Kõik tegevused viiakse läbi vastavalt mis tahes mustritele, reeglitele, vormidele, põhimõtetele või kavatsustele. Looma keha tegevus toimub vastavalt füsioloogilistele seadustele, inimese loodud mehhanismi tegevus toimub vastavalt kinemaatilisele diagrammile, disainile, kuid korraldada saab ainult inimtegevust.
Tähtaeg "organisatsioon"(kreeka keelest "organon" - tellin) on kolm kõige olulisemat omavahel seotud tähendust:
- Süsteemi või protsessi elementide vahelise interaktsiooni kvaliteet või vorm (nii-öelda selle “korrapärasus”).
- Inimtegevuse liik millegi korraldamiseks (organisatsioon).
- Mis tahes kogukond, objekt, süsteem, institutsioon jne.
Seoses majandustegevusega väljendab organisatsioon kui vorm materjali, töö, teabe ja muude tegevusobjekti elementide koostoime olemust toodete loomise ja teenuste osutamise protsessis.
Organisatsioon kui teatud tüüpi tegevus süsteemi elementide interaktsiooni sujuvamaks muutmiseks on teaduslike, projekteerimis-, juhtimis- ja haldusmeetodite kogum olemasolevate ressursside uurimiseks, loomiseks, säilitamiseks või ümberkujundamiseks seatud eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsiooni kui kogukonna, objekti kontseptsiooni võib omistada mis tahes ettevõttele, selle allüksusele või eraldiseisvale meeskonnale, mis toimib keskkonnaga suhtlemise raames ühtse tervikuna.
Teema Organisatsiooniteadus uurib erinevate süsteemide objektiivseid mustreid ja korraldusvorme, nende elementide järjestamise meetodeid ja meetodeid, samuti organisatsioonide käitumist keskkonnas objektidena. Üldiselt võib jälgida süsteemi elementide interaktsiooni erinevat tüüpi järjestust: struktuurset, füsioloogilist, keemilist, matemaatilist ja palju muud. Kuid just inimtegevuse süsteemide elementide interaktsiooni järjestamine viitab organisatsioonilise tegevuse eriliigile. Organisatsioonilist tegevust kõige laiemas mõttes võib pidada samaväärseks mõistega “management” (inglise keelest tõlkes kui juhtimine).
Organisatsioonilised tegevused(või juhtimine) toimub mitme erineva, kuid omavahel seotud toimingu kaudu funktsioonid, nagu prognoosimine, planeerimine, juhtimine, organisatsioon ise, sealhulgas organisatsiooni ülesehitus, kontroll, arvestus, analüüs, teabetugi, teabeedastus, suhtlus jne. Funktsioone saab rühmitada selle alusel, millal neid ajaliselt täidetakse. tegevuse enda aeg. Funktsioonid võivad eelneda tegevusele, toimuda selle ajal või pärast selle rakendamist.
Põhitõed sisu korralduslik tegevus - elementide olekute reguleerimine süsteemi ja keskkonna sees, samuti elementide vastastikmõjusid. Reguleerimise suunad sõltuvad elementide mitmekesisusest ja nende kommunikatiivsetest omadustest (liides). Seda arvesse võttes valitakse teatud tellimisfunktsioonid. Uute tellimisfunktsioonide uuendamise põhjuseks on muudatused süsteemi sees või väliskeskkonnas elementides või nende liideses. Elementide järjestuse reguleerimine toimub paljudes suundades ja omadustes:
- aeg;
- ruum;
- funktsionaalsete kohustuste kujundamine;
- täitmisjärjestuse ajakavad;
- objektide ja toimingute nomenklatuuri täpsustamine;
- otsuste tegemise ulatuse ja ulatuse piirangud;
- kvantitatiivsete meetmete kehtestamine;
- tarbimisnormide ja rakendusnormide kehtestamine;
- alluvus, vastutus;
- käsutusõiguste piirangud;
- tegevusprioriteetide kehtestamine;
- stimuleeriv tegevus;
- motiivide ja huvide kujundamine;
- sisemiste stiimulite ja motiivide kujundamine;
- professionaalsus ja kvalifikatsioon;
- vastutus;
- kontaktpublikute, partnerite, klientide valik;
- erinevate olukordade jaoks otsustusalgoritmide kehtestamine jne.
Juhtimistöö nõuab väga hoolikat lähenemist töökorraldusele. Miks see vajalik on ja kuidas seda rakendatakse? – Õige töökorraldus võimaldab ratsionaalselt kulutada organisatsiooni jaoks elutähtsat energiat ja omada oma varusid, et nautida elu ja kasutada täielikult ära rahalise eduga kaasnevad võimalused. Mis on õige töökorraldus?– Õige töökorraldus algab õigest töökoha korraldusest ja suhtluskultuurist, läbirääkimiskultuurist, oskusest keskenduda peamisele, välja rookida ebavajalik ja palju muud lihtsat, kuid olulist reeglit. Ja kui korraldate tööprotsessi õigesti, töötate mõnuga, teil on võimalus täielikult lõõgastuda, teil on mitmekesised huvid, kuid kui teil pole õiget töökorraldust, siis tõenäoliselt paljude ülemäärase koormuse tõttu. lahendamata probleemid, teie piirid unistused, tekib soov magama minna, et lõõgastuda ja unustada raske tööpäev.
Miks nii kategooriline? – Illustreerimiseks vaatame mõnda näidet elust, arvamusi ja väärarusaamu kõikide tasandite juhtide kohta ning kuidas see on seotud õige töökorraldusega. Näiteks füüsiliselt töötavad töötajad on enamasti kindlad, et see töö on väga lihtne ja lihtne – lülitage konditsioneer sisse, istuge toolile ja vastake kõnedele. Mõned neist, olles kõvasti tööd teinud ja kõrghariduse omandanud, lähevad sellise veendumusega üle kontoritööle ning kui neil puudub süsteemne lähenemine töökorraldusele, on neil suur pettumus. Kui varem, füüsiliselt värskes õhus töötades, lihaseid ja närvisüsteemi tugevdades, tulid nad koju ja tundsid ainult füüsilist väsimust, siis pärast kontori "rutiini" tundsid nad end tühjana ja kurnatuna. Sellest annavad tunnistust paljud, kes on asendanud füüsilise töö vaimse, kontoritööga, tuues välja vaid fakti ja jättes ütlemata või teadmata, mis põhjus on ning selle põhjuseks on vale töökorraldus.
Kuidas näeb välja tavaline juhi või tippjuhi tööpäev? – Pidevad telefonikõned, kirjad ja sõnumid paljude probleemidega, vajadus teha keerulisi, kiireid otsuseid, järjekord vastuvõtus – koostööpartnerid äriettepanekutega, alluvad – probleemidega. Ja ka koosolekute planeerimine, koosolekud, kõned vaibale. Ja kui see protsess jätta juhuse hooleks, siis ilma korraliku töökorralduseta ei leia paljud probleemid õiget lahendust ning võlgnevused kogunevad asjadesse, mis tuleb lahendada isikliku aja arvelt. Füüsilist tööd tootmises reguleerivad paljud juhised, reeglid, seadused ning seda kontrollivad töökaitseteenistused, komisjonid, kõikide tasandite komiteed, s.t. Töötervishoid ja tööohutus on korraldatud riigi tasandil.
