Kuidas kaasata töötajaid tugeva brändi loomisesse?
Tehnoloogiad ja tööriistad
M. Yu Semenov
A. V. Bojarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Loodud intellektuaalses kirjastussüsteemis Ridero
Raamatu struktuur
Sissejuhatus
Eessõnaks raamatuarvustused
1. peatükk: Brändiidee selgitamine
1.2. Brändi DNA sisu selgitamise töötubade tulemused
Peatükk 2. Töötajate kaasamine brändiga
2.1. Brändi töötajate kaasamise eest vastutava spetsialisti ametikoha tunnused
2.2. Tehnoloogia “Mikrokoolitused kontorisse “36 minutit brändiga” ehk Brändikool
2.3. Tehnoloogia "Teemaatilised nädalad"
2.4. Brändi oksjonitehnoloogia
2.5. Tehnoloogia "Ettevõtte portaal"
2.6. Tehnoloogia "Meie kaubamärgi ettevõtte keel"
Peatükk 3. Tugevdamine: Brändi hindamine
3.1. Brändiga seotud töötajate ja tegevuste püramiid
3.2. Brändi hindamise tehnoloogia
Peatükk 4. Tagasiside
Projekti tagasivaade
Bibliograafia
Sissejuhatus
See raamat kirjeldab juhtumit: TIM-CONSULTING (team-consult.ru) projekti elluviimise kogemus 2013. aastal, et kaasata töötajaid ettevõtte uude brändi.
Igal kaubamärgil on ideede kogum, mis moodustab kaubamärgi sisemise struktuuri ehk brändi DNA. Laenasime selle termini J. Barlow ja P. Stewarti raamatust „Brand-Driven Service”.
Brändi sünd on enamasti taipamine ja ajalugu, mille järel on vaja brändi analüüsida ja mõista, isoleerida selle tähendus, struktuur ning luua tööriistu brändiideede ettevõtte töösse ülekandmiseks. Brändikandjad on brändi loonud inimesed, selle ideoloogid ja inspireerijad. Nad saavad hinnata, kas tegevus või nähtus on kaubamärgiga kooskõlas või mitte. Brändikandjad oskavad sõnadega kirjeldada brändi ideed, tuua esile lähimad ja vastupidi kontrastsed kontseptsioonid. Nii moodustub brändi semantiline väli - erinevate kõneosade sõnade kogum, mille tähendustel on üks ühine semantiline tunnus - brändi ideed on lähedased.
Seejärel moodustatakse spetsiaalselt brändi DNA ja töötatakse välja programm, et "nakatada" kõiki töötajaid brändi ideega.
Tugev bränd ei ole ainult reklaam, vaid ennekõike seda edastavad inimesed. Mida peaksid juhid tegema, et kaasata töötajaid tugeva brändi ülesehitamisse? Kuidas saate seda teha kaasaegsel, sütitavalt, huvitaval ja lihtsal viisil.
Raamatu kontekst. Kliendifirma on mobiilse jaemüügi alal töötanud alates 90ndatest. Projekti alguses töötas ettevõttes kontoris ligikaudu 60 ja jaekaubanduses ligikaudu 250 inimest. Umbes 40 kauplust.
Enam kui pool aastat tagasi, enne projekti käivitamist, tehti ettevõttes osade jaemüügipunktide kaubamärgi muutmine ja vormindamine, kuid see ei toonud oodatud dividende kasumi ja suurenenud töötajate motivatsiooni näol.
Selle projekti eesmärkideks oli brändiidee edastamine iga töötajani ja kaasamine elluviimisse selliselt, et iga töötaja tugevdaks brändiideed oma igapäevatöös klientide ja töötajatega suhtlemisel.
Projekt viidi ellu järgmistes etappides:
1) Brändi idee selgitamine
2) Töötajate kaasamine brändi
3) Tsementeerimine: brändiideede kinnistamine hindamise, tagasiside ja stimuleerimise kaudu.
Raamatu kuju– aruanne: ainult kõige olulisemad asjad, et mõista brändi kaasamise tegevusi ja nende tähendust. Meenub Igor Manni ütlus: “Milliseid raamatuid sa valid? - Lühikesed! Seetõttu saab 2 tunniga ühe reisiga läbi lugeda vähem kui 100 lehekülge sellest raamatust.
Raamat on kasulik neile, kes tegelevad töötajate kaasamisega, loovad tugeva ettevõtte brändi ning juhivad personalibrändi, ettevõtte kultuuri ja sisekommunikatsiooni. Kui teil on vaja lahendada sarnane probleem, saate sellest raamatust kasulikke ideid.
Raamatu lisa – Hinnete tabelid – saab alla laadida, täites ankeedi aadressil [katkine link] https://goo.gl/k7PjuL
Kui vajate koolitusprogrammi "Brändikool" ja töövihik, kirjuta autorile
Semenov Mihhail– projektijuht, juhtimiskonsultant, äritreener, “TEAM CONSULTING” juhtivpartner. Spetsialiseerumine: juhtimis- ja personalinõustamine, ärikoolitus, töötajate koolituse ja hindamise korraldamine, sisekommunikatsioon, kliendikesksuse arendamine, tarbijakäitumise uurimine. Venemaa juhtiv rahapsühholoogia ekspert, Ph.D. psühholoogiateadused, dotsent.
Boyarkina Anna- ärikoolitaja. Spetsialiseerumine: müügikoolitus, juhtimisoskuste koolitus, sisekoolituse korraldamine, personali hindamine ja sertifitseerimine, sisekommunikatsioon, personalinõustamine, ettevõtte teenuste arendamine.
Mironenko Tatjana– ärikoolitaja, coach, “TEAM KONSULTATSIOONI” juht. Spetsialiseerumine: ärikoolitus tippjuhtidele, strateegilised sessioonid, meeskonna loomise, projektijuhtimise, juhtimise, situatsioonijuhtimise, b2b müügijuhtimise, telemarketingi ja telefonimüügi koolitused, koolitused müügiesindajatele ja supervisoritele.
