijate kvartali turunduseelarve kogumise eest. Saanud sellest teada, sisestas ta selle kliendikaardile ja jätkas tööd.

Ja nii helistabki talle osakonnajuhatajana juuni alguses ja käesolev teise kvartali viimane kuu sama ostja ja ütleb: „Teie ettevõttel on õnnis võimalus lisada meie maatriksisse kaks ametikohta. ainult 40 tuhat dollarit. Summa tarnijafirmale oli vastuvõetav, aga sellegipoolest, isegi kui hind oli normaalne, oli kahju raha ilma võitluseta ära anda. Minu vestluskaaslane leppis ettevõtte juhtkonnaga kokku määratud summa eraldamises, et selle saaks igal ajal võrgu kontole saata, ja andis ostjale järgmise vastuse: "Jah, loomulikult oleme sellest huvitatud. Mõtleme selle üle ja anname oma otsusest teada paari päeva pärast. Mõne aja pärast saatis ta kirja, milles kinnitas oma huvi ettepaneku vastu, kuid märkis samas, et suure tõenäosusega on rahateema ettevõttes positiivselt lahendatud, kuid kinnitamine võtab aega. Omades ülemuste luba ja reserveeritud raha, katkestas ta kaheks nädalaks kõik kontaktid ostjaga. Pärast seda helises telefon, ostja ilmus loomulikult kohale, et täpsustada maksekuupäeva. Osakonnajuhataja ütles talle, et on praegu puhkusel ja hakkab rahaküsimusega tegelema 22. päeval, pärast tööle naasmist. Loomulikult oli ostja nördinud: “Kas sa oled hull? Oled bürokraatlik kontor, ajad vähemalt nädala paberitööd!” Aga ma ei saanud midagi teha. Järgmise 8 päeva jooksul kuni kuu lõpuni toimusid telefoniläbirääkimised iga kahe päeva tagant, helistas nii ostja, kuna tema boonuse saatus sõltus tarnijast, kui ka tarnija ise, et säilitada ostja huvi õige tase. Viimastel päevadel toimusid kontaktid sõna otseses mõttes mitu korda päevas, kuna ostjal oli juba abivajaja, ta sai aru, et need nelikümmend tuhat on talle väga olulised ja mõne päeva pärast ei jõua teistega kokkuleppele jõuda. tarnijad.

Lõppläbirääkimistel sõlmiti täiendavad kokkulepped, mis parandasid oluliselt ettevõtte positsiooni võrgustikus: ette nähti vajalik promograafik, täiendav väljapanek ja muud tarnijale meeldivad boonused ning see kõik jäi nende 40 raamesse tuhat dollarit. Tänu oma talendile saavutas tarnijafirma juht jaemüügistruktuuris ainulaadsed tingimused, millest ma polnud selle võrgustiku teiste tarnijate puhul kuulnudki. Selle 40 tuhande eest sai ta võrgust kõik, mis võimalik. Jah, ta maksis raha, jah, ta astus ainult kahele kohale. Kuid nende kahe positsiooniga kaasas olnud pakett oli palju suurem, rääkimata selle olemasolust. Kui sellel juhil poleks õnnestunud oma vajadust võrgus varjata, kui ta poleks suutnud oma vastase vajadust äratada, oleks ta pidanud välja maksma veel kakskümmend tuhat dollarit kõigi nende boonuste eest, mis nüüd ei maksnud talle sentigi lisaraha. .

Müüja ülesanne on välja selgitada oma partneri vajadus ja see talle maha müüa, et tal oleks lepingut rohkem vaja kui müüjal.

Üks näide veel. Tänapäeval kasvab DIY turg kiiresti. Selle moodustavad peamiselt suured rahvusvahelised ketid nagu Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama ning paljudes selle sektori tööstusharudes pole tarnijate turgu veel kujunenud. Üldiselt on olukord FMCG sektoris praegu 1990. aastate lõpu tasemel. Paljude tarnijate jaoks on vöötkoodiga märgistamine võrguga töötamise peamine eelis. Sellel turul on palju näiteid selle kohta, kuidas müüjad veebiklientide seas vajadusi tekitavad.

Võtame puitmaterjalide või tsemendi müügi. Need turud on osaliselt napid ja seetõttu vajavad võrgud tarnijaid, kes on valmis täiendavaid järeleandmisi tegema. Tihti sõlmivad nad ka ettemaksuga kokkuleppeid tootmismahtude kohta, et olla garanteeritud oma kauba kättesaamine, sest muidu võivad suvel, hooaja kõrgajal, tühjad riiulid tühjaks jääda.

Tehke ise järeldus, vajaduse tekitamine ja vastasele müümine ei ole lihtne, sugugi mitte lihtne, aga kui see toimib, siis muutub töö loobumisest teie ettevõtte jaoks normaalseks tulusaks äriks ja läbirääkimised võtavad veidi teistsugusel, meeldivamal värvimisel.

Kõige eelneva kokkuvõtteks tahaksin rõhutada: ei vaja, tahan, aga ei vaja. Vabanege oma abivajajatest kompleksist! Jaeketid ei saa hakkama ilma tarnijateta ja ilma ketita tarnijad saavad seda siiski teha, ärge loobuge enne tähtaega.

Reeglid kaubandusvõrgu ostjale, kes peab läbirääkimisi tarnijaga

Hiljem selles peatükis tahan juhtida teie tähelepanu tehnikatele, mida ostjad kasutavad tarnijatega läbirääkimistel. Sageli kasutatakse enamikku neist suhtlemise algfaasis, kui luuakse kogu läbirääkimisprotsessi taust. Sel perioodil käib positsioonivõitlus, kehtestatakse domineerimine ja küsija on kindlaks määratud ehk teisisõnu otsustatakse, kes kui palju saab ja kes selle kõige eest maksab.

Mis on läbirääkimised jaemüügivõrguga? Tänapäeva turg on tarbijaturg, mitte müüja turg, see on pakkumistest küllastunud ja ostjal on juba võimalik valida sorti, mida ta enam ei vaja. Kui see üle kanda suhetesse võrguga, siis näeme sama: ühele meetrile riiulile on palju rohkem soovijaid, kui see füüsiliselt mahutab. Seetõttu on ostja positsioon algselt tugevam kui tarnija positsioon - ta valib; Kui võrrelda läbirääkimisi malega, siis mitme nupu puudumisel mängib tarnija alati musta, ostja mängib alati valget, tavaliselt 2-3 käigu edumaaga. Viimase ülesandeks läbirääkimistel on vaenlane esimesel etapil segadusse ajada, sundida teda võrgu rajatud rada järgima ja koheselt leppima pealesunnitud käitumistaktikaga. Bayer teeb selleks kõik endast oleneva, kasutades kõiki oma tehnikaid. Läbirääkimistel, nagu ka võitluskunstides, annab esimese löögi üllatus ja jõud pool võitu. Seetõttu soovitan läbirääkimiste protsessi läbi mõelda ostja vaatevinklist, et mõista tema tehnikate vaheldumist, näha nende tähendust ja võimalikke tagajärgi. Omal ajal mul vedas ja sain täieliku arusaamise läbirääkimiste kontseptsioonidest ja ostjate koolitamise süsteemist.

Tänu sellele oli mul võimalus analüüsida, kuidas nad läbi räägivad, milliseid võtteid ja miks kasutavad.

Järgmisena tahan juhtida teie tähelepanu läbirääkimiste kontseptsioonile ostja tarnijaga, pange tähele, et see ei kuulu ühte võrku, see on segadus, jaemüügivõrgu ostja üldine käitumisviis tarnijatega peetavatel läbirääkimistel. Lühidalt öeldes on kontseptsioon järgmine: Paku võimalikult vähe, nõua võimatut. Siiski on mitmeid reegleid, mis selgitavad selgelt tarnijate mõjutamise teatud tehnikaid ja viise.

Reegel nr 1.Ärge kunagi olge tarnijast entusiastlik. Ärge kunagi näidake välja mingeid emotsioone, ainult skeptitsismi. Ära tee otsuseid.

Tihti istub internetti tulles teie ees erapooletu näoga inimene, kes ei väljenda mingeid emotsioone. Carnegie õpetas meid ka naeratama ja näitama maksimaalset tähelepanu inimesele, kellele tahame midagi müüa. Ja näete ostjat, kes ei naerata teile, on ebasõbralik, külm ja isegi näitab avalikult oma põlgust. Samas suhtub ta igasse sinu ettepanekusse lahedalt ja on pidevalt “dünamiit”, lausudes fraase nagu: “Ma pean mõtlema... ma ei tea, kas meil on seda vaja...” jne.

Sel hetkel hakkate mõistma, et olukord pole teie kasuks. Üritad olukorda kuidagi rahustada ja teed järjest rohkem vigu, mida vastane parandab ja püüab sind juhtida vajalike otsusteni. Veelgi enam, mida rohkem pingutab tarnija olukorra leevendamiseks, seda madalamale ja madalamale ta oma staatust langetab ja seda rohkem vigu teeb. See tehnika on lihtne ja selle eesmärk on samuti lihtne: viia vastane tasakaalust välja, panna ta pabistama, tegema vigu ja lõpuks kaotada.

Selle tehnika vastumõju on juba teadmine selle kohta. Piisab, kui mõistad, et see külmus ei ole suunatud sinu vastu isiklikult, vaid sinu ettevõttele tema töökohustuste raames. Kui kohtate sellist käitumist, ei pea te olukorra leevendamiseks pingutama, te pole palgatud kloun. Püüdke mitte tajuda emotsionaalset tausta, reageerige sellele neutraalselt, see toimib nagu aikido puhul: teie vastane, alustades sellise käiguga läbirääkimisi, on juba kavandanud teie vastu agressiooni, ta on juba selles, te lihtsalt ei pea teda peatama. lahkumisest, aga abi pole ka vaja. Laske tal sellega ise hakkama saada, tema käitumist arvesse võttes on teie eesmärgid saavutada.

Reegel nr 2.Esimesele pakkumisele reageeri alati negatiivselt. Väljendage oma keeldumist valjult. Olge üllatunud: "Kas sa naerad?" Väljendage võimalikult palju negatiivseid emotsioone. Ärge kunagi võtke vastu esimest pakkumist, isegi kui see on suurepärane.

Ostja ülesanne on sind kahtlema panna, tasakaalust välja viia. Ta saab seda saavutada, väljendades väga negatiivselt oma protesti teie esimese ja võib-olla isegi teie teise ettepaneku vastu. Seda on lihtne seletada – esimese pakkumise vastuvõtmine valmistab mõlemale poolele pettumuse. Ostja tunneb, et oleks võinud rohkem küsida, müüja kahetseb, et ei pakkunud vähem. Ostja ülesanne on sel juhul panna tarnija oma pakkumises kahtlema ja tundma ebamugavust, et see osutus nii "halvaks". Ostja töötab selle nimel, et hävitada müüja positsioon ja tema kodused ettevalmistused, ta püüab pidada läbirääkimisi oma stsenaariumi järgi, milles vastasele on määratud kaugeltki kangelaslik roll. Olukorras, kus kommertspakkumise kodutöö on hävinud, peab tarnija käigu pealt välja mõtlema uued tingimused. Igasugune improvisatsioon on hea ainult siis, kui see on hästi ette valmistatud, muul juhul toob see kaasa lisavigu.

Selle tehnika vastu võitlemine on sama emotsionaalne vaoshoitus, eelnevalt ettevalmistatud valikute hoolikas väljatöötamine, millest me selle peatüki alguses rääkisime. Oluline on mitte emotsioonidele järele anda, vaid töötada spetsiifikaga, selgitada välja, millega sa täpselt rahul ei ole, mida sooviksid ettepanekus näha.

Kui olete koostanud mitu stsenaariumi, olete põhjalikult uurinud kliendi vajadusi ja konkurentide võimalusi, siis selline tehnika ei üllata teid.

Reegel nr 3.Nõua alati võimatut. See annab ruumi edasisteks manöövriteks. On täiesti võimalik, et teie ülemäärane taotlus langeb kokku sellega, mida tarnija on nõus andma. Nõudke väga suurt varu ja kõik, mida peate tegema, on seda veidi vähendada, et vastane nõustuks, olles kindel, et tegemist on osava läbirääkijaga.

Oma praktikas kohtan sageli ettevõtteid, kes ütlevad: “Vau! Meie tegime need! Lepingut lugema hakates saad aru, et tekkinud olukorda saab iseloomustada nii: "Kaubeldi - oli lõbus, arvutati - valasid pisaraid." Kordan: ostja ülesanne on alati nõuda võimatut. Mida rohkem ta nõuab, seda lihtsam on tal edaspidi läbirääkimisi pidada.

Niinimetatud "üks kuuest" reegel: kui ostja soovib saada ühe rubla allahindlust, peab ta nõudma allahindlust kuus rubla; ja võimalik, et nemad ja müüja lepivad kokku kolmes rublas. Kolme peal! Vaatamata sellele, et esialgu tahtis ta vaid rubla. Selliste klientidega läbirääkimisi pidades jagan kõik nende tingimused kuueks, mitte vähemaks.

Minu praktikas oli selline juhtum: koos kliendi, ettevõtte peadirektoriga analüüsisin võrguosakonna tööd. Arutelu käigus lükkas direktor lepingut ühe suure Saksa jaeketiga edasi sõnadega: “Siin on kõik hästi, kontrollisin ise, pigistasime seal oma tingimused välja.” Sellest hoolimata hakkasin ma dokumenti suure huviga uurima ja palusin kirjeldada dialoogi protsessi ennast. Kui me mälestustes läbisime kolmanda läbirääkimiste vooru, ütles direktor pärast lepingut kurvalt: "Sain aru, kus me valesti läksime!"

Kõik oli stsenaariumi järgi: tema firmalt küsiti 110 tuhat. See tähendab, et lepingu jaoks õnnestus neil kolm kuud kestnud läbirääkimiste tulemusel hind langetada 95 tuhandeni, kuid nagu hiljem selgus, oli nende ettevõttele jaevõrgus planeeritud summa 70 tuhat. e Tarnija läbirääkijad kartsid, et võrgustik ei jätka koostööd ning ettevõte jäi kahe tule vahele: võrgustiku survet tugevdas ettevõtte töötajate surve, kes vajaduse mõjul kartsid. läbirääkimistel oma huve kaitsta.

Kui teilt nõutakse ebareaalseid tingimusi, võite nendega nõustuda või keelduda, paludes edendada nii suuri summasid, ja kui te oma huve kaitsete, on tõenäolisem, et te neid ka säilitate.

Reegel nr 4.Öelge tarnijale oma pakkumine uuesti läbi vaadata. Las ta lahkub ja tulgu tagasi paremate tingimustega.

Millele see tehnika suunatud on? Jällegi, nagu eelmine, on see mõeldud müüja rahutuks muutmiseks. Pärast seda, kui ostja keeldub edasistest läbirääkimistest, pärast tema tungivat palvet oma kommertspakkumine uuesti hoolikalt läbi mõelda, naaseb tarnija oma ettevõtte juurde ja hakkab uuesti läbi vaatama oma pakkumist, mille ta oli juba teinud, võttes arvesse turgu ja teadaolevaid nõudeid. jaeketid. Millele ta sel juhul mõtleb? Hinnast, lepingutingimustest: edasilükkamisest, boonustest, lisateenustest. Sel hetkel astub ta lahingusse oma kõige kohutavama vastasega, keda on peaaegu võimatu võita – iseendaga. Ta tegutseb enda jaoks ostjana, “lõikab” ennast.

Ja kui ta hiljem proovib analüüsida, kes ta nii ebasoodsatesse tingimustesse surus, jõuab ta pettumust valmistava järelduseni: ta tegi seda ise. Ükski ostja, keegi teine ​​poleks saanud seda niimoodi “välja pigistada”. Sest kui tarnija “langeb” reeglile nr 4, astub ta võitlusesse sisemise “minaga” ja alustab võitlust ühe ajupoolkera ja teise vahel.

Kas olete kunagi proovinud endaga raha eest malet mängida? Proovi. Mõnikord teen seda - see ei kesta rohkem kui kümme liigutust, siis ilmub isiksuse lõhenemise oht. Võtke risk ise ja saate aru, mis saab tarnijast, kui ta on selle ostjareegli unustanud.

Kuidas selle tehnikaga toime tulla? Mida saab sellele vastu panna? Esiteks ei tohiks te kohe kiirustada oma ettepanekut ümber tegema.

Teiseks on soovitatav selgitada, millega ostja teie ettepanekus täpselt rahul ei ole. Ärge kõhelge küsimusi esitamast, kui vastuseid pole, siis pole ka midagi arutada. Näiteks sarnastel juhtudel käitusime nii: saatsime oma ettepaneku posti teel, olles eelnevalt vesimärkidega paberile kirjutanud või värvisime mustrina, lisades ostjale juba nähtud tekstile kaunistusi. Meie juhtidelt küsiti: "Mis tsirkus see on?", millele nad vastasid: "Teil ei olnud meie kommertspakkumise ega selles pakutud tingimuste kohta mingeid konkreetseid pretensioone. Otsustasime, et te ei ole dokumendi vorminguga rahul, mistõttu muutsime seda. Loomulikult kulgesid edasised läbirääkimised enamikul juhtudel tavapäraselt, kuna mõlemad pooled said aru, et see survemeetod ei tööta ja tuleb proovida uut.

Kui teile ei ole kommertspakkumises konkreetselt öeldud, mis ja miks teile ei meeldi, ei pea te oma tingimusi muutma. Ära mängi enda vastu, sest sellistel tingimustel kaotad alati.

Reegel nr 5.Kasutage julgelt ebaloogilisi arutluskäike. See on väga võimas tehnika, mis ajab vaenlase segadusse.

Ebaloogiline argumentatsioon on väga huvitav ja kohati põnev tehnika. Kujutage ette olukorda: peate inimesega läbirääkimisi, müüte talle näiteks viina. Ja nad ütlevad teile: "Teate, sel aastal on rikkalik kohvisaak, hinnad maailmaturul on lihtsalt kokku kukkunud ja te ei taha meile viina allahindlust teha! Kohvifirmad annavad meile 45% allahindlust, aga te ei taha meile 4%. Kui nad püüavad niimoodi ühendada täiesti erinevaid asju, on väga raske aru saada, kes on teie ees: inimene, kes üritab teie aju "häkkida" või lihtsalt veidi kummaline härrasmees.

KOMMUNIKATSIOON reeglit nr 5 kasutades meenutab see väga nalja:

«Punasele tulele sõitnud auto roolis istub tüdruk. Liikluspolitsei inspektor peatab ta ja ütleb:

- Tüdruk, sa sõitsid punase tulega!

