Ükski ladu ei saa hakkama ilma ühe või teise spetsialistita, tänu kellele see tegelikult toimib. Nende töötajate hulka kuuluvad eelkõige laojuhataja, laopidajad ja laadurid. Millised kohustused on neile igaühele pandud? Selles raamatus vaatleme laojuhataja funktsioone ja töökohustusi, kuna just see töötaja on otseselt seotud laoarvestuse korraldamisega. Ja ka seda, kuidas laotööd õigesti korraldada.
* * *
Antud sissejuhatav fragment raamatust Lao haldamine. Märkus laojuhatajale (Andrey Bat) pakub meie raamatupartner – firma litrid.
Audit oma silmaga
Tellimuste õigeaegne täitmine, katkematu töö töökodades ja kogu ettevõtte maine sõltub sellest, kuidas on laos töö korraldatud. Olenemata sellest, milliseid tooteid siin hoitakse, jääb selle funktsioon muutumatuks: ladu on puhver, mis on loodud asukohtade, tootmise ja müügi võimsuste ühtlustamiseks koos laoseisu töötlemise alaga, kus kaubad muudavad kuju, terviklikkust, seisukorda. jne.
Laosüsteemi nähtavad põhielemendid, mis on pidevalt koostoimes, on:
personal;
varustus;
laoesemed.
Ärge unustage, et süsteemi töös on ka muid elemente:
protsessid;
dokumendivoo ja raamatupidamise süsteem;
töökorraldus.
Tegeleme neist igaühega kordamööda.
Kui lattu sisenedes näeme kiiret tööd - ühed töötajad laadivad kaupa maha, teised laadivad, kolmandad tassivad laos ringi, teised koostavad dokumentatsiooni, mõned juhivad, mõned teostavad - loome tahtmatult illusiooni, et kõik läheb nii nagu see peaks olema, töö on täies hoos ja kõik on hõivatud. Kuid kära pole tõhususe näitaja. Vastupidi – see annab tunnistust sellest, et see lao “organism” on haige ja vajab kiiret ravi.
Normaalselt organiseeritud ja juhitavas laosüsteemis ei saa definitsiooni järgi olla personali ja protsesside koondumist ühte kohta ja korraga. Hästi korraldatud ladudes valitseb rahu ja vaikus, töö käib mõõdetult, siin ei ole tunglevaid töötajaid - oma tööd teevad aeglaselt ja ilma segajateta üksildased töötajad.
Proovime lähemalt vaadelda, mis on tegelikult peidus ülalkirjeldatud lao “aktiivse” elu taga, ning selgitada välja võimalikud põhjused sageli ettetulevale kiirustamisele ja segadusele, mida me sageli tajume asjade loomuliku seisukorrana:
Materjaliristide ja ristuvate materjalivoogude olemasolu viitab ebaõigele ruumiplaneerimisele ja ebaratsionaalsele tööde jaotusele, mis suurendab vigade esinemise võimalust ja ohtu, et kaup saadetakse valesse sihtkohta.
Tehnoloogiliste ristide olemasolu, seadmete ja inimeste liikumisteed ristuvad, põhjustab töö aeglustumist ja suurendab kahjustuste ohtu (nii seadmetele kui ka töötajatele).
Laotoimingute (vajaduse korral tööde teostamise) korrektse planeerimise puudumine toob kaasa asjaolu, et planeeritud toimingud kattuvad ajas ja ruumis, tekitades koormuse samadele laosüsteemi elementidele.
Vahetustega töökorralduse ebaefektiivsus ilmneb siis, kui lao koormust hinnatakse keskmiste näitajatega (nädal, päev) ning vahetustega töökorraldus ei arvesta protsesside ja toimingute koormuse tegelikke tippe.
Ebaefektiivne töökorraldus - kui otsene juht ei tea, mida, kes ja millal peaks tegema, teevad töötajad need otsused ise, mis organisatsiooni ja "käsukeskuse" puudumisel osutub lõpuks hukatuslikuks. mis tahes süsteem.
Need on lao kõige lihtsamad, kuid samas globaalsemad probleemid, mis tööde teostamist tähelepanelikult jälgides kohe silma hakkavad.
Peatume mõnel lao tööõhkkonna elemendil ja kaalume neid üksikasjalikumalt.
Inventuur
Lihtsaim samm “oma silmaga auditi” läbiviimisel on laoartiklite seisukorra, ringluse, ladustamise ja liikumise jälgimine.
Seoses laoartiklitega saame tuvastada grupi lihtsaid märke probleemide olemasolust laosüsteemis:
Varud ja materjalid asuvad laos väljaspool logistikaüksuste süsteemi (kast, alus, konteiner jne);
Inventari ja materjale hoitakse otse põrandal ilma ühelegi tsoonile viitamata (määratud vastavalt raamatupidamissüsteemile);
kaupade ja materjalide müügipakend või ladustamis- (liikumis-)üksus on kahjustatud;
Laokaubad on laos ilma pakendita;
Varud ja materjalid asuvad laos ilma identifitseerimissüsteemita (identifitseerimine toimub välimuse järgi või on raskendatud);
Laomaterjalid on pakendis, logistikaüksuses, kuid sellisel kujul, mis muudab nende töötlemise ilma lisakulude ja operatsioonideta võimatuks.
Selliste probleemide olemasolu laos võimaldab teha pettumust valmistavaid järeldusi:
laos puudub laosüsteem;
varude esemetega töötamise reeglid ei ole välja töötatud või ei ole töötajatele tähelepanu juhitud;
Laotöötajad ei järgi laoesemetega töötamise reegleid;
laos ei ole juurutatud raamatupidamissüsteemi või selle rakendamine on võimatu;
sooritusdistsipliini ja töökorralduse tase laos on madal;
saldode tase raamatupidamissüsteemis ei vasta kunagi tegelikule tasemele;
Pidevalt on vaja lisakulusid tagasilükkamiseks, ümberpakendamiseks, pakkematerjalide ostmiseks jne.
