Palun öelge, kuhu ma siit edasi minema peaksin?
-Kuhu sa tahad minna? - vastas Kass.
"Mind ei huvita..." ütles Alice.
"Siis pole vahet, kuhu te lähete," ütles Kass.
"...lihtsalt selleks, et kuhugi jõuda," selgitas Alice.
"Kindlasti jõuate kuhugi," ütles Kass. - Peate lihtsalt piisavalt kaua kõndima.
Lewis Carroll "Alice'i seiklused imedemaal. Alice Imedemaal"
Kas olete kohanud kasutuid HR-mõõdikuid kategooriast "ajalooline"? Loobume kõik ebavajalik ja kontrollime, mis on eluliselt tähtis: sait rääkis portaalile personalianalüüsi olulisematest näitajatest Dmitri Supronenko , Metal Profile Company personaliosakonna juhataja.
Analüütika personalijuhtimise valdkonnas kui iseseisev ja üsna oluline plokk - ühelt poolt on teema kodumaiste ettevõtete jaoks üsna uus. Enda jaoks seon selle moodustamise perioodiga HR-funktsiooni moodustumise kujunemine kaasaegsel kujul ettevõtte tegevjuhile vahetult alluvast personaliosakonnast ning O&P-st finants- ja majandusploki osana.
Teisest küljest osutus see periood enam kui piisavaks, et mõned ettevõtted astuksid mitte ainult sammu, vaid terve hüppe edasi, samas kui teised jätkasid peatatud animatsiooni seisundit. Sellest tulenevalt võib isegi sama tööstusharu piires täheldada nii olulist erinevust personalianalüüsi lähenemistes ja arengutasemes, et digiajastul jääb vaid õlgu kehitada.
Aga kuna midagi ei juhtu asjata (nii tegutsemine kui ka tegevusetus), siis mõistkem järjekindlalt erinevate lähenemiste põhjuseid. Jagan need enda jaoks objektiivseteks (need eksisteerivad HRD ettevõttest sõltumatult) ja subjektiivseteks.
Alustame objektiivsetest. Esiteks on see kõige olulisem tegur, mis minu isikliku hinnangu kohaselt mõjutab kõige otsesemalt ettevõtte personalianalüüsi ja kaudselt muid tegureid. konkurentsi tase tööstuses.
Selgitagem, et minu kui põhiharidusega majandusteadlase jaoks on tiheda konkurentsiga turg turg, kus toode/teenus, tootmistehnoloogia, logistika, tooraine kättesaadavus jne on maksimaalselt ühtsed ning ostjal praktiliselt ei teki erinevus, kellelt seda toodet/teenust osta. Nendes tingimustes on esikohal teenindustase, mistõttu on paljud strateegilised gurud juba nimetanud 21. sajandi majandust muljete majanduseks. Ja nende tingimuste peamine strateegiline eelis on personal või õigemini nende kvaliteet. On loogiline, et konkurents tugevate töötajate pärast sellistel tiheda konkurentsiga turgudel on samuti märkimisväärne.
Personalispetsialistidel lihtsalt ei jää muud üle, kui kasutada nendes tingimustes kõiki võimalikke analüüsiaparaate, et kiiresti leida/meelitada turult parimad spetsialistid ja hoida neid vajaliku kaasatustasemega võimalikult kaua.
Seetõttu algab kõik "värbamislehtri" analüüsiga, lõpeb personali voolavuse põhjuste analüüsiga ja nende vahel on terve maailm kohanemise, motivatsiooni, koolituse ja arengu, kaasamise, ettevõtte kultuuri jne näitajaid. Näiteks võime võtta turule IT-spetsialiste. Vaatamata sellele, et paljudes tööstusharudes on reaalpalgad viimastel aastatel langenud, näeme siin pidevat ja stabiilset kasvu.
IT-spetsialisti jaoks uue töö leidmiseks kuluv aeg on minimaalne, nende püüdluste tase sellistes tingimustes kasvab pidevalt. Ja kuidas ettevõtted reageerivad? Individuaalne lähenemine. Alustades pühendunud ühest või mitmest (olenevalt mastaabist) värbajast ja lõpetades sellega, et HRD teab kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste silma järgi (isegi kui ettevõtte enda arv on 10 000+), sest nii mahu kui ka sageduse poolest tüüptingimuste ja personalikäsitluste muutustest tulevad need välja ettevõtte tippjuhtkonnaga samal tasemel. Kuid see on väga konkurentsivõimeliste tööstusharude jaoks. Kui tööstus on oma olemuselt monopoolne/oligopoolne, siis pole kogu see “tuunimine” vajalik.
Ma ei ütle, et nad ei kasuta personalianalüüsi, ei. Kuid selle sisu jääb kasinamaks või (mis on minu kogemuse kohaselt tavalisem) selle kasutamine töös otsuste tegemisel on formaalne. Töötasin ise ettevõttes, kus Moskva nõudis regulaarselt ühe tuntud välismaise konsultatsioonifirma koostatud märkimisväärset mõõdikute loendit. Suhtlusskeem on alati olnud tüüpiline: nõutud - pakutud - unustatud.
Teiseks tööstusharu (täpsed andmed). Lubage mul selgitada näitega. Mitu aastat tagasi küsitleti mind Venemaa ühe suurima põllumajandusseadmete tootja HRD ametikohale. Peadirektor lähenes asjale rohkem kui vastutustundlikult (laenasin tema töökogemust), mitte piirdudes hindamiste ja mitmete intervjuude tulemustega, vaid võimaldas vaba juurdepääsu ettevõtte ruumidele, aga ka kogu personaliinfole ning nõudis tegevusprogramm 2 aastaks. Ja kuigi kõige lõpuks võtsin vastu teise tööandja kutse, on selle ettevõtte kogemus minu jaoks huvitav tänaseni.
HR vastutusvaldkonna põhijooneks on põllumajandusaastaga seotud hooajalisus. Hooajalisus üllatab väheseid inimesi, kuid siin peate arvestama ulatusega (igal aastal peate värbama, koolitama ja seejärel koondama rohkem kui tuhat tootmistöötajat), töötajate kvalifikatsiooninõuete kõrget taset (see ei palka laotöölisi), asukohta (kõik tootmisdivisjonid asuvad linna samas territoriaalpiirkonnas), tsükli korduste sagedust (sel ajal oli see juba 5. töölevõtmise/vähendamise tsükkel) ja kõik sellest tulenev tagajärjed HR-brändile (esimene lennujaamast teel olnud taksojuht rääkis mulle kogu tehase ajaloost alates ettevõtte omanikuvahetusest ja et te tuleksite siia tööle viimase võimalusena).
Selge on see, et ettevõtte võtmetähtsusega personaliosakond ei olnud mitte töötervishoiu ja tööohutuse osakond (nagu ikka), vaid personalivaliku osakond, mis pidi tagama sellise arvu töötajate valiku kuu aja jooksul. Mind üllatas 2 fakti: kõik selle osakonna töötajad olid mehed (mis ei ole absoluutselt tüüpiline personalifunktsioonile üldiselt ja eriti valikule) ja personalianalüüsi kvaliteet.
Mulle tundub, et nad jälgisid kõike jooksvalt. Ma ei räägigi “valikulehtrist”, see koostati iga töötoa kohta ametikohtade kaupa, võrreldi kandidaatide ligimeelitamise efektiivsust kõigi mulle teadaolevate väliste ja sisemiste kanalite kaudu, eraldi koht pühendati kandidaatide analüüsile. ' elukohapiirkondades ja kogu kohanemisperiood jaotati plokkideks, lähtudes personali voolavuse sisestatistikast esimesel kolmel kuul ning kogu kohanemisahelas sama lehter koos kaadri voolavusega katseajal.
Kolmandaks ettevõtte arenguetapp. Siinkohal tuleb meenutada L. Greineri kuulsat organisatsiooni elutsükli mudelit. Ma ei näe mõtet seda artiklis üksikasjalikult avaldada - teemakohane materjal on Internetis hõlpsasti kättesaadav.
Keskendun sellele, et väga sageli ettevõttes KPI/BSC süsteemi juurutamise toetajad ja vastased (ja HR-i analüüs on KPI süsteemi element, kuna ilma planeerimise, kontrollita, motivatsioonita ei too see iseenesest väärtust ettevõttele) ei suuda omavahel kokku leppida, kuna nende vaidluse aluseks on Greineri sõnul erinevas arengujärgus olevad organisatsioonid. Ja kui "Loovuse" etapis on analüütika pigem harv erand reeglist "Direktiivjuhtimise" etapis on personalianalüüs lihtsustatud (2-3 üldnäitajat), siis "Delegeerimise" etapis on see olemas; indikaatorite märkimisväärne kvantitatiivne ja kvalitatiivne areng ning koordineerimise etapis hakkab analüüs muutuma üleliigseks (kui personalianalüüsi läbiviimise tehingukulud ületavad selle majandusliku mõju organisatsioonile). Ja siin tõusevad KPI vastased poodiumile ja hakkavad kritiseerima.
Ja neil on osaliselt õigus, kuid me peame kohe selgitama, et enamik kodumaiseid ettevõtteid ei ole "kasvanud" 4. etapini ja tõenäoliselt ei kasva. Ja ainult vähesed õnnelikud (RBC 500 nimekirja liidrid) mõtlevad usalduskriisiga silmitsi seistes tõsiselt vajadusele liikuda viiendasse etappi: "Koostöö".
L. Greineri sõnul pööratakse selles etapis erilist tähelepanu meeskondade loomisele ja inimestevahelisele koostööle ning formaalsed kontrollisüsteemid asenduvad järk-järgult sotsiaalse kontrolli ja enesedistsipliiniga. Igal organisatsiooni arenguetapil on personalimõõtjate süsteemile oma lähenemine ning lähenemise lihtsustamine ühtsete nõueteni taandades on lubamatu, nagu on ebaprofessionaalne võrrelda erinevate arenguetappidega organisatsioonide personalianalüüsi.
Neljandaks, automatiseerituse tase ettevõttes. Siin on minu arvates kõik üsna lihtne: te ei saa korraldada ulatuslikku pealetungi, kui teie konvoid laskemoona ja vormiriietusega on kaugel. "Käsitsi" kogutud personalianalüüs on kindel viis suurepärase tööriista diskrediteerimiseks. Seetõttu oleme IT-osakonnaga sõbrad, kui teie statistikat säilitavas ERP-süsteemis peab teil olema spetsiaalne analüütika spetsialist.