– Noormees, vaata, mis värvi mu auto on?

- Punane.

- Mis värvi mu kleit on?

- Punane.

– Mis värvi mu käekott on?

- Punane.

"Ja kuidas ma selle kõigega ja rohelusega olen?!"

Kui puutute ostjaga läbirääkimistel kokku sellise argumendiga, oleks ehk kõige tõhusam viis nõustuda tema mängutingimustega ja leida sama absurdne vastus tema ebaloogilisele argumendile.

Nagu öeldakse, lööme kiilu kiiluga välja, kuid manipulaatori jaoks on see vähemalt ootamatu. Tema märkusele kohvifirma hinnaalanduse kohta võib vastata: "Aga Coca-Cola ei anna isegi kahte protsenti allahindlust." Edasi on vestlus nagu vestlus kahe hullumeelse inimese vahel, kui üks ütleb üht ja teine ​​vastab talle midagi täiesti erinevat, ühendades vestluse osad omavahel halvasti.

Makstes ostjale tema enda mündiga, hakkate raiskama tema ajaeelarvet. Reeglina pole ta selleks valmis ja tõenäoliselt pole tal selleks vajalikke ressursse, tema rollipositsioon ei tähenda, et kasutate täpselt sama tehnikat.

Ükskõik, kuidas need taktikad teie suhtes ka ei muutuks, peate meeles pidama ja mõistma, et see on lihtsalt trikk, mille eesmärk on teid segadusse ajada. Ja iga trikk on tõhus ainult siis, kui see on ootamatu, seda õpetatakse kõigis võitluskunstides. Kui ma kooliajal klassikalise maadlusega tegelesin, oli meie rühmas üks mees Juri, kes sooritas suurepäraselt puusaviske ja “spinneri”. Ja nii võitis ta võistlusel kaks esimest võitlust, kuid siis muutus see tema jaoks üha raskemaks ja kohtunikud hoiatasid teda passiivse võitluse eest, andes mõista, et ta kasutas samu võtteid. Tema vastased teadsid juba tema stiili ja struktureerisid oma kaitsemehhanisme, et vältida tema tugevaid liigutusi. Järk-järgult lõpetas Juri võitluste võitmise ainult oma lemmiktrikkide kaudu: ta ei teinud neid hullemaks, vastased olid lihtsalt selleks juba valmis. Seetõttu piisab läbirääkimisteks valmistumisel sageli kõige levinumate dialoogitehnikate mälu värskendamisest; Enne mis tahes võrgu kontorisse minekut lugege seda raamatu peatükki ja see on teie jaoks lihtsam.

Meil kõigil on halb komme teadmised unustada, seega soovitan tungivalt kõik läbirääkimistehnikad ühte vihikusse kirja panna ja neid kindlasti enne iga ärikohtumist korrata. Pidage meeles: ette hoiatatud on ette valmistatud. Sind on peaaegu võimatu tabada tehnikaga, mida oled märganud ja millest tead.

Reegel nr 6.Murtud rekordi reegel.

Järgmine tehnika on nn purustatud rekord. Ostja kordab seda kasutades sama vastulauset, nagu oleks ta ummikus: “Teie hinnad on kõrged! Teie hinnad on kõrged! Teie hinnad on kõrged!” - noh, või midagi sellist. See tehnika on eriti tõhus kombineerituna ebaloogilise argumentatsiooniga. Igaüks meist sai selle tehnikaga tuttavaks lapsepõlves, kui keegi palus osta elevanti. Mäletad?

- Osta mulle elevant!

- Jäta mind rahule!

- Kõik ütlevad: "Jätke mind rahule!", aga sina ostad elevandi!

Ja nii edasi lõpmatuseni. Peaaegu ainuke pääste oli “elevantide austaja” suu kinni hoidmine ja ignoreerimine või “vastupidavusmaratoni” korraldamine, lootuses, et ta sellest varem tüdineb.

Peaaegu sama juhtub äris ja läbirääkimistel. Ja kuigi me arvame, et nüüd on igaüks meist palju soliidsem ja targem, proovige eemale saada lapsest, kes teid sihilikult sellesse vanasse elevandi naljalt kinni püüab. Vaatamata vanusevahele ei saa see nii lihtne olema.

Kui näete, et seda tehnikat teie vastu kasutatakse, võite kas kasutada "purustatud rekordit" vastuvõttena või ignoreerida monotoonseid kaebusi, püüdes esitada neid kui vastase naeruväärset möödalaskmist.

Vaikimine on ka üsna tõhus. Paus on üldiselt väga võimas tööriist, palju võimsam kui paljud teised läbirääkija arsenalis. Peaaegu alati võidab inimene, kes teab, kuidas pikka aega pausi pidada. Täpsemalt saad selle kohta lugeda minu raamatust “Effective Sales Techniques”. Vastuseks purunenud plaadile ei saa te mitte ainult midagi öelda või ignoreerida, nagu te poleks seda kuulnud, vaid ka, vastupidi, teha olulise pausi, pannes sellise rõhu korduvale kaebusele, mida teie vastane ei oodanud ja seejärel töötage selle "rumala vastulausega", nagu see oleks tõeline, ajades ostja ettevaatlikult tema enda väljamõeldud loogilisse lõksu.

Reegel nr 6 mõjutab eelkõige vastase enesekindlust, tema ajaeelarvet ja kõiki esialgseid loogilisi konstruktsioone.

Kui tarnija läheb läbirääkimistele, eeldab ta, et nad peavad temaga dialoogi samal viisil, nagu ta ise seda läbi viiks. Kuid siin on väike, kuid oluline puudus. Ta kujutab ette, kuidas ta peaks OMA äri asjus läbirääkimisi, st eeldades, et klient vajab teda ja tema toodet, mis sageli ei vasta tõele. Seetõttu proovige ärikohtumiseks valmistudes mõelda nagu inimene, kellele makstakse boonust teiesugustelt lisaraha kogumise eest ning võimalikud läbirääkimiste stsenaariumid löövad särama uutes värvides.

Reegel nr 7.Ole tark, mängi lolli.

Paluge tarnijal pakkumist selgitada, öelge neile, et te lihtsalt ei saa aru.

Vana hea nipp, millest me nii palju kirjandusest teame ja naerame alati nende lihtlabaste üle, kes selle peale kukuvad. Filmides ja raamatutes kasutavad seda tehnikat sageli kaunid tüdrukud, kes teesklevad, et on rumalad; ja ka volinik Columbo, kes, kuigi ta ei näe välja nagu ilus tüdruk, kasutab seda oma uurimistes meisterlikult.

Reegli olemus on selgelt ja koheselt vastasele eelis anda, näidata, et ta on siin kõige targem, panna ta tundma end erilisena, väljavalituna, nagu Harry Potter. Niipea, kui inimene peab enda sees oma vestluskaaslast nõrgemaks või vähem intelligentseks, on ta juba astunud esimese sammu oma lüüasaamise poole. Te ei saa vaenlast alahinnata, nagu te ei saa teda üle hinnata.

Kuidas see tehnika läbirääkimistel avaldub? Teil võidakse paluda rääkida meile lähemalt oma toote valmistamisest, tehnoloogia spetsiifikast või kommertspakkumise üksikasjadest. Samal ajal küsides sageli kõige lihtsamate asjade kohta, mis on isegi lapsele ilmsed, paludes tal iga kord seda "arusaamatut kohta" "lollile mulle" selgitada. Sellises olukorras võib tarnija tunda end üleolevana ja hakata oma pakkumist rohkem avalikustama, pakkudes uusi ja uusi viise teabe edastamiseks oma "vähem taiplikule vastasele". Idioodina esinedes saad vastase kannatuse pikaks ajaks proovile panna. Tarnija, korrates sama asja mitu korda, langeb lõksu ja annab palju rohkem teavet, kui ta algselt plaanis. See võimaldab eelkõige ostjal kasutada müüja ressursse tema vastu. Saanud lisainfot, on tal juba suurem manööverdamisvabadus ja võimalus survestada tingimusi uutelt, seni ligipääsmatutelt positsioonidelt.

Kuidas selle tehnikaga toime tulla? Pole vaja liiga palju rääkida! Ärge arvake, et koosolekuruum on koht, kus saate oma paabulinnu saba sirutada ja kevadlaule laulda. See on teie eelarve jaoks kõrge riskiga piirkond. Peate mõistma, et teie vastas istuv ei ole nõdrameelne või lihtsalt loll töötaja, sellist inimest ei pane keegi vastutusrikkale ametikohale, kaalul on liiga palju. Iga ostja teab, kuidas läbi rääkida ja tema ülesandeks on saada sinult kõige soodsamad lepingutingimused. Ja kuidas ta seda teeb, sõltub tema ettevalmistusest, plaanist ja sellest, kui palju te teda selles aitate.

Ärge haletsege oma vastast, kui "teile tundub, et ta aeglustab", austage teda, pidades samal ajal meeles, et tema, nagu sina, on professionaal. Ja sellepärast peate olema eriti ettevaatlik.

Reegel nr 8.Olge alati valmis arutelu katkestama.

Proovige avaldada survet vastaspoolele, sest tarnija seisab alati dilemma ees: tehke teile järeleandmisi või kaotate teiega kõik äritegevused. Vaatamata sellele, et olete viinud läbirääkimised konfliktini, tunneb ka teine ​​pool selle eest vastutust.

Kuidas me saame sellest aru? See pole keeruline: kui ostja viib konfliktini, siis tõenäoliselt satub ta sellesse ja koos temaga loomulikult ka teie. Esmapilgul on sul väga vähe valikut, sest kui sind sellisesse olukorda tiriti, siis oled ise süüdi ja kui sa rünnakutele ei reageerinud, tähendab see, et kaotasid või tunnistasid oma süüd, mis on põhimõtteliselt sama asi.

Ja siin on vähe võimalusi asja rahumeelseks lahendamiseks, kui liitute, kaotate, kui ei liitu, kaotate ka. Reegli nr 8 vältimiseks võib olla mitu võimalust.

Valik 1. Kui näete, et asjad liiguvad konflikti poole, võite sellesse kõigepealt julgelt siseneda. Need panevad sind ikka süüdi tundma, aga sel juhul oled tõesti sina ise algataja ja võib-olla tekitad osavalt mängides isegi ostjas enda ees süütunde, kasvõi pisutki. Esimesena silmitsi seistes demonstreerite, et teil pole selle kliendi järele vajadust, et temaga töötamine pole teile nii väärtuslik kui teie väärikus. Kui jätkate läbirääkimiste proovimist, vältides konflikti, püüdes seda kustutada, selgitada välja oma vastasele vastuvõetavad tingimused, teha talle järeleandmisi, suurendate seeläbi oma vajaduse ilmnemist. Kui näete, et vastasseis tekkis juhuslikult, võite loomulikult proovida seda kustutada. Kui olukord loodi spetsiaalselt, tahtlikult manipuleerimismeetodina, siis kõik katsed seda siluda ainult halvendavad teie olukorda.

2. võimalus.Ära aita ostjat. Konfliktis on alati kaasatud mõlemad pooled, kellest igaüks vajab vaenlase, eriti agressori reaktsiooni. Ta vajab, et "ohver" hakkaks kõrvale hoidma, vastupanu osutama või oma nõrkust näitama. Kui vaadelda seda inimese sisemise energia seisukohalt, siis vajab ründavat poolt toiteks “ohvri” nõrkus või tema vastupanu. Aga kuna enamasti on vastupanu äärmiselt loid, pigem nõrkus, siis just selline kaitsja asend suurendab talle survet. Nii et ilma teisest küljest täienduseta saab agressori aur otsa.

Tõenäoliselt olete näinud või isegi osalenud skandaale ja konflikte, nii tööalaseid kui ka koduseid. See kehtib eriti viimaste kohta: kauplustes, transpordis, teedel ja muudes avalikes kohtades. Inimene, kes kas suhtleb oma elus vähe või on lihtsalt ümbritseva maailma peale palju vihane, tekitab skandaali ja kui teda ignoreeritakse, siis ta taandub üsna kiiresti, aga kui hakatakse vastama, siis tõeline. Waterloo avaneb.

Kuidas vältida konfliktide süvenemist? Parim variant oleks muidugi lihtsalt jõuga vaigistada, aga võrgu puhul on harva ühelgi tarnijal sellist ressurssi. Iga inimene ja veel enam läbirääkija otsustab ise, millisest dialoogistiilist kinni pidada, kuid konflikti silumiseks on vajaduse korral minu arvates parem juhinduda samast reeglist, mis siis. tulekahju kustutamine - toorainebaasi likvideerimiseks. Tulekahju korral on tooraine aluseks kas tuleohtlik aine või hapnik. Konflikt hõlmab inimeste emotsioone ja reaktsioone. Kui need on kõrvaldatud, kaovad konflikti leegid.

Selle tegemine on korraga nii raske kui ka lihtne.

Raskus seisneb selles, et peate end emotsionaalsest komponendist abstraheerima ja mitte andma vastasele võimalust kasutada oma emotsioone ja tegevusi konflikti eskaleerimiseks.

Ei ole vaja välja vabandada, pole vaja rahustada, ei midagi isiklikku – lihtsalt äri. Konfliktis ilmnevad "vaimse aikido" põhimõtted täielikult - kasutage vaenlase jõudu ja energiat tema vastu, ärge takistage tal takerdumist.

Ja lihtsus on see, et "ära tee seda, mis sulle ei meeldi." Kui sulle ei meeldi vanduda, siis ära vandu, ära vaidle – naerata ja ole maailmale avatud. Nagu see.

On veel üks võimalus, milleks on püüda nihutada vestlus numbritele ja faktidele, arutledes ainult reaalsuse, mitte emotsioonide üle.

Elus kasutatakse muidugi kõiki võimalusi erinevates kombinatsioonides, sest õnneks ei ole olemas ainulaadselt õigeid võtteid ja käitumisstiile, neid on lõpmatult palju ja see sõltub igast inimesest.

Kõike eelnevat kokku võttes tahan öelda järgmist: kui satute konfliktiolukorda, siis peate valima käitumisliini ainult oma sisetunde ja läbirääkimisstiili järgi. Vaadake ise, mida teha ja mida kasutada: Hiina kaupmehe kauge naeratus või kättemaksuagressioon.

Reegel nr 9.Läbirääkimisteks püüdke alati kohtuda tarnija kõrgema juhtkonnaga.

Paljud jaeketid kutsuvad esimestele läbirääkimistele tarnijate osakondade juhid, mitte ainult oma juhid.

Mille poole ostjad täpselt püüdlevad? Miks nad seda teevad ja milleni see viib?

Sellel nõudel on üks lihtne eesmärk – asetada tarnijafirma haavatavamasse olukorda. Hankige juurdepääs otsustajale, et omada märkimisväärset mõju müügijuhi ja ettevõtte kui terviku üle. Peate meeles pidama, et ostja on liinitöötaja, ta ei jõua mingil juhul ettevõtte kommerts- ega peadirektori auastmeni ega ole isegi nendega koos. Nii et kui läbirääkimisi vaadelda hierarhia seisukohalt, siis ei tohiks kommerts- või peadirektor minna lihthankejuhi juurde. Kui see juhtub, kui ostjal on otsene kontakt tarnija juhtkonna kõrgeima astmega, on tal võimalus töötada üle müüja pea, neutraliseerides kõik tema katsed ja jõupingutused.

Olen sageli kohanud sarnaseid olukordi, kui müügijuht kaitseb väga kindlalt oma ettevõtte seisukohta ja ostja püüab tarnijafirma juhtkonda läbirääkimistele kutsuda. Sel juhul öeldakse juhile umbes nii: „Missuguse juhi olete meile saatnud? Ilmselt ei taha ta meiega koostööd teha. Kõigepealt mõtlete oma ettevõttes välja, kas soovite meiega koostööd teha või mitte, ja seejärel asute läbirääkimistele. Sageli viib see selleni, et direktor noomib oma töötajat ja sõlmib võrgustiku tingimustes kokkuleppe. See tehnika võimaldab ostjal saada soodsamaid lisatingimusi, sest paraku on läbirääkimiste nõrgim lüli alati juhtkond.

Veelgi enam, mida kõrgem positsioon, seda ebaõnnestunumad on läbirääkimised, välja arvatud juhud, kui neis osalevad "mängivad ülemused". See juhtub seetõttu, et mis tahes juhtkonnal on oma positsioonile ja võimalustele omane puudus.

Esimene miinus– juhid peavad harva läbirääkimisi, sest see pole nende põhitegevus, nende ülesanne on ettevõtte sees äri ajada, selle tööd korraldades ning oma struktuuris on konfliktides ja aruteludes alati tugevam positsioon kui enamikul töötajatest. Igapäevaste läbirääkimisoskuste puudumine viib selleni, et inimestel kaob närvidelt nn koorik, mis võimaldab end kaitsta tehnikate ja uhkuse negatiivsete löökide eest.

Teine miinus– nad on harjunud oma seltskonnas käskima ja otsuseid langetama. See on hea firma juhtimisel, aga halb läbirääkimistel. Neid on lihtne panna valitud olukorda: kas me teeme otsuse kohe või ei tee otsust üldse. Sel juhul on parem otsustav kohtumine edasi lükata, mille teeb tavaliselt läbirääkimiskunsti kogenud inimene, kuid mitte juht, kellel sellist kogemust pole, ning sageli ajendavad teda ka lisaambitsioonid.

Kolmas miinus– neil on suurem lõhe ressurssides ja võimetes. Kui müügijuhil on allahindluskoridor 3–10%, siis iga direktori jaoks on see 10–20% ja vastavalt sellele on 10% tema jaoks vaid pool võimalikust, samas kui müügijuhi jaoks on 5% juba rohkem. kui pool. Seetõttu püüab ostja alati luua kontakti tarnija juhtkonnaga, mis võimaldab tal saada oma ettevõttele kõige soodsamad tingimused.

Kuidas sellega toime tulla? Peate lihtsalt takistama ostjal otsest dialoogi teie ettevõtte tippjuhtidega, kuid kui see siiski juhtub, on juhtkonnal soovitatav järgida mitmeid reegleid.

¦ Ärge kunagi külastage kliente ilma neid teenindava haldurita, välja arvatud tšekid.

¦ Ärge asetage oma müüjat ebasoodsasse olukorda, ärge kustutage kõiki tema lepinguid ühe hoobiga.

¦ Juhi ja kliendi vahelise konflikti korral kaaluge konflikti erinevatest külgedest, uurige selle tegelikke põhjuseid ja alles seejärel tehke otsuseid.

¦ Vaadake kliendi tegevust tema äri ja huvide vaatenurgast.

