Erinevate tasandite juhid seisavad pidevalt silmitsi küsimusega, kuidas lühema ajaga rohkem ja paremini teha, kuidas tõsta tootlikkust, säilitades samas meeskonnas soodsa keskkonna. Ja mitte igal juhil ei õnnestu luua meeskonnaga häid suhteid, õppida harmooniliselt töötama ja mõistma. Kenneth Blanchardi ja Johnson Spenceri kirjutatud One Minute Manager on mõeldud juhtidele, kes otsivad võimalusi oma ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks.
Raamat on üles ehitatud narratiivselt, nii et seda on lihtne ja nauditav lugeda. See ei ole nagu tavaline ärijuhend, kuid vaatamata väikesele mahule sisaldab see palju kasulikku teavet. Siin pole midagi üleliigset, kõik on selge, loogiline ja arusaadav. Autorid räägivad kolmest tehnikast, mida soovitatakse igal juhil oma töös kasutada. See muudab probleemide lahendamise ja eesmärkide saavutamise lihtsamaks ning aitab luua suhteid meeskonnaga. See vähendab stressitaset ja muudab töö nauditavamaks. Raamatut on kasulik lugeda mitte ainult juhtidele, vaid ka alluvatele. See on kasulik ka paljudele teistele, sest juhi funktsiooni tuleb sageli täita ka igapäevaelus, mitte ainult töökohal.
Teos kuulub majanduse žanri. Äri. Õige. Selle avaldas 1983. aastal kirjastus Potpourri. Raamat on osa sarjast "Äri". Meie veebisaidilt saate alla laadida raamatu "Ühe minuti haldur" fb2-, rtf-, epub-, pdf-, txt-vormingus või lugeda veebis. Raamatu hinnang on 3,93 5-st. Siin saate enne lugemist pöörduda ka raamatuga juba tuttavate lugejate arvustuste poole ja uurida nende arvamust. Meie partneri e-poest saate osta ja lugeda raamatut paberversioonina.
Üks noormees otsis head juhti, kellega koos töötada ja kellelt õppida. Ta vestles juhtidega üle maailma, kuid ikka ja jälle veendus, et on kõvasid juhte, kelle organisatsioonid lähevad hästi, aga kannatavad neis töötavad inimesed, ja on pehmeid juhte, kelle alluvad on õnnelikud, aga organisatsioonid kannatavad.
Siis ühel päeval kuulis ta One Minute Managerist ja läks oma ettevõttesse oma juhtimismeetodist rääkima. Edasine jutustus on üles ehitatud vestluse vormis noormehe ja minutijuhi ning tema töötajate vahel.
Peamised ideed on järgmised.
Seadke ühe minuti eesmärgid
Kui palute organisatsiooni töötajatel loetleda oma tegevuse eesmärgid ja seejärel küsida nende juhtidelt samade eesmärkide kohta, saate suure tõenäosusega kaks täiesti erinevat nimekirja. See on tingitud sellest, et inimesed ei tea piisavalt hästi, mida neilt oodatakse. Selline juhtimine sarnaneb keegli mängimisega kinniseotud silmadega – kunagi ei tea, kus kurikad asuvad ja tabamusi saad hinnata vaid heli järgi, kuni boss sulle tulemustest räägib.
Peamine motivaator on tagasiside. Inimestele meeldib teada, kus, kuidas ja kui edukalt nad liiguvad. Seetõttu on oluline eelnevalt selgelt määratleda, milline on iga töötaja töö ja kuidas seda hästi teha.
Selleks saab kasutada kaarte, millele töötaja pärast vestlust juhiga või vestluse ajal kirjutab kuni 250 sõnaga üles eesmärgi ja selle saavutamise plaani. Selle kaardi koopiad jäävad töötajale ja esinejale. Siis saab igaüks neist ühe minuti jooksul seda lugeda ja ülesande mälu värskendada ning protsessi jälgida. Esinejaid julgustatakse iga päev kaarte uuesti lugema ja oma edusamme eesmärgi saavutamisel jälgima.
Raamat kasutab ka 20/80 reeglit. Sel juhul tehakse sellise eesmärkide kirjeldamise tööjõukulude vähendamiseks ettepanek eeldada, et 80% kõige olulisematest tulemustest saadakse siis, kui saavutatakse 20% eesmärkidest, ja koondada tähelepanu neile 20%.
Anname üheminutilise kiituse
Tavaliselt noomivad juhid oma töötajaid selle eest, mida nad valesti teevad. Nii on neil lihtsam ennast näidata. Nii et idee püüda töötajaid midagi õigesti tegemast on üsna huvitav. Asi on selles, et kui sa sõidad oma töötajaid, siis nad saavad aru, mida mitte teha, aga ei mõista, kuidas seda teha. Ja kui kiidad, siis nad saavad aru, et liiguvad õiges suunas ja arenevad tasapisi.
Raamat illustreerib õppimise kiitmise tõhusust mitme näitega. Üks neist on delfiin, kes suudab hüpata üle õhus venitatud köie. Muidugi ei sünni delfiinid suutma seda teha. Neid lihtsalt premeeritakse (nt kalaga) järkjärgulise õppimise eest. Esiteks selle eest, et nad ujuvad üle basseini põhja pandud köie. Seejärel tõstetakse nöör veidi üles ja delfiin saab tasu ainult siis, kui ta ujub köiest kõrgemal. Ja nii edasi, kuni köis on vee kohal venitatud ja delfiin õpib sellest üle hüppama.
See, mida juhid töötajatega tavaliselt teevad, meenutab mitte ainult seda, et nad ei oota, et delfiin hüppaks kohe üle veepinna venitatud köie, vaid karistaks teda perioodiliselt elektrilöögiga hüppamata jätmise eest.
Kiitmist soovitatakse järgmisel viisil. Ärge oodake, kuni töötaja hakkab kõiki töid nii seest kui väljast ideaalselt tegema. Otsige üles hästi tehtud töö ja kiitke seda. Seda tuleb teha isiklikult kohe pärast ülesandega töö lõpetamist.
Esmalt selgitage selgelt, mida tegite hästi ja kuidas see aitab organisatsiooni ja selle töötajaid, seejärel tehke paus, et töötaja tunneks, kui rahul olete, ja seejärel proovige julgustada teda veelgi paremini tegema. Sel juhul on soovitatav luua inimesega kontakt – katsuda, kätt suruda jne.
Konkreetselt tuleks töötajaid nende töö eest kiita, isegi kui teistes valdkondades ei lähe hästi. Märgitakse, et aja jooksul pole vaja pidevalt kiita, töötajad harjuvad oma saavutusi märkama ja ennast kiitma.
Tehke üheminutiline noomitus
Teine oluline osa on üheminutilised noomitused. Kuid samas on põhimõtteliselt oluline mitte riivata töötaja väärikustunnet, mitte rünnata tema isiksust, vaid kritiseerida tema konkreetset tegevust.
Tehakse ettepanek teha noomitus järgmiselt. Hoiatage inimest ette, et räägite tema tööst ühemõtteliselt. Oluline on seda kohe teha ja mitte emotsioone koguda - siis tunduvad väited õiglasemad ja arusaadavamad.
Nagu kiituse puhulgi, tuleb kohe, isiklikult noomida – kontrollida fakte, öelda selgelt välja, mis sulle täpselt ei sobi, säilitada visuaalne ja/või kombatav kontakt ning teha ka paus, et inimene tunneks su sõnu. Pärast seda laske oma alluval mõista, et austate ja hindate teda ning noomituse ainus põhjus on kahetsusväärne solvumine, mida ta oleks võinud kergesti vältida. Pärast seda on parem noomimisele mitte mõelda - kui see on valmis, on see igaveseks valmis.
Põhimõtteliselt oluline on kõigepealt kritiseerida ja hiljem kiita. Kui teete vastupidist, siis suure tõenäosusega efekti ei saavutata. Samuti on oluline lasta inimesel tunda, et teie noomituse taga peitub rohkem mure kui etteheide.
Üheminutiline kontroll on muidugi pigem metafoor. Mõnikord võivad need ülesanded kauem aega võtta. Kuid see metafoor viitab sellele, et inimeste juhtimine ei ole nii keeruline ja aeganõudev protsess, kui paljud arvavad.
Lisaks loetletud kolmele põhimõttele sisaldab raamat veel mitmeid väärtuslikke mõtteid. Toome need välja eraldi.
- Laske inimestel iseseisvalt töötada, ärge proovige nende äriga tegeleda enne, kui nad teie abi paluvad.
- Koolitage töötajaid probleeme ise lahendama. Kui olete seda teinud, saate edaspidi osa oma tööst neile üle anda.
- Tähtis pole mitte ainult töö kvantiteet, vaid ka kvaliteet.
- Inimesed, kes tunnevad end hästi, saavutavad häid tulemusi.
- Võtke paar minutit päevas, et silmitsi seista inimestega, keda juhite. Peate mõistma, et need on teie peamised ressursid.
Tahaksin märkida, et kirjeldatud meetodid on universaalsed ja neid leidub paljudes sarnastes raamatutes, näiteks laste kasvatamise soovitustes.
Praegune lehekülg: 1 (raamatul on kokku 4 lehekülge) [saadaval lugemislõik: 1 lehekülge]
Annotatsioon
Selges ja lihtsas keeles õpetab see raamat juhtidele situatsioonipõhise juhtimise kunsti – lihtsat süsteemi, mis tühistab standardse juhtimisreegli, mille kohaselt koheldakse kõiki töötajaid ühtemoodi. Saate aru, miks on juhtimisküsimustes nii oluline läheneda igale alluvale individuaalselt, teada, millal volitusi delegeerida, millal aidata ja millal käskida, kuidas valida konkreetse töötaja suhtes õige juhtimisstiil, ja kuidas One Minute Management tehnikad võimaldavad teil inimesi paremini juhtida ja neid paremini motiveerida. See imeline praktiline raamat on hindamatu aabits selle kohta, kuidas kasutada loomingulist ja isikupärast lähenemist, et tuua esile oma inimeste parim ja saavutada oma organisatsiooni jaoks parimaid tulemusi.