Olenevalt ettevõtte mastaabist võib mitme personalisüsteemi andmete integreerimiseks lisada ülesannete ploki. Omast kogemusest võin öelda, et integratsiooni seadistamine nõuab kõige rohkem pingutust, mille tulemusena langetasid osad ettevõtted loogilise (kuid mitte odava) otsuse viia kogu HR-funktsionaalsus ühele platvormile.
Nüüd mõned subjektiivsed tegurid.
Esiteks, kliendi olemasolu: Personaliosakond ei tohiks üksi eksisteerida. Igal ülesandel/projektil peaks alati olema kasusaaja: omanik, direktorite nõukogu, juhatus, tegevjuht, äriüksuse direktor, funktsionaalse üksuse juht või keegi teine, olenemata üksuse nimest. asend/keha on. Kui ülesandel/projektil seda kasusaajat ei ole (ja see kahjuks juhtub), siis suureneb personalijuhi võimalus saada ettevõttes „õnne põhjustajaks“ järsult. See ei tähenda, et kui teile pole ülesannet määratud, siis te ei pea seda tegema. See on vajalik, kui mõistate, miks see võib abisaajat huvitada, kuid esimese asjana peate hankima tema nõusoleku.
Las ma selgitan praktikas. Võtame näiteks juhi, kes juhtis personaliosakonda mitmes suurettevõttes, kus HRD tähelepanu valdkonna üheks võtmenäitajaks on personali komplekteerimine nii ettevõtte koguväärtusena kui ka erinevates analüütilistes osades (by äriüksused, funktsionaalplokkide ja muude kaupa).
Esiteks, kogu eelarve (ja maksimaalne osa selles on palgafond) HRD vastutusvaldkonnas sõltub otseselt konkreetsel perioodil kavandatavast töötajate arvust (tavaliselt veerand, väga hooajalise müügi/tootmisega ettevõtete puhul - kuu). Teiseks sõltuvad personali arvust oluliselt muud põhinäitajad (näiteks töötajate arv, tähtaja ületanud vabade ametikohtade osakaal).
Kolime selle juhi sama suurde firmasse. Kust ta alustab? Tõenäoliselt on üks esimesi punkte praeguste personaliprotsesside audit (sh analüütika kogumine tuttavasse koordinaatsüsteemi). Ja siin selgub, et ettevõtte vabade töökohtade osakaal on näiteks 30% töötajate koguarvust ja personalivaliku taotlusi ei ole rohkem kui 10% vabade töökohtade arvust. Mida see tähendab?
Tõenäoliselt pole probleem valikus, vaid personalitabel on "surnud" vabade töökohtadega üle koormatud. Kui nende vabade ametikohtade kestus on märkimisväärne, siis võttes arvesse pidevalt rakendatavaid meetmeid personali arvu optimeerimiseks, oleks refleksiivne otsus (subkortikaalsel tasandil edasi lükatud) vähendada tähtaja ületanud vabu töökohti või vähemalt need kustutada. mille jaoks pole isegi värbamistaotlust, mine numbrite mõttes põhitöötaja tasemele ja siis mõtle, mida selle kõigega peale hakata. Otsustatud – tehtud. Ja alles paar kuud hiljem, hooaja algusega, teevad äriüksused kära: nad peavad kiiresti palkama piisavalt palju töötajaid, kuid nad ei saa seda teha, kuna personalitabelis pole nii palju vabu töökohti.
Ja selgub, et personali tase on tehniline näitaja, vabu töökohti on vaja ainult töötajate registreerimiseks personaliosakonna poolt ja ressursside planeerimine toimub ainult palgaarvestuse näitaja alusel, millest filiaali direktor juhindub otsustamisel. kas palgata töötaja või mitte, sest ta vastutab üldjuhul filiaali kulude eest. Praegusel etapil pole minu jaoks oluline, kas protsess on õigesti üles ehitatud või mitte, oluline on muu: personaliosakonna analüüs ei saa eksisteerida üksi, ärist eraldi. See on alati teisejärguline, moodustatud konkreetsete ülesannete jaoks. Siis pole see üleliigne.
Teiseks mängib personalijuhtimise valdkonna kodumaisele analüütikale olulist mõju faktor, mida ma enda jaoks nimetan: "ajalooline". Sageli puutute kokku olukorraga, kus teie küsimus "miks?" (mitte segi ajada sõnaga "miks?") kui kogute regulaarselt seda personalianalüüsi, saate ausa vastuse: "oleme sellega harjunud", "me oleme alati nii teinud", "see on meile nii mugav" või midagi sarnast.
Kunagi nõudis keegi ettevõtte juhtkonnast konkreetse probleemi lahendamiseks kontrolli jaoks eraldi indikaatori(te) jälgimist. Sellest ajast alates võis olukord oluliselt muutuda, ülesanne oleks võinud üldse mittevajalikuks muutuda, kuid kuna keegi õigel ajal käsku "toru katkestada" ei andnud, jätkab personaliteenistus inertsi järgi info kogumist ja edastamist. kinnitatud saajate nimekirja.
Olen oma praktikas näinud, et pärast mitut aastat (aastat!) selliseid teateid uurivad vastuvõtjad üksteiselt, kes oli algataja ja miks neil seda teavet vaja on. Ja mida kõrgem on algselt ülesande seadnud isiku staatus ja tema juhtkonna autoritaarsuse tase, seda suurem on tõenäosus saada rida personalimõõtjaid kategooriast "ajalooliselt väljakujunenud".
Nüüd, kui teooria on läbitud ning kõiki võimalikest tagajärgedest ja nüanssidest teavitatud, saab edasi sõita, nimelt personalianalüüsi näitajate loendi juurde. Tahaksin kohe märkida, et see nimekiri koostati ainult nendest näitajatest, millega ma töötasin, ja nende tingimuste jaoks, milles ma tol ajal töötasin, ei kasutatud seda nimekirja isegi 80% üheski ettevõttes (kes ei saanud aru, miks, soovitan artiklit uuesti lugeda).
I. Rahandus:
Personalikulude osakaal tuludes (kulud arvestavad kõiki HRD vastutusalasse kuuluvaid kirjeid);
Tulu/marginaali/puhaskasumi kasvutempo töötaja kohta sama perioodi palgafondide/personalikulude kasvutemposse (põhimõtteliselt ei võrdle ma keskmise palga kasvutempoga, kuna selle dünaamikat mõjutavad oluliselt töötajate arv, mis võib viia näitaja majandusliku olemuse moonutamiseni);
HR-funktsiooni finantsriskide tase (saab mõõta riskisündmuste arvuna, mis tähendab personaliprotsessi mis tahes tõrget, mille tulemusel tekitati organisatsioonile teatud summat ületav kahju, või kahju kogusummat kogu riski kohta sündmused);
Ettevõtte kulud 1% kaadri voolavuse eest (arvestatakse kõiki otseseid kulusid: värbamine, väljaõpe, personali kohandamine (mentori ja juhi tähelepanu hajutamine), töötasu kuni töötaja tööviljakuse sihttaseme saavutamiseni ja saamata jäänud tulu töölt puudumise perioodil kuni töötaja saavutab tootlikkuse sihttaseme);
Töötajate keskmine palk (ametikoha/funktsiooni/asukoha järgi) võrreldes mediaanpalgaga, tuginedes tööturu ülevaatele sarnases analüütikas.
II. Kliendid (sisemised):
Siseklientide rahulolu tase personaliteenustega (mõõdetuna nii kaalutud keskmisena kui ka funktsioonide kaupa eraldi. Allhankijaid huvitab reeglina enim valik, motiveerimine, personalijuhtimine, hindamine ja arendamine);
Tüüpperioodi jooksul täidetud vabade ametikohtade osakaal (tüüptingimused on diferentseeritud sõltuvalt ametikoha tasemest, funktsionaalplokist, asukohast jne);
Koosseis protsendina personali tasemest (näitaja on alternatiiv eelmisele näitajale, kasutati massivaliku tingimustes, erinevalt eelmisest on hetkeline, mitte intervall, seetõttu on valikul eriti ebamugav, kui kaalutud keskmine töötajate arv arvutatakse analoogselt SSC-ga);
Töötajate keskmine sooritus ametikohale asumise staadiumis (kasutatakse sageli müügijuhtide puhul, ajavahemik on ametikohal diferentseeritud, reeglina on see seotud uustulnuka koolitusperioodiga ja iseseisvale tööle lubamisega, võib mõõdetakse protsentides, tingimuslikes korrutistes jne).
III. Protsessid:
1 töötaja värbamise kulu (minu jaoks jagunes see olenevalt ametikoha/kutse tasemest 4 kategooriasse);
- "lehtrite" värbamine erinevates analüütilistes osades (positsioonid, asukohad, funktsioonid, kandidaatide ligimeelitamise kanalid jne);
Töötajate voolavus katseajal (äärmiselt kasulik näitaja sisekliendiga suhete loomiseks, eriti funktsiooni ja asukoha osas, selleks on vaja see jagada kaheks komponendiks: töötaja algatusel ja initsiatiivil juhataja);
Hõõrdumine/personali voolavus (näitajatevaheline jaotus on tinglik; hõõrdumise all pean silmas näitajat, mil arvesse on võetud kõik koondatud töötajad, olenemata vallandamise põhjusest; kui mõni põhjus ei ole näitaja arvutamisel arvesse võetud, siis Teisel juhul on see käive põhimõtteliselt oluline, viia läbi töölt lahkumise uuringud, koguda koondatud töötajate telefoninumbreid ja teha auditikõnesid.
Traditsiooniline analüütika töötajate lahkumise/voolavusega seotud põhjustel;
Võtmetöötajate lahkumine/voolavus (arvestatakse töötajate puhul, kes said viimases personalikomisjonis palgaastmed A (kõrge potentsiaal) ja B (kõrge töötulemused), samuti nende töötajate puhul, kes arvati personalireservi kõrgemale ametikohale vastavalt kinnitatud karjäärisuundadele. valmisoleku tase RN (valmis kohe));
Võtmepersonali lahkumise/voolamise põhjuste analüüs (vt eelmine lõik);
Keskmine töötajate puudumise protsent võrreldes FRF-iga vastavalt personalitabelile (sisaldab igat tüüpi puudumisi);
Müügi-/tootekoolituse edukalt läbinud kaubandusteeninduse töötajate osakaal asukoha/funktsiooni lõikes;
Ettevõtte Müügistandardile vastavuse tase (protsent) vastavalt kinnitatud kontrollnimekirjadele (analüütikat kogutakse nii sise- kui välisauditi tulemuste põhjal - klientidele helistamine, kõnede auditeerimine jne)
Intellektuaalomandi õiguste ülesannete täitmise keskmine protsent nõutud aja jooksul;
Keskmine rahulolu skoor näost näkku koolitusega tagasiside küsimustike põhjal.