"Ja see on õige ja see ei saa olla teisiti," nagu Michal Sergeich armastas öelda, on vale selles, et selline lähenemine vaimsele tööle praktiliselt puudub. Juhina on teie ettevaatusabinõud süstemaatiline töökorraldus. Vaatame seda konkreetsete näidetega. Töökorraldus algab kontori või töökoha valikust ja korrastamisest. Mis on peamine kriteerium? – Luua kõige mugavamad töötingimused, ilma sassi ja pretensioonita, sest antiikesemed, kunstiesemed, mis nõuavad täiendavat kaitset, hoolikat käsitsemist, raskendavad teie elu ja vähendavad keskendumisvõimet tööl. Piltlikult öeldes ei aita eksklusiivne mööblikomplekt kuidagi äris kokkuvarisemist vältida, küll aga võid teenida miljoneid kohaliku mööbliartelli toodetud laua taga istudes.
Planeerige eelnevalt oma töökoha asukoht, et võimalikult palju välistada ebameeldivusi, mis mõjutavad negatiivselt teie emotsionaalset seisundit ja vähendavad võimet korralikult tööd korraldada. Siin on loetelu täiendavatest teguritest, millest sõltub töökorralduse tõhusus:
Kui teil on võimalus iseseisvalt otsustada büroo paigutuse üle (ehituse või rekonstrueerimise staadiumis), koostage eelnevalt vajalike seadmete ja mööbli nimekiri (isegi planeeritud ostude jaoks), varuge selleks vajalik ruum, otsustage kommunikatsioonide rajamise, seadmete paigutuse ja ühendamise, põhi- ja abiruumide asukoha kohta;
Kvaliteetne valgustus soodustab mugavust ja seetõttu saab töökorraldusele hoolikamalt läheneda, kuid kui töökoht asub akna kõrval, tuleb vältida otsest päikesevalgust, tuuletõmbust ning kui töökoha kõrval pole akent. , riputage sinna heledad kardinad või pilt hea maastikuga;
Vältige oma kontori paigutamist tualeti või müraallikate lähedusse.
Ettevõtlusega kaasneb arvukalt ärisidemeid, kontakte ja see suund nõuab teatud jäikust töökorralduses ärikoostöö arendamiseks. Kui lasete end kahtlaste pakkumiste kaalumisele kaasa tõmmata, kaotate palju aega ja närve. Ja kõik algab ühest viisakast vastusest. Töötage välja süsteem ja põhjendatud reageerimisstrateegia, kujundage harjumus sellest rangelt kinni pidada, et mitte kaasata end lõpututesse läbirääkimistesse ja koosolekutesse, s.t. õppige ütlema kindlat "ei".
Teine takistus töö õigel korraldamisel võib olla ebaproduktiivne ajakasutus. – Korraldage koosolek või läbirääkimised "pärast lõunat, hommikul". Selle tulemusena möödub 5-6 tundi kasutu ootamises, tulutult, tuues töökorraldusprotsessi segadust ja segadust. Soovitus on ilmne - peate läbirääkimisi pidama "puhtalt konkreetselt", märkides täpse aja, ilma sekunditeta :)
Vaatame lähemalt üht õige töökorralduse olulist komponenti, näiteks telefonivestluste kultuuri, sest selle madal tase toob kaasa tööaja kaotuse 25-30% tasemel ja see on kõigist töökorralduse efektiivsust vähendavatest teguritest suurim näitaja. Suutmatus telefonivestluseks valmistuda, oma mõtteid selgelt sõnastada, oma aega ja vestluskaaslase aega väärtustada mõjutab negatiivselt ka teie mainet ja ettevõtte mainet. Näiteks ettevõtetes, kus on kõrged nõuded töökorraldusele, vallandavad nad kindlasti töötaja, kes ei suuda 2-3 minuti jooksul telefonivestluses probleeme lahendada ega vastuvõetavat lahendust leida. Sellest järeldub, et telefonivestlus peaks olema lühike.
Siin on mõned reeglid kontoris telefonisuhtlemisega seotud töö korraldamiseks:
Tõsta telefon peale teist või kolmandat piiksu – kellelegi ei meeldi oodata;
Peale telefonitoru võtmist tutvustage end teile helistaval isikul, kellega ta räägib, see lisab vestlusesse usalduse. Sõnad "Tere, ma kuulan" on neutraalsed, väheinformatiivsed;
ärge kasutage märkmete tegemiseks paberijääke ega paberilehti - kasutage selleks spetsiaalset märkmikku;
Veenduge, et teie küsimused vestluskaaslasele ei muutuks ülekuulamiseks: “Kes see on, mida sa vajad?”;
ärge "jalgpalli" probleemiga tegelema: "Pole minu küsimus, see ei saa olla, te eksite." Aita inimesel see selgeks teha ja ta tunneb end võlglasena ning see on võimalus uuteks kontaktideks ja töö efektiivsemaks korraldamiseks.
Ärge kunagi vastake küsimusele fraasiga "Ma ei tea", see on õige töökorralduse seisukohast palju tõhusam: "Huvitav, ootamatu küsimus, lubage mul täpsustada." Teie ülesanne on teada, et te ei kahjusta oma ettevõtte usaldusväärsust.
Ärge keelduge kliendist või vastaspoolest "ära lõigates" - nad lähevad konkurendi juurde, palju produktiivsem on võtta aega koostöövõimaluste läbimõtlemiseks - teie ettevõte saab sellest ainult kasu, kinnitades, et neid pole; pisiasjad töö korraldamisel.
Ärge kunagi öelge vastuse alguses sõna "ei" - see muudab probleemi lahendamise väga keeruliseks. Millestki keeldumiseks proovige lahkarvamuse väljendamisel alati valida vähem vastuoluline variant. Näiteks: "Meil pole võimalust..., aga me oleme valmis..." Teie töökorraldus sellise lähenemisega on produktiivsem.
Kui teie poole pöördub klient, vältige sõnastust: “Sa peaksid...”, reeglina ei ole ta sulle midagi võlgu, seega vali vähem kategoorilised vastused: “Oleks vastuvõetavam..., Sulle sobib rohkem ...” - see saab olema korrektsem suhtlemine kliendiga kontoris õige töökorralduse kontekstis.
Kui vestlete mõne külastajaga isiklikult, ärge eelistage telefoni teel helistajat, välja arvatud juhul, kui probleemi tase või probleemi olemus ületab oluliselt vestluse olemust - see piirneb lugupidamatusega. Ja kui teie ettevõtte töökorraldus on õigel tasemel, peab teie sekretäril olema kvalifikatsioon selle probleemi iseseisvaks lahendamiseks.
