Loe ka:
|
Mõiste “strateegia” sai juhtimisterminoloogiaks 50ndatel, mil muutus oluliseks väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem. Sõjanduslikku kasutust järgides määratlesid sõnaraamatud strateegiat endiselt kui "sõjapidamise teadust, võitluskunsti", "vägede lahingusse paigutamise teadust ja kunsti", "sõjakunsti kõrgeimat haru".
Arvatakse, et kuni 20. sajandi 70. aastate keskpaigani olid maailmamajanduses äritegevuseks kõige soodsamad tingimused. Enamikul ettevõtetel oli turul oma nišš ja nad töötasid selles suhteliselt rahulikult. Tiheda konkurentsi mõiste oli juhtidele praktiliselt tundmatu. Kõik muutused väliskeskkonnas toimusid sujuvalt ja see tegi nendega kohanemise lihtsaks. Juhtide põhiülesanne oli kompetentselt üles ehitada selliseid protsesse nagu lühiajaline planeerimine, ülesannete jaotus ja kontroll nende täitmise üle.
20. sajandi 70. aastate lõpuks muutus globaalsete naftakriiside tõttu ka olukord maailma majanduses. Uus ajastu on alanud – kiirete muutuste ajastu. Paljud protsessid, mis varem kestsid aastakümneid, hakkasid toimuma mõne kuuga. Selle tulemusena on äritegevuse tingimused dramaatiliselt muutunud. See, mis varem andis tohutut kasumit, hakkas tooma kahjumit. Suured ettevõtted hakkasid uutes tingimustes "lämbuma" ja tundmatud said oma turgude liidriteks. Firmad sündisid ja surid.
Just sel hetkel ilmus uus majandusteadus nimega strateegiline juhtimine. Ja selle asutaja oli Harvardi ülikooli professor Michael Porter, mis aastal 1980 avaldas raamatu" Konkurentsistrateegia on tehnoloogia tööstusharude ja konkurentide analüüsimiseks. Oma töös väitis autor, et uutes tingimustes äritegevuse edukaks läbiviimiseks peab juht seadma eelkõige selged pikaajalised eesmärgid, hoolikalt välja töötama strateegia nende saavutamiseks ja seda praktikas ellu viima.
Tähelepanu suurendamine strateegilistele aspektidele on 70ndate juhtimise iseloomulik tunnusjoon, mil edu määravaks teguriks kuulutati "ebakindluse kõrvaldamine".
70ndate alguse ja keskpaiga kriis näitas aga strateegilise planeerimise ebajärjekindlust kapitalismi tingimustes. Kapitalistliku korporatsiooni olemuse tõttu on juht sunnitud eelistama praeguseid ülesandeid tuleviku kahjuks. Selle vastuolu lahendamist takistab ka juhi sotsiaalne positsioon. Olles töötajad, ei ole enamik juhte kindlad, et nende saatus on pikaks ajaks konkreetse ettevõttega seotud, mistõttu on oluline, et nad saaksid võimalikult kiiresti maksimaalset kasumit ja seega ka maksimaalset tasu juhatuselt. .
See vastuolu peegeldub juhtimismeetodites ja -vormides, millest enamik on samuti suunatud aktuaalsete probleemide lahendamisele. Organisatsiooniliselt lahutati ettevõtete senisest tegevusest ka strateegilise planeerimise teenused.
See nn “strateegia eraldamine taktikast” tähendas, et kui pikaajaliste arengukavade ja lühiajaliste eesmärkide vahel oli konflikt, siis on alati esikohal hetkevajadused. Seetõttu oli üleminek strateegilisele juhtimisele 80. aastate vahetusel iseenesestmõistetav.
Sõna all "strateegia" Porter pidas silmas üksikasjalikku kirjalikku plaani äriettevõtte pikaajaliseks arendamiseks, mida tuleb arendada 5, 10 või 15 aastaks, kuid arendada saab ka pikemaks ajaks.
Seega tähendab mõiste "strateegiline juhtimine" Porteri sõnul sõna-sõnalt "juhi praktilist tegevust strateegia väljatöötamisel ja selle alusel ettevõtte juhtimisel".
Seega saame kokku võtta strateegilise juhtimise tekkimise eeldused:
Militaarsfääris on arengustrateegia juhtimise elemendina tuntud juba iidsetest aegadest ning ärijuhtimise valdkonnas (muud sotsiaal-majanduslikud süsteemid, riik) levis juhtimissüsteem 20. sajandi teisel poolel. Selle põhjuste hulgas on järgmised:
1. Tööviljakuse järsk tõus.
2. Konkurentsi arendamine turgudel.
3. Sotsiaalse heaolu kõrge taseme saavutamine arenenud riikides (esmaprotsesside rahuldamine), vajaduste kiire kasvuga.
Need tunnused on iseloomulikud nn postindustriaalsele ajastule (infoühiskonnad).
Nende tunnuste areng majanduses on:
· Toodete suurem diferentseeritus (mitmekesisus).
· Teenuste osakaalu märgatav kasv koguproduktis.
· Konkurentsi tihenemine ja selle struktuuri keerulisemaks muutumine, sh transpordi, side ja side, aga ka toote kaubanduslikku väärtust säilitava tehnoloogia arengu tõttu.
· Turgude globaliseerumine.
· Innovatsioonide kasvav mõju toodete (eriti radikaalsete) konkurentsivõimele.
· Riigi ja ühiskonna tähelepanu tugevdamine ettevõtluse tegevusele ja selle mõjule sellele.
Nende eelduste mõju ettevõtte tegevusele on järgmine:
1. Väliskeskkonna ebastabiilsus.
2. Suured muutused (kasvavad määrad).
3. Majandusprotsesside mittelineaarne areng.
Seega läbis strateegilise juhtimise kui iseseisva uurimis- ja juhtimispraktika valdkonna kujunemine neli etappi:
Eelarve koostamine ja kontroll. Neid juhtimisfunktsioone arendati ja täiustati aktiivselt juba esimeses kvartalis. XX sajand Nende arengusse andis olulise panuse teadusliku juhtimise kool. Eelarvestamise ja kontrollimise põhieelduseks on idee stabiilsest organisatsioonisisesest ja väliskeskkonnast: ettevõtte olemasolevad tegevustingimused (näiteks tehnoloogia, konkurents, ressursside kättesaadavus, personali kvalifikatsiooni tase, jne) tulevikus oluliselt ei muutu.
2. Pikaajaline planeerimine. See meetod loodi 1950. aastatel. See põhineb organisatsiooni tegevuse teatud majandusnäitajate praeguste muutuste tuvastamisel ja tuvastatud suundumuste (või trendide) ekstrapoleerimisel tulevikku.
3. Strateegiline planeerimine. Selle laialdane kasutamine äripraktikas pärineb 1960. aastate lõpust ja 1970. aastate algusest. See lähenemine põhineb suundumuste tuvastamisel mitte ainult ettevõtte majandusarengus, vaid ka selle eksisteerimiskeskkonnas.