IV. Personali arendamine:
Ettevõtte võtmepositsioonide osakaal (määratakse individuaalselt), mis on täidetud viimase personalikomisjoni tulemuste alusel järglaste poolt valmisolekutasemega RN (kohe valmis) ja RN+1 (valmis aasta pärast);
Kvaliteetne personalianalüüs on aluseks olukorra analüüsimisel ja personalijuhtimise valdkonna otsuste langetamisel.
Peamised ülesanded, mida HR-analüütika suudab lahendada:
Pakkuge otsuste tegemiseks tegelikku statistikat ja analüüse personali kohta.
Analüüsida ja tõhustada: personali, protsesse, töövõtteid ja vahendeid.
Leidke tõhusad ja kulutõhusad otsustusmudelid.
Korraldage tõhus personalikontroll
Ennusta probleeme tulevikus
Avasta peidetud mustrid.
Välisettevõtete statistika väidab, et personaliteenuste hindamissüsteemi juurutamise mõju katab selle rakendamise kulud ja kulud. Hindamisprotseduur aitab juhtidel tuvastada ja parandada personalijuhtimise valdkonna nõrkusi, samuti suunata personaliteenistuse tegevused olulistele teemadele.
Peamised võimalused personalianalüüsi kasutamiseks ettevõttes:
1. Reaalsed HR näitajad.
Ettevõtlusjuhtidel on kohustus toetuda numbritele ja võrrelda end regulaarselt oma konkurentidega.
Ilma HR mõõdikuteta on pea võimatu juhtkonnale tõestada, et selline ja selline näitaja on “normaalne” või kriitilisel tasemel.
Personaliosakondade poolt juhtkonnale adekvaatsete ootuste kujundamine.
2. Eelarve planeerimine
HR-mõõdikud võimaldavad teil sisukalt lahendada paljusid eelarvega seotud probleeme.
— tõendama personalieelarve kulude otstarbekust, põhjendades neid töötajate tulemusnäitajatega;
— personalikulude, KPI-de ja personali efektiivsuse sihtväärtuste väljatöötamine;
— mõne näitaja üle- või alahinnatud väärtuste analüüs võib olla lähtepunktiks eelarve kohandamisel.
3. Probleemide tuvastamine
"Kõrge" või "madal" indikaator on signaal edasiseks üksikasjalikuks uurimiseks. Kasvavad kulud, vähenev efektiivsus, ülemäärane personal või mahajäänud automatiseerimine võivad kõik olla olulised punased lipud.
4. Parimate praktikate otsimine ja personaliprotsesside täiustamine.
HR-analüütika sobib kõige paremini ebapiisavate peamiste valdkondade tuvastamiseks. Ettevõtte personalitegevuse tulemuslikkuse võrdlus turuga võib olla lähtepunktiks kogu personalifunktsiooni eesmärkide seadmisel.
5. KPI arendamine
Personalianalüüsile tuginedes töötatakse välja personaliteenuse KPI indikaatorid ning indikaatorite sihtväärtused on põhjendatud.
Peaaegu kõiki HR-funktsioone saab mõõta igas kontekstis. Aga mõõtmise pärast mõõtmine ei too ettevõttele mingit kasu. Saadud andmeid tuleb analüüsida ja kasutada personalijuhtimise poliitikate väljatöötamisel.
Mida täpselt mõõta tuleb, sõltub sellest, millised eesmärgid ettevõttel on. Need personalispetsialistid, kes alles juurutavad tulemuslikkuse hindamise süsteemi, saavad
soovitame alustada kõige arusaadavamate HR-funktsioonide mõõtmisest: analüüsida
personaliteenuse enda tõhusust.
Personalianalüüs on oskus kasutada lihtsaid näitajaid ettevõtte personali efektiivsuse tõstmiseks.
Personalipraktikas kasutatakse erinevaid mõõdikute rühmi:
Ettevõtte käsutuses olevat personali iseloomustavad üldised statistilised andmed;
indikaatorid, mis hindavad inimressursi kvaliteeti ja nende kasutamise efektiivsust - personali efektiivsuse mõõdikud;
mõõdikud üksikute töötajate/osakondade töötulemuste hindamiseks;
mõõdikud personaliteenuse enda tõhususe hindamiseks.
Üldine statistika:
Töötajate segmenteerimine vanuse, soo, ettevõttes tööstaaži, haridus- ja kvalifikatsioonitaseme järgi.
1.Töötajate keskmine vanus.
Arvutusvalem:
Töötajate keskmine vanus keskmise väärtuse arvutamise valemi järgi:
X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,
kus: — X on organisatsiooni töötajate keskmine vanus;
— X1, X2, X3... Xn – iga töötaja vanus;
HR-mõõdikute privaatsed valikud:
1. Töötajate keskmine vanus osakondade lõikes.
2. Töötajate keskmine vanus soo järgi.
Miks on indikaator oluline?
— suurendada värbamise tõhusust;
— vähendada konflikte ja pingeid meeskonnas (põlvkondade erinevused);
— Tasakaalustage personal vastavalt tõhususele (vanus – kogemus, noored töötajad – innovatsioon, areng);
— “noorte” ja “vanemate” rühmade hindamise, motivatsiooni ja julgustamise süsteem peaks olema erinev.
2. Segmenteerimine soo järgi.
Arvutusvalem:
X = (X /C,)*100%
kus: — X – meessoost (naissoost) töötajate arv;
3. Töötajate keskmine tööstaaž ettevõttes.
Arvutusvalem:
X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,
kus: — X on organisatsiooni töötajate keskmine tööstaaž;
— X1, X2, X3... Xn – iga töötaja tööstaaž aruandeperioodile järgneva kuu esimese päeva seisuga;
C – töötajate arv organisatsioonis (töötajate arv) aruandeperioodile järgneva kuu esimese päeva seisuga.
Indikaator võimaldab:
Keskmine tööstaaž ettevõttes näitab rahulolu töötingimustega ja lojaalsust ettevõttele.
— hinnata töötasu- ja hüvitiste süsteemi konkurentsivõimet;
— hinnata motivatsiooniprogrammide, hindamisprogrammide, karjääriarengu programmide, rotatsiooni jms tõhusust;
4. Töötaja keskmine tööstaaž vallandamise hetkel.
X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,
kus: — X on töötajate keskmine tööstaaž organisatsiooni vallandamise kuupäeva seisuga;
— X1, X2, X3... Xn – iga lahkunud töötaja tööstaaž aruandeperioodile järgneva kuu esimesest kuupäevast;
C – aruandeperioodil töölt lahkunud töötajate arv.
Indikaator võimaldab:
— saate hinnata, millal töötaja on lähedal töölt lahkumisele.
— määrata kindlaks, millal käivitada programm võtmetöötajate säilitamiseks, rotatsiooni läbiviimiseks või personalireservist kandidaatide ettevalmistamiseks.
— hinnata töötajate hoidmise protsesside tulemuslikkust (palga- ja hüvitiste süsteemi konkurentsivõime, motivatsiooniprogrammid, hindamisprogrammid, karjääriarengu programmid jne);
5. Töötajate kvalifikatsioonitase (keskharidus, keskeriharidus, kõrgharidus).
Valem:
Kv = (Uo / C) * 100%,
kus: — Kv – teatud kvalifikatsioonitasemega (haridusega) töötajate protsent;
— Uo – teatud kvalifikatsioonitasemega (haridusega) töötajate arv;
— C – töötajate arv organisatsioonis (töötajate arv) aruandeperioodile järgneva kuu esimese päeva seisuga.
Võimaldab teil määrata:
— keskharidusega töötajate arv (11 klassi);
— keskeriharidusega töötajate arv (tehnikum, kõrgkool);
— kõrgharidusega töötajate arv.
— inimkapitali haridustase (kvalifikatsioon).
Personaliteenuste tulemusnäitajad.
6. Personaliteenuste plaani elluviimine.
Valem:
K=(Zusp: Z)*100%,
kus: Zusp – edukalt sooritatud ülesannete arv;
Z on ülesannete koguarv vastavalt plaanile;
Võimaldab teil määrata:
1. Plaani efektiivne elluviimine: tähtaegadest kinnipidamine, seatud eesmärkide ja tulemuste saavutamine.
2. Püstitatud eesmärkide ja näitajate adekvaatsus ja saavutatavus.
3. Probleemide tuvastamine personaliteenistuse töös ja nende parandamine.
7. Personaliteenuste eelarve ja selle struktuur
Eelarve täitmine (BF) – arvutatakse järgmise valemi abil:
VB = (Σ FZ: Σ ZZ) x 100 (%),
kus: Σ ФЗ – aruandeperioodi tegelike kulude summa;
Σ ЗЗ – aruandeperioodi personalieelarves planeeritud kulude suurus.
Eelkõige arvutatakse näitaja iga eelarverea kohta.
VB(joon) = Σ FZ: Σ ZZ x 100 (%),
kus: Σ föderaalseadus – aruandeperioodi tegelike kulude summa eelarverea kohta;
Σ ЗЗ – planeeritud kulude suurus vastavalt aruandeperioodi eelarvereale.
Eelarve struktuuri olulised parameetrid:
— Värbamiskulud protsendina personalieelarvest.
— Koolituskulud protsendina personalieelarvest.
— Kohanemiskulud protsendina personalieelarvest.
— Ettevõtete ürituste kulud protsendina personalieelarvest.
— väliste pakkujate kulud % personalieelarvest.
8. Personali voolavus/Personali voolavuse määr.
Organisatsiooni voolavus on töötajate protsent, kes teatud perioodi jooksul organisatsioonist lahkuvad (erinevatel põhjustel).
Valem:
T=(Ku:S)*100 (%),
kus: Ku - perioodil koondatud töötajate arv;
C on keskmine täistööajaga töötajate arv.
HR-mõõdikute privaatsed valikud:
1. Personali voolavus perioodil.
2. Personali voolavus kohanemisperioodil. (3-6 kuud).
Kõrge koondamiste määr kohanemisperioodil viitab vigadele personali valikul (valikukriteeriumid, kandidaatide sobivus) ja selle kohandamisel (kohanemisprotsess, mentorlussüsteemide olemasolu jne), sisemiste motiivide ja ettevõtte kultuuri lahknevusele ning suhetele juhtimine.
3. Personali voolavus 1 aasta jooksul peale töölevõtmist.
Vallanduste kõrge määr 1 tööaasta jooksul viitab vigadele personali valikul (valikukriteeriumid, värbaja efektiivsus) ja selle kohandamisel (kohanemisprotsess, mentorsüsteemide olemasolu jne), suhetes juhtkonnaga.
