Jaekaubanduse standardi väljatöötamine. Klienditeenindusstandardite väljatöötamine ja juurutamine. Mis on müügistandardid?

Hetkel ei ole teenusestandardite väljatöötamiseks ühtset lähenemist ega klassikalist tehnoloogiat. Teenindusstandardite põhieesmärk on luua ettevõttele ainulaadne konkurentsieelis. Seetõttu on standardid iga ettevõtte tingimusteta "oskusteave" ja "standardite kirjutamise standardeid" lihtsalt pole.

Standardite loomise protsess on pikk ja vaevarikas protsess, mis nõuab selles protsessis osalejatelt kannatlikkust ja märkimisväärset ajainvesteeringut. Seetõttu püüan välja pakkuda ka mõned lähenemisviisid, mis seda protsessi optimeerivad ja aega säästvamaks muudavad.

"Personali tulemuslikkuse standardite" ja "klienditeeninduse standardite" määratlus. Erinevused ja seosed “standardite” ja muude ettevõttesiseste dokumentide vahel

Üks korduma kippuvaid küsimusi on see, mille poolest erinevad standardid teistest organisatsioonis saadaolevatest dokumentidest, näiteks ametijuhenditest. Proovime seda välja mõelda, analüüsides peamisi dokumentide tüüpe ja liike, mis reguleerivad organisatsiooni personali tööd.

Dokumentatsioon:

	Dokument ja selle tüüp	Dokumendi eesmärk	Kellele see on?	Kes on selle sõnastanud või heaks kiitnud?
	Ettevõtte missioon ja väärtused (deklaratiivne)	Määrab kindlaks ettevõtte ühiskonnas eksisteerimise põhiväärtused ja tähenduse, selle sotsiaalse missiooni		Omanikud ja tippjuhid
	Ettevõtte käitumiskoodeks (deklaratiivne)	Kirjeldab organisatsiooni ootusi personali käitumisele ja suhtumist erinevatesse suhtluse aspektidesse ettevõttes (klientide, juhtkonna, kolleegidega).	Kõigile organisatsiooni töötajatele	Omanikud ja tippjuhid
	Sisemised tööeeskirjad (tehnilised)	Tegeleb kõigi töötajate distsiplinaarküsimuste ja protseduuridega	Kõigile organisatsiooni töötajatele	Organisatsiooni juht. Dokumendi sisu reguleerib tööseadusandlus
	Ametikirjeldused (tehnilised)	Kirjeldage, MIS hõlmavad töötajate kohustusi, nende volitusi ja vastutust	Iga positsiooni jaoks	Organisatsiooni juht
Kõik ülaltoodud dokumendid on standardite kirjutamisel olulised ja neid tuleks nende koostamisel kasutada. TÄHTIS: standardid ei tohiks dubleerida nende dokumentide sisu, kuid võivad avaldada täpselt, kuidas nende dokumentide nõuded peaksid olema täidetud.
	Personali standardid	Need kirjeldavad MIDA JA KUIDAS peaksid töötajad tegema, et oma tööülesandeid tõhusalt täita. Üldised standardid saab määrata ettevõtte kõikidele töötajatele ja individuaalsed iga ametikoha kohta.	Üldine - kõigile töötajatele, individuaalne - iga ametikoha kohta (vajadusel saab täpsustada, võttes arvesse samal ametikohal olevate töötajate spetsiifilisi ülesandeid)	Firmajuhid, vahetud juhid
	Tehnoloogilised standardid (tehnilised)	Kirjeldage teenuse/tehniliste teadmiste nõuete esitamise korda. toote omadused, samuti nende alade, tööriistade, dokumentatsiooni jms seisukorra kriteeriumid, mille eest nad vastutavad.	Iga positsiooni jaoks	Otsesed juhid või tootetootjad
	Klienditeeninduse standardid (tehnilised)	Kirjeldage reegleid ja nõudeid otseseks suhtlemiseks klientidega	Iga positsiooni jaoks	Otsesed juhid

Personali standardid- formaliseeritud ja konkreetsed nõuded nendele personalitoimingutele, mida töötajad peavad tegema teatud sagedusega, kindlas järjekorras, kindlal ajal või tüüpilistes olukordades.

Klienditeeninduse standardid— osa personalistandarditest, mis on seotud otsese suhtlusega klientidega.

“Standardite” rakendamise eesmärgid organisatsioonis, oodatavad mõjud ja tulemused

Peamine eesmärk - pakkuda ettevõttele strateegilist konkurentsieelist. Standardite olemasolu tagab kliendile, et olenemata sellest, milliste ettevõtte töötajatega ta suhtleb, saab ta sellele kaubamärgile omase "brändikvaliteediga" teenuse.

