Järgmistes peatükkides kohtab lugeja ka palju näiteid nende rakendamisest.
Järgmised konkreetsed näited on just need juhud, mil saab kasutada modelleerimismeetodeid.
Ilmselgelt saab sarnase analüüsi teha kasumlikkuse määramiseks, kui tööl on rohkem inimesi. Seega, kui võtta see mudel, kuid tingimusel, et valves on 3 inimest, on selle ainus oluline erinevus, et teenindatakse klienti 9. See annab 2l lisatulu. Art. 22-minutilise lõigu jaoks 5 naela suuruse lisatasu eest. kell üks. Näha on, et lisakorrapidaja teenuste kasutamisest saadav kasu on minimaalselt kasulik, mistõttu ei ole vaja kaasata nelja ja enamat korrapidajat. Sellest näitest on selge, et mudeli kasutamine võib anda protsessis lisateavet, eelkõige seoses inimressursi kaasamisega.
Nende isikute nõudeid ei pruugi määrata tehnoloogiline või algoritmiline vajadus, vaid pigem taotletakse eesmärke, mis jäävad väljapoole raamatupidamise või juhtimisotsuste tegemise ulatust üldiselt. Näiteks võidakse raamatupidajalt kohustada valima andmeid, mis ei ole kindlaks määratud majanduslikust vajadusest ja mis ei ole kohustuslike näitajate arvutamisel vahetulemused, vaid sõltuvad üksnes halduri tahtest või normatiivdokumendi tingimusteta klauslist. Aga ülesanne on seatud – nõue tuleb täita.
Veel kord, kasutades seda näidet, märgime kõikehõlmava regulatiivse raamatupidamise tähtsust ettevõttes teabetoena. Seega on EOQ mudeli kasutamine võimalik eeldusel, et tarneosakonna tegevuskulud jagunevad muutuvateks (need sõltuvad tellimuste arvust ja sisalduvad arvutustes) ja fikseeritud (ei sõltu tellimuste arvust , on need seotud üldkuludega ega sisaldu arvutustes). Muutuv- ja püsikulude eraldamine (otsekulu arvestamise põhimõte), nagu juba märgitud, on tervikliku regulatiivse raamatupidamisarvestuse üks aluseid.
Kõigil neil programmidel on erinevad võimalused ja nende maksumus on väga erinev (alates 200 dollarist Success+ puhul kuni 1,5 miljoni dollarini SAP/R3 puhul). Kuid olenemata programmi maksumusest või selle tehnilistest võimalustest, on nende abiga ettevõttesisese eelarvestamise seadistamine väga problemaatiline. Näiteks ei ole me teadlikud SAP/KZ-l põhineva eduka eelarve koostamise näidetest. Ja seda hoolimata asjaolust, et sellel tarkvarapaketil on tõesti tohutud tehnilised võimalused ettevõtte juhtimise erinevate valdkondade automatiseerimiseks ja juhtimisotsuste tegemise protsessi tagamiseks ning see pole mõeldud ainult finantsarvutuste automatiseerimiseks. Ja kuigi SAP-i esindajad väidavad, et kusagil Venemaa avarustes tegutseb ettevõte, mis kas nende abiga (st kulutanud nõustamisteenustele veel 1-2 miljonit dollarit) või juhtivate konsultatsioonifirmade (nagu Uni) abiga. -con , st veel 0,5 miljoni dollari eest) määrati ikkagi eelarvestamise teel, on raske uskuda.
Algandmed objekti kvaliteediteguri arvestamiseks juhtimisotsuse tegemisel (tingimuslik näide)
Raamat koosneb kolmest osast. Esimeses osas uuritakse nafta- ja gaasitööstuse juhtimisotsuseid toetavate arvutisüsteemide eesmärki ja ülesehitust. Selles käsitletakse seda tüüpi süsteemi toimimise iseärasusi, eelkõige vajadust teha otsuseid puuduliku teabega, subjektiivsete hinnangute rolli ja määramatuse teguri mõju. Teine osa on pühendatud juhtimisotsuste toetamise arvutimeetoditele , matemaatiline ja algoritmiline tugi ning on teoreetiline ja metoodiline põhjendus selliste süsteemide ehitamisele ja toimimisele Kolmandas osas tuuakse näiteid konkreetsetest alamsüsteemidest, algoritmidest ja liidestest, mis toetavad juhtimisotsuste tegemist nafta- ja gaasitööstuses.
Teos ei pretendeeri muidugi laiaulatuslikule katvusele arvutisüsteemide kasutamise meetodite kohta selles äärmiselt keerulises ja mitmetahulises tööstusharus. Üldse mitte. Ja vaevalt oleks seda ühes monograafias võimalik teha. Teiseks ülesandeks on põhjendada arvutitoe võimalikkust ja vajalikkust juhtimisotsuste langetamiseks nafta- ja gaasitööstuses, näidata üsna üldisi paljudes rakendustes rakendatavaid tugimeetodeid ning selgitada neid arvukate näidetega.
Nõudmised juhtimise autonoomia järele kasvavad alt üles protestiks majanduslike juhtimismeetodite asendamise vastu tahtejõulistega. Rohujuuretasandi juhid - meistrid, töödejuhatajad - sõnastavad nii oma juhtidele nõuded Esiteks peavad nad teadma objektide vajadusi, tuvastama need avameelsetes vestlustes, ühiselt plaane, ülesandeid, norme üle vaadates, mitte ootama. meie palvetele. Liiga paljudele inimestele meeldib anda korraldusi, hoolimata sellest, kuidas neid täidetakse. Seal on palju puhtalt administratiivseid juhiseid, mitte tehniliselt põhjendatud ettepanekuid. Näiteks annavad nad järgmised korraldused: Saatke täna kaks inimest sellisele ja sellisele saidile - seal on läbimurre, saate kuidagi hakkama. Kuidas A on brigaadi ülesanne ja omafinantseering Seda, eriti püsivat vastuolu, saab ületada, kui kõrgemate tasandite juhid töötavad välja strateegia volituste delegeerimiseks madalamatele tasanditele. See võimaldab määrata delegeeritavate ülesannete mahu, nende täitmise konkreetsed tingimused, vastutuse suuruse, manööverdamisvabaduse, riskiastme juhtimisotsuste tegemisel, eesmärgi saavutamise hindamiskriteeriumi, isikute süüd. nende rakendamisest kõrvalekaldumise korral. Mida rohkem on juht sellise strateegia väljatöötamisele ja vastuvõtmisele keskendunud, seda enam saab seda vastuolu maandada, seda edukamalt kujunevad meeskonna arendamiseks organisatsioonilis-demokraatlikud tingimused, milles juhi juhtimisotsuste kontroll alates aastast. allpool on täiendatud proaktiivsete ehk vastuettepanekutega.
Raamatu teoreetilist materjali pole alati lihtne mõista, kuid selle valdamine ei nõua eriteadmisi väljaspool mikroökonoomika, turunduse, ettevõtte majanduse kursuste, aga ka matemaatilise analüüsi, matemaatilise programmeerimise, tõenäosusteooria, matemaatiline statistika ja juhtimisotsuste tegemise teooria. Autorid kasutavad illustratsioonidena ja näidetena materjale kodu- ja välismaistest ettevõtte teoreetilisest ja praktilisest majandusteadusest, sh enda arendustest.
Illustreerides pärast finantsaruannete koostamise kuupäeva toimunud sündmuste olemust ja olulisust juhtimisotsuste tegemiseks turumajanduses, on toodud järgmine õpikunäide (by).
Toodud näited lubavad järeldada, et Venemaa toodete konkurentsivõime tagamiseks rahvusvahelisel turul on vaja saavutada teatud kompromiss juhtimisotsuste tegemise vallas, tagades samas ühelt poolt protektsionismi kasutamise. meetmed kodumaiste tootjate toetamiseks ja teisest küljest siseturu teatud taseme konkurentsi toetamine. Sellest lähtuvalt suureneb järgneva argumendi asjakohasus jaotuslogistika meetodite kasutamise kasuks.
Vaatamata viimastel aastatel ilmunud suurele hulgale monograafiatele ja õpikutele, mille loetelu on toodud soovitusliku kirjandusena, nõuab kogu selle distsipliini probleemide kompleksi uurimine mitmeid allikaid. Fakt on see, et iga autor analüüsib olulisi, kuid eraldiseisvaid küsimusi, esitades need tavaliselt konkreetse tööstuse näitel üksikasjalikult. Lisaks pööratakse paljudes raamatutes suurt tähelepanu matemaatilistele meetoditele, millel on küll oluline, kuid siiski abistav roll juhtimisotsuste tegemisel.
Kui teatud tootmise ajaintervalli jooksul suurenevad pikaajalised keskmised kogukulud koos toodangu suurenemisega, siis toimub tootmise kasvu mastaabikadu (või mastaabipuudus). Näiteks 10% kasutatud ressursside mahu kasv põhjustas toodangu kasvu 7%. See intervall toodangu mahuga üle OQ2 vastab laieneva ettevõtte toimimise valikule III (joonis 9.9). Negatiivse mastaabisäästu põhjuseks võivad olla esiteks tehnilised tegurid. Seega nõuab suuremahuline tootmine sobivat toorainebaasi ning võimalikud häired tooraine, energia ja abimaterjalide tarnimisel mõjutavad oluliselt tootmiskulusid. Meie lähimineviku näide on hiiglaslikud loomakasvatuskompleksid, mis aja jooksul nõudsid sööda tarnimist nii kaugele, et toodangu maksumus toodanguühiku kohta tõusis kiiresti. Teiseks võivad tootmismahu suurenemisest tulenevad majanduspuudused olla põhjustatud organisatsioonilistest põhjustest. Haldus- ja juhtimisaparaadi kasv, kõrgemate juhtimistasandite kasvav isoleeritus otsesest tootmisest, paindlikkuse ja efektiivsuse kaotus juhtimisotsuste tegemisel - need ja muud tegurid ei saa muud kui põhjustada pikaajaliste keskmiste kogukulude kasvu.
Iga peatüki teemat käsitletakse juhtimisotsuste tegemise kontekstis. Meetodite esitlus on illustreeritud illustreerivate näidetega.
Kaasaegne äriökonoomika kui teadus peaks saama tõhusaks vahendiks, mille eesmärk on aidata ettevõtetel kasutada mikroökonoomikat ja peamiselt ettevõtte teooriat. Ettevõtte majandusarengu probleemide lahendamise asjakohasus on näidata majandusteooria kasutamise, rakendamise, avaldumise, toimimise varieeruvust praktikas konkreetsete (trüki)ettevõtete näitel läbi juhtimisotsuste vastuvõtmise majandusvaldkonnas. nõudluse mõjutamine, kulude, mahu, kasumi, tulude kujunemine, hinnakujunduses, kapitali loomise ja kasutamise vallas kõigis selle vormides ajas ja ruumis.
Eelarved on meie elu lahutamatu osa, need saadavad meid pidevalt, kas otseselt või kaudselt, tööl ja eraelus. Suurtel organisatsioonidel, nagu Vodaphone, või riigiasutusel (näites 12.1) on tavaliselt hoolikalt kavandatud ja enam-vähem tõhusalt toimivad eelarvesüsteemid. Väikesed ettevõtted ja üksikisikud kasutavad formaliseeritud süsteeme harva ning on siiski sunnitud teatud planeerimisprotseduure järgima teatud eelarvepiiranguid. 1. peatükis määratlesime planeerimise kui juhtimise ühe põhifunktsiooni. Sellega seoses võime öelda, et eelarved on juhtimisplaanide kogum organisatsiooni kui terviku ja eriti selle üksikute osakondade jaoks. Kuna tõhus planeerimine on organisatsiooni eesmärkide edukaks saavutamiseks ülioluline, on eelarve kui peamise planeerimismehhanismi mõistmine oluline mitte ainult nende ametnike jaoks, kes vastutavad eelarvete koostamise ja täitmise eest (st ettevõtte juhtide jaoks), vaid ka nende jaoks, kelle tegevus on määranud. tehtud juhtimisotsuste järgi (st töötajate, tarnijate, klientide, omanike ja võib-olla ka kogu ühiskonna jaoks).
Näite käsitlemise lõpetuseks märgime, et antud tehnika ei ole ainus ja vaieldamatu. See võib olla märkimisväärselt keeruline. Eelkõige võiks üsna mõistlik olla halbade võlgade prognoosimine, mida on tingimuse (1) sõnastamisel lihtne arvesse võtta. Vaadeldavat mudelit saab täiendada alammudelitega, mis võimaldavad prognoosida näiteks toorainekulusid tooteliikide kaupa. Lõpuks on soovitatav selliseid arvutusi teha simulatsioonimudelite raames, muutes parameetreid (inflatsioonimäär, tooraine hindade muutused, tootmismahtude kasvutempo jne). Olles teabe käsitsi töötlemisel üsna töömahukas, saab neid arvutusi üsna lihtsalt vormistada ja teha näiteks tabelikeskkonnas, kasutades sellist paketti nagu Microsoft Ex el. Lisaks ei tohiks häbeneda arvutuste kurikuulsa täpsuse puudumine, aga ka teatud kokkuleppe olemasolu mudeli vormistamisel. Sellised kokkulepped on mis tahes prognoosiarvutuste vältimatu kaaslane. Oluline on meeles pidada, et sedalaadi arvutuste puhul pole vaja täpsust, vaid trendide väljaselgitamist, kusjuures meetodid ise ja nende rakendamise tulemusena saadud tulemused on vaid mingi materiaalne alus finantsjuhtimisotsuste langetamisel.
K8 - vastavalt registreerimisvormile - jagab kõik faktid lihtsateks (elementaarseteks) ja keerukateks (keerulisteks). Lihtsaid (elementaarseid) fakte ei saa või ei tohi lagundada väiksemateks komponentideks, näiteks raha laekumine arvelduskontolt kassasse saab (peaks) lagunema nende komponentideks, näiteks rahaks kantakse üle arvelduskontolt tarnijatelt, eelarvelt, sotsiaalkindlustusasutustelt. Asjaolude jaotuse määr sõltub vastuvõetud registreerimiskorrast ja selle määrab ainult otstarbekuse põhimõte. Tegelikus elus pole lihtsate (elementaarsete) faktide jaotust. Meie näites on see selgelt näha: teatud summa raha kantakse pangast (arvelduskontolt) kassasse. Tundub elementaarne fakt. Nii on see olemasoleva raamatupidamissüsteemi puhul. Hüpoteetiliselt võime seda elementaarset fakti esitada keerukana, mis on esmalt jagatud erinevateks pangatähtede nimiväärtusi kajastavateks faktideks ja seejärel pangatähtede numbrite järgi jaotada, kuid kõik need lagunemised pole vajalikud
Juhtkonna otsus- see on valik, mille juht peab tegema oma ametikohaga kaasnevate kohustuste täitmiseks (juhi poolt oma ametivolituste ja pädevuse raames tehtud alternatiivi valik, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele). Otsuste tegemine on juhtimise alus. Vastutus oluliste juhtimisotsuste langetamise eest on raske moraalne koorem, mis on eriti väljendunud kõrgeimatel juhtimistasanditel.