Sissejuhatus
Ärinaise külaskäik
Kuidas edu saavutada
Teistsugune nägemus juhtimisest
Erinev lähenemine erinevatele inimestele
Juhtimisstiil, mida teised tajuvad
Juhtimisstiili paindlikkus
Parimat juhtimisstiili pole olemas
Mõtle enne kui tegutsed
Arendada diagnostilisi oskusi
Juhtimisstiili sobitamine arengutasemega
Olukorra juhtimine ja ühe minuti juhtimine
Erinevad lähenemised samale inimesele
Kompetentsi ja pühendumuse arendamine
Probleemi lahendamine
Selgitage, mida te teete
Partnerlus
Positiivne suhtumine inimestesse
Ja O
minut
Juht
ja situatsiooniline juhtimine
KeynetBlanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi
PSH’DZN Minsk 2002
UDC 316,6 BBK 60,55 "B68
Inglise keelest tõlgitud 27. A. Samsonov väljaande kohaselt: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Tõhususe suurendamine Throiyjh Situational Leadership), autorid Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi – N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Avaldatud esmakordselt vene keeles.
Kaanekunstnik M. V. Draco
Blanchard K., Zigarmi P., Zigarmi D.
B68 Ühe minuti juht ja olukorra juhtimine I Per. inglise keelest I. A. "Samsonov; Kunstipiirkond. M. V. Draco. – Mya.: 00© "Potpourri", 2002. – 144 lk.: ill.
ISBN 98ЗД38-568-Х
See raamat varustab teid teadmistega, mida vajate enda ümber võitva meeskonna loomiseks.
Laiale lugejaskonnale.
UDC 316,6 BBK 60,35
ISBN 985-438-568-Х (vene) © tõlge. Dekoratsioon.
Potpourri LLC, 2001
–3 (inglise keel) © 1985 Blanchard Management Corporation
Sümbol
Ühe minuti halduri sümbol – üks minut kaasaegse digitaalkella esiküljel – on mõeldud meile meelde tuletama, et meil tuleb võtta vähemalt üks minut päevas, et olla silmitsi inimestega, keda juhime. Peame aru saama, mida täpselt Nad– meie peamised ressursid.
Sissejuhatus
Selles One Minute Manageri loos kurdab ettevõtja selle üle, et tema organisatsioonis napib pühendunud ja andekaid esinejaid. Seetõttu peab ta suurema osa tööst ise ära tegema. Ta küsib nõu One Minute Managerilt, kes soovitab tal töötada "targemalt, mitte rohkem". Vestluse käigus õpetab One Minute Manager ettevõtjat kasutama põhimõtet “erinevatele inimestele erinev lähenemine” ja hakkama olukorrajuhiks.
Situatsioonilist juhtimist on viimase 30 aasta jooksul kogu maailmas tunnustatud kui praktilist, kergesti mõistetavat ja rakendatavat lähenemist inimeste juhtimisele. Esimest korda kirjeldasime Paul Herseyga situatsioonilist juhtimist kui "juhtimise eluteooriat" oma raamatus "Organisatsioonikäitumise juhtimine: inimressursside kasutamine", mis on läbinud neli väljaannet. Sellest ajast peale on situatsioonilise juhtimise põhimõtteid uurinud enamiku suurimate ettevõtete ja uute kiiresti arenevate ettevõtete juhid. Seega pole juhus, et ühe Minutijuhi raamatukogu kolmanda raamatu pühendasime situatsioonilisele juhtimisele.
Need, kes on situatsioonilise juhtimise kontseptsiooniga juba tuttavad, märkavad, et tegime algsesse mudelisse palju muudatusi, et kajastada meie kogemusi ja nende juhtide ideid, kellega suhtlesime. See raamat tähistab situatsioonilise juhtimise mentaliteedi uut põlvkonda, mistõttu nimetame seda kontseptsiooni Olukorra juhend-11.
Pat, Drea ja ma loodan, et loete seda raamatut uuesti, kuni uus juhtimisstiil muutub teie jaoks teiseks, olenemata sellest, kas olete juht või lapsevanem.
Kenneth Blanchard Ph.D
Pühendatud Paul Hersey
tema leidliku ja loomingulise panuse eest situatsioonilise juhtimise kontseptsiooni väljatöötamisel ja arendamisel
rakenduslikud käitumisteadused
Ärinaise külaskäik
Ühel päeval helistas One Minute Managerile naine, kes tuvastas end ettevõtjana. Tal oli seda kuuldes hea meel, sest ta teadis, et riigis on käimas ettevõtlusbuum ja olulise osa uutest ettevõtetest on loonud naised.
Ettevõtja selgitas, et ta seisis silmitsi probleemiga leida töötajaid, kes oleksid nõus töötama sama visad kui tema ise.
– Ma pean kõike ise tegema. "Ma tunnen end kui Üksik Ranger," ütles ta.
"Teil on vaja ainult ühte asja," vastas ühe minuti juht, "et õppida vastutust delegeerima."
"Aga minu inimesed pole selleks valmis," ütles ärinaine.
"Siis peate neid koolitama," ütles One Minute Manager.
"Aga mul pole aega," vaidles ärinaine.
"Kui jah," muigas ühe minuti juht, "siis on teil tõesti probleem." Äkki saad tulla peale lõunat? Räägime.
Kuidas edu saavutada
Kui ärinaine sel päeval kohale jõudis V One Minute Manageri kabinetis leidis ta ta sekretäriga rääkimas.
"Aitäh, et nõustusite minuga kohtuma," ütles ta ning sisenes tema kabinetti koos ühe minuti halduriga.
"Aitäh," ütles ühe minuti juht. – Kuulsin, et olete paljudes oma ettevõtmistes saavutanud suurt edu. Mida on teie arvates edu saavutamiseks vaja?
"See on väga lihtne," muigas ärinaine. "Peate vaid pool päeva töötama – kas esimesed kaksteist tundi või teised kaksteist tundi."
Naerdes ütles One Minute Manager:
- Ma ei väida, et teie töösse kulutatud aeg ja pingutus on väga oluline, kuid ma kardan, et liiga paljud inimesed usuvad ekslikult, et töö hulga ja edukuse vahel on otsene seos. rohkem aega panustate, seda rohkem edu saavutate.
"Ma arvasin, et te ütlete seda," vastas ärinaine. – Ma tean, et üks teie lemmikütlusi...
4– ^ b
Ära tööta enam – tööta targemalt■F– -F– -f-
"Täpselt," ütles ühe minuti juht. "Ja enne kui hakkame rääkima minu ideedest nutika töö kohta, lubage mul esitada teile üks küsimus."
"Küsi," vastas ärinaine.
"Te nimetate end ettevõtjaks," ütles One Minute Manager. – Mida see teie jaoks tähendab?
Ärinaine naeratas:
– Üks mu sõber kirjeldas kunagi väga kaunilt, mida tähendab olla ettevõtja. Ta rääkis, et ronis kunagi koos asepresidendiga linnavaatega mäe otsa. Sealt avanes võrratu vaade. Ja ta ütles asepresidendile: "Kas näete seal mäeharja? Suurepärane koht maja ehitamiseks, eks?" Asepresident nõustus. "Kujutage ette, et natuke paremale jääb tiik," ütles mu sõber. "Hämmastav," ütles asepresident uuesti. "Aga vasakpoolne tenniseväljak?" - küsis mu sõber. "Suurepärane," nõustus asepresident. "Ja ma ütlen teile, mida," jätkas mu sõber. "Kui jätkate nii kõvasti tööd ja saavutate kõik eesmärgid, mille oleme endale seadnud, garanteerin teile, et ühel päeval on see kõik minu oma."
"Suurepärane," ütles ühe minuti juht laialt naeratades. "Ma arvan, et see lugu toob esile ka mõned teie probleemid inimeste juhtimise ja motiveerimisega."
- Mis sul mõttes on? – küsis ärinaine.
Teistsugune nägemus juhtimisest
"Las ma selgitan seda nii," ütles One Minute Manager. – Kujutaksin teie organisatsiooni ette omamoodi püramiidina, mille tipus asute peajuhina, allosas on esinejad ja keskel mitu juhtimistasandit.
"Jah, täpselt nii see on korraldatud," kinnitas ärinaine. – Kas selles püramiidstruktuuris on midagi halba?
"Ei," ütles ühe minuti juht. – Sellel organisatsioonimudelil pole midagi halba. Probleem algab siis, kui mõtlete püramiidselt.
"Ma ei saa millestki aru," ütles ärinaine.
"Kui mõtlete püramiidselt," jätkas ühe minuti juht, "oletate, et kõik organisatsioonis töötavad ettevõtte redelil neist kõrgemal oleva inimese heaks. Sellest tulenevalt usute, et juhid vastutavad planeerimise, töö korraldamise ja kõige ettevõttes toimuva hindamise eest ning nende alluvad lihtsalt reageerivad juhtide käskkirjadele. Nii et teiesugused inimesed hakkavad uskuma, et juhid teevad kogu töö.
- Kuidas see siis olema peaks? – küsis ärinaine.