Rakendusstandardite eesmärgid:

• ühtlustada personali tegevust erinevates valdkondades. See on eriti oluline kettide jaoks, kes soovivad saavutada kaubamärgi tuntust teenuste osutamise ja klienditeeninduse kvaliteedi ühtsuse kaudu.
• Tee tööprotseduurid töötajatele võimalikult selgeks (mitte ainult MIDA teha, vaid ka KUIDAS). Eelkõige puudutab see liinipersonali, kelle tegevuses võib tuvastada suurel hulgal sarnaseid/standardseid tegevusi või olukordi.
• Luua alused läbipaistvaks ja objektiivseks töötajate töötulemuste hindamiseks

Standardite rakendamise mõjud ja tulemused:

• Teenuse osutamise ja klienditeeninduse ühtse kvaliteedi saavutamine kõigis võrgupunktides või jaemüügipunkti eristavates tunnustes ("äratuntav", "ennustatav" teenus).
• Tööprotsesside ja protseduuride optimeerimine (personalipoolsete mittevajalike või ekslike tegevuste kõrvaldamine)
• Tööprotsessi selgus töötajate jaoks, juhtide aja minimeerimine uute töötajate kohanemisele
• Töötajate motivatsiooni tõstmine tänu nende arusaamisele töö ja kolleegide töö hindamise kriteeriumidest

Mida standardid ei suuda:

• Harida ümber töötajaid nende suhtumise osas klientidesse (seetõttu tuleb valida “õiged” inimesed)
• Asendage juhipoolne juhtimisfunktsioon (standardite olemasolu ei taga nende automaatset täitmist, seetõttu on juhipoolne kontrollifunktsioon väga oluline. Standardid aga hõlbustavad oluliselt kontrolliprotseduuri).

Tõhusate personali- ja klienditeenindusstandardite jaoks vajalike kriteeriumide kindlaksmääramine

Töötajate tööstandardid peavad vastama järgmistele kriteeriumidele:

• Spetsiifilisus- ei tohiks sisaldada ebamäärast ja mitmetähenduslikku sõnastust, mis võimaldab erinevat tõlgendust erineva hariduse, kasvatuse, kogemusega jne inimestel.

Töötajad peavad kandma päevast meiki	Töötajad on kohustatud kandma meiki. Lubatud kasutamine: Naturaalses toonis pastelsetes toonides lauvärv (beež, rohekas, küpsetatud piima värv) Naturaalsele lähedased huulepulga või huuleläike toonid (looduslik roosa, helepruun) Põsepuna pehme roosa või virsiku tooniga Must või pruun ripsmetušš
Ruumi valgustus peaks olema õhtul hele ja päeval ilmastikukohane.	Valgustus peab vastama järgmistele nõuetele: Õhtul - kõik valgustid on sisse lülitatud (lagi ja sein) Päevasel ajal pilvise ilmaga põlevad laevalgustid selge ilmaga, lubatud on ainult seinavalgustus või valgustus puudub.

• Mõõdetavus– kui standard nõuab töötajalt toimingu sooritamist teatud aja jooksul või kvaliteetselt, mida saab mõõta mis tahes ühikutes, siis tuleb see aeg või mõõtühikud selgelt fikseerida

Sageli leitakse ebamäärasuse ja mittemõõdetava koostise kombinatsioon.

• Esinemise reaalsus— standardid ei tohiks sisaldada üksteist välistavaid või vastuolulisi nõudeid. Lisaks peavad töötajad mõistma, milliseid ressursse või tehnikaid nad saavad kasutada standardite nõuete täitmiseks.

Standardi vale sõnastus

Standardi õige sõnastus

Töötaja on kohustatud iga müügisaali sisenevat külastajat tervitama lausega "Tere pärastlõunal, mida te näha tahaksite?" Töötaja on kohustatud hoidma kliendiga pidevat kontakti tema teenindamise ajal ning tal ei ole õigust lasta end häirida vestlustest töötajate või teiste külastajatega.

1. Kui töötaja ei ole hõivatud kliendi teenindamisega, peab ta iga müügisaali sisenevat külastajat tervitama lausega "Tere pärastlõunal, kas ma saan teid aidata ja nõu anda?" 2. Töötaja on kohustatud hoidma kliendiga tema teenindamise käigus pidevat kontakti ning tal ei ole õigust lasta end häirida vestlustest töötajate või teiste külastajatega. 3. Kui kõik töötajad on teenindusega hõivatud ja samal ajal ilmub müügisaali uusi külastajaid, peaks neile lähim töötaja oma kliendi ees vabandama, uut külastajat tervitama ja kutsuma teda sortimendi/väljanägemisega tutvuma. kataloogides iseseisvalt, paludes tal oodata, kuni üks konsultantidest vabaneb, ja pöörduda tagasi vestluse juurde teenindatava kliendiga.

