Materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon. Personali mittemateriaalse motivatsiooni tüübid: milline valida oma ettevõtte jaoks Mittemateriaalne motivatsioon

Personali motiveerimine on tõhus meetodite süsteem tööviljakuse tõstmiseks.

Mõiste kontseptsioon ja olemus

Personali motivatsioon sisaldab stiimuleid, mis määravad konkreetse inimese käitumise. Järelikult on see juhi teatud tegevuste kogum, mille eesmärk on parandada töötajate töövõimet, samuti viise kvalifitseeritud ja andekate spetsialistide meelitamiseks ja hoidmiseks.

Iga tööandja määrab iseseisvalt meetodid, mis innustavad kogu meeskonda olema proaktiivsed oma vajaduste rahuldamiseks ja ühise eesmärgi saavutamiseks.

Motiveeritud töötaja naudib tööd, millega ta on hinge ja kehaga seotud, ning kogeb rõõmu. Seda ei ole võimalik jõuga saavutada. Töötajate saavutuste tunnustamine ja julgustamine on keeruline protsess, mis nõuab töö kvantiteedi ja kvaliteedi ning käitumismotiivide tekkimise ja kujunemise kõigi asjaolude arvestamist. Seetõttu on juhi jaoks äärmiselt oluline valida alluvate jaoks õige motivatsioonisüsteem ja igaüks neist nõuab erilist lähenemist.

Personali motivatsioonisüsteem: kontseptsioon, arendus

See on tegevuste kogum, mis on suunatud alluvate sisemistele väärtustele ja vajadustele, stimuleerides mitte ainult tööd üldiselt, vaid ka ennekõike hoolsust, algatusvõimet ja töötahet. Ja ka oma tegevuses seatud eesmärkide saavutamiseks, professionaalse taseme tõstmiseks ja ettevõtte üldise efektiivsuse tõstmiseks.

Personali motivatsioonisüsteem koosneb kahest komponendist.

Hüvitise süsteem

See sisaldab järgmisi komponente:

1. Töötasu.
2. Töövõimetushüvitised.
3. Töötajate kindlustus.
4. Ületunnitöö tasu.
5. Koha kaotuse hüvitamine.
6. Saadud tuluga võrdne makse.

Vaatame veel üht komponenti.

Mitte kompensatsioonisüsteem

See sisaldab järgmisi meetodeid:

1. Vaimse seisundi ja meeleolu parandamine, mitmesugused programmikomplektid täiendõppeks, intelligentsuseks, eruditsiooniks ja enesetäiendamiseks.
2. Tegevused, mis on suunatud enesehinnangu ja enesehinnangu ning tööga rahulolu tõstmisele.
3. Meeskonna ühendamine ja julgustamine läbi ühistute.
4. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine.
5. Kontroll nende rakendamise üle.
6. Pakkuge juhipositsioonile asumist.

Need meetodid ei hõlma makseid.

Sammud motivatsioonisüsteemi juurutamiseks ettevõttes

1. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine, ettevõtte selge missiooni määratlemine.
2. Töörühma töökorraldus.
3. Töötajate ergutussüsteemi juurutamise plaani kallal töötamine.
4. Tema avaldus.
5. Preemiaprogrammide väljatöötamine seatud eesmärkide saavutamiseks.
6. Ülaltoodud personali motivatsioonisüsteemide loomine.
7. Dokumentatsiooni koostamine.
8. Motivatsioonimeetmete juurutamine ja vajalikud kohandused.
9. Ettevõtte alluvate töö analüüs.

Seda süsteemi tuleb juurutada järk-järgult, et töötajad ei kardaks eesseisvaid muutusi, vaid saaksid nendega harjuda, leida positiivseid külgi ja tõsta oma töö efektiivsust.

Personali motivatsiooni tüübid

Materjal. Annab tasu rahaliselt, teenuste ja materiaalsete objektide näol. See kehtib ühe töötaja või grupi kohta, kuid kogu organisatsiooni kohta on äärmiselt haruldane, kuna seda peetakse ebaefektiivseks meetodiks.

Immateriaalne. Töötaja saab emotsionaalseid hüvesid, nagu komplekside kõrvaldamine, meelerahu, enda teenete tunnustamine jne. Kehtib ühele töötajale ja kogu meeskonnale, kuna aitab kujundada iga inimese suhtumist organisatsiooni.

Positiivset motivatsiooni iseloomustab positiivsete stiimulite kasutamine.

Negatiivne motivatsioon põhineb negatiivsetel stiimulitel.

Väline. Soodne või ebasoodne mõju personalile, mis viib soovitud tulemuseni. Tasu peaks olema hea või karistus;

Sisemine. See eeldab töötajate motivatsiooni iseseisvat arengut. Teatud ülesannete täitmine pakub neile moraalset rahulolu. Kuid samal ajal võivad töötajad jääda kasu otsima. Välistest motivatsioonihoobadest koos sisemise motivatsiooniga ei piisa soovitud kasu saamiseks.

Personali väline motivatsioon on mõeldud sisemise motivatsiooni arendamiseks ja aktiveerimiseks. Seda on võimalik saavutada nii kasutatud meetodite pideva hindamise kui ka spetsiaalsete meetodite kasutamisega.

Personali motivatsioon ja stimuleerimine: mis on nende erinevus

Töömotivatsioon on töötaja motivatsioon tulemuslikult töötada. Ja stimulatsioon on väline mõju spetsialistile eesmärgiga panna ta veelgi paremini tööle, suurendades tema produktiivsust.

Näited personali motiveerimisest

Juhtimistoimingute näited hõlmavad järgmist:

1. Kuuele töötajale, kes on kvartali eest summeeritud tulemuste põhjal tehtud töö eest parimad tulemused, määratakse kahekordse töötasu ulatuses lisatasu.
2. Parima töötaja foto postitatakse ettevõtte austahvlile;
3. Isikliku müügi pealt on ette nähtud 2% palgalisa.

Liigume nüüd teise termini juurde.

Näited stiimulitest

Siin on juba märgitud täiesti teistsugune lähenemine. Näiteks:

1. Kes sel kuul rakendusplaani ei täida, jääb preemiast ilma.
2. Te ei lahku oma töökohalt enne, kui olete oma aastaaruande täitnud.
3. Kui töötingimused ei meeldi, võib lahkumisavalduse lauale panna, asendamatuid inimesi pole olemas.

Näited näitavad, et personali motiveerimine ja stimuleerimine sarnaneb populaarsele “porgand ja pulk” meetodile. See tähendab, et motivatsioon äratab töötajas sisemise töösoovi ja stimuleerimine sunnib teda tööle, kui seda soovi pole.

Kuid ikkagi ei tasu stimuleerimisele keskenduda, sest enamik inimesi vihkab oma tööd just sel põhjusel ja on sunnitud jääma, sest pole väljapääsu. Mõnel juhul saab seda kasutada, kui alluv tuleb oma otseste kohustustega väga halvasti toime.

Sageli kasutavad tööandjad stimuleerimist, kuna see ei nõua kulusid ja on lihtsam. Kuid see meetod jätab töötajad stressiseisundisse. Selle tagajärjeks on kehv töötulemus ja sagedased koondamised, mis toob kaasa kaadri voolavuse ning see on ettevõttele suur miinus.