4. Strateegiline juhtimine. See ilmus iseseisva teadusharuna 1970. aastate keskel. See hõlmab selgelt määratletud eesmärkide püstitamist ja nende saavutamise viiside väljatöötamist lähtuvalt organisatsiooni tugevuste ja soodsate keskkonnavõimaluste kasutamisest, samuti nõrkuste hüvitamist ja ohtude vältimise meetodeid.
Üldiselt strateegiline juhtimine esindab protsessi, mis määrab organisatsiooni tegevuste jada strateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks. See hõlmab eesmärkide seadmist, strateegia väljatöötamist, vajalike ressursside väljaselgitamist ja suhete hoidmist väliskeskkonnaga, mis võimaldavad organisatsioonil oma eesmärke saavutada.
Arvatakse, et juhtimise arengus saab eristada kolme etappi.
19. sajandi lõpp – 1920. a. Sel perioodil oli turunõudlus enamiku tooteliikide järele stabiilne ja prognoositav. See tagas pideva tootevaliku tootmise stabiilsuse. Valitses juhtimismudel, mis nõudis ranget standardite ja reeglite järgimist, rõhutades müügi, tarnete ja rikete ennetamise tehnoloogiliste protsesside pidevat kontrolli.
1920-1970. Ebastabiilsus hakkas majanduses kasvama, kuid tulevik oli ekstrapoleerimismeetodite, statistiliste ja matemaatiliste mudelite põhjal siiski ennustatav. Moodustatud on planeeritud juhtimismudel, mis on suunatud pikaajaliste ja jooksvate plaanide elluviimisele ning võimaldab neid muutuvaid olukordi arvestades korrigeerida.
Alates 1970. aastatest algas turukeskkonnas ebastabiilsuse periood, mille põhjuseks oli majanduselu ettearvamatus. Sellele olukorrale reageeris strateegilise juhtimise esilekerkimine (1960. ja 1970. aastate vahetusel kasutusele võetud termin, mis tähistab erinevust vanal viisil läbi viidud ettevõtte tasemel juhtimise ja ettevõtte tasemel juhtimise vahel).
Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad muutustest ettevõtete tegevuskeskkonna olemuses. See on tingitud mitmest tegurist.
Esimene rühm Sellised tegurid määravad turumajanduse arengu globaalsed suundumused. kaasaegsete tehnoloogiate lai kättesaadavus; inimressursi rolli muutumine; suurenenud konkurents ressursside pärast; muutuste kiirendamine keskkonnas.
Teine rühm tegurid tulenevad nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimissüsteemis, mis toimusid üleminekul turumajanduslikule mudelile ja ettevõtete massilisele erastamisele peaaegu kõigis tööstusharudes.
Kolmas rühm tegurid on seotud suure hulga erinevate omandivormide majandusstruktuuride tekkega, kui ettevõtlusvaldkonda sisenes professionaalseks juhtimistegevuseks ettevalmistamata töötajate mass, mis määras viimase vajaduse kiirendada teooria assimilatsiooni ja strateegilise juhtimise praktika.
Neljas rühm tegurid, mis on samuti puhtalt vene laadi, on määratud üldise sotsiaal-majandusliku olukorraga, mis kujunes välja üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, majanduse valusad struktuurilised ümberkorraldused, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust ja sellega kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes.
2. Strateegilise juhtimise arenguetapid: eelarve koostamine ja lühiajaline planeerimine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine, strateegiline juhtimine.
Strateegilise juhtimise tehnikate esilekerkimist ja nende rakendamist ettevõtete praktikas on kõige lihtsam mõista ajaloolises kontekstis. Äriajaloolased eristavad ettevõtte planeerimise arengus üldiselt neli etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja lõpuks strateegiline juhtimine.
1. Eelarve koostamine. Hiiglaslike korporatsioonide tekkimise ajastul enne teist maailmasõda Spetsiaalseid planeerimisteenuseid, eriti pikaajalisi, ettevõtetes ei loodud. Ettevõtete tippjuhid arutasid ja kirjeldasid regulaarselt oma äritegevuse arendamise plaane, kuid asjakohaste näitajate arvutamise, finantsaruandluse vormide jms haldamisega seotud formaalne planeerimine piirdus ainult iga-aastaste finantsprognooside – kuluartiklite eelarvete – koostamisega. erinevatel eesmärkidel.
Koostati eelarved esiteks iga peamise tootmis- ja majandusfunktsiooni jaoks (teadus- ja arendustegevus, turundus, kapitali ehitamine, tootmine). Teiseks üksikute korporatsiooni struktuuriüksuste jaoks: filiaalid, tehased jne. Sarnased eelarved on kaasaegses majanduses peamine vahend ettevõtte sisemiste ressursside jaotamiseks ja jooksvate tegevuste jälgimiseks. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine fookus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Kui kasutada ainult fiskaalseid meetodeid, on juhtide peamine mure praegune kasumi- ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valik kujutab endast loomulikult ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.
2. Pikaajaline planeerimine hõlmab tavaliselt kolme- või viieaastast perioodi. See on oma olemuselt pigem kirjeldav ja määrab ettevõtte üldise strateegia, kuna nii pika perioodi kohta on raske kõiki võimalikke arvutusi ette ennustada. Pikaajalise plaani töötab välja organisatsiooni juhtkond ja see sisaldab ettevõtte peamisi strateegilisi eesmärke tulevikuks.
Pikaajalise planeerimise põhivaldkonnad:
-organisatsiooniline struktuur;
-tootmisvõimsus;
- kapitaliinvesteeringud;
- rahalised vajadused;
-Teadus-ja arendustegevus;
- turuosa ja nii edasi.
3.Lühiajaline planeerimine
saab arvutada aasta, kuue kuu, kuu ja nii edasi. Aasta lühiajaline plaan sisaldab tootmismahtu, kasumi planeerimist ja muud. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaane ning seetõttu saab neid plaane kas kooskõlastada või on plaani teatud aspektid tootmisettevõttel ja tema partneritel ühised.
Lühiajaline finantsplaan on ettevõtte jaoks eriti oluline. See võimaldab analüüsida ja kontrollida likviidsust, võttes arvesse kõiki teisi plaane ning selles sisalduvad reservid annavad teavet vajalike likviidsete vahendite kohta.
4.Strateegiline juhtimine
- See tegevus, suunatud organisatsiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele, mis on määratud lähtuvalt võimalike keskkonna ja organisatsiooni potentsiaali muutuste ennetamisest, ressursside koordineerimise ja jaotamise kaudu.
Strateegiline juhtimine võib omistada ettevõtluse ja juhtimise filosoofiale või ideoloogiale, kus oluline koht on organisatsiooni tippjuhtkonna ja personali loovusel.
5.Strateegiline planeerimine- on tegevuste kogum, juhtkonna tehtud otsused, mis viivad eesmärkide saavutamiseks mõeldud konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni.