Nende lihtsate reeglite järgimine võib teie ettevõtte elu palju lihtsamaks muuta. Need on lihtsad, kuid sageli, nagu kõike lihtsat, on neid keeruline rakendada. Just nemad aitavad teil end selle peatüki viimase reegli eest kaitsta.

Seega oleme teiega läbi vaadanud võrguga peetavate läbirääkimiste põhipunktid ja mõned levinumad võimalused tarnijale läbirääkimiste ajal surve avaldamiseks.

Tuleb märkida, et nii keerulist teemat nagu läbirääkimised jaekettidega ei saa selle peatüki raames ammendada. Püüdsin kajastada oma seisukohta antud teemal, näidata võtteid ja põhiprintsiipe, mida tuleb rakendada läbirääkimistel selliste keerukate klientidega nagu jaeketid. Loodan, et see õnnestus. Keeruliste klientidega läbirääkimiste pidamise kohta on mitmeid raamatuid, mida saate alati kasutada. Lisateavet äridialoogi pidamise, vastuväidetega tegelemise, vajaduste tuvastamise ja hinnaläbirääkimiste kohta saate lugeda ka minu raamatust "Tehnikad ja tehnikad tõhusaks müügiks", mida müüakse tänapäeval üsna aktiivselt raamatupoodides üle kogu riigi.

Loodan, et pärast selle väljaandega tutvumist vaatavad paljud juhid läbirääkimistele, mida nad pidid läbi viima, teise pilguga ja suhtuvad teistmoodi nendele, mis neid veel ees ootavad, ning suurendavad seeläbi mitte ainult oma ettevõtete kasumit, kuid loomulikult parandavad nad ka nende isiklikku heaolu.

Neljanda peatüki kokkuvõtteks tahaksin öelda järgmist: ei vaja, vaid soovi. Ja iga kord valmistuge hoolikalt läbirääkimisteks, isegi kui teile tundub, et võidate need igal juhul.

Võitle tulemuse nimel lõpuni, proovi kõiki meetodeid, sest me räägime sinu rahast, ära anna alla enne, kui visadus hakkab maksma rohkem kui taganemine. Oluline on meeles pidada, et 80% headest pakkumistest tehakse viimases etapis, kui mõlemad pooled on juba kõik oma tehnikad ära kasutanud. Laske käia ja ärge olge hädas!

Töö korraldamine jaekettidega. Mida on vaja oma kasumlikkuse suurendamiseks

Läbirääkimised, kaubandusketiga lepingu sõlmimine, vajaliku sortimendi tutvustamine - see kõik pole veel lugu. Veel on vara "sügava rahulolu tundega" kulmu pealt higi pühkida ja üksteist šampanjakorkidega tulistada. Lepingu allkirjastamine ei ole lõpp, vaid alles algus kõige keerulisemale tööle, mis võrgustikega koostööd tehes eksisteerib. Nüüd seisate silmitsi tarnesuhte täitmise, vajaliku kaubakoguse leidmise, õigeaegse kohaletoimetamise, müügijärgse teeninduse ja paljude teiste probleemidega, millest peamine jääb valutava hambana pulseerima - "kasumlikkuse määra tagamine jaemüügivõrguga töötades.

Hinnapoliitika võrkudega töötamisel

Isegi lepingu sõlmimise etapis deklareerivad paljud ettevõtted liiga hoolimatult: me peame iga hinna eest võrku sisenema. Nagu me juba teame, on see vajadusfaktori ilming, mille arendamiseks võrgustikud ise palju vaeva näevad. Paljud tarnijad on oma toodete võrgumaatriksisse toomiseks valmis tegema palju järeleandmisi. Seetõttu nõustuvad nad enamiku ostjate tingimustega ja on pikkadest läbirääkimistest väsinud, kuid õnnelikud, sest nad on maatriksis, selle üle isegi uhked.

Möödub paar kuud või isegi veerand, eufooria kaob ja tekib küsimus: "Kas see on nii hea, et nad "sisenesid", mis nüüd meie pangakontoga toimub?" Ja pärast väikseid finantskalkulatsioone hakkavad silmad vett jooksma ja käed värisema, kui ettevõtte juhtkonnale või omanikele aru anda kunagise boonuse saanud läbimurde majandustulemustest.

Tihti tekib olukord, kus võrku tarnitavate kaupade hinnad on ettevõttele otseselt kahjumlikud ehk mida rohkem müüki selles võrgus, seda rohkem kahjusid need toovad. Ja need pole kahjuks üksikjuhtumid. Tean palju näiteid, kui Auchani või METRO kettides tõi mõnele alkoholitarnijale iga müüdud pudel 1,5-15 rubla kahjumit ning see asjaolu mõjutas negatiivselt nende kettidega töötanud omanike ja juhtide meeleolu.

See on paradoks: ettevõte tahab iga hinna eest siseneda, siseneb ja siis küsib endalt: "Mida me oleme teinud, kuidas me sellest kõigest nüüd välja tuleme?" Fakt on see, et "iga hinna eest on see alati kallis". Juhtub ju nii, et suvalise suure ketiga lepingut sõlmides nõuab see allahindlusi, meelitades neid kaupluste arvu ja eeldatava müügimahuga. Samal ajal survestavad ostjad tarnijat kõigi olemasolevate vahenditega ja lisaks sellele räägivad peaaegu igas äriväljaandes keti jaemüügi domineerimisest, võrgustike diktatuurist ja riiulitel ruumipuudusest. kõik tootjad. Seetõttu sõlmivad müüjad sageli võrgutingimusi, mis ei ole nende finantshuvides.

Kujutagem ette, et turule tuleb ja strateegiliselt teatud tootmisettevõte vajalik Ta arvab, et tema tooted on saadaval kõigis piirkonna võrgustikes. Oletame, et esimene võrk, millega me lepingu sõlmisime (ja sageli “jänestel” treenime), on väga väikese suurusega ning nõuab lihtsalt allahindlust ja turunduseelarvet tagasihoidliku sissepääsupileti ja väikese nimekirja näol. kampaaniatest, milles meie tarnija peab osalema. Ja hea, kui läbirääkimistel õnnestub soodustust mõistlikes piirides hoida, sest on palju näiteid juhtudest, kus baashinnast loobuti 20% või rohkem. Tuleme tagasi meie tootja juurde, meil on leping korraga suure hulga kauplustega, küll lisaallahindlusega, kuid siiski on tegemist täiesti tulusa projektiga.

Edust inspireerituna liiguvad müüjad järgmisse, suuremasse võrgustikku. Selle jaemüüjaga peetakse läbirääkimisi: tal on juba suuremad müügimahud ja rohkem poode ning selle tulemusena on ta ise muidugi huvitavam. Kuid halb õnn, tema lepingus on praegu moekas klausel, et hinnad ei tohi olla kõrgemad kui konkurentidel, vastasel juhul ei saa vältida probleeme liigsete trahvide näol. Ja kõik oleks hästi, aga tal on ka retroboonus 8-12%. Ja siin tulebki häda sisse: annad talle sama hinna mis eelmistele võrkudele ja peale selle veel retroboonus ja lisakulud igasse poodi kohaletoimetamise näol, millest nagu juba mainisime , tal on palju.

Meie ettevõte on halvas olukorras – kasumlikkus langeb ja langeb oluliselt. Ja siis toimub ahelreaktsioon, turundusosakonnad toimivad võrgustikes hästi, jälgivad hoolega hindu ja iga läbirääkimine on võitlus allahindluse nimel. Seega, kui ettevõte siseneb võrkudesse väiksematest suurematesse, siis tõenäoliselt "pigistatakse" selle hind üha enam välja. Mida suurem klient, seda halvemad on tema tingimused.

Aga see on vaid osa probleemidest, kui ettevõte tegutseb ka regioonides, tekivad võrgustike regionaalsel laiendamisel lisaraskused. Pole saladus, et näiteks Auchani hüpermarketite ketis on täna enamiku kaupade hinnad madalad ja see kett kavatseb kiiresti areneda kogu Venemaal ning nende hinnad on kõigis kauplustes samad. Mida siis teha piirkondlike partneritega? Paljude ettevõtete jaoks muutub Auchani laienemine piirkondadesse oluliseks probleemiks ja nad peavad tegema valiku. Sest selles võrgus on ülimalt raske hindu tõsta. Sama olukord kehtib ka teiste suurte jaekaubanduskonglomeraatide – METRO, Perekrestok jt – puhul ning tuleb teha valik, kuna võrgud nõuavad pidevat hinnaalandust, aga ka ühtsust kogu riigis. Paljud inimesed otsustavad lõpetada töötamise võrkudega, mis jäävad hinnavahemikust välja. Teised ettevõtted püüavad seda probleemi lahendada erinevalt, mõned lihtsalt vähendavad toote kvaliteeti, et vähendada kulusid, mõned vähendavad toote suurust või võimsust, mõned töötavad kulude minimeerimise ja protsessi tõhususe suurendamise nimel. Aeg näitab, milline neist õige on, kuid minu arvates on see juba ilmne. Mõned kuludega hädas olevad ettevõtted vähendavad seda võrgustikku teenindavat personali ja müügikulusid, kuid kõik need viisid on ebatõhusad, kuna need viivad turustuskanali kitsenemiseni või isegi müügi vähenemiseni kvaliteedi ja maine kadumise tõttu. toode.

Kust see hinnaprobleem üldse tuli? Miks on see paljudele ettevõtetele nii valus ja miks tarnijad sõlmivad lepinguid eelnevalt endale ebasoodsatel tingimustel?

Vastus neile küsimustele peitub sajandite sügavuses, postsovetliku jaekaubanduse ülesehitamise ajaloos. Väga pikka aega oli turunduse edendamise ja konkurentidega võitlemise peamine vahend allahindlus. Mida suurem on järeleandmine, seda konkurentsivõimelisem olete. Ja seda ei põhjustanud mitte niivõrd turunõudlus, kuivõrd enamiku ettevõtete suutmatus müüa teisiti, kasutades muid arenenumaid tehnoloogiaid. Siis polnud veel sadade tuhandete dollarite suurusi turunduseelarveid ja retroboonuseid, mis allahindlusega koormavad müügiökonoomikat kõvasti.

Kui meenutada, kuidas varem ettepanekuid tehti, saab palju selgeks. Saadeti hinnakirjad, kus oli märgitud hind sõltuvalt valitud mahust. Ja kui võrkudest said tõsised tegijad, andis enamik ettevõtteid lepingu üksikasjadesse laskumata neile hinnad sama põhimõtte järgi, suur maht - suur allahindlus, nagu hulgimüüja. Aga jaemüügivõrk ei ole hulgimüüja, kes ekspordib, reklaamib ja müüb ennast, küsimata oma töö eest midagi peale allahindluse; Jaekett püüab müüa kogu oma tegevuse teenusena, suunates kõik oma sisekulud alates toodete tarnimisest ja väljapanekust kuni infobaaside pidamiseni oma tarnijatele. Suured jaeketid viitavad oma seisukohta põhjendades, et nende tegevus kujutab endast kompleksset kaupade müügi tehnoloogiat, mis on terviklik logistika- ja turunduskompleks kauba liikumiseks kauba tootjalt lõppostja ostukorvi. Kõik see muudab oluliselt selle kliendiga tehtavate toimingute majanduslikkust ja lõplikku kasumlikkust. Seetõttu peavad jaekettidele pakutavad hinnad olema hulgimüügi hindadest oluliselt kõrgemad, võttes arvesse kõiki lisakulusid, mida tarnija peab tasuma.

Ettevõtted, kes on suutnud sellest aru saada, ei kannata enam hinnalõksude all, mille teised on endale seadnud, nad ehitavad poliitikat mitte võrgustike, vaid oma lõpptarbijate huvidest ja oma strateegilistest eesmärkidest kogu turu territooriumil; milles nad tööd kavandavad, olgu selleks Venemaa või SRÜ.

Nüüd on väga oluline ehitada üles toote hinnastrateegia, see on brändi ja isegi kogu ettevõtte püsimajäämise kriteerium ilma läbimõeldud kulupoliitikata, ettevõttel on väga raske säilitada mitte ainult oma kasumlikkust, aga ka mainet. Jaekettidele hinnapakkumise koostamisel tuleb arvestada toote maksumusega, kui palju raha kulub selle edendamiseks ja arendamiseks, milliseid kulutusi on vaja selle müügijärgseks teeninduseks ning ainult arvesse võttes. kõik need andmed, arvutage lõplik arv. Mis puutub hinda endasse, siis nagu enamikul juhtudel, on oluline, et see jääks turu poolt määratud koridori sisse, kuid see, kas see on alumises või ülemises osas, on teie otsustada, olenevalt sellest, mida müüte - eelised koostöö teiega või odavus. Pole vaja uhkeldada madalate kuludega, madal hind on halb konkurentsieelis, kui seda ei toeta ülitõhusad tehnoloogiad.

Pidage meeles, et kui pakute läbirääkimiste ajal allahindlusi, vähendate lihtsalt oma kasumit. Kui seisate silmitsi dilemmaga, mida teha – teha allahindlus või suur turunduseelarve –, võidab alati päris raha.

NEED VAHENDID mida annate allahindluse vormis, ei loe keegi toote reklaamimise kuludeks; Isegi kui pakute võimalikult madalat hinda, siis loid turundustegevusega on teie hinnang ostjate silmis madal! Nad vajavad päris raha, nad vajavad müügimahtu ja mis veelgi parem, kõike seda koos.

Ma küsin sageli tuttavatelt ostjatelt, milliste kriteeriumide alusel nad tarnijaid valivad, ja enamasti on hind tähtsuselt kolmas või neljas, eeldusel, et see jääb koridori piiresse. Hinnakonkurents, hinnasõjad on tarnija jaoks halb tee, võrk nõuab alati madalat hinda, palju madalamat, kui see tegelikult võimalik on, nii et te ei pea teid aitama. Selles, nagu öeldakse, on basaar basaar, üks tahab odavamalt osta, teine ​​kallimalt müüa ja nad on igal juhul nõus. Seetõttu tuleb täna hinda lõpuni kaitsta ning kõikidele võrguklientidele oleks kõige pädevam lahendus anna üks hind– hind jaemüügile selles piirkonnas, kliendi staatuse tagasivõitmine turunduseelarvete ja retroboonustega. Kõigile ühtne hind välistab toote võrdse maksumuse klientide seas ja välistab ka allahindlused, sest kui ettevõte pakub kõigile sama hinda, muutub see tööriist tarbetuks. Sel juhul on teil ressursse oma kaubamärgi positsiooni tugevdamiseks, saate oma tooteid reklaamides täita oma klientide reklaamieelarveid, teie müügimahud kasvavad ja olete alati ihaldusväärne tarnija! Tähtis on, et olles turundusaktiivne, tugevdad oma kaubamärki ja see omakorda annab läbirääkimistel järgmiseks aastaks täiendavaid läbirääkimisi: mida tugevam bränd, seda vastutulelikum kliente ja lühem läbirääkimiste tsükkel.

Kordan, põhimõtteliselt ei ole tänapäeval ostja jaoks peamine parameeter, oluline on selle väärtus. Kulude tähtsus ilmneb ainult siis, kui on olemas võrdlusvõimalus ja ühtsed hinnad selle võimaluse praktiliselt välistavad.

Ettevõte peab keskenduma oma toote ja pakkumise arendamisele ja väärtuse tõstmisele nii lõpptarbijale kui ka äripartneritele. Ja sel juhul saate üsna hõlpsalt vältida pikki ja tüütuid hinnaläbirääkimisi, sest väärtust ei arvutata valemiga "Kulu + juurdehindlus", see on keerulisem mitmetasandiline kontseptsioon. Toote väärtust tõstab brändi tugevdamine läbi turundustegevuse, läbi reklaamikampaaniate ja PR. Seetõttu on parem raha, mida saab allahindluse vormis anda, kulutada reklaamimiseks.

Oluline on meeles pidada, et kui oled oma toote poelettidele paigutanud, pole töö veel lõppenud. Toodet tuleb veelgi reklaamida, see nõuab rahalisi vahendeid ja suurte allahindluste korral pole neid kuskilt saada. Võtke seda oma hinnapoliitika väljatöötamisel arvesse, eriti suurte kettidega suhtlemisel.

Kuidas võrkudes trahvidega toime tulla

Üks levinumaid küsimusi, mida mulle kui konsultandile ja seminari “Tõhus töö ketipoodidega” autorile esitatakse, on: kuidas vähendada trahve kauplusekettidega töötamisel? Nii keeruline kui see küsimus ka pole, on vastus nii lihtne. Kuid proovime välja mõelda, mida see tähendab.

Kuidas vabaneda oma äripartneri karistustest? Vastus on lihtne: selleks, et mitte maksta trahvi, ära riku lepingutingimusi. Nagu öeldakse: "Kui sa oma sõna ei anna, siis ole tugev ja kui annad, siis pea kinni!" On kaks võimalust: kas te ei sõlmi orjaste tingimustega lepingut ja võitlete viimseni, mõnikord isegi selle kliendiga koostöö hinnaga, või, olles juba sõlminud tehingu, täidate tingimused nii, et mitte. põhjustada karistusi teie suhtes kohaldamise eest.

“Kuidas seda saab jälgida! - ütlevad paljud. "Seal on sellised tingimused, et iga rikkumise eest määratakse kohe karistus, mis ei ole sageli rikkumisega proportsionaalne."

Näiteks ühe tuntud jaeketi lepingut alkoholitarnijaga analüüsides puutusin kokku trahvidega alatarnete eest. Selle lepingu tingimuste kohaselt, kui transportimisel purunes 1-2 pudelit ja selle tõttu oli tarne lühike, määrati sadadesse tuhandetesse rubladesse ulatuv trahv. Seal oli palju selliseid "toredaid" esemeid. Tulemuseks on sellised "fenomenaalsed" kokkulepped vajadused, ja tarnija vajadus on väga suur.

Kuid enne selle jaotise põhiteema juurde asumist proovime sügavamalt mõista, millised on trahvid võrgulepingutes. Selleks tasub veidi süveneda Venemaa jaekaubanduse ajalukku.