"Ma eelistan püramiidi tagurpidi pöörata, nii et kogu tippjuhtkond oleks allosas," ütles ühe minuti juht. – Samal ajal toimub märkamatu, kuid väga võimas vastutuse ümberlülitus.
– Teisisõnu tahate öelda, et juhid peaksid töötama oma alluvate heaks, mitte vastupidi?
"See on õige," kinnitas One Minute Manager. – Kui hoiate oma töötajaid vastutustundlikult ja teie ülesanne on vastata nende vajadustele, proovite tegelikult pakkuda neile kõiki ressursse ja töötingimusi, mis on vajalikud kokkulepitud eesmärkide saavutamiseks. Siis mõistad, et sinu ülesanne ei ole kogu töö ise ära teha ega istuda ja oodata, kuni mõni töömees eksimisega vahele jääb, vaid käised üles käärida ja aidata neil võita. Kui nemad võidavad, siis võidate ka teie.
"Aga ma ütlesin teile," vaidles ärinaine, "et mul pole aega oma inimeste kõikidele vajadustele vastata."
"Ja te ei pea tegema tihedat koostööd kõigi oma töötajatega," ütles One Minute Manager. – Ainult nendega, kes vajavad abi.
– Kas soovite öelda, et ma peaksin oma töötajaid teisiti kohtlema? – imestas ärinaine.
"Täpselt," ütles ühe minuti juht. – Me järgime järgmist põhimõtet:
Erinevad lähenemised erinevatele inimestele b ^ b
Erinev lähenemine erinevatele inimestele
"Kui see on tõsi," ütles ettevõtja, "kuidas lähenete oma inimestele teisiti?"
- Miks sa ei räägi ühega neist? küsis ühe minuti juht. "Nad saavad teile rääkida minu erinevatest juhtimisstiilidest."
– Juhtimisstiilid? – küsis ärinaine.
"Juhtimisstiil on viis, kuidas teete teistega koostööd," ütles One Minute Manager. – Nii käitute, kui proovite mõjutada teiste inimeste tööd.
"Juhtimisstiil on see, mida sa oma käitumisest arvate," küsis ettevõtja, "või mida teised sellest arvavad?"
"Ma seletaksin seda nii," vastas ühe minuti juht. – Kui peate end empaatiliseks, inimestele orienteeritud juhiks, kuid teie inimesed tajuvad teid karmi, tööle orienteeritud inimesena, kelle reaalsustajule nad toetuvad - teie või nende omale?
"Ilmselt üksinda," vastas ärinaine.
"See on õige," ütles ühe minuti juht. – See, kuidas te oma käitumist tajute, on kindlasti huvitav, kuid tegelikult ütleb see ainult seda, et teie kavatsema teha. Kui see ei lange kokku teiste arusaamaga, on sellest vähe kasu. Sellepärast soovitan sul minu inimestega rääkida. Nad kirjeldavad teile selgelt minu juhtimisstiili, et saaksite näha, kas ma tõesti kohtlen erinevaid inimesi erinevalt.
"Kõlab ahvatlevalt," ütles ärinaine. "Aga ma arvan, et te ei taha aidata mul otsustada, kellega ma täpselt rääkima peaksin."
"Ei," muigas ühe minuti juht. – Nagu teate, langetan ma harva otsuseid oma inimeste eest.
Seda öelnud, helistas ta oma sekretärile proua Johnsonile. Mõni hetk hiljem astus ta kabinetti ja ulatas ärinaisele kuue nimega nimekirja.
"Siin on nimekiri inimestest, kes mulle aru annavad," ütles One Minute Manager. - Valige ükskõik kes. Räägi kellega tahad.
"Alustan Larry McKenziega," ütles ärinaine nimekirja vaadates. "Ja siis viib ta mind teiste juurde, keda ma näha tahan."
"Ta teeb seda kindlasti," vastas One Minute Manager naeratades.
"Proua Johnson näitab mulle teed," ütles ärinaine. - Näeme hiljem.
"Ma jään ootama," ütles ühe minuti juht.
Juhtimisstiil, mida teised tajuvad
Mackenzie kontori poole jalutades jäi ettevõtja endaga väga rahule. Tal oli hea meel, et ta otsustas One Minute Manageriga ühendust võtta. "Tundub, et õpin siit midagi kasulikku," mõtles ta endamisi.
Mackenzie osutus kolmekümnendates aastates hajameelseks meheks. Ettevõttes töötas ta personalikoolituse ja -hariduse direktorina.
Pärast tervitamist asus Mackenzie otse asja juurde.
- Kui palju I Saan aru, et külastasite mu ülemust. Kuidas ma teid aidata saan?
"Tahaksin teada, kuidas ühe minuti juht teid kohtleb," vastas ärinaine. – Kas nimetaksite teda juhiks-partneriks? Olen palju lugenud partnerluse juhtimisest.
"Meie suhe on partnerlusest kaugel," ütles Mackenzie. - Tegelikult ta ainult käseb. Personali väljaõpe ja haridus on tema vaimusünnitus. Seetõttu on minu töö sisuliselt tema ideede elluviimine.
– Kas ta määrab sulle ülesandeid ja jätab sind nendega üksi? – küsis ärinaine.
"Ei," vastas Mackenzie. „Ta määrab mulle ülesandeid ja teeb siis minuga väga tihedat koostööd. Ma olen tegelikult käepikendus Üks minut Selle valdkonna juht.
- Ja sulle meeldib? – imestas ärinaine. "See tundub mulle autokraatiana."
"See pole tõsi," ütles Mackenzie. – Asusin sellele ametikohale alles kolm kuud tagasi, enne seda töötasin personaliosakonnas. Kasutasin võimalust personalikoolituses kaasa lüüa, sest teadsin, et One Minute Manageriga töötamine annab mulle sellest erialast põhjaliku ülevaate. Teda peetakse tõeliseks inimeste juhtimise ja personali koolitamise professionaaliks. Nii et kui ta minuga töötab, aitab ta mul planeerida, mida ta tahaks, et ma teeksin. Ta selgitab mulle väga selgelt, mida ta minust tahab, ja ma tean alati, mida ta minu tööst arvab, nii et kohtume üsna sageli.
"Kas sa arvad, et Yun laseb sul kunagi ise otsuseid teha?" – küsis ärinaine.
"Muidugi," vastas Mackenzie. - Kui ma õpin töötama. Teate, kui raske on teha õigeid otsuseid, kui teate oma tööst nii vähe. Seni on mul väga hea meel, et Ühe Minuti Juht on nõus minu tegemistesse nii sügavalt süvenema. Mulle väga meeldib mu töö ja kui ma omandan kogemusi, siis kindlasti laieneb ka minu vastutusala.
– Kas One Minute Manager juhib kõiki samamoodi nagu teid? – küsis ärinaine.
"Ei," vastas Mackenzie. "Las ma viin teid meie finantsjuhi Cindy Murrow' juurde." One Minute Manager kohtleb teda täiesti erinevalt.
Nende sõnadega tõusis Mackenzie püsti ja suundus ukse poole. Ärinaine järgnes talle.
Merrow' kabinetis ootas neid mõtliku välimusega viiekümnendates naine. Tänades Mackenzie't tähelepanu eest, pöördus ettevõtja Murrow poole.
"Mackenzie ütles, et One Minute Manager kohtleb teid teistmoodi kui tema kohtleb teda," alustas ta. - See on tõsi?
"Tõsi," ütles Merrow. – Finantssektoris tegutseme kolleegidena. One Minute Manager ei ütle mulle kunagi, mida teha, kuid me teeme midagi koos.
"Tundub, et olete partnerid," ütles ettevõtja.
"Väga sarnane," nõustus Merrow. «Saan temalt piisavalt tuge, osavõttu ja kiitust. Ta kuulab mind tähelepanelikult ja pommitab mind küsimustega. Ta jagab minuga heldelt teavet ettevõtte üldise tegevuse kohta, et saaksin teha parimaid finantsotsuseid. Meil on suurepärane töösuhe. Olen finantsvaldkonnas töötanud üle viieteistkümne aasta ja mul on hea meel, et mind koheldakse kui kompetentset ja abivalmis meeskonnaliiget. Kui töötasin mujal, siis mul seda tunnet ei olnud.
"Teie sõnade järgi," ütles ettevõtja.
vasikas,” järeldan, et One Minute Manageri võib nimetada nii autokraatlikuks kui ka demokraatlikuks. Suhtes Mackenziega ta ainult käsib ja sekkub kõikidesse asjadesse, kuid suhetes sinuga näitab ta üles toetust ja partnerlust.
- Ärge tehke rutakaid järeldusi. "Need kaks stiili pole veel kõik," vastas Murrow. "Rääkige meie tootmisdirektori John Dalapaga."
„Kas sa tahad öelda, et ühe minuti mänedžer kohtleb Dalapat teistmoodi kui sind ja teistmoodi kui Mackenziet?” – küsis ärinaine.
"See on täiesti tõsi," kinnitas Merrow. - Johni kontor on koridoris. Kas sa tahad, et ma viin su tema juurde?
"Te olete väga lahke," nõustus ärinaine.
Kui Murrow ja ärinaine Dalapa kontorisse sisenesid, rääkis ta One Minute Manageriga.
"Ma parem lahkun," naeris ühe minuti juht, "muidu arvate, et ma rikun katse puhtust."
"Ma ei karda teda," naeratas Dalala, surus ärinaise kätt ja noogutas Merele.
Row ja One Minute Manager ning ma räägin teile kogu tõe.
Ettevõtjale meeldis ettevõttes valitsenud lõbus ja toetav õhkkond. Kõik tundusid üksteist armastavat ja austavat.