Tihti tuleb ette juhtumeid, kus laoartiklid ei ole päringu esitamise hetkel saatmiseks valmis, mis toob kaasa tellimuse täitmise aja pikenemise või selle rikke. Sest kui näiteks 10 000 kastist 50 on kahjustatud, kadunud või lahti pakitud, ei saa tellimust lugeda täielikult lõpetatuks. Igal juhul on tulemuseks lisakulud ja tellimuse häired.
inimeste, seadmete ja ruumipuuduse probleem tekib regulaarselt, kuna osa ressursse suunatakse pidevalt lisaoperatsioonidele.
Sellises olukorras ei ole ettevõtte jaoks halvim isegi saamata jäänud kasum ebaõnnestunud tellimusest või raisatud ajast. Palju hullem on see, kui laotöötajad (laadurid, laohoidjad, laojuhatajad, logistikud), kes iga päev nende rikete ja nende tagajärgedega silmitsi seisavad, ei märka neid, arvestades kõike, mis toimub NORMAALSEKS. Sel juhul ei ole probleem mõnes põrandal lebavas osas; probleem on palju sügavam ja selle lahendamine eeldab kogu süsteemi muutmist ja võib-olla ka paljude töötajate väljavahetamist.
Lao hoiusüsteemid
Järgmine element, millele tuleks “oma silmaga auditit” tehes tähelepanu pöörata, on lao- ja pakkimissüsteemid ehk siis erinevad riiulistruktuurid ja nende kasutamine, kuidas laoartikleid neis hoitakse ja töödeldakse.
Seal on rühm lihtsaid kriteeriume, mis võimaldavad teil lahendada püstikukonstruktsioonide kasutamisega seotud probleeme:
1. Iga riiulisüsteem on mõeldud ladustamiseks vastavalt teatud põhimõtetele.
Tooteüksuste või komponentide ladustamine ja käsitsemine kaubaaluste riiulitel ei ole tõhus;
Erinevate sortimentide paigutamine sissepääsuriiulite tunnelisse ei ole tõhus;
Tooteühikute või komponentide ladustamine plokk-põrandasüsteemis ilma kolmesuunaliste töötlemiskäikudeta ei ole tõhus.
2. Iga riiulisüsteem on ette nähtud töötlemiseks spetsiaalse seadmega (hüdrauliline või komplekteerimiskäru, virnastaja, laadur jne).
Masinaga töötlemiseks mõeldud kauba käsitsi valimine riiulisüsteemidest ei ole tõhus;
Ei ole tõhus lubada töötajatel töötada kõrgel riiulikonstruktsioonidel hoitud koormatega;
Igat tüüpi riiulisüsteemidega töötamiseks ei ole tõhus kasutada ühte tüüpi seadmeid.
3. Iga riiulisüsteem on kallis konstruktsioon, mis pole vähem väärtuslik kui sellel hoitavad seadmed või kaubad. See nõuab ka hoolikat ravi, seetõttu on vastuvõetamatu:
purustatud postid ja painutatud talad;
rebenenud ja puuduvad sildid ja juhised.
Lao ladustamissüsteemidega seotud kõige levinumad probleemid on järgmised:
riiulisüsteemide vale projekteerimine ja paigutus (arvestamata transporditeid, kaubavoogusid, peale- ja mahalaadimisviise jne);
riiulisüsteemide ebaefektiivne kasutamine, mis toob kaasa tarbetuid kulusid;
pidevad lisahoolduskulud, mis tulenevad lao hoiusüsteemide ebaõigest käsitlemisest;
vale käsitsemise tõttu kahjustatud püstikukonstruktsioonide elementide pidev asendamine;
pikk tellimuse täitmise aeg;
töö tegemiseks vajalik suur hulk töötajaid;
ruumipuudus sortimendi mahutamiseks;
seadmete puudumine süsteemi hooldamiseks;
komplekteerimiskohtade puudumine tootevalikuks;
raamatupidamissüsteemi normaalse toimimise võimatus.
Suurim pettumus on sageli tulude puudumine lao moderniseerimisse investeerimisest (uute ruumide ehitamine, kallite seadmete ja riiulisüsteemide ostmine). Kõige sagedamini on selle põhjuseks see, et laotöötajad, kelle töö hõlbustamiseks need investeeringud tehti, töötavad tavapärasel viisil, jättes kõik jõupingutused olematuks riiulisüsteemide lõhkumisega või kasutamata neid täielikult ära.
Laotehnika
Oma silmaga auditit tehes ei saa eirata laovarustust, mis sisaldab igat tüüpi mehhanisme, mis on ette nähtud laokaupade teisaldamiseks laos.
Tehnoloogia osas on auditit lihtsustatud, kuna kõik probleemsed valdkonnad on reeglina üsna ilmsed, kuigi sageli ignoreerivad neid isegi need töötajad, kes nendega regulaarselt kokku puutuvad:
seadmed ei ole nõuetekohases seisukorras (määrdunud ja kahjustuste tunnused);
seadmel on pealdised, joonised, seadmed, mis ei ole selle passis ette nähtud;
protsessidesse ei kaasata kõiki olemasolevaid seadmeid;
lao või kompleksi territooriumil on "mahajäetud" seadmeid;
töötamise ajal saavad seadmed tühjaks või kütus otsa;
pidev probleem on varustuse nappus, korrapärased nõudmised mitme lisaüksuse ostmiseks;
Kui on teenindusosakonnad, kes teevad lepingu alusel remonti, siis on ka meie oma mehaanika- ja remondialad, kus pidevalt midagi remonditakse.