Strateegiline planeerimine võib olla esitatud juhtimisfunktsioonide kogumina, nimelt:
§ *ressursside jaotamine (ettevõtte saneerimise näol);
§ *kohandumine väliskeskkonnaga (Ford Motorsi näitel);
§ *sisemine kooskõlastamine;
§ *teadlikkus organisatsiooni strateegiast (seega on juhtkonnal vaja pidevalt õppida varasemast kogemusest ja ennustada tulevikku).
strateegia on terviklik, kõikehõlmav plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni täitmine ja eesmärkide saavutamine.
4. Strateegiline juhtimine. TO 1990. aasta Aastate jooksul on enamik ettevõtteid üle maailma alustanud üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine on defineeritud kui kogum mitte ainult strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalise arengu, vaid ka konkreetsed tegevused, mis tagavad ettevõtte kiire reageerimise välistingimuste muutustele, mis võivad kaasa tuua strateegilise manöövri vajaduse. , eesmärkide revideerimine ja üldise arengusuuna korrigeerimine.
5. Strateegilise juhtimise liigid: strateegiline juhtimine strateegiliste positsioonide valiku abil, juhtimine strateegiliste ülesannete järjestamise teel, juhtimine nõrkade signaalide järgi, juhtimine strateegiliste üllatuste korral.
Strateegiliste probleemide lahendamisel põhinev juhtimine. Juhtimine strateegiliste ülesannete järjestamisel on keskendunud taktikalisele ellujäämisele, mis põhineb ettevõtte positsiooni säilitamisel põhitegevusaladel.
Ükski täiuslik strateegia ei saa arvesse võtta kõiki olukordi, mis tekivad väliskeskkonna muutuste, aga ka organisatsiooni enda arengu tulemusena. Vastuseks nende tekkimisele kujundab ja lahendab ettevõte strateegilisi ülesandeid, mille abil viiakse läbi vajalikud kohandused oma tegevuses (poliitikad, plaanid). Selliste ülesannete näide on kõrge kasvutempo saavutamine, meeskonna sisekliima parandamine; uute partnerite ja klientide meelitamine jne.
Strateegiliste probleemide lahendamisel põhinevat juhtimist kasutatakse siis, kui toimuda võivad sündmused on täielikult või osaliselt etteaimatavad, kuid neile reageerimiseks on võimatu või ebaotstarbekas muuta ettevõtte üldist käitumisjoont. Strateegilisi probleeme lahendades on organisatsioonil võimalus õigeaegselt ennetada ebasoodsa olukorra tekkimist, leevendada oluliselt selle negatiivseid tagajärgi või kasutada tekkivaid võimalusi maksimaalselt ära.
Juhtimisprotsess äsja esilekerkivate strateegiliste probleemide lahendamise kaudu annab.
Kõigi trendide pidev jälgimine.
Analüüsige ja tuvastage ohte ja uusi võimalusi.
Uute esilekerkivate probleemide lahendamise olulisuse ja kiireloomulisuse hindamine nende liigituse alusel: a) kiireloomulisemad ja olulisemad kohest lahendamist vajavad ülesanded; b) olulised keskmise kiireloomulised ülesanded, mida saab lahendada järgmise planeerimistsükli jooksul; c) olulised, kuid mitte kiireloomulised ülesanded, mis nõuavad pidevat jälgimist; d) ülesanded, mis kujutavad endast valehäiret ja ei vääri tähelepanu.
Otsuste ettevalmistamine (seda viivad läbi spetsiaalselt loodud operatiivrühmad).
Otsuste tegemine, võttes arvesse võimalikke strateegilisi ja taktikalisi tagajärgi (viib läbi juhtkond).
Uuendage probleemide loendit ja nende prioriteete.
Nõrk signaali juhtimine. Vaatluse käigus tuvastatud ilmseid ja spetsiifilisi probleeme nimetatakse tugevateks signaalideks. Muid varajase ja ebatäpsete märkide põhjal teadaolevaid probleeme nimetatakse nõrkadeks signaalideks. Mida tugevam on signaal, seda vähem on ettevõttel reageerimiseks aega. Ettevõtte protseduur probleemi kohta nõrkade signaalide käsitlemiseks on näidatud joonisel 2.
Tugeva signaali alusel saab ettevõte tegutseda otsustavalt, näiteks peatada edasise võimsuse suurendamise ja keskenduda selle muul eesmärgil kasutamisele. Reaktsiooni nõrgale signaalile saab aja jooksul pikendada ja signaali suurenedes intensiivistada.
Juhtimine strateegiliste üllatuste ees. Strateegiliste ootamatuste hädaabimeetmete süsteemi kasutatakse ootamatult tekkivates hädaolukordades; kui püstitatakse uusi ülesandeid, mis ei vasta varasemale kogemusele ja lahenduste puudumine (näiteks) toob kaasa suuri kahjusid.
See süsteem hõlmab järgmisi toiminguid:
side lülitusvõrgu kasutamine hädaolukordadeks;
tippjuhtkonna kohustuste ümberjagamine: moraalse kliima kontroll ja säilitamine; normaalne töö minimaalsete häiretega; erakorraliste meetmete võtmine;
paindlike pingeridade loomine kõige kogenumatest spetsialistidest, kellel on vajalikud volitused; nende kohustuste hulka kuulub pidev olukorra jälgimine, analüüs ja hindamine, vajalike operatiivotsuste väljatöötamine, nende võimalike tagajärgedega arvestamine; sellistel rühmadel on eristaatus ja nad tegutsevad vastupidiselt organisatsioonis kehtivale hierarhiale.
Vaadeldavad strateegilise juhtimise süsteemid (tüübid) ei asenda üksteist. Igaüht neist kasutatakse teatud tingimustel, olenevalt väliskeskkonna ebastabiilsuse astmest.
Lk 3/17
Strateegilise juhtimise tekkimise põhjused.
Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad muutustest ettevõtete tegevuskeskkonna olemuses. See on tingitud mitmest tegurist.
Esimese rühma selliseid tegureid määravad turumajanduse arengu globaalsed suundumused. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; uute ootamatute ärivõimaluste tekkimine, mille avanevad teaduse ja tehnoloogia edusammud; infovõrkude arendamine, mis teevad võimalikuks info välkkiire leviku ja vastuvõtmise; kaasaegsete tehnoloogiate lai kättesaadavus; inimressursi rolli muutumine; suurenenud konkurents ressursside pärast; muutuste kiirendamine keskkonnas.
Teine tegurite rühm tuleneb nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimissüsteemis, mis toimusid üleminekul turumajanduslikule mudelile ja ettevõtete massilisele erastamisele peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena likvideeriti kogu kõrgem juhtimisstruktuuride kiht, mis tegeles info kogumisega, pikaajaliste strateegiate ja suundade väljatöötamisega üksikute tööstusharude ja tootmiste arendamiseks.
Niigi olematutesse valdkondlikesse ministeeriumidesse ja planeerimisorganitesse võib suhtuda erinevalt, kuid ei saa salata, et nad, omades võimsat valdkondlike ja osakondade asutuste võrgustikku, tegid peaaegu kogu töö paljulubavate arengusuundade väljatöötamiseks. ettevõtetest, muutis need paljulubavateks jooksvateks plaanideks, mis edastatakse ülevalt esitajatele. Ettevõtte juhtimise ülesandeks oli peamiselt operatiivfunktsioonide täitmine ülalt antud ülesannete täitmise korraldamiseks.