4. Personali voolavus osakondade lõikes.
Ettevõtte erinevate osade vastuvõetav käibe tase on erinev.
Personali voolavust tuleks jälgida regulaarselt – analüüsida iga kvartali, kuue kuu või aasta tagant.
Indikaator võimaldab:
Hinda personalikaotuste kulusid ja nende teostatavust;
hinnata personali hoidmise protsesside tulemuslikkust (palga- ja hüvitiste süsteemi konkurentsivõime, motivatsiooniprogrammid, hindamisprogrammid, karjääriarengu programmid jne);
planeerida funktsioonide arv ja kulud (kulude eelarvestamine);
planeerida vajalike ressursside mahud personali kohanemise, väljaõppe ja arendamise valdkonnas;
tuvastada probleeme personali tulemuslikkuse juhtimises.
Töötajate lahkumise põhjused.
Personali voolavuse madal absoluutmäär (kuni 5% aastas) aitab enamikul juhtudel kaasa meeskonna õigeaegsele uuendamisele ega vaja protsessi kiiret sekkumist. Väike käibemäär on organisatsioonile isegi kasulik, kuna uuendatakse organisatsiooni koosseisu (kasutusele võetakse uusi praktikaid, värske ilme jne).
Kui ettevõtte kaadrivoolavus on võrreldavas tööstusharus 0% lähedal või oluliselt alla turu mediaani, siis võib-olla tasub tähelepanu pöörata personali kvalitatiivsetele omadustele (personali struktuur vanuse, tööstaaži, kvalifikatsiooni jms järgi) ja töötajate efektiivsust. Võimalikud riskid:
Töötajate vähenenud efektiivsus (ebaefektiivseid ei vallandata);
tehnoloogiline mahajäämus (uute ideede ja tehnoloogiate sissevool puudub + töötajad pole tööturul nõutud);
"sünkroonne vananemine" ja töötajate laineline lahkumine ilma piisava asendamiseta;
palgafondi inflatsioon.
Keskmine (vastuvõetav) personali voolavuse tase jääb tavaliselt (ilma valdkonna eripära arvestamata) vahemikku 5–10%. Samal ajal paratamatult kasvavad kulud personali värbamiseks ja kohandamiseks, tööviljakus väheneb ja sellega kaasnevad kahjud.
Suur personali voolavus (arvestamata tööstusharu spetsiifikat) 10–30% võib viidata sellele, et ettevõte ei suuda kontrollida võtmetöötajate kaotust või iseloomustada personali säilitamise strateegiat. Esimesel juhul on see murettekitav signaal, mis viib ettevõtte arengu destabiliseerumiseni.
Kui näitaja on tööstusharu tasemest oluliselt kõrgem või oluliselt madalam, on vaja läbi viia täiendav koondamiste põhjuste analüüs.
Loomuliku personali voolavuse kasv võrreldes koondamiste kogumahuga võib viidata probleemidele personalijuhtimise strateegias (töötasu suuruse ja koosseisu määramise, motivatsiooni- ja hüvitiste süsteemi, koolitus- ja karjäärivõimaluste osas, tööandja väärtuspakkumine jne)
9. Töölt puudumise/abenteismi määr
Arvutusvalem:
Puudumise määr = töölt puudutud tunnid / tegelik tööaeg
T=(Vo:Fw)*100 (%),
kus: ajal — töölt eemalviibimise aeg (tunnid);
Fw – tegelik tööaja fond.
Puudumise tundide hulka kuuluvad:
Puhkus (nii tasustatud korraline kui ka tasustamata planeerimata)
haigused
muud seadusega lubatud puudumised / administratsiooni loal
töölt puudumine
volitamata pikad töölt puudumised
Näitaja ei sisalda põhjustel töölt puudumisi seadusega ette nähtud:
pühad ja nädalavahetused,
rasedus- ja sünnituspuhkus, lapsehoolduspuhkus.
töölähetused ja tööseisakupäevad tööandja süül (näiteks tootmismahtude ajutise vähenemise tõttu)
Tegelik tööajafond arvutatakse keskmise töötajate arvu ekvivalendi alusel.
Miks on indikaator oluline?
1. Selle näitaja kohta regulaarne statistika kogumine (puudumiste tunnid, teatud personalikategooriate keskmine puudumise kestus, funktsioonid, ametikohad jne) võimaldab:
Operatiivselt juhtida personali arvu;
planeerida arv, võttes arvesse teatud protsenti töölt puudumisest (sh hooajaline tõus/vähenemine);
prognoosida töötajate töötasukulusid;
diagnoosida probleeme töötajate töödistsipliinis;
otsejuhtide juhtimise kvaliteet.
2. Puudumise määr kajastab töötajate töökohalt puudumise tõttu kaotatud produktiivse aja protsenti ja võimaldab hinnata vastavaid kulusid.
Mida näitavad kõrged/madalad väärtused?
Kõige tavalisem tõlgendus on, et kõrge töölt puudumise määr on töötajate reaktsioon ebarahuldavatele töötingimustele. Sellest tulenevalt näitavad madalad näitajad (võrdlusrühma väärtuste alumine kvartiil) soodsaid ja mugavaid töötingimusi.
Samal ajal võib nullilähedane näitaja olla töölt puudumise vastu võitlemise meetodite kuritarvitamise tagajärg. Stimuleerimismeetodid, nagu ergutusmaksed neile, kes haigestuvad harva, või haiguspuhkuse tasudest kinnipidamised, mahaarvamised töölt puudumise eest jne, võivad tekitada “ebatervisliku” õhkkonna (töötajad hakkavad tööle haigena, keelduvad puhkusest jne). .
Indikaatori standardiseerimine eeldab andmete analüüsi tegevusalade lõikes (asjakohane võrdlusgrupp), dünaamika analüüsi ja struktuuri täiendavat analüüsi (puudumiste liigid ja nende suhe).
10. Töötaja vallandamise keskmine kulu.
Kõikide kulude summa, mis on seotud töötaja vallandamise ja sellele ametikohale uue töötaja palkamisega.
Ligikaudsed kuluartiklid:
1. Töötaja vallandamise kulud (väljaastumisvestluste, arvelduste, lahkumishüvitiste kulud);
2. Tööprotsessi ülalpidamise kulud (tasud osalise tööajaga töötajatele);
3. värbamiskulud (otsingu, vestluse, testimise ja ankeetidega seotud kulud, kandidatuuri lõpparutelu, töötajate registreerimine, eririietus ja muu tööks vajalik atribuutika);
5. Töötajate kohanemise kulud
6. koolituskulud (Uue töötaja esitlusmaterjalide maksumus, koolitus);
7. kahjud ametikohale asumisel (tasu töötaja töö eest koolitusperioodil).
Järeldused varasematest uuringutest:
Asendamise kõrge hind suurendab õige värbamise ja sisseelamise tähtsust.
Vaid 11% ettevõtetest arvutab töötajate asendamise kulu.
Keskmine asenduskulu Venemaal on ligikaudu 21% töötaja aastasest sissetulekust.
Kaudsed kulud mõjutavad oluliselt lõplikku asenduskulu.
Asendamise maksumust tuleb hinnata koos teiste näitajatega, nagu kaadri voolavus, palkade indekseerimine, olukord tööturul jne.
11. Võtmetöötajate hoidmine.
Valem:
U = (Kuderž: Kuvol.) * 100%,
kus: Kuderž – allesjäänud töötajate arv;
Kuvol. – lahkumisavalduse esitanud töötajate koguarv.
Värbamisprotsessi tulemuslikkuse mõõdikud.
12. Vaba töökoha täitmise maksumus.
Valem:
Vaba töökoha täitmise maksumus arvutatakse kõigi vaba töökoha täitmiseks vajalike nii otseste kui kaudsete kulude liitmisel.
Värbamiskulud meie enda personaliosakonna kaudu.
1. Vaba töökoha avaldamine töökohtadel, juurdepääs CV andmebaasidele.
2. Infokulud: reklaam raadios, TV-s, bännerid jne.
3. Telefoniside, Internet.
4. Värbaja/personalijuhi tööaeg.
5. Korraldatud töökoht.
6. Värbamisega seotud kaudsed kulud.
7. Teised.
Värbamisagentuuri kaasamine:
1. Tasumine vastavalt valikulepingule.
2. Värbaja/personalijuhi tööaeg.
3. Teised.
Maksumus sõltub kasutatavast värbamisstrateegiast, valikuprotsessi iseärasustest, ametikoha tasemest ja elukutsest.
HR-mõõdikute privaatsed valikud
1. Ühe vaba töökoha täitmise keskmine maksumus.
2. Ühe vaba ametikoha täitmise keskmine maksumus elukutsete/ametikohtade/TIPP-juhtide lõikes.
SuperJobi 2016. aasta uuringu kohaselt langes vaba töökoha täitmise keskmine maksumus Venemaal 15% ja ulatus 3900 rublani.
Vähenenud on ettevõtete osakaal, kes kulutavad ühe vaba töökoha täitmiseks 5000–10 000 rubla. (2015. aastal oli neid 18%, 2016. aastal – vaid 11%).
Samal ajal on kasvanud ettevõtete arv, kus vaba töökoha täitmise maksumus jääb vahemikku 1000–3000 rubla. (35% võrreldes 24% 2015. aastal).
13. Vaba ametikoha sulgemise tähtaeg.
Ühe vaba töökoha täitmiseks kuluv aeg on sama oluline kui värbamisprotsessi maksumus.
See tähistab aega ettevõttes vaba töökoha ilmumisest hetkeni, mil kandidaat saab ettevõtte tööpakkumise ja võtab selle vastu.
Valem:
Vzv = Kd: Kv,
kus: Kd – tööpäevade arv kõigi vabade töökohtade täitmiseks aruandeperioodil;
Кзв – aruandeperioodi suletud vabade töökohtade koguarv.
Seda tasub kaaluda uue töötaja lahkumise kuupäev erineb vaba ametikoha lõppkuupäev, kuna antud juhul peame silmas aega, mis kulub vaba töökoha ilmumise hetkest kuni uue töötaja tööle minekuni.
Töökohtade sulgemise aja arvutamine aitab tuvastada värbamisjuhi töö intensiivsust – mitu päeva ta ühe spetsialisti otsimisele kulub.
Millist väärtust peetakse normiks, määrate juhina teie ise. Kuid selle määramisel ärge unustage arvestada, et erinevate spetsialistide valimine võtab erinevaid aegu.
Tavalise töötaja otsimine on üks asi, osakonnajuhataja või haruldase spetsialisti otsimine teine. Seetõttu oleks õigem, kui seate mitu standardit – üks iga töötajate kategooria kohta.