Kui poeketid esimest korda ilmuma hakkasid, olid need veel nõrgad ning paljud hulgi- ja tootmisettevõtted ei tahtnud nendega koostööd teha. See oli osaliselt õigustatud - väike arv jaemüügikohti, väikesed müügimahud ja samas keerulised lepingud, mis juba siis nägid ette sissepääsupiletid, kuigi algul väikesed, ja trahvid tarnete rikkumise eest, siis ka veel ebaolulised. Trahvide maksmine lepingutingimuste täitmata jätmise eest, eriti nende sissenõudmise katsed, oli 1990. aastate lõpus ja 2000. aastate alguses turu jaoks üllatav. Sel ajal mõtlesid vähesed sellistele "pisiasjadele" paljud töötasid ettemaksu või kohaletoimetamise kallal, sest müüdud toote eest raha tagastamine oli mõnikord mitte vähem keeruline ülesanne kui selle toote müük. Enamik tarnijaid ei vaevunud oma klientide eest hoolitsema ja lepingutingimustest kinni pidama, seda enam, et peaaegu kõik dokumendid koostasid tarnijate juristid. Loomulikult, kuna oma kohustusi pole vaja rangelt täita, ei saa te neid üldse täita. Jaekaubanduse ajaloost on teada palju juhtumeid, kui hooajakaupu müüsid hulgimüüjad, jättes jaemüüki tähelepanuta. Ilmekas näide on šampanja, kui mõni rahakotiga külastav klient soovis sularaha eest vankrit osta, saadeti see talle, mõtlemata, et uusaastaööl jäävad kõik jaekliendid traditsioonilisest joogist ilma. Siis polnud enam vaja mõelda jaekettidele, turul valitses edasimüüja ajastu.

Ketid pakkusid välja uue lähenemise koostööle, kuulutasid välja uue jaekaubanduse diktaadi ajastu ja asusid kõiki selleks ette valmistama, nõudes lepingute allkirjastamist ja sanktsioonide kehtestamist kohustuste täitmata jätmise eest. Kui mäletate, siis oli see lihtsalt “koolitus” lepingutes oli palju mittetöötavaid trahve, mis jäid kasutamata, kuid tarnijad harjusid nendega tasapisi ja leppisid sellega, et need võivad siiski eksisteerida.

Mõned ettevõtted hakkasid võrkudega töötama ja seisid selles turusektoris silmitsi nii trahvidega kui ka madalama kasumlikkusega. Need tegurid on hakanud sundima tarnijaid oma protsesse parandama ja äritegevust parandama. Aga kui võrgud olid väikesed ja nende müügimahud samuti väikesed, siis osad ettevõtted sellistele pisiasjadele ei mõelnud, märkides, et võrgustike eesmärk ei ole sissetulek, vaid maine. Ja täna tormab kauplusekettide riiulitele palju rohkem ettevõtteid, sest nende arvates tõstab see nende toote reitingut.

Aja jooksul on jaeketid muutunud üha populaarsemaks ja muutumas üha olulisemaks turustuskanaliks. Ning oma tähtsuse kasvades asuti aktiivselt võitlema oma äri jätkusuutlikkuse eest, nõudes tarnijatelt lepinguliste kohustuste täitmist, mille aluseks on tänaseni oma piirkonna tootjatelt pakkumise stabiilsus ja hindade võrdsus. Ja kui hinnaga ikka hakkama saab, siis käib kompromissitu võitlus sortimendi stabiilsuse ja likviidsuse tingimuste pärast, kuna iga võrgu tegevuse aluseks on käive ja see on võimalik vaid katkematute tarnete tagamisega. Trahvid hakkasid kasvama ja see ajendas ettevõtteid arenema.

Kui töötasin alkoholifirmas müügidirektorina, sõlmisime Auchaniga lepingu populaarse vene konjaki tarnimiseks. Sel perioodil kehtis piirkondlike aktsiisimärkide süsteem, mille kättesaamiseks ja toodete kleepimiseks kulus meie ettevõttel iga partii kohta 25-35 päeva. Saadetiste ebastabiilsust süvendas asjaolu, et meie pool ostis seda konjakit minimaalsetes nõutavates kogustes, mistõttu oli sellest pidevalt puudus.

Pärast järjekordset lühikest tarnet trahvis Auchan meid täiesti seaduslikel põhjustel mitme tuhande USA dollari ulatuses. See on muidugi rublades. Juhtkond oli üllatunud, maksis arve, kuid ei muutnud midagi. Möödusid vaid mõned päevad ja seesama võrk tegi meile uusaastatellimuse, mis oli varasemate tarnete kordne. Nad andsid selle meile üle peaaegu kuu ajaga, kuid see meid ei päästnud, sest ostuhetkest kuni kleepimise ja müüki minekuni kulus meil parimal juhul vähemalt 45 päeva. Trahv kohustuste täitmata jätmise eest ulatuks sel juhul juba kümnetesse tuhandetesse dollaritesse. e.

See kogus “ergutas” juhtkonda ja kogu nõutav konjakikogus oli müügiks valmis vaid 15 päevaga. Ettevõte ehitas riigiasutuste, tarnijate ja sortimentidega töötamiseks uue tehnoloogia, mis võimaldas tegevused ellu viia lühikese ajaga.

Ütlematagi selge, et ilma kliendi trahvita oleks vaevalt uus tööskeem sündinud. Meie turg teab palju selliseid näiteid, ma arvan, et igal võrgustikuga töötaval ettevõttel on need olemas.

Nüüd hakkab turg tasapisi täituma, võrgud hakkavad omavahel konkureerima, muidugi mitte igal pool, kuid trend on juba ilmne, mis tähendab, et varsti hakatakse lõppkliendi pärast võitlema. See toob kaasa karmimad nõuded tarnijate töö kvaliteedile: alates tarnete stabiilsusest kuni müügieelse ettevalmistuse ja müügijärgse teeninduse tasemeni. Mis omakorda viitab sellele, et trahvid suurenevad ja neid hakatakse aina tihedamini võtma. Kui tänapäeval tuleb sageli ette olukordi, kus võrgustikud ei nõua oma partneritelt trahvi, vaid osutavad sellisele võimalusele ja üritavad seeläbi partnerite tööd kohendada, siis iga päevaga, võrgustike vahelise konkurentsi tihenedes, hakkavad jaemüüjad oma “koolitama” tarnijaid tugevamalt.

On ainult üks väljapääs – täita kõiki lepingutingimusi. Seda on muidugi lihtsam öelda kui teha ja lugejad ei ole selle rubriigi lõppemisega rahul. Kui trahv tehakse, ei saa teha muud, kui "nuta ja andestust paluda". Kuid võite töötada selle nimel, et teie suhtes karistusmeetmeid üldse ei kohaldataks. Mida teha, milliste tehnoloogiatega saab trahve ikkagi vähendada, kui neid täielikult vältida ei õnnestu.

Selleks teen ettepaneku võimalikult hästi välja töötada järgmised koostöö aspektid võrgustikuga.

1. Kokkulepe. Leping ise on hea tööriist ning see sisaldab palju võimalusi konstruktiivseks tööks võrgustiku esindajatega ja oma huvide kaitsmiseks. Neid kasutades toimivad paljud ettevõtted üsna rahulikult, ilma tarbetu stressi ja kahjudeta.

Aga kuidas saate sellest dokumendist kasu saada?

Esimene reegel on see, et pead lepingut väga hästi tundma. Kui olin müügidirektor, sundisin võrgujuhid lepingu teksti pähe õppima ja nüüd soovitan seda ka klientidele. Kõigi punktide hea tundmine võimaldab töötajal läbirääkimistel hõlpsasti selle dokumendi sätetega tegutseda.

Ma ei eksi palju, kui ütlen, et valdav enamus kauplusekettidega töötavaid juhte on lepingute ja nende lisade tekstiga väga halvasti kursis. See väide on peaaegu sama tõsi ka ostjate puhul, nad ei tea oma lepingut peast. Enamasti teavad mõlemad koostöötingimuste klauslit üsna pealiskaudselt ja sedagi kõige “huvitavamates” kohtades. Vestluses lepingusätetega “žongleerimine” tekitab tahtmatult austust, näitab läbirääkimisteks valmistumise tõsidust ja vähendab soovi “ära rebida” ettevõtet, mille juhid olukorrast aru saavad. Seda on ju palju lihtsam teha nendega, kes peale müügiplaani muid dokumente ei loe.

Lepinguliste kohustuste õppimine pole just kõige põnevam, kuid kulutades selle teksti mõistmisele 3-4 tundi, võib ettevõte säästa sadu tuhandeid rublasid.

2. Lisalepingute sõlmimine. Nagu iga lepingulise töö puhul, sünnivad täiendavad kokkulepped läbirääkimiste käigus. Kui dialoogi esimeses etapis ei olnud võimalik karistusi täielikult eemaldada ega nende suurust vähendada, siis selleks, et kaitsta end järsu müügikasvu ja kaubapuuduse eest, sõlmitakse lepingud tarnemahtude kohta, mis näitavad suurust. müügihinnast ja tarnete hinnast, samuti nende muutmise kõigist võimalikest nüanssidest.

Sageli on sellised kokkulepped suulised, võrgustikud ei soovi neid vormistada, kuid see ei muuda neid vähem tõhusaks ja vastuolulisi juhtumeid analüüsides saate alati nende poole pöörduda. Samal ajal ei tohiks te sellistesse lepingutesse lisada oma tehnilisi puudusi ja see ei aita teid ka - teil on vaja võidelda ebaefektiivsusega.

3. Partnerluslepingute sõlmimine kliendiga. Sidusprogrammidest ja nende tähtsusest suhtlemise arendamisel klientidega, näiteks jaekettidega, olen raamatu eelmistes peatükkides juba rääkinud. Private label ja paljud teised ühised programmid võivad olla ühisprojektid. Nende valikul piisab, kui juhinduda kliendi tundmisest ja tervest mõistusest, et mitte muuta ennast oma kliendi lisandiks. Selliste kokkulepete ja ühistegevuse olemasolu ei anna teile puutumatust tagavat “kuldset silti”, küll aga manööverdamisvabadust.

4. Võrguga töö planeerimine. See punkt on otseselt seotud ettevõtte efektiivsusega ja annab suurema võimaluse vältida sellist ebameeldivat protseduuri nagu trahvi maksmine. Selle olemus seisneb lihtsas tegevuses – koostöö planeerimine ja prognoosimine kauplusekettidega.

Pärast vastamist küsimusele "miks teil seda võrku vaja on?" näete juba selgelt oma eesmärke ja sellest koostööst oodatavaid tulemusi. Enne lepingu sõlmimist tuleb põhjalikult uurida oma klienti (võrku), selle protsesse, müüki ja selle võrgustiku kliente, välja selgitada, kui palju inimesi päevas läbib igast võrgustiku kauplusest, kellega koostööd plaanite teha. Kõige selle uurimise tulemusena saate juba aru, milline sortiment on selle võrgustiku kaudu kõige paremini müüdav. Ja loomulikult peate arvutama, kui palju saate müüa, milliseid ressursse vajate vajaliku kaubavoo tagamiseks. Seda analüüsi tehes näete peaaegu kohe neid nõrku kohti, mis võivad teid karistada, ja vastavalt sellele saate eelnevalt välja mõelda meetmed riski vähendamiseks. Sellise ettevalmistustöö juures on väga oluline olla kriitiline mitte ainult kliendi, vaid ka suuremal määral iseenda suhtes, sest trahvide põhjuseks on enamasti tõrked teie protsessides. Selline sihipärane planeerimine päästab teid paljudest probleemidest: trahvide maksmisest, maine kaotusest, vabandustele aja raiskamisest jne.

Illustreerimiseks toon näite, taaskord alkoholiärist. Üks meie riiki Hispaania veine importiv Venemaa ettevõte ootas pärast Hispaania-reisi, kus neile hea vastuvõtt osaliseks sai, oma partneritelt vastuvisiiti ning et koostööläbirääkimiste teine ​​voor õnnestuks, juhtkond otsustas teha kolleegide heaks midagi toredat – avada nende tooted Auchanile, kellega neil varem olid head suhted.

Kaup pandi riiulitele, hispaanlased olid rahul, aga siis algasid probleemid. Veebi toodud kauba laost piisas 4 nädalaks müügiks ning tarnetsükkel Hispaaniast oli 2,5 kuud peale tellimust. Teisisõnu, juba selle tootega seotud koostöö alguses oli toodetest puudus. See läheb katki seal, kus on õhuke, ja hispaanlased lükkasid saadetise 2 nädalat edasi. Selle tulemusena, kui ettevõtte ladudesse jõudis 20 tuhat pudelit veini, võeti partii puhul arvesse suure hüpermarketite keti müüki, tarnijale määrati trahv ja kaup eemaldati valikust. Nii sai alguse lugu selle ettevõtte lahknemisest Auchani ketist.

Pädeva planeerimise puudumine minu toodud näites tõi kaasa suuri kaotusi, peamiselt maine - austuse kaotamine võrgus, välispartnerite üllatus, kes ei saanud aru, miks hüpermarketite kaupade tellimused peatusid, rahalised - trahvid ja kahjud "külmutamise" eest. need tooted raha. Kogu seda kahju oleks saanud vältida, kui ettevõtte juhtkond oleks võtnud vaevaks välja arvutada, millised on tagajärjed oma käega löömisel ja selle positsiooni sortimendimaatriksisse toomisel.

Müük võrkudes peale lepingu sõlmimist

Mis saab pärast lepingu sõlmimist?

Rõõmust põlevad juhid esitavad tellimuse, mis saadetakse võrgu ladudesse. Ja kõik tundub olevat hästi ja ees on ainult helge tulevik. Paljud ettevõtted usuvad tänapäeval üsna tõsiselt, et sõlmides lepingu kaupade tarnimiseks jaemüügivõrku, on nad teinud müügi ja nüüd on neilt vaja vaid vedu. See pole täiesti tõsi, õigemini, mitte üldse tõsi.

Olles kauba internetis paigutanud ja protsessi lõppenuks lugedes võid paari kuu pärast jääda ninaga ja kauplustest välja lennata. Ostjaga kokkuleppimine antud jaeketti toodete tarnimises on alles esimene etapp. Järgmine algab pärast toodete tarnimist poe maandumisfaasi. Tänapäeval pole paljudes kettides logistika kaugeltki täiuslik ja mõnikord võib teie toode mitu päeva supermarketi sügavuses lebada, enne kui see jõuab riiulile, kust ostja selle kätte saab. Kuid isegi kord riiulil ei pruugi toodet müüa. Pärast seda, kui käed on selleni jõudnud, lükatakse see täpselt lükatuna riiulile, kus on ruumi ja head ruumid pole kauplustes kunagi tühjad. Sellest lähtuvalt algab toote müügijärgse teeninduse etapp - kaubavahetuse ja BTL-i tegevuste rakendamine.

Ettevõtetel, kellel on oma müügiteenus ja kes tegelevad aktiivselt kaubandusturundustegevusega, on tugev eelis nende ees, kes jätavad selle võrguhalduritele. Meie statistika järgi sõltub vähemalt 40% müügimahust sellest, kes ja kuidas teie tooteid poes eksponeerib. Töö kliendi kaubaga ei tohiks katkeda isegi päevaks. See on ainus viis jaemüügipunktides kõrge müügi saavutamiseks.

Tänapäeval muutub võrgustikes üha aktuaalsemaks nn tootereiting, mille tipus olemiseks tuleb müüa rohkem ja paremini. Lisaks on võrgustiku ostjatel koostööotsuste tegemisel olemas sisemine tarnijate diagramm, mis põhineb turundustegevuse parameetritel ja mitmel muul kriteeriumil (suured ettevõtted kasutavad sageli spetsiaalseid tarnijate hindamiskaarte. Vaata alljärgnevat tabelit). Kuna sissepääsutasu maksmisest ei piisa, ei piisa ainult sortimendi riiulitele panemisest, et edukaks tööks oleks vaja ka kampaaniaid läbi viia ja oma toodete väljapanekut jälgida.

Tänaseks on võrguoperaatorite domineerimine Moskva piirkonna turul muutunud ilmseks, et nende nõudmised tarnijatele korraldada oma tooteid toetavaid reklaamüritusi on muutunud mitte niivõrd püsivaks, kuivõrd ultimaatumiks. Ja kõik ettevõtted, kes nendele klientidele oma tooteid tarnivad, peavad kulutama tõsist raha erinevatele üritustele. Veelgi enam, nende korraldamine ja elluviimine muutub koostöölepingu sõlmimisel läbirääkimiste objektiks. Tootjal on võimalus valida, kas teha iseseisvalt erinevaid turunduskampaaniaid oma toote toetuseks või kanda lihtsalt suur rahasumma jaeketi arvele. Igal juhul langeb osa seda tüüpi koostöö korralduslikest küsimustest ja finantskuludest tarnija õlgadele.

Kõige sagedamini kasutab tootja standardset tegevuste komplekti, mis kunagi olid edukad. Populaarsete hulgas: kingitus ostu eest, degusteerimine, võrguvoldikus osalemine või harvem oma müügikonsultant. Lääne ettevõtetel on see protsess enam-vähem välja kujunenud, kuid kuna nad kasutavad Venemaa turundus- ja müügiedendusagentuuride teenuseid, siis ka neil ei lähe kõik päris libedalt.

Paljud Venemaa ettevõtted on juba ammu aru saanud, et reklaam on kaubanduse mootor ja mootoris peab alati olema kütust. Edendamise reklaamieelarved kasvavad aasta-aastalt, kuid kas raha kulutatakse tõhusalt? Teoreetiliselt vähendavad kaubamärgi lisamised, tugevdades selle positsiooni ja atraktiivsust klientide silmis, selle müügikanalite kaudu liikumise kulusid. Suured ja väikesed edasimüüjad peaksid seda meelsamini võtma ning ka kauplused peaksid sellist atraktiivset toodet oma riiulitel tervitama. Kuid tänapäeval suured investeeringud brändi populariseerimisse otseselt sellise tulemuseni ei vii. Paljud ettevõtted kulutavad oma tootele sadu tuhandeid dollareid, pingutavad oma viimase jõupingutusega ja täiustused ei ole kuludega proportsionaalsed. Ja okei, kui me räägiksime ainult rahalistest kaotustest, siis peamine ressurss, mis selle käigus kaob, on aeg, mille kaotamine on asendamatu.

Vaatame selle põhjuseid ja mõtleme, kuidas saaksime selliseid valearvestusi ära hoida. Selles jaotises ei räägi ma brändi loomise põhitõdedest, sihtrühma valimisest, teie ostja portree uurimisest, kanalite valimisest temaga kõige mugavamaks ja kiiremaks suhtlemiseks. Siin tahaksin rääkida kaubanduse turundus: erinevate tegevuste läbiviimine, mille eesmärk on stimuleerida kõiki müügikanaleid ja suurendada neid läbivate kaupade liikumiskiirust.