Ülaltoodud "sümptomite" olemasolu viitab järgmiste probleemide olemasolule:
puudub eraldi seadmete töögraafik, mis on kooskõlastatud koormusgraafikuga;
ei ole tuvastatud tegelikke vajadusi seadmete järele, puudub seos tööde mahu ja sageduse ning seadmete ühikute arvu vahel;
personal ei vastuta isiklikult kasutatud seadmete eest;
seadmeid hooldatakse ja hooldatakse tehnilise passi järgseid tööreegleid järgimata.
Üllataval kombel on praktikas keeruline leida vähemalt ühte ladu, mis ei nõuaks juhataja hinnangul veel mitut ühikut laotehnikat. Ja samas võib pea igast laost leida võimalusi ratsionaalse kasutamise ja hoolduse kaudu selle kogust vähendada või tootlikkust tõsta.
Pakend ja tarbekaubad
Vaevalt 20% kõigist ladudest, olgu see siis tööstus- või kaubandusladu, kus on täpselt kirjas pakendite ja tarbekaupade käitlemise reeglid ja protseduurid, määratletud nende ladustamisalad ja eraldatud vajalikud ressursid. Nendega tekkivad probleemid on sarnased probleemidele inventari materjalidega, kuigi neil on teatud eripära.
Oma tarvikuid ja pakkematerjale uue pilguga vaadates võite avastada, et:
neil ei ole kindlat hoiukohta, olles laos või ettevõttes segaduses;
puuduvad täpsed andmed kasutatavate liikide arvu ja nende nomenklatuuri kohta;
neid ei ole bilansiarvestussüsteemis või nende arvele võetud kogus ei vasta kunagi tegelikule;
vaatamata pidevatele hangetele on nendest regulaarselt puudus, mis põhjustab protsesside viivitusi;
puuduvad kehtivad eeskirjad nende käitlemiseks, samuti ei vastuta nende kasutamise ja tarbimise eest;
Tarnijad ja kliendid esitavad regulaarselt kaebusi valede materjalide kasutamise kohta.
Sellistel näiliselt väikestel probleemidel võivad olla ettevõttele väga tõsised tagajärjed:
ilma täpse raamatupidamiseta ei määrata kunagi pakendite ja tarbekaupade osa toodangu ühikuhinnas;
pakendi- ja tarbekaupade kulud jaotatakse pidevalt üld- ja üldkuludeks;
loote kunstlikud tarbimisstandardid, mida ei järgita;
pakendite ja tarbekaupade alalise ala puudumise tõttu on nende vaheladukohad kõikjal;
materjalide segadus takistab pidevalt nende läbimist;
Samuti peate mõistma, et pakendamise ja kulumaterjalide eest vastutava laopidaja ja laadija määramine ei lahenda probleemi. Erinevalt teistest laosüsteemi probleemidest seisneb see täielikult laoarvestuse puudumises, mis erineb raamatupidamisest sama palju kui raamatupidamine finantsarvestusest. Ainult selle tõhusa toimimisega on võimalik alustada pakendite ja tarbekaupade ratsionaalsemat kasutamist.
Lao töötajad
Inimestest ei saa laohoidjaid ja laadijaid – nad sünnivad. Sellel naljal on tõsine alus, kuna laotöötajad on oma omaduste poolest ainulaadsed. Kusagil pole nii palju revolutsioone ja streike, kusagil ei esitata nii palju ultimaatumeid ja mitte kusagil pole inimesi, kes pole nii huvitatud kvaliteetsete tulemuste puudumisest. Saladus seisneb selles, et nad ei tunne end väärtuslike töötajatena, kes loovad lisaväärtust, vaid on harjunud, et neid peetakse alati kõiges süüdi.
Selle lingi probleemid on nende tööd jälgides kergesti tuvastatavad:
nad kõnnivad rühmades ja töötavad 2-3 ühe operatsiooni või protsessi kallal;
ühe või kahe töötaja kohta on alati üks vaatleja;
kui palud töödejuhatajal või laopidajal nimetada kõik laos töötavad inimesed ja näidata, kes millise protsessiga parasjagu töötab, siis selget vastust ei kuule;
iga kord tuleb vahetusse erinev arv inimesi;
ei järgita ettevaatusabinõusid;
nad käsitsevad hooletult inventari;
nad kannavad jalatseid ja riideid, mis ei ole reeglitega kehtestatud;
nad räägivad mobiiltelefoniga ja söövad vales kohas;
pidevalt kasutatakse roppusi;
Ruumides on suitsetamine lubatud; töötajad külastavad suitsetamisala 3-10 inimesega.
Selline asjade seis annab aluse järgmisteks järeldusteks:
laos valitseb kaos;
laohaldus on ebaprofessionaalne;
puudub sooritusdistsipliin;
tööprotsesse juhib rühm "vanaajalisi", kogenud töötajaid, kes on kindlad, et teavad, kuidas oma tööd teha, ega tunnista määrusi ja reegleid;
Sellises olukorras oled tellimuste ja taotluste täitmisel täiesti sõltuv laotöötajatest ning ükski tasusüsteem ei paranda töö kvaliteeti.
Tegelikult tasub vaadata "suitsetamisruumi", kuulda valju raadiomängu, uputada kõik ümberringi, näha personali askeldamas, teesklemas, et on hõivatud - ja sellest piisab, et tunnistada, et laotöötajatega on probleeme. Ainus erinevus on selle "haiguse" kahjustuse sügavus.