Seetõttu on vaja neid meetodeid kombineerida, kuid keskenduda motivatsioonile. Siis suudab juht luua tõhusalt töötava, hästi koordineeritud meeskonna, mille töötajad võitlevad terve konkurentsi tingimustes.

Motivatsioonimeetodite põhirühmad

Personali motiveerimise meetodid jagunevad kahte rühma. See:

1. Materiaalne motivatsioon (rahaline tasu).
2. Personali mittemateriaalne motivatsioon.

Kvalifitseeritud töötajate vallandamise probleemi vältimiseks peaks personali motiveerimine hõlmama erinevaid meetodeid, sealhulgas mittemateriaalseid.

Igas rühmas võite kaaluda peamiselt olulisi personali motiveerimise meetodeid:

Mittemateriaalne motivatsioon

See hõlmab laiemat valikut meetodeid:

1. Karjääri kasv. Töötaja püüab teistest paremini töötada, et saada oma ametikohal soovitud edutamist, mis tähendab töötasu tõusu ja teistsugust staatust.
2. Hea õhkkond meeskonnas. Sõbralik, ühtne meeskond on lisamotivatsiooniks tõhusa tööviljakuse saavutamiseks.
3. Tööhõive ja täissotsiaalpakett on kehtiva seadusandluse järgi oluline aspekt töö leidmisel ning selle saamisel hea motivatsioon.
4. Kultuuri- ja spordiürituste korraldamine. Üldjuhul kogu meeskonnaga koos ajaveetmine soodustab ühtekuuluvust ja head töö mikrokliimat ning annab ka suurepärase võimaluse kvaliteetseks puhkuseks ja lõõgastumiseks.
5. Ettevõtte prestiiž. Töö ettevõttes, mille nimi on kõigil huulil, on ühtlasi stiimuliks tulemuslikuks koostööks;
6. Koolituse võimalus ettevõtte kulul. See suurepärane võimalus võimaldab teil oma kvalifikatsiooni tõsta.
7. Heakskiitva sõna juhatajalt. Juhataja kiitus on kallis. Ettevõtted kasutavad nendel eesmärkidel endiselt tegelikke ja virtuaalseid aumärke ettevõtte ametlikel veebisaitidel.

Personali motiveerimise vormid

Need sisaldavad:

1. Palk.
2. Ettevõttesisene hüvitiste süsteem: lisatasud, lisatasud tööstaaži eest, töö- ja kojusõidu tasu, tervisekindlustus jne.
3. Alluvate moraalne julgustamine.
4. Töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmine ja karjääri edendamine.
5. Usalduslike suhete arendamine kolleegide vahel, psühholoogiliste ja administratiivsete barjääride kõrvaldamine.

Personali tegevuse motiveerimine on iga juhi jaoks väga oluline aspekt, kui ta on huvitatud sellest, et töötajad töötaksid võimalikult tõhusalt. Ja neil on omakorda erinevad eesmärgid ja nägemused ettevõttes töötamisest: ühte huvitab ainult raha, teist karjäär ja kolmandat mõni muu aspekt. Ja juht ragistab ajusid, kuidas töötajates huvi äratada.

Kuid reeglina ei ole kõigil ettevõtjatel ja juhtidel eelkirjeldatud süsteemi rakendamise kogemust. Seetõttu võtab tõhusa motivatsiooni sobivate viiside leidmine palju aega ja toimub katse-eksituse meetodil.

Ja pädevad ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajad on pool iga organisatsiooni edust. Tihti juhtub, et uus spetsialist pingutab esimesel kahel kuul ja tal on suur töötahe, kuigi kogemusi ja teadmisi on vähe. Ja olles need omanud ja katseaja läbinud, muutub ta laisaks ja vähem aktiivseks.

See viitab sellele, et iga personali iseloomustab üks muster - perioodiline motivatsiooni langus ja sellest tulenevalt töötajate efektiivsuse langus. Juhid, kes valdavad selliseid relvi nagu personali motivatsiooni juhtimine, ei saa mitte ainult viivitamatult märgata alluvate tööhuvi kadumist, vaid ka reageerida välkkiirelt ja võtta asjakohaseid meetmeid.

Iga inimene vajab individuaalset lähenemist, peate teadma, millisesse psühhotüüpi ta kuulub. Ja seda aitab mõista sotsioonika – isiksusetüüpide kontseptsioon ja nendevahelised suhted.

See teadus võimaldab teil teada saada, kuidas inimene mõtleb, kuidas ta teavet tajub ja mida ta antud olukorras teeb. See aitab määrata inimeste ühilduvust meeskonnas. Ja samal ajal uurige asjatundlikumalt sellist küsimust nagu personali motivatsioon.

Sotsionika

Sotsionikas kirjeldatakse selgelt kõiki intelligentsuse tüüpe ning kirjeldatakse ka nende tüüpide võimalikke käitumismudeleid ärikeskkonnas ja jaotatakse need nelja rühma (peamised stiimulid):

1. Prestiiž (võim, staatus). Selle rühma inimesed püüdlevad karjääri kasvu ja teiste tunnustuse poole. See on nende peamine eesmärk. Kui juht ei kavanda töötajate vertikaalset edutamist, saab ta üle viia seotud, huvitavamale ametikohale, seeläbi saab inimene moraalset rahuldust tema olulisuse hindamisest ettevõttes.
2. Unikaalsus (teenete tunnustamine, põnev tegevus). Selle stiimulirühma inimesed ei talu monotoonset tööd, nad on võimelised enamaks. Uued tehnoloogiad ja vaba ajakava on neile parim motivatsioon värsketeks ideedeks ja projektideks, avastusteks või leiutisteks. Nad tõstavad meelsasti oma kvalifikatsioonitaset ja saavad asendamatuteks spetsialistideks.
3. Heaolu. Seda tüüpi inimesed püüavad oma soove rahuldada. Nende jaoks on optimaalne personalijuhtimise meetod veenda, et nende huvid ettevõttega langevad sajaprotsendiliselt kokku. Seda kinnitab näiteks kõikvõimalike sooduslaenude andmine. Neile meeldib saada uusi teadmisi ja jagada neid meelsasti teistega. Need spetsialistid on suurepärased konsultandid.
4. Iseseisvus (turvalisus). Sellesse rühma kuuluvate inimeste jaoks on oluline mugavus ja heaolu. Soodne atmosfäär ja mugavus töökohal, lisaks hea töötasu ja neile täieliku hüvitiste pakett on parim viis töötajate motivatsiooni juhtimiseks.

Kui TIM (“informatsiooni ainevahetuse tüüp”, sotsiotüüp) on õigesti ja täpselt kindlaks määratud, pole kahtlust, millisesse gruppi töötaja kuulub, on võimalik valida vajalikud stiimulid, mis toimivad produktiivselt pikka aega.

Loomulikult tundub organisatsiooni kõigi töötajate üldine ergutussüsteem läbi sotsioonika prisma ebaefektiivne. Neli on minimaalne ergutusmeetodite arv suurettevõtte jaoks peaks olema kuusteist (vastavalt TIMide arvule). Ja kõige selle juures on raha kõige universaalsem stiimul.