Lahendus on alternatiivi valik. Iga päev teeme sadu otsuseid, isegi mõtlemata, kuidas me seda teeme. Fakt on see, et selliste otsuste hind on reeglina madal ja selle hinna määrab subjekt, kes need tegi. Muidugi on inimestevaheliste suhete, tervise ja pere-eelarvega seotud mitmeid probleeme, mille ebaõnnestumine võib viia kaugeleulatuvate tagajärgedeni, kuid see on pigem erand kui reegel.
Juhtimises on aga otsuste tegemine süsteemsem protsess kui eraelus.
Juhtimisotsuste ja eraelu otsuste peamised erinevused.
1. Eesmärgid. Juhtimise subjekt (olgu üksikisik või grupp) teeb otsuse mitte enda vajadustest lähtuvalt, vaid selleks, et lahendada konkreetse organisatsiooni probleeme.
2. Tagajärjed. Isiku isiklikud valikud mõjutavad tema enda elu ja võivad mõjutada väheseid tema lähedasi.
Juht, eriti kõrgel kohal olev juht, valib tegevussuuna mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni kui terviku ja selle töötajate jaoks ning tema otsused võivad oluliselt mõjutada paljude inimeste elu. Kui organisatsioon on suur ja mõjukas, võivad selle juhtide otsused tõsiselt mõjutada tervete piirkondade sotsiaalmajanduslikku olukorda. Näiteks otsus lõpetada kahjumlik ettevõtte tegevus võib oluliselt tõsta töötuse määra.
3. Tööjaotus. Kui eraelus viib inimene otsuse tegemisel selle reeglina ise ellu, siis organisatsioonis valitseb teatud tööjaotus: osa töötajaid (juhid) on hõivatud esilekerkivate probleemide lahendamise ja otsuste tegemisega, teised aga ( esinejad) on hõivatud juba tehtud otsuste elluviimisega.
4. Professionaalsus. Eraelus teeb iga inimene omad otsused oma intelligentsuse ja kogemuste põhjal. Organisatsiooni juhtimisel on otsuste tegemine palju keerulisem, vastutustundlikum ja formaliseeritud protsess, mis nõuab erialast ettevalmistust. Mitte igale organisatsiooni töötajale, vaid ainult neile, kellel on teatud erialased teadmised ja oskused, ei anta õigust iseseisvalt teatud otsuseid langetada.
Otsuste tegemisele eelneb mitu etappi:
- alternatiivide väljatöötamine ja sõnastamine;
probleemide tekkimine, mille kohta tuleb teha otsuseid;
optimaalse alternatiivi valimine nende komplektidest;
otsuse kinnitamine (tegemine);
töökorraldus lahenduse elluviimiseks – tagasiside
Juhtimisotsuste klassifikatsioon
Sõltuvalt otsuste tegemise alusest on:
- intuitiivsed lahendused;
- otsusel põhinevad otsused;
- ratsionaalseid otsuseid.
Intuitiivsed lahendused. Puhtalt intuitiivne otsus on valik, mis tehakse ainult selle õige tunde põhjal. Otsustaja ei kaalu teadlikult iga alternatiivi poolt- ja vastuargumente ega pea isegi olukorrast aru saama. See on lihtsalt inimene, kes teeb valiku. See, mida me nimetame arusaamiseks või "kuuendaks meeleks", on intuitiivsed otsused. Juhtimisekspert Peter Schoederbeck juhib tähelepanu sellele, et „kuigi suurem teave probleemi kohta võib oluliselt aidata keskastmejuhtidel otsuseid langetada, peavad tippjuhid siiski toetuma intuitiivsetele hinnangutele. Veelgi enam, arvutid võimaldavad juhtkonnal pöörata rohkem tähelepanu andmetele, kuid ei asenda ajastutruud intuitiivset juhtimisoskusteavet.
Kohtuotsustel põhinevad otsused. Sellised otsused tunduvad mõnikord intuitiivsed, sest nende loogika pole ilmne. Otsustel põhinev otsus on teadmistest või kogemustest tingitud valik. Inimene kasutab teadmisi sellest, mis on sarnastes olukordades varem juhtunud, et ennustada alternatiivsete valikute tulemust olemasolevas olukorras. Tervet mõistust kasutades valib ta alternatiivi, mis on varem edu toonud. Terve mõistus on aga inimeste seas haruldane, mistõttu pole ka see otsustusviis kuigi usaldusväärne, kuigi köidab oma kiiruse ja odavusega.
Kui teete näiteks valiku juhtimise või raamatupidamise kraadiõppe programmi õppimise vahel, teete tõenäoliselt otsuse iga aine sissejuhatavate kursuste kogemuste põhjal.
Kohtuotsus juhtimisotsuse tegemisel on kasulik, sest paljud olukorrad organisatsioonides kipuvad sagedast vallutamist alluma. Sel juhul võib varem tehtud otsus uuesti toimida mitte halvemini kui varem, mis on programmeeritud otsuste peamine eelis.
Nõrkus on ka see, et kohtuotsust ei saa seostada olukorraga, mida varem pole olnud ning seetõttu lihtsalt puudub kogemus selle lahendamiseks. Lisaks püüab juht sellise lähenemisega tegutseda eelkõige nendes suundades, mis on talle tuttavad, mille tulemusena riskib ta mõnes teises valdkonnas headest tulemustest ilma jääda, keeldudes teadlikult või alateadlikult sinna tungimast.
Ratsionaalsed lahendused põhineb majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditel.
Sõltuvalt otsuse tegeva juhi isiklikest omadustest on tavaks eristada:
- tasakaalustatud otsused;
- Ja impulsiivsed otsused;
- inertsed lahused;
- riskantsed otsused;
- hoolikad otsused.
Tasakaalustatud lahendused aktsepteerivad juhid, kes on oma tegevuse suhtes tähelepanelikud ja kriitilised, püstitavad hüpoteese ja kontrollivad neid. Tavaliselt on neil enne otsuse tegemist esialgne idee sõnastatud.
Impulsiivsed otsused, mille autorid genereerivad kergesti mitmesuguseid ideid piiramatus koguses, kuid ei suuda neid korralikult testida, täpsustada ja hinnata. Seetõttu osutuvad otsused ebapiisavalt põhjendatuks ja usaldusväärseks;
Inertsed lahused saanud hoolika otsingu tulemuseks. Neis aga domineerivad kontroll- ja selgitamistoimingud ideede genereerimise üle, mistõttu on sellistes otsustes raske tuvastada originaalsust, sära ja uuenduslikkust.
Riskantsed otsused Need erinevad impulsiivsetest selle poolest, et nende autorid ei pea oma hüpoteese hoolikalt põhjendama ja kui nad on enesekindlad, ei pruugi nad karta mingeid ohte.
Ettevaatlikud otsused mida iseloomustab juhi põhjalik hindamine kõikidele võimalustele ja hüperkriitiline lähenemine ärile. Neid eristab uudsus ja originaalsus veelgi vähem kui inertsed.
Juhi isikuomadustest sõltuvad otsuste tüübid on iseloomulikud peamiselt operatiivpersonali juhtimise protsessile.
Strateegilise ja taktikalise juhtimise jaoks igas juhtimissüsteemi alamsüsteemis tehakse ratsionaalsed otsused, mis põhinevad majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditel.
Sõltuvalt esialgse vormistamise astmest on olemas:
- programmeeritud otsused;
- programmeerimata otsused.
Programmeeritud lahendus on teatud sammude või toimingute jada rakendamise tulemus. Tavaliselt on võimalike alternatiivide arv piiratud ja valikuid tuleb teha organisatsiooni antud juhiste piires.
Näiteks võib mis tahes tootmisühistu ostuosakonna juhataja tooraine ja materjalide kokkuostu graafiku koostamisel lähtuda valemist, mis eeldab teatud suhet planeeritava tootmismahu ja toorainete arvu vahel ning materjalid valmistoodete ühiku tootmiseks. Kui eelarves on ette nähtud, et toodanguühiku tootmine läheb maksma2 kg toorainet ja tarvikuid, siis tehakse otsus automaatselt - planeeritud tootmismaht on 1000 tk, seega on vaja soetada 2000 kg toorainet.
Samamoodi, kui finantsjuhilt nõutaks oma üleliigse sularaha investeerimist hoiusertifikaatidesse, munitsipaalvõlakirjadesse või lihtaktsiatesse, olenevalt sellest, kumb annaks parasjagu suurima investeeringutasuvuse, tehakse valik lihtsa arvutuse põhjal. iga variandi ja kasumliku kindlaksmääramine.
Programmeerimist võib pidada oluliseks abivahendiks tõhusate juhtimisotsuste tegemisel. Määrates, milline peaks olema otsus, vähendab juhtkond vea tõenäosust. See säästab ka aega, sest alluvad ei pea iga olukorra tekkides uut korrektset protseduuri välja töötama.
Pole üllatav, et juhtkond programmeerib sageli lahendusi olukordadele, mis korduvad teatud korrapäraselt.
Juhil on väga oluline kindlustunne, et otsustusprotseduur on tegelikult õige ja soovitav. Ilmselgelt, kui programmeeritud protseduur muutub ebakorrektseks ja ebasoovitavaks, on selle kaudu tehtud otsused ebaefektiivsed ning juhtkond kaotab austuse nii oma töötajate kui ka väljaspool organisatsiooni, keda tehtud otsused mõjutavad. Lisaks on väga soovitav edastada selle metoodika kasutajatele programmeeritud otsustusmetoodika põhjendus, selle asemel et seda lihtsalt kasutamiseks pakkuda. Küsimustele, mis algavad sõnaga "miks" seoses otsustusmenetlusega vastamata jätmine, tekitab menetlust rakendavates inimestes sageli pingeid ja pahameelt. Tõhus teabe jagamine parandab otsuste tegemise tõhusust.
Programmeerimata lahendused. Seda tüüpi otsuseid on vaja olukordades, mis on mõnevõrra uued, sisemiselt struktureerimata või hõlmavad tundmatuid tegureid. Kuna konkreetset vajalike sammude jada ei ole võimalik eelnevalt koostada, peab juht välja töötama otsustuskorra. Programmeerimata lahendusteks võib liigitada järgmist tüüpi lahendusi:
- millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid;
- kuidas tooteid täiustada;
- kuidas parandada juhtimisüksuse struktuuri;
- Kuidas tõsta alluvate motivatsiooni.
Kõigis neis olukordades (nagu enamasti programmeerimata lahenduste puhul) võib probleemi tegelik põhjus olla ükskõik milline tegur. Samas on juhil palju valikuvõimalusi.
Praktikas osutuvad vähesed juhtimisotsused puhtal kujul programmeeritud või programmeerimata.
Tõenäoliselt on need mingi spektri äärmuslikud peegeldused nii igapäevaste kui ka põhimõtteliste otsuste puhul. Peaaegu kõik otsused jõuavad kuhugi äärmuste vahele.
Nõuded lahendustele
- minimaalne kohanduste arv;
- otsust tegeva juhi õiguste ja kohustuste tasakaal – vastutus peab olema võrdne tema volitustega;
- käsu ühtsus – otsus (või käsk) peab tulema vahetu juhi poolt. Praktikas tähendab see, et kõrgemalseisev juht ei tohiks anda korraldusi alluvale juhile “üle pea”;
- range vastutus – juhtimisotsused ei tohiks olla üksteisega vastuolus;
- kehtivus - juhtimisotsus tuleb teha usaldusväärse info põhjal objekti seisukorra kohta, arvestades selle arengusuundi;
- konkreetsus;
- volitus - juhtimisotsuse peab tegema selle tegemise õigust omav organ või isik;
- õigeaegsus – juhtimisotsus peab olema õigeaegne, sest otsusega viivitamine vähendab järsult juhtimise efektiivsust.
Kvaliteetse lahenduse tingimused
- teadusliku juhtimise lähenemisviiside rakendamine juhtimislahenduste väljatöötamisel;
- majandusseaduste mõju uurimine juhtimisotsuste tulemuslikkusele;
- anda otsustajale lahenduse arendussüsteemi “väljundi”, “sisendi”, “väliskeskkonna” ja “protsessi” parameetreid iseloomustava kvaliteetse teabe;
- funktsionaalse kuluanalüüsi, prognoosimise, modelleerimise ja iga otsuse majandusliku põhjendamise meetodite rakendamine;
- probleemi struktureerimine ja eesmärkide puu ehitamine;
- lahendusvariantide võrreldavuse (võrreldavuse) tagamine;
- mitme lahenduse tagamine;
- otsuse õiguslik kehtivus;
- info kogumise ja töötlemise protsessi automatiseerimine, lahenduste väljatöötamise ja juurutamise protsess;
- vastutus- ja motivatsioonisüsteemi arendamine ja toimimine kvaliteetsete ja efektiivsete lahenduste eest;
- lahenduse rakendamise mehhanismi olemasolu.
Lahendust peetakse tõhusaks, kui:
1. See tuleneb realistlikest eesmärkidest.
2. Selle elluviimiseks on olemas vajalik aeg ja vajalikud vahendid.
3. Seda saab rakendada organisatsiooni konkreetsetes tingimustes.
4. Ette on nähtud eriolukorrad ja hädaolukorrad.
5. See ei tekita konfliktsituatsioone ja stressi.
6. Oodatakse muudatusi äri- ja taustakeskkonnas.
7. Võimaldab täitmist jälgida.
Üheks oluliseks juhtimisotsuste kvaliteeti mõjutavaks teguriks on juhtimistasandite arv organisatsioonis, mille suurendamine toob kaasa informatsiooni moonutamise otsuse koostamisel, juhtimise subjektilt tulevate korralduste moonutamist ning suurendab juhtimisalaste tasandite loidust. organisatsioon. Sama tegur põhjustab otsuse subjekti teabe saamisega viivitust. See määrab pideva soovi vähendada organisatsiooni juhtimistasandite arvu.
Juhtimisotsuste tõhususega seotud tõsine probleem on ka nende otsuste elluviimise probleem. Kuni kolmandik kõigist juhtimisotsustest ei saavuta oma eesmärke madala tulemuskultuuri tõttu. Meil ja välisriikides pööravad erinevate koolkondade sotsioloogid suurt tähelepanu tulemusdistsipliini parandamisele, kaasates tavatöötajaid lahenduste väljatöötamisse, sellise tegevuse motiveerimisesse, „kaubamärgipatriotismi” kasvatamisse ja omavalitsuse stimuleerimisse.
Otsuste tegemise tasemed
Otsuste liikides esinevad erinevused ja lahendatavate probleemide raskusaste määravad otsustamise taseme.
M. Woodcock ja D. Francis määravad kindlaks neli otsuste tegemise taset, millest igaüks nõuab teatud juhtimisoskusi: rutiinne, valikuline, kohanemisvõimeline, uuenduslik.
Esimene tase on rutiinne. Sellel tasemel tehtud otsused on tavalised rutiinsed otsused. Juhil on reeglina konkreetne programm, kuidas olukorda ära tunda ja millist otsust teha. Sel juhul käitub juht nagu arvuti. Selle ülesanne on "tunnetada" ja tuvastada olukord ning seejärel võtta vastutus teatud toimingute algatamise eest. Juhil peab olema instinkt, ta peab õigesti tõlgendama olemasolevaid viiteid konkreetse olukorra kohta, tegutsema loogiliselt, tegema õigeid otsuseid, näitama üles sihikindlust ja tagama õigel ajal tõhusad tegevused. See tase ei nõua loomingulist lähenemist, kuna kõik toimingud ja protseduurid on eelnevalt ette nähtud.