Kui Murrow ja One Minute Manager lahkusid, kutsus Dalapa ettevõtja istuma.
- Kuidas ma saan teid teenindada? - ta küsis.
"Murrow ütles, et One Minute Manager ei juhi teid nii, nagu tema või Mackenzie." See on tõsi?
"Ma ei tea, mida öelda," ütles Dalapa. "Raske on kirjeldada, kuidas ta minuga kohtleb."
- Mis sul mõttes on? – küsi 9 Ila on ettevõtja.
"Näete, mul on üsna keerulised kohustused," vastas Dalapa. “Lõppkokkuvõttes vastutan kogu lavastuse eest. See tähendab, et mul on kontroll kogu tootmistegevuse üle. Samuti vastutan kvaliteedikontrolli, töötajate palkamise ja vallandamise eest. Võib öelda, et mõnes minu töö aspektis kasutab One Minute Manager üht juhtimisstiili, teistes aga teist. Näiteks tootmise osas
Minu tööülesannete raames ta praktiliselt ei sekku, kuigi see ei juhtunud kohe. One Minute Manager ehitas selle ettevõtte praktiliselt nullist üles. Kuna ta tunneb asjade tehnilist poolt sama hästi kui mina, on ta õppinud minu teadmisi austama ja mind tehnilistes küsimustes täielikult usaldama. Nüüd ütleb ta lihtsalt: „Hoidke mind kursis, aga see on teie domeen – teie juhite saadet. Teie olete siin peamine tehniline ekspert."
- Kas soovite öelda, et ta ei aruta teiega midagi, ei ütle teile, mida teha, ei selgita, kuidas seda või teist probleemi lahendada? – imestas ärinaine.
"Minu töö tehnilises osas ei," vastas Dalapa. "Kuid ta nõuab, et ma temaga konsulteeriksin enne uute programmide või uute personalipoliitikate juurutamist. Ta tahab täpselt teada, mida ma teha kavatsen.
– Kas ta ütleb, mida peaksite nendes küsimustes tegema? – küsis ärinaine.
"Ta avaldab mulle alati oma arvamuse," vastas Dalapa, "kui te selle kohta küsite." Aga teda huvitab ka minu arvamus.
– Ja kui teie arvamused on erinevad ja te ei jõua kokkuleppele, siis kes teeb otsuse?
õmblemine? – küsis ärinaine.
– Ühe minuti juht.
– Kui ta kohtleb sind vahel nii, vahel naa, kas see sind ei ärrita? – küsis ärinaine.
"Mitte sugugi," vastas Dalapa. "Ma lihtsalt armastan vabadust, mida see mulle minu töö tootmise poolel annab." Alustasin ju siin lihtsa insenerina ja tõusin lõpuks sellele kohale. Kahekümne aasta jooksul, mil ma siin olen töötanud, olen kogu tehnoloogia suurepäraselt omandanud.
– Kas teile ei meeldiks, kui ta annaks teile samasuguse vabaduse teie kohustuste selles osas, mis puudutab personali? – küsis ärinaine.
"Mitte tegelikult," vastas Dalapa. – Suhetes inimestega olen nagu härg portselanipoes. Mõned töötajad ütlevad mulle isegi, et ma murran kõigepealt ukse maha ja siis küsin luba sisenemiseks. Seega ei ole ma oma suhtlemisoskustes päris kindel. Seetõttu nõustun hea meelega One Minute Manageri soovitustega selles küsimuses.
"Tundub, et One Minute Manager on eklektiline," ütles ettevõtja. – Ta teab, kuidas valida erinevaid juhtimisstiile.
"Ma ei ütleks seda talle näkku," muigas Dalapa.
- Miks? – imestas ärinaine.
- Sest ta nimetab eklektikuteks neid, kes pole ei kalad ega linnud, kes tõesti ei tea, kuidas midagi teha.
– Milliseks juhiks te teda nimetaksite? – küsis ärinaine.
"Olukorra juht," vastas Dalapa. "Ta muudab oma stiili olenevalt inimesest, kellega ta töötab, ja konkreetsest olukorrast.
Juhtimisstiili paindlikkus
"Situatsioonijuht..." See lause ei lahkunud ettevõtja peast, kui ta naasis One Minute Manageri kabinetti. Kui ta vastuvõtualasse sisenes, saatis proua Johnson ta kohe oma kabinetti.
- No kuidas ma sulle meeldisin? küsis ühe minuti juht.
"Tore," vastas ärinaine. – Sinu teooria erinevatest lähenemistest erinevatele inimestele on elus ja hästi. Pealegi ei paista teie inimesed selle vastu midagi. Kuidas saaksin olukorra juhiks?
"Sa pead omandama kolm oskust," ütles ühe minuti juht.
"Ma teadsin, et taandate selle lihtsale valemile," muigas ärinaine.
"Ma ei ütleks, et see nii lihtne on," vastas One Minute Manager naeratades, "aga see koosneb kolmest oskusest." Esiteks peate õppima diagnoosima inimeste probleeme, kellega koos töötate. Teiseks peate õppima olema paindlik erinevate juhtimisstiilide kasutamisel. Kolmandaks peate õppima oma alluvatega läbi rääkima, millist juhtimisstiili nad eelistavad. Teisisõnu, kolm oskust on diagnostika, paindlikkus Ja partnerlus.
"Kõlab ahvatlevalt," ütles ärinaine. – Ja kust alustada?
"Tavaliselt hakkame inimestele paindlikkust õpetama," vastas One Minute Manager. "Seetõttu saatsin teid oma alluvate juurde, et saaksite õppida, kuidas ma neile erinevaid juhtimisstiile rakendan."
2 Ühe minuti juht ja olukord. juhtimine
"Arvasin juba, et saan teie stiilidest aru, kuni ma Dalapaga rääkisin," ütles ettevõtja.
- Mis sul mõttes on?
"Ma arvasin, et võite olla kas autokraatlik või demokraatlik," vastas ta, "kuid Dalapaga seda ei juhtunud."
"See üllatab inimesi alati," ütles One Minute Manager. – Pikka aega arvati, et on ainult kaks juhtimisstiili - autokraatlik ja demokraatlik ning inimesed tormavad ühest äärmusest teise, tõestades üksteisele, et üks neist lähenemisviisidest on parem kui teine. Demokraatlikke juhte süüdistati liiga pehmetes ja painduvates, autokraatlikke aga jõhkrateks türanniteks. Kuid mulle on alati tundunud, et juht, kes piirdub ainult ühega neist äärmustest, on ainult “pool” juhist.
– Mis teeb juhist "terviklik"? – küsis ärinaine.
“Selline juht on paindlik ja oskab kasutada nelja erinevat juhtimisstiili,” vastas Ühe minuti juht ettevõtjale paberit ulatades.
Neli
põhiline juhtimisstiil
Stiil 1: meeskond
Juht annab konkreetseid juhiseid ja jälgib tähelepanelikult ülesannete täitmist.
Stiil 2: õpetlik
Juht jätkab juhiste andmist ja ülesannete hoolikat jälgimist, aga ka selgitab oma otsuseid, kutsub alluvat soovitusi andma ja toetab edasiminekut.
Stiil 3: toetav
Juht hõlbustab ja abistab oma alluvaid nende püüdlustes ülesannete täitmisel ning jagab nendega vastutust otsuste tegemisel.
Stiil 4: Delegeerimine
Juht delegeerib kogu vastutuse otsustamise eest alluvatele.
Kui ettevõtja paberile trükitud infot uuris, asus Ühe Minuti Juht seletama.
- Need neli stiili on kombinatsioonid kahest põhitüübist, mida juht saab alluvaid mõjutada püüdes kasutada. käsk Ja toetus. kaas-
/ volitust saab kirjeldada nelja võtmesõnaga: TELLIMUS, KORRALDUS, KOOLITUS ja JÄRELEVALVE. Toetusega seotud tegevusi kirjeldatakse teiste sõnadega: KIIDA, KUULA, KÜSI, SELGITA ja JULUSTA.
"Mulle tundub, et direktiivne käitumine on tihedalt seotud autokraatliku juhtimisega," ütles ettevõtja.
"Just nii," nõustus ühe minuti juht. – See on enamasti ühesuunaline suhtlus. Ütled inimesele, mida, millal, kus ja kuidas teha, ning jälgid siis hoolega tema tööd.
"Täpselt nii juhite Mackenziet," arvas ärinaine. - Kasutate stiili 1.
"Sul on õigus," kinnitas One Minute Manager. – Me nimetame stiiliks 1 meeskond, sest seda kasutades kästad palju,
kuid toetavad vähe. Räägid inimesele, mis on eesmärk ja milline peab hästi tehtud töö välja nägema, ning kehtestad selle ülesande täitmiseks ka üksikasjaliku plaani. Sina lahendad probleemi ise, alluv viib vaid ellu sinu ideid.
"Kuid Murrow'ga kasutate täiesti teistsugust stiili." Olete demokraatlikum ja toetavam.
"Sa mõistad kõike," nõustus ühe minuti juht. – Seetõttu kutsume me stiiliks 3, mis hõlmab palju tuge, kuid vähe käsku, toetav. Toetate oma alluvate jõupingutusi, kuulates ära nende ettepanekud ja hõlbustades nende suhtlemist teiste töötajatega. Ja selleks, et tõsta nende enesekindlust ja hoida motivatsiooni taset kõrgel, julgustate ja kiidate neid. Stiili 3 juhid räägivad harva sellest, kuidas nad probleemi lahendaksid või ülesande täidaksid. Need aitavad inimestel leida lahendusi, esitades küsimusi, mis avardavad nende silmaringi ja julgustavad riske võtma.