Tänapäeval on tööturul puudus kvalifitseeritud spetsialistidest. Ja ettevõtte edukaks arenguks on vaja stabiilset, tõhusat meeskonda. Kõik ülaltoodud personali motiveerimise vahendid aitavad juhil välja selgitada iga töötaja eesmärgid ja lahendada kaadri voolavuse probleemi. See säästab ka väärtuslikku aega ja raha uute spetsialistide leidmisel ja kohandamisel ning aitab moodustada tugeva ja usaldusväärse professionaalidest ja mõttekaaslastest koosneva meeskonna.

Enamik kaasaegseid tööandjaid kasutab ühel või teisel viisil oma praktikas teatud meetodeid töötajate mittemateriaalseks motiveerimiseks, kuid nende teadlik ja planeeritud kasutamine võib oluliselt parandada ettevõtte tulemuslikkust, töötajate psühholoogilist mugavust ja üldist kasutamise efektiivsust. organisatsiooni tööjõuressursse. Samal ajal ei pööra organisatsioonid Venemaal alati piisavalt tähelepanu töötajate mitterahalisele motivatsioonile, kuigi paljudes olukordades võivad mittemateriaalsed väärtused olla töötajate stimuleerimisel palju tõhusamad.

Mis on töötajate mittemateriaalne motivatsioon

Personali motiveerimine on ettevõtte personaliosakonna ja tööandja enda üks peamisi ülesandeid, kui ta soovib olemasolevate ressursside kasutamise efektiivsust maksimeerida. Hea motivatsioon võimaldab saavutada paremaid töötulemusi, loob mugava tööõhkkonna, vähendab kaadri voolavust ja eranditult kõikide töötajate psühholoogilist koormust. Samal ajal võib personali motivatsiooni ja selle avaldumise meetodid jagada mitmeks tüübiks. Seega jaguneb motivatsioon oma tegelikus väljenduses:

• Materjal. Need motivatsioonimeetodid hõlmavad kõiki meetodeid, mis mõjutavad otseselt töötaja rahalisi vahendeid. Boonused, töötajate trahvid, lisatasud, rahaline abi – kõik need on vahendid töötajate otseseks materiaalseks motiveerimiseks.
• Immateriaalne. Mittemateriaalne motivatsioon hõlmab kõiki töötajate mõjutamise meetodeid, mis nende sissetulekunäitajaid otseselt ei mõjuta. Need meetodid võivad hõlmata stiimulite väljastamist, puhkuseaja pikendamist, teatud kaupade ja teenuste pakkumist kingitusena ning muid viise töötajate mõjutamiseks.

Tuleb mõista, et mittemateriaalse motivatsiooni mõiste on mõnevõrra vastuoluline. Kõige laiemalt tähendab see kõiki ettevõtte töötajate motiveerimise meetodeid, mis ei mõjuta töötajate tegelikku sissetulekut. Majandusteooria seisukohalt viitab aga töötajale kaupade või teenuste või muude materiaalsete hüvede pakkumine ka materiaalsele motivatsioonile. Mittemateriaalne motivatsioon puudutab ainult tegusid, millel puudub materiaalne komponent. Kuid edaspidi käsitleme artiklis peamiselt esimest seisukohta, kuna see paljastab esitatud küsimuse kõige laiemalt.

Lisaks peaksite meeles pidama motivatsiooni jaotust selle fookuse ja mõjumehhanismi järgi. Seega võib selle jagada:

• Positiivne motivatsioon. Need motivatsioonitehnikad hõlmavad töötajate premeerimist nende edu eest töökohal. Positiivsed meetodid hõlmavad täiendavate privileegide, soodustuste ja muude töötajatele positiivsete mõjude pakkumist. Eelistatav on positiivsete motivatsioonimehhanismide kasutamine, kuna need stimuleerivad töötajaid oma töö efektiivsust arendama ja parandama.
• Negatiivne motivatsioon. Negatiivne motivatsioon hõlmab eelkõige distsiplinaarkaristusi ja muid sarnaseid meetodeid töötajate karistamiseks teatud distsipliinirikkumiste või ebapiisava tööjõu efektiivsuse eest. Nende tehnikate kasutamine on laialt levinud ka Venemaa territooriumil ja võib esineda nii materiaalses kui ka mittemateriaalses vormis. Tuleb märkida, et negatiivsete motivatsioonimeetodite üldine tõhusus on positiivsetega võrreldes üsna madal, kuid vastuvõetamatu on ka nende täielik ignoreerimine.

Seega tähendab töötajate mittemateriaalne motivatsioon töötaja mõjutamise meetodite kogumit, mis ei mõjuta otseselt tema olemasolevat sissetulekut. Töötajate mitterahalise motiveerimise meetodite mitmekesisus ning tuhandete Venemaa ja maailma äriüksuste kogemused näitavad aga tõsiasja, et see personali efektiivsuse suurendamise meetod võib olla tulusam ja mugavam kui otsene rahaline motiveerimine. tasu.

Töötajate mitterahalise motiveerimise eelised

Mittemateriaalsete meetodite kasutamisel töötajate premeerimiseks ja karistamiseks on palju eeliseid, mida tööandjad traditsiooniliselt kasutavad. Kõige sagedamini ei pea personalispetsialistid ja juhid aga peamiseks personali mittemateriaalset motivatsiooni, pöörates rohkem tähelepanu otsestele rahalistele stiimulitele. Kuigi samal ajal on töötajate mittemateriaalsel motivatsioonil globaalsest vaatenurgast palju konkreetseid eeliseid, mis hõlmavad järgmisi eeliseid:

Tuleb meeles pidada, et olenevalt personali mittemateriaalse motivatsiooni valitud meetoditest ja vahenditest võib see pakkuda palju muid eeliseid. Samas ei ole igal töötajate mittemateriaalse motiveerimise meetodil kõiki eelnimetatud eeliseid.

Töötajate mittemateriaalse motivatsiooni puudused

Vaatamata suurele hulgale positiivsetele külgedele on mittemateriaalsel motivatsioonil ka mitmeid puudusi, millega tööandja peaks ettevõttes töökorraldust planeerides arvestama. Seega võib töötajate mittemateriaalse motivatsioonisüsteemi negatiivseteks külgedeks nimetada järgmisi omadusi:

• Mitmekülgsuse puudumine. Töötajate motivatsiooni materiaalne süsteem on kõige universaalsem, kuna raha on peamine ja mugavaim viis töötajate premeerimiseks nii töö kui ka silmapaistvate saavutuste eest töövaldkonnas. Samal ajal ei tunne töötaja alati huvi mõne konkreetse mittemateriaalse tasustamise meetodi vastu.
• Vajadus individuaalse lähenemise järele. See puudus tuleneb eelmisest. Mittemateriaalse motivatsioonisüsteemi arendamine eeldab iga konkreetse organisatsiooni jaoks ainulaadsete individuaalsete lahenduste loomist, võttes arvesse nii ettevõtte tegevusvaldkonna kui ka selles otseselt töötava meeskonna paljusid nüansse.
• Ebastabiilne efektiivsus. Mittemateriaalse motivatsiooni efektiivsus ei ole alati suurem kui materiaalne motivatsioon. Olenevalt paljudest kõrvalteguritest võivad samad mitterahalise motiveerimise meetodid avaldada erinevatel aegadel või ametikohtadel töötajatele täiesti erinevat mõju. Näiteks on ettevõtte sööklas tasuta toidu pakkumine tavalisele töötajale märkimisväärne boonus, kuid sellel on minimaalne mõju juhtkonnale.
• Suurem rakendamise keerukus ja ressursikulu. Mittemateriaalsete motivatsioonimeetodite kasutuselevõtt nõuab tavapäraselt ettevõttelt suurt aja- ja inimressursi investeeringut. Seega nõuab töötajatele lisatasu määramine juhilt ja raamatupidamisosakonnalt vaid mõnda tegevust, firmapeo korraldamine aga pikki ettevalmistusi.