On õige, et kui helistaja vestluse lõpetab, ei ole kõne vastuvõtjal soovitatav oma kannatamatust näidata, eeldusel, et see vestlus ei lähe nii sisult kui ka kestuselt üle otstarbekuse piiri. Et mitte solvata liiga jutukat vestluskaaslast ja lõpetada vestlus delikaatselt, töötage välja ja järgige rangelt strateegiat, kuidas soovimatust vestlusest viisakalt lahkuda. Võimalusi on palju, kuid universaalne soovitus võiks olla järgmine: fraasi esimeses osas rõhutate igal võimalikul viisil selle teema olulisust, vestluspartneri professionaalsust ja teiseks on suur kahju, et te ei saa jätkata. selline sisukas vestlus kiireloomuliste asjade, asjaolude tõttu (võimalusi on palju).
Töökorraldus ja selle tulemuslikkus sõltuvad suurel määral sellest, kas suudate õigesti peatada oma ajakulu. Üldiselt on see kõige hävitavam varguse liik, sest... Sinult varastatud raha saab kuidagi tagasi, aga varastatud aega ei saa kunagi tagasi. Mäleta seda. Näiteks kogen midagi füüsilise ebamugavustundega sarnast, kui nad üritavad mind tühja lobisema tirida või öeldakse välja küsimuse olemus, tuues selle ette sellise lausega: “Kui mammutid veel Maal kõndisid..., siis ma tunnen füüsiliselt, et minutid, sekundid on need lihtsalt elust kustutatud, seega esitan suunavaid küsimusi, liigun viisakalt, märkamatult edasi mind huvitava teema juurde – reeglina meenub vestluspartnerile, et tal on sarnased huvid. Nõustume mõistmisega ja solvumata.
Töö korraldamine on võimatu ilma seda planeerimata. See kehtib ka telefonisuhtluse kohta. Ärge kunagi võtke telefoni ilma üksikasjalikult läbi mõtlemata ja eriti olulistel, rasketel juhtudel ilma eelseisva vestluse lõputöö plaani koostamata.
Väide, et igapäevane tööplaan on tõhusa töökorralduse oluline komponent, võib tunduda vastuoluline - on inimesi, kellele see väidetavalt täiesti sobimatu, olud ja olukorrad sageli muutuvad jne. Kahjuks on selles küsimuses kompromiss võimatu – päevaseks töökorralduseks peab olema plaan, kui soovid vältida ebaproduktiivset ajaraiskamist ja asjatut tööd. Igapäevane tööplaan ei ole jäik struktuur, mis ei võimalda adekvaatselt reageerida muutustele välistes ja sisemistes tegurites. Vastupidi, päevatöö korraldamise plaan on viis, mis võimaldab orienteeruda muutuvate sündmuste ja asjaolude trendides ja suundades.
Päeva töökorraldusplaan peab olema kirjalik (paberil, märkmik, sülearvuti). Kontrollige seda kindlasti kogu päeva jooksul regulaarselt. See võtab paar minutit, kuid teil on võimalus kontrollida, juhtida tööprotsessi, õigesti määrata prioriteedid, mitte midagi unustada ja teha vajalikke kohandusi. Iga uue ülesande prioriteetsust arvestades tuleb koostada päevaks töökorraldusplaan, mille puhul tuleb hinnata iga ülesande kiireloomulisust ja tähtsust. Isiklikule kogemusele tuginedes võin soovitada järgmist prioriteetsete ülesannete jaotust:
1.) Tähtis ja kiireloomuline.
2.) Tähtis, mitte kiireloomuline.
3.) Kiireloomuline, mitte oluline.
4.) Pole kiireloomuline, pole oluline.
Tõhus töökorraldus on oskus tuua esile põhisuunad ja ülesanded, koondades neile maksimaalsed jõupingutused, selle asemel, et neid paljude tavaliste ülesannete peale hajutada. See soovitus tuleneb Pareto reeglist, mis ütleb, et 80% edukatest tulemustest saadakse 20% pingutusega.
Vaatame nüüd süstemaatilist lähenemist, mis aitab toime tulla suurte infohulkadega, vältida stressi ja vähendada töö efektiivsust. Selle võti on dokumentidega töötamise nõuetekohane korraldamine. Kõigepealt on vaja sissetulev teave jagada väärtustaseme järgi, näiteks: oluline, kiireloomuline, täiendav. Õige töökorraldus on sel juhul tagada, et teie jõupingutused on suunatud põhisuundadele. Tehke sekretärile või assistendile ülesandeks kõik dokumendid üle vaadata ja mitte edastada teile neid, mida teie alluvad saavad tavapärasel viisil läbi vaadata. Ärge andke oma visiitkaarte põhjendamatult välja, selleks et vähendada “vanapaberi” liikumist, jätke end sisemiste dokumentide postiloendist välja, mis ei ole seotud teie kohustustega, kuid vähendavad töökorralduse efektiivsust.
Otsuste langetamine on iga juhi jaoks loominguline protsess ja praktilises mõttes tähendab selle lõpuleviimine, et see on alles organiseerimistöö algus tehtud otsuse elluviimiseks. Otsuse tegemiseks tuleb otsustada vastuste üle järgmistele küsimustele: miks just see otsus tehakse, milliseid eesmärke soovin saavutada, kas mul on selle tegemiseks ja elluviimise korraldamiseks vajalik teave, millised on raha- ja ajakulu, millised on valikuvõimalused otsuse tegemiseks?
– Alati on kiusatus kaaluda esmapilgul kõige atraktiivsemat varianti ja teie tähelepanu on muude võimaluste arvelt suunatud ainult sellele. Võtke aega, analüüsige kõiki võimalusi, et mitte teha otsuse elluviimiseks töö korraldamise etapis kohandusi. Isegi kõige säravamad otsused võivad ebaõnnestuda, kui te oma veendumust elluviijatele ei edasta. Tõhusa veenmise, toetajate meelitamise töö korraldamise põhiprintsiibid on see, et seda tuleb teha publiku vaatenurka arvestades, luues usaldusliku õhkkonna analüüsi ja lahenduse elluviimise selge plaani esitamisega, eelkõige tulevaste tulemuste eeliste rõhutamine.
Palju on räägitud ja kirjutatud koosolekutest, mis kutsutakse kokku mingil põhjusel, ilma nähtavat efekti toomata, ja ajakadu on tohutult palju räägitud ja kirjutatud ning kui aega läheb, siis on võimalusi paremaks muuta töökorraldus. Miks on mõned inimesed väga nõus koosolekutel osalema? – See on väidetavalt omamoodi tunnustus nende olulisusele, seotus “tipptasemega”, see on võimalus muljet avaldada juhtkonnale, kolleegidele, koosolekud justkui kaitsevad sind kuhjunud probleemide, telefonikõnede, s.t. koosolekud on suhtelise ligipääsmatuse õhkkond. Mida me koosolekutest saame? – Infovahetus, arvamus, erinevate ideede analüüs ja propageerimine, töötajate motiveerimise vajadus.