"Kuid on ebavõrdne kohelda Mackenziet nii, Merrow'd ja Dalapat veelgi erinevalt!" hüüatas ärinaine.
– Olen võrdõiguslikkuse pooldaja, kuid sellel on palju määratlusi. Näib, et defineerite seda kui "kõiki ühtemoodi kohtlemist". Ma määratlen seda kui "sama juhtimisstiili kasutamist samades olukordades".
– Aga on ebaõiglane kohelda inimesi erinevalt!
One Minute Manager juhtis ärinaisele seinal rippuvat silti:
4– + +
Pole midagi ebavõrdsemat kui ebavõrdsete võrdne kohtlemine F-f-
– Kas saaksite mulle tuua näiteid neljast juhtimisstiilist, mille just nimetasite, et saaksin neist selgema ettekujutuse? – küsis ärinaine.
"Muidugi," vastas ühe minuti juht. - Kujutagem ette, et kuuleme koridoris mingit valjuhäälset vestlust, mis meid häirib. Kui ma ütleksin teile: "Palun minge välja ja öelge proua Johnsonile, et ta saadaks need inimesed minema vaidlema, ja kui te seda teete, siis andke mulle teada," milline juhtimisstiil see oleks?
– Meeskond, - vastas ärinaine. - Ja kui soovite kasutada toetav stiil?
– Ütleksin umbes nii: „Koridorist on müra ja see häirib meid. Mida me peaksime teie arvates tegema?"
"Ma saan aru," ütles ärinaine. – Aga stiil 2?
– Hortatoorne stiil ühendab käsu ja toe,” vastas One Minute Manager. – Kui tahaksin müraga tegeleda didaktilises stiilis, siis ütleksin: „Esikus on müra ja see häirib meid. Ma arvan, et peaksite minema ja paluma proua Johnsonil need väitlejad minema saata.
siit. Kas teil on küsimusi või ettepanekuid?"
"Seega, kasutades mentorlusstiili," ütles ettevõtja, "avate kahepoolse suhtluse, kutsudes alluva kõnelema." Kuid kas lõpliku otsuse teeb ikkagi juht?
"Muidugi," vastas ühe minuti juht. – Kuid te toetute ka teiste inimeste arvamustele. Samas võid olla ka väga toetav, sest mõni alluvate poolt väljaöeldud mõte võib olla päris hea ning sa juhina tervitad alati algatusvõimet ja riskivalmidust. Siin tulebki mängu kuulamine ja julgustamine. Püüate õpetada oma inimesi oma tööd ise hindama.
– Nii et stiil 2 tähendab, et konsulteerite oma alluvaga. Mis juhtuks, kui kasutaksite stiili 4 - delegatsioon?– küsis ärinaine. "Ma arvan, et te ütleksite: "Väljas olev müra häirib meid. Kas saaksite midagi ette võtta?"
- Jah, see oleks suurepärane näide. delegeerimine stiilis,” nõustus One Minute Manager. – Stiilis 4 nihutate kogu vastutuse igapäevaste otsuste eest teisele
töö tegija kohta. Seega näete ise, et sama probleemi ja sama ülesande puhul – müraga midagi ette võtta – saate rakendada ükskõik millist neljast juhtimisstiilist.
"Kas nende nelja stiili hulgast," küsis ärinaine, "kas on mõni parim?" Ma kuulen palju sellest, kui oluline on kasutada partnerluse juhtimisstiili.
Parimat juhtimisstiili pole olemas
"Paljud inimesed usuvad seda," ütles One Minute Manager. "Kuid siin tuleb mängu sõna "olukord". Partnerit toetav stiil võib mõnes olukorras olla parim lähenemine, kuid mitte kõigis.
"Ma ei kujuta ette, et käsu-autokraatlik stiil kuhugi sobiks," ütles ettevõtja.
"* Olukordi on erinevaid," ütles One Minute Manager. – Oletame, et teil on koosolek ja ruumis puhkeb tulekahju. Kas kutsute kohalviibijaid jagunema väikesteks gruppideks, et igaüks neist arutaks olukorrast parima väljapääsu üle ja teeks seejärel oma ettepanekud ning üldkoosolek kinnitaks pakutud maksetest parima?
Ken Blanchard sündis 6. mail 1939. aastal Ameerika kirjanik ja juhtimisekspert. Tema Spencer Johnsoniga kahasse kirjutatud raamatut The One Minute Manager on müüdud enam kui 13 miljonit eksemplari ja tõlgitud 37 keelde.
Ken Blanchard on rohkem kui 30 muu enimmüüdud raamatu autor, sealhulgas "Raging Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service" (1993), "Leadership and the Manager in One Minute: Improving Effectiveness Through Situational Leadership" (1985), "Entusiastlik!" Pöörake rahva poole" (1997), "Suurepärane töö! Positiivsete suhete jõud" (2002) ja "Kõrgemale tasemele liikumine" (2006).
Blanchard on Ken Blanchard Company "vaimne juht", rahvusvaheline juhtimiskoolitus- ja konsultatsiooniorganisatsioon, mille ta asutas koos oma naisega 1979. aastal Californias San Diegos.
Ken Blanchard on Cornelli ülikooli usaldusisik ja külalisprofessor Cornelli ülikooli hotellindusjuhtimise koolis.
Raamatud (6)
Juhtimine: edu kõrgusteni
Ole tipptasemel juht. Juhtige inimesi, inspireerides neid looma tõhusat organisatsiooni. Kas seda on võimalik saavutada?
Ken Blanchard ja tema kolleegid on aidanud lihtsalt headel ettevõtetel saada suureks ja mis kõige tähtsam, jääda selleks aastakümneid. See raamat koondab esmakordselt teadmised silmapaistvast juhtimisest ja ainulaadse kogemuse rahvusvahelisest ärist.
Kahtlemata inspireerib raamat sind tõusma uutele juhtimiskõrgustele ja kandma teisi endaga kaasas.
Ühe minuti juht tööl
ÜHE MINUTI JUHATAJAKS võib saada igaüks! Fenomenaalselt edukas One Minute Manageri programm vallutas Ameerika, saades New York Timesi bestselleriks nr 1 ja leidnud kasutust mitte ainult ärimaailmas, vaid ka koduperenaiste, üliõpilaste ja professionaalide seas – kõik, kes soovivad oma elu tõhusalt juhtida.
Siin pakutav täiendus sellele programmile aitab teil rakendada Ühe Minutihalduri saladusi – ÜHE MINUTI EESMÄRKIDE SEADISTAMINE, ÜHE MINUTILINE KIITUS ja ÜHE MINUTI PARANDUSED – REAALSEES OLUKORDADES, et saaksite neid koheselt oma ellu rakendada!
Ühe minuti juht ja situatsiooniline juhtimine
Selges ja lihtsas keeles õpetab see raamat juhtidele situatsioonipõhise juhtimise kunsti – lihtsat süsteemi, mis tühistab standardse juhtimisreegli, mille kohaselt koheldakse kõiki töötajaid ühtemoodi.
Saate aru, miks on juhtimisküsimustes nii oluline läheneda igale alluvale individuaalselt, teada, millal volitusi delegeerida, millal aidata ja millal käskida, kuidas valida konkreetse töötaja suhtes õige juhtimisstiil, ja kuidas One Minute Management tehnikad võimaldavad teil inimesi paremini juhtida ja neid paremini motiveerida. See imeline praktiline raamat on hindamatu aabits selle kohta, kuidas kasutada loomingulist ja isikupärast lähenemist, et tuua esile oma inimeste parim ja saavutada oma organisatsiooni jaoks parimaid tulemusi.
Ühe minuti juht loob kokku tõhusa meeskonna
Tulemusliku meeskonna kontseptsioon on organisatsioonide edukaks toimimiseks praegu olulisem kui kunagi varem. Ken Blanchard tegi koostööd Donald Carew' ja Eunice Parisi-Carew'ga, et näidata teile, et iga meeskond läbib tõhusaks meeskonnaks saamise teel neli arenguetappi: orienteerumine, frustratsioon, integratsioon ja tootmine. Seejärel näitavad autorid, kuidas juht saab aidata igal meeskonnal kiiresti ja valutult tipptulemusi saavutada.
See väärtuslik täiendus One Minute Manageri teegile on oluline tööriist kõigile, kes töötavad koos meeskonnaga ja soovivad luua tõhusa meeskonna.
Väärtuste juhtimine
Raamat “Väärtusjuhtimine” kirjeldab organisatsiooni- ja juhtimistöö kultuuri, mil strateegia, protsessid ja inimesed on allutatud ühisele väärtushinnangule, mida ühendab ühine suhtumine probleemidesse ja ühised eesmärgid.
Tänapäeval kasvav konkurents eeldab, et iga ettevõte loob edu tegevuse efektiivsuse alusel. Kui organisatsioonil on selge arusaam oma missioonist ja väärtustest, on tal tugev alus olemasolevate juhtimistavade hindamiseks ning nende kooskõlla viimiseks oma selgelt väljendatud missiooni ja väärtustega.
Saladus. Mida suured juhid teavad ja teevad
Varem või hiljem esitab iga ülemus, olgu see siis rahvusvahelise korporatsiooni president või vabatahtlike rühma juht, küsimuse: mis on suurte juhtide saladus?
Ken Blanchard ja Mark Miller vastavad sellele keerulisele küsimusele, rääkides lõbusat lugu ühe ettevõtte tavalise osakonna tööst.
Lugejate kommentaarid
Romaan/ 10.18.2015 Raamatud on lihtsalt super... Ma ei osanud isegi arvata, et see töötab... Vaatasin üle..! Töötab!!!