Mõned ülalkirjeldatud puudused ei ole tüüpilised teatud spetsiifiliste mittemateriaalse motivatsiooni meetodite puhul, teised on fundamentaalsed ja teisi saab piisava pingutusega tasandada. Seetõttu peaks iga tööandja hindama oma ettevõtet ja selle tingimusi enne lõpliku otsuse tegemist teatud töökorraldusmeetodite kasutamise kohta.

Töötajate mittemateriaalse motivatsiooni liigid

Töötajate otsesel mittemateriaalsel motivatsioonil on eraldi jaotus liikide kaupa, olenevalt valdkonnast, mida ülaltoodud meetodid mõjutavad. Eelkõige võib personali motiveerimise mittemateriaalsed meetodid jagada järgmisteks osadeks:

Nagu näitavad nii globaalne kui ka meie igaühe kogemus, ei saa rahaline tasu olla inimesele ainsaks stiimuliks. Kohusetundlik tööülesannete täitmine, entusiasm töös, spetsialisti pidev täiendamine, inspiratsioon tema töös - selleks ei piisa heast palgast, lisatasudest ja hüvitistest. Ka terve mittemateriaalse motivatsiooni süsteem peaks töötajat stimuleerima. Mis see on, millised on selle meetodid, meetodid ja konkreetsed näited, kaalume edasi.

Mis see on?

Mittemateriaalne motivatsioon on personalijuhtimise stiil, mis kasutab erinevaid mitterahalisi stiimuleid. See on terve sotsiaaltöö kompleks, mille peamised eesmärgid on:

See on terve süsteem oma seadustega. Räägime neist edasi.

Põhireeglid

Meeskonna mittemateriaalne motivatsioon põhineb viiel põhireeglil:

Ja nüüd liigume sujuvalt edasi millegi konkreetsema juurde.

Motivatsioon Maslow järgi

A. Maslow vajaduste püramiid on heaks raamistikuks töötajate mittemateriaalseks ja materiaalseks motivatsiooniks. Siin on oluline kindlaks teha (see saavutatakse lihtsate psühholoogiliste testide abil), milline grupp on töötajale lähemal. Sellest lähtuvalt valitakse välja motivatsioonisüsteem.

Vajadused	Näide julgustusest
Füsioloogiline	Korralik palk.
Ohutus, kaitse	Mugav ja sõbralik õhkkond kollektiivis. Minimaalne uudis ettevõtte probleemidest.
Sotsiaalne	Toetus meeskonnalt ja juhtkonnalt. Ühisustunne – ühisüritused, pühad.
Austus ja enesehinnang	Kolleegide ja ülemuse heakskiit. Pidev tähelepanu inimese saavutustele.
Eneseteostus	Võimalus tegeleda loomingulise, mittestandardse tööga. Komplekssete ja ettevõtte jaoks oluliste probleemide lahendamine.

Pidage meeles, et iga inimene liigub selles püramiidis üles, kas kiiresti või aeglaselt. Seetõttu peaksid selle arenedes muutuma ka ergutusvahendid.

TOP 10 viisi motiveerimiseks

Liigume nüüd töötajate mittemateriaalse motivatsiooni näidete juurde:

Kõige tõhusamad mittemateriaalse motivatsiooni meetodid

Paljud töötajate tasustamise süsteemid on välja töötatud ja arendamisel. Tutvustame enim aega testitud:

Motivatsiooni igaks päevaks

Töötajate inspireerimine on juhi igapäevane ülesanne. Siin on lihtsad soovitused, kuidas seda ilma suurema vaevata teha:

Mittestandardne motivatsioon

Preemiasüsteem võib olla ebatavaline ja originaalne. See tekitab selle vastu huvi, üldiselt parandab töötajate tuju ja mikrokliima muutub sõbralikuks. Näiteks mõned juhid harjutasid:

Klassikalised vead

Vaatame levinumaid vigu, mida juhid mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi loomisel teevad:

Näited juhtidelt

Nüüd toome reaalsed näited mittemateriaalsest motivatsioonist, mida juhid on juba edukalt rakendanud:

Mittemateriaalne motivatsioon võib olla väga erinev. Peaasi, et see ei läheks vastuollu ettevõtte huvidega ja tunduks igale töötajale atraktiivne.

• Mida peate teadma tõhusa personali mittemateriaalse motivatsioonisüsteemi loomiseks
• Millised on personali mittemateriaalse motiveerimise meetodid?
• Lugege edukate juhtumite kohta ja näiteid töötajate mittemateriaalsest motivatsioonist

Täna on meie päevakorras huvitav artikkel selle kohta töötajate mittemateriaalne motivatsioon. Sellest on juba palju räägitud ja kirjutatud, kuid töötajate pühendumuse suurendamise küsimus ilma täiendavate rahaliste kuludeta on juhi jaoks üsna terav. Lõppude lõpuks ei anna palgatõus varem või hiljem tulemusi. Pealegi mõjub ebamõistlikult ülepaisutatud palk töötaja tööd demotiveerivalt: milleks töötada hästi, kui saad töötada “hooletult” ja saada ikkagi head raha?

Seetõttu peab iga ettevõte sellise olukorra vältimiseks looma oma personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi, mis hakkab põhinema teatud reeglitel. Loe nende kohta lähemalt.

• Kuidas suurendada personali efektiivsust: 5 mitteilmnevat soovitust

Personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem - 5 põhireeglit loomiseks

1. Mittemateriaalne motivatsioon peaks lahendama teie ettevõtte taktikalised probleemid

Esiteks peaksid kasutatavad stiimulid olema suunatud konkreetsete probleemide lahendamisele, millega teie ettevõte silmitsi seisab. Näiteks kui arendate filiaalivõrku, peate moodustama meeskonnad, mis suudavad töötada vastavalt peakontoris aktsepteeritud standarditele. Seetõttu peaks teie mittemateriaalne motivatsioon olema suunatud töötajate koolitamisele, näiteks tõhusa suhtluse ja meeskonna loomise koolitusele.

2. Mittemateriaalne motivatsioon peaks hõlmama kõiki töötajate kategooriaid

Enamasti, kui räägime motivatsioonist, on rõhk neil inimestel ettevõttes või osakonnas, kes toovad kasumit. Siiski ei tohi unustada, et peale nende on ka sekretärid ja tootmistöölised. Selliste inimeste puhul ei saa rakendada mitte ainult motivatsiooniprogramme, vaid lihtsalt tunnustada tööd ja kiita.

Väikeettevõtetes, kus juht tunneb iga töötajat peast, on üsna lihtne iga töötaja silmis tuld süüdata. Ülesanne muutub palju keerulisemaks, kui tegemist on suurettevõttega. Peadirektor ei saa enam kõiki mõjutada. Selles etapis tulevad mängu otsesed juhid, kellele alluvad väikesed rühmad, tavaliselt 7-10 inimest. Liinijuhid suhtlevad pidevalt oma meeskonna inimestega ja teavad seetõttu, mis võib kõiki stimuleerida.