• Standardi järgimise kaudu saavutatavate eesmärkide läbipaistvus töötajate jaoks - Töötajad on standardite jõustamisel siirad vaid siis, kui nad mõistavad, mille jaoks standard on mõeldud, milliseid kliendi vajadusi see rahuldab ja milliseid tundeid võib standardile mittevastavus kliendis tekitada. See kriteerium on oluline eelkõige nende standardite puhul, mis reguleerivad klientidega suhtlemist.

Selle tingimuse kohase standardi kirjutamise näide:

• Asjakohasus— standardid peavad muutuma vastavalt ettevõtte uutele ülesannetele, lähenemisviisidele, nõuetele ja strateegiale.
• Töötajatele autonoomia andmine oma volituste piires, standardite varieeruvus— ennekõike on see kriteerium seotud klienditeeninduse standarditega. Standardid peaksid jätma teatud vabadust töötajate loovusele ja isiklikule väljendusele. See võimaldab vältida teenuse "robotiseerimist" ning tutvustada töötajatelt siiruse ja isikliku suhtumise elemente. Järgida tuleb standardite “vajalikkuse ja piisavuse” põhimõtet, et enamikes ettevõtetes ei ole võimalik 100%-liselt standardiseerida.
• keerukus - standardid (sealhulgas klienditeeninduse standardid) peaksid hõlmama kogu ettevõtte personali, mitte ainult positsioone, mis vastutavad otseselt klientidega töötamise eest.
• Majanduslik otstarbekus - standardid peavad olema majanduslikult põhjendatud. Kui standardite rakendamine toob ettevõttele kaasa põhjendamatuid kulutusi, ei ole soovitav sellist standardit kasutusele võtta.
• Soovitatav kriteerium: kõigi ametikohtade ühtse standardistruktuuri järgimine. See võimaldab töötajatel nõuetes kiiresti orienteeruda ning juhtidel selgemalt ja süsteemsemalt jälgida standardite täitmist.

Algoritm personali tulemuslikkuse ja klienditeeninduse standardite väljatöötamiseks

1. Määrake konkurentsieelise tüüp, mille järgi standardeid välja töötatakse.

Forelli raamistik: konkurentsieelist saab realiseerida kolmel viisil:

• Hinna ja kvaliteedi suhe". Nõuab minimaalse raha eest tarbija jaoks kõige olulisemate parameetrite komplekti, mille eesmärk on rahuldada kliendi eeliseid, nagu praktilisus ja ökonoomsus
• Positsioon "toote parim". Eeldab, et tootel (kaup + teenus) on ainulaadne kvaliteet ühes või mitmes parameetris. See strateegia teenib selliseid vajadusi nagu prestiiž, usaldusväärsus ja soov rõhutada oma individuaalsust.
• Tarbijaläheduse strateegia hõlmab konkreetsele kliendile vajaliku teenuse pakkumist ja individuaalset lähenemist.

Standardnõuded:

• Kui ettevõte rakendab hinna ja kvaliteedi suhte strateegiat, on olulised standardid, mis aitavad vähendada kliendi kulusid toote ostmisel. Seetõttu on standardeid vaja nii ostuosakonna kui ka kogu tehnoloogilise ahela osalejate jaoks, mida toode läbib. Praktikale orienteeritud strateegiaga müügiinimeste jaoks kirjeldavad standardid sageli teeninduse kiirust ja lihtsust.
• Kui ettevõte rakendab “tootes parim” strateegiat, siis peab müüja: toodet hästi tundma; oskama teha võrdlevat analüüsi odavamate toodetega (laused “meie hind on kõrge, kuna toode on kvaliteetne”, “kõik läheb kohe katki”, “kvaliteeti garanteerime”) ning teadma ka olukordi, kus klient vajab täpselt parimat toodet. Seega on kohatu pakkuda kõige töökindlamat seadet, mis töötab 100 aastat, kuid klient kavatseb seda toodet uuendada kord viie aasta jooksul, ning oluline on aidata kliendil teha valik odavama toote kasuks.
• Kui ettevõte rakendab "tarbijaläheduse" strateegiat, siis esitatakse müüja tööle kõrgeimad nõudmised. Ettevõtte konkurentsieelise – kliendi probleemile individuaalse lahenduse – realiseerimiseks peab müüja suutma koguda ostja kohta maksimaalselt infot ning samuti selgelt aru saama, millises olukorras on kliendi jaoks vaja tootes muudatusi teha. . Lisaks peab sellise strateegia elluviimisel müüja muutuma "teie meheks" ja suutma vestelda mitte ainult küünelakkide varjunditest, vaid ka moest, purjesõidust, raskustest suhetes sugulastega, jne.