Ettevõtte juhtimise ülemise kihi kiire kaotamise tulemusena koos erastamisega, kui riik keeldus valdavat enamust ettevõtteid juhtimast, läks ühingute ja ettevõtete juhtimine automaatselt üle kõikidele funktsioonidele, mida seni täitsid kõrgemad ametid. ametiasutused. Loomulikult osutus ettevõtete juhtimine ja sisemine korraldus enamasti selliseks tegevuseks ettevalmistamata.
Kolmas tegurite rühm on seotud suure hulga erinevate omandivormidega majandusstruktuuride tekkega, kui ettevõtlusvaldkonda sisenes professionaalseks juhtimistegevuseks ettevalmistamata töötajate mass, mis määras viimase vajaduse kiirendada assimilatsiooni. strateegilise juhtimise teooria ja praktika.
Neljanda tegurite rühma, mis on samuti puhtalt vene laadi, määrab üldine sotsiaalmajanduslik olukord, mis kujunes välja üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, majanduse valusad struktuurilised ümberkorraldused, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust ja sellega kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mitmed autorid on esitanud teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel arengustrateegiast.
Strateegia kasutamine muutub ülioluliseks näiteks siis, kui ettevõtte väliskeskkonnas toimuvad äkilised muutused. Nende põhjus võib olla: nõudluse küllastumine; suured muutused tehnoloogias ettevõtte sees või väljaspool seda; arvukate uute konkurentide ootamatu tekkimine.
Sellistes olukordades ei ole organisatsiooni traditsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste ärakasutamiseks ja ohtude ennetamiseks piisavad. Kui organisatsioonil puudub ühtne strateegia, siis on võimalik, et selle eri divisjonid töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi: müügiteenindus näeb vaeva, et elavdada senist nõudlust ettevõtte toodete järele, tootmisdivisjonid teevad kapitaliinvesteeringuid. vananenud tootmise automatiseerimine ning teadus- ja arendusteenus hakkab välja töötama vanal tehnoloogial põhinevaid uusi tooteid. See toob kaasa konflikte, aeglustab ettevõtte ümberorienteerumist ning muudab selle töö ebaregulaarseks ja ebaefektiivseks. Võib selguda, et ümberorienteerumine algas liiga hilja, et tagada ettevõtte ellujäämine.
Selliste raskustega silmitsi seistes tuleb ettevõttel lahendada kaks äärmiselt keerulist probleemi: valida arvukate alternatiivide hulgast õige arengusuund ja suunata meeskonna jõupingutused õiges suunas.
Siiski tuleb märkida, et koos ilmsete eelistega on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja kasutamise piiranguid, mis näitavad, et seda tüüpi juhtimisel, nagu ka teistel, ei ole universaalset rakendust probleemide lahendamiseks igas olukorras.
Esiteks ei anna strateegiline juhtimine oma olemuselt (ja ei saa anda) täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust. Strateegilises juhtimises kujunev organisatsiooni tulevane soovitav seisund ei ole selle sisemise ja välise positsiooni üksikasjalik kirjeldus, vaid soov, millises seisus peaks organisatsioon olema tulevikus, millisel positsioonil turul ja ettevõtluses asuda. , millist organisatsioonikultuuri omada, milliste ärigruppidega liituda jne. Pealegi peaks see kõik kokku määrama, kas organisatsioon jääb edaspidi konkurentsis püsima või mitte.
Teiseks ei saa strateegilist juhtimist taandada rutiinsete protseduuride ja skeemide kogumile. Tal puudub kirjeldusteooria, mis põhjendaks, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel või konkreetsetes olukordades teha. Strateegiline juhtimine on äri ja juhtimise spetsiifiline filosoofia või ideoloogia ning iga juht mõistab ja rakendab seda suuresti omal moel.
Loomulikult on olemas rida soovitusi, reegleid ja loogilisi skeeme probleemide analüüsimiseks ja strateegia valikuks, samuti strateegiliseks planeerimiseks ja strateegia praktiliseks elluviimiseks. Üldiselt on aga strateegiline juhtimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, et viia organisatsioon strateegiliste eesmärkide, töötajate kõrge professionaalsuse ja loovuse poole, tagades organisatsiooni seotuse keskkonnaga, organisatsiooni ja selle toodete uuenemise. , samuti praeguste plaanide elluviimine ja lõpuks kõigi töötajate aktiivne kaasamine organisatsiooni eesmärkide elluviimisse, oma eesmärkide saavutamiseks parimate viiside otsimisse.
Kolmandaks, strateegilise juhtimise protsessi alustamiseks organisatsioonis on vaja tohutuid jõupingutusi ning suuri aja- ja ressursside kulutusi. Vajalik on luua ja ellu viia strateegiline planeerimine, mis erineb põhimõtteliselt pikaajaliste, mis tahes tingimustes siduvate plaanide väljatöötamisest. Strateegiline plaan peab olema paindlik ja reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool, mis nõuab suuri pingutusi ja kulutusi. Samuti on vaja luua väliskeskkonda uurivaid teenuseid. Kaasaegsetes tingimustes on turundusteenused omandamas erakordset tähtsust ja nõuavad olulisi lisakulusid.
Neljandaks suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed. Olukorras, kus lühikese ajaga luuakse täiesti uusi tooteid, tekivad ootamatult uued ärivõimalused ja silme ees kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused. Organisatsioonile saab sageli saatuslikuks kättemaksu hind ebaõige ettenägelikkuse ja vastavalt ka vigade eest strateegilises valikus. Ebaõige prognoosi tagajärjed on eriti traagilised organisatsioonidele, kellel puudub alternatiivne toimimisviis või mis viivad ellu strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt kohandada.
Viiendaks on strateegilise juhtimise elluviimisel põhirõhk sageli pandud strateegilisele planeerimisele, samas kui strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent on strateegilise plaani elluviimine. See hõlmab eelkõige organisatsioonikultuuri loomist, mis võimaldab ellu viia strateegiat, motivatsioonisüsteeme ja töökorraldust, aga ka teatud paindlikkust organisatsioonis.
Strateegilises juhtimises annab täitmisprotsess aktiivselt tagasisidet planeerimisele, mis suurendab veelgi täitmisfaasi tähtsust. Seetõttu ei saa organisatsioon põhimõtteliselt üle minna strateegilisele juhtimisele, isegi kui ta on loonud väga hea strateegilise planeerimise allsüsteemi, kuid puuduvad eeldused ega võimalused strateegilise täitmise allsüsteemi loomiseks.