Teine tase on selektiivne. See tase nõuab juba initsiatiivi ja tegutsemisvabadust, kuid ainult teatud piirides. Juht seisab silmitsi paljude võimalike lahendustega ning tema ülesandeks on hinnata selliste lahenduste eeliseid ja valida paljude hästi väljatöötatud alternatiivsete tegevussuundade hulgast need, mis vastavad antud probleemile kõige paremini. Edu ja tulemuslikkus sõltuvad juhi võimest valida tegevussuund.
Kolmas tase on kohanemine. Juht peab välja pakkuma lahenduse, mis võib olla täiesti uus. Juhil on tema ees teatud komplekt tõestatud võimalusi ja mõned uued ideed. Ainult isiklik initsiatiiv ja oskus teha läbimurre tundmatusse võivad määrata juhi edu.
Neljas tase, kõige raskem, on uuenduslik. Sellel tasemel lahendatakse kõige keerulisemad probleemid. Juhi poolt on vaja täiesti uut lähenemist. See võib hõlmata lahenduse leidmist probleemile, mida varem oli vähe mõistetud või mille lahendamiseks on vaja uusi ideid ja meetodeid. Juht peab suutma leida viise, kuidas mõista täiesti ootamatuid ja ettearvamatuid probleeme, arendada oskust ja võimet mõelda uutmoodi. Kõige kaasaegsemad ja keerulisemad probleemid võivad vajada lahendamiseks uue teadus- või tehnikaharu loomist.
Juhtimisotsuste optimeerimineKõige levinumad meetodid juhtimisotsuste optimeerimiseks on:
- matemaatika modelleerimine;
- eksperthinnangute meetod;
- ajurünnaku meetod (ajurünnak);
- mänguteooria.
Matemaatika modelleerimine kasutatakse juhtudel, kui juhtimisotsus tehakse ulatusliku ja lihtsalt vormistatava digitaalse info põhjal. Matemaatiliste mudelite laialdane kasutamine võimaldab probleemi kvantitatiivselt iseloomustada ja optimaalse lahenduse leida.
Matemaatiliste meetodite abil juhtimisotsuse optimeerimise peamised etapid on järgmised:
Probleemi sõnastamine.
Tõhususe kriteeriumi valik, mis peab olema üheselt väljendatud näiteks teatud arvuga ja kajastama seatud eesmärgi lahendamise tulemuste vastavust.
Efektiivsuse kriteeriumi väärtust mõjutavate muutujate (tegurite) analüüs ja mõõtmine.
Matemaatilise mudeli konstrueerimine.
Mudeli matemaatiline lahendus.
Mudeli ja selle abil saadud lahenduse loogiline ja eksperimentaalne kontrollimine.
Eksperthinnangu meetodid kasutatakse juhtudel, kui ülesannet ei ole täielikult või osaliselt võimalik formaliseerida ja seda ei saa lahendada matemaatiliste meetoditega.
Eksperthinnangu meetod on keerukate eriküsimuste uurimine juhtimisotsuse väljatöötamise etapis eriteadmiste ja -kogemusega isikute poolt järelduste, arvamuste, soovituste ja hinnangute saamiseks. Ekspertarvamus vormistatakse dokumendina, mis fikseerib uuringu käigu ja selle tulemused. Sissejuhatuses on märgitud: kes, kus, millal ja millega seoses eksamit korraldab ja viib läbi. Järgmisena fikseeritakse uurimisobjekt, näidatakse uuringuks kasutatud meetodid ja uuringu tulemusena saadud andmed. Viimane osa sisaldab ekspertide poolt välja pakutud järeldusi, soovitusi ja praktilisi meetmeid.
Kõige tõhusam on eksperthinnangute meetodi kasutamine keeruliste, peamiselt kvalitatiivsete tunnustega protsesside analüüsimisel, kauplemissüsteemi arengutrendide prognoosimisel ning alternatiivsete lahenduste hindamisel.
Ajurünnaku meetod(ajujaht) kasutatakse juhtudel, kui lahendatava probleemi kohta on minimaalselt infot ja selle lahendamiseks on määratud lühike tähtaeg. Seejärel kutsutakse selle probleemiga seotud spetsialistid, nad kutsutakse osalema selle lahenduse sundarutelus. Sel juhul järgitakse rangelt järgmisi reegleid:
kõik räägivad kordamööda;
nad räägivad ainult siis, kui suudavad pakkuda uut ideed;
avaldusi ei kritiseerita ega taunita;
kõik pakkumised salvestatakse.
Tavaliselt võimaldab see meetod kiiresti ja õigesti lahendada tekkinud probleemi.
Ajurünnaku meetodi variatsioon on žürii arvamus. Selle meetodi olemus seisneb selles, et probleemi arutamist ja omavahelist suhtlemist kaasatakse erinevate tegevusvaldkondade spetsialistid. Näiteks kaasatakse ettevõtte tootmis-, kaubandus- ja finantsosakonna juhid uue toote väljalaskmise otsuse tegemisel. Selle meetodi kasutamine aitab luua uusi ideid ja alternatiive.
Üheks meetodiks juhtimisotsuste optimeerimiseks turukonkurentsi tingimustes on kasutatud meetodite kasutamine mänguteooria, mille sisuks on modelleerida otsuse mõju konkurentidele. Näiteks kui kauplemisettevõtte juhtkond leiab mänguteooriat kasutades, et kui konkurendid tõstavad kaupade hindu, siis võib olla soovitav hinnatõusu otsusest loobuda, et vältida ebasoodsasse konkurentsiolukorda sattumist.
Juhtimisotsuste optimeerimise meetodid võivad üksteist täiendada ja olla igakülgselt kasutatavad oluliste juhtimisotsuste väljatöötamisel.
Juhtimisotsuste optimeerimise meetodite valik sõltub suuresti juhtkonna infotoest.
Paljud Jaapani ettevõtted on ühel või teisel määral kasutanud Ringisei otsustussüsteemi, pakkudes otsuste põhjalikku läbitöötamist ja kooskõlastamist.
Klassikaline ringisei kord nägi ette ettevalmistatud otsuse korduvat kinnitamist mitmel juhtimistasandil, alustades tavatöötajatest (neist ühele on usaldatud esialgse otsuse eelnõu koostamine) ja lõpetades tippjuhtidega, kes kiidavad heaks tehtud otsuse. kõik heakskiitmise etapid. Kooskõlastamine hõlmab konsultatsioone erinevate osakondade lihttöötajate tasemel (neid viib läbi esialgse otsuse eelnõu koostamise eest vastutav töötaja), osakonnajuhatajate ja muude allüksuste tasandil (viiakse läbi eelnõu levitamise vormis). otsus kõigi selle teemaga seotud osakondade vahel) ja seejärel rohkem kõrgeid juhte - asetäitjaid ja osakondade või osakondade juhatajaid. Dokumendi kavand on ringluse lõpuks kinnitatud kümnete eri auastmega ülemuste isiklike pitseritega. Kui otsuse ettevalmistamisel tekivad lahkarvamused, korraldatakse ühel või teisel tasandil vastaval tasemel juhtide konsultatiivseid koosolekuid, mille käigus töötatakse välja kokkulepitud seisukoht. Selline otsuste ettevalmistamise tava on üsna keeruline ja aeganõudev, kuid enamik Jaapani korporatsioone läheb otsustamise sellisesse aeglustumisse, tuginedes asjaolule, et "ringisei" protseduur, mis tagab tegevuste koordineerimise otsuste tegemise etapis, hõlbustab nende edasise rakendamise koordineerimist.
Süsteemil on tingimusteta eelised. Siiski pole see ilma teatud puudusteta. Arvatakse, et menetlus peaks tagama uute ideede juurdevoolu ja arvamusvabaduse otsuste arutamisel. Kuid see ei juhtu alati. Mõnikord taandub selline protsess range hierarhia ja ülemuste austamise tingimustes pigem alluvate katsetele ennustada juhtide arvamust, mitte aga propageerida nende sõltumatut seisukohta. Sellisel kujul muutus ringisei süsteem sageli keerukaks ja mitte alati kasulikuks mehhanismiks, mis võtab otsuste kooskõlastamiseks palju aega erinevate auastmete juhtidelt ja töötajatelt.
Seetõttu toimub Ringisei otsustusmeetodi mõjusfääri järkjärguline vähenemine. Selle põhjuseks on mitmed põhjused, sealhulgas planeerimis- ja eelarve koostamise meetodite laialdane kasutamine Jaapani ettevõtetes (selle tõttu puudub vajadus paljudes küsimustes traditsioonilisel meetodil otsuseid langetada). Arvestades, et pikaajalist planeerimist kasutab olemasolevate andmete kohaselt 83% Jaapani ettevõtetest, on selliste muutuste ulatus üsna märgatav. 63% Jaapani ettevõtetest on suurendanud üksikisikute otsustusõigust, mis on taas toonud kaasa ringisei ulatuse vähenemise. 1974. aastaks oli 4% Jaapani ettevõtetest ringisei süsteemi täielikult kõrvaldanud.
Sissejuhatus
Otsuste tegemine ja teabevahetus on iga juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa. Otsuste tegemise vajadus tekib juhtimisprotsessi kõikides etappides, on seotud juhtimistegevuse kõigi valdkondade ja aspektidega ning on selle kvintessents. Seetõttu on nii oluline mõista otsuste olemust ja olemust.
Juhtimisotsuse tegemine on alati seotud mingis olukorras pakilise probleemi olemasoluga. Probleemi lahendamine on protsess, mis koosneb järjestikuste toimingute jadast. See protsess algab probleemolukorra tuvastamise hetkest ja lõpeb valitud lahenduse (võimalike alternatiivide parima variandi) rakendamise ja probleemi lahendamise tulemuse hindamisega.
Selle teema asjakohasus seisneb selles, et iga organisatsiooni juht seisab iga päev silmitsi juhtimisotsuste elluviimisega. Ja kui õigesti seda aktsepteeritakse, sõltub kogu ettevõtte edasine tegevus. Juhtimisotsuste langetamist mõjutavad tegurid, mis peegeldavad otsust tegeva juhi iseärasusi, väliskeskkonna negatiivse mõju tunnuseid, aga ka sellega kaasnevaid negatiivseid tagajärgi, infopiiranguid, tehtud otsuste vastastikust sõltuvust ja muid tegureid.
Selle kursusetöö eesmärk on uurida juhtimisotsuste olemust ja elluviimise protsessi ettevõttes.
Kursusetöö eesmärk viis järgmiste ülesannete sõnastamiseni:
- teoreetilise aspekti uurimine, et põhjendada kategooria “juhtimisotsused” olemust;
Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhietappide, mudelite ja meetodite uurimine;
Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia läbiviimine ehitusorganisatsiooni juhi (antikriisijuhi) näitel.
Uuringu objektiks on telliste ja keraamiliste kivide tootmisele spetsialiseerunud vabariiklik tööstusettevõte "Goryni ehitusmaterjalide tehas".
Kursusetöö teemaks on juhtimisotsuste tegemise korraldamise teoreetilised ja praktilised küsimused ning meetodid nende rakendamise ja kontrolli tulemuslikkuse analüüsimiseks.
1. Juhtimisotsuste mõiste, olemus ja klassifikatsioon.
Mis on lahendus? Esmalt proovime anda kõige üldisemad omadused. Tavaliselt tekivad mis tahes tegevuse käigus olukorrad, kui inimene või inimeste rühm seisab silmitsi vajadusega valida üks mitmest võimalikust tegutsemisviisist. Selle valiku tulemus on otsus. Seega lahendus - see on alternatiivi valik.
Igaüks meist peab iga päev kümneid kordi (mitte alati sellele mõtlemata) midagi valima, arendades oma võimeid ja omandades otsustusoskusi läbi oma kogemuse. Näiteid on palju: riiete valimine olemasolevast garderoobist, roogade valimine pakutud menüüst, mugavaima transpordimarsruudi valimine, puhkusekoha valimine, eriala valimine kutsehariduse omandamisel, pangahoiuse tüübi valimine jne. nimekirja on lihtne jätkata.
Üksikisiku või grupi tegevusele eelneb otsus. Otsused on universaalne käitumisvorm nii üksikisikute kui ka sotsiaalsete rühmade jaoks. See universaalsus on seletatav inimtegevuse teadliku ja eesmärgipärase olemusega. Vaatamata otsuste universaalsusele erineb nende vastuvõtmine organisatsiooni juhtimise protsessis aga oluliselt eraelus tehtavatest otsustest (5, lk 18-19).
Mis eristab juhtimisotsuseid (organisatsiooni):
1. Eesmärgid. Juhtimise subjekt (ükskõik, kas üksikisik või rühm)
teeb otsuse mitte enda vajadustest lähtuvalt (kuigi nende mõju mängib teatud rolli), vaid selleks, et seda teha
konkreetse organisatsiooni probleemide lahendamine.
2. Tagajärjed. Mõjutab inimese privaatne valik
oma elu ja võib mõjutada paari lähedast
teda inimesed. Juht, eriti kõrgel kohal olev, valib
tegevuste juhtimine mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni jaoks
üldiselt ja selle töötajatele ning selle otsused võivad oluliselt mõjutada paljude inimeste elusid. Kui organisatsioon on suur ja
mõjukas, võivad selle juhtide otsused tõsiselt mõjutada tervete piirkondade sotsiaal-majanduslikku olukorda.
Näiteks otsus lõpetada kahjumlik ettevõtte tegevus võib oluliselt tõsta töötuse määra.
3. Tööjaotus. Kui eraelus viib inimene otsuse tegemisel selle reeglina ise ellu, siis organisatsioonis valitseb teatud tööjaotus: osa töötajaid (juhid) on hõivatud esilekerkivate probleemide lahendamise ja otsuste tegemisega, teised aga ( esinejad) on hõivatud juba tehtud otsuste elluviimisega.
4. Professionaalsus. Eraelus teeb iga inimene omad otsused oma intelligentsuse ja kogemuste põhjal. Organisatsiooni juhtimisel on otsuste tegemine palju keerulisem, vastutustundlikum ja formaliseeritud protsess, mis nõuab erialast ettevalmistust. Mitte igale organisatsiooni töötajale, vaid ainult teatud erialaste teadmiste ja oskustega töötajatele ei anta volitust iseseisvalt teatud otsuseid langetada (8, lk 291-294).
Võttes arvesse neid organisatsioonide otsuste tegemise eripärasid, saame anda juhtimisotsuse järgmise definitsiooni.
Juhtkonna otsus
Organisatsioonide juhtimise käigus tehakse tohutul hulgal väga erinevaid otsuseid, millel on erinevad omadused. Siiski on mõned ühised omadused, mis võimaldavad seda komplekti teatud viisil klassifitseerida. See klassifikatsioon on esitatud tabelis 1.1.