Laoprotsessid
Protsesside ettekirjutamise oskus muudab juhi elu palju lihtsamaks, võimaldades tal tööd kõige tõhusamalt korraldada, pidevalt näha tehtavate toimingute järjekorda ja mõista, kes millise osa töö eest vastutab. Kuid paljud, olles aktsepteerinud seda meetodit kui universaalset efektiivsuse retsepti ja hakanud seda laos kasutama, seisavad silmitsi täieliku tagasilükkamisega, mille põhjuseks on asjaolu, et erinevalt tootmislao töötajatest ei tajuta oma tööd kliendi ja kliendi jaoks väärtuse loomisena. Kogu ettevõttes on nad ükskõiksed mõistete tehnoloogiate, nende järjestuse ja tootmiskultuuri suhtes. Seetõttu olge valmis selleks, et vajalikke laoprotsesse ei ole võimalik korraga registreerida ja juurutada.
Niisiis, kuidas teha laoprotsesside "oma silmaga auditit"? Sellise “auditi” juures on kõige atraktiivsem see, et seal pole “erilisi” ega “unikaalseid” ladusid ning seda tasub pidevalt meeles pidada. Ärge laske end petta laopidajate, laojuhatajate ja isegi kompleksjuhtide väidetest, et pakutud meetodid laos töökorralduse parandamiseks ei tööta "sest..." - siis järgige selgitusi selle kohta, mille poolest see ladu omast erineb. analoogid. Kuid iga ladu on mõeldud samade põhiülesannete täitmiseks: vastuvõtt, paigutamine, ladustamine, komplekteerimine, inventuur, lasti vedu ning kaupade töötlemisega seotud protsesside ja toimingute rühma läbiviimine (komplektide moodustamine, pakendamine, ettevalmistamine jne). .
Seetõttu saate laos läbiviidavate protsesside tehnoloogilise arengu ja korrektsuse kindlakstegemiseks teha järgmist:
Nõuda igat liiki laoprotsesse reguleerivaid laodokumente (eeskirjad, protseduurid, juhised, algoritmid, juhised, korraldused jne) ning kontrollida juhtide ja töötajate teadmisi, sh nende dokumentide asjakohasust.
Kontrollige iga töötaja arusaamist protsessist (palu tal selgitada, mida, miks ja miks ta seda teeb, mis tulemuseni see peaks viima ja mis juhtub, kui protsessi õigeaegselt ei lõpetata).
Proovige mõnda toimingut või protsessi häirida ja jälgige, milliste tulemusteni see viib, jälgides reaktsiooni- ja otsustuskiirust (ja tehke kindlaks, kas muutusi üldse märgatakse).
Juhtide ja töötajate sertifitseerimine juhtumite abil, soovitades laos töötamise ajal tekkida võivaid tingimuslikke olukordi ja paludes neil oma tegevust kirjeldada. Näidisprobleem: lattu saabus kahjustatud kaubaga auto, ostujuht ei ole kättesaadav, tööpäeva lõpuni on jäänud 1 tund ja juhil on lahkumisega kiire. Kui esitate kuni 20 sellist küsimust, saate üsna objektiivselt hinnata oma töötajate valmisolekut mitmesugusteks olukordadeks.
Sissejuhatava fragmendi lõpp.
7. Kas need toimingud tuleks läbi viia vastuvõtus?
8. Kas märgistus peaks vastuvõtuala ära sööma?
Küsimusi võib olla rohkem, oleneb lao spetsiifikast. Peaasi, et audit ise on juhitav ja selle põhjal saab teha juhtimisotsuseid. Ja selleks tuleb kirjeldada tööprotsesse (ja konkreetselt vastuvõtmist); kui kirjeldus puudub, tähendab see, et need on spontaansed ja auditiobjekti pole.
Mõõdetavuse nõuded
Ilma mõõdetavate näitajateta on auditi läbiviimine mõttetu. Mõningaid parameetreid saab määrata mõõteriistade abil, näiteks mahalaadimisaega. Tootmise standardiseerijad on selliste näitajatega alati töötanud.
Arvutatakse välja mõned füüsilised parameetrid, näiteks kaubaaluste pindala vastuvõtmisel. Seda ei saa otse mõõta, kuid seda on lihtne arvutada, korrutades kaubaaluste pindala nende arvuga. Mõned näitajad on statistilised, need nõuavad suure teabe, eelkõige defektide protsendi kokkuvõtmist. Lõpuks võivad mõned näitajad põhineda eksperthinnangutel, näiteks kümnepallisel skaalal. Seega saab peaaegu kõike mõõta, kui mõõtmistehnika on "leiutatud". Füüsikalised suurused sobivad paremini protsessi jõudluse ja selle piirangute mõõtmiseks, need tuleb kvaliteedijuhtimiseks teisendada. Eksperthinnangud on vastupidi rohkem seotud kvaliteedi kui tootlikkusega. Mõõdetavate parameetrite põhjal moodustame KPI (Key Performance Indicators) ehk peamised tulemusnäitajad.
KPI moodustamise lähenemisviisid
KPI-de kogum peaks sisaldama ainult neid näitajaid, mis on otseselt seotud vastuvõtuprotsessidega. Näiteks pole mõtet sinna lisada laokäivet, kuna see on lao suhtes (olemasolevate protsesside täiustamise seisukohalt) väline tegur. Samuti peaksite olema ettevaatlik töötajate motiveerimiseks kasutatavate KPI-de suhtes. See on täiendav tagasiside ettevõtte protsessisüsteemis, nii et see võib mõjutada protsesse endid ja mitte alati prognoositavalt. Protsessiaudit peaks seda võimalikku mõju arvesse võtma, kuid tõhusama töö huvides on parem need näitajad tähelepanuta jätta. Näitajate kogumi ulatus sõltub auditile eraldatud ressurssidest ja tehnoloogilistest võimalustest. Näiteks kui teil on infosüsteem, saab statistikat andmebaasist välja võtta, kuid kui teil seda pole, peate "kühveldada" mägi dokumente.