Kui läheme peaaegu igal ajal mõnda poeketti, näeme mitut ettevõtet, mis korraldavad erinevaid kampaaniaid. Iga jaemüügikohas korraldatav üritus, kus osalevad promootorid, on iseenesest üsna kulukas tegevus. Promootori hind Moskva turul algab 7 dollarist tunnis, millele lisandub võrgustiku enda ürituse läbiviimise tasu, mille tulemusena võib ürituse läbiviimise kulud olla muljetavaldavad.

Kampaaniate lõppeesmärk on müügi suurendamine ning ettevõtte ja kaubamärgi positsiooni tugevdamine võrgustikus. Tootja loodab, et kõik investeeringud selle aktsiooni läbiviimiseks tasuvad end ära: toode saab uue ostja, müügimaht kasvab, mis omakorda avaldab positiivset mõju toote reitingule kaupluses ja muudele huvipakkuvatele kriteeriumidele. tarnija vahetub. Kuid praktikas kasutab enamik stimuleerivaid tegevusi oma potentsiaali mitte isegi poole võrra, vaid palju vähem, ilma et see tooks oodatud vilju. See kehtib peaaegu kõigi kampaaniate kohta, mida ettevõtted tänapäeval oma toote reklaamimiseks kasutavad. Asi pole isegi mitte inimestes, kes otseselt poes toimuvad, ja mitte nende töö kvaliteedis, kuigi see on loomulikult ka nii, nagu tavaliselt, asi on nende vahendite kasutamise praktikas ja nende organisatsioon.

Tänapäeva FMCG turu turundajate ja nende müügiosakondade kolleegide peamine viga on see, et peaaegu kõik aastaringselt peetavad tutvustused, isegi kui need on planeeritud vähemalt kuueks kuuks, mis alati nii ei ole, on omavahel üliharva kooskõlastatud. Pean silmas monoliitse infovoo ja omavahel seotud tegevuste puudumist teie toote reklaamimiseks, mida klient ja lõppostja võiksid märgata.

Enamikul Venemaa ettevõtetel ei ole miljoni dollari suurust turunduseelarvet ja nad on sunnitud säästma, kuid paraku põhjustab selline iga rubla kärpimine ja arvestamine sageli veelgi suuremat ebaefektiivsust raha kulutamisel. Üks levinumaid vigu on sel juhul ostja mittemõistmine: kes ta on, kui vana ta on, milline on tema sugu, sissetulek, millised huvid ja kired tal on, milliseid ajakirju ta loeb ja kas ta üldse loeb. . Teadmatus kõigest eelnevast viib selleni, et sihipärase töö asemel oma sihtrühmaga pihustatakse ettevõtteid koheselt kogu meie riigi elanikkonnale. Tihti kerkib ostja portree esile ettevõtte tippjuhtide kohtumisel ning selline kuvand haigutab alati lünki ja ebatäpsusi, kui see üldse reaalsusega kuidagi korreleerub.

Enamik tootjaid siseneb turule ajendatuna järgmisest strateegiast: “... paneme toote riiulitele, “pumpame”, see läheb ja kui hakkame kasumit tootma, siis vaatame, mida uurida ja miks .” Ja oleks hea, kui seda tehtaks alles uue toote turule toomisel, kuigi see on juba iseenesest absurdne. Sama juhtub juba turul oleva toote reklaamimiseks tegevuskava väljatöötamisel. Selline viga on täis arenguks nii vajalike vahendite mõttetut kulutamist. Selle globaalse veaga valearvestuste jada aga ei lõpe.

Teine suurem valearvestus jaekettides toote propageerimisel ja seda toetava reklaamifirma loomisel on “pöördfinantseerimine” ehk kõigi aastaks planeeritud vahendite mitte eraldamine turundustoetusteks, vaid nende jaotamine jooksvatest finantsnäitajatest lähtuvalt. Tegevuste loogika on selge: sisse tuleb vähem raha, mis tähendab, et pead vähem kulutama. See pole mõttetu, kuid selle tee järgimine viib tootearenduse ummikusse. Rahastuse vähendamisel müügistimulatsioon väheneb, need vähenevad, kasum langeb, seetõttu kärbitakse uuesti reklaamieelarvet ja nii edasi, kuni toode konkurentide survel välja sureb. See viga, nagu ka esimene, on süsteemne, see põhjustab tsüklilise reaktsiooni kogu turundusplaani jooksul, kui see on muidugi olemas. Kui brändi või kaubamärgi arengukava on planeeritud aasta peale, siis kulude kärpimine kas vähendab efekti või nivelleerib selle täiesti keskpäraseks.

Kolmas süsteemne viga toote turundustoetuse teostamisel on ebajärjekindlus ning kampaaniate ja ürituste omavaheline koordineerimatus. Väga sageli võib kaubanduskettide näitel jälgida, kuidas tootmisettevõtted loobivad raha lihtsalt minema.

Toon näite: teatud toidufirma osaleb maikuus infolehes, augustis teeb degusteerimisi ja novembris kaubaaluste väljapaneku. Isegi kui need sündmused langevad kokku hooajaliste kõikumistega, on suur viga selline aktsiate vahe. Ostja jaoks ei teki tootest ühtset kuvandit, see ei mõjuta tema teadvust, kui ta ostis sellelt ettevõttelt toote täna, andes allahindluse voldikule, siis pole see sugugi tõsi; osta hiljem ja degusteerimise ajal ei pruugi see üldse letti sobida. Kuid kui sama ettevõte viiks kõik kolm reklaami läbi kooskõlastatult, tugevdades üht teise abiga, erineks mõju oluliselt nii selle rahalise väärtuse kui ka kaubamärgi tuntuse taseme poolest.

Arutan seda teemat sageli erinevate spetsialistidega, kes toetavad erinevate kampaaniate järkjärgulist läbiviimist, harjudes kliente aeglaselt nende tootega. Ja argumendina toon sageli näite valimiskampaaniatest, mil laiemalt tuntuks saavad kellelegi tundmatud erakonnad. Seda ei tehta järk-järgult, sageli lähevad nad ilmselgelt mitte oma tasemel valimistel ettemääratud läbikukkumisele, investeerides oma reklaamidesse, et iga elanik ühel või teisel viisil neile olulises piirkonnas saaks teada nende olemasolust, positsioonist. , jne. Ja siis, kasutades seda omandatud populaarsust, sisenevad nad teise ringi ja sel otsustaval hetkel vajavad nad oma reklaamimiseks palju vähem raha. Kui paljude tootjate eeskujul sellele järk-järgult läheneda, siis sama tulemuse saavutamiseks kuluks kümme aastat ja mitu korda rohkem ressurssi.

Harva on tootel tänapäeval lõputu ajaressurss, meie kiirustel antakse tootele kaks, kõige rohkem kolm aastat ja siis peab see minema või oluliselt muutuma. Ja kõrgtehnoloogiliste kaupade sektoris on aasta kogu tootele ette nähtud eluiga. Seetõttu annab koordineeritud tegevuste kogum palju suurema efekti nii ühtses võrgustikus kui ka piirkondlikus mastaabis käitumises. Minu meelest kui eelarve on piiratud, siis pigem suunata see ühe strateegiliselt olulise keti toote arendamisse, mitte õhukese kihina üle linna laiali laotada, see on nn vaarikamoosi reegel, tuntud erinevates variatsioonides: mida suurem on leivatükk, seda õhem on moosikiht igal selle lõigul.

Vaatleme sellise kampaania näitena järgmist plaani toote arendamiseks ja reklaamimiseks ühtses võrgustikus. Sündmused on jagatud kahte põhiplokki vastavalt brändi edendamise olulisuse põhimõttele (joonis 3 ja 4).

Riis. 3. Brändi edendamise tegevuste esimese ploki skeem veebis

See plokk sisaldab toote tutvustamist jaeketti, ostjate tutvustamist ja potentsiaalsete tarbijate tähelepanu suunamist sellele tootele.

Nende reklaamide eesmärk on muuta potentsiaalsete tarbijate tähelepanu võrgus positsiooni paigutamisel. Nende peamine eesmärk on lühendada tarbijatel uue tootega harjumiseks kuluvat aega ja julgustada inimest esmaostma. Ja pöörake tähelepanu ka sellele, et seda toodet saab nüüd siit poest osta. Kõige tõhusamad meetmed selles etapis on järgmised.

1. Osalemine võrgustiku infolehes. Peaksite püüdma tagada, et flaier ei sisaldaks ainult teie toote kujutist, vaid ka lühikirjeldust selle parimatest omadustest. See ei ole alati võimalik, ütlus "vähem on parem" on antud juhul ebaoluline: on mõttekas osta suurem ala.

2. Degusteerimised ja konsultandid. Degustatsioonide (demonstratsioonide) läbiviimine ja konsultantide töö kaupluses on iseenesest väga tõhusad tegevused ning toovad nii müügi kasvu kui ka potentsiaalsete klientide tähelepanu äratamist Sinu tootele. Kuid kahjuks taandub sellise tegevuse elluviimine sageli lihtsalt ilusate tüdrukute leidmisele poest. Seetõttu annan mõned põhinõuded ja reeglid nende sündmuste läbiviimine.

Konsultandid peavad kandma kaubamärgiga rõivaid ja kaubamärgiga varustust. Nende koolituse tase peab olema kõrge; nad peavad suutma vastata kõikidele tootega seotud küsimustele. Samuti peavad nad olema koolitatud müügitehnikate osas, et kui kliendil on kahtlusi, suudaks elluviija need asjatundlikult lahendada ja lõpetada dialoogi ostuga. Promootor ei ole lihtsalt kena noormees või tüdruk, ta on eelkõige müüja. Kui potentsiaalsel kliendil tekib huvi, peab ta lihtsalt saama seda toodet talle müüa.

Teine oluline reegel, mida demonstratsioonide ja degustatsioonide läbiviimisel tuleb järgida, on voolu tekitamine reklaamitava toote väljapaneku kohtade suunas. See tähendab, et promootor ei ole staatiline kujund, mis on määratud mõnele kauplemisplatsil asuvale punktile. Sel ajal, kui üks seisab leti taga, peab teine ​​iga vahendiga sellele voolu tekitama, et võimalikult palju poodi külastavaid kliente prooviks toodet lühikese aja jooksul. Tihti juhtub tegelikkuses vastupidi: ostjad tulevad kohale, küsivad, noh, neid ravitakse või näidatakse. Sel juhul ei kasutata aktsia potentsiaali poolenisti. Ja kahjuks läheb enamik neist seda teed. Veelgi enam, see kehtib nii väikeste kui ka riiklike ettevõtete korraldatavate ürituste kohta.

Toote reklaamimisel Internetis pärast selle paigutamist on kampaania "ostuga kingitus" tõhus.

3. Kingitus ostuga. Selles kontekstis kasutatakse seda ergutusvahendit potentsiaalse tarbija esmakordse ostu motiveerimiseks. Enamik inimesi on statistika järgi konservatiivid, vaid veidi rohkem kui 5% elanikkonnast kaldub tarbimises uuendustele. Seetõttu läbivad paljud inimesed enne uue toote ostmist sisemise võitluse: "Kas mul on seda vaja ja kas ma teen vea?" Tihti vajab inimene otsuse tegemiseks lihtsalt väikest tõuget. Ja kui teda ostu eest kuidagi “premeeritakse” näiteks väikese meenega, siis võib tema ettevaatlikkus selles sisemises võitluses kaotada. Ei ole vaja anda ergutusena mõnda väärtuslikku auhinda, see võib olla pliiats, tulemasin või auto õhuvärskendaja. Peaasi, et see kingitus on see “sulg”, mis kallutab valitud tassi sinu toote poole.

Esimese ürituste ploki iseloomulik tunnus on see, et neid peetakse enne, kui müügiajalugu nad ise loovad. Seetõttu on nende meetmete tõhusust üsna raske välja arvutada, peate enne reklaamide algust läbi viima uuringud, mille eesmärk on välja selgitada teie toote tunnustamise tase, samuti müügi tase kõrvalolevas jaemüügis; müügikohtades, kuna väga sageli müüakse toodet supermarketites aktiivselt ka selle poe naabruses asuvates linnaosades.

Seega on selle ploki aktsiate efektiivsuse hindamine üsna keeruline ja suure vea tõttu. Seetõttu on siin peamiseks analüüsivahendiks müügi jälgimine, tegelike näitajate ja oodatava müügi suhe.

Riis. 4. Brändi edendamise tegevuste teise ploki skeem võrgus

Selle ploki tegevusel on üsna selge ja käegakatsutav eesmärk - müügimahu suurendamine. Nende eesmärk on suurendada kaupade müüki jaemüügipunktides, kasutades täiendavaid väljapanekukohti, pakkumisi, mis stimuleerivad ostude arvu suurenemist, suurendades keskmist tšeki summat jne. Tegevuste tõhususe otsene näitaja on kvantitatiivne näitaja. müüdud kaubaühikutest. Ja selle tulemusel selle kliendiga kaubavahetuse kasv, ettevõtte ja toote reitingu tõus selles võrgus. Nende tegevuste läbiviimisel kasutatakse peaaegu samu tööriistu, mis kaupade võrku paigutamisel, kuid on mõningaid erinevusi.

1. Tööriistad muutuvad oluliseks meedia tugi: osalemine võrgustiku trükitoodetes, heli ja video paigutamine jne.

Osalemine infolehes ei tohiks olla eraldi reklaam, nagu tavaliselt, see peaks eelnema suuremahulisele müügi suurendamise kampaaniale. See tähendab, et reklaamimoodul peab sisaldama mingit tähendust ja teavitama ostjat millestki, tekitades temas soovi sooritada ost või vähemalt külastada seda poodi määratud ajavahemikul. Sel viisil teabe postitamine peaks algama kuu aega enne ulatuslikku tegevust ja jätkuma ka selle ajal. Heaks täienduseks voldikule on ketiga ühised kampaaniad nagu juurdehindluse alandamine, päeva hinna väljakuulutamine, kampaaniaperioodi parimates kohtades lisaväljapanek jne.

Raadio laigud. Neid näidatakse paljudes võrkudes. Need ei ole alati tõhusad, kuid võivad siiski avaldada märkimisväärset toetavat mõju.

Videomaterjalide postitamine. Viimasel ajal on kassalettide monitoridel näidatud videod muutunud järjekordseks platvormiks kauplustes toodete reklaamimiseks. Kui võrgul on selline võimalus olemas, tuleks seda kindlasti kasutada.

Lisaks on vaja kokku leppida võrguadministratsiooniga täiendavate paigutamine POS materjalid, nii teie enda kui ka standardvõrgu omad, mis näitavad teie toodet. Kampaania käigus pead olema täiesti kindel, et ostja kindlasti sinu toodet näeb ning selleks saad kasutada kõiki võimalusi, mida partner pakub: kaubaalused, otsavitriin, nagid. Leppige kokku ristlevitamises kampaania kestuse jooksul. Näiteks veinid juustudega, õlu kala või kreekeritega jne.

2. Degusteerimised tuleks kasutada mitte gastronoomilise eksperimendina, vaid müügivahendina, see tähendab, et antud juhul ei ole elluviijate põhiülesanne mitte ainult "misjonärikasvatustegevus", vaid enamasti ka müügimahu suurendamine. Need peaksid harmooniliselt täiendama ja täiustama kampaaniat "Ostuga kingitus".

Kordan ennast ja tuletan meelde, et kõik konsultandid-promootorid peavad omama heal tasemel müügitehnikate koolitust, et klientidega asjatundlikult ja efektiivselt suhelda ning lisaks valminud müügile ka ise aktiivselt provotseerida. See tähendab, et mitte ainult teenindada klienti, kes on juba otsustanud osta, vaid ka tuua aktiivselt selle juurde kõik, kes tootele tähelepanu pöörasid.

3. Kingitus ostuga. Sellega seoses peaks see kampaania olema suunatud müügimahu suurendamisele ja korduvate ostude motiveerimisele. Kui esimeses plokis olid need lihtsalt suveniirid mistahes kaubakoguse ostmiseks, siis siin peaksid need motiveerima tavapärasest suurema koguse tooteid tarbima. See tähendab, et tavapärasest topelt- või kolmekordse koguse kauba ostmisel saab ostja märkimisväärse auhinna. Need on kulukad reklaamid. Kingitus võib olla erinev - lisatoode või mõni väärtuslik suveniir. Igal juhul peaks see olema ese, mis võib ostu pikka aega meelde tuletada. Näiteks T-särgid, head võtmehoidjad. Seega te mitte ainult ei reklaami toodet, vaid suurendate ka müüki.

Huvitav käik on esitlus ostusertifikaat või kupong olulise poolt allahindlust sama toote hilisemal ostmisel. 90% juhtudest realiseerub õigus allahindlusele või tasuta toote sertifikaat. Selle tehnika abil te mitte ainult ei suurenda müüki, vaid loote klientide pühendumuse oma tootele.

Toon näite alkoholitööstusest: üks ettevõte rakendas oma toodet - üsna kallist tüüpi viskit, mille pudeli hind oli üle 2500 rubla, reklaamides järgmise kampaania: kahe pudeli ostmiseks oli ostja. andis kolmandale tunnistuse, aga ühe tingimusega - tunnistuse kehtivus ei alanud varem kui 30 päeva hiljem ehk siis kingituse sai kätte alles kuu aja pärast.

Selle tulemusena rahastati kampaaniaperioodi lõpus 98% sertifikaatidest. Aga peaasi, et sellist viskit tavaliselt klaasidesse ei joota, vaid seda tarbitakse vähehaaval, maitset nautides. Sellise tarbimise juures piisab 2 pudelist 1–1,5 kuuks, inimene harjub selle tootega juba ära ja talle antakse kolmas pudel “parandada”, et lõpuks meelitada, saades seeläbi püsikliendi.

Selle ploki osad peavad olema kuluefektiivsed. Nende majanduslikku kasumlikkust on palju lihtsam arvutada, kuna need põhinevad olemasoleval müügiajaloos ning müügimahtude kasv promotsiooni ajal ja jätkuv kõrge müük pärast selle lõppu peaks kulutatud raha õigustama. Ehk kui esimeses plokis investeeritakse raha tulevikku ja kuna toode on uus, siis oodatakse tootlust tulevikus, siis teises plokis peaks müügimaht oluliselt kasvama. Ja saadud täiendava kasumi summa ei tohiks olla väiksem kui kulutatud vahendid.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata kõikide ürituste kvaliteedile, sest need kõik on toimingud, mis tõstavad kauba maksumust. Peame hoolitsema selle eest, et iga kulutatud rubla tuleks tagasi ja tooks endaga kaasa veel kümmekond venda.