Tabel 1.1. Juhtimisotsuste klassifikatsioon
| Klassifitseerimise funktsioon | Juhtimisotsuste rühmad | |
| Probleemi kordumise määr | Traditsiooniline | Ebatüüpiline |
| Eesmärgi tähtsus | Strateegiline | Taktikaline |
| Mõjusfäär | Globaalne | Kohalik |
| Rakendamise kestus | Pikaajaline | Lühiajaline |
| Otsuse ennustatavad tagajärjed | Reguleeritav | Parandamatu |
| Kasutatava teabe olemus | Deterministlik | Tõenäosuslik |
| Lahenduse väljatöötamise meetod | Formaaliseeritud | Vormistamata |
| Valikukriteeriumide arv | Üksikkriteerium | Mitmekriteeriumid |
| Vastuvõtmise vorm | Füüsilisest isikust ettevõtjad | Kolleegiline |
| Lahuse fikseerimise meetod | Dokumenteeritud | Dokumentideta |
Vaatame seda üksikasjalikumalt.
- Probleemi kordumise määr. Olenevalt lahendust nõudva probleemi kordumisest võib kõik juhtimisotsused jagada traditsioonilisteks, juhtimispraktikas varem korduvalt ette tulnud, kui on vaja teha vaid valik olemasolevate alternatiivide hulgast, ja ebatüüpilisteks, mittestandardseteks lahendusteks, kui nende otsingud on seotud eelkõige uute alternatiivide genereerimisega.
- Eesmärgi tähtsus. Otsuse tegemine võib olla hirmutav
oma, iseseisev eesmärk või olla vahend,
aidata kaasa kõrgema järgu eesmärgi saavutamisele. IN
selle järgi võivad otsused olla strateegilised või
taktikaline.
- Mõjusfäär. Otsuse tulemus võib mõjutada
organisatsiooni ühes või mitmes osakonnas. Sellisel juhul võib lahendust pidada kohalikuks. Otsuse võib aga langetada ka eesmärgiga mõjutada organisatsiooni tööd tervikuna, sel juhul on see globaalne.
- Rakendamise kestus. Lahenduse rakendamine võib võtta mitu tundi, päevi või kuid. Kui otsuse vastuvõtmise ja selle täitmise lõpetamise vahele jääb suhteliselt lühike aeg, on otsus lühiajaline. Samas pikaajaliste, paljutõotavate otsuste hulk ja tähtsus, elluviimise tulemused
mida saab eemaldada mitu aastat.
- Ennustatud tagajärjed. Enamikku juhtimisotsuseid nende elluviimise protsessis on võimalik ühel või teisel viisil korrigeerida, et kõrvaldada kõrvalekalded või võtta arvesse uusi tegureid, st need on reguleeritavad. Samas on ka otsuseid, mille tagajärjed on pöördumatud.
- Kasutatava teabe olemus. Sõltuvalt sellest,
juhile kättesaadava teabe täielikkuse ja usaldusväärsuse aste, juhtimisotsused võivad olla deterministlikud (vastu võetud kindluse tingimustes) või tõenäosuslikud (vastu võetud riski või ebakindluse tingimustes). Need tingimused mängivad otsustamisel äärmiselt olulist rolli, seega vaatame neid üksikasjalikumalt.
Deterministlikud lahendused aktsepteeritakse kindluse tingimustes, kui juhil on lahendatava probleemi kohta peaaegu täielik ja usaldusväärne teave, mis võimaldab tal täpselt teada iga alternatiivse valiku tulemust. Sellist tulemust on ainult üks ja selle esinemise tõenäosus on ligilähedane ühele.
Tõenäosuslik riski või ebakindluse tingimustes tehtud otsuseid nimetatakse.
Tehtud otsustele riskitingimustes, hõlmab neid, mille tulemused pole kindlad, kuid iga tulemuse tõenäosus on teada. Tõenäosus on defineeritud kui antud sündmuse toimumise võimalikkuse aste ja see varieerub vahemikus 0 kuni 1. Kõikide alternatiivide tõenäosuste summa peab olema võrdne ühega. Tõenäosust saab määrata katseandmete statistilisel analüüsil põhinevate matemaatiliste meetoditega. Näiteks saavad elukindlustusseltsid demograafiliste andmete analüüsi põhjal suure täpsusega ennustada suremust teatud vanusekategooriates ning selle põhjal määrata kindlaks kindlustusmäärad ja kindlustusmaksete mahud, mis võimaldavad neil kindlustust maksta. lisatasusid ja teenida kasumit. Seda statistiliselt usaldusväärset prognoosi võimaldava informatsiooni põhjal arvutatud tõenäosust nimetatakse objektiivne.
Mõnel juhul ei ole organisatsioonil aga piisavalt teavet võimalike sündmuste tõenäosuse objektiivseks hindamiseks. Sellistes olukordades aitab juhte kogemus, mis neile ütleb Mida see juhtub kõige tõenäolisemalt. Nendel juhtudel on tõenäosushinnang subjektiivne.
Riskitingimustel tehtud otsuse näiteks on transpordiettevõtte otsus kindlustada oma autopark.
Juht täpselt ei tea, kas õnnetusi juhtub ja kui palju ja mis kahju need tekitavad, kuid transpordiõnnetuste statistikast teab ta, et kümnest autost satub kord aastas avariisse ja keskmine kahju on 1000 dollarit ( arvud on suvalised). Kui organisatsioonil on 100 autot, siis aasta jooksul juhtub tõenäoliselt 10 õnnetust, mille kogukahju on 10 000 dollarit. Tegelikkuses võib juhtuda vähem õnnetusi, aga rohkem kahju või vastupidi. Sellest lähtuvalt otsustatakse sõidukikindlustuse otstarbekus ja kindlustussumma suurus.
Turumajanduses peab juht arvestama riskitasemega kui kõige olulisema otsustusteguriga.
Otsus on tehtud ebakindluse tingimustes, kui teabe puudumise tõttu ei ole võimalik selle võimalike tulemuste tõenäosust kvantifitseerida. See on üsna tavaline uute, ebatüüpiliste probleemide lahendamisel, kui arvesse võetavad tegurid on nii uued või keerulised, et nende kohta pole võimalik piisavalt teavet hankida. Ebakindlus on iseloomulik ka mõnele otsusele, mis tuleb kiiresti muutuvates olukordades langetada. Seetõttu ei saa teatud alternatiivi tõenäosust piisava usaldusväärsusega hinnata.
Ebakindlusega silmitsi seistes saab juht kasutada kahte peamist võimalust:
1) püüda saada lisateavet ja
probleemi uuesti analüüsima, et vähendada selle uudsust ja keerukust. Koos kogemuste ja intuitsiooniga võimaldab see tal hinnata võimalike tulemuste subjektiivset, tajutavat tõenäosust;
2) kui lisainfo kogumiseks ei jätku aega ja/või vahendeid, tuleb otsuste tegemisel tugineda varasemale kogemusele ja intuitsioonile.
Mõningaid otsuseid, tavaliselt tüüpilisi ja korduvaid, saab edukalt formaliseerida, st teha etteantud algoritmi järgi. Teisisõnu, vormistatud lahendus - see on etteantud toimingute jada sooritamise tulemus. Näiteks seadmete remondihoolduse ajakava koostamisel ülemus
töökoda võib põhineda standardil, mis nõuab teatud suhet seadmete hulga ja operatiivpersonali vahel. Kui töökojas on 50 ühikut seadmeid ja hooldusnormiks on 10 ühikut remonditöölise kohta, siis peab töökojas olema viis remonditöölist. Samamoodi, kui finantsjuht otsustab investeerida olemasolevaid vahendeid valitsuse väärtpaberitesse, valib ta erinevat tüüpi võlakirjade vahel olenevalt sellest, milline neist annab antud ajahetkel suurima investeeringutasuvuse. Valik tehakse iga variandi lõpliku tasuvuse lihtsa arvutamise ja kõige tulusama väljaselgitamise alusel.
Otsustamise vormistamine suurendab juhtimise efektiivsust, vähendades vea tõenäosust ja säästes aega: iga kord, kui vastav olukord tekib, ei ole vaja lahendust uuesti välja töötada. Seetõttu vormistab organisatsioonide juhtkond sageli teatud, regulaarselt korduvate olukordade lahendused, töötades välja vastavad reeglid, juhised ja standardid.
Samas tuleb organisatsioonide juhtimise käigus sageli ette uusi, ebatüüpilisi olukordi ja ebastandardseid probleeme, mida ei ole võimalik formaalselt lahendada. Sellistel juhtudel mängivad suurt rolli juhtide intellektuaalsed võimed, talent ja isiklik initsiatiiv.
Muidugi on praktikas enamik otsuseid nende kahe äärmusliku punkti vahel vahepealsel positsioonil, võimaldades nii isikliku initsiatiivi avaldumist kui ka formaalse protseduuri kasutamist nende väljatöötamise protsessis. Otsustusprotsessis kasutatavaid konkreetseid meetodeid käsitletakse allpool.
Kui parima alternatiivi valik tehakse ainult ühe kriteeriumi järgi (mis on tüüpiline formaliseeritud otsuste puhul), siis tehakse otsus lihtne, ühe kriteeriumi alusel. Ja vastupidi, kui valitud alternatiiv peab vastama mitmele kriteeriumile samaaegselt, on otsus keeruline ja mitme kriteeriumiga. Juhtimispraktikas on valdav enamus otsuseid mitme kriteeriumiga, kuna need peavad üheaegselt vastama sellistele kriteeriumidele nagu: kasumi maht, kasumlikkus, kvaliteeditase, turuosa, tööhõive tase, rakendusperiood jne.
Lõpliku otsuse tegemiseks olemasolevate alternatiivide hulgast valiku teeb üks inimene ja tema otsus on vastavalt ainuke. Kaasaegses juhtimispraktikas tuleb aga üha enam ette keerulisi olukordi ja probleeme, mille lahendamine eeldab terviklikku integreeritud analüüsi ehk juhtide ja spetsialistide grupi osalust. Selliseid rühma- või kollektiivseid otsuseid nimetatakse kollegiaalne. Juhtkonna suurenenud professionaliseerumine ja süvenev spetsialiseerumine toovad kaasa kollegiaalsete otsustusvormide laialdase leviku. Samuti tuleb meeles pidada, et teatud otsused on juriidiliselt klassifitseeritud kollegiaalseteks. Näiteks teatud otsused aktsiaseltsis (dividendide maksmise, kasumi ja kahjumi jaotamise, olulisemate tehingute, juhtorganite valimise, saneerimise jms kohta) kuuluvad aktsionäride üldkoosoleku ainupädevusse. Kollegiaalne otsustamise vorm muidugi vähendab juhtimise efektiivsust ja “õõnestab” vastutust selle tulemuste eest, kuid hoiab ära jämedad vead ja kuritarvitused ning suurendab valiku paikapidavust.
Selle alusel saab juhtimisotsused jagada fikseeritud või dokumenteeritud (st vormistatud mingisuguse dokumendi kujul - korraldus, juhend, kiri jne) ja dokumenteerimata (ilma dokumentaalse vormita, suulised) . Enamik otsuseid juhtimisaparaadis on dokumenteeritud, kuid väikesed, ebaolulised otsused, samuti erakorralistes, ägedates ja kiireloomulistes olukordades tehtud otsused ei pruugi olla dokumenteeritud (11, lk 118-132).
2. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia ja tehnikad. Juhtimisotsuste tegemise meetodid.
Otsustusprotsessi struktuur ja sisu. Juhi jaoks ei ole otsuste tegemine eesmärk omaette. Peamine asi, mille pärast juht peaks muretsema, ei ole alternatiivi enda valik, vaid konkreetse juhtimisprobleemi lahendamine. See nõuab väga sageli mitte ühte otsust, vaid teatud otsuste jada ja, mis kõige tähtsam, nende elluviimist. Seetõttu ei ole otsus ühekordne tegu, vaid aja jooksul areneva protsessi tulemus, millel on teatud struktuur. Selle põhjal saame anda selle protsessi järgmise definitsiooni. Otsuste tegemise protsess - see on juhtimissubjekti tsükliline tegevuste jada, mis on suunatud organisatsiooni probleemide lahendamisele ja seisneb olukorra analüüsis, alternatiivide genereerimises, otsuse tegemises ja selle elluviimise korraldamises (1, lk 178-181).
Vaatleme juhtimisotsuste tegemise protsessi etappe.
- Olukorra analüüs. Juhtimisotsuse tegemise vajaduse tekkimiseks on vaja signaali välise või sisemise mõju kohta, mis on põhjustanud või võib põhjustada kõrvalekalde süsteemi etteantud töörežiimist, st juhtimisolukorra olemasolust. Seetõttu on õige otsuse tegemise üks olulisemaid tingimusi olukorra analüüs.
Juhtimisolukorra analüüs eeldab teabe kogumist ja töötlemist. See etapp täidab organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tajumise funktsiooni. Andmeid peamiste keskkonnategurite ja organisatsiooni asjade seisu kohta saavad juhid ja spetsialistid, kes klassifitseerivad, analüüsivad teavet ja võrdlevad kontrollitavate parameetrite tegelikke väärtusi kavandatud või prognoositavatega, mis omakorda võimaldab neil tuvastada probleemid, mis tuleks lahendada.
- Probleemi tuvastamine. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on selle täielik ja õige definitsioon ehk diagnoos. Nagu öeldakse, tähendab probleemi korrektne sõnastamine pooleldi selle lahendamist.
Probleemi olemuse kohta on kaks seisukohta. Ühe järgi loetakse probleemiks olukorda, kui seatud eesmärke ei saavutata või esineb kõrvalekalle etteantud tasemest, näiteks võib töödejuhataja tuvastada, et tööviljakus või toodete kvaliteet tema objektil on alla normi. . Teise arvates tuleks probleemi käsitleda ka kui potentsiaalset võimalust tõhusust tõsta. Neid mõlemaid lähenemisviise kombineerides saame aru probleem on soovitud ja tegelike olekute lahknevuses hallatav objekt.
Probleemi tuvastamine ja sõnastamine on väga keeruline protseduur. Fakt on see, et nende ilmnemise ajal on paljud kõige olulisemad probleemid halvasti struktureeritud, see tähendab, et need ei sisalda ilmseid eesmärke, alternatiivseid viise nende saavutamiseks ega ideid iga võimalusega seotud kulude ja mõjude kohta. Nende probleemide kvantitatiivse selguseni toomine (struktureerimine) eeldab juhtidelt lisaks teadmistele ja kogemustele ka annet, intuitsiooni ja loomingulist lähenemist.
Meditsiinilises terminoloogias on keerulise probleemi diagnoosimise esimene samm sümptomite tuvastamine. Organisatsiooni haiguse levinumad sümptomid on: madal - kasum, müügimaht, tööviljakus, kaupade ja teenuste kvaliteet; suured kulud, kaadri voolavus, arvukad konfliktid. Sümptomite tuvastamine aitab probleemi üldisemalt tuvastada, kuid nii nagu erinevatel haigustel on sageli ühised sümptomid (peavalu võib põhjustada tavaline väsimus ja hüpertensioon), võivad erinevad põhjused põhjustada sarnaseid organisatsioonilisi probleeme (toote halb kvaliteet võib olla kulunud seadmed ja töötajate ebapiisav kvalifikatsioon). Seetõttu peaksid juhid põhjalikumalt uurima probleemi põhjuseid ja mitte kiirustama ainult selle sümptomeid kõrvaldama.