Tähtis:

• Olenemata hinnasegmendist ja konkurentsieelise tüübist soovib klient saada suhtluses tähelepanu ja siirust.
• standardid peavad olema piisavalt kõrged, et rahuldada ja ette näha sihtkliendi sihtrühma vajadusi, kuid mitte nii kallid, et see ei peletaks kliente kulunäitajatega eemale.

1. Mõelge organisatsioonilisele struktuurile, valige standardites kirjeldatavad ametikohad.

Organisatsioonilise struktuuri kaalumisel ja standardimispositsioonide valimisel on oluline arvestada järgmiste punktidega:

Ametikohad, mille funktsionaalsus on oma olemuselt protseduuriline, kuuluvad standardimisele, s.o. koosneb suures osas tööpäeva jooksul või pikema aja jooksul korduvatest tsüklilistest tegevustest, sh. kui need protseduurid on seotud suhtlemisega klientidega. Liinispetsialistide tööd saab kõikides valdkondades ühel või teisel määral standardiseerida. Kui ettevõte plaanib standardite rakendamisega tegeleda järk-järgult, siis on parem alustada nendest ametikohtadest, millel on otsene kontakt klientidega.

Mida rohkem iseseisvust positsiooni otsustamisel nõuab, seda keerulisem on standardeid kirjeldada. Juhtidele alates osakonnajuhataja tasemest saab kasutada ainult standardeid, mis on ühised kõigile organisatsiooni töötajatele ning kirjeldada ka tegevuste tehnilisi aspekte ja aruandluse tagamisega seotud küsimusi.

1. Kirjeldage "ideaalse" teenuse visiooni vastavalt valitud konkurentsieelise tüübile.

Kui ettevõttel on kirjalik missioon ja väärtused ning ettevõtte käitumiskoodeks, saab neid dokumente kasutada visiooni koostamisel.

Selles etapis on oluline kujundada kahte tüüpi visioonid:

1. Visioon “ideaalsest” organisatsioonist tervikuna.
2. Visioon töötaja “ideaalsest” tööst igal konkreetsel standardiseeritud ametikohal.

Ettevõtte visioon:

Visiooni kujundamisel ettevõtted oluline on vastata küsimustele:

küsimus	Pank või maaklermaja	Butiik, moeklubi, ilusalong
Kuidas peaksid meie kliendid ettevõtet nägema?	Mõõdetuna on kõik selgelt organiseeritud ja etteaimatav, mis annab stabiilsuse ja kindlustunde	Dünaamiline, lahendab kiiresti kõik probleemid, pakub mittestandardset lähenemist, annab kliendile tunde tema individuaalsusest, unikaalsusest, originaalsusest
Millised peaksid olema töötajatevahelised suhted?	Töötajad on osa ühest mehhanismist. Igaüks on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist ja vastutab oma valdkonna eest. Rollid on selgelt määratletud.	Töötajad on partnerid. Kõige tähtsam on saavutada meeskondlik tulemus. Töötajad peaksid alati olema valmis kolleegi aitama, isegi oma aja ja ülesannete arvelt.
Millised peaksid olema suhted juhtide ja alluvate vahel?	Selgelt struktureeritud hierarhia, range distsipliin, alluvuse järgimine, juhi otsuste arutamise võimatus, nende range täitmine.	Suhtlemine on oma olemuselt demokraatlik; juhi arvamusega mittenõustumine on lubatud, kui töötaja on kindel tema pakutud lahenduse tõhususes. Sõbralikkus, ulatudes mõnikord juhtide ja töötajate mitteametlike suhete tasemele.