3. Mittemateriaalne motivatsioon peaks arvestama ettevõtte arenguetappi

Väikeses pereettevõttes on peamiseks motivaatoriks entusiasm. Kui ettevõte liigub oma arengu järgmisse etappi, kui töötajaid on rohkem ja osa protsesse on vormistatud, tuleks motivatsiooniprogrammides keskenduda iga töötaja teenete tunnustamisele, kuid oluline on arvestada ka võimalusega teenuste kollektiivne tunnustamine, näiteks ettevõtte mõne osakonna või allüksuse poolt.

Kuidas luua meeskond, mis töötab ilma rahaliste stiimuliteta

Neli sammu aitavad teil luua isejuhtiva meeskonna, mis töötab tõhusalt ja õnnelikult ilma rahaliste stiimuliteta. Need leiad ümbrisest ajakirjast Peadirektor.

4. Personali mittemateriaalse motiveerimise meetodite õige valik

Tihti arvame, et see, mis meid motiveerib, motiveerib ka teisi. Aga see pole tõsi. Õigete motivatsioonimeetodite valimiseks tuleb esialgu koguda infot töötajate tegelike vajaduste kohta. Ja sel juhul aitab sind Abraham Maslow vajaduste püramiid. Selle abil omandab personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem selge kuju. Seega on oluline kindlaks teha, millised on teie töötajate peamised vajadused, ja töötada välja sobivad motivatsioonitegurid.

1. Füsioloogilised vajadused. Kui see grupp on töötajale oluline, siis on vaja tagada talle mugav palgatase.
2. Vajadus kaitse ja turvalisuse järele. Selliste inimeste jaoks on oluline korraldada meeskonnas sõbralik õhkkond. Sellest lähtuvalt tuleks minimeerida teavet töö negatiivsete komponentide kohta: pankrot, koondamised.
3. Sotsiaalsed vajadused. Sellesse kategooriasse kuuluvate töötajate jaoks on oluline saada tuge kolleegidelt ja juhtkonnalt, samuti on oluline, et nad oleksid pidevalt inimeste läheduses.
4. Vajadus austuse ja enesehinnangu järele. Nendele töötajatele tuleb pidevalt tähelepanu pöörata. Nende jaoks on oluline mõista, et nende tegevust hinnatakse.
5. Vajadus eneseteostuse järele. See on loominguliste töötajate peamine vajadus. Selliste inimeste jaoks on oluline tegeleda loomingulise tööga. Nad suudavad lahendada kõige keerulisemaid, mittestandardseid probleeme.

Ja pidage meeles, et kõik teie töötajad tahavad pidevalt midagi. Ja kui soov on saavutatud, liiguvad vajadused kõrgemale tasemele.

5. Uudsuse mõju

Preemiad ei tohiks muutuda igapäevaseks, sest kõigile sobivad ergutusprogrammid ainult suruvad teie töötajaid alla. Seetõttu tasub kord poole aasta jooksul välja mõelda mõni uus motivatsiooniprogramm.

Saate teada teiste tõhusa motivatsiooni viiside kohta.

Personali mittemateriaalse motiveerimise meetodid

Saate välja mõelda suure hulga erinevaid mittemateriaalse motivatsiooni viisid teie töötajatele, kuid püüdsime teile pakkuda ainult kõige tõhusamaid. Nii et siin nad on.

1. Motiveerivad kohtumised
2. Võistlused ja võistlused
3. Õnnitleme tähtsate kuupäevade puhul
4. Teenuste allahindlused
5. Saavutuste edastamine
6. Ergutav reisimine
7. Vastastikused hinnangud
8. Abi pereasjades

Siin on veel mõned igapäevase töötajate inspiratsiooni saladused

• tervitada töötajaid nimepidi;
• kirjades ja suulises suhtluses ärge unustage öelda "aitäh";
• premeerida töötajaid lisapuhkepäevadega või lubada neil varakult töölt lahkuda;
• Kord kuus võta kontorisse kaasa midagi maitsvat: kooki, pitsat, kommi, õunu;
• Riputage iga laua juurde sildid töötaja nimega. Inimestele meeldib tunda end tähtsana;
• veenduge, et teil oleks võimalus töötajat kuulata, mitte ainult teavitada;
• töötada välja eripreemia neile inimestele, kelle tegevust tavaliselt ei märgata;
• Proovige kord nädalas kokku leppida kohtumisi töötajatega, kellega teil tavaliselt pole võimalust suhelda. Küsige neilt töö, probleemide kohta;
• Rääkige oma töötajatele mõnest olulisest probleemist ja paluge neil oma lahendusi pakkuda. Teisisõnu, et anda teile nõu.

Põhineb materjalidel Bob Nelsoni raamatutest "1001 viisi töötaja motiveerimiseks" ja "1001 viisi töötaja julgustamiseks" (mõlemad – M. [et al.]: Williams, 2007)

Kuidas motiveerida töötajaid nii, et nad oleksid oma ametikoha üle uhked: juhised ettevõtetelt X5 Retail Group, TechnoNIKOL ja Snow Queen

Ajakirja General Directori toimetajate koostatud kuulsate ettevõtete juhtumitest inspireerituna saate muuta ka kõige madalamalt tasustatud ametikoha populaarseks ja lugupeetud mitte ainult oma ettevõttes, vaid ka turul.

Näited personali mittemateriaalsest motivatsioonist mõne Venemaa ettevõtte elust

Püüdsime koguda teie jaoks kõige markantsemaid näiteid töötajate mittemateriaalsest motivatsioonist, millega erinevates ettevõtetes kokku puutusime. Loodame, et leiate enda jaoks midagi huvitavat.

Viktor Netšiporenko, Infoteenistuse “Red Telephone” LLC peadirektor, Moskva

Oleme väike ettevõte, kuid vajame projektidega töötamiseks sageli lisaressursse. Siin on mõned näited mitterahaliste töötajate motivatsioonist, mida me kasutame.