Nad uuendavad oma protsesse ja üheks muudatuseks peaks olema kliendi teavitamine eeldatavast valikuperioodist just selle valiku taotluse esitamise etapis.
14. Keskmine taotluste arv vaba töökoha kohta.
Valem:
Z = Kz: Kv,
kus: Kz – taotlejatelt laekunud taotluste arv;
Kv – vabade töökohtade arv aruandeperioodil.
Indikaator võimaldab:
— näitab teie värbamiskanalite tõhusust
— peegeldab teie personalibrändi tööandjana.
— suurem kandidaatide arv võimaldab valida kvaliteetsema tööle kandideerija, kuid suurendab ka valiku aega ja maksumust.
— teie pakkumise väärtus tööturul.
15. Värbamisprotsessi efektiivsus.
Valem:
Er = (Ku: Kk)*100%,
kus: K on järgmisse etappi pääsenud kandidaatide arv;
Kk - valiku läbinud kandidaatide koguarv.
Igas valikuetapis rohite kellegi välja, keegi langeb ise välja - põhjuste analüüs, miks see just selles etapis juhtus, võimaldab teil värbamisprotsessi tõhusamalt üles ehitada. Esitage küsimusi, mis sõeluvad välja ebasobivad kandidaadid, rääkige ettevõtte töö põhimõtetest, mis ei pruugi kellelegi sobida, andke testülesanded varem, et need kandidaadid, kes ei soovi neid täita, eemaldatakse kohe valikuprotsessist.
16. Vabade ametikohtade sulgemise määr.
Valem:
Pzv = (Kzkr: Vr;)*100%,
kus: Кзкр – suletud vabade töökohtade arv aruandeperioodil
Вр – vabade töökohtade koguarv
See on suurettevõtete jaoks asjakohane analüütikaartikkel – tuleb võrrelda äsja täidetud ja tekkinud vabade töökohtade arvu, et värbamisprotsessi tulemuslikkust ümber hinnata. Kui ettevõttes on vähe vabu töökohti, tähendab see, et teete kõike õigesti ja ettevõttes on kõik üsna harmooniline.
Selle indikaatori abil saate hinnata värbamisjuhtide tööviljakust, samuti planeerida nende töökoormust, hinnata värbamisprotsessi efektiivsust ja kontrollida, kas järgitakse tavaliselt teatud perioodiks seatud plaani.
17. Kandidaatide allikad ja värbamiskanalite efektiivsus.
Teades allikaid, mis toovad teieni kõige rohkem häid kandidaate, muudab värbamisprotsessi palju lihtsamaks. Tänu seda tüüpi analüütikale saate vähendada vaba töökoha täitmise kulusid.
Kanalite efektiivsuse analüüsimine võimaldab kasutada ainult neid platvorme, mis võimaldavad regulaarselt kandideerida sobivatel kandidaatidel.
Personali koolituse ja hindamise personali mõõdikud
18. Inimkapitali arengu suhe.
Inimkapitali arengumäär (Development Rate) on koolituse läbinud töötajate arvu ja perioodi keskmise töötajate arvu suhe.
Valem:
Kr = (Co: C)*100%,
kus: Ko – koolituse läbinud töötajate arv;
19. Koolituskulud töötaja kohta.
Valem:
Rho = (P: C)*100%
kus: P – Koolituskulude summa;
C – keskmine töötajate arv.
Koolituskulud töötaja kohta keskmiselt 8000 rubla. aastas (2016. aasta andmed), kulud kompensatsioonipaketile – 10 000 rubla. aastal.
20. Edutamise saanud töötajate osakaal.
Valem:
Ps = (Kp: S)*100%
kus: Kp – edutamise saanud töötajate arv;
C – keskmine töötajate arv.
21. 1 töötaja hindamise (sertifitseerimise) kulud.
Valem:
Oz = (Os: Av;)*100%
kus: P – personali hindamise kulude suurus;
C – keskmine töötajate arv.
22. Hindamise (sertifitseerimise) läbinud töötajate protsent.
Valem:
Os = (Kp: S)*100%
kus: Kp – atesteerimise (sertifitseerimise) läbinud töötajate arv;
C – keskmine töötajate arv.
23. Kihlus ja rahulolu.
Kaks näitajat, mida kõige sagedamini mõõdetakse uuringute abil. Nende tõhususe küsimus personalitehnoloogiate maailmas on terav. Sinu ülesandeks on leida optimaalne tööriist oma ettevõtte töötajate kaasamise ja rahulolu analüüsimiseks. See, kas teete anonüümseid küsitlusi või lihtsalt vestlete oma meeskonnaga, pole nii oluline, peaasi, et vastused oleksid tõelähedased.
Tööga rahulolu tase
Tööga rahulolu tase (Job Satisfaction Index) on oma tööga rahulolevate töötajate arvu suhe töötajate koguarvusse
Anonüümsed küsitlused on üks levinumaid meetodeid töötajate rahulolu uurimiseks.
Sisaldab järgmisi küsimuste kategooriaid:
- töötingimused;
— rahulolu praeguse töö/positsiooniga;
— rahulolu juhiga;
— ettevõtte juhtimine;
- ärikultuuri;
— karjäär ja isiklik areng.
Võimaldab:
— töötama välja tegevuskava töötingimuste parandamiseks, töötajate kaasatuse ja lojaalsuse suurendamiseks,
— töötada välja kavad personali isiklikuks arenguks ja säilitamiseks;
— töö- ja eraelu tasakaalu kohandamine;
— ettevõttekultuuri arendamine või kohandamine.
24. Personali lojaalsus
Töötajate netolojaalsuse indeks eNPS.
Mõõdetav on ka ettevõtte töötajate lojaalsus. Selle väärtuse määrab NPS koefitsient ja see on võrdne ettevõttega rahulolevate ja negatiivsete töötajate aktsiate vahega.
eNPS-indeks ehk töötajate Net Promoter Score on töötajate netolojaalsuse indeks, mis võimaldab hinnata nende rahulolu ettevõttega.
Indeksi arvutamine on toodud meie artiklis ""
25. Personalireserv.
Seda kasutatakse personali kasvu ja rotatsiooni planeerimisel, see näitab vaba ametikoha täitmiseks suutvate töötajate arvu.
Reservist kandideerijate poolt täidetud vabade ametikohtade protsent (vabade ametikohtade koguarvust).
Вр = (Рс: В)*100%,
kus: Рс – reservist vabad töökohad täitnud töötajate arv;
B – avatud vabade töökohtade koguarv perioodil/
26. Rahulolu personaliosakonna tööga.
Väga kasulik tööriist, kuid see, mida personalitöötajatele tegelikult kasutada ei meeldi – näiteks personaliosakonna enesediagnostika. Läbi anonüümse ettevõtte töötajate küsitluse.
Ettevõtted ise määravad personaliteenistuse tööga rahulolu peamised mõõdikud:
Teenindusega rahulolu.
Töötajate kaebused.
Keskmine päringutele vastamise aeg jne.
27. Personaliprojektide tasuvuse arvestus.
Mis tahes personaliprojekti investeeringutasuvuse arvutamiseks soovitame kasutada lihtsat universaalset investeeringutasuvuse valemit, mille on koostanud Jack Phillips, ROI Institute Inc (juhtiv konsultatsioonifirma) direktorite nõukogu esimees. Tänapäeval kasutavad seda paljud juhtivad ettevõtted mitte ainult USA-s, Lääne-Euroopas, vaid ka Venemaal.
Personalijuhtimise investeeringutasuvus:
ROI = eelised-kulud: kulud x 100%
Personaliosakonna investeeringutasuvus (tähistatakse ROI-na) võrdub selle projekti puhaskasumiga (Kasu-kulud), st kasum miinus kõik kulud, jagatud selle projekti kuludega (Kulud) ja seejärel korrutatud 100% võrra.
KPI-d inimkapitali juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamiseks.
Kokku on erinevate personaliprotsesside efektiivsuse hindamiseks rohkem kui 300 erinevat KPI-d, kuid HR BSC jaoks määratakse konkreetne mõõdikute kogum lähtuvalt ettevõtte strateegilistest eesmärkidest.
Kõige tavalisemad KPI-d HR-is:
1. Töötajate voolavus:
— vabatahtlik käibemäär
— esimese tööaasta voolavus on töölt lahkunud töötajate arvu ja perioodi keskmise töötajate arvu suhe.
2. Vabade ametikohtade sulgemise määr, suletud vabade ametikohtade arvu ja perioodi vabade ametikohtade koguarvu suhe.
3. Keskmine vabade ametikohtade täitmise aeg, vabade ametikohtade avanemisest kuni kandidaadi tööle asumiseni möödunud päevade summa suhe perioodi suletud vabade ametikohtade koguarvusse.
4. Personalikulude eelarve täitmine, töötajate töötasustamise tegelike kulude summa ja planeeritud väärtuse suhe.
5. Puudumise määr, töötajate mis tahes põhjusel puudutud päevade ja perioodi normtööaja suhe.
BI platvormil juurutatud HR Analytics analüütiline mudel avab lisavõimalused personalijuhtimise vallas ning võimaldab heita värske pilgu ettevõtte juhtimisprotsessidele. Tänu uute tehnoloogiate kasutamisele andmetöötluse valdkonnas ja kaasaegsete kasutajaliideste toele interaktiivseks teabega suhtlemiseks, HR Analytics:
- Lihtne kasutada kõigi kasutajakategooriate jaoks.
- Saadaval mobiilseadmetes.
- Töötab kiiresti kogu andmemahuga.
- Laiendab töötajate teabe kasutamist äritegevuse tulemuslikkuse juhtimisega (CPM) seotud valdkondadesse.
HR Analytics ei anna võimalust analüüsida ühe multifunktsionaalse lahenduse raames suurt hulka ettevõtte personaliga seotud võtmenäitajaid, pakkudes teavet kolmel detailsustasemel:
- Peamine teabepaneel, mis kuvab peamisi KPI-sid ja põhinäitajate muutuste dünaamikat ühel ekraanil.
- Iga ainevaldkonna teabepaneelide komplekt, mis kajastab üksikasjalikku ja kõikehõlmavat teavet.
- Aruannete komplekt, mis paljastab üksikasjalikku teavet õppeobjekti kohta: töötaja kaardid, ametijuhendid, kandidaatide profiilid jne.
HR Analytics võtab arvesse dünaamilise ja kaasaegse äri nõudeid:
- Kompaktne lahendus – ühtne platvorm, integreeritud salvestusruum, ühine analüütiline portaal.
- Interaktiivse BI-sisu manustamine MS PowerPointi slaididesse koos võimalusega andmeid värskendada. Sellise analüütika abil olete alati valmis esitlusteks ja regulaarseteks kohtumisteks juhtkonnaga.