Konkreetsete ametikohtade visioon:

Visiooni kujundamisel positsioonid oluline on vastata küsimustele:

küsimus	Moekaupluse konsultant	Fitnessklubi puhastusosakonna töötaja
Millise mulje peaks sellel ametikohal töötaja kliendile jätma (välimuse ja käitumise tunnused)	Töötaja peab olema hoolitsetud, välja nägema kaasaegne, demonstreerima uusimaid moesuundeid. Samas ei tohiks töötaja klienti “alla suruda”, demonstreerida oma välist üleolekut ega ilmselgelt paremaid teadmisi moe- ja stiiliküsimustes. Peab tulema pädeva spetsialistina.	Töötaja peaks olema võimalikult märkamatu. Kliendiga kokkupuute olukordades (klient esitab soovi või kaebuse) on ta lahke ja abivalmis.
Selle positsiooni ja kliendi vahelise suhte olemus	Märkamatu nõuandja, delikaatne ja pädev assistent ja konsultant.	Tagab külalistele puhtuse ja mugavuse tähelepanu äratamata
Milliseid klientidega suhtlemise olukordi võib tekkida?	1. Uue kliendi teenindamine. 2. Püsikliendi teenindamine. 3. Konsultatsioon potentsiaalse kliendiga 4. Kliendi kaebus.	Suhtlemine kliendi päringu või kaebuse esitamisel
Milliseid kliendiga suhtlemise etappe saab ametikoht rakendada	1. Külalise tervitamine. 2. Vajaduste väljaselgitamine 4. Proovimine 5. Kahtluste ja vastuväidete arutamine. 6. Lisateenuste pakkumine. 7. Müügi registreerimine 8. Kontakti lõpetamine.	1. Külalise tervitamine. 2. Külaline esitab palve. 3. Külaline, kes esitab kaebuse.
Konkreetsed olukorrad, mis tekivad funktsioonide täitmisel või klientidega suhtlemisel		Vajadus märgade kohtade puhastamisel korduvalt riideid vahetada
Territoorium ja varustus, mille eest ametikoht vastutab	1. Müügisaal ja proovikabiinid. 2. Kassaala. 3. Kassaaparaat. 4. Plastkaartidega maksmise terminal	Esimesel korrusel esik, bassein, saun. Puhastusseadmed, puhastamiseks kasutatud kodukeemia (loetelu).
Dokumendid, mille eest ametikoht vastutab	1. Müügiaruanne (kuu, iga päev) 2. Kassaraamat 3. Arved 4. Hinnasildid	1. Puhastuspäevik. 2. Pesuaine tarbimise ajakiri.

Visiooni kujundamiseks on vaja arvestada 3 osapoole arvamust:

1. Ettevõtte omanikud ja juhid.

Meetodid: grupiarutelu, kohtumine, ajurünnak, iseseisvate uurimistulemuste analüüs.

1. Töötajad, kes osutavad otse klienditeenindust.

Meetodid: ajurünnak, rollimäng “Ettevõtte klient”, teenusekvaliteedi uuringu tulemuste analüüs, võrdlev analüüs konkurentidega.

1. Kliendid.

Meetodid: intervjuud, küsimustikud, teenindusprotseduuride osalusanalüüs, fookusgrupid.

4. Lisaks saate konkurentidest "eralduda", leida hetki, kus ettevõttel on võimalus näidata selget eelist või tuvastada eredaid "müügi" hetki. konkurentide külastamine kliendi sildi all. See protseduur on eriti kasulik, kuna võimaldab tunda end kliendi nahas, vaadata teenindusprotsessi "teisest küljest" ja mõista kliendi jaoks olulisi teenusepunkte.

1. Tehke kindlaks nõuete plokid, mis peaksid kehtima kõigile töötajatele.

Peamised sektsioonid:

1. Töötajate käitumise ja kliendisuhete üldised standardid
2. Klientide taotluste või kaebuste esitamine
3. Telefoni etikett
4. Suhted juhtidega
5. Suhted kolleegidega

Iga plokk tuleb vajadusel jagada põhikomponentideks vastavalt kõige tüüpilisematele töös ettetulevatele olukordadele (näiteks suhtlemine uue kliendiga ja suhtlemine püsikliendiga jne).

1. Valige iga positsiooni jaoks standardiplokid.

Põhiline (klassifikatsioon on antud kontrolli ja standardite kirjeldamise lihtsuse seisukohalt):

1. Teenindusstandardid – klientidele nähtavad (väline)

1.1. Tehnilised standardid

• Välimus
• aruandekohustuslike ruumide seisukord
• aruandlusseadmete seisukord

1.2. Koostalitlusstandardid

Kliendiga suhtlemise protseduuri kirjeldamine

1. Teenindusstandardid – nähtamatud (sisemine)

Klientide silme eest varjatud protseduurid (koristamine, ruumide ettevalmistamine kasutamiseks jne).

dokumentide ja aruannete koostamine

1. Tehnoloogilised standardid (seotud tootmisprotsesside reguleerimisega töötajate poolt).

Üldine põhimõte on panna esmalt kirja kõige sagedamini esinevad olukorrad või protseduurid ja seejärel avalikustada need standardites.