Samuti tasub eelnevalt läbi mõelda võimalikud auditist tulenevad meetmed. Need on määratud protsessi mõjutamise võimalustega, näiteks eelarvega. Infot on vaja koguda ja analüüsida ainult kindlatel eesmärkidel, edasiste juhtimisotsuste tegemiseks. Minu praktikas oli juhus, kus personaliteenistus pakkus iga töötaja töötundide statistikat. Osakonnajuhtide küsimusele, kas maksame ületunde, optimeerime personali või teeme midagi muud, vastas personalijuht, et ei tea - enne tuleb statistikat koguda. Sellist statistikat pole vaja! Teave peaks avaldama haldusmõjusid ja seda tuleks hankida ainult sel eesmärgil. Muidu on see aja raiskamine.
Näited KPI arendusest
Siin on näited KPI-dest, mida saab vastuvõtuauditis kasutada. Kaubaveo keskmine väärtus lühiajaliselt on konstantne. Päevased ja nädalased tsüklid on ligikaudu samad. Auditi käigus saate määrata perioodi sissetuleva vooluhulga tonnides, kuupmeetrites, lastiühikutes või tükkides. Samuti saate määrata tarnepartiide keskmise suuruse. See pole veel KPI, eriti kuna ladu seda ei mõjuta. Kuid maksimaalne sissetulev voog, vastuvõtu läbilaskevõime, määratakse selle järgi, kuidas protsess on korraldatud. Kuid see ei ole protsessi näitaja, vaid süsteemi piirang. Seda saab kindlaks teha auditi käigus. Piisab lao ületäitumise faktide fikseerimisest ja vastuvõtuvoo määramisest nendel perioodidel.
Esimene KPI võib olla vastuvõtuvõimsuse reserv, mis on määratletud kui maksimaalse sissetuleva voolu ja voolu või keskmise sissetuleva voolu erinevuse suhe maksimaalsesse sissetulevasse voolu. Sellest lähtuvalt saame keskmise ja praeguse võimsusreservi. See valem näeb välja järgmine: R = (P max - P t(cp)) / P max, kus R on reserv, P max on maksimaalne vooluhulk, P t (cp) on vooluhulk (või keskmine). Kui reservid on minimaalsed, peaks auditi tulemuseks olema meetmed maksimaalse läbilaskevõime suurendamiseks. Ja kui reservid on piisavad, siis saab standardiks võtta keskmise võimsuse reservi, määrata tolerantsid, mille piires tuleb määrata vooluhulk ning personali planeerimine, juhtimine ja teatud määral ka elluviimine. protsessidele saab panna operatiivjälgimise ja sellise protsessi mõjutamise, mis hoiaks teda tolerantside piires.
Samuti võib meid huvitada transpordi seisakuaeg mahalaadimisel. Utilitaarsest vaatenurgast ei huvita meid isegi mitte see, vaid seisakute trahvide suurus. Seetõttu võib teine KPI olla täpselt see summa rublades. See määratakse iga veeremiklassi jaoks eraldi (iga veeremi piirmääras, kuid kõigepealt tuleb lahendada vähemalt klassi jaoks). Lihtne Eurotruck on loomulikult kallim kui lihtne Gazelle. Auditi tulemusena mõõdetakse seda KPI-d ja kavandatakse ühekordsed või jooksvad meetmed selle nulli vähendamiseks.
Transpordiga võivad olla seotud veel mitmed KPI-d. Näiteks toote pakendi kvaliteet. See on ka laoväline protsess, mille saate komplekti kaasata ainult siis, kui tegevused tarnijaga viivad millegini, vastasel juhul on selliste näitajate tähendus väike. Kuigi teisest vaatenurgast, mõjutab see meie protsesside kvaliteeti ja me saame neid parandada. Ei piisa tarne jagamisest kaubaalustel ja lahtiselt. Kaubaaluseid saab õigesti ja kuidagi kokku voltida. Kaubaalustel võib olla, aga ei pruugi olla pakkimisnimekirja, ASN-i, vöötkoodi. Hulgikarbid saab vastavalt artiklitele korralikult ja järjestikku virna panna või juhuslikult maha visata. Kõik need valikud tuleb eraldada, määrata nende osakaal kogu populatsioonis, metoodika ja töötlemisstandardid.
Kvantitatiivsed KPI-d - tulemusnäitajad mõjutavad loomulikult kvaliteeti ja igas laos saab auditi käigus välja selgitada nende mõistliku komplekti. Liigume edasi kvaliteedi poole. Pole saladus, et paljudes ladudes on vaja pakke avada ja ka sisekontrolli läbi viia. See nõuab ühelt poolt teatud tööjõukulusid (teine KPI) ja teisest küljest, kui teil jääb mõni ebakõla vahele, tuleb see teile kliendilt bumerangina tagasi. Seetõttu on vaja sisestada kaks näitajat: tarnijalt saadud mittevastavuse protsent ja tarbija tuvastatud mittevastavuse protsent. Neid ei ole võimalik taandada ühele, meid huvitavad mõlemad aspektid ja tegevused nendel on erinevad. Kaebuste protsent tuleb jagada ka sellega, kus defekt tekkis: kas teie ladu tegi vea (ja kes, vastuvõtt? Või tehti viga hiljem?) või jäi teie tarnija viga vastuvõtmisel märkamata.
Samuti on kasulik jälgida seost kaebuste ja tippkoormuse vahel ning üldiselt võimsusvarudega. Eeldatavasti on vigade arv suurem siis, kui vastuvõtupersonal on suure koormuse all ja paradoksaalsel kombel nullilähedase töökoormusega perioodidel. Kvaliteet nõuab tooni ja rütmi ning üle- ja alakoormus vähendavad seda võrdselt.
Vastuvõtus võivad toimuda ka abitoimingud, nagu kvaliteedikontroll, toodete märgistamine, kleepimine, laopindadesse sorteerimine, kaalumine. Nende osakaal protsessis ja kvaliteedis tuleb auditi käigus kindlasti kindlaks määrata.