Kui kaalute koosoleku kokkukutsumist, proovige alati vastata küsimusele – milline on lõpptulemus? – Tõhusamad töökorralduse meetodid info edastamiseks ja arvamuste vahetamiseks on ju ammu teada ja koosolekutel kuulavad reeglina kõik, räägivad tipptegijad. Loomingulised koosolekud ja ajurünnak pole samuti alati tõhusamad kui individuaalne loovus – seda tõestavad värsked uuringud. Meeskonna eesmärgistatud motivatsiooni käsitlevad koosolekud ebaõnnestuvad sageli, kui keskendutakse individuaalsele juhendamisele ja koolitusele.
Miks on kontoritöö selge korraldus nii vajalik? – See võimaldab 2-3 tundi rutiinist ja kaosest tagasi võtta loominguliseks tööks, enesearenguks, lõõgastumiseks, st piltlikult öeldes ei ole sinu päev 24-tunnine, vaid 26-27 tundi.
Ärge võtke seda artiklit kui valmis juhiseid kontoritöö korraldamiseks. See on lihtsalt materjal, mis kirjeldab probleemi olemust, selle individuaalseid suundi ja lahendusi. Teie teadmiste mitmekesisus ja ulatus sellel teemal on tohutu ning need sõltuvad teie isiklikust kogemusest, teadmiste tasemest paljudes valdkondades, alates juhtimisest kuni psühholoogiani.
Protsessijuhtimise tegevuste korraldamine- 11.4. Protsessijuhtimise tegevuste korraldamine Protsessid mõjutavad. toote kvaliteeti tuleb planeerida, heaks kiita, kontrollida ja reguleerida. Erilist tähelepanu tuleks pöörata toote omadustele, mille mõõtmine ...
VENEMAA FÖDERATSIOONI VALITSUSE TEGEVUSE KORRALDUS- Vene Föderatsiooni valitsuse seadustes ja regulatiivsetes normides sätestatud volituste teostamise kord ning organisatsioonilised ja õiguslikud vormid. Vastavalt 17. detsembri 1997. aasta föderaalsele põhiseaduslikule seadusele Venemaa valitsuse... ... Entsüklopeediline sõnaraamat "Venemaa põhiseaduslik õigus"
organisatsioon- 4.23 organisatsioon: isik või isikute rühm ja vajalikud vahendid koos kohustuste, volituste ja suhete jaotusega. Märkus 1 Kohandatud standardist ISO 9000:2005. Märkus 2 Isikute ühendus, mis on organiseeritud mõnele... ... Normatiivse ja tehnilise dokumentatsiooni terminite sõnastik-teatmik
CSTO embleem CSTO ... Wikipedia
Kogukondade ja nende segmentide sotsiaalse korralduse väärtus-normatiivne aspekt, mis määrab maailmavaatelise, ideoloogilise ja moraali. sotsiaalse konsolideerumise, reguleerimise, suhtlemise ja inimeste taastootmise alused. meeskonnad. Samal ajal all... Kultuuriuuringute entsüklopeedia
- (Prantsuse organisatsioon, alates Late Lat. korraldada Ma suhtlen sihvakas välimus, korraldada) 1) sisemine. korrastatus, järjekindlus terviku enam-vähem diferentseeritud ja autonoomsete osade koosmõjus, mille määrab selle struktuur.... ... Filosoofiline entsüklopeedia
Kollektiivse julgeoleku lepingu organisatsioon (CSTO)- Kollektiivse julgeoleku leping sõlmiti 15. mail 1992 Taškendis (Usbekistan). Septembris 1993 liitusid sellega Aserbaidžaan ning sama aasta detsembris Gruusia ja Valgevene. Leping jõustus kõigi üheksa riigi suhtes aprillis... ... Uudistetegijate entsüklopeedia
Ukraina natsionalistide organisatsioon... Wikipedia
ÜHENDRAHVAD- (ÜRO; ÜRO, ÜRO), rahvusvaheline organisatsioon. Loodud 1945. aastal. 159 riiki on ÜRO liikmed (1984), sealhulgas NSVL, BSSR ja Ukraina NSV. ÜRO ametlikud eesmärgid on: rahvusvahelise rahu ja julgeoleku säilitamine; sõbralike suhete arendamine...... Demograafiline entsüklopeediline sõnaraamat
Organisatsiooni liikmed ... Wikipedia
ORGANISATSIOON, HEATEGEVUS- organisatsioon, mis taotleb eranditult heategevuslikke eesmärke ja vastab järgmistele nõuetele: mitte taotleda poliitilisi eesmärke ja mitte teostada poliitilist tegevust, omada sissetulekut eranditult: a) vabatahtlikust... ... Suurepärane raamatupidamissõnastik
Raamatud
- Kommertspanga tegevuse korraldus: Akadeemik/O. M. Markova-M.: ID FOORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 lk, Markova O.M.. Kommertspanga tegevuse korraldus: Akadeemik/O. M. Markova-M.: ID FOORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 p…
- Keskpanga tegevuse korraldamine. Õpik, Yu S. Golikova, M. A. Khokhlenkova. Õpikus esitatakse üksikasjalikult ja terviklikult keskpankade struktuur, tegevuse korraldus ja ülesanded. Põhitähelepanu on pööratud Venemaa Panga toimimisele tänapäeva...
See peatükk on pühendatud ettevõtte (organisatsiooni) välis- ja sisekeskkonna omadustele ja iseärasustele. Erilist tähelepanu pööratakse turumajanduse tingimustes keskkonna keerukusele, mobiilsusele ja ebakindlusele. Antud on ettevõtete organisatsioonilise ülesehituse põhiprintsiibid. Analüüsitakse erinevaid organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, personal jne. Näidatud on juhised ettevõtete töökorralduse parandamiseks. Vaadeldakse juhtimisaparaadi põhifunktsioone ja tööjõu jaotamise võimalusi juhtimissüsteemis. Rõhutatakse juhtimise tähtsust ettevõtte juhtorganite moodustamisel. Näidatud on erinevate organisatsiooniliste vormide ettevõtete juhtimise tunnused.
Väliskeskkond
Keskkond on objektiivsete tingimuste kogum, milles ettevõte tegutseb. On olemas ettevõtte sise- ja väliskeskkond.
Väliskeskkond on tegurite kompleks, millel on otsene mõju ettevõtte tootmis-, finants- ja majandustegevusele. Väliste keskkonnategurite mõju ettevõtte positsiooni stabiilsusele turul tunti alles 50ndatel. XX sajand, mil mitmed riigid asusid postindustriaalse arengu teele.
Kõik keskkonnategurid võib jagada kahte põhirühma: otsesed ja kaudsed mõjud (joonis 2.1).
Otsese kokkupuute keskkond. Tarbijad. See on iga ettevõtte jaoks üks peamisi tegureid, kuna nemad määravad, milliseid tooteid toota ja millise hinnaga neid müüa saab. Tarbijad (juriidilised ja eraisikud) on väliskeskkonna mitmekesisust peegeldav tegur.
Materjalide, tööjõu ja rahaliste ressursside tarnijad. Venemaal on ettevõtete õigeaegne varustamine ressurssidega pakiline probleem. Eriti teravad on ettevõtete finantseerimise ja kvaliteetse tööjõuga varustamise küsimused.