Ettevõttesiseste juhtimissüsteemide areng võimaldab mõista, et järjestikused süsteemid vastavad väliskeskkonna ebastabiilsuse (ebakindluse) kasvavale tasemele. Alates 20. sajandi algusest on välja töötatud kahte tüüpi ettevõtte juhtimissüsteeme: juhtimine, mis põhineb kontrollil täitmise üle (pärast fakti) ja juhtimine, mis põhineb mineviku ekstrapoleerimisel. Praeguseks on välja kujunenud kahte tüüpi juhtimissüsteeme:
Esimene põhineb positsiooni määramisel (muutuste ennetamisel põhinev juhtimine, kui ootamatud nähtused hakkasid tekkima ja muutuste tempo kiirenes, kuid mitte nii palju, et nendele reageerimist poleks võimalik õigel ajal kindlaks teha). Sellesse tüüpi kuuluvad: pikaajaline ja strateegiline planeerimine; juhtimine läbi strateegiliste positsioonide valiku;
Teine on seotud õigeaegse reageerimisega, reageerides kiiretele ja ootamatutele keskkonnamuutustele (paindlikel hädaolukordadel põhinev juhtimine). Sellesse tüüpi kuuluvad: strateegiliste eesmärkide järjestamisel põhinev juhtimine; juhtimine tugevate ja nõrkade signaalidega; strateegiliste üllatuste ees.
Erinevate süsteemide kombinatsioonide valik konkreetse ettevõtte jaoks sõltub keskkonnatingimustest, milles ettevõte tegutseb. Ametikohtade määramise süsteemi valiku määrab ülesannete uudsus ja keerukus. Õigeaegse reageerimise süsteemi valik sõltub muutuste tempost ja ülesannete prognoositavusest. Nende juhtimissüsteemide süntees ja integreerimine võimaldab moodustada strateegilise juhtimise meetodi, mis vastab kõige paremini väliskeskkonna paindlikkuse ja ebakindluse tingimustele.
Eeldused strateegilise juhtimise tekkeks
Esmakordsed meetodid strateegiline juhtimine töötati välja USA-s 1970. aastate alguses. konsultatsioonifirma McKinsey ja rakendati 1972. aastal ettevõtetes Kindral Elektriline, IBM, Coca- Cola jne 1980. aastate alguses. neid on kasutanud juba ligi pooled suurkorporatsioonid.
Strateegilise juhtimise teoreetilised alused olid järgmised mõisted:
1) "tulevikule keskenduv ettevõte"; see sai laialt levinud 1960. aastate keskel. ning käsitles ettevõtte sisemist struktuuri ning ümbritsevat sotsiaalmajanduslikku ja tehnoloogilist keskkonda tervikuna. Algselt oli rõhk ettevõtte paindlikul kohanemisel keskkonnaga, seejärel selle aktiivsel muutumisel;
2) "juhtimine eesmärkide järgi"; eeldati, et eesmärke (näiteks osakonnad) kohandatakse lähtuvalt tegelikest asjaoludest ja personali suutlikkusest neid ellu viia;
3) "situatsiooniline lähenemine"; selle kohaselt on juhtimine reaktsioon asjaolude mõjule. See hõlmab esilekerkivate probleemide lahendamist, võttes arvesse sise- ja väliskeskkonna vastasmõju (millel oli rõhk), olemasolevaid piiranguid, juhtide kvalifikatsiooni ja omaks võetud juhtimisstiili;
4) "ökoloogiline kool", mis tõstatas juhtimistegevuse põhiülesandena küsimuse ettevõtte ja keskkonna orgaanilisest suhtest ning selle raames ettevõtte püsimajäämise tagamisest;
5)" keskkonda teenivad organisatsioonid"; keskmes oli säte ettevõtte vajadusest kohaneda keskkonnaga, kui see muutub ümberstruktureerimise eesmärkidega;
6) "turundus", mis ütles, et ettevõte ei peaks oma toodangut turule suruma, vaid lähtuma oma tegevuses klientide vajadustest ning kogu tootmissüsteemi nende järgi ümber ehitama;
7) "strateegiline planeerimine" see on suunatud strateegiliste probleemide väljaselgitamisele ja analüüsimisele, eesmärkide püstitamisele, pikaajaliste arengusuundade, tegevussuundade määramisele ning sellele vastavalt ressursside ümberjagamisele.
Akadeemilise distsipliinina hakkas strateegiline juhtimine kujunema pärast R. Rumelti raamatute “Strategy, Structure and Results” (1974) ja M. Porteri “Konkurentsistrateegia” (1980) ilmumist.
Ettevõtte planeerimise arenguetapid
Strateegilise juhtimise tehnikate tekkimist ja nende praktikas kasutamist saab kõige paremini mõista ajaloolises kontekstis. Äriajaloolased eristavad ettevõtte planeerimise arengus üldiselt neli etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja strateegiline juhtimine.
Eelarve koostamine. Enne Teist maailmasõda ettevõtetes spetsiaalseid planeerimisteenuseid, eriti pikaajalisi, ei loodud. Ettevõtete tippjuhid arutasid ja kirjeldasid regulaarselt oma äritegevuse arendamise plaane, kuid formaalne planeerimine piirdus iga-aastaste finantskalkulatsioonide koostamisega – erinevate eesmärkidega kuluartiklite eelarved. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine fookus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Kui kasutada ainult fiskaalseid meetodeid, on juhtide peamine mure praegune kasumi- ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valimine kujutab endast ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.
Pikaajaline planeerimine. 1950. aastatel – 1960. aastate alguses. Ameerika ettevõtete juhtimise iseloomulikeks tingimusteks olid kaubaturgude kõrged kasvumäärad ja rahvamajanduse arengusuundade suhteliselt kõrge prognoositavus. Need tegurid määrasid planeerimishorisondi laiendamise vajaduse ja lõid tingimused pikaajalise planeerimise arendamiseks. Meetodi põhiidee on luua ettevõttele müügiprognoos mitmeks aastaks ette. Samas lähtuti väliskeskkonna varieeruvuse tunnuste aeglasest kasvust pikaajalisel planeerimisel ettevõtte varem kujunenud arengusuundade ekstrapoleerimisel. Põhinäitaja, müügiprognoos, põhines eelmiste aastate käibe ekstrapoleerimisel. Juhtide põhiülesanne oli tuvastada ettevõtte kasvu piiravad finantsprobleemid.
Strateegiline planeerimine. 1960. aastate lõpus muutus majanduskeskkond paljudes tööstusriikides oluliselt. Kriisi kasvades ja rahvusvahelise konkurentsi tihenedes hakkasid ekstrapolatsioonil põhinevad prognoosid tegelikest arvudest üha enam erinema. Nii selgus, et dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja karmis konkurentsis pikaajaline planeerimine ei toimi. Strateegilise planeerimise süsteem ei eelda, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik, ning eeldus, et tulevikku on võimalik ekstrapoleerimise teel uurida, lükatakse tagasi. Peamine erinevus pikaajalise planeerimise ja strateegilise planeerimise vahel seisneb juhtide erinevas arusaamas välistegurite rollist. Strateegilise planeerimise esirinnas on nii organisatsiooni sisemiste võimete kui ka väliste konkurentsijõudude analüüs ning väliste võimaluste kasutamise võimaluste otsimine, võttes arvesse organisatsiooni eripära. Seega võib öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada ettevõtte reageerimist konkurentide dünaamikale ja käitumisele.