Ketipoode külastades vaatan alati kampaaniaid ning kaks aastat tagasi ja täna teevad ettevõtted samu vigu, hoolimata artiklitest ja sõnavõttudest, minu ja kolleegide juttudest, kuidas saatuslikke vigu vältida. Kui lähete poodi ja vaatate promootoreid lähemalt, märkate peaaegu alati kümmekond-kaks viga, mille tõttu raha lihtsalt minema visatakse. Konsultantide vigu võiks pikalt loetleda, aga see on teise raamatu teema, mis on pühendatud kaubandusturundusele, mitte võrgustikele.

Reklaamürituste läbiviimisel ei mängi tegevuste planeerimine vähem rolli kui muudes jaekettidega töötamise aspektides. See tegevus, nagu ükski teine, peab põhinema süvatehnoloogial ja olema suunatud tulemusele, mitte tänapäeval moes olevale “loovusele”. Kaasaegses maailmas kasvab jaekettidega töötamisel ja nendega igakülgselt suhtlemisel tekkinud vea hind sõna otseses mõttes tundide kaupa.

Kõike selles osas öeldut kokku võttes tahan öelda, et ülalloetletud tegevusi teostavad ühel või teisel kujul paljud erinevatel tasanditel ettevõtted alates väikeettevõtetest kuni riiklike hiiglasteni. Kuid peaaegu kõik teevad selles artiklis loetletud vigu. Kui jälgite tutvustusi suurtes kauplustes ja kettides, on peaaegu kõiki loetletud puudusi näha isegi pealiskaudsel uurimisel. Samad ettevõtted, kes on sellised vead juba välistanud, arendavad edukalt oma müüki palju madalamate kuludega kasumi rubla kohta. Ja mida suurem on efektiivsus, seda suurem on kasum ja kasumlikkuse tase klientidega töötamisel.

Kuidas korraldada kaubavahetust

Viimasel kümnendil on meie igapäevaelus kinnistunud „kaubastamise“ mõiste. Sõna-sõnalt tähendab see "oskust müüa". Täpsemalt ehk kaubavahetus tuleks defineerida kui tegevuste kogumit, mida tehakse müügisaalis ja mille eesmärk on suurendada nii üksiku toote kui ka tooterühma müüki ehk teisisõnu, see on kaupluses läbiviidav tegevuste süsteem, mille eesmärk on ostjale on ostude sooritamine mugav, meeldiv ja tulus.

Poeomanikud mõtlevad tarbijate mugavusele juba projekti etapis. Jaemüügiseadmete asukoht, valgustus, tootegruppide paigutus – kõik need on kaubavahetuse kõige olulisemad komponendid.

Neid on mitu seadmete paigutuse skeemid müügisaalis. Kõige optimaalsem on minu arvates see, kui kauplusega seotud kaubad paiknevad piki väljalaskeava perimeetrit, riiulid on kassaliiniga risti keskel; Samas tuleks ridadevahelised vahekäigud jätta piisavalt laiaks, et kliendid kitsastesse koridoridesse ei tungleks. Ostupaviljonis liikumise ebamugavus võib sundida valima mugavamat poodi.

Tänapäeval leidub veel tarnijaid, kes on kindlad, et nende töö on valmis kohe, kui sortiment on poeketi ukseni toimetatud. Kuid koos turu küllastumisega kaupade ja teenustega muutub iga tootja jaoks oluliseks võimalus müüa toodet ka pärast jaemüügilepingu sõlmimist. Käesoleva kümnendi jooksul oleme kogenud mitut turustamise etappi:

¦ spontaanne, millal tooteid eksponeeriti, igal pool ja igal pool;

¦ "tarnija etapp", millal poeriiulid tarnijale üle anti (seda perioodi võib iseloomustada ka kui “kaubasõdade” etappi);

¦ üleminekuperiood, kui toimus järkjärguline üleminek kategooriakaubandusele;

¦ kategooria kaubavahetus– kui sortimendi haldamine muutub süsteemseks ja võrgustiku sortimenti ei käsitleta mitte üksikute kaubamärkide kogumina, vaid ühtse kategooriana, mille tulemusi võetakse arvesse.

KATEGOORIA juhtimine on sortimendi haldamise protsess, mille käigus vaadeldakse tootekategooriat kui eraldiseisvat äriüksust, millel on vastavad nõuded efektiivsusele, kasumlikkusele jne. Tänapäeval püüdlevad selle poole enamik jaekette, ehitades vastavalt oma protsesse ja tarnijate protsesse. Juba praegu vastutab enamikus jaekettides oma grupi sortimendi eest kategooriajuht, kuigi mitte igal pool ei ole tal võimalust tegeleda ainult ühe kategooriaga, hallates korraga kahte, vahel ka kolme kaubagruppi, mis on vaid osaliselt sarnased. üksteist.

Kaubandus on suur ja sügav teema, tegelikult eraldiseisev turundusvaldkond ja selle raamatu formaat ei tähenda sellel teemal pikka vestlust, sellele on spetsialiseerunud ka teisi autoreid, kellel on head artiklid ja raamatud probleem. Ma ei võta arvesse kaubavahetuse reegleid, vaid selle korraldamise reegleid.

Tänapäeval toimub kaupluses kauplemine peamiselt kolmel viisil, mida loomulikult segatakse erinevates kombinatsioonides.

Meetod üks– oma müügiteenuse osutamine, kui ettevõte püüab teenindada kõiki jaemüügipunkte, kuhu tema kaupu tarnitakse. Seda lähenemist kasutavad paljud rahvusvahelised ja suured Venemaa ettevõtted.

Teine meetod– väljapanek spetsiaalsete agentuuride poolt, kes vastutavad toodete reklaamimise eest võrgustikes, teatud, sageli tunnitasu eest.

Kolmas meetod– kõigi kaubaga kaasas olevate funktsioonide kuvamist ja täitmist teostab jaemüügivõrk ise või õigemini selle eriosakond.

Igal meetodil on oma plussid ja miinused, esimene on väga kulukas nii rahaliselt kui ka aja- ja halduskulude poolest. Teine on väga ebausaldusväärne, kuna peate pidevalt jälgima jõudluse taset ja lisaks on see ka üsna kallis. Minu kogemus spetsialiseerunud ettevõtetega töötamisel näitab, et ilma piisava kontrollita on üsna raske oma raha eest väärt tulemusi saada. Kolmandal meetodil on üldiselt ettearvamatu tulemus, heast selliseni, et teie toode kogub kuude kaupa lattu tolmu. Ühel mu kliendil lamas kolmeks kuuks tuntud suure Venemaa keti laos kaubaalus ja seetõttu kehva müügi tõttu tellimusi ei tehtud. Kõik laost tulev läheb tavaliselt halvasti müüki.

Kuigi kauplemine parandab müüki, aidates tootel läbi turustuskanalite liikuda, on see endiselt väga kulukas artikkel, kuna see nõuab märkimisväärseid ressursse. Seetõttu on selle korraldamisel väga oluline selle protsesside efektiivsus, mil määral suurendab iga kulutatud rubla üldist käivet.

Kaupade müügi mõju kogumüügile on üsna raske selgelt ja otseselt välja arvutada, alati tuleb arvesse võtta subjektiivseid hindamisfaktoreid. Kuid võite ja peaksite alati püüdma tagada, et protsessid oleksid maksimaalse efektiivsusega, milleks olete võimelised. On lihtne, kohutavalt raskesti rakendatav viis, mis kõlab järgmiselt: püüdke efektiivsuse poole, täiustage pidevalt. Ma arvan, et kõik teavad, kui raske on seda rakendada.

Kust algab tee tõhusate protsesside poole? Tavalistest matemaatilistest arvutustest ei pea aga kokku lugema mitte kaevajaid, vaid oma raha.

¦ Kui palju üks kaubamüüja teie ettevõttele maksab?

Ja võttes arvesse halduskulusid: maksud, ühtne sotsiaalmaks ja muud; kontoriüüri aktsiad; kulud juhi palkadele, mobiilsidele, reisidele jne, tead?

¦ Kas teate, kui palju maksab teie ettevõttel müügiteenuste osutamine kõigile jaeketisegmendi klientidele? Ja võttes arvesse halduskulusid: maksud, ühtne sotsiaalmaks ja muud; kontoriüüri aktsiad; kulud juhi palkadele, mobiilsidele, reisidele jne, tead?

¦ Kui palju iga konkreetse keti müügiteenus teile maksab? Ja selle keti üks pood?

¦ Kui palju aega kulutab kaupleja ühe SKU teenindamiseks? Kui palju aega ta keskmiselt poe peale kulutab? Kui palju nende vahel sõit maksab?

¦ Kui palju maksab teile ühe SKU teenindamine?

¦ Kas teil on iga ketivormingu jaoks välja töötatud müügikontseptsioon? Kas see võtab arvesse konkurentide positsiooni ja teie strateegilisi eesmärke brändi ja turustuskanali enda arendamiseks?

Vastates erinevatele küsimustele konkreetsete numbrite ja fraasidega, saate ise aru, kas olete korraldanud kaubavahetuse või on see lihtsalt tegevus oma toodetele mingisuguseks toeks, millel on vähe pistmist efektiivsusega ja loomulikult ei paranda kuidagi teie kasumlikkust.

Kõiki kastis küsitavaid küsimusi pakun konverentsidel, seminaridel ja foorumitel osalejatele, kus arutatakse jaekettidega tööga seotud probleeme. Vähesed inimesed vastavad vähemalt mõnele neist positiivselt. Mida see tähendab? Asjaolu, et teie ettevõttel on endiselt palju ressursse ja "vaba raha", kuna te ei arvesta neid ikka veel. Kuid tõhusa müügiosakonna korraldamine algab selliste näitajate arvutamisega.

Paar sõna organisatsiooni põhitõdedest. Alustan peamisest - kaubavahetuse kontseptsioon on teie eesmärgid ja nende saavutamiseks vajalike tööriistade kirjeldus tooteesitluse valdkonnas. Hiina vanasõna ütleb: "Ilma eesmärgita kahekordistate oma jõupingutusi." Ja pingutused tähendavad alati ressursse: rahalisi, aega, inimlikke. Eesmärgi täpseid parameetreid määratlemata muutub töö ringis jooksmiseks, ettevõte ei saa määrata oma töö ja töötajate töö tulemuslikkust. Et ettevõtte jõupingutusi mitte raisata, on vaja selgelt määratleda tulemuskriteeriumid. Kaubanduses on sellised kriteeriumid tema kontseptsioon ja standardid, välja töötatud ja formuleeritud konkreetse toote ja turutingimuste jaoks.

Kaubanduskontseptsioon määrab soovitud koha riiulil, orienteerituna kaupluse pinnale, soovitud lisaväljapaneku asukoha ja asukoha, kirjelduse eelistatud läheduse kohta teistele teie grupi kaubamärkidele ja muud tegurid, mis peaksid olema pädevate ja asjatundlike kaubandusteenistuse intensiivne töö. Ilma sellise kontseptsioonita on kaupmeeste töö peaaegu mõttetu, sest nende jaoks on isegi alumine riiul vastuvõetav tulemus; töötajate tööd on võimatu kontrollida - tooted jäävad alles, poe töötajad panevad need kuidagi välja, aga siis müüakse ka kuidagi. Ilma saadavuseta eesmärgid, igasugused tegevused ja kulutused muutuvad mõttetuks, see tähendab, et teie raha põleb lihtsalt läbi!

Tänapäeval on ettevõttes kaupmeeste juhtimisel mitu peamist võimalust nende kontrollimiseks ja tegevuse stimuleerimiseks. Audititeema on üsna keeruline, eriti kui paljudele finantskulusid puudutavatele küsimustele pole selgeid vastuseid saadud: seda on raske kontrollida, kui ei tea, mida saada tahetakse. Tõhusa kontrolli korraldamiseks on vaja vastata kõikidele küsimustele ja omada suurt soovi tööd parandada.

Minu praktikas oli juhtum, kui "leidsin" oma kliendi ettevõttest 12 kauplejat. Enne võrguhaldurite koolitust tegin diagnostikat ja rääkisin nendega ükshaaval. Tegelikult teen alati uurimistööd, et saaksin koolitusprogrammi ettevõtte eesmärkidega kohandada. Nii küsisin esimesel intervjuul juhatajalt:

– Kui palju kauplejaid teie alluvuses on?

"Kolm," vastas ta mulle, "tegelikult viis."

Noh, ma arvan, et see juhtub, siis rääkisin veel mitme juhiga, kellest igaüks eksis oma kaubamüüjate arvuga, mis ulatus kahest kuni kolme inimeseni. Mind üllatas väga METRO võrgu juht, kes eksis kuue (!!!) töötaja poolt.

Kui küsisin, mitu korda nädalas kaupmehed teatama tulevad, vastasid nad: "Kaks korda kuus." Ma isegi ei küsinud, mis kuupäevad, arvan, et juba arvasite - palkade ja ettemaksete maksmise päeval. Sellel ettevõttel ei olnud kaubanduse kontseptsiooni ja loomulikult ei olnud võimalik oma töötajaid kontrollida.

Töö kontrollimise küsimus on alati tehniline. Kui olete välja arvutanud kõik selle spetsialisti tööd kirjeldavad parameetrid - töögraafik, iga tunni tööülesannete väljastamine -, ei ole selleks keeruline luua nii haldus- kui ka tehnilisi meetodeid. Administratiivne - see on aruandlussüsteem, mis kogub kviitungeid ja korraldab "kontrollijate" eriteenuse, kes kontrollivad kaupmeeste tööd otse poes. Tehnilised on esitatud pihuarvutite eriprogrammidest koos võimalusega saata fotoreportaaži mobiilsideoperaatorite Megafon ja MTS töötajate asukoha määramise teenustele.

Nagu öeldakse, kui on soov, saab alati välja mõelda viise, kuidas töötajate eest hoolitseda. Tahan märkida, et kontrolli on vaja mitte niivõrd kontrolli enda pärast, vaid töö efektiivsuse tõstmiseks ja selleks pole totaalvalve üldse vajalik, see on liiga kallis, kulub palju aega. Juhi põhiülesanne on luua illusioon põhjalikust kontrollist, kui kõik usuvad, et juhtkond teab igast töötajast, tema tegemistest ja tegevusetusest rohkem, kui ta ise soovib. See on tavaliselt enam kui piisav ja osutub üsna tõhusaks.

Kauplemine ei ole teenus, see on protsess ja nagu iga protsess, ei vaja keegi seda üksinda. Ta vajab ainult head tulemust. Töötage selle tegevuse kvaliteedi parandamiseks pidevalt, iga päev ja edu ei lase kaua oodata.

Kuidas vältida vigu personali värbamisel

Tänapäeval on Venemaal ilmselt rohkem kui kunagi varem personalipuudus, eriti müügiinimeste osas, eriti tublidest. Ettevõtted kulutavad tohutult raha õige personali leidmisele ja nende koolitamisele, kuid pole sageli tulemustega rahul. Peaaegu kõikidel müügiteemadel toimuvatel konverentsidel küsitakse: "Kust leida häid müüjaid?" Seoses kauplusekettide juhtide valikuga ei teki see küsimus lihtsalt enda kohta. Ja ma tahaksin rääkida mitte niivõrd koolitusest, kuivõrd personali valiku korraldamisest võrguosakonda tööle.

Minu arvates on personaliküsimus võrguosakonna eduka korraldamise ja selle edasise töö jaoks määrav. Just selle personali valikul tehtud vigades peitub palju probleeme ja raskusi, mis tekivad hiljem nende divisjonide töö käigus jaekettidega. Praegu on personaliotsingu ajakirjanduses sageli vabu kohti võrgujuhi ametikohale. Hea hüvitispaketi korral on see summa sageli oluliselt suurem kui 2000 dollarit.

Kusjuures ametijuhendis on alati ka eelpool mainitud tingimus: “vajalik on kogemus võrkudega, soovitav on ka isiklikud sidemed.” Eksperimendi korras külastasime kolleegiga sellele ametikohale kandideerijana mitmeid ettevõtteid; Kõikjal oli intervjuu üllatavalt sama. Iga kord, kui meilt küsiti võrkudega töötamise perioodi kohta, paluti nimetada võrgustikud, millega koostööd tegime – see on arusaadav ja normaalne. Eduka müüja määravad aga mitte teadmised võrgustikust ega sellega seotud kogemused! Ka pankrotistunud ettevõtete juhid tunnevad ostjaid ja neil on korralik kogemus nendega suhtlemisel, kuid kas seda on vaja?

Kust jaekettidega töötamise kogemus pärineb ja kuhu kauplejad lähevad, saab näha joonise 1 kiiranalüüsist. 5.

Igas ettevõttes on üks-kaks töötajat, kes sõlmivad lepinguid, parandavad tingimusi kauplusekettidega ehk siis peamised müüjad, keda ettevõtted hindavad ja maksavad neile head palka, ulatudes 5-10 tuhandeni. f. Pärast lepingu sõlmimist jaekaubanduskonglomeraatidega teevad koostööd tavaliselt võrguhaldurid, kelle ülesannete hulka kuulub tellimuste kogumine ja võrgu korrashoid; nende kompensatsioonipakett on 1,5–2 tuhat. e. Järgmiseks tulevad müügiesindajad, kes koguvad füüsiliselt kauplustest tellimusi, viivad läbi väljapanekuid ja kontrollivad kaubamüüjate tööd, nende pakett on kuni 1200 USD. Kaupmehed tulevad veelgi madalamale, nad kuvavad, töötavad mitme võrguga ja nende pakett on kuni 1000 USD.

Paljud selles püramiidis tahavad kõrgemale tõusta ja see soov on mõistetav. Kui lähtuda nõuetest, mida ettevõtted esitavad kauplusekettide juhtide ametikohale kandideerijatele, siis on igal sellel püramiidil nõutavad omadused: nad kõik tunnevad võrgustikku ja omavad sellega töötamise kogemust. Ainus, mis enamikul puudub, on müügikogemus ja läbirääkimisoskus. Ja seda ei saavutata nädalaga.

Riis. 5. Jaekettidega töötamise osakonna skeem

Väga sageli kutsuvad ettevõtted inimesi juhtima ja arendama juba sõlmitud lepinguid. See toimub ligikaudu järgmiselt: esmalt kutsutakse kohale tugev juht, kellel on suured kogemused lepingute sõlmimisel, teatud aja jooksul “avab” mitu võrgustikku, seejärel läheb kiiresti kasvav töömaht talle üle jõu ning kutsutakse uus töötaja. vähemtähtsatesse võrkudesse. Tavaliselt otsitakse teda kõrvalt, kellel on selliste klientidega töötamise kogemus. Vastavalt juba ülalkirjeldatud meetodile. Sageli on need endised erinevatel tasanditel kauplejad või juhid, kes tegelesid juba toimivate võrgustike teenindamisega. Selle tulemusena on osakond moodustamisel, kuid töötajate kvaliteet jätab soovida. Mõnikord juhtub ju nii, et osakonnas pole peaaegu ühtegi hea müügi- ja läbirääkimiskogemusega töötajat. Mida see tähendab? Fakt on see, et ostjatega läbirääkimistel kaotavad sellised müüjad sageli ja teevad järeleandmisi, nõustudes võrkude tingimustega. Ja see on täis ettevõtte kasumlikkuse vähenemist. See juhtub suuresti tänu sellele, et "kogenud juht", kes teab juba hästi, et võrgud on domineeriv segment, pressib välja oma juhtkonna ja kogenud müügimees oma kliente.