Eessõnaks ülevaated
Baibakova Olga: “ Väga mahukas, huvitav ja praktikale orienteeritud materjal. Lugedes hämmastas mind aja- ja intellektuaalsete kulutuste ulatus Brändi kaasamise nädalate läbiviimisel. Kokkuvõtteks nägin, et need tegevused jäid ära. Asjata, nad võisid sagedust lihtsalt vähendada. Juhi hindamisküsimustik – väga tugev. Olin isegi üllatunud, et nad selle peale läksid. Ja... jälle nad keeldusid.
Ma imetlen taaskord teie meeskonna projekte, teie globaalset süsteemset visiooni koos selge tähelepanuga detailidele! See maksab palju! Aitäh jagamast!"
Baibakova Olga, konsultant tootmisjuhtimise alal (kvaliteedijuhtimine, säästev tootmine, tootmispersonali arendamine), äritreener, organisatsiooniliste muudatuste läbiviija
Gladysheva Svetlana: " Raamatus sisalduv teave on suurepärane tööriist! Võtke see ja tehke seda. Üksikasjalikult kirjeldatakse kogu töötajate kaasamise protsessi brändi ja ettevõtte väärtustesse. Näidatakse, mis läks hästi ja mis ei juurdunud, mis oli rakendatav ja mis mitte. Lihtne ja juurdepääsetav tekst ning on väga hea, et on olemas rakendused.
Raamat on tõesti väga huvitav. Lugesin seda ühe istumisega. Olen kindel, et see on professionaalsete lugejate seas edukas. Edu teile ja teie kolleegidele!"
Gladõševa Svetlana,äritreener, ärikonsultant personalivaliku, kohanemise ja arendamise alal, läbiviija
Brychenkova Natalja: " Kui soovite mõista, kuidas luua inimeste seas, kellega äritegemist, ühtset vaimu ja samal ajal saavutada oma isiklikke ärieesmärke, siis peate kindlasti selle raamatu läbi lugema. Pealkiri peegeldab täielikult raamatu sisu, seda lugedes kaasatakse õppimise ja teadmiste protsessi ning mis kõige huvitavam, tekib soov tehnoloogiat oma ettevõttes proovida.
Autoritel õnnestus esitada täielik ja arusaadav tegevusalgoritm, mis on loogiliselt täidetud ja konkreetses reaalses äris rakendatud. Kajastuvad suured metoodilised plokid konkreetsete tööriistade, soovituste ja rakendusmeetoditega.
Raamatus on puudu tehnoloogia kasutamise majandusliku efektiivsuse peegeldus, lõplikud HR mõõdikud, mis võimaldavad näha pilti “Enne” ja “Pärast” pilti.
Raamat on kasulik hoolivatele inimestele, kes on huvitatud professionaalsest arengust ja ühtse ettevõttekeskkonna kujundamisest. Tahaksin märkida eeliseid: juurdepääsetav, arusaadav materjal, selgus, selged juhised, konkreetsed näited, praktilise rakendamise võimalus mis tahes ärivaldkonnas.
Brõtšenkova Natalia, Santelecom LLC personalidirektor
1. peatükk: Brändiidee selgitamine
1.1. Kuidas me brändi DNA-d selgeks tegime
Brändi sisu ja struktuuri ehk DNA selgitamine toimus koos ettevõtte tippjuhtidega seminaride sarja käigus.
Lähtusime sellest, et ettevõtte brändi DNA on ettevõtte põhiväärtused, mis väljenduvad ettevõtte brändi kujul. Seetõttu saab seda tehnoloogiat kasutada ettevõtte väärtushinnangute selgitamiseks.
Publiku tähelepanu hoidmine, huvi toimuva vastu, aga ka oskus kaasata osalejaid üritusel pakutavatesse tegevustesse on keeruline protsess, mis nõuab teatud professionaalseid oskusi ja kogemusi ürituste läbiviimisel.
Just publiku emotsioonide ja motivatsiooniga töötades on võimalik publiku soove kontrollida ja tegevustesse kaasata. Tänu peenhäälestamisele, planeerimisele ja individuaalsele lähenemisele saate saavutada oma üritusel aktiivse publiku osakaalu kasvu.
- Kaasamine küsimuste/vastuste kaudu. Standardküsimus "Kuidas läheb?" töötab endiselt, nagu ka üleskutse tegevusele: Tõstke käed/Naeratage naabrile või iseendale/Kallistage ennast. Need on ainulaadsed sillad publikuga suhtlemise loomisel.
- Kui töötate suure rühmaga, jagage see mitmeks osaks, mis loob igas rühmas lisaks juhid ja takistab osalejatel kolleegide selja taga istumast.
- Mõnikord töötab anonüümsus. Kui vastutus puudub, on inimesed valmis rohkem laskma end toimuvasse kaasa tõmmata.
- Tähelepanu pööramine iga külalise tugevatele külgedele võib tõsta külaliste enesekindlust ja julgustada publikut suhtlema
- Usalduse ja suhtlemise õhkkonna loomisega saate aktiveerida kogukonnatunde ja viia külalised proaktiivsuse seisundisse
- Mugavas keskkonnas on lihtsam saavutada publiku lõdvestus ja vastavus, kavandatavatele tegevustele väljendunud vastuseisu puudumine.
- Üritusel eepilise olustiku taasloomisega või unustamatu elamuse tagamisega saate suurendada ka üritusel aktiivsete osalejate arvu
- Kui tegevus sisaldab mänguelementi, hakkab inimene huvi tundma ja hakkab tasapisi kaasa lööma, isegi kui ta alguses ei kavatsenudki osaleda, vaid tahtis ainult väljastpoolt vaadata.