Samuti ei tohi unustada, et kõik elemendid ja töö organisatsioonis on omavahel seotud ning probleemi lahendamine ühes organisatsiooni osas võib tekitada probleeme ka teistes. Seetõttu tuleks lahendatava probleemi määratlemisel püüda tagada, et uute probleemide arv oleks minimaalne.
KOHTA valikukriteeriumide määratlemine. Enne probleemi lahendamise võimaluste kaalumist peab juht selle kindlaks tegema näitajad, mille järgi võrreldakse alternatiive ja valitakse välja parimad. Neid näitajaid nimetatakse tavaliselt valikukriteeriumid. Näiteks saab uute seadmete ostuotsuse tegemisel keskenduda hinna, jõudluse, tegevuskulude, ergonoomika jms kriteeriumidele ning kui otsustate palgata uue töötaja, võib kandidaatide valikukriteeriumiks olla haridus, töökogemus. , vanus , isikuomadused.
- Alternatiivide väljatöötamine. Järgmine etapp on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti väljatöötamine. Ideaalis on soovitav välja selgitada kõik võimalikud alternatiivsed viisid probleemi lahendamiseks ainult sel juhul saab lahendus olla optimaalne. Praktikas aga juhil ei ole (ja ei saagi olla) selliseid teadmiste- ja ajavarusid, et sõnastada ja hinnata iga võimalikku alternatiivi. Juhid teavad hästi, et optimaalse lahenduse leidmine on väga keeruline, aeganõudev ja kulukas, mistõttu ei otsita optimaalset, vaid piisavalt head, vastuvõetavat varianti probleemi lahendamiseks. Eelmises etapis määratletud valikukriteeriumid aitavad ära lõigata varem sobimatud alternatiivid.
Koos olukorraga, kus probleemi lahendamise võimalused on ette teada või avastatakse ilma suuremate raskusteta, tekib sageli olukordi, kus lahendatava probleemiga pole varem kokku puututud, st võimalikud alternatiivid on teadmata ja need tuleb kõigepealt sõnastada. Sellistel juhtudel on probleemi kollektiivne arutelu ja alternatiivide loomine väga kasulikud.
- Alternatiivi valimine. Olles välja töötanud probleemile võimalikud lahendused, tuleb neid hinnata, st võrrelda iga alternatiivi eeliseid ja puudusi ning objektiivselt analüüsida nende rakendamise tõenäolisi tulemusi. Lahendusvõimaluste võrdlemiseks on vaja standardeid või kriteeriume, mille alusel neid võrrelda.
Tuleb märkida, et kuna valik tehakse reeglina pigem mitme kui ühe kriteeriumi alusel, on see alati kompromissi iseloomuga. Lisaks tegeleb juht võimalike lahendusvariantide hindamisel võrreldavate väärtuste ennustavate hinnangutega ja need on alati tõenäosuslikud. Seetõttu on väga oluline arvestada riskiteguriga, st määrata iga alternatiivi realiseerumise tõenäosus. Riskiteguri arvessevõtmine viib parima lahenduse kontseptsiooni ülevaatamiseni: mitte valik ei maksimeerib või minimeerib mõnda näitajat, vaid see, mis tagab selle saavutamise. suurima tõenäosusega.
- Kokkulepe lahenduse osas. Kaasaegsetes juhtimissüsteemides on tööjaotuse tulemusena tekkinud olukord, kus ühed organisatsiooni töötajad valmistavad ette ja töötavad välja otsuseid, teised võtavad need vastu või kinnitavad, teised aga viivad ellu. Teisisõnu, juht kiidab sageli heaks otsuse ja kannab vastutust selle eest, mida ta ei teinud; otsuse koostanud ja analüüsinud spetsialistid ei osale selle elluviimises ning elluviijad ei osale ettevalmistatavate otsuste koostamises ja arutamises. Juhtimisotsuste langetamist organisatsioonis käsitletakse sageli ekslikult kui üksikisikut, mitte grupiprotsessi. Samal ajal, kuigi organisatsioonide ja üksikisikute PPR-i põhietapid langevad kokku, erineb otsuste kujunemine organisatsioonis oluliselt individuaalsest otsustamisest. Tekkivatele probleemidele peab reageerima organisatsioon, mitte üksikjuht. Ja mitte ainult üks juht, vaid kõik organisatsiooni liikmed peaksid püüdlema oma töö efektiivsuse tõstmise poole. Loomulikult valivad juhid organisatsiooni kursuse, kuid otsuse elluviimiseks on vajalik kõigi organisatsiooni liikmete ühistegevus. Seetõttu mängib grupi otsustusprotsessides koordineerimise etapp väga olulist rolli.
Ideaalis tegutsevad esinejad vastavalt juhtide otsustele, kuid praktika pole kaugeltki ideaalne ja see ei juhtu alati. Lahenduse aktsepteerimine on harva automaatne, isegi kui see on selgelt hea. Seetõttu peab juht veenma oma vaatenurga õigsuses, tõestama töötajatele, et tema otsus toob kasu nii organisatsioonile kui ka selle üksikutele liikmetele. Praktika näitab, et kiire ja tõhusa elluviimise tõenäosus suureneb oluliselt, kui esinejatel on võimalus avaldada oma arvamust tehtava otsuse kohta, teha ettepanekuid, kommentaare jne. Siis tajutakse tehtud otsust enda omana, mitte ei suruta seda ülevalt peale. .” Seetõttu on parim viis otsuses kokku leppida töötajate kaasamine selle tegemisse. Loomulikult ei tohiks see meetod olla absoluutne: on olukordi, kus see on võimatu või ebaratsionaalne ja juht on sunnitud tegema otsuse üksi, ilma arutelude ja kooskõlastusteta, kuid tuleb meeles pidada, et alluvate arvamuste süstemaatiline ignoreerimine toob kaasa autoritaarne juhtimisstiil.
- Rakenduse juhtimine. Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga: reaalse efekti saavutamiseks tuleb tehtud otsus ellu viia. See on täpselt selle etapi peamine ülesanne.
Lahenduse edukaks elluviimiseks on kõigepealt vaja kindlaks määrata tööde ja ressursside kogum ning need vastavalt teostajatele ja tähtaegadele jaotada, st näha ette, kes, kus, millal ja milliseid meetmeid peaks tegema ning milliseid ressursse selleks vaja on . Kui kaasatud otsused on piisavalt suured, võib see nõuda lahenduse rakendamiseks programmi väljatöötamist. Selle plaani elluviimisel peab juht jälgima, kuidas otsus ellu viiakse, vajadusel abi osutama ning teatud kohandusi tegema.
- Tulemuste jälgimine ja hindamine. Ka pärast otsuse lõplikku jõustumist ei saa otsustusprotsessi täielikult lõppenuks lugeda, kuna siiski on vaja kontrollida selle põhjendatust. Seda eesmärki täidab juhtimisetapp, mis täidab selles protsessis tagasiside funktsiooni. Selles etapis mõõdetakse ja hinnatakse otsuse tagajärgi või võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mida juht lootis saada.
Me ei tohiks unustada, et lahendus on alati ajutine. Selle tõhusa toimimise perioodi võib pidada võrdseks probleemolukorra suhtelise püsivuse perioodiga. Väljaspool piire võib lahendus lakata avaldamast mõju ja muutuda isegi oma vastandiks – mitte aidata kaasa probleemi lahendamisele, vaid seda süvendada. Sellega seoses on kontrolli põhiülesanne õigeaegselt tuvastada otsuse efektiivsuse vähenemine ja vajadus seda kohandada või teha uus otsus. Lisaks on selle etapi rakendamine otsuste tegemise kogemuste kogumise ja süstematiseerimise allikas.
Juhtimisotsuste jälgimise probleem on väga aktuaalne, eriti suurte bürokraatlike organisatsioonide jaoks.
Saate teha palju mõistlikke ja kasulikke otsuseid, kuid ilma ratsionaalselt korraldatud täitmise jälgimise süsteemita jäävad need "bürootöö sügavusse" ega anna oodatud efekti (8, lk 156-167).
Keeruliste probleemide lahendamise protsessis saab juhtide teadlike ja objektiivsete otsuste tegemise võime tugevdamiseks kasutada nende arendamiseks ja optimeerimiseks erinevaid teaduslikke meetodeid, mis tavaliselt jagunevad kahte põhiklassi: modelleerimismeetodid ja eksperthinnangu meetodid. .
- Modelleerimismeetodid(nimetatakse ka operatsioonide uurimismeetoditeks) põhinevad matemaatiliste mudelite kasutamisel levinumate juhtimisprobleemide lahendamiseks.
Konkreetse probleemi lahenduse väljatöötamine ja optimeerimine modelleerimismeetodite abil on üsna keeruline protseduur, mida saab esitada põhietappide jadaga:
Probleemi sõnastamine;
Analüüsitava toimingu efektiivsuse kriteeriumi määramine;
Uuritavat operatsiooni mõjutavate tegurite kvantitatiivne mõõtmine;
Uuritava objekti matemaatilise mudeli konstrueerimine (operatsioon);
Mudeli kvantitatiivne lahendamine ja optimaalse lahenduse leidmine;
Mudeli ja leitud lahenduse adekvaatsuse kontrollimine analüüsitud olukorrale;
Mudeli korrigeerimine ja uuendamine.
Erinevate konkreetsete mudelite arv on peaaegu sama suur kui probleemide arv, mille lahendamiseks need on mõeldud. Nende üksikasjalik käsitlemine ei kuulu käesoleva õpiku raamidesse ja on spetsiaalse akadeemilise distsipliini teema, seega nimetame ainult kõige levinumaid mudelitüüpe.
- Mänguteooria mudelid. Enamikku äritehinguid võib pidada toiminguteks, mis tehakse vastuseisu tingimustes. Vastumeetmed peaksid hõlmama näiteks selliseid tegureid nagu õnnetus, tulekahju, vargus, streik, lepinguliste kohustuste rikkumine jne. Kõige levinum vastutegevuse juhtum on aga konkurents. Seetõttu on üks olulisemaid tingimusi, millest organisatsiooni edu sõltub, konkurentsivõime. Ilmselgelt on konkurentide tegevuse ennustamise võimalus iga äriorganisatsiooni jaoks oluline eelis. Otsuse tegemisel tuleks valida alternatiiv, mis võimaldab vähendada vastuseisu astet, mis omakorda vähendab riskiastet. Selle võimaluse annab juhile mänguteooria, mille matemaatilised mudelid innustavad analüüsima oma tegevuse võimalikke alternatiive, arvestades konkurentide võimalikke vastumeetmeid.
Algselt sõjalis-strateegilistel eesmärkidel välja töötatud mänguteooria mudeleid kasutatakse ettevõtluses ka selleks, et ennustada konkurentide reaktsiooni tehtud otsustele, näiteks hinnamuutustele, uut tüüpi kaupade ja teenuste turule toomisele, uutele turusegmentidele sisenemisele, jne.
Seega, otsustades muuta oma kauba hinnataset, peab ettevõtte juhtkond ennustama peamiste konkurentide reaktsiooni ja võimalikke vastumeetmeid. Ja kui mänguteooria mudelit kasutades tehakse kindlaks, et näiteks konkurendid hinnatõusu korral sama ei tee, peab organisatsioon, et mitte sattuda ebasoodsasse olukorda, sellest alternatiivist loobuma ja otsima teist lahendust. probleemile.
Tuleb aga märkida, et neid mudeleid kasutatakse üsna harva, kuna need on liiga lihtsustatud võrreldes tegelike majandusolukordadega, mis on nii muutlikud, et sellest tulenevad prognoosid ei ole kuigi usaldusväärsed.
- Järjekorrateooria mudelid või optimaalset teenust kasutatakse selleks, et leida optimaalne teeninduskanalite arv nende teatud nõudluse tasemel. Olukorrad, kus sellised mudelid võivad olla kasulikud, hõlmavad näiteks kliendi kõnedele vastamiseks vajalike telefoniliinide arvu määramist; liinil olevad trollid, mis on vajalikud suurte järjekordade vältimiseks peatustes; pangatellerid, et kliendid ei peaks ootama, kuni nad saavad neid vastu võtta jne. Probleem on siin selles, et täiendavad teeninduskanalid (rohkem telefoniliine, trollibusse või pangatöötajaid) nõuavad lisaressursse ja nende koormus on ebaühtlane (liigne võimsus teatud ajaperioodidel ja järjekordade ilmnemine mõnel ajaperioodil). Seetõttu on vaja leida lahendus, mis tasakaalustaks teeninduskanalite laiendamise lisakulud ja nende puudumisest tulenevad kahjud. Järjekorrateooria mudelid on vahend sellise optimaalse lahenduse leidmiseks.
- Varude juhtimise mudelid. Iga organisatsioon peab hoidma oma ressursse teatud tasemel, et vältida tehnoloogiliste protsesside ja kaupade või teenuste müügi seisakuid või katkestusi. Tootmisettevõte nõuab panga jaoks teatud materjalide, komponentide, valmistoodete varusid - haigla jaoks sularaha - ravimeid, tööriistu jne. Varude kõrge taseme hoidmine suurendab organisatsiooni usaldusväärsust ja välistab nende puudusega kaasnevad kahjud; Teisest küljest nõuab varude loomine lisakulusid ladustamiseks, ladustamiseks, transpordiks, kindlustuseks jne. Lisaks seovad üleliigsed varud käibekapitali ja takistavad kapitali tulusat investeerimist näiteks väärtpaberitesse või pangahoiustesse.
Varude haldamise mudelid võimaldavad leida optimaalse lahenduse ehk sellise laovarude taseme, mis minimeerib selle loomise ja hooldamise kulusid antud tootmisprotsesside järjepidevuse tasemel.
- Lineaarse programmeerimise mudelid kasutatakse optimaalse lahenduse leidmiseks nappide ressursside jaotamise olukorras konkureerivate vajaduste olemasolul. Näiteks lineaarse programmeerimismudeli abil saab tootmisjuht määrata optimaalse tootmisprogrammi, st arvutada, kui palju igat tüüpi tooteid tuleks toota, et saada suurim kasum teadaolevate materjalide ja osade mahtude, seadmete tööaja ja iga tooteliigi kasumlikkus.
Enamik praktiliseks kasutamiseks välja töötatud optimeerimismudeleid taandub lineaarse programmeerimise probleemidele. Arvestades aga analüüsitavate tehtete olemust ja olemasolevaid tegurite sõltuvuse vorme, võib kasutada ka teist tüüpi mudeleid: tehte tulemuse mittelineaarsete põhitegurite sõltuvuse vormide puhul - mittelineaarsete programmeerimismudelite puhul; vajadusel kaasa analüüsisse ajafaktor - dünaamilised programmeerimismudelid; tegurite tõenäosusliku mõjuga operatsiooni tulemusele - matemaatilise statistika mudelid (korrelatsioon- ja regressioonanalüüs).
- Eksperthinnangute meetodid. Paljude täielikult või osaliselt kvantitatiivsele analüüsile mittealluvate otsuste väljatöötamisel ja põhjendamisel annavad eksperthinnangumeetodid olulise efekti.
Ekspertide otsustusmeetodite olemus on saada spetsialistidelt vastused neile esitatud küsimustele. Ekspertidelt saadud teavet töödeldakse, et minimeerida vigu ja subjektiivse teguri mõju, kasutades spetsiaalseid loogilisi ja matemaatilisi protseduure ning konverteerida lahenduse valimiseks mugavasse vormi.