Vladimir/ 17.02.2015 suurepärane raamat. väga produktiivne!
Konstantin/ 20.08.2013 Aastaid tagasi, kui ma just juhendajaks sain, kinkis mu juhendaja mulle sarja neid raamatuid.
Nüüd olen suure ja eduka ettevõtte tippjuht. Enamik minu alluvuses olnud töötajatest jõudis karjäärikõrgusele! Miks? sest õppisin ära “juhi ABC” (üks minut). Ja iga minut rakendan seda meetodit praktikas.
Aleksander Zahharov/ 10.10.2012 Lihtsalt ainulaadne raamat - SALADUS - autor paljastas asjatundlikult lihtsad asjad, "avas mu silmad" paljudele asjadele. Täname saidi administratsiooni selliste raamatute kättesaadavaks tegemise eest.
Tatjana/ 31.08.2012 Mõtlesin palju, kuidas inimesed saavutavad päris suuri kõrgusi... Nad on tavalised inimesed... kust see potentsiaal tuleb? Ja pärast raamatu “Saladus” lugemist mõistsin, et pean end kõiges ja pidevalt täiustama! Olgu eesmärk ja unistus!!! See on minu esimene tõuge arenguks... Aitäh neile toredatele inimestele!!!
Ivan/ 18.08.2012 Olen siiani lugenud ainult ühte Autori raamatut - Saladus - Mõttesügavus, esituse kergus ja lihtsus, suur armastus inimeste vastu - need inspireerivad ennast arendama ja teisi inimesi aitama teile kõigile, kes selle raamatu loomisel osalesid.
Tervitustega, Ivan.
Üliõpilane/ 02/12/2012 Suur aitäh raamatute postitamise eest!!
Lugesin situatsioonilise juhtimise kohta ja tahtsin rohkem teada saada, tänu teile teen seda nüüd)) Aitäh veel kord!
Külaline/ 01/10/2011 Raamatud on väga kasulikud ja praktilised. Olen ise firmaomanik – soovitan! Saab kasutada meie SRÜ reaalsuses. Aitäh raamatute eest ning selle saidi autorile ja loojale!
Natalia/ 3.08.2010 Raamat “Saladus” on väga kasulik, ligipääsetav, kergesti loetav. Mulle väga meeldis, soovitan.
Andrei/ 06/09/2010 Suurepärased raamatud! Minu isiklikus raamatukogus on neist kaks.
Victoria/ 05.11.2010 Saladus. Mida suured juhid teavad ja teevad.
Hämmastav raamat: palju praktilisi nõuandeid, lihtne keelekasutus ja materjali suurepärane esitus. Ma soovitan:)
Inglise keelest tõlgitud P. A. Samsonov Väljaandja: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.
© 1981, 1982 Blanchard Family Partnership ja Candle Communications Corporation
© Tõlge. Potpourri LLC, 2001
© Disain. Potpourri LLC, 2013
* * *
Üks ebatavalisemaid raamatuid bestsellerite nimekirjas!
"New York Times"
Olen andnud selle raamatu koopiad oma ülemusele, alluvatele, teistele juhtidele, oma naisele ja lähedastele sõpradele. See on adresseeritud kõigile – ja see on suurepärane!
Robert Davis, keemiaettevõtte Chevron endine president
Kas vajate üheminutilist kontrolli? Jah!
"Töötav naine"
Ühe minuti juht on meie ettevõtte juhtimisele tohutult mõjutanud. Õpetame selles raamatus toodud põhimõtteid oma koolitus- ja arendusprogrammides, et neid saaks kasutada olukordades, kus kaks või enam töötajat omavahel suhtlevad. See on näide kaasaegsest ja ajatust juhtimisstiilist.
Joseph P. Viviano, Hershey Chocolate Company president
Isegi pärast kõiki neid aastaid, kui mul on vaba hetk, võtan ikka veel oma riiulilt The One Minute Manageri, et oma juhtimistehnikat värskendada. Ma ei tea paremat ja hõlpsamini kasutatavat juhtimisteatmikut.
Charles Lee, GTE Corporationi esimees ja tegevjuht
Ühe minuti juhist on saanud ärikirjanduse klassika oma lihtsuse ja kõikehõlmavuse tõttu, mis hõlmab kõiki juhi ja tema inimeste vahelise produktiivsuhte olulisi elemente. Sellest raamatust saab kasu iga ärimees.
James Brodhead, Florida Power and Light Corporationi esimees ja tegevjuht
Kriitiline suhtumine töösse on tänapäeval muutunud juhtivaks juhtimistehnikaks. One Minute Manageri lähenemine heade töötulemuste premeerimisele tundub palju tõhusam.
David Jones, The Joint Chiefs Staff endine esimees
Sümbol
Ühe minuti halduri sümbol – ühe minuti kujutis kaasaegse digikella esiküljel – on mõeldud meile meelde tuletama, et meil tuleb võtta vähemalt üks minut päevas, et olla silmitsi inimestega, keda juhime. Peame mõistma, et need on meie peamised ressursid.
Sissejuhatus
Selles lühikeses loos tutvustame teile suurt osa sellest, mida oleme õppinud selle kohta, kuidas inimesed saavad meie meditsiini- ja käitumisteaduse õpingute kaudu paremini suhelda. “Parima” all peame silmas suhteid, milles inimesed saavutavad kõrgeid tulemusi ning on rahul enda, oma organisatsiooni ja töötajatega.
Allegooriline lugu "Ühe minuti juht" on lihtne kokkuvõte sellest, mida paljud targad inimesed on meile õpetanud ja mida oleme ise õppinud. Me mõistame nende tarkuseallikate tähtsust. Ja me teame ka, et inimesed, kes teie alluvuses töötavad, otsivad teid üles minu oma tarkuse allikas.
Seetõttu usume, et hakkate sellest raamatust kogutud teadmisi praktikas rakendama igapäevastes juhtimisküsimustes, järgides iidse targa Konfutsiuse soovitust: "Teadmiste põhiolemus on nende omamine, nende kasutamine."
Loodame, et naudite rakendus mida saate ühe minuti haldurilt teada, et teie ja teiega koos töötavad inimesed elate selle tulemusel tervemat, õnnelikumat ja produktiivsemat elu.
Kenneth Blanchard, Ph.D
Spencer Johnson, meditsiinidoktor
Otsing
Elas kord üks tark noormees, kes otsis tõhusat juhti.
Ta tahtis sellise juhi heaks töötada. Ta tahtis saada selliseks juhiks.
Paljude otsingute aastate jooksul külastas ta maakera kõige kaugemaid nurki.
Ta külastas väikelinnu ja võimsate riikide pealinnu.
Ta rääkis paljude juhtidega: riigiametnike ja sõjaväelastega, ehitusmeistrite ja ettevõtete direktoritega, ülikoolide presidentide ja sihtasutuste administraatoritega, kaupluste ja restoranide juhatajatega, panga- ja hotellijuhtidega, meeste ja naistega, noorte ja vanadega.
Ta külastas mitmesuguseid kontoreid: suuri ja väikeseid, luksuslikke ja närusi.
Ta nägi kogu spektrit, kuidas mõned inimesed kontrollivad teisi.
Kuid see, mida ta nägi, ei meeldinud talle alati.
Ta oli näinud palju "karme" juhte, kelle organisatsioonid näisid õitsevat, kui nende töötajad kannatasid.
Mõned nende ülemused arvasid, et nad on head juhid.
Paljud nende alluvad arvasid teisiti.
Selliste “raskete” juhtide kabinetti külastades küsis meie noormees: “Milliseks juhiks sa end nimetaksid?”
Nende vastused olid peaaegu samad.
"Ma olen autokraatlik juht - ma kontrollin alati olukorda," ütlesid nad talle. "Olen tulemustele orienteeritud juht." "Tahke". "Realistlik". "Mõeldes kasumile."
Ta kohtus ka "toredate" juhtidega, kelle töötajatel läks hästi, samal ajal kui nende ettevõtted kandsid kahju.
Mõned nende alluvad pidasid neid heaks juhiks. Need, kellele nad ise allusid, kahtlesid selles.
Neilt “toredatelt” juhtidelt sama küsimuse esitades kuulis noormees:
"Ma olen demokraatlik juht." "Ma olen kaasjuht." "Juhataja assistent" "Tundlik". "Inimlik".
Aga ta ei jäänud rahule.
Tundus, et iga juht maailmas hoolib kas ainult tulemustest või ainult inimestest.
Juhte, kes olid huvitatud ainult tulemustest, nimetati sageli "autokraatlikeks", samas kui juhte, kes hoolisid inimestest, nimetati sageli "demokraatlikeks".
Noormees uskus, et kõik need juhid – nii “karm” autokraat kui “meeldiv” demokraat – on vaid osaliselt tõhusad. "See on nagu pooleldi juht," arvas ta.
Ta naasis koju väsinud ja pettunult.
Ta oleks võinud oma otsingust juba ammu loobuda, kuid tal oli üks oluline eelis. Ta teadis täpselt, mida ta otsis.
"Tõhusad juhid juhivad iseennast ja inimesi, kellega nad koos töötavad," arvas ta, et nende tegevusest oleks kasu nii organisatsioonile kui ka töötajatele.
Noormees otsis kõikjalt tõhusaid juhte, kuid leidis vaid väga vähe. Ja need vähesed, kes ta leidis, ei tahtnud temaga oma saladusi jagada. Ta hakkas mõtlema, et ta ei pruugi kunagi aru saada, milline on tõhus juht.