Mis puutub ostjatega tutvumisse, siis neil on omajagu mõju, kuid väga sageli ainult aja pikkusele esimesest kõnest esimese kohtumiseni. Kui juhataja tunneb ostjat, saab ta lihtsalt kiiremini kohtumise kokku leppida. Selleks, et tema suhe temaga mõjutaks töö tulemust, peab ta olema talle peaaegu sugulane, siis vastavalt sellele peaksid kuulutused olema veidi teist laadi: "... võtame võrguostjate sugulasi." Tänapäeval on paljudel ostjatel piisav väljaõpe ja kogemused, et vältida isiklike suhete segamist tööga.

Seetõttu ei tohiks te uue töötaja palkamisel tutvumistegurit liiga palju tähtsustada;

Omal ajal oli mul huvitav võimalus viia läbi väike eksperiment. Kui olin müügidirektor, töötas minu alluvuses võrguosakonnas kaks töötajat, kes vastutasid tollal päris heade võrkudega töötamise ja suure müügimahu tekitamise eest. Loomulikult võtsid nad selle tulemuse ainult oma au sees ja osaliselt oli see põhjus tähepalaviku tekkeks, kutid keeldusid õppimast jne. Meie ettevõttes tekkis olukord, mille tulemusena oli vaja teha koosseisus muudatusi. klientide arvu ja juhtide vastutuse ümberjagamist ning need töötajad jäid üheks kuuks ilma suurema tööta. Mängides nende edevusega, soovitasin neil selle aja jooksul jaemüügiosakonda minna, et näidata kõigile selle töötajatele, kuidas töötada. Selleks anti neile “salaja” õigus täiendavale allahindlusele. Sel ajal oli jaemüügiosakonna keskmine müük 450 tuhat rubla. Niisiis, andsin neile tasuta territooriumid, kogu dokumentide paketi jne.

Mis sa arvad, mis tulemus oli?

Mõlema kogumüük oli 78 tuhat rubla kahele. Ehk siis alla 40 tuhande inimese kohta, mis oli kümme korda vähem kui osakonna keskmine näitaja ja 2 korda vähem kui keskmine müük uutele klientidele müüja kohta. Pärast sellist “jahutavat kogemust” lendas tähetolm minema ja poisid hakkasid aktiivselt õppima, sest mingil moel said nad kiiresti aru oma tegelikest võimalustest.

Töötan palju tarbekaupade tööstuse erinevate sektorite ettevõtetega, ehitades üles kommertsteenuste tööd ning kahjuks kohtan võrguosakondades häid läbirääkijaid harva. Ma ei taha nende meeste kohta midagi halba öelda, kuid ärivestluste pidamise eriväljaõppe puudumine takistab neil rohkem raha teenida.

Samas on igas ettevõttes jaemüügiosakonnad, aga sealt võetakse inimesi tööle äärmise vastumeelsusega - neil puudub võrgustikega töötamise kogemus, sidemed. Võrgukliendi algoritmi väljaselgitamine võtab paar päeva, suhtluse peensuste mõistmine paar nädalat. Müümise õppimiseks kulub mitu kuud.

Läbirääkimiskogemus ei tule ootamatult raamatu lugemise või koolituse kuulamisega. Sellised teadmised saadakse tohutul hulgal tehtud tööga, läbi paljude vigade ja ebaõnnestumiste, igapäevase kordamise käigus. Jaemüügipunktidega töötavatel müügiesindajatel on see kogemus olemas, nad on kvaliteetseks personalireserviks jaekettidega töötavate juhi vabade ametikohtade täitmiseks. Nad on oma kogemuste ja suurte saavutustega kuldne ressurss, mida enamik võrkudega töötavaid ettevõtteid mingil põhjusel ignoreerib. Olles läbinud sadu ärikohtumisi, esimeses, teises ja edasises ringis, töötades juhtkonna poolt kitsalt piiritletud raamistikus, omades käepärast minimaalseid tööriistu müügi arendamiseks, eriti viimasel ajal, kui enamik ettevõtteid on langenud " võrgupalavik” ning kõik ressursid on suunatud võrgustike arendamisele, tehes kõik mõeldamatud ja mõeldamatud vead, saavad nad hindamatu müügikogemuse, mis on vajalik läbirääkimistel. Kaupmehed ja isegi juhid, kes tegelevad nende võrgustike teenindamisega, millega ettevõte töötab, ei sobi selle töö jaoks kuigi hästi, hoolimata sellise väite absurdsusest.

Eelneva kokkuvõtteks leian, et võrgustikega töötavate töötajate valikul tuleks rohkem tähelepanu pöörata müügitehnikate ja läbirääkimisoskuste väljaõppe tasemele, mitte võrgustiku ostjate lihtsatele teadmistele.

– kõik on enam-vähem selge. Valikut on, teineteise jaoks on midagi kaotada, piirangute ja turu korral tehakse ettepanek valida kõige mugavam variant. Aga mida teha näiteks siis, kui valikut pole ning kauba- ja teenusepakkujaid on vaid üks? Kuidas temaga käituda? Muide, praegune majanduslik olukord aitab kaasa asjaolule, et konkurents paljudes valdkondades väheneb nullini ja ostjad peavad midagi ette võtma, et "kurjuse jõule" vastu seista (tänu "Tähesõdadele" termini eest ). Mida siis teha?!

Tõenäoliselt on kõik kuulnud imelist nalja strateegide kohta, kui öökull ütleb hiirtele: "Me peame hiirteks saama!" Enamasti on enamik läbirääkimiste koolitusi sama asja. Inimesed, kes tarnijaga läbirääkimisi ei pidanud, ei olnud "nõrga lüli" positsioonis ja neil polnud valikut: jõuate kokkuleppele, kas homme läheb tehas kinni või vallandab juhtkond teid kauba puudumise tõttu vajaliku hinnaga püüdes seda õpetada. Just seetõttu, et läbirääkimiste õpetamine kursustel, eriti tugevate tarnijatega, pole nii lihtne, jääb see meie esimene ja suure tõenäosusega ka viimane artikkel läbirääkimiste teemal.

Mõelgem esmalt välja, miks on ainult üks tarnija ja miks te vajate tema toodet.

Põhjuseid võib olla mitu:

- Ajalooliselt toodab seda ainult tema. ( nii oli see näiteks rööbaste puhul kuni viimase ajani)

— tehniline piirang, kui ettevõte on kohandatud ühte tüüpi toorainele

— Mõned tarnijad tegid dumpingut, tappes konkurentsi ja kõrvaldades rivaalid lahinguväljalt, ning niipea kui nad lahkusid, otsustasid nad hindu tõsta.

— Suured ostjad saavad kõike parimat ja ülejäänu pluss mitu protsenti hinnast ja kasvust iga päev, hävitades seeläbi konkurentsi lõpptootes.

On ka teisi, kuid igal juhul, olenemata põhjustest, miks ettevõte leiab end "nõrgalt läbirääkimispositsioonil", peavad nad pigem survet avaldama strateegilisele komponendile, mitte proovima "hinda painutada". Otsustasime selles küsimuses veidi abiks olla ja pakkusime end kurssi neljast etapist koosneva komplektiga, mis (loodame!) aitavad ettevõttel saada, kui mitte soovitud, kuid sellele lähedase hinna turul, kus teil praktiliselt puudub valik. Pakume järgmist:

Läbirääkimised tarnijatega samm #1: proovige oma tarnijale selgitada teie väärtust ostjana

Asi ei ole selles, et tarnija saab oma toote ostes kasumit. Natuke teistmoodi lugu.

Näiteks eksporditakse teie toodet. Ja kasutades toorainet/tooteid/komponente välismaal, saate avada välisturud “kohalikule monopolistile”. Võib-olla on teie rahvusvaheline arendusosakond palju tugevam kui teie tarnija oma. Ta ei jõua samadele turgudele, kuid teie toode küll. Ava talle “uksed”, küsi soodustust tema ekspordikaupade kasutamise eest.

Näiteks vähendage tarnija riski. Juhtub, et suurtootjad on taas “ajalooliselt” seotud väiketarnija toorainega. Väiketarnija võib hindu tõsta, ta saab kõigest suurepäraselt aru. Tõsi, ka selle tootmismahud pole piiramatud. Mida siis teha? Liikuge edasi, et kaaluda pikaajalist lepingut, mis võimaldab nii temal kui teil planeerida mahtusid. Nii tema kui ka sinu jaoks, et vähendada tooraine laadimise/vastuvõtmise riske. Tarnijale võib huvi pakkuda 10-15-20-aastane selge tulumääraga leping. Ja vastutasuks - 10% allahindlus praegustest baashindadest - samaväärne vahetus.

Läbirääkimised tarnijatega samm nr 2: hanke vormingu muutmine

Kui te ei tunne, et saate tarnijale lisaväärtust tuua, siis mõelgem, kuidas hankevormingut muuta.

Näiteks, . Sageli juhtub, et suurtes ettevõtetes ostavad erinevad divisjonid sarnaseid kaupu ja teenuseid samalt tarnijalt. See toob kaasa asjaolu, et tarnija kasutab hetke edukalt ära, teenides klientidelt palju rohkem, kui saaksite oma tooteid müües. Mida teha? Konsolideerida. Kirjutasime sellel teemal juba mõni aeg tagasi artikli. See asub siin ja saate sellega tutvuda.

Teine mahtude koondamise formaat on konsortsiumide, ühenduste ja rühmade loomine väiketarbijate seas. Üheskoos saavad nad anda tarnijatele “hea porgandi” ja nad on lihtsalt sunnitud hindu alandama. Teine küsimus on, et konkurendid liituvad sisuliselt selle ühinguga ja kuidas meie FAS sellesse suhtub. Peame üksikasju uurima.

Näiteks ostke peale konkreetse eseme midagi muud. Kui te ei saa hankida märkimisväärses koguses kaupu, mida tarnijale pakkuda, saate vaadata, mida saate temalt veel osta. Isegi kui alternatiiv on olemas, on see tarnija valmis tarnima turuhindadega ja lisaks allahindlust tegema toodetele, mida mujalt osta ei saa, siis kui see on majanduslikult põhjendatud, tuleks seda kasutada!

Näiteks vähendada tarbimist. Ausalt öeldes, kui tarnija mõistab, et tal on tõesti midagi kaotada, et selliste hindadega saate hõlpsalt leida alternatiivse toote või ehitada ümber sisemised protsessid mõne teise tarnija jaoks, muudab ta oma suhtumist teiesse. Seda võib ilmselt nimetada üheks võimsaimaks vahendiks võitluses potentsiaalsete monopolistidega.

Läbirääkimised tarnijatega samm nr 3: teise tarnija loomine

Nagu öeldakse: "Kui te ei suuda konkurendiga võidelda, ostke see." Kui teie ettevõte saab seda endale lubada, siis miks mitte seda kasutada. Kuid see artikkel on pigem neile, kes ei jaksa osta kõiki, kes sõlmivad range lepingu.

Näiteks looge ja arendage teisi tarnijaid. Olukord, kus dumpingu tagajärjel kadus enamus tarnijaid sündmuskohalt, on meie ajal tavaline. Aga keda otsida ja “arenduseks” palgata? Võib-olla on parem alustada välismaistest ettevõtetest, kes kaaluvad, kuid ei ole veel valmis kohalolekuriiki tulema. Teie toetusel, väikese aruande turu, mahtude ja tarbijate kohta, võivad nad sellest ettepanekust huvitatud olla. Teisel kohal on väikese turuosaga kohalikud tarnijad. Võimalik on läbi rääkida, garanteerida mahud, mille eest võimsust laiendatakse, saada vastuvõetavad hinnad ja monopoolsest olukorrast välja tulla. Või saatke oma “sõdurid” oma protsesse arendama ja samas tarneahelas nõrku lülisid otsima, mis ei lase neil konkureerida, ning nende leidmisega garanteerige kokkuhoid.

Näiteks ise toota. Kui arvate, et "Tee või osta" koostises lähenete Makele lähemale – laske käia! Alustage oma tootmise arendamist, kui see ei nõua taskukohaseid investeeringuid. Õige arvutus koos finantsosakonnaga võib teie olukorda turul parandada. Seetõttu suhtle alati kolleegidega.

Läbirääkimised tarnijatega samm nr 4: hakkame tarnijatega võitlema

Hinda oma jõudu õigesti, enne kui satud karmi vastuseisu. Leidke alternatiiv, korraldage protsessid ümber, ostke suuri varusid. Arvutage, et mitte kaotada eelseisvas lahingus. Sulgege rangelt kõik projektid tarnijatega ja nende juurdepääs võistlustele, eemaldage need kõikjalt, kõigist tarnijaid ja tooteid käsitlevatest artiklitest. Jagage võimalikult palju teavet tarnija töö kohta turuga. Peame selle võitluse üle elama.

Nagu näete, ei saa te kohe alla anda, peate otsima võimalusi. Kui olete äkki ettevõtte juht ja teie ostjad näitavad teie jaoks konkreetse tarnija lootusetust - kahtlege selles. Tõenäoliselt on ainult 10-15% juhtudest kõik tõesti halvasti (välistame nafta-, gaasi- ja muud monopolid), ülejäänutel saab otsida võimalusi kokkuleppele jõudmiseks, tööde ja hangete vormi muutmiseks.

Loodame väga, et see artikkel aitab teid vähemalt pisut teie töös ning tarnijate ja klientidega suhtlemisel. Kui teil on muid ideid, kuidas läbirääkimisi pidada olukorras, kus vajate tarnijat rohkem kui tema teid, kirjutage meile. Kogume valikuid ja värskendame artiklit!

"Õnnelik on see, kellel veab" - nii ütleb vanasõna ja me oleme sellega täiesti nõus.

Läbirääkimised tarnijatega on hankespetsialistide töö lahutamatu osa; Hanketegevuse edukus tervikuna sõltub suuresti läbirääkimiste tulemusest. Selle valdkonna tõhusate läbirääkimisstrateegiate väljaselgitamiseks mõeldud uuringuid on aga väga vähe. See artikkel tutvustab suure veebiküsitluse tulemusi, mille käigus paluti 69 ettevõtte ostujuhtidel hinnata erinevate läbirääkimistehnikate tõhusust ostutegevuse kontekstis.

Kahtlemata töötas tuntumad läbirääkimisjuhised välja Harvardi läbirääkimiste projektis, mille tulemusi kirjeldasid esmakordselt üksikasjalikult Roger Fisheri, William Ury ja Bruce Pattoni raamatus The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing. Seda 1981. aastal ilmunud raamatut peetakse tänapäeval üheks läbirääkimistehnikate klassikaks. Harvardi teadlaste põhisõnum - "ole selles küsimuses kindel, kuid inimeste suhtes leebe" - kajastub projekti käigus sõnastatud peamistes soovitustes. Harvardi teadlased on läbi viinud uuringuid mitmes valdkonnas, sealhulgas mänguteoorias ja psühholoogias, ning nende töö tulemused olid meie veebiküsitluse aluseks.

Läbirääkimiste strateegia uurimine mänguteooria raames põhineb eeldusel, et läbirääkijate käitumine on rangelt ratsionaalne. Selle teooria pooldajad, juhindudes Nobeli preemia laureaatide John Nashi ja Thomas Schellingu töödest, on läbirääkimisstrateegia vallas läbi viinud palju uuringuid. Võttes arvesse asjaolu, et selle käsitluse puhul on rõhk ratsionaalse valiku probleemil, on mänguteooria raames läbirääkimisprotsessi üheks olulisemaks analüüsiobjektiks läbirääkijate vaheline infovahetus.

Erinevalt analüütikutest, kes lähtuvad ratsionaalse käitumise teesist, pööravad läbirääkimisi sotsiaalpsühholoogia vaatenurgast vaatlevad teadlased esmajoones tähelepanu psühholoogilistele ja käitumuslikele teguritele.

Sellesse koolkonda kuuluvad teadlased uurivad järgmisi aspekte: millist läbirääkimisstiili ühe või teise isiksusetüübiga inimesed eelistavad ning millised on tüüpilised psühholoogilised vead, mida osapooled läbirääkimiste eel ja ajal teevad.

Lisaks on olemas läbirääkimiste struktuurne teooria, samuti teooria, mis käsitleb läbirääkimisi kui protsessi. Struktuuriteooria raames analüüsitakse läbirääkimispositsiooni kujunemise ja kasutamisega seotud aspekte. Sellel suunal töötavad teadlased pööravad suurt tähelepanu probleemidele, mis puudutavad arutatava lepingu parimaid alternatiive ehk võimalusi, mis läbirääkimisprotsessis osalejatel on. Just need võimalused moodustavadki otsustusruumi ja määravad iga osapoole tegevusvabaduse. Teooria, mis vaatleb läbirääkimisi kui protsessi, keskendub sellele, millist rolli mängib läbirääkimiste iga üksiku etapi (ettevalmistus, algatamine, põhivoorud, lõpetamine jne) ja millised on kriitilised tegurid, mis määravad igas etapis edu või ebaõnnestumise.

Ostujuhtimise kontekstis ei saa ühtegi neist teooriatest pidada kõige olulisemaks ega vähem oluliseks. Iga läbirääkimise tulemus sõltub konkreetsest olukorrast, seetõttu on tõhusa läbirääkimisstrateegia väljatöötamiseks ja edukaks rakendamiseks vaja integreeritud lähenemisviisi. Teisisõnu tuleb arvesse võtta kõiki aspekte, kuna kõik need aspektid võivad ühel või teisel määral mõjutada sündmuste arengut läbirääkimisprotsessis. Ei tasu täielikult tugineda ühelegi teoreetilisele mudelile, sest igal neist on oma väärtus.