- Võimalus andmeid veebis uuendada.
HR Analyticsi mudeli põhinäitajad
Kõik põhinäitajad on ära toodud põhiteabepaneelil, mis on mõeldud eelkõige tippjuhtidele.
- Töötajate arv
- Praegune ja keskmine mis tahes perioodi kohta
- Osakonna, funktsiooni ja kvalifikatsiooni järgi
- Palk. Maksed kokku ja keskmine palk
- Töötajate palkamine ja vallandamine
- Palgaarvestuse struktuur
- Värbamislehter
- Spetsialistide kategooriate järgi
- Personalijuhtide poolt
- Personalikoolituse kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed KPI-d
- Töötajate rahulolu tase. Kvantitatiivne või kvalitatiivne näitaja, mis saadakse töötajate küsitluse tulemusena mitme kriteeriumi järgi
- Ettevõtte tööviljakust iseloomustavad KPI-d
Kogu teave kuvatakse ühel ekraanil, kasutades kaasaegset infograafikat ja mugavaid tööriistu ajavahemike ja filtrite määratlemiseks. Tänu BI platvormi uuenduslikule arhitektuurile toimuvad kõik numbrite ja graafika muudatused koheselt pärast mis tahes kasutaja tegevust.
Enamikku näitajaid saab kartograafilise visualiseerimisega analüüsida geograafilise kohaloleku (kontorid, tootmiskohad jne) seisukohalt.
Personali arendamine
Armatuurlaud “Personali areng” võimaldab jälgida näitajaid, mis kajastavad töötajate koolituse dünaamikat ja professionaalse arengu kiirust ning on mõeldud koolituskulude efektiivsuse analüüsimiseks.
Personalijuhil on juurdepääs filtritele, mis võimaldavad tal kontrollida KPI-de rakendamist töötajate töövaldkondade, nende kvalifikatsiooni ja piirkondlike jaotuste kontekstis.
demograafia
Ettevõtte personali soo- ja vanusekategooria analüüs. Olenevalt tegevusalast saab HR Analyticsi mudelis individuaalselt seadistada ettevõtte jaoks olulisi vanusevahemikke.
Peamised näitajad ja visualiseeringud:
- Töötaja keskmine vanus ettevõtte geograafia ja dünaamika järgi ajas
- Töötajate jaotus soo- ja vanuselise koosseisu järgi piirkondades, töövaldkondades ja kvalifikatsioonis
Palgafond
Rubriigi põhieesmärk on analüüsida kokkuvõtvat teavet ettevõtte kui terviku palgaarvestuse taseme, tegevusalade, kontorite ja töötajate kategooriate kohta.
Töötaja kaart
Infopaneel annab juurdepääsu üksikasjalikule teabele iga töötaja kohta: vanus, tööstaaž, ametikoht, kvalifikatsioon, perioodi maksete summa. Võimalik on otsida malli järgi ja kirjeid valida tunnuste järgi.
Inimressursi hindamiseks ja mõõtmiseks ettevõttes on palju objektiivseid näitajaid. Millised neist võimaldavad teil "näppu pulsil hoida" ja mida saab aeg-ajalt vaadata, proovime sellest artiklist aru saada?
Kvantitatiivsed näitajad
Nende abiga mõõdame ettevõtte või ettevõtte personali kvantitatiivseid omadusi. Peamine küsimus on "kui palju?"
Töötajate arv– teatud kuupäeval tööle võetud töötajate arv. Pöörake sellele tähelepanu, kuna seda indikaatorit aetakse sageli segi teisega, mida arutatakse allpool.
Keskmine töötajate arv (ASH)– keskmine töötajate arv teatud aja jooksul. Tavaliselt arvutatakse vähemalt ühe kuu jooksul.
Indikaatori arvutamiseks on kaks võimalust:
- Perioodi alguse palganumber summeeritakse selle väärtusega perioodi lõpus ja jagatakse kahega.
- Tööajaarvestuse andmetest valitakse info kõigi töötajate ilmumiste ja puudumiste arvu kohta valitud perioodil ning jagatakse planeeritud töötundide jäägiga.
Teine meetod on täpsem, kuid nõuab rohkem tööjõudu. Siiski kasutatakse seda enamikus ettevõtetes, samuti aruannete koostamiseks riiklikele statistikaasutustele. Olukorra kiireks analüüsimiseks võite kasutada esimest arvutusvalikut.
Valimisaktiivsuse arv– kõigi praegu töötavate töötajate arv. Arvesse lähevad ka töölähetusel olevad töötajad.
Meeskonna sotsiaaldemograafilised omadused
Keskmine vanusKõik personalijuhid mõõdavad, kuid ei oska alati seda näitajat kasutada. Seda tuleb kasutada värbamispüüdluste prognoosimiseks piisavalt kitsaste personalirühmade analüüsimisel, samuti sotsiaalpoliitika väljatöötamisel või kohandamisel.
Näiteks informatsioon 3000 töötajaga ettevõtte keskmise vanuse kohta ei sobi juhtimisotsuste tegemiseks. Kui vaadata näiteks kaupluste juhtide keskmist vanust, siis saab teha järeldusi tasustamis- ja hüvitispoliitika muutmise vajadusest (on tõestatud, et eri vanuses on prioriteedid erinevad).
Töötajate arv haridustaseme järgi– näitab ettevõtte või teatud töötajate kategooriate teatud üldist haridustaset. Näiteks peetakse vajalikuks, et juhil oleks kõrgharidus. Kuid mitte kõik neist ei õppinud ülikoolides.
Sooline koosseisKollektiivi iseloomustab meeste ja naiste arv ning nende suhe. Huvitav on vaadata neid numbreid elukutse või juhtimistaseme järgi. Teatud "naiste" või "meeste" elukutsed on ilmsed.
Tuleb märkida, et viimastel aastatel on maailma praktikas olnud tavaks mõõtamitmekesisuse näitajadettevõtte personal. See tähendab, et jälgida meeste ja naiste, noorte ja vanemate töötajate, kohalike töötajate ja külastajate suhet. Uuringud kinnitavad, et meeskondade kõrge mitmekesisuse säilitamine toob kaasa parema jõudluse. Muidugi kõrge juhtimistasemega, mis seda mitmekesisust arvestab.
Muud sotsiaaldemograafiliste tunnuste näitajad on järgmised:
- Perekondlik staatus;
- töötajate laste arv ja vanus;
- mittetöötavate pereliikmete (ülalpeetavate) arv töötaja kohta;
- töötajate arv elukoha järgi ja muud näitajad.
HR kvaliteediomadused
Sellesse näitajate rühma kuuluvad need, mis annavad teavet ettevõttes olemasoleva „inimressursi“ kvaliteedi kohta.
Väljundkeskmise töötaja kohta. Näitab teatud aja jooksul toodetud ühikute arvu. See on kõige universaalsem näitaja kulutatud tööjõu mõõtmiseks.
Väljundit saab mõõta looduslikes, tinglikult loomulikes (tööjõumahukuse näitajad) ja kulu mõõtühikutes.
Personali lojaalsus– töötaja soodne suhtumine ettevõttesse või tööandjasse. Seda on üsna raske mõõta, kuigi meetodeid on mitu. Reeglina hinnatakse enamiku meetoditega potentsiaalseid tõenäosusi, kas töötaja lahkub tööandja juurest või mitte, kui nad saavad teiselt tööandjalt sarnaseid või veidi paremaid tingimusi.
Töötajate kaasamine- töötaja seisund, mis aitab tal oma tööd võimalikult hästi täita.Lisateavet kaasamise mõõtmise kohta leiate meie veebisaidi selleteemalisest materjalist..
Personali liikumise näitajad
Personali voolavus– ehk kõige tuntum personali liikumise näitaja. Arvutatakse koondatud töötajate protsendina vastava perioodi keskmisest töötajate arvust.
Sel juhul kasutatakse arvutuses töötajate voolavuse tõttu vallandatud töötajate arvu. Loetleme need:
- vabatahtlik vallandamine (teise töökoha leidmine, pensionile jäämine, elukohavahetus jne);
- vallandamine tööandja algatusel distsiplinaarkaristusena (töölt puudumise, korduva jämeda töödistsipliini rikkumise eest, joobeseisundis tööle ilmumise eest)
Ausalt öeldes väärib märkimist, et pensionile jäämine ei tähenda alati personali “käivet”. Näiteks kui tööandja algatas konkreetselt pensionäri vallandamise (ergutusmakse või muul viisil), siis on parem selline vallandamine arvestusest välja jätta.
Käive vastuvõtu järgi– arvutatakse palgatud töötajate koguarvu ja töötajate koguarvu suhtena. Jällegi, ärge unustage arveldusperioodi.
Käive vallandamisel– täpselt vastupidine vastuvõtukäibele.
Sisemiste ülekannete arv– näitab ettevõtte personali sisemist mobiilsust.
Tööjõu asendusmäär– arvutatakse palgatud töötajate arvu ja vallandatud töötajate arvu suhtena. Kui see koefitsient on väiksem kui üks, siis väheneb ettevõttes töökohtade arv. Tavaliselt kasutavad seda näitajat tööturuasutused tööturu olukorra hindamiseks.
Ettevõtte personalireserviga tööd iseloomustavad näitajad
Personalireservi olemasolu– näitaja protsentides, arvutatuna järgmiselt. Esiteks määratakse kindlaks ametikohtade arv, mille jaoks on vaja koostada personalireserv. Seejärel märgitakse nende hulgas ametikohtade arv, mille jaoks on juba ettevalmistatud personalireserv. Ja arvutame reservkatte:
Reservi kasutamine kokkuleppel– tähendus selgub nimest. See arvutatakse järgmiselt:
Arvutamiseks tuleks kasutada ainult neid ametikohti, mis on kantud personali reservnimekirja.
Majandusnäitajad
Oluline blokk HR-analüütikas. Levinud on arusaam, et personalijuhtidel on majandusest halb arusaam. Proovime seda parandada.
Vene Föderatsioonis vastu võetud tava kohaselt jagunevad kõik töötajatele tehtavad maksed kolme liiki:
- Palgafond
- Tööjõukulud, mis ei ole seotud töötasu ja sotsiaaltoetustega
Seda jaotust kasutatakse statistikaagentuurides ning mõningate muudatustega saab seda kasutada ka juhtimisarvestuses ja kuluanalüüsis.
Tuleb öelda, et maksuarvestuse jaoks kasutatakse veidi teistsugust lähenemist, mida on üksikasjalikumalt kirjeldatud Vene Föderatsiooni maksuseadustiku artiklis 255.