KPI-de rakendamine ja tegevuste arendamine
Olles tuvastanud faktid ja saanud arvud, on vaja liikuda edasi protsessi parendamiseks vajalike meetmete väljatöötamise ja rakendamisega, sest auditit tehakse eesmärgiga luua mõju süsteemi protsessidele. Enamik tegevusi oli juba auditi kavandamise etapis ette nähtud ja nüüd tuleb need ellu viia. Tegevused võib mõju asukoha alusel jagada mitmesse kategooriasse:
1. Ettevõtteväline. Ettevõtlus on avatud süsteem, mistõttu on vaja mõjutada välismaailma (meie puhul tarnijaid ja vedajaid).
2. Ladu väliselt. Ettevõtluses on kõik omavahel seotud, ladu teenindab ettevõtte kaubavoogusid ja lao toimimine sõltub ettevõtte muudest protsessidest.
3. Vastuvõtmise väline. Näiteks on seotud toiming kaupade paigutamine laoaladele. Kui selle toimingu võimsus on väiksem kui vastuvõtmisel, võib vastuvõtupiirkonnas tekkida ülevaru.
4. Vastuvõtutoimingutega seotud sisemine.
Ajaintervalli järgi saab kõik need tegevused jagada ühekordseteks, tsüklilisteks ja püsivateks ning juhtimistaseme järgi - operatiivseteks ja strateegilisteks. Tegevused (kõikides kategooriates) võimsuse suurendamiseks võivad välja näha sellised.
Ühekordne:
1. Ettevõtteväline:
a) üleminek kõikide kaupade kohaletoimetamisele euroalustel, mis vähendab sõiduki maha-/laadimisprotsessi 1,5-2 korda;
b) nõuete loomine tarnijale kauba pakendamiseks.
2. Ladu väliselt:
a) tööülesannete ümberjagamine vastuoluliste tarnete korral ostuosakonna ja lao vahel.
3. Vastuvõtmise välised:
a) vastuvõtupiirkonna suurendamine laevanduspiirkonna arvelt.
4. Sisemine:
a) mahalaadimise, märgistamise, vastuvõtmise ja dokumentide töötlemise toimingute eraldamine;
b) töö korraldamine mitmes vahetuses, arvestades tippkoormusi;
c) ladustamispuhvri korraldamine toodete märgistamiseks.
Tsükliline:
1. Ettevõtteväline:
a) tarnijate sertifitseerimine.
2. Ladu väliselt:
a) regulaarsed kogu ettevõtet hõlmavad kvaliteediteemalised koosolekud vastuvõtujuhtide osavõtul.
3. Vastuvõtmise välised:
a) laojuhataja regulaarne laovigade pretensioonide jälgimine.
4. Sisemine:
a) personali ümberjaotamine meeskondade vahel kogemuste edasiandmiseks;
b) koolitus- ja ümberõppeprogrammid;
c) tööaja kontrollmõõtmised;
d) kaupade poolt hõivatud vastuvõtuala analüüs, selle optimeerimine.
Püsiv:
Sisemine:
a) selliste KPI-de mõõtmine, mis leitakse pärast auditit mitterahuldavateks;
b) laadurite kontrolli alkoholijoobe tuvastamiseks;
c) ametijuhendite tingimusteta järgimine;
d) mentorlus. ■
2 Turlaev Evgeniy Gennadievich Konsultatsioonifirma “Profikom” asutaja (ettevõtte eesmärk on lahendada äriprobleeme ettevõtetele, kellel on oma kaubamärkide arendamiseks ettenägelik strateegia), äritreener, kriisijuht, praktik. Täpsem info kodulehel Tegevusala: äriarenduse konsultatsiooniteenused; kvaliteetse turustusmüügisüsteemi ehitamine; tööd müügiosakonna ja müügistrateegia väljatöötamisel kaubandus- ja tootmisettevõtetes; logistikasüsteemide ehitamine; avatud ja ettevõtte seminaride pidamine; kriisireguleerimine müügi ja logistika valdkonnas.
Logistilise analüüsi eesmärgiks on olemasoleva laosüsteemi eksperthinnang ja konstruktiivne ettepanek uue tehnoloogia kasutuselevõtuks lao töös, kaubaga tehnoloogiliste toimingute töötlemiseks ning laokompleksi tehniliseks toeks. 4
Auditi põhiprintsiip Auditi põhiprintsiibiks on liikumine ettevõtte globaalsetelt eesmärkidelt olemasoleva lao logistikasüsteemi muutmisel lao tehnoloogiliste protsesside, madala efektiivsuse põhjuste ja laotöös kasutamata võimaluste üksikasjalikule uurimisele. logistika. 5
Ülesannete määratlemine Kohtumine ettevõtte juhtkonnaga. Muudatuste loendi koostamine, mis määrab kindlaks projekti eesmärgid, mis muudatuste tulemusel tuleb saavutada. Eesmärkide loetelu on jagatud prioriteetideks – kohustuslikud, kavandatavad ja soovitavad. Kohustuslikud eesmärgid tuleb määratleda. Kavandatut ja soovitavat kasutatakse lahenduse üksikute aspektide hindamiseks. Lepingu ja konfidentsiaalsuslepingu allkirjastamine. 6
Suhtlus töötajatega Suhtlus töötajatega laos, mis kestab viis tööpäeva; Nende maksimaalne kaasamine käimasolevatesse muudatusprotsessidesse, mis on auditi üks peamisi eesmärke; Maksimaalse teabekoguse saamine ja objektiivne hinnang laotegevusele täna
Saadud teabe analüüs Lahenduste väljatöötamine suhtlemissüsteemi optimeerimiseks ettevõtte teiste struktuuriüksustega; Kaubavoogude diagrammide koostamine ja toodete laos paigutamine; Laokohtade arvu projekteerimine ja arvutamine; Laoseadmete arvutamine tüübi järgi; Tehnoloogilise protsessi diagrammi väljatöötamine; Laotoimingute optimeerimine; Töötajate arvu arvutamine sõltuvalt lao töötehnoloogia pakutavatest võimalustest; Soovituste väljatöötamine laoarvestussüsteemi, dokumendivoo ja infovahetuse optimeerimiseks.