Võistlejad. Tarbijate kõrval on see kõige olulisem tegur, mis määrab ettevõtte strateegia, eesmärgid ja eesmärgid. Isegi edukas toodete müük ei suuda mõnel juhul päästa ettevõtet konkurentide karmi positsiooni tõttu kokkuvarisemisest.
Ebakindlus ettevõtte tegeliku väärtuse osas muudab omakorda keeruliseks nii kapitaliinvesteeringute optimeerimise kui ka välisinvestorite leidmise.
Praegu kehtivad majanduslikult arenenud riikides tootetootjatele nõuded, mida paljud neist täita ei suuda. See on tingitud asjaolust, et peame töötama kaubast üleküllastunud turgudel. Kõige tipuks võib vahetuskurss pidevalt muutuda, tekkida reaalne streigioht jne. Reeglina läheb iga teine Ameerika Ühendriikide ettevõte kahe esimese tegevusaasta jooksul pankrotti.
Ameerika pankrotistatistika on Venemaa jaoks lähitulevik: Goskomstati andmetel on ju 40% kõigist Venemaa ettevõtetest kahjumlikud,
Viimastel aastatel on Venemaal kasvanud nende ettevõtete arv, mille kohus kuulutati välja pankrotti ning esitati konkurentsi ümberstruktureerimise ja tootmise profiili muutmise eesmärgil. Kasvab ka pankrottide arv, millega ei kaasne ametlikku menetlust – ettevõtted lihtsalt piiravad oma tegevust või lähevad üle teistele omanikele. Eelkõige olid mõjutatud sellised valdkonnad nagu kaubandus, pangandus- ja vahendustegevus, kinnisvara müük ja ost.
Venemaa pankrottide arvu kasvul on objektiivsed põhjused: võimsa konkurentsikeskkonna kujunemine, mõne turusegmendi küllastumine, omandiõiguste ebakindlus ja täieõigusliku kohtusüsteemi puudumine.
Seega on Venemaa ettevõtete tegevusele ilmne erinevate keskkonnategurite mõju. Juhid, kelle töös peavad selle asjaoluga pidevalt arvestama.
Sisekeskkond
On vaja eristada ettevõtte eesmärke ja selle struktuuris sisalduvaid divisjone. Eesmärkide vahel võib esineda lahknevusi, kuid tekkivad vastuolud ei ole enamasti põhimõttelist laadi ja juht saab need kergesti lahendada. Eesmärkide ühtsus liidab ettevõtte meeskonda ja tõstab selle töö tulemuslikkust.
Probleemid lahendatakse seatud eesmärkide saavutamiseks. Juhtimises eristatakse järgmisi põhiülesandeid; töö personaliga, töö objektide ja töövahenditega, töö teabega Juhi peamine ja raskeim ülesanne on töö personali, inimestega.
Tootmistehnoloogia mõju juhtimisele on üsna suur. näide: toidu valmistamine (kohandatud toit) heas restoranis ja standardtoit (komplekt lõunasöök) odavas kiirtoidurestoranis. Standardimine lihtsustab nõudeid töötajale, kuid samas muudab nõudeid juhile: vaja on selget tootmise korraldust. Tavaliselt võite leida eeliseid nii üksik- kui ka masstootmises.
Personal (inimesed). Rääkides ettevõttest tervikuna, peame meeles pidama, et juhid ja alluvad on individuaalsete omadustega inimesed. Inimene on iga organisatsiooni keskne tegelane. Personalitöö ettevõttes on mitmete tema tegevuse tulemusi mõjutavate tegurite kompleksne kooslus. Nende tegurite hulka kuuluvad: inimpotentsiaal, võime teha mis tahes konkreetset tööd, vajadused (füsioloogilised ja psühholoogilised), taju (inimesed tajuvad samu sündmusi erinevalt), väärtused (rikkus, võim), meeskonna mõju (grupp, inimeste mass). ), juhtimine.
Eespool loetletud sisekeskkonna elemendid on omavahel tihedalt seotud ja sõltuvad. Tõepoolest, näiteks ettevõtte eesmärkide muutumine toob kaasa selle ees seisvate ülesannete selgitamise ja võib vastavalt kaasa tuua muutuse nii tehnoloogilises protsessis kui ka juhtimisstruktuuris.
Ettevõtliku töö organiseerimine
Eesmärkide saavutamiseks ja vastavate ülesannete täitmiseks peab juht looma ettevõtte organisatsioonilise struktuuri (organisatsiooni juhtimissüsteemi). Selle sõna kõige üldisemas tähenduses on süsteemi struktuur selle elementide vaheliste seoste ja suhete kogum. Organisatsiooni juhtimissüsteem on omakorda osakondade ja ametikohtade kogum, mida ühendavad suhted ja alluvus. Juhtimisstruktuuri loomisel peab juht maksimaalselt arvestama ettevõtte tegevuse eripära ja väliskeskkonnaga suhtlemise iseärasusi.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise protsess hõlmab tavaliselt kolme peamist etappi:
- organisatsiooni struktuuri tüübi määramine (otsene alluvus, funktsionaalne, maatriks jne);
- struktuuriüksuste eraldamine (juhtimisaparaat, iseseisvad allüksused, sihtprogrammid jne);
- delegeerimine ja üleandmine madalamatele võimu- ja vastutustasanditele (juhtimissuhted - alluvus, tsentraliseerimissuhted - detsentraliseerimine, koordinatsiooni ja kontrolli organisatsioonilised mehhanismid, osakondade tegevuse reguleerimine, struktuuriüksuste ja ametikohtade määruste väljatöötamine).
Organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid. Organisatsioonistruktuuride kujundamiseks on neli meetodit. Need on analoogiameetod, ekspertmeetod, eesmärgi struktureerimise meetod ja organisatsiooni modelleerimise meetod. Vaatame neid üksikasjalikumalt.
1. Analoogiameetod seisneb parimate tavade analüüsil põhinevate sarnastes tingimustes tegutsevate ettevõtete standardsete juhtimisstruktuuride väljatöötamises.
2. Ekspertmeetod seisneb organisatsiooni uurimises, selle olulisemate eripärade, aparaadi töös esinevate kitsaskohtade väljaselgitamises ja mõistmises ning soovituste väljatöötamises, mis põhinevad nii ekspertarvamustel kui ka üldistusel ja valdkonna arenenumate suundumuste mõistmisel. juhtimisorganisatsioonist.
3. Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist ja selle järgnevat kombineerimist arendatava struktuuriga. Seega on struktuur üles ehitatud süstemaatilise lähenemise alusel, mis väljendub selle struktuuri graafiliste kirjelduste kujul koos kvalitatiivse (osaliselt kvantitatiivse) analüüsi ning selle ehitamise ja toimimise võimaluste põhjendamisega.
4. Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsioonis volituste ja vastutuse jaotuse formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste või arvutikirjelduste väljatöötamine, et hinnata selgelt sõnastatud kriteeriumide alusel organisatsiooni otsuste ratsionaalsuse astet. Samas muutub organisatsiooni formaalne kirjeldus mudeliks, kui selle abil saab hinnata erinevaid võimalusi organisatsiooni juhtimisstruktuuri ja selle üksikute plokkide konstrueerimiseks.