Palgafond– kõik tööandja rahalised vahendid, mis on mõeldud töötajatele nende töö eest tasumiseks. See sisaldab:
- tasu töötatud aja eest (palk, lisatasud ja hüvitised vastavalt tööseadustikule jne)
- tasu tegemata aja eest (puhkusetasu, seisaku palk jne)
- ühekordsed ergutusmaksed
- maksed toidu, eluaseme ja kütuse eest
Joonis 1 – Palgafondi koosseis Sotsiaalmaksed– sellesse kulukategooriasse kuuluvad ettevõtte kulud ravile, puhkusele, reisile, toidule, vallandamise hüvitisele jne. See tähendab kõiki ettevõtte sotsiaalpoliitika elluviimise kulusid.
Muud personalikulud– sõiduraha, vahetuste hüvitis, õppemaks, kultuuriürituste korraldamine ja muud kulud.
Seda kulude jaotust on vaja arvestada statistiliste aruannete koostamisel ja valitsusasutuste esindajatega suhtlemisel. Juhtimisarvestuse ja personalikulude analüüsi jaoks on aga mugavam kasutada teistsugust kulustruktuuri:
- Palgaarvestus koos mahaarvamistega
- Sotsiaalkulude eelarve (kulud ettevõttekultuuri hoidmiseks ja arendamiseks)
- Personali arendamise eelarve (tasu igat tüüpi ja vormis koolituse eest, sh tasud õpetajatele töötajate hulgast)
- Administratiivkulude eelarve (lähetuskulud, töökohtade ja kontorite sisseseade ja hooldus, kontor, post jne)
Lisaks üldistele suurtele kulugruppidele on mitmeid olulisi majandusnäitajaid. Need on olulised olukorra analüüsimiseks ja otsuste langetamiseks.
keskmine palk– kõik tööjõukulud (ilma mahaarvamisteta) jagatakse ettevõtte keskmise töötajate arvuga. Soovitatav on kaaluda SWP-d järgmistes "kärbetes":
- osakonna järgi
- elukutse järgi
- juhtimistasandite järgi
- piirkonna või ettevõtte osakondade (ettevõtete) asukoha järgi
Sotsiaalse õigluse ning võrdsete õiguste ja võimaluste tagamise seisukohalt tuleks võrrelda meeste ja naiste SWP-d.
Toodete palga intensiivsus– näitab, kui palju raha on vaja kulutada tööjõule, et toota teatud hulk tooteid. Näiteks võib palga intensiivsust näidata kuirubla/tonn või rubla / rubla.
Mõned kasutusprobleemid
Algajate juhtide ja personalijuhtide jaoks tekib mõnikord küsimusi teatud näitajate kasutamise sageduse ja asjakohasuse kohta otsuste tegemisel. Anname mõned soovitused:
- iganädalaselt vaadata üle personali liikumise näitajad: kui palju inimesi võetakse tööle ja vallandatakse, millistel ametialadel toimub personali liikumine; kontrollida ka töötajatele kehtestatud lisatasude ja hüvitiste arvu (ületunnid, teeninduspiirkonna laiendamine jne)
- igakuiselt arvestama palga ja teatud tüüpi sotsiaaltoetuste (finantsabi, ettevõtte poolt väljastatud laenud, reisihüvitis jne), kaadri voolavuse, töötajate arvu näitajate, keskmise palga, toodangu, palgaintensiivsuse ja muude majandusnäitajate näitajaid.
HR on jõudnud kaugele traditsioonilisest töötajate teabe kogumisest ja jälgimisest kuni tänapäevase lähenemisviisini kasutada andmeid sügava äriülese ülevaate saamiseks.
Mis on HR-analüütika?
HR-analüütika on protsess, mille käigus personaliandmete töötlemisel rakendatakse andmeteaduse ja ärianalüütika (BA) tehnikaid. Mõnikord nimetatakse seda ka talendianalüütikaks. Lisaks viitab andmekaeve selles kontekstis andmebaaside kaevandamise praktikale uue teabe loomiseks.
Personalianalüüsil on kaks peamist eesmärki: ülevaate andmine (varem teadmata teave) ja võtmeandmete tuvastamine.
Esimene eesmärk on anda organisatsioonile teavet oma tegevuse kohta, mis võib aidata töötajaid tõhusalt juhtida. Need on arusaamad, mis võivad tagada ettevõtte ärieesmärkide tõhusa saavutamise.
HR-analüütika teine põhifunktsioon on aidata tuvastada andmeid, mida organisatsioon peaks säilitama. Lisaks pakub see mudeleid, mis võimaldavad ennustada erinevaid viise, kuidas organisatsioon saab saavutada oma inimkapitali optimaalse investeeringutasuvuse (ROI).
Üldiselt on personalianalüüs keskendunud enamiku organisatsioonide kogutavate tohutute inimressursside andmete maksimaalsele ärakasutamisele. Ettevõtetel on sageli palju andmeid, nagu töötajate demograafia, koolitusandmed jne, ning analüüs võib neist olulisi teadmisi ammutada.
Allpool on rohkem teavet HR-analüütika kohta:
Miks peaks teie organisatsioon kasutama personalianalüüsi?
Personaliotsused põhinevad sageli professionaalsel instinktil ja intuitsioonil. Näiteks sõltub töölevõtmine sageli isiklikust kontaktist, mis värbajal kandidaadiga õnnestub või ebaõnnestub. Instinktide ja intuitsiooni probleem seisneb selles, et nad suudavad halbu tavasid normaliseerida.
Seega võib ebaõiglus tööl jääda märkamatuks. Selle ilmekaks näiteks on meeste ja naiste palgaerinevus. Organisatsioonid võivad arvata, et maksavad sama palju, kui nad tegelikke andmeid ei vaata.
HR-analüütika võib aidata parandada tootlikkust ja ennustada kõige edukamaid mustreid. See välistab enamiku inimlikest vigadest otsuste tegemisel. Näiteks võib töökoormuse juhtimise parandamine olla tõhusam, kui andmeid kasutatakse selleks, et näidata, millised osakonnad või meeskonnad on juba ülekoormatud ja millised saavad endale lubada rohkem kohustusi.
Veelgi olulisem on see, et HR-analüütika on näidanud, et see juhib ettevõtte kasvu. Training Zone annab ülevaate ühe ettevõtte tootlikkuse tulemustest, mis kasutab personalianalüüsi oma värbamisprotsessi täiustamiseks. Andmeanalüüsi kaudu märkas ettevõte, et traditsioonilised põhinäitajad – haridus ja soovitused – ei avaldanud kandidaadi müügitulemustele suurt mõju. Tegelikult aitasid müügitulemuste paranemisele kaasa sellised võtmenäitajad nagu kõrge väärtusega müügikogemus ja võime töötada struktureerimata tingimustes. Kui ettevõte võttis need inimeste analüütika oma värbamisprotsessi kasutusele, kasvas ettevõtte müük järgmisel aastal 4 miljoni dollari võrra.
Teised uuringud on jõudnud sarnastele järeldustele inimeste analüütika tähtsuse kohta ettevõtte üldisele tulemuslikkusele. MIT-i ja IBMi läbiviidud uuring näitas, et inimeste analüütika suurem kasutamine võib põhjustada:
- Müügikasv 8%;
- Puhas tegevustulu kasv 24%;
- 58% suurem müük töötaja kohta.
HR-analüütika peamised kasutusalad
Inimeste analüüsi rakendusvaldkonnad on laiad ja organisatsioonide jaoks keskenduvad mõõdikud erinevad nii tööstusharu kui ka ettevõtte olemuse lõikes.
Siin on mõned näited võimalikest põhinäitajatest:
- koondamise määr,
- töölevõtmise aeg,
- erinevate personalirühmade voolavus (esimene aasta, viis aastat jne),
- tulu töötaja kohta.
Ülaltoodud mõõdikuid ja muid sarnaseid andmeid saab kasutada ettevõtte toimivuse parandamiseks. Peamised valdkonnad, kus andmed võivad aidata, on järgmised:
Värbamine- Personalianalüüs võib anda vastuseid küsimustele selle ettevõtte jaoks ideaalsete kandidaatide leidmise kohta. Näiteks, nagu näitas ülaltoodud ettevõtte näide, saab andmeid kasutada parimaid tulemusi andvate kandidaatide omaduste tuvastamiseks. Saate viidata kandidaatidele, kes lõpuks ettevõttesse jäid, ja leida nende vahel ühiseid nimetajaid.
Tervis ja ohutus- Personalianalüüs suudab paremini tuvastada tervise ja ohutusega seotud probleemseid valdkondi. Andmed võivad näidata rolle, töökohti ja muid sarnaseid tegureid, millel on kõige suurem õnnetusjuhtumite määr.
Töötajate hoidmine- tänu andmetele saate rohkem teada ka töötajate hoidmise kohta. Personalianalüüsi abil saate tuvastada aspekte, mis suurendavad töötajate kaasamist.
Talendilüngad- Andmed võivad paljastada lünki organisatsioonis. Näiteks võib mõnes osakonnas olla kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid kui teistes ja see võib häirida ettevõtte üldist tulemuslikkust.
Koondamise määr- mitu töötajat lahkub teatud perioodi jooksul töötajate koguarvust? Müügitõhusus – personalianalüüs aitab teil mõista üksikasju, kuidas oma müügitulemusi parandada. Võite märgata, et teatud talent aitab töötajatel paremini toime tulla või et teatud koolitusprogrammid annavad kohest müügitulu.
Viis väljakutset personalianalüüsile
Enne HR-analüütika juurutamise algfaaside juurde asumist tasub läbi mõelda mõned peamised esilekerkivad probleemid. Inimeste analüütika juurutamisel oma organisatsioonis on oluline leida viise järgmise viie väljakutse lahendamiseks.
Ülesanne 1: Andmevoog
Mida rohkem teavet teie organisatsioon kogub, seda raskem on seda vajaduse korral kasutada. Suur andmemaht ei too automaatselt kaasa häid tulemusi. Edu saavutamiseks peab teil olema oskus rakendada õigeid analüüsitehnikaid.
Kui teie personaliosakond kogub palju andmeid ilma õigeid analüütilisi lähenemisviise rakendamata, on teil lihtsalt palju andmeid. Mida rohkem neid on, seda keerulisem on teha väärtuslikke oletusi.
Näiteks peavad kõik kogutavad mõõdikud olema õigesti määratletud ja kategoriseeritud. Peate määratlema küsimused, mida soovite oma andmetega lahendada, mitte lihtsalt koguma neid nii, et need oleksid olemas.