Auditiprogrammi koostamiseks ja auditi tõendusmaterjali kogumise protseduuride valimiseks on soovitatav koostada audiitori küsimustik valmistoodete ja kaupade arvestuse kontrollimiseks (tabel 2.3).
Tabel 2.3
Audiitori küsimustik valmistoodete ja kaupade arvestuse kontrollimiseks
|
Nõutav teave või dokument |
Kontrolli auditi protseduur |
Järgmine küsimus nr. |
Audiitori järeldus |
|||
|
A. Valmistooted |
||||||
|
Tööplaanis kasutatakse kontot 40 “Tooted (tööd, teenused)”. |
Töötav kontoplaan |
Valmistoodete tegeliku hindamise vastavuse kontrollimine organisatsiooni raamatupidamispoliitikaga kehtestatud hindamismeetodile; |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
Valmistoodete arvestus toimub tavahinnaga |
Tavakulude arvutamise kord |
tarnitud toodete hindamise vastavuse kontrollimine organisatsiooni raamatupidamispoliitikaga kehtestatud hindamismeetodile; |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
Ettevõte kasutab lepingutes klauslit, mis sätestab, et ostja saab tarnitud toodete omandiõiguse tarnimise ajal |
Lepingud klientidega |
Tarnitud ja müüdud toodete registreerimise täielikkuse ja õigeaegsuse kontrollimine |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
Ettevõte valmistab tooteid klientide poolt tarnitud toorainest |
Lepingud klientide tarnitud toorainest toodete valmistamiseks |
Kliendi tarnitud toorainest valmistatud toodete arvestuse õigsuse kontrollimine |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
Kas dokumendivoo ajakava on olemas? |
Dokumendivoo ajakava |
Valmistoodete ja nende liikumise õige arvestuse kontrollimine |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
Kas valmistoodete inventuuri tehakse? |
Varude nimekirjad |
Kajastuse õigsuse kontrollimine valmistoodete laoseisude tulemuste arvestuses |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
B. Tooted |
||||||
|
Kas kauba vastuvõtmise ja laost väljastamise eest vastutavate isikute ring on kindlaks määratud? |
Kokkulepped täieliku vastutuse kohta |
Kauba lattu vastuvõtmise ja postitamise korra järgimine |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
Kas kaupade vastuvõtmine, siseliikumine, vabastamine ja mahakandmine dokumenteeritakse esmaste dokumentide abil? |
Arved, kauba vastuvõtmise aktid, kauba mahakandmise akt, kvantitatiivse ja koguarvestuse kaart jne. |
Kinnitage asjakohaste dokumentidega kaupade tegelik saadavus; kaupade liikumisega seotud toimingute dokumenteerimise korra kehtestamine; kontrollida analüütilise arvestuse õigsust; |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
Kas laos on kaupade liikumise logi? |
Kaupade liikumise ajakiri laos |
Kontrollida kannete kehtivust analüütilistes raamatupidamisregistrites (kaupade laokaardid ja päevik kaupade liikumise fikseerimiseks laos) |
Kontroll on rahuldav |
|||
|
Kaupade hindamine toimub müügihindades, eraldi arvesse võttes juurdehindlusi (allahindlusi) |
Töötav kontoplaan |
Kaupade tegeliku hindamise vastavuse kontrollimine organisatsiooni raamatupidamispoliitikas kehtestatud hindamismeetodile; |
Kontroll on rahuldav |
|||
Tabel 2.4
PKP Romashka LLC valmistoodete ja kaupade raamatupidamise auditiprogramm
|
Protseduuride loetelu |
Teabeallikad |
|
Registritest andmete kontrollimine kaubaarvestuse, valmistoodangu valmistamise ja müügi jaoks ning vastavusse viimine pearaamatu raamatupidamisega |
Väljavõtted, tellimuste päevikud, masinaskeemid, Pearaamat |
|
Valmistoodete ja kaupade liikumise valikuline kontroll laos |
Valmistoodete laokaardid; Kaardid kaupade kvantitatiivseks ja kuluarvestuseks |
|
Saatedokumentide vormistamise õigsuse punktkontroll ja nende kajastamine raamatupidamises |
Arved, saatelehed, müügiraamat, masinaskeemid |
|
Saatedokumentides märgitud hindade hinnakirjas toodud hindadele vastavuse pisteline kontroll |
Arved, saatelehed, hinnakiri |
|
Valikuline kliendivõlgnevuse kajastamise õigsuse kontrollimine raamatupidamisregistrites ja pearaamatus |
Arvutuste vastavusaktid, masinskeemid, Pearaamat |
|
Müüdud kauba maksumuse ja ärikulude mahakandmise õigeaegsuse ja täielikkuse kontrollimine |
Saadetud (müüdud) toodete tegeliku maksumuse arvutamine |
|
Toodete ja kaupade tootmise ja müügi, tulude laekumise raamatupidamisarvestuse vastavuse kontrollimine |
Arvestuspõhimõtted, väljavõtted, tellimuste päevikud, masinskeemid, Pearaamat |
PKP Romashka LLC valmistoodete ja kaupade müügi auditi käigus kontrollitavate dokumentide hulgas tõsteti esile järgmised dokumendid:
Valmistoodete arvestuse esmased dokumendid:
1. Korraldus organisatsiooni raamatupidamispoliitika kohta;
2. Toodete müügilepingud;
3. Tellimus-arve (kombineeritud dokument, mis ühendab endas tellimuse lattu valmistoodangu väljastamiseks ja arve, mis on saatedokument, mis kajastab väljastatavate toodete kogust);