1. Paindlik graafik, mis võimaldab õppida ja teha kodutöid, mis on meie naiskollektiivi jaoks oluline. Mõnel on mugavam varem alustada, mõnel hiljem töö lõpetada. Naiste jaoks on eriti oluline, et nädala sees oleks lisavaba päev koduste probleemide lahendamiseks (sel juhul saate kaotada vajaduse isiklike asjade jaoks töölt vabaks võtta). Ettevõtte jaoks on peamine, et keegi oleks kohapeal terve tööpäeva. Lisaks saab alati esile tõsta töövaldkondi, mida töötaja saab kodus teha (näiteks andmebaaside loomine). Töönädalat lühendanud töötajatele pakume lisatasu eest teatud osa tööd kodus.
2. Võimalus teenida lisaraha. Annan inimestele võimaluse proovida end mõnel muul tegevusel (mitte meie ettevõttes). Töötaja töötab meil edasi, kuid osalise tööajaga ja mitte täispalga eest, kuni lõpliku otsuseni. Meil on ka teine ​​kombineerimise praktika: kutsume inimesi üksikutesse projektidesse.
3. Isiklik tööala. Tõuseb oma valdkonna eest vastutava töötaja staatus, muutub kolleegide suhtumine temasse, inimene kasvab enda silmis ja lisaks omandab juhtimiskogemust. Ta saab oma CV-sse kirjutada, et vastutas projekti või suuna eest. Ja juhi jaoks saab selgeks, kas töötajale saab usaldada vastutusrikkamat tööd. Meie ettevõttes praktiseerime töötajate määramist projektijuhtideks ehk nad täidavad ajutiselt juhtimisfunktsioone konkreetse probleemi lahendamiseks.
4. Ilus ametinimetus. Kasutame seda meetodit aktiivselt. Näiteks ei taha inimene, et teda kutsutaks, nagu siin kombeks, operaatoriks. Kutsusime teda juhatajaks – ta on rahul ja töötab suure rõõmuga.
5. Osalemine olulistel koosolekutel. Selge on see, et töötaja kohalolek läbirääkimistel ei ole vajalik, kuid ainuüksi asjaolu, et te ta endaga kaasa kutsusite ja oma partneritele juhtivspetsialistina tutvustasite, suurendab tema olulisust teie enda, partnerite silmis. kliendid ja kolleegid. Loomulikult on oht, et töötaja kasutab omandatud sidemeid isiklikuks otstarbeks. Aga kui ettevõttes luuakse normaalsed tingimused, siis ei jookse inimesed kahe lisarubla pärast kuhugi. Kogemused näitavad, et soodne töökliima on töötajate jaoks oluline väärtus.
6. Esimese valiku õigus. Töötajal, keda soovite julgustada, võib paluda esimesena valida puhkuse aeg või näitus, millel ta tahaks töötada (huvitavam, mugavama asukohaga, vastuvõetavam tööaeg) või klient, ta tahaks juhtida (pole saladus, et kliente on erinevaid - nii meeldivaid kui ka raskeid). Ülejäänud töötajad valivad ülejäänute hulgast.
7. Isiklik abi. Peame püüdma vastata taotlustele, näiteks soovitada kirjandust, kirjutada lõputööle retsensiooni või kandideerida ettevõttesse praktikale. Oli juhus, kui läksin instituuti oma töötaja pojale külla ja end üliõpilase onuna tutvustades veensin dekanaati, et noormees tuleb eksamile lubada (ta ise ei osanud läbi rääkida , ja tema ema sattus paanikasse, kuna oli oht minna üle tasulisele õppele).
8. Nõu otsides. Kui töötaja suudab mistahes probleemi lahendamisel reaalset abi anda, tasub temalt nõu küsida – muuhulgas aitab see tal end tähtsana ja sinu austust tunda.
9. Avalik tänu. See on alati meeldivam kui näost näkku kiitmine. Kahjuks esineb sagedamini juhtumeid, kus rohkem tähelepanu pööratakse miinustele kui eelistele.

Konstantin Melnikov, Moskva 1C:VDGB personaliosakonna juhataja

Kõige tõhusamaks mittemateriaalseks motivatsiooniks pean oma töötajate isiksustele tähelepanu pööramist ja nende edu tunnustamist oma erialases nišis. Eelkõige peaksite töötajatele individuaalselt lähenema, õnnitlema neid isiklikult nende sünnipäeva puhul - näiteks peadirektori allkirjastatud kaart. Saate rõhutada töötaja individuaalsust – näiteks tänu personaliseeritud kaamerale, pastakale või muudele tarvikutele.

Samuti pöörame erilist tähelepanu oma töötajate kordaminekute avalikule tunnustamisele. Tänapäeval ei kaota sellised tunnustamisviisid nagu au- või tänukirjad ordenis oma tähtsust. Samuti võin soovitada meistriklasse parimatelt spetsialistidelt - need on huvitavad esinejatele endile ja väga kasulikud kuulajatele.

Maxim Mussel, Moskva Absolution Factory direktor

Tegelikult on töötajate mittemateriaalseks motiveerimiseks palju erinevaid viise. Näiteks saate kompenseerida töötajate kulud seminaridel osalemiseks, erialase kirjanduse ostmiseks jne. Kuigi tänapäevalgi osutub lihtsaim tänulikkus kõige tõhusamaks mittemateriaalse motivatsiooni vahendiks. Kui juhtkond ei unusta töötajate panust ettevõtlusse ja tänab neid, on võimalik saavutada tõsine efekt ilma kuludeta. Ilma sellise tänutundeta võite kaotada oma töötajate algatusvõime.

Anna Barsukova, RKA-Consultingu peadirektor, Moskva

Tänapäeval püüavad juhid tõsta oma professionaalsust ja väärtust tööturul. Seetõttu eelistavad nad ettevõtet, mis täiendab materiaalseid stiimuleid ja lisahüvesid. Muuhulgas on oluline brändi tuntus. Samuti ärge unustage Venemaa tegelikkust - meeskonna mikrokliima on paljude jaoks oluline, nii et paljud juhid töötavad ettevõtte vaimu parandamise nimel.

Aleksei Gerasimenko, CargoSoft LLC peadirektor, Moskva

Meie ettevõtte tegevusalaks on tarkvaraprojektide arendamine. Sellistes tegevustes on alati loovuse element. Järelikult vajab töötaja teatud töötingimusi - need on ka motiveerivad tegurid: hästi varustatud töökoht, paindlik töögraafik, kasvuvõimalus (ja täiendkoolitus), maksimaalne rahaline tasu, tervislik õhkkond kollektiivis.

Pean töötajate mittemateriaalse motiveerimise peamiseks komponendiks inimlikku suhtumist neisse - ainult sellises olukorras võib loota tulemuslikule tööle ja meeskonna tänulikkusele ning see on palju väärt. Inimlik suhtumine on teenete kohustuslik tunnustamine, tehtud töö kiitmine, selle rakendamisel tekkivate raskuste ja probleemide mõistmine ning võimalusel abi nende raskuste neutraliseerimisel.

Teine oluline punkt: kiidan alati töötajaid tehtud töö eest nii isiklikult kui ka kogu meeskonna ees ning toon vestlustes alati näiteid projekti edukast elluviimisest, nimetades silmapaistva töötaja nime.

Materiaalse motivatsiooni süsteem on meie ettevõttes kasutusel ainult “tootmis” osakonnas: programmeerijad, disainerid ja administraatorid. Ettevõte aga areneb edasi ja motivatsioonisüsteem võib aja jooksul muutuda.

• Personalikulude optimeerimine: 6 viga, mis viivad alati ebaõnnestumiseni

Valeri Porubov, Shadrinsky majaehitustehase OJSC peadirektor, Tekhnokeramika LLC tootmise peadirektori asetäitja, Šadrinsk (Kurgani piirkond)

Töötajate eest hoolitsemine on minu arvates tootmisjuhi üks esmaseid kohustusi. See on põhimõte, millest ma kinni pean.

Meie motivatsioonisüsteem põhineb stabiilsuse garantiidel ning ausal, avatud suhtumisel töötajatesse. Nimelt - registreerimine rangelt vastavalt tööseadustikule, selge töötasu maksmine (kaks korda kuus). Ehitame oma motivatsioonisüsteemi järk-järgult välja telliskivi haaval: kasum on tekkinud - oleme põhi- ja suurima tsehhi (270 inimest) töötajatele tasuta lõunad andnud (enne andsid nad lihtsalt keefiri välja, nagu tootmises peabki) . Lähiajal (vist aasta lõpuks) on tasuta lõunad ka teiste töökodade töötajatele. Hiljuti renoveerisime ja renoveerisime ka teenindushoone, kus töölised saavad mugavates riietusruumides lõõgastuda, duši all käia, saunas käia ja riideid vahetada.