Toon välja 2 peamist suundumust üritusturunduses ja avalike ürituste korraldamises viimase viie aasta jooksul: ürituste mängulisus ja digitaliseerimine. Mis see on ja mida see aitab saavutada?
Gamifitseerimine, ehk mängu parima osa rakendamine tuttavas keskkonnas (struktuur, kontekst, elemendid, tehnikad jne), kogub populaarsust tänu osalejate erakordsele produktiivsusele mängu ajal. Mängijate nn tungiv optimism, entusiasm ja inspiratsioon on “nakkav”; osalejad ja pealtvaatajad järgivad ebatavalist süžeed, mis soodustab sotsialiseerumist ja meeskonna ühtsust.
Digitaliseerimine(kaasaegsete tehnoloogiliste uuenduste kasutamine ja sündmuste automatiseerimine). Digitaliseerimiseks mõeldud digitaalsed tööriistad ulatuvad kaugemale tavalistest suhtlusvõrgustikest, virtuaalreaalsuse prillidest ja kunstnike hologrammidest. Tänapäeval on nõudlikud rakendused, veebihääletus, QR-koodiga märgid ja erinevad mängustamistehnoloogiad. Selle trendi eeliseks on organisatsiooniliste protsesside optimeerimine, ürituse kajastuse suurendamine, huvi hoidmine ja loomulikult osalejate tegude analüüs, mis võimaldab põhjalikult uurida publikut ja prognoosida selle vajadusi.
Nad teavad, kuidas klienti klientide tegevustesse kaasata. Kasutame digitaalseid lahendusi, mängulisust ja kasutame oma universaalset meetodit uute kontseptsioonide loomiseks E-clectic üritustele, aidates ellu viia kõige ebatavalisemaid ja hämmastavamaid ideid. Osana meie videoblogi Meil on terve veerg, mis on pühendatud osalejatele kaasamisele ja nendega suhtlemisele projekti kõikides etappides. Kuulake meie stsenarist Anastasia Shmerkinat, ta on nendes küsimustes ekspert.
23. august 2018 10:52
V.V. Repin, Ph.D., dotsent, juhtimiskonsultant, [e-postiga kaitstud]
Sissejuhatus
Küsimusele: "Kas teie ettevõtte juhid töötavad äriprotsessidega?" Enamik vastab: "Muidugi jah, nad töötavad." Kuid igaüks mõistab seda erinevalt. Kas töö äriprotsessidega hõlmab alluvate tegevuse korraldamist, operatiivjuhtimist ja ülesannete püstitamist? Ma arvan, et ei". Käimasolevate tegevuste käsitsijuhtimist ei saa nimetada protsessitööks ega protsessijuhtimiseks. Miks? Fakt on see, et protsess kui juhtimisobjekt, kui tehnoloogia, kui töösüsteem ei muutu, ei arene sihipäraselt kõiki nõudeid, piiranguid ja riske arvestades. Protsessiga töötamiseks vajate sobivaid meetodeid ja tööriistu. Miks siis meie juhid neid piisavalt ei kasuta? Võib-olla loodavad nad, et 4. tööstusrevolutsiooni raames teeb tehisintellekt peagi nende eest kogu projekteerimise ja protsessijuhtimise ning robotid? Ei, see on ebatõenäoline. Paljude jaoks on need radikaalsed muutused kaugel. Nad kasutavad eelmise sajandi juhtimistehnikaid ja tootlikkust. Kuidas saaksime tekitada juhtides soovi töötada äriprotsessidega kaasaegseid juhtimismeetodeid ja tööriistu kasutades? Arutame neid küsimusi.
Mis on protsessijuhtimine tänapäeval?
Alustuseks räägin lühidalt sellest, millised teadmised protsessijuhtimisest on täna juhtide käsutuses. See:
BPM CBOK on äriprotsesside juhtimise valdkonna teadmiste kogum - dokument, mille alusel saate määrata protsessijuhtimise valdkonna organisatsiooni küpsustaseme ja koostada ettevõtte arengukava.
Protsessi küpsuse taseme hindamiseks on rohkem kui 30 meetodit.
BPMN on ISO standard alates 2013. aastast.
Tööstusprotsesside raamistikud (APQC, eTOM, ITIL, SCOR jne).
Tõhusad äriprotsesside automatiseerimise tööriistad (BPMS, ERP, sh robotiseerimise ja tehisintellekti elemendid).
Prof. “Äriprotsesside juhtimise spetsialist” standard on kooskõlastamiseks ettevalmistamisel.
Samuti märgin, et täna on igale juhile kättesaadavad järgmised praktilised protsessijuhtimise meetodid ja tööriistad:
Protsesside sertifitseerimine;
Operatiivprotsesside juhtimine indikaatorite süsteemi (KPI) abil, sh. BPM-süsteemide kasutamine;
protsessi juhtimine BPMS-is ja/või EDMS-is;
Graafiliste protsessiskeemide koostamine (sh spetsiaalse tarkvara abil, näiteks ARIS, iGrafx, MS Visio jne);
Protsesside analüüs (sh graafilised diagrammid).
Protsesside ümberkorraldamine (kasutades Lean tehnoloogiaid, automatiseerimist, muudatuste juhtimist, aga ka kogu 4. tööstusrevolutsiooni tehnoloogiate arsenali);
Protsesside reguleerimine ja standardimine;
Standardite rakendamise jälgimine (sh kaasaegsete infotehnoloogiate kasutamine).
Näited edukatest ettevõtetest näitavad, et äriprotsessidega töötamise mõju võib ulatuda kümnetesse, innovaatiliste toodete, tehnoloogiate ja ärimudelite juurutamise puhul sadade protsendini! Mõju väljendub lühemas täitmisajas, tootlikkuse suurenemises, kasumlikkuse suurenemises ja klientide rahulolu suurenemises.