Standardite väljatöötamise korraldamise kord ettevõttes.

1. Töörühma loomine.

Töörühma loomise reeglid:

• Töörühma peaksid kuuluma kliendiosakondade juhid, personalijuht, teenindusjuht, osa otseselt klientidega töötavaid töötajaid ning võimalusel ka turundaja. Tavaspetsialistide kaasamine töörühma on oluline mitte ainult selleks, et võtta arvesse nende kui teenindusprotsessi nüansse kõige paremini esindavate inimeste arvamust, vaid ka hõlbustada hilisemat standardite rakendamist töös.
• Standardite väljatöötamise projektijuhile tuleb anda õigus küsida teavet ning korraldada suhtlust ettevõtte juhtkonna ja omanikega. Kui ettevõttes on rangelt struktureeritud hierarhiline juhtimissüsteem, peab vastava volituse saamiseks meeskonnajuht olema tippjuhtide hulgas.
• Üksikute ametikohtade standardite väljatöötamiseks võib töösse kaasata töötajaid või juhte, kelle arvamus ja teave võib olla oluline, aga ka väliseksperte – teenindus- või erialaspetsialiste.
• Soovitav on, et töörühma kuuluks ekspert (sise- või välisekspert), kes suudab läbi viia standardite vahe- ja lõppauditeid.

2. Erinevate töövaldkondade eest vastutajate määramine ja üksikute ametikohtade standardimine.

3. Koguge teavet visiooni ja ootuste kohta standardite sisust ettevõtte juhtkonnalt, töötajatelt, klientidelt (s.t. visioonide kujundamine läbi vastavate tegevuste).

4. Töö standardite kirjutamisega töörühmas.

• Koostatakse standardite väljatöötamise plaan (märkides ära tähtajad ja iga etapi eest vastutajad)
• Töörühmade koosolekud toimuvad regulaarselt, kindla sagedusega. Sagedus määratakse selle järgi, kui kiiresti tuleb lõplikud standardid välja töötada.
• Üksuse eest vastutav isik teeb kokkuvõtte juhtkonnalt, töötajatelt ja klientidelt saadud teabest ning esitab standardi kavandi töörühma liikmetele (soovitav on, et töörühma liikmetel oleks võimalus standardiga tutvuda enne koosolekul ja koosoleku ajal arutada esile kerkinud soove ja märkusi).
• Töörühma arutelu käigus tehakse standarditesse täiendusi ja täpsustusi ning vajadusel kaasatakse täiendavaid eksperte. Töörühm peaks hindama standardeid ka nende vastavuse osas standardite kriteeriumitele (mõõdetavus, spetsiifilisus jne), vajadusel vormistatakse standard. Selles etapis on oluline hinnata ka seda, kas standard on kohustuslik ja kas seda saab asendada mõne muu lahendusega. Kui sellised ettepanekud tekivad, on vaja koostada nendest nimekiri, hinnata eelarvet ja teostamise võimalust.

5. Standardne audit.

Standardi lõppversiooni auditeerib töörühma ekspert või väliskonsultandid. Kui see on võimalik, võib soovitada standardit hinnata tõelistel klientidel.

Eelauditi läbiviimine “reaalajas” võib olla väga tõhus, s.t. külastuse läbiviimine sihtkliendirühma esindaja juurde Mystery shopping režiimis. Sel juhul tutvub inspektor kavandatavate standarditega eelnevalt ning visiidi käigus hindab, kui asjakohased ja mugavad need on ning kui realistlik tema seisukohast on nende rakendamine.

6. Lõplik läbivaatamine ja disain kooskõlas kinnitatud projekteerimisstandardi ja tüüpstruktuuriga. Selle on koostanud selle standardi väljatöötamise eest vastutav isik. Seejärel vormistab standardid lõplikult töörühm, võttes arvesse tekkinud märkusi ja soove.

7. Ettevõtte juhtkonna heakskiit. Pärast lõplikku kokkuleppimist, täitmist ja kinnitamist töörühma poolt esitatakse standardid kinnitamiseks ettevõtte juhtkonnale.

Standardite rakendamise metoodika. Välise ja sisemise kontrolli tagamine nende täitmise üle.

Heakskiidetud standardite rakendamine toimub mitmes etapis.

Et standardite rakendamine oleks võimalikult tõhus, on vaja seda tööd teha süsteemselt ja järjepidevalt, eraldada piisavalt aega standardite rakendamiseks (õige lähenemise korral on võimalik standardite täielik rakendamine võtab umbes 6 kuud).

1. etapp. Personali teavitamine standardite väljatöötamise ja rakendamise algusest organisatsioonis.