Näib, et olen ilmselgeid asju loetlenud, kuid me ei rõhutanud neid juhuslikult. Kordan, peamine on tähelepanu töötajatele. Kui normaalseid töötingimusi ei looda, siis töötajad lihtsalt lahkuvad või töötavad hooletult. Kõik tegevused, mida teeme, et tekitada töötajates positiivset motivatsiooni ja soovi oma tootmises töötada, arutatakse alati läbi töökodade juhtidega ehk nendega, kes iga päev töötajatega külg külje kõrval töötavad. Just nemad oskavad öelda, mis on praegu aktuaalne ja mis võib veidi oodata, millest on tegelikult puudu ja mis on teisejärguline. See tähendab, et lähtume alati oma töötajate tegelikest vajadustest ja pakume neile võimaluste piires just seda, mida nad vajavad, isegi kui mitte kohe.

• Kuidas tõsta töötajate tootlikkust 30% ilma märkimisväärsete kulutusteta ​

Valeri Šagin, MITSi president, Moskva

Proovisime erinevaid võimalusi töötajate motiveerimiseks, kuid loobusime paljudest skeemidest. Näiteks tervisekindlustusest, kuna see polnud populaarne. Tõenäoliselt on põhjus selles, et ettevõttes töötasid sel ajal peamiselt noored. Investeeritud raha lihtsalt kadus. Seda nähes juurutasin 50:50 skeemi (pool summast maksab firma, poole töötaja), aga seegi ei juurdunud. Nüüd tegeleme tasuta ravikindlustuse taastamisega. Töötajad on jäänud vanemaks, minu arvates on vajadus.

Loobusime ka tasuta lõunasöökidest. Kui olime teises kontoris, kus oli söökla, maksime töötajatele toidutalonge. Siiski seisime silmitsi tõsiasjaga, et kellelegi ei meeldinud sööklas lõunasöögid ja need töötajad palusid neile kupongide maksumuse sularahas tasuda.

Kui võtta kokku tohutu hulk psühholoogilisi määratlusi, siis töötajate materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon on meetmete kogum, mis loob motiivi, ärgitades inimest tegutsema. Töösuhete kontekstis täidab kõige ilmsemat ergutavat funktsiooni palgasüsteem. Kuid praktikas on sageli juhtumeid, kui töötajad lahkuvad kõrgelt tasustatud ametikohtadelt järgmistel põhjustel:

• ebahuvitavad tööülesanded;
• juhtkonna tunnustuse ja tähelepanu puudumine;
• meeskonnas suhtlemise probleemid;
• suutmatus omandada uusi teadmisi ja oskusi;
• hääleõiguse puudumine organisatsiooniliste otsuste tegemisel.

Sellised olukorrad näitavad, et ettevõte ei ole välja töötanud tingimuste kogumit, mis moodustab "personali mittemateriaalse motivatsiooni" kontseptsiooni, mille näited on loetletud ülal. Järelikult pole raha ainus ja piisav tegur inimese tööhuvis.

Millist süsteemi valida

Kaasaegses tegelikkuses on korralikud palgad võimas stimuleeriv tegur. Kuid ainult stabiilse ja kõrge palga tingimusest ei piisa, see toob kaasa asjaolu, et töötaja peamine motiiv on ebaõnnestumise või pigem rahaliste karistuste või vallandamise vältimine. Saavutussoovi tekitamiseks ja seeläbi tootlikkuse tõstmiseks on vajalik töötajate mittemateriaalne motivatsioon.

Samas on ilmne, et "ainult idee pärast" ei tasu oodata häid tulemusi. Järelikult tuleks personali materiaalset ja mittemateriaalset motiveerimist rakendada ühes kompleksis. Mõlemal juhul on vaja süsteemsust. Rahalised hüved eeldavad kogunemise kriteeriume, sagedust ja läbipaistvust. Moraalse stimuleerimise meetodid tuleks korraldada ka mittemateriaalse motivatsiooni süsteemina, kuna nende isoleeritud ja episoodiline kasutamine ei too edu.

Töö- ja sotsiaalkaitseministeerium on koostanud "Vene Föderatsiooni riigiteenistujate mittemateriaalse motiveerimise metoodika". Dokumendis kirjeldatakse:

• ametnike väärtused;
• motiivid, mille eesmärk on tõsta nende tööga rahulolu taset;
• mittemateriaalse motivatsiooni vahendid.

Esimene suund

See on alluvate kutsetegevuse tulemuste tunnustamine. Selleks avaldab juht avalikult töötajatele tänu saavutatud tulemuste eest (edukamad sõnad selle kohta on "aitäh" ja "tubli"), julgustab paljulubavaid töötajaid ning võib premeerida neid tunnistusega või teha väärtusliku kingituse. . Näited töötajate mittemateriaalsest motivatsioonist, arvestades nende isikuomadusi, on toodud allolevas tabelis. Tööministeerium tuletas meelde, et soodustuste liikide loetelu on lai ja selle määramisel lähtutakse järgmistest kriteeriumidest:

• valitsusasutuse ametialased tegevusalad (näiteks märgid „Parim tööinspektor“, „Sotsiaalvaldkonna parim mentor“, „Kohtusüsteemi autöötaja“);
• riigiteenistuse ametikoha täitmise kestus (10, 15, 20 aastat riigiteenistust);
• valitsusasutuse jaoks olulised kuupäevad, näiteks alates valitsusasutuse moodustamisest (mälestusmedal "90 aastat Venemaa Riiklikku Sanitaar- ja Epidemioloogiateenistust");
• riigiteenistujate aastapäevad (50, 65 sünniaastat);
• ametiülesannete eeskujulik täitmine (näiteks sümboolika „Seaduseteenimise eest“);
• uute avaliku teenistuse arendamisele suunatud projektide edendamine (näiteks „Parim projektitegevuses“).

Teine suund

Järgmine mittemateriaalse motivatsiooni valdkond on eneseteostusvõimaluste pakkumine. Tööministeerium mõistab selle all töökohtade kasvu, täiendava erialase hariduse omandamist, sealhulgas:

• seminaridel, koolitustel, meistrikursustel ja muudel üritustel, kus töötaja tutvub kehtivate õigusaktide muudatustega või omandab praktiliste probleemide lahendamiseks vajalikke oskusi;
• konverentsidel, ümarlaudadel, praktikatel ja muudel üritustel, mida korraldatakse parimate praktikate, avaliku halduse tehnoloogiate ja kogemuste vahetamise uurimiseks.

Kolmas suund

Selle eesmärk on tagada mugavad organisatsioonilised, tehnilised ja psühhofüsioloogilised tingimused. Juhtidel soovitatakse luua mitteametlik suhtlemine alluvatega, säilitada meeskonnas sõbralikud, avatud suhted, unustamata vajadust säilitada ametlik distsipliin. Samuti tehakse ettepanek kontrollida büroode varustust, arutada töötajatega, kui mugav neil tööl on, mida sooviksid parandada.