Oma veebiküsitluses palusime vastajatel, kelle hulka kuulusid peamiselt ostujuhid, hinnata 21 nõuannet edukateks läbirääkimisteks ostuprofessionaalide vaatenurgast. Hinnang anti viiepallisel skaalal, kusjuures üks punkt iseloomustas soovitust kui "äärmiselt oluline" ja viis punkti kui "ebaoluline". 21 soovitusest ei peetud ühtki "mitteoluliseks". Samal ajal hinnati „väga oluliseks“ või „äärmiselt oluliseks“ kaheksa soovitust (vt külgriba „Edukate läbirääkimiste strateegia ja taktika“, kus on vastajate hinnangul kaheksa kõige olulisemat soovitust reitingu vähenemise järjekorras). Kõiki teisi soovitusi peeti "olulisteks", välja arvatud üks – alahinnata läbirääkimiste objektiks olevate kaupade ja teenuste väärtust.

1. soovitust – ära lase läbirääkimistel põhjustada inimestevahelisi konflikte – võib pidada peamiseks juhiseks. Uuringutulemuste kohaselt sai see soovitus, mis kajastab otseselt Harvardi läbirääkimisprojekti tulemusi, maksimaalse hinnangu. Selle eeliste kasutamiseks ei ole vaja ettevalmistustööd, samas kui ülejäänud seitse soovitust, mis on hinnatud “väga oluliseks” või “äärmiselt oluliseks”, nõuavad läbirääkimisteks hoolikat ettevalmistust.

Seega saab eraldi hankeläbirääkimiste tulemust mõjutava tegurina välja tuua eelettevalmistuse. Enne tõsiste läbirääkimiste algust peavad hankejuhid tagama, et töötajad on kogunud põhiteabe, mis on vajalik kõrgeimatele standarditele vastava põhjaliku “läbirääkimiste toimiku” koostamiseks. Tõhus ettevalmistus läbirääkimisprotsessiks on kõige usaldusväärsem garantii, et hankespetsialistid suudavad läbirääkimistel saavutada võimalikult kõrgeid tulemusi.

Edukate läbirääkimiste strateegia ja taktika

1. Ärge laske lahkarvamustel läbirääkimiste teemal põhjustada isiklikke rünnakuid ja konflikte.
2. Oma põhilise läbirääkimisstrateegia väljatöötamisel otsige alati alternatiivseid tarnijaid ja alternatiivseid võimalusi.
3. Tee põhjalikud ettevalmistused – enne läbirääkimiste laua taha istumist tuleks kainelt hinnata osapoolte huve ja seisukohti.
4. Kasutage targalt suhtlustehnikaid, nagu avatud ja suletud küsimused ning aktiivne kuulamine.
5. Püüdke vaidlusi tekitavate küsimuste arutamist lihtsustada, kasutades objektiivseid hindamismeetodeid, nagu hinnavõrdlus ja kulude analüüs.
6. Olge valmis läbirääkimistel pakkuma ja kaaluma uusi alternatiivseid lahendusi, mis võimaldavad teil saavutada paremaid tulemusi.
7. Võtke arvesse oma läbirääkimispartnerite isikuomadusi (ekstravertsuse aste, teabeeelistused, ärrituse allikad).
8. Et kavandada, mida teha, kui läbirääkimised jõuavad ummikusse, hinnake enne läbirääkimiste algust kummagi poole parimaid alternatiive läbiräägitavale lepingule.

1. Läbirääkimiste sisu organiseeritud planeerimine.
2. Lahendusruumi terviklik analüüs.
3. Läbirääkimiste planeerimise strateegia ja taktika psühholoogilisest vaatenurgast.

Läbirääkimiste sisu organiseeritud planeerimine

Soovitus 3, mida vastajad pidasid „äärmiselt oluliseks“, käsitleb läbirääkimisteks ettevalmistamise põhiaspekti: poolte huvide ja seisukohtade hindamist. Läbirääkimisteks valmistudes peavad juhid ja hankespetsialistid välja selgitama iga osaleja jaoks kõige olulisemate küsimuste ringi. Näiteks võib ostjat eelkõige huvitada hind, kvaliteet ja tarnekindlus, müüjat aga eelkõige hind, tarneaeg ja pakendamisnõuded. Oluline on kaaluda kõiki aspekte, et teha kindlaks, kus on võimalik kompromiss ja kus mitte. Analüüsi tulemuste ja oma eelduste põhjal saab ostja aru, milliseid mööndusi müüja teeb kergesti ja milliseid tuleb saavutada suure pingutusega.

8. soovituse kohaselt on kasulik ka välja selgitada, millised võimalused on igal läbirääkijal olemas ja milliseid neist on pooled valmis kasutama. Seda saab kindlaks teha, analüüsides poolte käsutuses olevaid parimaid alternatiive arutatud lepingule. Selleks tuleb aga esmalt hankida võimalikult palju teavet tarnija ja tema hetkepositsiooni kohta turul. Kui hankespetsialist ei tea tarnija tellimuste mahajäämust, on peaaegu võimatu kindlaks määrata tarnija jaoks läbirääkimistel oleva lepingu jaoks parimaid alternatiive. Oma läbirääkimispositsiooni tugevdamiseks peab teil olema kokkuleppele palju alternatiive ja tõeliselt häid alternatiive.

Siin tulebki mängu 2. soovitus: ainult need ostjad, kes pööravad piisavalt tähelepanu alternatiivsete tarnijate otsimisele ja alternatiivsete võimaluste väljaselgitamisele, võivad eeldada nende huve teenivate lepingute sõlmimist. Kui tarnija kahtlustab, et ostjal pole reaalseid alternatiive, nõuab ta kuni viimase hetkeni, et kõik tema nõuded oleksid täidetud. Tarnijad püüavad reeglina säilitada tihedaid suhteid ostja spetsialistidega, kes töötavad tootmis- ja tootearendusosakondades. Tänu sellele on tarnija tavaliselt hästi kursis, kas ostjal on elujõulisi alternatiive või on tarnijal monopoolne seisund.

Põhjalik lahendusruumi analüüs

Lisaks läbirääkimiste sisu organiseeritud planeerimisele hõlmab läbirääkimisprotsessi ettevalmistamine lahendusruumi uurimist läbi analüüsi ja hüpoteeside püstitamise. Selliste uuringute võtmeelemendid on otsuste tegemise kriteeriumid, samuti otsustusruumi ulatus ja piirid. Nagu on märgitud 5. soovituses, on vaja eelnevalt määratleda mõõdetavatel näitajatel põhinevad edukriteeriumid, st töötada välja kriteeriumid tulemuste hindamiseks, mida kumbki pool kavatseb läbirääkimistel saavutada. Näiteks sihthinna määramiseks saab ostja teha võrdleva hinnaanalüüsi ja/või tervikliku kuluanalüüsi – see aitab välja selgitada, milline peaks olema optimaalne hind teatud kogustes tarnitava toote puhul. Ettevõtted, kes on kehtestanud tõhusad ostutavad, palkavad tavaliselt kuluplaneerijaid, et hinnata hoolikalt tarnija kulusid. Nende kulude hulka kuuluvad läbirääkimistel arutlusele tulevad kauba valmistamise kulud: need on tootearenduse ja tooraine soetamise kulud ning tootmiskulud. Neid kulusid teades saab ostja õiglase hinna kaubelda. See saab aga võimalikuks ainult siis, kui kumbki pool on valmis oma kulusid läbirääkimiste käigus avalikult arutama.

Koos otsustuskriteeriumide sõnastamisega mängib otsustusruumi hindamisel olulist rolli selle piiride määratlemine. 6. soovitust järgides on läbirääkimiste käigus kasulik kaaluda võimalikke alternatiive. Läbirääkimiste lõksude vältimiseks peavad hankespetsialistid alternatiivsed stsenaariumid eelnevalt läbi mõtlema ja hindama. Tavaliselt tuleb need stsenaariumid läbi arutada ja kokku leppida ka ettevõtte teiste otsustajatega. Tüüpilised hankehalduse raames välja töötatud alternatiivsed stsenaariumid hõlmavad ettemaksu, teatud püsikulude (nt tööriista- ja insenerikulud) otsest hüvitamist, alternatiivseid logistikakorraldusi ja liisinguvõimalusi. Alati on hea, kui sellised alternatiivid on käepärast. Kui on oht, et läbirääkimised vastuolulistel teemadel (näiteks hinna üle) võivad jõuda ummikusse, saab läbirääkimisprotsessi jätkata, pakkudes partnerile alternatiivseid stsenaariume.

Läbirääkimiste planeerimise strateegia ja taktika psühholoogilisest vaatenurgast

Olles selgelt määratlenud tulevaste läbirääkimiste sisu ja uurinud lahendusruumi, saavad hankespetsialistid liikuda ettevalmistusprotsessi viimasesse kriitilisse etappi. Selles etapis on vaja välja mõelda, kuidas ja kellega läbirääkimisi pidada. Seotud uuringud on näidanud, et erineva isiksusetüübiga inimesed peavad läbirääkimisi erinevalt. Sellega seoses tuleks viidata soovitusele 7, mille olemus on järgmine: eelnevalt on vaja analüüsida läbirääkimispartneri isikuomadusi ja välja selgitada, millist läbirääkimisstiili ta eelistab. Mõnda inimest saab veenda ainult loogiliste argumentidega, samas kui teised on vastuvõtlikud emotsionaalsetele üleskutsetele, eriti sellistele argumentidele nagu ettevõtte kestus ja tõhusus, aga ka partneritevahelised isiklikud suhted. Mõni paneb kohe piduri peale, kui tunneb teise läbirääkija survet, kuid juhtub ka nii, et ilma surveta on lihtsalt võimatu tõsiseid järeleandmisi saavutada. Seetõttu on oluline kindlaks teha, mis tüüpi teie potentsiaalne tarnija on. Mida rohkem teate oma partneri isiksuseomadustest, seda suurem on teie eduvõimalus.

7. soovitus isikuomaduste analüüsi kohta on tihedalt seotud soovitusega 4, mille kohaselt tuleks läbirääkimistel kasutada asjatundlikult keele- ja suhtlustehnikaid. See on eriti oluline hankeläbirääkimiste pidamisel. Seega peab hankespetsialist hoolikalt harjutama suhtlemisvõtteid, nagu aktiivne kuulamine, küsitlemise tehnikad ja veenmistehnikad. Lisaks on vaja nende tehnikate kasutamist konkreetsete läbirääkimiste kontekstis hoolikalt planeerida. Kuidas saan kuulamistehnikate abil näidata oma partnerile, et olen valmis tema seisukohta tähelepanelikult kuulama? Mida peaksin küsima oma partnerilt, et teada saada, millised on tema eesmärgid sellel läbirääkimisel? Millised argumendid on teie partneri jaoks veenvad ja millised on tugevamad kui tema enda argumendid?

Jätkates väikeettevõtlusega, räägime sellest, kuidas pidada läbirääkimisi väikeettevõtete klientide ja tarnijatega. Just neid läbirääkimisi peavad väikeettevõtete omanikud kõige sagedamini. Ta peab selliseid läbirääkimisi pidama peaaegu iga päev või isegi mitu korda päevas. Seetõttu, arvestades nende tähtsust, peatun neil üksikasjalikumalt.

Sissejuhatus.

Kõige sagedamini peab omanik läbirääkimisi pidama klientidega – oma toote tarbijatega. Samuti on küsimus hinnas, tarneaegades, teeninduses, toote kvaliteedis jne. Selliste läbirääkimiste tähtsusest pole mõtet rääkida. Lõppude lõpuks sõltub väikeettevõtte kasumlikkus ja isegi selle olemasolu otseselt nende tulemustest.

Peate nendeks läbirääkimisteks valmistuma, alustades oma väikeettevõtte loomise ettevalmistavast etapist. Jätkate neid vestlusi kogu oma ärikarjääri jooksul. Nendes küsimustes satute konflikti oma toote tarbijatega - loomulikult soovite kõrgemat hinda, tema aga loomulikult madalamat hinda, kiiremaid tarneaegu, ideaalset teenindust, pikemaid garantiiaegu. Ja nii edasi iga küsimuse puhul.

Kuidas klientidega läbi rääkida.

Proovige enne tarbijaga läbirääkimiste alustamist koguda tema kohta võimalikult palju teavet. Näiteks kellelt ta ostab või ostis sarnast toodet, mis hinnaga ta ostab ja müüb, millist teenust teie konkurent talle pakub, millised on konkurendi tarneajad, s.t. uurige seda küsimust põhjalikult. Seda vajate edukaks läbirääkimiseks.

Enne alustamist proovige oma kaupade tarnimiseks ja müügiks ette valmistada varuvalikud (soovitavalt mitu). Tunnete end läbirääkimistel enesekindlamalt. Negatiivne tulemus ei ole teie jaoks nii hirmutav. Te ei pea oma pakkumistes maksimaalselt järeleandmisi tegema.

Mõelge hoolikalt läbi, kuidas tarbijaga vestlust üles ehitate. Soovitan teil arutada enamikku selliste läbirääkimiste küsimusi põhjalikult, sidudes need omavahel. Näiteks kõrgemat hinda taotledes annate järele tarneaegadele või pikendate garantiiaega. Vähese tähtsusega ja läbirääkimistel tugevaks argumendiks võib olla selline tegur nagu toote eest tasumise aeg.

Sõltuvalt teie väikeettevõtte seisukorrast saate võib-olla pikendada maksetähtaegu või jagada oma toote eest tehtavad maksed mitmeks makseks, mis suurendab teie toote hinda. Kuid kasutage seda argumenti ainult äärmuslikel juhtudel ja väga ettevaatlikult, ainult usaldusväärsete klientidega. Ja loomulikult peab teil olema täielik teave oma tarbija äritegevuse olukorra kohta, enne kui annate talle kauba laenuga või järelmaksuga. Järeldus on ilmne: mida rohkem on teil teavet oma tarbija ja tema tarnijate kohta, seda edukamalt saate läbirääkimisi pidada.

Teie ettevõtte kasvades peate pidevalt pöörduma tagasi küsimuste, teeninduse jms juurde, st. tarbijatega pidevalt läbirääkimisi pidama. Ja siin on teie maine usaldusväärse partnerina väga oluline. Ja kui see on suurepärane, otsustavad paljud tarbijad pigem teiega kui teie konkurentidega koostööd teha, isegi kui nad pakuvad veidi paremat hinda.

Kuidas tarnijatega läbi rääkida.

Teiseks koguseliselt ja ka tähtsuselt pean läbirääkimisi teie väikeettevõtte materjalide ja komponentide tarnijatega. Väikeettevõtted ja isegi nende olemasolu sõltub otseselt nende tulemustest. Mõnikord mitte vähem kui läbirääkimistest tarbijatega.

Sel juhul tuleb lahendada vastupidised probleemid - alandada teile tarnitava kauba hinda, reguleerida tarneaegu, tarnitava kauba kvaliteeti jne. Isegi väike allahindlus teie väikeettevõttele tarnitavate materjalide hinnas võib tuua rohkem tulu kui mõnepäevane töö. Nendeks läbirääkimisteks valmistudes soovitan teil kontrollida ja hankida teavet teile vajalike materjalide tarnijate kohta. Lisaks soovitan omada infot võimalikult paljude tarnijate kohta, s.t. saada valikuvabadus. Sel juhul on teil lihtsam läbirääkimisi pidada vajalikes küsimustes.

Ärge tehke koostööd ainult ühe tarnijaga. Sõltuvalt teie väikeettevõtte suurusest valige sama materjali jaoks kaks või kolm parimat tarnijat. See parandab esiteks tarnete regulaarsust, sest... Teil pole alati vajalikku materjali igalt tarnijalt saada. Teiseks soovivad tarnijad teie võimalusi rohkem müüa, nad saavad aru, et ostate mujalt ja püüavad pakkuda teile paremaid tingimusi.

Püüdke veenda tarnijaid varustama teid teie tootmise jaoks materjalidega. See vähendab transpordikulusid. Vastutasuks julgustage tarnijat materjale aegsasti tellima, mitte kiirustama, et nad saaksid plaanida need teile tarnida. Proovige ajastada läbirääkimisi oma territooriumil asuvate tarnijatega, et ta näeks teie võimalusi temalt materjalide või komponentide ostmisel ning näeks ka seda, et ta pole teiega ainuke.

Näide minu enda praktikast.

Tihti on mul õnnestunud järgmine ehk eetilisest aspektist vaadatuna mitte päris ilus nipp. Kutsusin ühe tarnija läbirääkimistele ajal, mil pidin saama sama toote teiselt. Kui seda ei saanud mingil põhjusel teha, siis püüdsin saadud materjali koosoleku ajaks nähtavale kohale jätta, et ta seda kohe näha saaks. Uskuge mind, see jätab tarnijatele mulje ja võimaldab mõnikord tarnitud kaupade hinda märkimisväärselt alandada ja tarnimist distsiplineerida. Kuid see kõik saab juhtuda ainult siis, kui tarnijad teid usaldavad. Kõik teie maksed saadud kauba eest peavad olema tehtud õigeaegselt, ilma tõrgete ja viivitusteta.

Igal juhul peate tarnijatega läbirääkimistel näitama teadmisi saadud materjalide ja komponentide, nende omaduste ja kvaliteedi kohta. Tarnija peab läbirääkimistel aru saama, et te ei kontrolli nendes asjades ja ta ei saa teile müüa madalama kvaliteediga materjale kõrgema hinnaga. Vastupidi, juhtige talle tähelepanu kõikidele ebakõladele tema materjalide kvaliteedis ja proovige hinda alandada.

Ja selle artikli lõpus tahan anda sellel teemal mõned nõuanded.

1) Võtke aega klientide ja tarnijatega ühenduse võtmiseks ja nendega läbirääkimisteks. Nendele läbirääkimistele kulutatud aeg toob teie väikeettevõttele tohutult kasu.

2) Ärge delegeerige neid läbirääkimisi, eriti uute klientide ja tarnijatega, teistele töötajatele. Välja arvatud muidugi äripartnerid.

3) Ärge püüdke oma püsiklientidelt ja tarnijatelt ühes läbirääkimistsüklis maksimaalseid järeleandmisi pigistada. Järk-järgult saavutate palju paremaid tulemusi.

4) Püüdke süveneda oma püsiklientide ja tarnijate probleemidesse. Tehke neile järeleandmisi, mis teie väikeettevõttele suuri kahjusid ei too.

5) Looge oma suhteid püsiklientide ja tarnijatega ainult äripartneritena. Pakkuda ühisürituste läbiviimist müügi suurendamiseks. Kõik saavad sellest kasu.

6) Veel üks nõuanne, mida oma kogemuse põhjal tahan anda. Proovige oma tarbijatega (kui see tarbija on jaemüügipunkt) koostööd teha, st. tehke üht ühist asja. Lõppude lõpuks on nii teie kui teie tarbija lõppeesmärk müüa võimalikult palju tooteid ja saada maksimaalset kasumit. Lisateavet selle kohta