Strateegiline juhtimine. 1990. aastateks alustas enamik ettevõtteid üle maailma üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele. Strateegiline juhtimine on defineeritud kui kompleks mitte ainult strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalise arengu, vaid ka konkreetsed tegevused ettevõtte kiire reageerimise tagamine välistingimuste muutustele, millega võib kaasneda vajadus strateegiliseks manöövriks, eesmärkide ülevaatamiseks ja üldise arengusuuna kohandamiseks.
Seega strateegiline juhtimine on tegevusele orienteeritud süsteem, mis hõlmab strateegia rakendamise protsessi, samuti hindamist ja kontrolli. Pealegi on strateegia elluviimine strateegilise juhtimise võtmeosa, kuna rakendusmehhanismide puudumisel jääb strateegiline plaan vaid fantaasiaks.
Strateegilise juhtimise olemus, õppeaine ja ülesanded
Strateegiline juhtimine on tegevus, mis seisneb tegevuste ulatuse ja süsteemi valimises organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks pidevalt muutuvates keskkonnatingimustes.
See on ettevõtte tippjuhtkonna tegevusvaldkond, kelle peamiseks kohustuseks on organisatsiooni eelistatud arengusuundade määramine, fundamentaalsete eesmärkide seadmine, ressursside optimaalne jaotamine ning kõige selle kasutamine, mis annab organisatsioonile konkurentsieelise.
Strateegiline juhtimine toimib protsessina, mille kaudu organisatsioon suhtleb oma keskkonnaga. Samas on strateegiline juhtimine teadmiste valdkond tehnikatest, vahenditest, strateegiliste otsuste tegemise metoodikast ja nende praktilise rakendamise meetoditest. Strateegiline juhtimistegevus on seotud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide seadmisega, samuti organisatsiooni ja keskkonna vaheliste suhete hoidmisega, mis aitavad saavutada eesmärke, vastavad sisemistele võimalustele ja võimaldavad jääda vastuvõtlikuks väliskeskkonna muutustele. .
Strateegiline juhtimine lahendab järgmised probleemid:
Ettevõtte võimekuse ja keskkonnanõuete lahknevusest tingitud kriisiseisundi ületamine, et olla tulevikus turul (tööstuses) liider;
Elujõulisuse tagamine kõige ootamatumates olukordades;
Tingimuste loomine pikaajaliseks arenguks, arvestades väliseid ja sisemisi võimalusi.
Strateegilise juhtimise peamised põhimõtted on järgmised:
1) Ettevõtte ja keskkonna ühtsuse eeldus, mida kasutatakse põhieesmärkide ja eesmärkide seadmisel, nende elluviimise programmi koostamisel.
2) Keskenduda tulevikuvisiooni, ettevõtte missiooni, globaalsete kvaliteedieesmärkide elluviimisele ja konkurentsivõime saavutamisele.
3) Strateegiate kujundamisel ja valikul, võttes arvesse nende turgude iseärasusi, kus ta tegutseb, ja oma strateegilist potentsiaali.
Tänaseks on see selgunud kaks lähenemisviisi strateegilisele juhtimisele.
Traditsiooniline lähenemine eeldab, et ettevõtted kasutavad oma tugevaid külgi olemasolevas konkurentsikeskkonnas ja neile avanevates võimalustes strateegilisteks läbimurdeks.
Kaasaegne lähenemine seisneb selles, et ettevõtted loovad oma ressurssidega manipuleerides ise endale sellise väliskeskkonna, mille nõudmisi saavad nad enda jaoks suurima kasuga rahuldada. Näiteks monopolidel on oma toodetavate toodete pakkumist vähendades ja kunstlikku defitsiiti tekitades võimalus hindu paisutada ja liigset kasumit välja tõmmata.
Ehk siis järk-järgult nihkub rõhk tulevikuks valmistumisega seotud tegudelt seda eesmärgipäraselt kujundavatele tegudele. Toetutakse personalile kui ettevõtte kõige väärtuslikumale ressursile, infosüsteemidele ja pidevatele struktuurimuutustele.
Strateegilise juhtimise teema on strateegiline protsess mis sisaldab järgmisi samme:
1) ettevõtte, mille raames ta tegutseb, sise- ja väliskeskkonna uurimine (strateegiline analüüs);
2) missiooni määratlemine, eesmärkide seadmine, strateegiate sõnastamine ja alternatiivide kaalumine ning lõpuks sobivate plaanide valimine ja koostamine (strateegiline planeerimine);
3) uue organisatsioonistruktuuri ja juhtimissüsteemi väljatöötamine, praktiline tegevus püstitatud eesmärkide saavutamiseks, sh ettenägematutes olukordades, ettevõtte uude seisundisse muutmine, selle tulemuste hindamine, edasiste sammude korrigeerimine (strateegiate ja plaanide elluviimise juhtimine või strateegiline juhtimine). juhtimine kitsamas tähenduses).
Strateegilised otsused
Strateegiline juhtimine põhineb strateegilistel otsustel.
Strateegilised otsused on juhtimisotsused, mis:
on tulevikku suunatud ja panevad aluse operatiivjuhtimise otsuste tegemisele;
on seotud olulise ebakindlusega, kuna need võtavad arvesse ettevõtet mõjutavaid kontrollimatuid välistegureid;
kaasata märkimisväärseid ressursse ja sellel võivad olla ettevõttele äärmiselt tõsised pikaajalised tagajärjed.
Strateegiliste otsuste põhijooned:
uuendusmeelsus;
keskenduge ettevõtte pikaajalistele eesmärkidele, tulevikule, mitte olevikule;
ebakindlus;
palju alternatiive;
rakendamisel puudub range ajakava;
pikaajalisi tagajärgi.
subjektiivsus.
Vajadus arendada Venemaal strateegilist juhtimist
Praegu läbib Venemaa majanduspraktikas strateegilise juhtimise mehhanism kujunemisperioodi. Samas leiavad kodumaised ja rahvusvahelised analüütikud, et Venemaa turg on jõudnud faasi, kus väljatöötatud strateegia puudumine takistab ettevõtetel jätkusuutlikult tegutseda ja areneda. Lühiajalised strateegilised otsused, mis tegid mõne ettevõtte edukaks kohe pärast 1991. aastat, enam ei tööta. Seetõttu hakkavad ettevõtete juhid järk-järgult mõistma arengustrateegia väljatöötamise vajadust. Seda soodustab ettevõtte identifitseerimine tervikliku, eraldiseisva süsteemina, uute sihtmärkide ja ettevõtte ja selle töötajate huvide kujundamine.
Kiired muutused väliskeskkonnas stimuleerivad ka uute juhtimismeetodite, süsteemide ja lähenemisviiside tekkimist kodumaistes ettevõtetes. Kui väliskeskkond on stabiilne, siis pole erilist vajadust strateegilise juhtimisega tegeleda. Praegu tegutseb enamik Venemaa ettevõtteid aga kiiresti muutuvas ja raskesti prognoositavas keskkonnas ning seetõttu on neil hädasti vaja strateegilisi juhtimismeetodeid.