Siis hakkas ta kuulma imelisi lugusid erijuhist, kes – milline iroonia! - elas naaberlinnas. Noormees mõtles, kas need jutud vastavad tõele ja kui tõsi, siis kas see juht oleks nõus talle oma saladusi rääkima.
Uudishimulikuna helistas ta selle erijuhi sekretärile, et kohtumine kokku leppida. Sekretär ühendas ta kohe juhatajaga.
Noormees palus juhatajal teda näha. Ta vastas: "Igal ajal sel nädalal, välja arvatud reede hommikul. Valige ise."
Noormees naeratas omaette, otsustades, et see väidetavalt imeline mänedžer on lihtsalt hull. Kust olete kuulnud, et juht on igal ajal nii kättesaadav? Kuid noormees otsustas teda siiski näha.
Ühe minuti juht
Kui noormees juhataja kabinetti sisenes, oli ta näoga akna poole. Noormees köhatas – juhataja pöördus tema poole ja naeratas. Ta kutsus noormehe istuma ja küsis:
- Kuidas ma teid aidata saan?
Noormees vastas:
– Tahaksin esitada teile paar küsimust selle kohta, kuidas te inimesi juhite.
Juhataja ütles kergesti:
- Küsi.
– Alustuseks, kui regulaarselt te oma alluvatega koosolekuid korraldate?
"Kord nädalas – reedeti 9-11. Seetõttu ei saanud ma teid sel ajal näha," vastas juhataja.
– Mida te nendel koosolekutel teete? – jätkas noormees.
„Ma kuulan oma inimesi, kes vaatavad üle oma viimase nädala saavutusi, arutavad oma probleeme ja otsustavad, mida nad veel tegema peavad. Seejärel töötame välja järgmise nädala plaani ja strateegia.
– Kas nendel koosolekutel tehtud otsused on teile ja teie inimestele siduvad? – küsis noormees.
"Muidugi," vastas juhataja. – Muidu, mis mõtet on neid võtta?
- Nii et olete juht-osaleja? — küsis noormees.
"Ei," vastas juhataja, "ma ei poolda otsustusprotsessidesse sekkumist; minu inimesed teevad seda ise.
– Mis nende kohtumiste mõte siis on?
- Ma juba ütlesin. Noormees, palun ära sunni mind ennast kordama. See on minu ja teie aja raiskamine. Oleme siia pandud tulemuste saamiseks. Selle organisatsiooni eesmärk on tootlikkus. Olles organiseeritud, suudame olla palju produktiivsemad.
– Nii et sa mõistad vajadust tootlikkuse järele. Siis oled juht, kes on rohkem tulemustele kui inimesele orienteeritud,” soovitas noormees.
- Ei! – hüüdis juhataja, pannes vestluskaaslase võpatama. "Ma kuulen seda liiga sageli," tõusis ta püsti ja hakkas kontoris ringi kõndima. – Kuidas saavutada tulemusi ilma inimesteta? Ma hoolin nii tulemustest kui ka inimestest. Inimesed ja tulemused käivad käsikäes.
"Siin, vaadake seda," ulatas juhataja külastajale kaardi. "Hoian seda alati oma laual ühe praktilise tõe meeldetuletuseks."
* * *
Inimesed, kes tunnevad end hästi, saavutavad häid tulemusi.
* * *
Samal ajal kui noormees kaarti vaatas, jätkas juhataja:
- Mõelge ise. Millal töötate kõige paremini? Millal tunnete end hästi? Või kui see on halb?
Noormees noogutas, hakates ilmselgest aru saama.
"Ma saavutan palju rohkem, kui tunnen end hästi," vastas ta.
"Muidugi," nõustus juhataja. - Ja kõik inimesed on ühesugused.
Noormeest tabas uus idee ja ta tõstis sõrme.
"Seega," ütles ta, "aitades inimestel end hästi tunda, muutume produktiivsemaks."
"Jah," kinnitas juhataja. – Siiski tuleb meeles pidada, et tootlikkus ei seisne ainult kogus töö tehtud. See on ka kvaliteet. "Ta läks akna juurde ja ütles: "Noormees, tule siia."
Ta osutas tänaval liikuvatele autodele ja küsis:
– Kas näete, kui palju välismaa autosid on teel?
"Neid on iga päevaga üha rohkem." Usun, et need on säästlikumad ja kestavad kauem,” vastas noormees.
Juhataja noogutas aeglaselt ja ütles:
- Täpselt. Miks sa arvad, et inimesed ostavad välismaiseid autosid? Sest Ameerika tootjad toodavad mitte piisavalt autod? Või sellepärast,“ jätkas juhataja ilma pausita, „nad ei tee selliseid autosid kvaliteet, mida ameeriklased näha tahavad?
"Kui järele mõelda," vastas noormees, "see on tõesti küsimus." kvaliteet Ja kogused.
"Muidugi," ütles juhataja. – Kvaliteet tähendab inimestele nende toodete või teenuste pakkumist, mida nad tõesti tahavad.
Juhataja seisis mõtetesse vajunud aknal. Ta mäletas mitte nii kaua aega tagasi, kui tema riik pakkus tehnoloogiat, mis aitas üles ehitada Euroopat ja Aasiat. Ja ma ei lakanud imestamast, kuidas Ameerika oli tootlikkuses maha jäänud.
Noormees tõi juhi reaalsusesse tagasi.
"Mulle meenus reklaam televisioonis," ütles ta. – Nad näitasid võõrast autot ja ülal vedelesid järgmised read: "Kui ostate auto järelmaksuga, siis ärge ostke autot, mis ei pea vastu makseperioodi lõpuni."
Juhataja pööras ümber ja ütles:
"Ma kardan, et see on väga hea kokkuvõte." Ja see on kogu mõte. Tootlikkus on nii kvantiteet kui kvaliteet.
Nad istusid diivanile.
"Ja ausalt öeldes on parim viis mõlema eesmärgi saavutamiseks inimeste kaudu."
Noormehe huvi kasvas. Ta küsis:
– Olete juba öelnud, et te ei ole kaasjuht. Kuidas sa kirjeldaksid mina ise?
"See on sama lihtne kui pirnide koorimine," vastas juhataja kõhklemata. – Olen ühe minuti juht.
Noormehe näolt paistis üllatus. Ta polnud ühe minuti haldurist kunagi kuulnud.
Juhataja naeris:
– Olen ühe minuti juht. Ma nimetan end nii, sest mul kulub väga vähe aega, et inimestelt väga suuri tulemusi saada.
Kuigi noormees oli vestelnud paljude juhtidega, polnud ta selliseid kõnesid kuulnud. Üheminutiline juht on inimene, kes saavutab lühikese ajaga häid tulemusi. Seda oli raske uskuda.
Nähes külastaja näos kahtlust, ütles juhataja:
- Sa ei usu mind? Kas te ei usu, et ma olen ühe minuti juht?
"Pean tunnistama, et mul on seda raske isegi ette kujutada," vastas noormees.
Juhataja ütles naeratades:
"Kuule, kui sa tõesti tahad teada, milline mänedžer ma olen, rääkige parem minu inimestega."
Juhataja kummardus telefoni poole ja ütles midagi. Mõni hetk hiljem astus kabinetti tema sekretär preili Metcalfe ja ulatas noormehele paberi.
"Siin on kuue mulle aru andnud inimese nimed, ametikohad ja telefoninumbrid," selgitas ühe minuti juht.
- Kellega ma peaksin rääkima? — küsis noormees.
"Otsustage ise," vastas juhataja. Valige mis tahes nimi. Rääkige mõne või kõigiga neist.
– Kellest peaksin alustama?
"Ma juba ütlesin teile, et ma ei tee otsuseid teiste inimeste eest," ütles juhataja kindlalt. - Otsustage ise.
Ta tõusis püsti ja saatis külastaja ukseni.
"Sa palusid mul mitte üks kord, vaid kaks korda teha teie jaoks väga lihtne otsus." Ausalt, noormees, ma arvan, et see on pealetükkivus. Ärge paluge mul korrata seda, mida ma juba ütlesin. Alustage või jätkake otsingut mujal.
Külastaja oli üllatunud. Ta tundis end väga kohmetult. Teine paus tundus talle igavikuna.
Siis vaatas ühe minuti juht noormehele silma ja ütles:
– Tahad rohkem teada saada inimeste juhtimisest ja see meeldib mulle. "Ta surus oma külalisega kätt.
"Kui teil on pärast nende inimestega rääkimist veel küsimusi," ütles ta sõbralikult, "tulge uuesti." Hindan teie huvi ja soovi juhtimist õppida. Ma tõesti tahan teile tutvustada ühe minuti halduri kontseptsiooni. Kunagi sain selle kingituseks ja see muutis mu elu. Ma tahan, et te sellest õigesti aru saaksite. Kui teile see idee meeldib, võiksite kunagi ise saada One Minute Manageriks.
"Aitäh," pomises noormees.
Ta lahkus mõnes segaduses juhataja kabinetist. Kui ta sekretärist möödus, ütles naine mõistvalt:
– Teie segaduses pilgu järgi otsustades olete meie üheminutihalduriga juba kohtunud.
Noormees, olles endiselt pisut segaduses, vastas:
- Võib olla.
"Ma saan teid aidata," ütles preili Metcalfe. «Helistasin neile kuuele tema alluvale. Viis neist on siin ja nad on nõustunud teiega rääkima. Pärast temaga rääkimist võite ühe minuti haldurist paremini aru saada.
Noormees tänas teda, vaatas alluvate nimekirja ja otsustas rääkida neist kolmega: härra Treneli, härra Levy ja proua Browniga.
Esimene saladus: ühe minuti väravad
Härra Trenelli kabinetti sisenedes nägi noormees enda ees naeratavat keskealist meest.