Eksami ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks moodustatakse organisatsiooniline rühm, et luua tingimused ekspertide tulemuslikuks tööks. Selle rühma peamised ülesanded:
Probleemi väljaselgitamine, eksami eesmärgi ja eesmärkide määramine;
Eksamiprotseduuri väljatöötamine;
Ekspertide rühma valimine, pädevuse testimine ja moodustamine;
Ekspertide küsitluse läbiviimine ja nende hinnangute saamine;
Saadud info töötlemine, vormistamine ja tõlgendamine.
Eksperthinnangu meetoditest on laialdaselt kasutusel ja praktikas grupiküsitluse meetodid: komisjonimeetod, ajurünnaku meetod, Delphi meetodi erinevad modifikatsioonid. Nende meetodite suur tähtsus seisneb selles, et need suurendavad keerukate otsuste tegemise protsessis kollegiaalsuse elementi ning võimaldavad intuitsiooni ja kollektiivset ideede genereerimist kasutades leida uusi, originaalseid lahendusi probleemidele, milleni ei ole võimalik jõuda ainult loogilise arutluskäiguga. (9, lk 58-64).
3. PRUE “Gorynsky KSM” finants- ja majandusomadused
Tootmisvabariiklik ühtne ettevõte "Gorynsky Ehitusmaterjalide Tehas" (edaspidi PRUP "Gorynsky KSM") on spetsialiseerunud keraamiliste telliste tootmisele, võeti kasutusele 1970. aastal ja kandis algselt nime "Keraamiliste drenaažitorude tehas".
1993. aastal lõpetati tehase rekonstrueerimine, kasutades telliste valmistamise seadmeid SMK-350. Gorynsky KSM PRUE keraamiliste materjalide tootmise tehase projekteerimise viis läbi Orgtekhstrom. Projekt põhineb kõrgelt mehhaniseeritud seadmete kompleksil SMK-350, mis on reprodutseeritud koostöös Unimorando ettevõttega (Itaalia). Tootmisliini projekteerimisvõimsus on 60 miljonit ühikut. standard telliskivi aastas.
Nagu näha jooniselt fig. 3.1., on ettevõttel kahetasandiline organisatsiooniline struktuur. Ettevõtet juhib Valgevene Vabariigi Kõrgema Majanduskohtu poolt sellele ametikohale määratud juht, kellele alluvad omakorda kõik ettevõtte töötajad.
Tehase põhitegevuseks on telliste ja keraamiliste kivide tootmine. Ettevõte toodab järgmisi tooteid:
- keraamiline efektiivne paksendatud vooder ja tavalised tellised;
- keraamilised efektiivsed näo- ja tavalised kivid;
- tahke üksik keraamiline tellis;
- põletatud jahvatatud tellis;
- horisontaalsete tühikutega keraamilised kivid.
Joonis 3.1. PRUE "Gorynsky KSM" organisatsiooniline juhtimisstruktuur
Andmed PRUE "Gorynsky KSM" tegevuse peamiste majandusnäitajate kohta aastatel 2003-2005 on toodud tabelis 3.1.
Tabel 3.1. - PRUE “Gorynsky KSM” peamiste majandusnäitajate dünaamika analüüs aastatel 2003-2005.
Tabeli 3.1 andmete põhjal. saame teha järgmise järelduse: kui võrrelda ettevõtte 2005. aasta tegevusnäitajaid 2003. aasta sama perioodiga, siis selgus, et ettevõte sai 2005. aastal tulusid 2082 miljonit rubla, mis ületab 2003. aasta tulusid 4 korda. Seda positiivset suundumust täheldatakse tehase toodete mõningase hinnatõusuga (keskmiselt 15,9%), mis viitab nõudluse olemasolule ettevõtte toodete järele ja suurenenud jõupingutustele nende müümisel.
2005. aastal müüdud toodete maksumus ulatus 3683 miljoni rublani, mis ületas 2003. aasta taset 2557 miljoni rubla võrra, 2004. aasta taset 1615 miljoni rubla võrra... Nagu tabelist näha, ületab kulude kasv aastal kasvutaseme. müügitulu, mis praegusel tootehindade tasemel viitavad tootmiskulude katmise võimatusele, väljakujunenud müügimahule ja vajadusele suurendada tootetoodangut, sh uut tüüpi tooteid.
2005. aasta tegevustulemuste põhjal sai ettevõte müügist kahjumit 1601 miljonit rubla, mis ületab 2003. ja 2004. aasta taset 1012 ja 623 miljoni rubla võrra. vastavalt. Tehase kahjum tekkis toodangu ühiku maksumuse pidevast kasvust ning seda ei õigusta madalad tootehinnad (riiklik hinnaregulatsioon) on tootmismahtude suurendamine, mida tehas ei saa siiski mitmel põhjusel.
Ettevõtte tööjõuvarustamist ja nende kasutamise efektiivsust vaatleme tabelis 3.2.
Tabel 3.2. - Kättesaadavuse analüüs ja kasutamise efektiivsus
tööjõuressurss PRUE "Gorynsky KSM" aastateks 2003-2005.
| Näitajad | Aastaid | Hälve 2005 |
|||
| 2003 | 2004 | 2005 | |||
Keskmine töötajate arv kokku, inimesed | 210 | 249 | 271 | 61 | 22 |
| sh. esmane tegevus | 206 | 245 | 263 | 57 | 18 |
| töötajad sellest | 164 | 197 | 208 | 44 | 11 |
| mitte põhitegevus, isk. | 4 | 4 | 8 | 4 | 4 |
Tööajafond tegelik, inimtund | 347505 | 450163 | 490677 | 143172 | 40514 |
Keskmine aastane toodang 1 kohta töötaja, tuhat rubla / inimene | 2624,9 | 5128,3 | 6361,6 | 3736,7 | 1233,3 |
Toodete töömahukus tuhat inimtundi / miljon rubla | 0,6 | 0,36 | 0,28 | -0,32 | -0,08 |
Ülaltoodud tabelit analüüsides võib järeldada, et tehase keskmine töötajate arv 2005. aastal oli 271 inimest, mis ületab selle näitaja 2003. aasta taset 61 inimese võrra. ja 22 inimesele. 2004. aasta tase. See tõus tulenes savi kuivatamise töökoja kasutuselevõtust, mille tulemusena meelitati töötajaid.
Aasta keskmine toodang töötaja kohta oli 2005. aastal 6361,6 tuhat rubla, mis on 3736,7 tuhat rubla suurem kui 2003. aasta sama näitaja.
Toote tööjõumahukuse näitaja oli 2005. aastal 0,28 tuhat töötundi, mis on 0,08 tuhat töötundi madalam selle näitaja 2004. aasta tasemest, mis omakorda viitab tööviljakuse tõusule.
Ettevõtte majanduslanguse ja maksejõuetuse üheks peamiseks põhjuseks on kõrgelt kvalifitseeritud personali, nimelt tellisevalmistamise spetsialistide puudus.
Aastatel 2001-2005. Koos töötajate arvu taastamisega pöörati erilist tähelepanu personali väljaõppe, ümberõppe ja professionaalse taseme tõstmise küsimustele.
PRUE “Gorynsky KSM” põhivara dünaamika ja struktuuri analüüs on esitatud tabeli 3.3 abil.
Tabeli 3.3 alusel. võib öelda, et 2005. aastal oli ettevõttel tohutu põhivara väärtus, üle 82 miljardi rubla. Lisaks on põhivara struktuuris suurima osakaaluga hooned ja rajatised (52,2%), millele järgnevad masinad ja seadmed (42,5%).
Olles seda tabelit dünaamika seisukohalt uurinud, näeme, et 2005. aasta põhivara maksumus ulatus 82 513 miljoni rublani, mis on 14 941 miljonit rubla kõrgem kui 2003. aasta tase... See nähtus tekkis seoses 2005. aasta põhivara maksumuse tõusuga. masinad ja seadmed 2005. aastal võrreldes 2003. aastaga 7763 miljoni rubla eest. (uue ahju kasutuselevõtt, mille kütuseks on maagaas) ning hoonete ja rajatiste maksumus 6276 miljonit rubla... Kui arvestada põhivara väärtuse muutusi 2005. aastal võrreldes 2004. aastaga, siis võib järeldada, et muutused ei ole märkimisväärne. Seega toimus põhivara maksumuse langus 120 miljoni rubla võrra, mille põhjuseks oli masinate ja seadmete maksumuse vähenemine 131 miljoni rubla võrra ning muud liigid 11 miljoni rubla võrra.
Analüüsime tehase tootmisvarade seisu tabeli 3.4 abil
Tabel 3.4. - PRUE “Gorynsky KSM” tootmisvarade seisukorra analüüs dünaamikas aastatel 2003-2005.
Tabelist 3.4 näeme, et ettevõttel on põhivara, mille bilansiline väärtus 1. jaanuari 2006 seisuga on 82,5 miljardit rubla.
Põhivara seisukorda iseloomustab suur akumuleeritud amortisatsiooni määr (kulumine) - 2005. aastal 56,4%, 2004. aastal 54% ja 2003. aastal 52%. Uuenemiskoefitsient oli 2003. aastal 0,27, 2004. aastal – 0,22, 2005. aastal – 0,001, mis on selle näitaja 2003. ja 2004. aasta tasemest vastavalt 0,269 ja 0,219 võrra väiksem. See viitab sellele, et vaatamata kriisimajanduslikule finantsolukorrale ja oma käibekapitali puudumisele tegeleb ettevõte tehniliste seadmete kallal. Aastateks 2003-2005 Tootmise rekonstrueerimiseks ja moderniseerimiseks kulus 1491,6 miljonit rubla, sealhulgas omakäibekapitali 558,7 miljonit rubla.
Peamise tooteliigi peamised tootmiskulud on toodud järgmises tabelis.
Tabel 3.5. - PRUE “Gorynsky KSM” tootmiskulude dünaamika ja struktuuri analüüs aastatel 2003-2005.
Tabeli 3.5 andmete põhjal. Skemaatiliselt näeb tootmiskulude struktuur välja järgmine.
Riis. 3.2. PRUE "Gorynsky KSM" tootmiskulude struktuur dünaamikas aastatel 2003-2005.
Sellest tabelist on näha, et suurima osa kulustruktuuris moodustavad materjalikulud (2003. aastal 37,1%, 2004. aastal 42,1% ja 2005. aastal 45,75%). Selle näitaja kasv on tingitud kütuse ja elektri hinnataseme tõusust, mis moodustavad olulise osa materjalikulude struktuuris. Tööjõukulud moodustasid 2003. aastal kulustruktuuris 23,6%, 2004. aastal 25,1% ja 2005. aastal 24,76%. Selle näitaja tõus on seotud nii tehase töötajate arvu kui ka keskmise kuupalga suurenemisega.
Vaatame veel ühte abitabelit, mis iseloomustab selle tehase töö finantsaspekte aastatel 2003-2005.
Tabel 3.6. PRUE "Gorynsky KSM" finantsseisundi hinnang dünaamikas aastatel 2003-2005.
| Näitajad | Aastaid | Hälve |
|||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2003 | 2004 | |
| Omakäibekapitali eraldiste suhe | -3,04 | -2,09 | -4,2 | -1,16 | -2,11 |
| Jooksevlikviidsuskordaja K.>1.2 | 0,3 | 0,3 | 0,2 | -0,1 | -0,1 |
| Vahelikviidsuskordaja K>0,5 | 0,12 | 0,02 | 0,02 | -0,1 | |
| Absoluutne likviidsuskordaja K>0,2-0,25 | 0,094 | 0,003 | -0,091 | 0,003 | |
| Omakapitali tootlus,% | -2 | 2 | |||
| Kogukapitali tasuvus, % | -2 | 2 | |||
| Rahalise sõltumatuse koefitsient K>=0,5 | 0,88 | 0,91 | 0,86 | -0,02 | -0,05 |
| Rahalise sõltuvuse suhe | 0,12 | 0,09 | 0,14 | 0,02 | 0,05 |
| Finantsriski koefitsient ehk finantsvõimendus K<=0,5 | 0,02 | 0,1 | 0,16 | 0,14 | 0,06 |
Praegune likviidsuskordaja iseloomustab organisatsiooni käibekapitali tagamist oma tegevuste läbiviimiseks ja kiireloomuliste kohustuste õigeaegset tasumist. Nagu näitavad tabelis 1.4.7 olevad andmed, jääb see koefitsient 2003. ja 2004. aastal muutumatuks ja on 0,3 ning 2005. aastal vähenes see koefitsient 0,1 võrra ja oli 0,2, mis on väiksem kui tööstuslikule ehitusmaterjalile kehtestatud normväärtus. See koefitsiendi väärtus kinnitab, et vaatamata sellele, et ettevõte tegutseb, ei ole tal piisavalt oma käibekapitali ja ta ei suuda kiireloomulisi kohustusi õigeaegselt tasuda.
2005. aasta absoluutne likviidsuskordaja oli 0,003, mis on väiksem kui standardväärtus 0,2. See omakorda mõjutab negatiivselt ettevõtte maksevõimet.
Omakäibekapitaliga eraldamise koefitsient näitab, millise osa kogu käibekapitalist katab ettevõte oma käibekapitali arvelt. See analüüsitud perioodide koefitsient on negatiivse väärtusega ja jääb alla normi (0,15). See näitaja iseloomustab ettevõtte enda finantsstabiilsuse tagamiseks vajaliku käibekapitali ebapiisavat kättesaadavust.
Seega tuvastati PRUE “Gorynsky KSM” finantsseisundi ja maksevõime analüüs, et vaatamata ebarahuldavale finantsseisundile on ettevõttel positiivsed suundumused maksejõuetuse vähendamise suunas, suurendades toodangu ja müügimahtu, vähendades tegelikke tootmiskulusid veelgi. , järkjärguline väljumine tõhusa finants- ja majandustegevuse jaoks.
4. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia PRUE “Gorynsky KSM” juhi näitel
Lahendame olukorra ehitusorganisatsiooni PRUE “Gorynsky ehitusmaterjalide tehas” juhi näitel.
Kui kontroll- ja audititeenistus selle ettevõtte tegevust kontrollis, ilmnes rikkumine kahe ametisõiduki korraga hooldamise osas, mis on omakorda vastuolus kehtiva seadusandlusega.
Sellest olukorrast väljumiseks teeb juht otsuse, mis põhineb hinnangul - see tähendab, et ta kaalub kõiki negatiivseid ja positiivseid aspekte ning valib parima alternatiivi (variant).
Selle olukorra lahendamise peamised etapid olid järgmised:
1. probleemi analüüs. Juht tuvastas antud juhul probleemi olemuse. Antud juhul nägi juhataja probleemi olemust selles, et teise ametiauto pidamine on seadusega keelatud ning selle hoolduskulud (amortisatsioon, bensiin, varuosad jne) halvendavad oluliselt ettevõtte finantsseisundit. , sest kulude summa langeb otseselt mittetegevuskuludele, mis vähendab ettevõtte kasumit kulude summa võrra.