Strateegilise juhtimissüsteemi loomise vajaduse kodumaises praktikas määravad ka käimasolevad integratsiooniprotsessid. Venemaa äris on tekkimas finants- ja tööstuskontsernid, mis ühendavad tehnoloogiliselt seotud ettevõtteid. Isegi väikesed ettevõtted ühinevad edukaks tegutsemiseks korporatsioonideks, mida nimetatakse väikesteks multiindustry korporatsioonideks.
Järgmiseks oluliseks eelduseks strateegilise juhtimise arendamiseks on ettevõtluse globaliseerumisprotsess, mis paratamatult meie riiki mõjutas. Suured ettevõtted näevad maailma ühtse tururuumina, kus rahvuslikud erinevused ja eelistused kustutatakse ning tarbimine on standarditud. Tooted firmadelt nagu Marss, Siemens, Sony, Procter& Hasartmäng, L’ Oreal ja paljusid teisi müüakse kõigis maailma riikides ning need on oluline konkurentsitegur riiklikel turgudel. Suurfirmade kaupade pealetungile on võimalik vastu seista vaid sarnaselt tegutsedes, s.t. konkurentsikeskkonnas tegutsemise strateegia väljatöötamine.
MÄRKUS
Akulov A.A. Kursuse „Strateegiline juhtimine“ kursusetöö teemal „Strateegilise juhtimise olemus ja rakendamine“. - Tšeljabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Kirjanduse bibliograafia - 10 nimetust.
See kursusetöö uurib strateegilise juhtimise olemust ja rakendamist, samuti OAO Gazpromi strateegiat.
Esimeses teoreetilises osas kirjeldatakse strateegilise juhtimise olemust, määratletakse selle peamised elemendid, võtmeaspektid, arengukontseptsioonid ja tekkimise eeldused.
Teises osas uuritakse, kuidas strateegiaid rakendada ja rakendada, samuti nende eeliseid ja puudusi.
Kolmandas praktilises osas viidi läbi OJSC Gazpromi tegevuse sisemiste ja väliste tegurite analüüs, tuvastati nõrkused ja tugevused, kirjeldati selle uurimisobjekti tunnuseid ning käsitleti praeguseid ja tulevasi strateegilisi plaane.
SISSEJUHATUS………………………………………………………………………………………..4
1 STRATEEGILISE JUHTIMISE OLEMUS………………………….6
1.1 Eeldused strateegilise juhtimise tekkeks…………………..6
1.2 Strateegilise juhtimise kontseptsioonid……………………………………..7
1.3 Strateegilise juhtimise areng……………………………………….10
1.4 Organisatsiooni juhtimissüsteemide arendamise etapid……………………………..12
1.5 Strateegilise juhtimise võtmepositsioon organisatsioonis………….16
1.5.1 Strateegilise juhtimise mõiste……………………………………….16
1.5.2 Strateegiliste otsuste tasandid…………………………………………………………17
1.5.3 Strateegia kujunemise etapid väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes….….18
2 STRATEEGILISE JUHTIMISE RAKENDAMINE……………………..25
2.1 Strateegilise juhtimise kasutamise eelised…………………..25
2.2 Strateegilise juhtimise piirangud……………………………..……..33
2.3 Strateegiline valik………………………………………………………35
2.4 Strateegilise planeerimise olemus ja süsteem…………………………..40
3 STRATEEGILINE JUHTIMINE JSC GAZPROMIS…………………..47
KOKKUVÕTE…………………………………………………………………………………….54
BIBLIOGRAAFILINE LOETELU………………………………………………………………….55
SISSEJUHATUS
Praegust aega iseloomustab otsustajate ees seisvate probleemide järsk keerukuse kasv. Käimasolevate protsesside kohta teabe ebakindlus ja ambivalentsus, sotsiaalsete, poliitiliste ja majanduslike süsteemide toimimist puudutavate teadmiste ebapiisav ja ebapiisavus nõuavad juhilt uusi oskusi ja uut lähenemist otsustusprotsessile.
Ettevõtte arengut puudutavate strateegiliste otsuste tegemine eeldab süstemaatilist lähenemist, analüüsides piirkonna majanduslikku olukorda, turundusfaktoreid, ettevõtte enda võimalusi, juriidilist ja rahalist tuge.
Ettevõtte strateegia on ajaliselt järjestatud süsteem prioriteetsetest suundadest, vormidest, meetoditest, vahenditest, reeglitest, tehnikatest ettevõtte ressursi, teadusliku, tehnilise ning tootmis- ja müügipotentsiaali kasutamiseks probleemide kuluefektiivseks lahendamiseks ja konkurentsi säilitamiseks. eelis.
Uurimistöö asjakohasus. Strateegiate määratlemine ja rakendamine on üks keerukaid ja töömahukaid töid, mida meie riigi ettevõtetes varem õigel tasemel tehti harva. Tänapäeval on enamiku ettevõtete juhtimine keskendunud eelkõige lühiajaliste probleemide lahendamisele. Nendel tingimustel toimuvad sagedased muutused ülesannetes, tegevusprioriteetides ja otsustes, mille tulemuseks on tulemusnäitajate struktuuri ebatäiuslikkus ja ettevõtete konkurentsivõime langus.
Paljud ettevõtted meenutavad ajutisi struktuure, millel puuduvad vajalikud intellektuaalse, organisatsioonilise, majandusliku ja tootmisjõu "jõu" tagavarad, mis võimaldavad vajadusel tõhusalt uuendada. Turusuhete areng tingib vajaduse muuta olemasolevaid juhtimisstereotüüpe ja juhtimise olemust. Eelkõige puudutab see ettevõtete arenguväljavaateid määravaid tegevusi, s.o. strateegiline juhtimine.
Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsiooni (ASEU) hinnangul võib ettevõtete juhtide probleemidel eristada kolme tasandit. Esimesel tasandil selgitavad juhid probleemide olemasolu kas ebasoodsate väliskeskkonna tingimustega või puudujääkidega ettevõtte sisekeskkonnas. Juhtide teine probleemide mõistmise tase seletab nende olemasolu peamiselt pikaajalise visiooni puudumisega, mis on tingitud turu vähesest tundmisest, ettevõtte konkurentsieeliseid määravatest teguritest, ebapiisavast kvalifikatsioonist jne. Ja lõpuks hõlmab probleemide olemuse mõistmise kolmas tase neid juhte, kes näevad oma päritolu ebapiisavates teadmistes ja oskuses töötajaid motiveerida, arendada ettevõtte arengustrateegiaid, valida tõhusaid viise innovatsioonipotentsiaali suurendamiseks ning kasutada turundusuuringute tulemusi. Erinevad probleemide olemuse mõistmise tasemed peegeldavad juhtide arusaamu organisatsiooni juhtimise keerukusest ja nende võimalustest. Mõnede katsed juhtida keerulist organisatsiooni nii, nagu see oleks lihtne, kuna teadmised kaasaegsetest juhtimismeetoditest ja organisatsioonistruktuuridest, suutmatusest määrata kindlaks hinnastrateegiat ja ettevõtte käitumist turul - toob praktikas kaasa kahjumi, mille suurust on raske ette kujutada.