Meetodid: teabe postitamine ettevõtte väljaandes, aruandlus töötajate üldkoosolekul, teabe edastamine vahetute juhtide kaudu. Personali motivatsiooni ja huvi tõstmiseks selle protsessi vastu ning töötajate kaasamise tagamiseks saab välja kuulutada konkursi parimatele ideedele.

2. etapp. Töörühmade loomine standardite väljatöötamiseks. Eesliinitöötajate kaasamine töörühmadesse aitab saavutada protsessi paremat teadlikkust ja tagab ka eesliinitöötajate seisukohtade arvessevõtmise, mis hõlbustab edasist rakendamist.

3. etapp. Kinnitatud standardite analüüs vajalike teadmiste, oskuste ja vilumuste ning standardite rakendamiseks piisava motivatsiooniga personali seisukohast.

Selles etapis on soovitatav läbi viia hinnang praeguse olukorra vastavuse seisukohalt uutele teenindusstandarditele, et näha kõige tugevamate lahknevuste valdkondi ja juhtida neile töötajate tähelepanu (parem on seda teha läbi "Müstiostude" protseduuri).

Puuduvate teadmiste ja oskuste õpetamise kava koostamine ning vajadusel motivatsioonisüsteemi korrigeerimine. Kui plaanitakse, et teenindusstandarditele vastavuse kvaliteet mõjutab motivatsioonisüsteemi, siis muuta ja võtta kasutusele uus tasustamissüsteem. Õigem on esmalt võtta kasutusele uued standardid ja anda töötajatele aega nende valdamiseks ning alles seejärel teha maksesüsteemi muudatusi.

4. etapp. Töötajate teavitamine standardite kasutuselevõtust. Eesmärkide ja organisatsiooniliste muudatuste selgitamine, mis standardite kasutuselevõtuga kaasnevad.

5. etapp. Töötajate tutvustamine standardite sisuga:

1. Standardeid kirjeldavate dokumentide tundmine. Uute protseduuride ja reeglite selgitamine.

Soovitav on väljastada üldised standardid teenus raamatu kujul (piisava eelarve olemasolul kujundage see disainerite ja küljendajate osalusel ning trükkige trükikojas) ning ametikohtade standardid- eraldi brošüüride kujul, sest need võivad muutuda sagedamini. Tehnoloogia standardid on sageli reguleeritud toote tootja või teenuse arendaja poolt ning neid võib kirjeldada brošüürides või muudes tootjate esitatud dokumentides.

Standardite ülesehitus rõhutab selle dokumendi tähtsust ja väärtust organisatsiooni jaoks.

2. Standardite rakendamise alase koolituse läbiviimine (või „väljaõppe“ režiimis).

6. etapp. Kontrolli korraldus.

Mida ei kontrollita, seda ei täideta.

Kõige tõhusam viis on kombineerida sise- ja väliskontrolliprotseduure.

Sisekontroll— tagatakse töötajate juhtide töö jälgimisega, tulemused fikseeritakse spetsiaalselt selleks ettenähtud vormidel.

Väline kontroll— tagatakse väliste spetsialistide poolt läbiviidavate eriprogrammidega (Mystery shopping, reaalsete klientide küsitlus pärast visiiti).

Sissejuhatus

Järeldus

Bibliograafia

SISSEJUHATUS

Jaekaubandus on elanikkonnale teenuse osutamise üks olulisemaid valdkondi. Ta vahendab turukokkuleppe elluviimist toote pakkumise ja tarbijanõudluse vahel. Rahaallikana on kaubandus seega riigi finantsstabiilsuse aluseks.

Turumuutuste perioodil on see läbi teinud põhjalikud muutused.

Jaekaubanduses, nagu üheski teises majandussüsteemi sektoris, on kujunenud rikkalik konkurentsikeskkond. Ettevõtlus- ja investeerimisaktiivsus on selles valdkonnas kõrgeim.

Kaasaegset kaubaturgu iseloomustab suhteliselt kõrge küllastus, kaubapuudust praktiliselt pole. Kaupade jaotamise bürokraatlik süsteem on täielikult asendunud vaba ostu-müügi suhetega.

Kaupade ja teenuste müügimahtude ja struktuuri dünaamilisus on järk-järgult muutumas üha stabiilsemaks.

Jaekaubandusettevõtetes lõpetatakse tööstuslikesse tarbekaupadesse investeeritud vahendite ringlemise protsess, kauba väärtuse vorm muudetakse rahaliseks väärtuseks ning luuakse majanduslik alus kaupade tootmise jätkamiseks. Toimuvad pidevad kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed muutused, mis on põhjustatud kõrgtehnoloogia kasutamisest, tehnoloogia ja seadmete täiustamisest ning juhtimismeetoditest, mis tagavad kaubandusettevõtete efektiivsuse suurenemise ja kauplemiskultuuri paranemise.