Probleemi analüüs omakorda määras otsuse olemuse. Sel juhul on eesmärk sellest olukorrast välja tulla viisil, mis ei läheks vastuollu seadusega ja ei tekitaks ettevõttele kahju trahvi näol. Juht antud juhul piiranguid selle otsuse tegemiseks ei näe.
2. Alternatiivide väljaselgitamine ja hindamine, lahenduste valik.
Kuna juhil on vähe aega kõigi võimalike alternatiivide sõnastamiseks, piirdus ta vaid kahega:
1) viia teine tehnoloogiline masin üle töökategooriasse, jättes sellega alles ainult ühe, mis ei lähe vastuollu kehtiva seadusandlusega.
2) jäta endale kaks autot, aga teise ülalpidamise kulud arvestad oma palgast (s.t. võtad palgast maha).
Esimese alternatiivi hindamine eeldab, et kui järele jääb vaid üks tehnoloogiline masin, siis juhtiv transpordiinsener peab sõitma tööle bussiga.
Ja kuna ta elab teises piirkonnas, sellest ettevõttest 30 km kaugusel ja iga päev hommikuseid busse ei käi, ei saa töötaja õigel ajal tööle tulla (aga alles kella 10-ks), veel vähem tuleb ta hommikuste plaanide juurde. koosolekud, kus tehakse otsuseid tänaseks päevaks seatud põhiprobleemid ja ülesanded. Ebamugavused tööle sõitmisel võivad olla põhjuseks, miks otsida tööd oma piirkonnas. Ja nii kogenud töötajat firma kaotada ei saa, sest... tal oli raske veenda teda siia ehitusfirmasse tööle. See inimene hoiab distsipliini. Tema alluvad austavad teda ja täidavad kõiki tema tootmistellimusi. Ta on väga pädev ja intelligentne spetsialist. Tema kaotus ettevõttele on suur kahju, mida ei saa lubada.
Teine võimalus hõlmab suurte kulutuste võtmist teise auto ülalpidamiseks, jättes sellega end ilma palgapuudujäägist. See omakorda halvendab juhi finantsseisundit. Kuid teisest küljest annab see võimaluse hoida ja hoida oma ettevõttes sellist kompetentset spetsialisti.
3) Ratsionaalse lahenduse valimine. Kuna see organisatsiooni juht juhindub õige otsuse valimisel keskendumisest äritegevusele, aga ka isiklikele suhetele selle spetsialistiga, nõustus ta teise võimalusega, ohverdades oma palga tootmise nimel. Samas lõi ta ettevõtmisele tellimuse, milles sätestas oma otsuse, s.o. sel juhul leidis juht hetkeolukorrast väljapääsu ise, ilma kellegi abi kasutamata (vt lisa nr 1).
Vaatleme teist, keerukamat näidet juhtimisotsuse tegemisest.
Vastavalt Valgevene Vabariigi seadusele "Valgevene Vabariigi riiklike prognooside ja sotsiaal-majandusliku arengu programmide kohta" töötavad kõik mis tahes omandivormiga ettevõtted igal aastal välja äriplaanid investeerimisprojekti jaoks olemasolevate moderniseerimiseks ja rekonstrueerimiseks. tootmine. Seega seisis PRUE “Gorynsky ehitusmaterjalide tehas” silmitsi praeguse olukorraga.
Sel juhul tehakse korralduslik otsus programmeeritud tüüp. Seda tõendab asjaolu, et teatud tulemuse saavutamiseks tehakse toimingute jada. Sel juhul on võimalike valikute arv piiratud (siinkohal on selle äriplaani koostamise peamisteks näitajateks toodangu maht olemasoleva tootmisvõimsusega ning ostetud ja kaasajastatud seadmete hulk). Just need näitajad saavad investeeringute arengukava koostamisel määravaks. Siin võetakse ette matemaatiline ülesanne, mis annab vastuse: millise tootmismahu juures saadakse põhitootmise edasiseks rekonstrueerimiseks ja moderniseerimiseks suurim kasum. See programmeeritud lahendus sisaldab juba programmeeritud protseduure teatud toimingute rakendamiseks organisatsiooni ja otsuse tegeva juhi praktikas aset leidnud probleemi lahendamiseks. Käsitletava ülesande jaoks rakendatakse nende lahendamiseks standardmeetodeid ja asjakohaseid protseduure. Sel konkreetsel juhul ei pea tehase juht juhtimisotsuste tegemise metoodikale palju vaeva ja aega kulutama.
Juhataja annab vana skeemi järgi ettevõttele korralduse moodustada töörühm 2006. aastaks 2006-2010 äriplaani väljatöötamiseks, kuhu kuuluvad kõik vajalikud spetsialistid. Seega on see otsus õige, kuna varasematel aastatel andis sama tegevusskeem positiivse tulemuse (vt lisa nr 2).
13. jaanuaril 2006 aga anti välja Valgevene Vabariigi presidendi dekreet “Võlade restruktureerimise ja kahjumlike riiklike organisatsioonide rahalise saneerimise meetmete kohta”. Selles Valgevene Vabariigi arhitektuuri- ja ehitusministeeriumi kahjumlike organisatsioonide loendis on ka PRUE Gorynsky KSM.
Selle määruse rakendamine eeldab 1. jaanuaril 2006 kogunenud arvete täielikku edasilükkamist 5 aastaks (see võlg tehases 1. jaanuari 2006 seisuga oli 4522 miljonit rubla). Määrus võimaldab hiljem maha kanda olemasolevad võlgnevused 3 aasta pärast - 50%, pärast 5 aastat - 100%, kui 5 aasta jooksul tasutakse igakuiselt järgmised maksed:
1. gaas ja elekter;
2. Palgad ja palgamaksud;
3. Sotsiaalkaitsefondile 35% palgast;
4. pangalaenud ja nende kasutamise intressid;
5. Belgosstrakhi esindus;
6. jooksvad maksumaksed.
Seega peaks käesoleva dekreedi rakendamine oluliselt mõjutama ettevõtte finantsseisundit, kuna viieaastase perioodi lõpuks kantakse ülalnimetatud jooksvate maksete igakuise täieliku tasumisega kogu võlgnevuste summa ettevõttele maha kantud. ettevõte.
Sel juhul seisab juht silmitsi programmeerimata lahendusega - see tähendab, et selle probleemi lahendamise meetod on uus, praktikas pole seda varem kohatud.
Probleemi lahendamiseks peab juht kulutama palju rohkem aega ja teadmisi õige juhtimisotsuse tegemiseks.
Esiteks on vaja koguda kogu kättesaadav teave selle presidendi dekreedi kohta. uurige seda hoolikalt ja mõistke kõiki selle nõtkusi.
Teiseks andke igale huvilisele teada, et ettevõttele on selline võimalus antud ja ta ei saa seda kasutamata jätta.
Kolmandaks tutvustage iga töötajat uuendusega ja arutage seda koosolekul.
Selles näites olid juhtimisotsuste tegemise protsessi peamised elemendid järgmised:
Probleemi diagnoosimine ja otsuse eesmärkide seadmine;
Piirangute ja kriteeriumide sõnastamine alternatiivi valiku hindamiseks otsuse tegemisel;
Võimaliku lahenduse alternatiivsete variantide väljaselgitamine, nende hindamine;
Ratsionaalse lahenduse valimine.
Probleemi diagnoosimine hõlmab probleemi olemuse kindlaksmääramist. Selle dekreedi jõustumine hõlmab uute võimaluste otsimist ja kasutamist. Tekkinud probleemi olemuse väljaselgitamine võimaldas sõnastada konkreetse eesmärgi otsuse tegemiseks – iga hinna eest sõlmida käesolev presidendi dekreet ja 5 aasta pärast parandada meie rasket finantsseisu olemasolevate võlgnevuste tagasimaksmise näol.
Piirangute ja kriteeriumide sõnastamine. Selle probleemi lahendamiseks ei pruugi võimalikud lahendused olla realistlikud. Näiteks saab ettevõte igakuiselt tasuda ainult järgmisi jooksvaid makseid: töötasu ja palgamaksud 1% ulatuses. 4% ja tulumaks; gaas ja elekter; laenud. Ja rahapuuduse tõttu jäävad föderaalsele sotsiaalkindlustusfondile tasumata maksukohustused ja 35% maksust. See igakuine summa on ligikaudu 120-130 miljonit rubla. Seega ei ole antud juhul peamisteks piiranguteks tootmisvõimsuse täielik ärakasutamine, valmistatud toodete suured defektid ja suured mittelikviidsete kaupade varud ettevõtte ladudes. Seetõttu on sel juhul peamiseks kriteeriumiks igakuine tulude kasv ettevõttes 120–130 miljoni rubla võrra. kõigil viisidel, mida on vaja leida.
Alternatiivide tuvastamine. Selleks viib juht läbi hetkeolukorra süvaanalüüsi ning arvestab edaspidi ka kõigi tagajärgedega, kui midagi ette ei võeta. Juhid leidsid mitmeid alternatiive, nimelt:
1. nõuete täies ulatuses sissenõudmine, toodete väljasaatmine ainult ettemaksutingimustel, varude mittelikviidsete varude müük kokkuleppehindadega, elanikkonnale osutatavate teenuste mahu suurenemine, seadmete ja komponentide mahakandmine, kasutuskõlbmatuks muutuda vanaraua ja tagastatavate komponentide ja osade postitamisega koos nende hilisema müügiga, defektsete toodete vähendamisega. Tema arvates annab see täiendava raha sissevoolu summas 120-130 miljonit rubla. igakuine;
2. tootmismahu suurendamine, uut tüüpi toodete tootmine, mis vastavad nõudluse nõuetele, uute tehnoloogiate juurutamine tootmisprotsessi energia- ja materjalimahukuse vähendamiseks (see võimaldab vähendada elektri ja gaasi tarbimist tootmiseks ja vähendada tarbitud elektri ja gaasi eest tasumist).
Kahe alternatiivi hindamine näitab, et esimese alternatiivi elluviimiseks kulub ettevõttel väga vähe aega (täiendavate toodete müügikuulutuste ja elanikele lisateenuste osutamise kohta postitamine), nõuete sissenõudmine on teostatav abiga. kohus või maksuamet arvelduskonto külmutamise osas, lähiajal saab rakendada ka olemasoleva vanametalli üleandmist jne. See tähendab, et esimese alternatiivi rakendamine nõuab vähe aega ning lisaraha ja -kulusid.
Teist alternatiivi saab rakendada ainult pikas perspektiivis, kuna uute toodete väljalaskmine nõuab märkimisväärset aega ning uute tehnoloogiate kasutuselevõtt toob kaasa märkimisväärse aja- ja raharaiskamise. Tootmismahu suurendamine selles ettevõttes ei ole praegu võimalik, kuna ressursid on piiratud, samuti seadmete suure kulumise tõttu (kuni 80-90% selle aktiivse osa kulumisest), mis vähendab tunneli täiskoormust. ahju.
Ratsionaalse lahenduse valimine. Olles hinnanud võimalikke alternatiive, valib Gorynsky KSM PRUE juht esimese, juhindudes asjaolust, et selle rakendamine algab kohe, kuna presidendi dekreedi jõustumise aeg on vaid 1 kuu. Seega on see juhtimisotsus nüüd õigesti tehtud (vt lisa 3).
Tulevikus rakendatakse määruse rakendamiseks ka teist alternatiivi, mis võimaldab maksimeerida tulusid ja seeläbi tasuda praegused kohustused. See otsus tehti kohtuotsuse põhjal.
Kui juhtimisotsused liigitatakse tunnuste järgi, saame järgmise:
1. Probleemi kordumise määr. Kui tuli 2006. aasta ja viieaastase perioodi äriplaani koostamine, siis juhtkonna otsus oli traditsiooniline, ehk seda on juhi praktikas varem korduvalt kohatud. See tähendab, et juht tegi valiku ainult varem kasutatud alternatiivide hulgast. Ja mis puudutab teise tehnoloogilise masina kasutamist ja presidendi dekreedi nr 27 elluviimist, siis võttis juhtimisotsus sellise kuju ebatüüpiline, kuna lahenduse otsimine oli seotud uute alternatiivide genereerimisega.
2. Eesmärgi olulisus. Kõigil juhtimisotsuse tegemisel oli selle eesmärk strateegilist laadi, kuna otsuste tegemisel taotletakse oma iseseisvat eesmärki.
3. Mõjusfäär. Esimeses näites puudutas otsuse tulemus ettevõtte üht osakonda (raamatupidamisteenus, mis jälgib igakuiselt sõidukulusid ja arvestab selle summa maha juhi palgast), seega võib otsust kaaluda. kohalik. Järgmistes näidetes on juhtimisotsus vormis globaalne, kuna seda rakendatakse eesmärgiga mõjutada kogu organisatsiooni tööd tervikuna.
4. Rakendamise kestus. Kõigis toodud näidetes on rakendamise kestus pikaajaline, kuna vastuvõetud juhtimisotsuste rakendamise tulemused eemaldatakse mitmeks aastaks.
5. Kasutatava teabe laad. Kõik tehtud otsused on deterministlik otsuseid, kuna need tehti kindluse tingimustes, kuna juhil on lahendatavate probleemide kohta peaaegu täielik ja usaldusväärne teave, mis võimaldas tal täpselt teada iga alternatiivse valiku tulemust.
Tuleb märkida, et selle juhi juhtimisotsuste tegemise praktikas on dokumentatsioon omane, s.o. korralduste vormis tehtud otsuste fikseerimine. See võimaldab jälgida juhiste täitmise edenemist, mittetäitmise korral süüdlast karistada.
Järeldused ja pakkumised
Selle kursusetöö eesmärk oli uurida juhtimisotsuste olemust ja elluviimise protsessi ettevõttes.
Selle kirjutamisel said täidetud järgmised põhiülesanded:
- uuriti kategooria “juhtimisotsused” olemuse teoreetilist aspekti;
On uuritud juhtimisotsuste tegemise protsessi põhietappe, mudeleid ja meetodeid;
Juhtimisotsuse tegemise protsessi analüüsiti ehitusorganisatsiooni juhi (antikriisijuhi) näitel.
Selle teema uurimise käigus anti palju juhtimisotsuste kategooria olemuse määratlusi, kuid minu arvates on täpsem määratlus järgmine:
Juhtkonna otsus - see on alternatiivi valik, mille juht teeb oma ametivolituste ja pädevuse raames ning on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
Otsustustehnoloogiat tuleks mõista kui organisatsiooni probleemide lahendamiseni viivate protseduuride koostist ja järjestust koos alternatiivide väljatöötamise ja optimeerimise meetoditega.
Juhtimisotsuste tegemise protsessi peamised etapid olid:
Olukorra analüüs;
Probleemi tuvastamine;
Valikukriteeriumide määramine;
Alternatiivide väljatöötamine;
Alternatiivi valik;
Kokkulepe lahenduse osas;
Rakenduse juhtimine;
Tulemuste jälgimine ja hindamine .
Kursusetöös tutvustati Gorõnski ehitusmaterjalide tehase kriisivastase juhi juhtimisotsuste tegemise metoodikat. Võrdluseks toodi näide traditsioonilise juhtimisotsuse tegemisest (ehk äriplaani koostamisest viieaastaseks perioodiks ja 2006). Selle otsuse tegemisel kasutas juht selle lahendamiseks standardseid meetodeid ja sobivaid protseduure. Antud juhul ei pidanud tehase juht juhtimisotsuste tegemise metoodikale palju vaeva ja aega kulutama. Vana skeemi järgi andis ta ettevõttele korralduse luua töörühm 2006. aastaks 2006-2010 äriplaani väljatöötamiseks, kuhu kuulusid kõik vajalikud spetsialistid.