Ettevõtte töö korraldamist ja juhtimist teostab juhtimisaparaat. Ettevõtte juhtimisaparaadi struktuur määrab selle allüksuste koosseisu ja omavahelised seosed, samuti neile määratud funktsioonide olemuse. Kuna sellise struktuuri väljatöötamine on seotud asjaomaste osakondade ja nende töötajate töötajate nimekirja koostamisega, määrab juht nendevahelise suhte, nende tehtava töö sisu ja mahu, iga töötaja õigused ja kohustused. Juhtimise kvaliteedi ja tõhususe seisukohalt eristatakse järgmisi ettevõtte juhtimisstruktuuride põhitüüpe:
- hierarhiline tüüp, mis hõlmab lineaarset organisatsioonistruktuuri, funktsionaalset struktuuri, lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri, peakorteri struktuuri, lineaarset peakorteri organisatsioonilist struktuuri, divisjoni juhtimisstruktuuri;
- orgaaniline tüüp, sealhulgas brigaad või ristfunktsionaalne juhtimisstruktuur; projektijuhtimise struktuur; maatriks ehk programmi sihtmärgi haldusstruktuur.
Vaatame neid üksikasjalikumalt.
Juhtimisstruktuuride hierarhiline tüüp. Kaasaegsetes ettevõtetes on kõige levinum hierarhiline juhtimisstruktuur (joonis 2.5).
Sellised juhtimisstruktuurid ehitati üles F. Taylori poolt 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Saksa sotsioloog M. Weber, kes oli välja töötanud ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni, sõnastas kuuest põhimõttest kõige täielikuma.
- Juhtimistasandite hierarhia põhimõte, mille puhul iga madalamat taset kontrollib kõrgem tasand ja allub sellele.
- Eelnevast põhimõttest lähtuvalt vastavad juhtkonna töötajate volitused ja kohustused nende kohale hierarhias.
- Tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele.
- Tegevuse vormistamise ja standardimise põhimõte, mis tagab töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise.
- Eelnevast tulenev põhimõte on oma ülesandeid täitvate töötajate isikupäratus.
- Kvalifitseeritud valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja vallandamine toimub rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele.
Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks.
Kõik töötajad võib eristada kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Juhid on isikud, kes täidavad põhifunktsiooni (MF) ja juhivad ettevõtte, selle teenuste ja allüksuste üldist juhtimist. Spetsialistid on isikud, kes täidavad põhifunktsiooni (PF) ja tegelevad teabe analüüsimise ja otsuste ettevalmistamisega majandus-, rahandus-, teadus-, tehnika- ja inseneriprobleemide jms küsimustes. Teostajad on isikud, kes täidavad abifunktsiooni (AF), näiteks tööd dokumentatsiooni koostamisel ja vormistamisel, majandustegevust.
Juhtimisaparaadi struktuuri olemus on reeglina kindlaks määratud;
- tehtud tööde maht;
- valmistatud toodete keerukus;
- Töötajate arv;
- tootmise spetsialiseerumise tase;
- tehnoloogilise varustuse aste.
Erinevate ettevõtete juhtimisstruktuuril on palju ühist. See võimaldab juhil teatud piirides kasutada nn standardstruktuure. Selle vajalikuks tingimuseks peaks olema selle ettevõtte tootmise eripära arvestamine, mille jaoks organisatsiooni juhtimissüsteemi varianti välja töötatakse.
Vaatame mõningaid organisatsioonilisi struktuure, mis kuuluvad hierarhilisesse tüüpi.
Lineaarne organisatsioonistruktuuri tüüp (otse alluvuse tüüp). See juhtimisstruktuuri versioon põhineb käsu ühtsuse põhimõttel, mis hõlmab juhile laialdaste õiguste ja volituste andmist rvo funktsioonide täitmiseks. Juhil on õigus teha individuaalselt otsuseid üksuse juhtimise kohta ja ta kannab isiklikku vastutust meeskonna tegevuse eest. Juht ise allub tavaliselt kõrgemale juhtorganile. Selle juhtimisstruktuuri juhil ei ole aga õigust anda oma alluvatele korraldusi ilma vahetu juhi (juhataja) loata (joonis 2.6).
Struktuuri eelised: selge vastastikuste seoste süsteem, selge vastutus, kiire reageerimine ja tagasiside vastavalt kõrgema juhtkonna juhistele.
Konstruktsiooni puudused; osakondade puudumine tootmise planeerimiseks ja otsuste ettevalmistamiseks, kalduvus bürokraatiale osakondade seonduvate probleemide lahendamisel, tippjuhtide ülekoormus.
Organisatsioonistruktuuri funktsionaalne tüüp. Seda tüüpi organisatsioonilise struktuuri eripäraks on see, et iga struktuuriüksus on spetsialiseerunud konkreetse funktsiooni täitmisele. Turumajanduses tegutsevatele tööstusettevõtetele on tüüpilised järgmised põhifunktsioonid: teadus- ja eksperimentaaltöö, tootmine, turundus, finants. Funktsionaalüksuse juhi korralduste täitmine tema volituste piires on madalama astme struktuuriüksustele kohustuslik (joonis 2.7).
Struktuuri eelised: tootmisosakondade juhtide vabastamine vajadusest lahendada eriküsimusi, võimalus kasutada kogenud spetsialiste, vähendada vajadust majandusteadlaste järele.
Struktuuri puudused: suhete keerukus, juhtimistoimingute koordineerimise raskused, liigse koordineerimise kalduvuse ilming,
Lineaar-funktsionaalne organisatsiooni struktuuri tüüp. See on ettevõtete organisatsioonilise struktuuri üks levinumaid võimalusi. Seda tüüpi struktuuri olemus seisneb selles, et tootmisjuhtimist tagavad nii liiniaparaat kui ka funktsionaalsed teenused (joonis 2.8).
Lineaar-funktsionaalsete struktuuride aluseks on “minu” põhimõte konstrueerida ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele: turundus, rahandus, planeerimine, tootmine (joonis 2.9).
Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia, niinimetatud "kaevandus", mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla. Iga juhtimisaparaadi talituse töö tulemusi hinnatakse nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist iseloomustavate näitajatega.
Linejuhid juhivad tootmist otse, igaüks neist tegutseb vastavas tootmisüksuses ainujuhina. Liinijuhtidel on vajalikud õigused ja nad vastutavad neile alluvate üksuste tegevuse lõpptulemuste eest. Funktsionaalteenistused (osakonnad: planeerimis-, tööjõu- ja palga-, finants-, raamatupidamine jne) teevad vajalikke ettevalmistustöid, viivad läbi ettevõtte tegevuse raamatupidamist ja analüüsi ning töötavad välja soovitusi ettevõtte toimimise parandamiseks. Nendest soovitustest lähtuvalt teeb liiniaparaat vajalikud otsused ja annab korraldusi vastavate ülesannete täitmise tagamiseks. Liiniaparaadi ja funktsionaalteenistuste personal ei allu üksteisele otseselt, vaid neil on teatud vastastikused kohustused ettevõtte ees seisvate probleemide lahendamiseks.