Näide. Ettevõtete grupp "EVRAZ". Personaliteenuste haldamise üldteeninduskeskuse protsesside automatiseerimise projekt. Projekti raames automatiseeriti enam kui 250 HR SSC töötaja töö. Süsteem salvestab 100% SSC-s toimuvatest tehingutest. Rohkem kui 80 personali äriprotsessi on automatiseeritud. Personaliteenistuse töötajate pöördumiste menetlemise aeg on vähenenud 2 või enam korda. Vigade arv on oluliselt vähenenud. Regulatiivsetest tähtaegadest kinnipidamine on tagatud (projekti alguses - 70% taotlustest, pärast lõpetamist - 90%). Tagatud on protsesside läbipaistvus. HR arvu vähendamine 20%.
Näide. Suur põllumajandusettevõte. Valmis projekt põllumajandusliku tootmise juhtimise protsesside ümberkujundamiseks IT tervikliku lahenduse abil. Protsesside põhjaliku ümberkujundamise ja automatiseerimise läbiviimine võimaldas kasvatada kasumlikkust hektari kohta 30%.
Näide. Ehitusfirma. Varude tellimisprotsessi optimeerimine ja automatiseerimine ning KPI süsteemi juurutamine võimaldas tõsta tegevuskasumlikkust 2-lt 15%-le.
Organisatsiooniarenduse osakonna töötajate jaoks on ilmne, et protsessikäsitlus kui töövahend on vajalik ettevõtte ja selle töötajate jaoks. Kui aga üritate organisatsiooni juhtidele ja spetsialistidele selle tööriista kohta teadmisi edastada, võite sattuda järgmiste väärarusaamade lõksu:
Firma töötajatel on seda vaja lihtsalt sellepärast, et see on efektne, huvitav, lahe, tark, ilus, moodne, nii tehakse seda USA-s jne;
Saate töötajaid koolitada ja pärast seda rakendavad nad uusi meetodeid;
Saate anda korralduse “Tutvustada protsessilähenemist alates ... kuupäevast”;
Saate palgata rohkem ärianalüütikuid ja töö protsessidega muutub sujuvamaks;
Kogemus näitab, et ettevõtte töötajad ei aktsepteeri neid argumente. Probleemi põhjuseks on nende sisemine motivatsioonistaatus (antud juhul kasutan S. Fowleri tehnikat, mis on sõnastatud tema raamatus “Why Don’t They Work?”).
Töötajate protsessidega töötamise “kaasamise” meetodid
Kui töötajad on pealesunnitud motivatsiooniseisundis, tajuvad nad katseid neile protsessijuhtimise olulisust ja kasulikkust edasi anda millekski kunstlikuks, kaugeleulatuvaks ja igapäevaseks praktiliseks tööks mittevajalikuks. Kuid samal ajal on nad sunnitud neid meetodeid kasutama ja neid rakendama. Toon näiteid olukordadest, kui see juhtub:
Töötaja töötab äriprotsesside juhtimissüsteemis – teeb ainult etteantud toiminguid;
Ettevõtte juhtkond algatas ümberkujundamise, protsesside optimeerimise jms projekti;
Toimuvad “kaasamise” üritused (koolitused jne), millel tuleb osaleda;
“Protsessi kirjelduse” projekti (jne) tulemusi hindab KPI ja neil on märgatav mõju boonusele.
Tüüpiline näide pealesurutud motivatsioonistaatuse loomisest oleks projekti “protsessijuhtimise (protsesside kirjeldused, protsesside reguleerimine, protsesside automatiseerimine) juurutamine” käivitamine tellimuse alusel. Töötajad ei saa aru, miks see vajalik on. Lisaks kardavad nad muutusi.
Näide. Suur pank. Pärast panga juhtkonna vahetust seati ülesandeks protsesside optimeerimine. 1,5 kuu jooksul kirjeldas mitmest inimesest koosnev meeskond kõiki direktoraadi protsesse (üle 100 protsessi).
Näide. Üks suurettevõte algatas tellimuse alusel protsesside optimeerimise projekti. Määratud tähtajaks esitasid talituste juhid „nagu on“ kirjelduse tulemused ja ettepanekud protsessi täiustamiseks.
On veel üks motivatsioonistaatus – automaatne. Näiteks linna moodustav ettevõte, milles töötaja on töötanud üle 30 aasta, on pankrotieelses seisundis. Kiiresti on vaja olukord päästa. Juhtkond pöördub töötajate poole abipalvega jne. Üldiselt olukord, kus "... pole kuhugi taganeda." Kui oled ettevõttele lojaalne ja tahad sellega ellu jääda, siis tahad-tahtmata võtad protsessid enda kanda.
Kas automaatse, välise või pealesurutud motivatsiooniga töötajate projektid võivad olla edukad? Täiesti juhul, kui projekti eduks loetakse formaalselt kehtestatud plaanide (“esitluseks”) saavutamist, hindamata ettevõtte tulemusnäitajate tegelikku muutust ja uute uuenduslike tehnoloogiate kasutuselevõtu astet. Kuid niipea, kui väline tegur lakkab toimimast (näiteks projekti algatanud ja toetanud tippjuht lahkub), kaotavad töötajad väga kiiresti huvi ja lõpetavad protsessidega töötamise.
Vaatleme pehmemaid meetodeid, mis loovad ka väliseid ja pealesurutud motivatsiooniseisundeid. Nende hulka kuuluvad erinevad tegevused personali kaasamiseks, sh. protsessijuhtimise koolitus:
Väljaõpe ja atesteerimine (sh personalireservi koolitusprogrammis);
Simulatsiooniseansid;
ettevõtte WiKi;
"vimaliin";
Auhinnad;
Väljaanded;
Visuaalne propaganda, sh. "Võitluslehed";
Sisemised seminarid ja konverentsid;
Ettevõtte raamatukogu.