Järgmised kaks näidet olid ebatavalist tüüpi, st programmeerimata lahendus. Antud juhul on nende probleemide lahendamise meetod uus, praktikas varem kohatud. Ja probleemi lahendamiseks peab juht kulutama palju rohkem aega ja teadmisi õige juhtimisotsuse tegemiseks.
Tuleb märkida, et juht rakendab juhtimisotsuse tegemisel kõiki ülaltoodud etappe. Samuti on oluline, et juhtimisotsuste tegemisel juhindub ta otsustusvõimest ja teaduslikest teadmistest ning rikkalikust tootmiskogemusest. Seetõttu on tehtud otsused alati õiged, mis võimaldab saavutada ettevõtte töötajate seas autoriteeti.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1. Aninsknn Yu.P. Väikeettevõtluse korraldamine ja juhtimine: Õpik. -M.: Rahandus ja statistika, 2001
2. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. M.: Ühtsus. 1995. aasta.
3. Gribov V.D. "Juhtimine väikeettevõttes." - M.: rahandus ja statistika. 2000.
4. Dracheva E., Julikov L.I. Juhtimine: Õpik keskharidusasutustele - M.: IS "Akadeemia 2002".
5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Juhtimise alused: Õpik ülikoolidele. M.: Keskus. 1998.
6. Ilyenkova S.D… Kuznetsov V.I. Kursuse “Juhtimise alused” töötuba - M.: MESI. 2002.
7. Carnegie D: Kuidas võita sõpru ja mõjutada inimesi – M.: Progress, 1989.
8. Lukaševitš V.V. Juhtimise alused kaubanduses: õpik. Keskharidusasutustele -M: OJSC "Economika Publishing House". 1998.
9. Juhtimine. Toimetanud M.M. Maksimova. -M.: ÜHTSUS, 1998
10. Meskon M.Kh. Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused. -M.: OJSC “Kirjastus”, 2003. – 453 lk.
11. Juhtimise alused: õpik / V. I. Gontšarov. Mn.: Modern School OÜ, 2006. – 281 lk.
12. Šipunov V.G., Kishkel E.N. Juhtimistegevuse alused. Õpik.-M., 1999.
Test
Distsipliinis "Juhtimine"
Teemal: Juhtimisotsuste tegemise meetodid ettevõtte näitel Ettevõte "Tööstuslikud materjalid"
Sissejuhatus…………………………………………………………………………………….3
1.Juhtimisotsuste tegemise meetodid……………………….…………4
2. Probleemide tuvastamine JSC Prommaterialy tegevuses…………………7
3. Otsuste tegemine JSC “Prommaterial” tegevuse näitel……..13
Järeldus……………………………………………………………………………………….18
Kasutatud allikate loetelu………………………………………………………………20
Sissejuhatus
Paljude erinevat tüüpi omandivormidega ettevõtete loomine meie riigis turumajanduse kujunemise ajal tõi kaasa asjaolu, et juhid pidid õppima iseseisvalt juhtima, mitte "ülevalt" korralduste alusel. Ettevõtte iseseisva juhtimise üks elemente on juhtimisotsuste vastuvõtmine.
Juhtimisotsuste tegemise protsess on asjakohane tänu sellele, et organisatsioonisüsteemide alamsüsteemide ulatus, elementide arv ja seosed laienevad järjest enam.
Juhtimisotsuseid saab teha mis tahes organisatsiooni tegevusvaldkonna kohta: personalijuhtimine, finantsjuhtimine, tootmisprotsesside juhtimine, sealhulgas turundusteenuste juhtimine.
Selle töö kirjutamise eesmärk on kõrvaldada ettevõtte ebarahuldav tegevus läbi juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise ettevõtte tegevuse turunduskomponendi valdkonnas.
Uuringu objektiks on ettevõte ZAO Prommaterial.
Töö asjakohasus on seletatav asjaoluga, et ühegi organisatsiooni olemasolu on võimatu ilma teatud otsuste pideva igapäevase vastuvõtmise ja elluviimiseta erinevatel juhtimistasanditel. Juhtimisotsused on suunatud organisatsiooni- ja tootmissüsteemi tegevuse optimaalseima tulemuse saavutamisele.
Juhtimise objektiks on analüüsitava ettevõtte turundusstruktuur. Juhtimise teemaks on Prommaterial CJSC juhtimissüsteem.
Ratsionaalse juhtimisotsuse tegemise tulemuseks on Prommaterial CJSC tulemusnäitajate tõstmine.
1. Juhtimisotsuste tegemise meetodid.
Juhtimisotsus on fikseeritud juhtimisakt, mis on väljendatud kirjalikus või suulises vormis ja mida rakendatakse probleemolukorra lahendamiseks.
Juhtimisotsuste tegemine on probleemi lahendamiseks mõistliku alternatiivi valimise protsess, mis on juhtimissüsteemi võtmepunkt. Vastuvõetud juhtimisotsuste rakendamise tulemused on juhi kunsti objektiivseim hinnang.
Juhtimisotsuste tegemise meetodid on konkreetsed viisid, kuidas probleemi saab lahendada.
Juhtimisotsuste tegemise meetodid:
Keeruliste probleemide esitamine lihtsate küsimuste kogumina.
2. Diagnostika.
Otsige probleemist üles kõige olulisemad üksikasjad, mis esmalt lahendatakse. Kasutatakse siis, kui ressursid on piiratud.
3. Eksperthinnangud.
Igasuguseid ideid kujundatakse, kaalutakse, hinnatakse, võrreldakse.
4. Delphi meetod.
Üksteist mitte tundvatele asjatundjatele esitatakse probleemi lahendamisega seotud küsimusi, mis edastatakse ekspertide vähemuse arvamusele. Enamus peab selle otsusega kas nõustuma või selle tagasi lükkama. Kui enamus ei nõustu, edastatakse nende argumendid vähemusele ja analüüsitakse seal. Seda protsessi korratakse seni, kuni kõik eksperdid jõuavad samale arvamusele või kuni tuvastatakse rühmad, kes oma otsust ei muuda. Seda meetodit kasutatakse tõhususe saavutamiseks.
5. Mittespetsialisti meetod.
Probleemi lahendavad isikud, kes pole selle probleemiga kunagi tegelenud, kuid on seotud valdkondade spetsialistid.
6. Lineaarne programmeerimine.
7. Simulatsiooni modelleerimine.
8. Tõenäosusteooria meetod.
9. Mänguteooria meetod.
Probleemid lahendatakse täieliku ebakindluse tingimustes.
10. Analoogiate meetod.
Otsige probleemidele võimalikke lahendusi teistelt haldusobjektidelt laenamise põhjal.
Selleks, et olla efektiivne, s.t. teatud eesmärkide saavutamiseks peab lahendus vastama mitmele nõudele:
1) olema tõeline, st. lähtuda saavutatavatest eesmärkidest, reaalselt olemasolevatest ressurssidest ja ajast (seetõttu peab otsus sisaldama eesmärke, eesmärgi jaotamist (jaotust) ülesanneteks, hinnangut olemasolevatele ja vajalikele ressurssidele, stsenaariumi eesmärkide saavutamiseks probleemide lahendamise tulemusena ning muud asjakohase fookuse elemendid);
3) olema efektiivsuselt vastupidav võimalikele vigadele lähteandmete määramisel (robustne);
4) valmistama ette, aktsepteerima ja teostama reaalajas neid protsesse, mida juhitakse arvestades ebanormaalsete, hädaolukordade võimalikke arengukiirusi (mõnikord püütakse seda kõige olulisemat nõuet ignoreerida. Arvesse võetakse vaid tavaolukorras toimuvat kontrolli);
5) olema rakendatav, st ei sisalda sätteid, mis häirivad täitmist selle tekitatud konfliktide tõttu (Näiteks osakondade funktsioonide ja kasutatavate tehnoloogiate lahknevus põhjustab organisatsioonilises tootmises lineaar-funktsionaalse konflikti süsteem (OPS0);
6) olema paindlik, st muutma eesmärki ja (või) eesmärgi saavutamise algoritmi väliste või sisemiste tingimuste muutumisel, sisaldama juhtimisobjekti, väliskeskkonna seisundite kirjeldust, milles otsuse elluviimine peaks toimuma peatada ja alustada uue lahenduse väljatöötamist;
7) näha ette täitmise kontrollimise ja kontrollimise võimalus.
Eesmärgid ja eesmärgid peavad olema realistlikud, korrelatsioonis olemasolevate ressursside ja nende tüüpidega konkreetsete probleemide lahendamiseks, samuti meetodite ja tehnoloogiatega, mida kavatsetakse kasutada. See hõlmab erinevate standardimistüüpide kasutamist otsuste prognoosimisel ja kavandamisel.
2. Probleemide tuvastamine JSC tegevuses"Tööstuslikud materjalid".
Töös käsitletav ettevõte CJSC Prommaterialy tegeleb ehitusmaterjalide tootmise ja müügiga. Ettevõte asutati endise tarnebaasi baasil kuus aastat tagasi. See seletab asjaolu, et ettevõttes on küll tootmisspetsialiste, kuid toodete müük on kehv.
Võite ette kujutada kõnealust ettevõtet süsteemina. Alljärgnev on organisatsiooni funktsioonide ja elementide tabel.
Probleemide diagnoosimiseks ja edasiseks prognoosimiseks on vaja läbi viia prognoositava objekti üksikasjalik analüüs.
Analüüsi eesmärk on juhipoolse otsuse tegemise huvides saada probleemi diagnoosimiseks ja juhtimisobjekti arengu prognoosimiseks vajalikku teavet.
Analüüs hõlmab järgmist uurimist:
makrokeskkond;
Konkurentsivõimelist keskkonda;
Sisekeskkond.
Tarbijate maitsete ja eelistuste mõju toodetavale tootevalikule;
Konkurentide tegevuses;
Organisatsiooni tegevuse reguleerimisel riigi- ja muude ametiasutuste poolt jne.
Makrokeskkonna analüüs näitas, et tegevuste sundlitsentsimise ja toodete sertifitseerimise vallas mõjutavad ettevõtet õigusorganid. Seda mõju on tunda igapäevatoimingutes, kuid sellel ei ole negatiivset mõju ega töövõime langust. Ettevõtte poolt loetletud tegevuste elluviimisel tehtud kulud arvestatakse kasumi vähendamise alla.
Riigis toimuvatel poliitilistel protsessidel on ka kaudne mõju, kuivõrd väheneb elanikkonna ostujõud kõigi kaupade ja teenuste ning eelkõige ehitusmaterjalide osas.
Teaduse ja tehnoloogilise progressi areng ning kaasaegsete tehnoloogiate saavutamine omavad varasematest parameetritest suuremat mõju. See väljendub kaasaegsete materjalide ja nende tootmise tehnoloogiate väljatöötamises, aga ka traditsiooniliste ehitusmeetodite täiustamises. See protsess vähendab traditsiooniliste ehitusmaterjalide ja -tehnoloogiate konkurentsivõimet ning sunnib need turult lahkuma.
Juhtimisobjektide ja -subjektide analüüs viiakse läbi süsteemses ühtsuses väliskeskkonna analüüsiga.
Analüüs hõlmab makrokeskkonna, konkurentsikeskkonna ja sisekeskkonna uurimist.
Nagu iga süsteem, toimib kõnealune organisatsioon terviklikult ja koostoimes väliskeskkonnaga. See koostoime avaldub järgmiselt:
tooraine ja tarvikute ostmisel kolmandatelt osapooltelt tarnijatelt;
Personali valikul ja asendamisel;
Tarbija maitse ja eelistuste mõjus sortimendile
valmistatud tooted;
Juhtimisotsused organisatsioonis: kontseptsioon ja olemus
Organisatsiooni töö käigus kerkib alati esile hulk probleeme, mis vajavad lahendamist. Tippjuhtkonnad osalevad otsuste tegemisel.
Definitsioon 1
Otsuse tegemine ei ole lihtne, see eeldab organisatsiooni juhilt teatud oskusi, kogemusi ja teadmisi. Arvatakse, et otsustusprotsess on organisatsioonis üks vastutusrikkamaid, kuna sellest sõltub ettevõtte efektiivsus.
Iga inimene teeb päeva jooksul mitu otsust, kust lõunaks kohvi juua kuni millisesse riiki puhkama minna. Kuid tavalistel ja juhtimisotsustel on märkimisväärne erinevus.
Juht, nagu iga teinegi inimene, teeb päevas palju isiklikke ja tööalaseid otsuseid ning seega on tööjuhtimise otsused vastutus, risk ja töö.
Tehtud otsuse kvaliteet määrab suuresti organisatsiooni tegevuse käigu, valesti tehtud otsused aeglustavad ja halvendavad ettevõtte tööd;
Juhtimisotsuse tegemise etapid
Juhtimisotsuste tegemise protsess koosneb mitmest etapist:
- eesmärgi määratlemine;
- probleemi käsitlemine;
- otsuse arvutamine ja põhjendamine ning võimalike tagajärgede analüüs;
- probleemi lahendamiseks mitmete võimaluste uurimine;
- probleemile sobiva lahenduse valimine;
- juhtimisotsuste tegemine;
- otsuse teatavakstegemine täitjatele;
- kontrolli otsuse täitmise üle.
Juhtimisotsuste näited
Näide 1
Organisatsioon on viimase kolme aasta jooksul kogenud negatiivset kasumi langustrendi. Analüütikud väidavad, et see on tingitud sellest, et ettevõtte müük väheneb, turul olev toode kaotab konkurentsivõimet, kulud kasvavad ning ettevõtte kulude vähendamiseks on vaja osa töötajaid vallandada.
Selles olukorras:
- Otsuste tegemise eesmärk on suurendada ettevõtte kasumit.
- Probleemiks on kasuminäitajate negatiivne langustrend kolme aasta jooksul.
Analüütikute otsust põhjendatakse sellega, et kui osa töötajatest vallandatakse, taastub kulude vähenemise tõttu kasum. Samuti peab ettevõtte juht aru saama, et kui toode kaotab turul oma konkurentsivõime, siis tulevikus sellise toote müügist saadav kasum ainult langeb ning vallandada tuleb mitte ainult osa personalist, kuid võib-olla enamik töötajaid, kuid probleem ei kao kuhugi.
Teised võimalused probleemi lahendamiseks on teha turundusuuringuid, miks toode kaotab oma konkurentsivõimelisi omadusi, miks müük langeb, mis on tootel valesti, mida tarbija soovib tootest näha. Vastused neile küsimustele võimaldavad juhil leida õige tee probleemi juure lahendamiseks, vältides massilisi koondamisi.
Otsuse tegemine - eraldada ettevõtte kasumist raha turundusuuringute läbiviimiseks, mitte töötajate vallandamiseks, probleemi olemuse otsimiseks mujalt, tootmise ümbersuunamiseks, et toota turul nõutavat toodet, mis suudab rahuldada.
Laadimine...