Struktuuri eelised: liinijuhtide vabastamine ebatavalistest funktsioonidest, mis on seotud tootmise ressurssidega varustamisega; võime koordineerida tegevusi lineaarsete ja funktsionaalsete osakondade vahel; ettevõtte struktuuriüksuste kõrge spetsialiseerumine.
Struktuuri puudused: vajadus liinijuhtide pideva koordineerimise järele jooksvate tootmis-, majandus-, personaliküsimuste lahendamisel nii vastavate funktsionaalteenistuste kui ka kõrgema juhtkonnaga; pikk käsuahel ja sellest tulenevalt side moonutamine.
Personali tüüp organisatsiooni struktuur. See struktuurivariant on mõeldud eelkõige tippjuhtide töö korraldamiseks. Sellise juhi käe all luuakse osakondade rühm, mille eesmärk on hankida ja analüüsida vajalikku teavet, valmistada ette ja varustada juhtkond konkreetse probleemi lahendamiseks vajalike võimaluste komplektiga (joonis 2.10).
Struktuuri eelised; kvaliteetne planeeringute ja lahendusvariantide koostamine, tegevuste kõrge spetsialiseeritus, personali professionaalsus.
Struktuuri miinused: kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele; töötajate isikliku vastutuse vähendamine töötulemuste eest.
Liinipersonali juhtimisstruktuur. Liinipersonali juhtimisstruktuuril on samad omadused kui liinifunktsionaalsel struktuuril. See näeb ette juhtimistöö funktsionaalse jaotuse peakorteri teenistustes erinevatel tasanditel (joonis 2.11).
Juhtide juhtide põhiülesanne on sel juhul koordineerida funktsionaalsete teenuste tegevust ja suunata need organisatsiooni üldiste huvide poole. Sellel põhimõttel on Moskva juhtimine üles ehitatud.
Struktuuri eelised: strateegiliste küsimuste sügavam läbitöötamine kui lineaarses; teatav leevendus tippjuhtidele; Hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas on peakorteri üksuste funktsionaalse juhtimise tagamine; väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus.
Struktuuri puudused: ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, mis tuleneb asjaolust, et otsuse ettevalmistavad isikud ei osale selle elluviimises; kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele; paljud puudused on sarnased lineaarse struktuuri omadega, osaliselt nõrgenenud kujul.
Osakonna juhtimisstruktuur. Divisjonilised (inglise keelest division - separation) juhtimisstruktuurid hakkasid tekkima 20. aastate lõpul. XX sajand, mil ettevõtete suurus kasvas järsult (joonis 2.12). Need on muutunud multidistsiplinaarseks, tehnoloogilised protsessid on muutunud keerukamaks.
Suured korporatsioonid, kes esimestena neid juhtimisstruktuure kasutasid, hakkasid oma tootmisüksustele teatud iseseisvust tagama. Juhtkond jäi vastutama arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika eest. Seda tüüpi struktuur ühendab tegevuste tsentraliseeritud koordineerimise ja kontrolli tsentraliseeritud juhtimisega. Divisjonistruktuuriga organisatsiooni juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi ehk nn allüksusi juhtivad juhid.
Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: toodetud toodete järgi - toote spetsialiseerumine (näiteks tuntud ettevõte Procter and Gamble on üles ehitatud sellele põhimõttele; teatud tarbijarühmade sihtimisel - tarbija spetsialiseerumine teenindatavate territooriumide järgi - piirkondlik spetsialiseerumine (juba mainitud ettevõte Procter and Gamble).
Struktuuri eelised. Selline struktuur on võimeline tagama sadade tuhandete töötajatega mitut tööstusharu hõlmavate ettevõtete ja üksteisest geograafiliselt kaugel asuvate osakondade juhtimise. Jaotusstruktuur tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonnas toimuvatele muutustele võrreldes lineaarse ja liinipeakorteri struktuuriga. Filiaalid muutuvad "kasumikeskusteks", kui nende sõltumatuse piirid laienevad. Tootmise ja tarbijate vahel on tihedam seos.
Struktuuri puudused: suur hulk juhtimisvertikaali “korruseid”; lahknevus osakondade peakorteri struktuuride ja ettevõtte peakorteri vahel; peamised ühendused on vertikaalsed, mistõttu jäävad hierarhilistele struktuuridele omased puudused, näiteks bürokraatia, ülekoormatud juhid, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne; funktsioonide dubleerimine erinevatel “korrustel” ja sellest tulenevalt väga suured juhtimisstruktuuri ülalpidamiskulud; Osakondades säilib reeglina lineaarne ehk line-personali struktuur koos kõigi selle puudustega.
Orgaaniline juhtimisstruktuuride tüüp. Orgaanilised juhtimisstruktuurid hakkasid arenema 70ndate lõpust. XX sajand Selliseid struktuure nimetatakse ka adaptiivseteks, kuna need suudavad kiiresti reageerida turumuutustele. Orgaanilise tüüpi juhtimisstruktuuride peamine omadus on nende võime muuta oma vormi, kohanedes kiiresti muutuvate tingimustega. Seda tüüpi struktuuride sordid on struktuuride maatriks (programm-sihtmärk), projekt- ja brigaadvormid.
Organisatsioonistruktuuri maatrikstüüp. Selle struktuuri pakkus esmakordselt välja Kaori Ishikawa ja tänaseni töötab see väikeste muudatustega Toyotas ja paljudes teistes ettevõtetes (joonis 2.13). Seda juhtimisstruktuuri nimetatakse ka programmipõhiseks.
See organisatsioonistruktuuri versioon põhineb töö tegemise programmi-sihtpõhimõttel, mis hõlmab programmi (projekti, teema, ülesande) väljatöötamist konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Programmi juhtival juhil on vajalikud õigused vastavate tootmis- ja funktsionaalsete osakondade meelitamiseks konkreetse tööetapi ajaks. Samal ajal annavad selliste osakondade spetsialistid, kes osalevad programmi selle etapi elluviimises, jätkuvalt aruandlust oma vahetutele juhendajatele. Maatriksjuhtimisstruktuuriga saab korraga käivitada mitut programmi. Peaasi, et nende elluviimiseks oleks piisavalt materiaalseid, rahalisi ja kvalifitseeritud tööjõuressursse. Seega toimivad maatrikstüüpi organisatsioonilise struktuuriga paralleelselt täidesaatva võimu vertikaalsed ja horisontaalsed jooned, mis eeldab ennekõike tippjuhtidelt tehtava töö selget koordineerimist.
Struktuuri eelised: orienteeritus programmi lõppeesmärgi saavutamisele; funktsionaalne töö koordineerimine; tõhus jooksev planeerimine; kvaliteetsete ressursside ratsionaalne kasutamine; töö üle kontrolli suurendamine; tippjuhtkonna mahalaadimine.