"Nii et sa oled juba vanamehe juures käinud." Kena mees, kas pole?
"Ma arvan küll," vastas noormees.
– Kas ta ütles teile, et ta on ühe minuti juht?
- Kindlasti. Kas see pole tõsi? — küsis noormees.
- Ei saa öelda. Ma peaaegu ei näe teda.
"Kas sa tahad öelda, et sa ei saa temalt kunagi abi?" – imestas noormees.
– Peaaegu mitte ühtegi, kuigi me räägime, kui ta mulle mõne uue töö usaldab. Ta nimetab seda üheminutilise eesmärgi seadmiseks.
– Üheminutilise eesmärgi seadmine – mis see on? — küsis noormees. – Ta ütles mulle, et on üheminutiline juht, kuid üheminutilise eesmärgi seadmisest ei räägitud.
"See on üks kolmest ühe minuti haldamise saladusest," vastas Trenell.
- Kolm saladust? – küsis noormees uudishimust põledes.
"Jah," kinnitas Trenell. – One Minute Goal Setting on esimene neist saladustest, ühe minuti haldamise aluseks. Näete, et enamikus organisatsioonides, kui küsite inimestelt, millega nad tegelevad, ja seejärel esitate sama küsimuse nende ülemustele, tekib sageli kaks täiesti erinevat nimekirja. Mõnes organisatsioonis, kus ma töötasin, oli igasugune seos selle vahel, mida ma pidasin oma töökohustusteks ja mida mu ülemus pidas, puhtjuhuslik. Ja ma leidsin end regulaarselt ebameeldivast olukorrast, et midagi tegemata jätta – mulle ei tulnud pähegi, et see on minu töö.
— Kas seda siin ei juhtu? — küsis noormees.
- Ei! - vastas Trenel. "Seda siin ei juhtu." Ühe minuti juht teeb alati selgeks, millised on meie kohustused ja mille eest vastutame.
- Kuidas ta seda teeb? – küsis noormees.
"Tõhus," vastas Trenell naeratades.
"Pärast seda, kui ta ütleb mulle, mida tuleb teha," hakkas Trenell selgitama, "või pärast seda, kui oleme kokku leppinud, mida tuleb teha, kirjutatakse iga eesmärk üles, võttes enda alla ainult ühe lehekülje." Ühe minuti juht usub, et eesmärk ja plaan selle saavutamiseks ei tohiks olla väljendatud rohkem kui 250 sõnaga. Ta nõuab, et kõigil oleks aega selle lugemiseks mitte rohkem kui minutiga. Tema saab koopia, mina koopia, nii et meil mõlemal on selge ettekujutus sellest, mida tuleb teha, ja jälgime protsessi perioodiliselt.
– Kas teil on need üheleheküljelised avaldused iga eesmärgi jaoks olemas?
– Ma loodan, et neid lehti pole iga inimese jaoks liiga palju?
"Mitte palju," vastas Trenell. – Vanamees usub 80/20 reeglisse. See tähendab, et 80% teie kõige olulisematest tulemustest tuleb 20% eesmärkide saavutamisest. Seega piirame ühe minuti eesmärgi seadmist nende 20% -ga, mis on peamised vastutusvaldkonnad, seega on eesmärke ainult kolm kuni kuus. Muidugi seame teatud erijuhtudel spetsiaalsed ühe minuti eesmärgid.
"Huvitav," ütles noormees. "Ma arvan, et hakkan mõistma üheminutilise eesmärgi seadmise tähtsust." See on omamoodi "ei üllatusi" filosoofia: kõik teavad algusest peale, mida temalt oodatakse.
"Täpselt," noogutas Trenell.
– Niisiis, ühe minuti eesmärgi seadmine on lihtsalt lähteülesannete määratlemine? — küsis noormees.
- Ei. Pärast meie töö tutvustamist selgitab juht meile alati, mida on vaja, et seda hästi teha. Teisisõnu, see selgitab meie jaoks täitmisstandardeid. Ta näitab meile, mida ta meilt ootab.
- Kuidas ta seda sulle näitab? — küsis noormees.
"Lubage mul tuua näide," soovitas Trenel.
„Kui ma siin esimest korda tööle hakkasin, oli üks minu ühe minuti eesmärke tuvastada jõudlusprobleemid ja leida lahendus, mis muudaks.
Sain aru, mis probleem oli, mis vajab lahendamist, kuid ma ei teadnud, mida sellega teha. Nii et ma helistasin ühe minuti haldurile. Kui ta telefoni võttis, ütlesin:
– Sir, mul on probleem.
Enne kui jõudsin veel sõna öelda, ütles ta:
– See on hea! Lõppude lõpuks palgati teid probleeme lahendama.. – Ja liini teises otsas valitses surmvaikus.
Ma ei teadnud, mida teha. Vaikus tundus mulle kõrvulukustav. Lõpuks pigistasin välja:
"Aga, sir, ma ei tea, kuidas seda probleemi lahendada."
– Trenel, - ta ütles: "Üks teie ülesannetest on tuvastada ja lahendada oma probleeme. Aga kuna sa oled uus, siis tule sisse ja räägime.
Kui ma teda vaatama läksin, ütles ta:
– Rääkige meile, mis on teie probleem, kuid ainult käitumise mõttes.
– Kas käitumuslikus mõttes?— küsisin uuesti. – Mis sul mõttes on?
– Ma mõtlen, - juhataja selgitas, et ma ei taha kuulda ainult hoiakutest ja tunnetest. Kirjeldage toimuvat käegakatsutavates ja mõõdetavates tingimustes.
Püüdsin kirjeldada probleemi parimal võimalikul viisil.
Ta ütles:
– Suurepärane, Trenelle! Nüüd ütle mulle, mida sa tahad juhtuda – jällegi käitumise mõttes.
– Ma ei tea, - Ma ütlesin.
"Ära raiska siis mu aega," nähvas ta.
Ma tardusin hämmastusest, teadmata, mida teha. Ta katkestas lahkelt vaikuse.
– Kui sa ei saa öelda, mida sa tahad juhtuda, ta ütles, - sul pole veel probleeme. Sa lihtsalt kaebad. Probleem tekib ainult siis, kui mille vahel on erinevus tegelikult juhtub ja mida sa tahtma, et see juhtuks.
Olles tark inimene, mõistsin järsku, et tean, mida tahan juhtuda. Kui ma sellest One Minute Managerile rääkisin, soovitas ta rääkida, mis võis põhjustada ebakõla selle vahel, mida sooviti ja mida tegelikult tehti.
Ta küsis:
- Noh, mida sa selle kõigega peale hakkad?
– Noh, ma võiksin teha A, - Ma vastasin.
– Kui teete A, kas soovite, et see juhtuks?- ta küsis.
– Ei, - Ma ütlesin.
– Siis pole teie lahendus hea. Mida sa veel saaksid teha?
- Ma võiksin teha B-d, - Ma ütlesin.
– Aga kui teete B, kas juhtub see, mida soovite?— küsis ta uuesti.
– Ei.
Lõpuks saan aru.
"Seega on ka see halb otsus," ta ütles. – Mida sa veel teha saad?
Mõtlesin paar minutit ja ütlesin:
– Ma võiksin teha C. Aga kui ma teen C, siis see, mida ma tahan, ei juhtu, nii et see on ka halb otsus, eks?
– Jah. Sa hakkad aru saama, ütles juhataja naeratus näol. – Kas saate veel midagi teha?
– Tõenäoliselt võiksin mõned neist lahendustest kombineerida - Ma ütlesin.
– Ehk tasub proovida... vastas ta.
– Täpselt nii! Kui ma teen A sel nädalal, B järgmisel nädalal ja C kahe nädala pärast, saab kõik korda. Fantastiline! Tänan teid väga. Sa lahendasid mu probleemi.
Ta sai väga vihaseks.
- See on vale, - ta katkestas mind - otsustasid ise. Esitasin teile just mõned küsimused – küsimused, mille olete võib-olla endale esitanud. Nüüd mine ja hakka oma probleeme lahendama enda, mitte minu ajal.
Ma muidugi sain aru, mida ta tegi. Ta õpetas mulle, kuidas probleeme lahendada, et tulevikus saaksin seda ise teha.
Siis tõusis ta püsti, vaatas mulle otse silma ja ütles:
- Sa said suurepäraselt hakkama, Trenel. Pidage meeles, et järgmine kord lahendate probleemi juba.
Mäletan, et tema kabinetist lahkudes naeratasin.
Trenell nõjatus toolil tahapoole, tema näost oli näha, et ta elab uuesti läbi oma esimest kohtumist ühe minuti juhiga.
"Nii," alustas noormees, mõeldes äsja kuuldule...
Ühe minuti eesmärgid: kokkuvõte
Ühe minuti eesmärgi seadmine on äärmiselt lihtne:
1. Leppige oma eesmärkides kokku.
2. Tehke kindlaks, millised toimingud tunduvad parimad.
3. Kirjutage kõik oma eesmärgid üles nii, et see mahuks ühele lehele ja ei sisaldaks rohkem kui 250 sõna.
4. Lugege ja lugege uuesti läbi kõik oma eesmärgid, mis võtab teil iga kord umbes minuti.
5. Tulevikus võta iga päev minut aega, et veenduda, kui kiiresti konkreetsele eesmärgile lähened.
6. Mil määral vastab teie käitumine teie eesmärgile?
"Just nii," hüüdis Trenel, "olete võimekas õpilane."
"Aitäh," ütles noormees, olles endaga väga rahul. – Aga lubage mul seda kõike lühidalt kirjeldada. Ma tahan meenutada.
Laadimine...