Eraldi võime märkida visuaalse propaganda tööriistu, nimelt:
Plakatid;
Prindid seintele;
Meeldetuletused töökohtadel;
Näide. Kaubandusettevõte. Pärast Business Studio koolitust, sertifitseerimist ja edukat rakendamist anti üle aukirjad.
Näide. Suur talumajapidamine. Suur hulk säravaid plakateid lõi protsessijuhtimise tähtsuse õhkkonna.
Propaganda vahendid võivad luua atmosfääri nagu "Me kipume töötama protsessidega – vaadake, kui suurepärane see on!" Kuid enamikul juhtudel loovad need töötajate seas välise motivatsiooni staatuse.
Ülaltoodud meetodid töötavad, kuid ei ole piisavalt tõhusad soovitud motivatsiooniseisundi loomisel. Kui töötajal on huvi ja on tõesti vaja protsessidega tegeleda, siis tulevad kasuks koolitusvõimalused, Viki, raamatukogu ja muud “kaasamise ja toe” tööriistad. Kuid tõenäoliselt ei sunni nad iseenesest töötajat protsessidega töötama.
Teine suhteliselt “pehme” kaasamisviis on modelleerimisseansside läbiviimine ja projektide kaitsmine (protsessiskeemid, määruste eelnõud, protsesside optimeerimise meetmed).
Näide. Simulatsiooniseansid suures põllumajandusettevõttes aitasid välja töötada integreeritud planeerimisprotsesse.
Millistel tingimustel on töötajal huvi protsessidega töötamise vastu? Selleks on vaja luua talle koordineeritud ja/või integreeritud sisemise motivatsiooni staatus. Mõelge järgmistele olukordadele:
Töötamine karismaatilise juhiga;
Võimalus omandada uusi teadmisi ja oskusi, mis on kriitilise tähtsusega edasise karjääri (ametialase) kasvu jaoks;
Võimalus suurendada isiklikku efektiivsust (suurendada sissetulekuid, ratsionaalselt korraldada aega, oskus lahendada huvitavaid loomingulisi probleeme), kui see on inimese eesmärk ja sisemine soov;
Töötaja ja organisatsiooni eesmärgid ja väärtused langevad kokku.
Näide. Puitlaastplaadi tootmistehas. Kuu aja jooksul kirjeldasid ja juurutasid töörühmad hoolduse ja remondi valdkonna protsesse.
Näide. Majapidamine linnuliha tootmiseks ja müügiks. Ettevõtte karismaatiline juht toetas projekti = edukas protsesside muudatuste kirjeldamine, analüüs ja juurutamine SCRUM metoodika abil.
Viimane olukord (ettevõtte ja töötaja eesmärkide ja väärtuste kokkulangemine) puhtal kujul on minu arvates üsna haruldane. Isegi kui formaalselt on kõik töötajad valmis selleks alla kirjutama, siis tegelikult mõtlevad seda enda sees vähesed.
Meie lühike arutelu motivatsiooni staatuste ja nende loomise tööriistade üle võis panna lugeja mõtlema nende meetodite ebajärjekindlale, nõrgale mõjule inimesele. Allpool kaalume, millised abinõud võivad olla tõhusamad ja püsivamad.
Protsessidega töötamise pidev harjutamine kaasamise võtmevahendina
Projektide kogemus näitab, et ei kõvad ega pehmed ühekordsed mõjutamismeetodid ei taga pikas perspektiivis protsessidega töötamise süsteemi loomist. Niipea kui need tegurid lakkavad toimimast (näiteks projektijuhi lahkumise tõttu ettevõttest), lükkab organisatsioon tagasi tema jaoks uued elemendid - protsessikäsitlus taandub funktsionaalseks.
Võib püstitada järgmise hüpoteesi:
Ei kõvad (administratiivsed) ega pehmed meetodid (kultuur, meeskond) ei muuda töötajate suhtumist protsessidega töötamise meetoditesse, kui need puuduvad:
Protsessidega töötamiseks on loodud selge rollistruktuur (sh protsessiomanike, protsessijuhtide, Protsessikomitee, töörühmade jne kohustused ja volitused);
Protsessidega töötamise toimingud on loodud ja tugevdatud pideva praktikaga (nagu tööplaanide, puhkusegraafikute, palgaarvestuse jms kujundamisel);
Organisatsiooni arendamisega tegelemiseks on loodud stiimulisüsteem.
Häid tulemusi on saavutanud ettevõtted, kus protsessidega töötamine on muutunud igapäevaseks normiks, harjumuseks. Mõned on saavutanud väga muljetavaldavaid tulemusi. Seega võime järeldada, et vaid pidev, perioodiliselt korduv tegevus protsessidega suudab tagada protsessijuhtimiskultuuri juurutamise ettevõttes.
Milliseid käimasolevaid protsessipraktikaid tuleb luua? Siin on võimalik nimekiri:
Vajalike muudatuste pidev analüüs, regulatsioonide uuendamine ja töötajatele teavitamine läbi siseveebiportaali;
Protsessi regulaarne jälgimine indikaatorite süsteemi abil, kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine, parandusmeetmete väljatöötamine ja rakendamine;
Iganädalane 1-tunnine koosolek teemal “Kuidas parandada protsesside efektiivsust?” millele järgneb 1-2 lühikese spurdi (parendustegevuse) käivitamine SCRUM meetodil;
Töötajate ettepanekute regulaarne analüüs protsessi täiustamiseks, parimate ettepanekute valimine ja rakendamine, töötajate teavitamine;
Protsessi täiendavate automatiseerimisvõimaluste (digitaliseerimine, robotiseerimine) igakuine analüüs ühe sprindi realiseerimisega SCRUM meetodil;
Protsessi sise- ja välistarbijate rahulolu kvartaalne analüüs, näitajate süsteemi ja personali motiveerimise süsteemi kohandamine;
Kord kvartalis uuenduste süvaanalüüs, koosolekute pidamine, uuenduste protsessi juurutamise projektide arendamine, kaitsmine ja elluviimine;
Protsessi teostavate töötajate regulaarne koolitus.