Seega on käesoleva töö eesmärk käsitleda strateegilise juhtimise olemust ja eesmärke, samuti uurida selle arendamise ja rakendamise hetkesuundi. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada mitmeid järgmisi ülesandeid:
Kaaluda strateegilise juhtimise tekkimise eeldusi;
Kaaluge strateegilise juhtimise teoreetilisi aspekte;
1 STRATEEGILISE JUHTIMISE OLEMUS
1.1 eeldused strateegilise juhtimise tekkeks
Strateegilise juhtimise kui organisatsiooni juhtimissüsteemi tekkimist ja praktilist kasutamist tingivad objektiivsed põhjused, mis tulenevad organisatsioonide tegutsemistingimuste muutumise olemusest. Märkimisväärsed muutused äritingimustes seoses keskkonna kasvava ettearvamatuse, uudsuse ja keerukusega seadsid ettevõtetele ülesandeks lahendada organisatsiooni püsimajäämise ja arenguga seotud probleemid uuel viisil, luua mehhanismid, mis võimaldavad muuta koordineeritud ja tõhusaks. otsuseid. Rohkem kui sada aastat on juhtimissüsteemid kujunenud teoreetilise mõtte pika arengu tulemusena tihedas seoses ettevõtete praktiliste vajadustega. Mida keerulisemaks ja ootamatumaks tulevik muutus, seda keerulisemaks muutusid ka organisatsiooni juhtimise süsteemid ja meetodid.
Strateegilise juhtimise algus on seotud suuremahuliste sõjaliste kampaaniate pikaajalise planeerimisega, kus osalevad erinevad väed ja liigid, liidus teiste riikide armeedega. Selle edasine väga kiire areng toimus aga sotsiaal-majandusliku arengu, konkurentsi, teaduse ja tehnoloogilise arengu suureneva dünaamika, inimfaktori rolli suurenemise tõttu juhtimises, uute metoodikate ilmnemise tõttu sotsiaalsete suundumuste prognoosimiseks ja modelleerimiseks. arengut.
Seoses vajadusega lahendada üha uusi probleeme, tekkis ajaloolise arengu eri etappidel perioodiliselt vajadus ettevõttesiseste juhtimissüsteemide arendamiseks, mis arenes suunaga üleminekule algselt kontrollipõhiselt juhtimiselt ekstrapoleerimisele. -põhine juhtimine ja seejärel ettevõtlikku tüüpi juhtimine.
Ameerika juhtiv strateegilise juhtimise spetsialist I. Ansoff viis läbi retrospektiivse analüüsi äritegevuse tingimuste muutustest turumajandusega riikides seoses juhtimissüsteemide arenguga. Juhtimissüsteemide järjestikuseid muudatusi vaadeldi kolme keskkonna ebastabiilsuse tunnuse seisukohalt:
Sündmuste tuttavlikkuse aste, mis keskkonna keerukamaks muutudes võib muutuda tuttavast ootamatuks ja täiesti uueks.
Muutuste kiirus, mis võib olla ettevõtte reaktsioonist aeglasem, võrreldav või kiirem kui ettevõtte reaktsioon.
Tuleviku ennustatavus, mis võib olla mineviku kordumine, määratakse ekstrapoleerimisega, osaliselt ennustatav või ettearvamatu.
1.2 Strateegilise juhtimise kontseptsioonid
Strateegilises juhtimises iseloomustavad domineerivat paradigmat kaks põhiprintsiipi: strateegia kujundamine ja selle rakendamine. Peamise panuse nende lähenemisviiside väljatöötamisse andsid sellised silmapaistvad teadlased nagu Ansoff, Andrews, Porter. Üldiselt on strateegilise juhtimise olemus selles, kuidas strateegiaid välja töötatakse ja ellu viiakse. Teisest küljest määrab strateegia kujundamise see, kuidas ettevõte otsustab oma strateegiat määratleda ja kuidas ta seda strateegilise juhtimise kaudu ellu viib. Lõppkokkuvõttes määrab võimaliku juhtimisstiili lähenemine strateegia kujundamisele. Teisel pool,
____________________
Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik. – M.: Moskva Riikliku Ülikooli Kirjastus, 1998. – 252 lk.
Alles siis, kui ettevõte on kindlaks määranud, kuidas ta kavatseb oma strateegiat kujundada, saab strateegilise juhtimise teed tõhusalt järgida. Strateegiaarendus võib olla kas formaalne või ratsionaalne, tekkiv või loogilist trajektoori pidi järjestikku arenev. Strateegiline juhtimine on loodud juhtima strateegia väljatöötamise protsessi ning seda, kuidas ja kus analüüsitakse organisatsiooni tegevuse väliskeskkonda – see eelneb strateegia valikule ja elluviimisele.
Enne strateegilise juhtimise protsessi kaalumist on soovitatav see määratleda. Mis on strateegiline juhtimine? Thompson nendib, et valdkond, millega strateegiline juhtimine tegeleb, on "juhtimisprotsessid ja -otsused, mis määravad organisatsiooni tegevuse pikaajalise struktuuri ja olemuse". See definitsioon sisaldab viit põhimõistet: juhtimisprotsess, juhtimisotsused, ajaskaala, organisatsiooni struktuur, selle tegevused.
Ansoff ja McDonnel eristavad eesmärgi seadmist (mis puudutab eesmärke) ja strateegiat (mis puudutab vahendeid). Strateegilise juhtimise teema raames defineerivad nad seda protsessi kui süstemaatilist lähenemist strateegiliste muutuste juhtimisele, mis hõlmab ettevõtte positsioneerimist strateegia ja selle võimete planeerimise kaudu, reaalajas strateegilist reageerimist probleemide juhtimise kaudu ning töötajate vastupanu süstemaatilise jälgimist strateegiate rakendamisel. . See määratlus peegeldab pigem adaptiivset lähenemist strateegilisele juhtimisele.
Johnsoni ja Scholesi sõnul ei piisa, kui öelda, et strateegiline juhtimine on strateegiline otsustusprotsess, kuna strateegiline juhtimine erineb oma olemuselt põhimõtteliselt teistest juhtimise aspektidest. Loomulikult on need ülesanded strateegia tõhusaks elluviimiseks üliolulised, kuid neid ei saa samastada strateegilise juhtimisega. Johnson ja Scholes usuvad, et strateegiline juhtimine ei piirdu otsuste tegemisega organisatsiooni ees seisvate suuremate probleemide kohta, vaid tagab ka väljatöötatud strateegia elluviimise. Need määravad kindlaks kolm strateegilise juhtimise põhielementi: strateegiline analüüs, strateegiline valik ja strateegia rakendamine.
Laadimine...