ERIARVUS

"Ühes tehases tegid nad puhkamiseks 2 tuba, täiesti erinevad," ütleb Victoria Kharitonova, Penza piirkonna Zarechny linna MFC haldus- ja organisatsiooniosakonna spetsialist ja sotsiaalvaldkonna sotsioloog Victoria Kharitonova. sfäär. — Ühes lõid nad kõik mugavused töötajatele: diivan, söögilaud, konditsioneer, dušš, tee ja kohv firmalt. Ja teise tuppa panid nad lihtsalt laua ja toolid. Esimeses toas puhkanud töötajad töötasid paremini, sest nagu nad hiljem ütlesid, nende ülemused hoolivad neist ja nad tahavad neile hea tööga tagasi maksta. Jah, millegi sellise korraldamine on juhile kulukas, aga töötajatele endile on see mittemateriaalne motivatsioon.

“Väga tõhusaks vahendiks osutus spordinurk, kuhu paigutati paar jõutreeningu varustust, õhuhoki ja lauajalgpalli,” kinnitab IT-ettevõtte personalidirektor Anna Starkova. — Nüüd lähevad arendajad suitsupausi asemel võistlustele: kes suudab kõige rohkem jõutõmbeid, kätekõverdusi või nurka hoida. See korraldati spontaanselt - niisama, ilma eesmärgita, oli kuttidel järelejõudmisest igav. Auhinnaks annab juhtkond lisatunni puhata, see tähendab, et võitja saab tulla tööle mitte kell 10, nagu kõik teised, vaid kell 11. Tööjõu efektiivsus sellest mitte ainult ei kannata, vaid ka suureneb. Samas saavad töötajad lihtsalt treeningmasinate abil oma füüsilist vormi hoida, mis tuleb kasuks ka istuva töö tingimustes. Kas seda võib pidada motivatsiooniks? Usun, et jah, sellised väikesed tööriistad aitavad inimestel oma seltskonda armastada, nad ei lähe tööle mitte raske töö või kohustusena, vaid sellepärast, et neile seal meeldib.

Selleks, et motivatsioonisüsteemi rakendamine oleks tõhus, soovitab Tööministeerium jälgida kehtivat personali motivatsioonisüsteemi vähemalt kord kahe aasta jooksul, arvestades kaadri voolavust ja ühele vabale ametikohale kandideerijate arvu. Samaaegselt monitooringuga tuleks läbi viia töötajate küsitlus, et hinnata nende rahulolu käimasoleva mitterahalise motivatsioonitegevusega. Lisaks tehakse ettepanek töötada välja standardne karjääritrajektoor ja individuaalsed karjääriplaanid töötajatele.

Tööministeeriumi metoodika on huvitav, kuna see sisaldab täiendavaid materjale, mis on otseselt seotud esitatud soovitustega:

• küsimustik riigiametnike valitsusasutuse kutsekultuuri arengutaseme hindamiseks ja selle tulemuste analüüsimise kord (lisa 1);
• soovitused riigiorgani struktuuriüksuse juhile kutsetegevuseks mugavate organisatsiooniliste, tehniliste ja psühhofüsioloogiliste tingimuste kujundamiseks (lisa 2);
• kaadri voolavuse ja muude riigiorgani personalikoosseisu muutumise dünaamikat kajastavate näitajate arvutamise valemid (lisa 3);
• küsimustiku näidis riigiametnike rahulolu hindamiseks valitsusasutuses läbiviidavate mitterahaliste motivatsioonimeetmetega (lisa 4);
• valitsusasutuse riigiteenistujate motivatsioonikaardi vorm (lisa 5);
• näide föderaalministeeriumite riigiteenistujate tüüpilisest karjääritrajektoorist (lisa 6);
• riigiametniku individuaalse karjääriplaani vorm (lisa 7).

Kõik need mallid on mõeldud riigiteenistujatele, kuid on äriettevõtete jaoks üsna kasulikud.

Motivatsioonielemendid ettevõttekultuuri osana

Üldises mõttes on ettevõtte kultuur konkreetses ettevõttes omaks võetud käitumismudel. Selle määravad sellised aspektid nagu organisatsiooni ajalugu ja traditsioonid, missioon, väärtuskeskkond, juhtimis- ja suhtlusstiilid jne. Kõik need ettevõttekultuuri elemendid sisaldavad motivatsioonimehhanisme, mis täidavad järgmisi funktsioone:

• inspireeriv (aitab “nakatada” töötajaid sooviga saavutada kõrgeid tulemusi);
• kaasamine (soodustab kaasatustunde teket ühiste eesmärkide saavutamisel ja isikliku vastutuse osakaalu nende eest);
• arendav (annab võimaluse omandada uusi teadmisi ja oskusi).

Mõelgem, millised konkreetsed mittemateriaalse motivatsiooni tüübid rakendavad loetletud funktsioone.

Kasutamise näited

Töötajate motiveerimiseks teatud meetodite valimisel peaksite võtma arvesse ettevõtte kui terviku eripära ning üksikute osakondade ja nende töötajate individuaalseid omadusi. Siin on mõned võimalikud valikud. Ühe või teise mittemateriaalse motivatsiooni meetodi kasutamise efektiivsus sõltub töötaja psühholoogilisest tüübist. Üks kaasaegses personalijuhtimises aktsepteeritud klassifikatsioonidest eristab 8 peamist psühhotüüpi:

Psühhotüüp	Lühike kirjeldus	Personali mittemateriaalse motiveerimise meetodid
Hüsteroid	Demonstratiivne käitumine. Oluline on äratundmine ja väline esteetika.	Tähistage avalikult kordaminekuid ja kaasake neid büroopindade kujundamisega seotud tegevustesse.
Epileptoid	Võimuiha, piiride selge mõistmine. Usaldus õigsuse vastu ja sõprus on olulised.	Näidake üles avatust ja sõbralikkust, delegeerige juhtimisfunktsioone, nimetage ametikoht ümber kõrgema staatusega.
Paranoiline psühhotüüp	Suurenenud energia ja aktiivsus koos suurenenud kangekaelsuse ja kehva tagasisidega.	Delegeerida rohkem vastutust, rõhutades töötaja panuse olulisust.
Emotsionaalne psühhotüüp		Näidake üles avatust ja sõbralikkust, viige läbi mitteametlikke vestlusi, looge ettevõtte traditsioone.
Hüpertim	Õnnelikud ja harmoonilised inimesed. Meeskonna hing leiab lähenemise igale inimesele. Kuid nad on rutiinseks tööks ja pikaajaliseks keskendumisvõimetud.	Delegeerige rohkem tööd klientide, tarnijate, ostjatega ja kaasake ettevõtteürituste korraldamisse.
	Inimene, kes on altid mõtlemisele ja järelemõtlemisele. Tihti on selline töötaja pigem protsessile kui tulemusele orienteeritud. Ettevõttes on ta ideaalne analüütik, kuid kehva tegija. Seda tüüpi töötaja oskab hästi töötada suurte andmemahtudega.	Loo arenguvõimalused: täiendkoolitused, keeleõpe, töötoad.
Murelik ja kahtlustav	Selline inimene on sageli oma murede ohver, mis segab tema tööd. Püsiv ja nõudlik, sügava empaatiavõimega.	Pidage regulaarselt vestlusi, mõelge läbi individuaalsete preemiate süsteem.
Masendunud-kurb	Ettevaatlik ja kinnine, ebaseltskondlik ja kalduvus üksindusele. Hea mis tahes organisatsiooni sisekontrolliteenustes.	Loo mugavad töötingimused, mis nõuavad isiklikke piire.