Näide. Kommertspank. Töötati välja protsessi arhitektuur. Kuni 30% töötajatest on läbinud protsessi kirjeldamise ja analüüsi tehnikate alase koolituse. Aastase töö jooksul kirjeldati ja standardiseeriti 1300 protsessi. Töötajate teavitamiseks (määrused, NSD, näitajad) on loodud siseportaal. Mõned projekti tulemused: üksiklaenu taotlus käsitletakse 1 tunniga (varem - 2 päevaga), laen väljastatakse eraisikule 1 külastusega (varem - 3), sularahaautomaatide kättesaadavuse tase on tõusnud 99,97% (varem - 90%), palgaregistri menetlemisaja kiirendamine 4 tunnilt 0,5 tunnini, struktuuriüksuste arvu vähendati 13%, palgafondi vähendati ja personali arvu 20%.
Kokkuvõtteks sõnastan mõned soovitused ettevõtte organisatsiooni arendamise osakonnale, kelle ülesandeks on protsessipõhise lähenemise juurutamine. Need soovitused põhinevad protsessijuhtimise ja muudatuste juhtimise teoorial ja praktikal:
Leia oma vedur (projekti juhendaja, tippjuht, omanikud);
Tuvastage põhiprobleem ja ületage peas olevad takistused (juhtide teadlikkus probleemist);
Loo muutuste meeskond (leia liitlasi tippjuhtide ja lihtsalt lugupeetud inimeste hulgast, määratle rollid, sea reeglid);
Loo visioon ettevõtte sihtseisundist (sh juhtimissüsteemidest);
Ressursid koondada (põhilistele äriprotsessidele);
Luua vajalik motivatsioonistaatus mõjuvõimude (tippjuhid ja omanikud) seas;
Eemaldada õigeaegselt poliitilised takistused;
Teostada pidevalt propagandat;
LOO PIDEVAD TAVAD ÄRIPROTSESSIDEGA TÖÖTAMISEKS.
Urbanismi üks peateemasid on õigus linnale. Kes teeb otsuseid selle kohta, kuidas linn peaks arenema? Kelle huvides neid võetakse? Kas tavakodanike arvamusest sõltub midagi? Meil on nad ajalooliselt linnaprobleemide lahendamisest võõrandunud. Nõukogude Liidus tegid seda eranditult professionaalsed linnaplaneerijad ja parteifunktsionäärid. 1990. ja 2000. aastatel läks algatus eraarendajate kätte, kes kujundavad linnu ümber oma finantshuvidest lähtuvalt. Tavalisele linlasele pakutakse vaid passiivset rolli: vaatleja või ohver.
Viimase kahe aasta jooksul on olukord hakanud kiiresti muutuma. Vähemalt parendusvaldkonnas ei ole kodanike kaasamine arendusprojektidesse mitte ainult blokeeritud, vaid ka riik kuulutab selle uueks normiks. Ametnikud on tegelikult sunnitud “rahva juurde minema”, et teada saada nende suhtumist projektidesse. Inimeste kaasamine on riigi poolt tunnustatud kui mehhanism projektide kvaliteedi tõstmiseks, nende efektiivsuse tõstmiseks ja mis oluline, vahendina sotsiaalsete pingete vähendamiseks. See tundub võimudele üsna kahjutu, kuna haljastus on ehk kõige vähem vastuoluline linnaarengu valdkond.
Osalevad disainipraktikad on muutunud kaasamise vahendiks, kui kodanikud saavad töötubade ja avalike kohtumiste kaudu pakkuda oma ideid ideede etapis ja avaldada oma seisukohti lõppprojekti kohta. Noor arhitektuuribüroo “Projektigrupp 8” oli nende sotsiaalsete praktikate rakendamisel esirinnas. Osalusdisainiga tegeles ettevõte oma sünnimaal Vologdas umbes kaheksa aastat tagasi, seejärel lihvis oma oskusi Vyksa elanikega kunstiõueid luues ning on viimastel aastatel osalenud enam kui 150 projektis Tatarstani avalike ruumide loomiseks. Tatarstani Vabariigi avalike ruumide arendamise presidendiprogramm.
Mis on osalusdisain? Millises arengujärgus on need sotsiaalsed tavad Venemaal ja maailmas? Kuidas eristada manipulatiivset avalikku kaasamist ehtsast? Rääkisime sellest büroo “Projektigrupp 8” asutajatega Dmitri Smirnov Ja Nadežda Snigireva.
Autoritaarsuse ja kaasosaluse vahel
- Kui rääkida kogukonna kaasamisest, kasutatakse sageli suhteliselt uut terminit “osaluskujundus”. Mis see on?
Dmitri Smirnov: Osalusdisain on disainiprotsess, mis hõlmab kõiki linnaosalisi. Kõik huvitatud osapooled (asutused, ettevõtjad, kodanikud, eksperdid) saavad projektis täieõiguslikeks osalejateks ja saavad otsuseid mõjutada. Teises mudelis saavad kodanikud lihtsalt passiivseteks tarbijateks, mida linnapea või “tee-ehitaja” nende eest otsustas, kes lihtsalt ladus asfaldi nii, nagu talle sobib. Autoritaarse lähenemisega otsused, nagu sageli näeme, on ebaloogilised ja ebaefektiivsed.