Struktuuri puudused: raskused juhtide jõudude tasakaalu tagamisel vertikaal- ja horisontaaltasandil; alaliste ja ajutiste töös osalejate vahelise side katkemine; aruandlus- ja seiretöö keerukus; töötajate topeltalluvuse oht; kõrged nõuded personali kvalifikatsioonile.
Projekti tüüp organisatsiooni struktuur. Projekt on igasugune eesmärgipärane muutus süsteemis. See võib olla uue toote väljatöötamine ja tootmine, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, rajatiste ehitamine jne. Sel juhul käsitletakse ettevõtte tegevust käimasolevate projektide kogumina, millest igaühel on kindel algus- ja lõppkuupäev. Igal projektil on oma struktuur ning projektijuhtimine hõlmab nii selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist kui ka töö planeerimist ja korraldamist, teostajate tegevuse koordineerimist. Kui projekt on lõppenud, laguneb selle struktuur ja töötajad liiguvad uude projekti või lahkuvad (kui nad võeti tööle lepingu alusel). Projektijuhtimisstruktuur võib oma kujul vastata nii brigaadi- või ristfunktsionaalsele struktuurile kui ka divisjonistruktuurile, milles teatud divisjon (osakond) ei eksisteeri püsivalt, vaid luuakse projekti ajaks.
Struktuuri eelised; suur paindlikkus ja juhtpersonali arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.
Konstruktsiooni puudused; väga kõrged nõuded projektijuhi kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele. Selline juht ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektide võrgustikus. Projektide vahel on ressursside killustatus. Paljude projektide koosmõju ettevõttes on keeruline. Organisatsiooni kui terviku arendamise protsess muutub keerulisemaks.
Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur. See on väga iidne organisatsiooniline vorm. Esimesed näited sellisest juhtimisstruktuurist olid tööliste artellid. Selle struktuuri aluseks on töö organiseerimine töörühmadeks või meeskondadeks (joonis 2.14).
Täheldati brigaadi struktuuri suurimat kasutamist (XX sajandi 70ndate lõpp - 80ndad. Sellise struktuuri põhiprintsiibid on: töörühmade (meeskondade) autonoomne töö, töörühmade iseseisev otsuste tegemine ja tegevuse horisontaalne koordineerimine; bürokraatlikku tüüpi jäikade juhtimissidemete asendamine paindlike sidemetega, samuti erinevate osakondade töötajate kaasamine probleemide väljatöötamiseks ja lahendamiseks. .
Brigaadi struktuuri eelised: juhtimisaparaadi vähendamine ja juhtimise efektiivsuse tõus; personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine; tingimuste loomine enesetäiendamiseks; oskus kasutada tõhusaid planeerimis- ja juhtimismeetodeid; üldspetsialistide vajaduse vähendamine.
Meeskonna struktuuri puudused: interaktsiooni suurenenud keerukus (eriti ilmneb see ristfunktsionaalses struktuuris); raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel; vajadus kõrgelt kvalifitseeritud ja vastutustundliku personali järele ning kõrged nõuded kommunikatsioonile.
Ettevõtte korralduse parandamine. Ettevõtte juhtimine on keeruline ja mitmekesine. Kõigi struktuuriüksuste koordineeritud töö ja nendevahelise funktsioonide range jaotuse tagamiseks on ettevõttel soovitatav omada sisemisi tootmisreegleid (osakondade, töökodade, sektorite, rühmade, meeskondade jne eeskirjad). Need peavad selgelt määratlema üksuse ülesanded, selle struktuuri, alluvuse ning arendama selle juhi ja töötajate kohustusi ja vastutust. Selge vastutuse jaotus alluvate vahel on ettevõtte edukaks juhtimiseks ülioluline.
Juhtimise vajaliku paindlikkuse ja efektiivsuse tagamiseks peaks juht andma töötajatele õigused ja jagama vastavad kohustused selliselt, et esilekerkivad probleemid saaksid lahendatud võimalikult madalal juhtimistasandil. Juhtimissüsteemide osakondade töötajate õiguste ja kohustuste konkreetne ulatus on sätestatud ametijuhendites, mis peaksid olema igal töökohal kättesaadavad. Ametijuhendid suurendavad oluliselt töötaja vastutust, täpsustavad tema funktsioone ja võimaldavad juhil selgelt kontrollida nende täitmise edenemist.
Töö edukuse eelduseks on määratud töö teostamise kontrollimise pädev korraldus. Iga kehtestatud korra rikkumine, iga konkreetsele töötajale pandud tööülesannete mitterahuldav täitmine peab kaasa tooma vastavad sanktsioonid.
Juhtimissüsteemi täiustamise vajadus on tingitud objektiivsetest protsessidest, mis on seotud tootmis- ja majandussuhete keerukuse suurenemisega: teabe kogumise ja töötlemisega seotud töömahu suurenemine; muutused (laienemine) ettevõtete tegevusvaldkondades.
Eriline koht on siin teabe kogumise ja töötlemise probleemil ning selle põhjal tehtavate otsuste kvaliteedil.
Välismaal tehtud uuringud näitavad, et teatud juhtudel on tegelik infovoog ligikaudu 4-5 korda suurem kui inimese võime seda tajuda ja töödelda.
Selle tulemusena kasutatakse kasulikult ainult osa teabest, mis lõppkokkuvõttes mõjutab tootmisprotsessi. Statistika näitab, et madalama ja sageli keskastme juhtkond kulutab vähemalt 40-50% oma tööajast info kogumisele ja aruannete koostamisele. Seetõttu on tõhus ainult selline juhtimine, mis võimaldab lühikese aja jooksul töödelda kasvavaid teabevoogusid ja kasutada selles sisalduvat objektiivselt vajalikku arvu näitajaid. Probleemi lahendamine on võimalik ainult sobivate mehhaniseerimis- ja teabetöötluse automatiseerimisvahendite abil. Tehnilised vahendid iseenesest ei suuda aga tagada kõrget juhtimise efektiivsust.
Seetõttu on äärmiselt oluline, et juht igal konkreetsel juhul tehniliste vahendite valikut majanduslikult põhjendaks; määrata nende vahendite kasutamise kõige ratsionaalsemad organisatsioonilised vormid; Enne juurutamist vaadake üle olemasolevad süsteemid ja töövõtted, muutke dokumentatsiooni vorme ja marsruute.
Märkimisväärsed reservid juhtivtöötajate tööviljakuse tõstmiseks peituvad tööaja kaotuse likvideerimises, funktsioonide kombineerimises ning juhtkonna töötajate tööjaotuse ja spetsialiseerumise arendamisel. Juhtimistöö mahu vähendamise peamiseks eelduseks on ettevõtte tootmis- ja organisatsioonistruktuuri parendamine seotud divisjonide ühendamise ja nende arvu ratsionaalse vähendamisega.
Juhtimistöö mahu vähendamiseks on olulised ka dokumentatsiooni ja aruandluse lihtsustamine ja vähendamine, dokumendivoo ratsionaliseerimine ning kontoritöö parandamine.
Laadimine...