4. Arve;
5. Saateleht;
6. Laokaardid;
7. Valmistoodangu lattu toimetamise vastuvõtuleht;
8. Valmistoodete lattu toimetamise tõend;
9. Inventari nimekirjad;
10. Valmistoodangu müügiarved, saatelehed.
Kaubaarvestuse esmased dokumendid:
Kauba vastuvõtmise sertifikaat;
Konteinerite kardinaakt;
Toote etikett;
Pakkimisnimekiri;
Kauba mahakandmise seadus;
Kvantitatiivse ja kuluarvestuse kaart;
Tootearuanne;
konteineri aruanne;
Arved;
Müügiraamat.
Sünteetilised ja analüütilised raamatupidamisregistrid hõlmavad järgmist:
1. Pearaamat;
2. Ajakirjad - korraldused nr 10;
3. Valmistoodete loetelu;
4. Valmistoodete saatmise ja müügi väljavõte;
5. Kvantitatiivsed summakaardid, käibelehed.
Finantsaruanded:
1. Vorm nr 1 (bilanss):
Lehekülg 215 «Valmistooted ja kaubad edasimüügiks»;
Lehekülg 216 “Kauba saadetud”;
Lk 218 “Muud varud ja kulud”, mis näitab varud ja kulud, mis ei kajastu bilansi II jao alajao “Varud” muudel ridadel;
Lehekülg 231 “Nõuded ostjate ja klientide vastu”.
2. Vorm nr 2 (kasumiaruanne).
Laoauditi põhieesmärk (audit lat. audit- kuulab) on saada objektiivseid andmeid ettevõtte logistikasüsteemi seisukorra kohta, võimalus analüüsida lao efektiivsust.
Välispraktikas on järgmised audititüübid:
- Finantsaudit - raamatupidamise põhimõtete ja nõuete järgimise kontrollimine.
- Tegevusaudit – äriprotsesside algoritmide kontrollimine.
- Eriaudit – eksperdiarvamus konkreetse tegevusvaldkonna kohta, mida saab teisele osapoolele esitada. Näiteks tehnilised spetsifikatsioonid lao automatiseerimiseks, logistiline analüüs, laotoimingute optimeerimine, lao projekteerimine.
Kas ladu on "süüdi"?
Ladu on ettevõtte “tervise” indikaator, sest just lattu on koondunud kõik ostu- ja müügiosakonna ebarahuldava tööga seotud probleemid. Ostuosakond saab tellida kaubakoguse, mis ületab oluliselt lao mahtu. Vastavalt sellele blokeeritakse juurdepääs teistele kaupadele ja väheneb kõigi laotoimingute kiirus. Näib, et ostuosakond tegi vea, kuid ladu paljastab probleemi nagu lakmuspaber.
Laoaudit, milliseid tulemusi oodata:
- Varude juhtimise efektiivsuse tõstmine.
- Lao ülalpidamise eelarve efektiivsem kasutamine.
- Laopindade ja laotehnika efektiivse kasutamise taseme tõstmine.
- Tulemusnäitajate parandamine.
- Laotoimingute teostamise äriprotsessi algoritmi efektiivsuse tõstmine.
... mis tähendab oma lao “tervise” tõstmist!
Praktiline näide lao tegevuse korraldamisest, mis vajab laotoimingute optimeerimist ja laoruumide auditeerimist
Kuidas oli kliendil enne projekti?
Jaotusfirma ladu on ca 3000 ruutmeetrit, tala alumise servani 10 meetrit kõrge, 4 astmega nagid, dokid, olemas tarne/vastuvõtu/lõpetatud tellimuste/ladustamise/tagasijätmise alad.
Probleemi kirjeldus
Kell 9.00 on dokkide ees ummik kihelkonnast tulevate laadimis- ja raskeveokite ummik. Autod laaditakse käsitsi. Saabuvad veokid ootavad laadimise lõpetamist. Tarbimisveo ajal muid laotoiminguid ei tehta. Lao- ja pakendamisalal (ka vahekäikudes) on palju juhuslikult laiali paisatud kaupa, mis kogub tolmu. Tehnoloogiast tulenevalt on võimalik kaupa liigutada mitte kõrgemal kui 3 järgu. Seega on 4. tasand 90% tühi, 3. tasand on 50% täis ja 2. tasand on ülerahvastatud. Kauba märgistamine toimub kas tarnekuupäeva, partii numbrit ja tootekoodi märkimata või ei märgita seda üldse.
Laos ei osale 3-4 astme tooted.
Puudub põhimõte, et kaubad vastuvõtmisel korrastatakse (FIFO näiteks).
1/3 kaubast kogumahust läheb reaalselt ümber, 2/3 võtab laopinna enda alla “surnud kaaluna”. Defektsed kaubad paigutatakse koos kogu muu kaubaga ja kantakse maha kord nädalas. Laotöötajad töötavad 3 kuud, laoseisust laoseisuni. Peakontoris töötavad kõrgelt tasustatud laohalduse spetsialistid, kes pole kunagi laos käinud ega mõista laoprotsesside algoritmi. Turustaja boonused kaubasaadetiste kooskõlastamata saabumise eest, mis ületavad laekumise norme.
Selle tulemusena aeglustuvad laoprotsessid või peatuvad need üldse. Ladu on täis “külmutatud” kaupa, mis ei liigu hästi. Tooted paigutatakse vahekäikudesse. Laokulud ületavad preemiatest saadavat tulu.
Laadimine...