“Osaleval disainil” on palju sünonüüme. Näiteks kuulus linnaarhitekt Vjatšeslav Glazõtšev kirjutas "osalusarhitektuurist". Kuid meie jaoks on oluline sellest eemale pääseda
Projekti algatamine See, kuidas projekt täpselt algatatakse, sõltub projekti tüübist, organisatsiooni tüübist ja algataja isikust. Projekti algatamist on kahte tüüpi: – ülalt "ülevalt alla" (projekti algataja on projekti juht või sponsor); – Alt üles (algataja võib olla iga tavaline töötaja, kellel on huvitav idee). www. tat-plaan. ru 2
"Ülavalt alla" ja "alt üles" tüüpi projektide plussid ja miinused "Ülavalt alla" - "alt üles" plussid Projektide ideedel on tavaliselt ülaltpoolt tuge; Selge projekti algatamise struktuur tähendab, et projektiga seotud inimesed järgivad selgeid protseduure. - - Kesk- ja madalamal tasemel sündinud ideed alluvad algselt palju paremale potentsiaalsele elujõulisusele kui need, mis on „ülalt” edasi antud; Juhul kui autorist saab projektijuht, on tema motivatsioon edu saavutamiseks esialgu väga kõrge www. tat-plaan. ru 3
"Ülavalt alla" ja "alt üles" tüüpi projektide plussid ja miinused "Ülavalt alla" miinused - - See meetod genereerib palju mõttetuid projekte - kedagi ei huvita nende tegelik väärtus, kasumi teenimise võime ja vajalikud ressursid enne projekt algab. Projektijuht saab sellesse kaasata pärast “skoobi” etappi, mis vähendab tema kaasatuse, motivatsiooni ja vastutuse taset. Teine riskitegur võib olla juhtkonna ja sponsori liigne huvi ja tähelepanu. Alt üles – kui autoril pole selget ettekujutust, kuidas ta sponsoritelt ja juhtkonnalt tuge saab, ei pruugi projekt kunagi teoks saada, hoolimata selle potentsiaalist ja tegelikust väärtusest – mis iganes see ka poleks. www. tat-plaan. ru 4
- Mis on teie idees ainulaadset? - Mis kasu on teie ideest organisatsioonile (sponsorid, investorid)? - Kes saab aidata teil oma ideed täiustada? - Kellele saate seda müüa? - Kas nad saavad aidata teil seda kellelegi teisele müüa? www. tat-plaan. ru 5
Kuidas algatada projekti “Alt üles” 1. 2. 3. 4. Kaasa teisi Leia sponsor Andke teistele võimalus projekti arendamisel osaleda Ära anna alla www. tat-plaan. ru 6
Kuidas algatada alt üles projekti 1. Kaasa teisi Paljusid väärt projekte ei viidud kunagi ellu lihtsalt seetõttu, et nende autorid ei tahtnud oma ideed kellegagi jagada. Tõenäoliselt tegid nad seda mitmel põhjusel, sealhulgas kartusel teiste vastupanu ja plagiaadi ees. Oluline on mõista, et iga projekt saab varem või hiljem avalikuks ning parem on alustada nende poolehoidu ja mõistmist võimalikult varakult. www. tat-plaan. ru 7
Kuidas käivitada projekti “Alt üles” 2. Leidke sponsor Sponsorit pole vaja – kui saate projekti ise rahastada. Muudel juhtudel leidke keegi, kes seda rolli täidaks. Selleks peate kulutama aega esitluse loomisele, mis näitab teie projekti soodsas valguses, keskendudes tasuvusanalüüsile. www. tat-plaan. ru 8
Kuidas algatada projekti “Alt üles” 3. Andke teistele võimalus projekti arendamisel osaleda. Mõnikord keeldub idee autor kategooriliselt nõu võtmast ja projektis muudatusi tegemast. Teised projektis osalejad ei saa aga mitte ainult parandada projekti kvaliteeti, vaid saada ka täiendavat motivatsiooni projektiga tegelemiseks, sest nad tunnevad end kaasatuna ja kaasautorina. www. tat-plaan. ru 9
Kuidas käivitada projekti “Alt üles” 4. Ära anna alla! Nagu ütles Einstein, kui idees pole absurdielementi, ei vääri see tõenäoliselt elluviimist. Kahjuks, mida uudsem on idee, seda keerulisem on seda müüa (ja selle elluviimiseks investeeringuid saada). Paljud revolutsioonilised ideed, nagu post-märkmed ja Walkmani mängija, said teoks ainult tänu autorite ja projektijuhtide kannatlikkusele ja visadusele. Kui arvad, et sinu idee on edasiviimist väärt, ära lase takistustel end peatada! www. tat-plaan. ru 10
Kuidas teisi kaasata 1. 2. 3. 4. Oleme juba rääkinud vajadusest kaasata teisi projektis osalemiseks. Nüüd vaatame, kuidas seda teha. Ajurünnak Viige läbi juhi analüüs (plussid ja miinused) Viige läbi lõppkasutaja uuringud. Viige läbi tasuvusanalüüs. www. tat-plaan. ru 11
Tõukejõu analüüs ("plussid" ja "miinused") Selle analüüsimeetodi leiutas juhtimisteoreetik Kurt Lewin 1951. aastal. See põhineb nii projekti poolt kui ka vastu tegutsevate liikumapanevate jõudude analüüsil. See analüüs võimaldab hinnata projekti elluviimist mõjutavaid jõude ja tegureid, samuti tugevdab positiivseid ja nõrgestab negatiivseid jõude. Kõige tõhusam viis selle meetodi kasutamiseks on kaasata see ajurünnakusse, kus kõik projektis osalejad saavad osaleda jõudude väljaselgitamises. www. tat-plaan. ru 12