2. väljakutse: andmete kvaliteet
Lisaks õige hulga andmete kogumisele tuleb ka jälgida, et pööraksid piisavalt tähelepanu nende kvaliteedile. Andmetulv võib kiiresti viia madala kvaliteediga andmeteni, kuna te ei loo erinevate andmekogumite vahel sisukaid ühendusi.
Oluline on tagada andmete kvaliteet, keskendudes nende terviklikkuse ja ohutuse tagamisele. Paljude organisatsioonide jaoks on probleemiks see, et inimeste analüüsis kasutatavad andmed võivad pärineda erinevatest organisatsiooni osadest ja olla seetõttu liiga erinevad, mis toob kaasa probleeme. Mõnda andmeid võidakse ignoreerida, ära visata, kaotsi minna või andmekogumeid ei saa kombineerida, mille tulemuseks on ebapiisav analüüs.
3. väljakutse: vähesed analüüsioskused enamikus personaliosakondades
Inimeste analüüsi õnnestumiseks peab selle taga oleval meeskonnal olema teadmised nii inimressursside kui ka andmeanalüütika vallas. Kuid andmeanalüüsis pädevate personalijuhtide leidmine võib olla keeruline.
Accenture Institute for High Performance teaduri Elizabeth Craigi sõnul ei ole tõenäoliselt personalianalüüsi alal hästi koolitatud töötajat. Lisaks ütles Craig saidile data-informed.com, et mõned andmeanalüüsi tööriistad nõuavad spetsiaalseid IT-oskusi, mis lisab survet õigete inimeste leidmiseks.
Probleemi teeb veelgi suuremaks asjaolu, et vaid 6% globaalsetest personalimeeskondadest tunneb end oma analüüsioskustes kindlalt. Lisaks uskus vaid 20% vastanutest, et nende organisatsiooni andmetekasutus oli otsuste tegemiseks piisavalt õige ja usaldusväärne.
Väljakutse 4: sagedane juhtimistoe puudumine personalianalüüsi jaoks
HR-analüütika ei ole paljude ettevõtete jaoks veel muutunud põhiprotsessiks ning sageli puudub juhtkonna toetus. Kuid selleks, et protsess toimiks, peavad personaliosakonnad veenma ettevõtte juhte analüütika kasutamise eelistes.
See tugi on oluline, kuna see annab juurdepääsu ressurssidele, kuna õigete inimeste analüüsisüsteemi rakendamine pole odav. See võib pakkuda ka paremat juurdepääsu andmetele osakondade lõikes. Juhtide veenmiseks peavad personaliosakonnad keskenduma investeeringutasuvuse maksimeerimise võimaluste tuvastamisele isegi varajases staadiumis.
5. väljakutse: personalianalüüs on kallis ja ROI pole sageli nähtav
Lõpuks peavad organisatsioonid olema teadlikud kuludest. Analüütiliste tööriistade hinnaklass on sama kirev kui tööriistade saadavus. Veebisaidil data-informed.com avaldatud artikli kohaselt võib platvormi maksumus ulatuda "400 000 kuni 1,5 miljoni dollarini 5000 täiskohaga töötajaga ettevõtte jaoks".
Lisaks ei võeta hinnangus arvesse suurenenud kulusid, mis võivad organisatsioonidel tekkida, kui palgatakse uusi töötajaid programmide juurutamiseks või koolitatakse olemasolevaid analüütikat kasutama.
Lisaks pole HR-analüütika ROI kuigi käegakatsutav. Seda seetõttu, et analüüsitulemuste rakendamisest saadav kasu võib koguneda erinevates osakondades ja pika aja jooksul. Näiteks ei pruugi töötajate hoidmise paranemine kohe märgata.
Väljakutse seisneb teadvustamises, et odavama personalianalüüsi platvormi otsimine ei too alati kaasa suuremat kokkuhoidu. Ebapiisav tarkvara ja tööriistad võivad viia ebatõhusate ja mittetäielike tulemusteni, mille tulemuseks on ROI, mis ei ole investeeringu õigustamiseks piisavalt kõrge.
Viis esimest sammu HR-analüütika rakendamisel
Kui teie organisatsioon soovib rakendada inimeste analüüsi, siis milline on õige tee? Allpool on viis sammu, mis aitavad teie organisatsioonil protsessi alustada.
1. samm: tuvastage äriprobleemid, mida soovite lahendada
Esimene ja kõige olulisem asi on tuvastada äriprobleemid, mida soovite lahendada. Sa ei saa hakata andmeid koguma ja siis lihtsalt neid vaadata, et leida seoseid.
Tehke kindlaks probleemid, mida soovite personalisektoris parandada. Näiteks võivad need olla probleemid, mis on seotud töökoha mitmekesisusega, töötajate püsimajäämise parandamisega, koolitusele kulutatud raha mõõtmisega või töölt puudumise põhjuste parema mõistmisega. Enne edasiliikumist peaksite alustama mõne lihtsa küsimusega.
Oletame näiteks, et soovite mõista, kuidas personalijuhtimine mõjutab selliseid asju nagu teie ettevõtte kasum.
Kui olete kogunud üldise personaliteabe, mida soovite lähemalt uurida, peaksite alustama nende probleemide lahendamiseks vajalike mõõdikute tuvastamisest. Siin on mõned personaliosakonna näitajad, mis näitavad personaliosakonna tõhusust:
- Töölevõtmise aeg – kui kaua kulub ametikoha täitmiseks, samuti aega, mis kulub kandidaadil pakkumise vastuvõtmiseks ja töötajaks saamiseks?
- Töötajate voolavus – kui palju töötajaid lahkub pärast esimest aastat, viit aastat jne?
- Tööjõu mitmekesisus – millised on naiste, meeste, usuliste ja etniliste rühmade protsendid?
- Tulu töötaja kohta, täistööajaga töötajate hulgas - kui suur on sissetulek ühe täistööajaga töötaja kohta?
- Ületunnitöötasu – kui suur on ületunnitasu ja kui sageli seda makstakse?
- Alaliste ja renditöötajate suhe – kui palju töötajaid on osalise tööajaga võrreldes täistööajaga?
2. samm: tuvastage andmed, mis vastavad ülaltoodud küsimustele
Kui teil on küsimusi ja probleeme, võite hakata neile vastamiseks või lahendamiseks vajalikke andmeid tuvastama.
Esiteks peaksite keskenduma personaliandmetele, mis on teie osakonnas juba salvestatud. See hõlmab teavet värbamise, tulemuslikkuse ja järgluse kohta. Teie osakonnal peaks juba olema kontroll nende andmekogumite üle.
Teiseks peate hakkama koguma andmeid selliste asjade kohta nagu kaasamine, küsitlused ja intervjuud. Olenevalt andmete kogumise tasemest teie organisatsioonis võivad teil nende andmete kogumiseks juba olemas olla mehhanismid.
Lõpuks peate laiendama andmete kogumist teistele ärisüsteemidele ja osakondadele. Tuleks hakata koguma olulisi finantsnäitajaid ja turu-uuringuid. Nende hulka kuuluvad näiteks käive, müügitulemused, turu-uuringutele ja koolitusele kulutatud raha.
Etapp 3. ETL-i juurutamine: ekstraheerimine, teisendamine ja laadimine
Nagu eespool mainitud, peaks personaliosakond tegema tihedat koostööd IT-osakonnaga, kuna teatud tarkvara ja andmete hankimine võib nõuda erilisi analüüsioskusi. Seetõttu on hea mõte hakata juurutama tihedamaid sidemeid nende kahe osakonna vahel.
Osa sellest protsessist on ETL-i juurutamine: väljavõte, töötlemine ja laadimine. Selle protsessi automaatseks läbiviimiseks saab kasutada tööriistu. Näiteks IMB WebsphereDataStage ja Cognos Data Manager või Microsoft SQL Serveri integratsiooniteenused on ühed populaarsemad valikud. Kuigi mittetehnilised töötajad saavad neid platvorme kasutada, võib abi olla IT-osakonnalt abi küsimisest.
See protsess võimaldab sisuliselt eraldada vajalikud andmed teie määratletud allikatest, teisendada need õigesse puhtasse ja järjepidevasse vormingusse ning laadida need analüüsimiseks kasutatavasse analüüsiplatvormi.
4. samm: integreerige tulemused äritegevusse
Kui teie andmeanalüüs hakkab tulemusi andma, peate alustama muudatuste tegemist. Näiteks kui keskendute tööjõu mitmekesisuse uurimisele ja teie andmed näitavad, et te ei saa etnilistelt vähemustelt piisavalt avaldusi, võiksite hakata oma värbamisstrateegiat muutma.
Lisaks peate looma ühendused personaliandmete ja muude ärimõõdikute vahel. Näiteks võib töötajate ületundide vähendamine olla otseses korrelatsioonis tootlikkuse ja kasumlikkusega. KPMG aruanne “Inimesed on tegelikud numbrid” rõhutab nende seoste tähtsust töölt puudumise ja kuluefektiivsuse näitel.
"Kuigi on kasulik jälgida töölt puudumisi piirkondade lõikes või võrreldes eelmiste aastatega, siis kui personalijuht suudab näidata, et töölt puudumiste vähendamine on positiivses korrelatsioonis tegevuse tulemuslikkusega, näeb juhtkond personali tegelikku väärtust," seisab aruandes.
5. samm: tehke regulaarne analüüs
Lõpuks tuleb personalianalüüsi teha regulaarselt, vastasel juhul on see enamikul juhtudel ebaoluline. Selle kasu saamiseks tuleb rakendada regulaarset protsessi.
Näiteks tuvastasite probleemi, mida soovite andmete abil lahendada, tegite analüüsi ja leidsite vastuse. Pärast oma probleemile lahenduste rakendamist peate selle juurde regulaarselt tagasi pöörduma, et kontrollida, mis muudatustega toimub ja kas on tekkinud uusi probleeme.
Järeldus
Inimeste analüüs on andmehalduse lahutamatu osa ja selle rakendamine võib anda positiivset tulu igale organisatsioonile. Kuid nagu eespool näidatud, ei ole andmete haldamine, analüüsimine ja tõlgendamine lihtne ning organisatsioonid peavad lähenema inimeste analüüsile üks samm korraga.
Eduka inimeste analüüsi võti põhineb arusaamal, et tulemust ei mõjuta mitte mõõdetud andmete suurus, vaid pigem andmete mõju organisatsioonis otsuste tegemisele. Inimeste analüüsi ei tohiks näha kui midagi, mida on vaja ainult personaliosakonnale, vaid pigem kui midagi, mis võib luua väärtust kogu organisatsioonile.
- Ärikultuuri
Märksõnad:
1 -1
Laadimine...