Kulude/tulude analüüs Kulude/tulude analüüs tehakse enne projekti algust ja see on potentsiaalsetele investoritele tutvustamise lahutamatu osa. Alguses oli seda tüüpi analüüs eranditult finantstööriist, kuid hiljem hakati kasumianalüüsi hõlmama mitte ainult rahalisi termineid, vaid ka selliseid aspekte nagu töö-, elukvaliteedi parandamine ja isegi moraalsete omaduste tõstmine. Olenemata kasumi tüübist peaksite selle analüüsi läbi viima enne projektiga alustamist, kuna see annab vastuse küsimusele, kas projekti tasub jätkata. - Kulud. Need peavad olema väljendatud rahalistes mõistetes, sealhulgas otsesed kulud (raha), materjalikulud ja projektiga seotud personali ajakulu. - Kasum. Reeglina pole keeruline täpselt kindlaks teha, kuidas antud projekt kasumit toodab. Raskus on täpselt kindlaks teha, millal kasum hakkab jooksma, millal saavutatakse tasuvuspunkt jne. Potentsiaalse kasumi arvutamisel on oluline arvestada võimalike riskidega. www. tat-plaan. ru 13
Otsuse tegemine Kui olete teinud tasuvusanalüüsi (finantsperspektiivist), saate kindlaks teha, kas projekt on jätkamist väärt. Selle analüüsi läbiviimiseks on mitu võimalust – paljud organisatsioonid kasutavad selleks näiteks raamatupidamisvalemeid, näiteks Return of Capital Employed. Isegi kui teil on finantshariduse taust, proovige alati kaasata analüüsi oma ettevõtte finantseerijaid – see ei anna teile mitte ainult võimalust oma finantsarvutusi üle kontrollida, vaid saate ka finantsosakonna enda poolele kl. esialgne etapp. Lõpliku otsuse projekti saatuse kohta teeb aga alati sponsor või investor. www. tat-plaan. ru 14
"Miks? » Teine tunnustatud projektianalüüsi meetod on viis põhjust. » ». Kuigi kulusid on suhteliselt lihtne hinnata, võib probleeme tekkida kasumi hindamisel. "Viis miks" meetod? » » kasutatakse projekti strateegia ja taktika määratlemiseks ja korreleerimiseks. Küsimusele „miks? "Võite vastata ühel järgmistest viisidest: - kuna. . . - selleks, et. . . Vastus on "sest. . . ” peegeldab tavaliselt minevikku, vastus on „selleks, et. . . „Vastupidi, see viitab tulevikule ja on ennetav. "Viis Miks" meetodi olemus? » » ennetavate vastuste loogilise ahela ülesehitamisel. Kui üks küsimustest ei saa loogilist vastust, tähendab see suure tõenäosusega, et teie projekt ei vasta ettevõtte kui terviku strateegilistele huvidele. www. tat-plaan. ru 15
Viis põhjust, miks peaksime ettevõttes arvutipõhise sõiduplaanisüsteemi välja töötama 1. - Miks on meil vaja arvutigraafikusüsteemi? - Koordineerida töörühmade koosolekuid. 2. – Miks on vaja töörühmade koosolekuid koordineerida? - Otsustusprotsessi kiirendamiseks. 3. – Miks me peame suutma otsuste tegemist kiirendada? - Et klientide päringutele kiiremini vastata. 4. - Miks peaksime klientide päringutele kiiremini vastama? - Selleks, et töötada tõhusamalt kui meie konkurendid. 5. - Miks peaksime töötama tõhusamalt kui meie konkurendid? - Et suurendada oma kasumit vastavalt ettevõtte arengustrateegiale. www. tat-plaan. ru 16
Projekti ulatuse määratlemine peaks sisaldama: - Projekti eesmärkide määratlemist; - Projekti ajakava kindlaksmääramine; - Projekti elluviimiseks vajaliku raha ja personali (ressursside) määramine. Üks ettekääne, mida projektijuhid ühegi neist punktidest selgusetuks toovad, on see, et me ei oska prognoosida, kuidas projekti käigus asjad lähevad ning kui palju raha ja aega see võib nõuda, seega peame jätma manööverdamisruumi. See on üks ohtlikumaid väärarusaamu. Fikseeritud parameetrid ei tähenda, et meil poleks tulevikus manööverdamisvõimalust, kuid need annavad hea platvormi tulevasteks muudatusteks, võimaldades neid kontrolli all hoida. www. tat-plaan. ru 17
Projekti ulatuse määratlemine Projekti ulatuse määratlemise võtmeküsimused keskenduvad ajale, kuludele ja kvaliteedile. Esimesed kaks küsimust on üsna ilmsed: AEG. Kui kaua saame projektiga töötada? / Kui kaua projekti valmimine aega võtab? HIND. Kui palju saame projektile kulutada? Kolmas küsimus nõuab palju hoolikamat uurimist. www. tat-plaan. ru 18
Projekti ulatuse määratlemine Põhiküsimused KVALITEET. Projekti tulemusena tekkiva lõpptoote kvaliteedi määramine on teaduse ja kunsti kombinatsioon. Edu sõltub teie võimest esitada õigeid küsimusi õigetele inimestele, mõista nende vastuseid ja jäädvustada need ligipääsetaval ja arusaadaval viisil. Te ei saa esitada küsimusi, mille vastused on "jah" või "ei". Küsimused, mis algavad sõnadega „Miks? " , "Mida? " , "WHO? ", ja millal? ” aitab teil saada üksikasjalikumaid ja üksikasjalikumaid vastuseid. www. tat-plaan. ru 19
Näited võtmeküsimustest Mis? Mis täpselt on tulemus, mis vastab kõigile nõuetele? Mida täpselt vajame projekti lõpuleviimiseks? Miks me seda konkreetset tulemust vajame? Miks seda just praegu vaja on? Kes on meie toote (tulemuse) lõppkasutaja? Kes toetab toodet? Kes seda haldab? Kuidas meie toodet rakendatakse? Kui kaua seda kasutatakse? Kus seda kasutatakse? www. tat-plaan. ru 20
Laadimine...