Turumajandusele üleminek ning ettevõtete mitmesuguste organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide esilekerkimine on toonud kaasa vajaduse uute lähenemiste järele kaubandusprotsesside korraldamisel ja tehnoloogial, eraalgatuse ja ettevõtluse laialdase arengu. Kõik see seab uued nõudmised spetsialistide koolitamisele, kelle erialane tegevus toimub kaubaringluse valdkonnas.

Elatustaseme tõusuga ja turu kaubaga küllastumisega muutuvad ostja vajadused. Esiteks asendub vajadus toote enda järele teatud gruppi kuulumise, staatuse tunnustamise, hea kohtlemise vajadusega (kõik tahavad ostuprotsessi nautida). Nende vajaduste rahuldamine on lojaalsuse üks mittemateriaalseid tegureid. Aja jooksul on jaekett sunnitud pakkuma lisaks laiale valikule heade hindadega ka head suhtumist oma klientidesse ja olema klientidele emotsionaalselt atraktiivne. See probleem on kummalisel kombel eriti terav populaarsetes kauplustes, kus on suur klientide voog. Müüja seisukoht: "Teid on palju, ma olen üksi!" - klassika paljudele edukatele kauplustele. Ja enne, kui hooliv suhtumine kliendisse muutub müügipersonali normiks, tuleb sellega palju tööd teha.

Jaemüügiteenuste standardid

Jaekettide vahelises konkurentsis võidavad need, kes suudavad pakkuda klientidele midagi ainulaadset ja väärtuslikku. Kvaliteetne teenus on tõeline konkurentsieelis. Esiteks sellepärast, et see võimaldab hoida olemasolevaid kliente. Teiseks sellepärast, et seda on konkurentidel raske kopeerida.

Kui kahe-kolme poe teenindustaset saab ikkagi kontrollida ilma süsteemihaldusele tuginemata, siis 5-st või enamast kauplusest koosnevat võrku ei saa situatsiooniliselt hallata. Seega on kätte jõudnud aeg kõiki äriprotsesse, sealhulgas klienditeenindusprotsesse, optimeerida ja standardida.

Standardimisprotsess on vajalik tagamaks, et jaeketi kõigis kauplustes teenindaksid kõik müügipersonalid kliente võrdselt. Tuginedes parimate müüjate käitumisele ja tarbijapsühholoogia teadmistele, töötatakse välja teenindusstandardid.

Standardite väljatöötamise ja rakendamise tehnoloogia on näidatud joonisel fig. 1.

Joonis 1 – Standardite väljatöötamise ja rakendamise tehnoloogia

1) ettevõtte poliitika müüja klienditeenindaja välimuse osas

2) müüja käitumine müügiplatsil

3) klienditeeninduse protsessi kirjeldus

4) selged reeglid kliendiga suhtlemiseks teenindusprotsessi igas etapis

5) käitumisreeglid konfliktsetes ja ebastandardsetes olukordades.

Kuid edu saladus ei seisne ainult selles, kuidas kliendile orienteeritud teenindusstandardid on, vaid ka selles, kuidas neid rakendatakse ja hoitakse.

Esimene samm: standardite rakendamine peab hõlmama koolitust. Töötajad peaksid harjutama ja tundma, kuidas standardid töötavad. Alles pärast koolitust saate alustada rakendamist ja hinnata töötajate käitumise vastavust kinnitatud standarditele.

Teine samm: kui ettevõte kavatseb tõsiselt standardeid praktikas rakendada, peab ta määrama kellegi, kes vastutab nende rakendamise jälgimise eest. Esimesed 3 - 4 kuud võib see kontroll olla totaalne ja ilmne (selja taga on kontrollnimekirjaga inspektor), hiljem aga valikuline ja varjatud (sala ostja, üllatuskontroll jne). Personali hindamisel saab arvesse võtta ka teenindusstandarditele vastavuse hindamist. See võimaldab teil valida ja hoida kõige edukamaid müügiinimesi ning tõsta nende staatust karjääri kasvu kaudu.

Kolmas samm: standardite rakendamist peab toetama motivatsioonisüsteem. Ainult sel juhul ei jää standardid paberile. Mida läbipaistvam on seos standardite rakendamise ja müügipersonali boonuse või nende kvalifikatsiooni hindamise vahel, seda kiiremini juurduvad edukad käitumismudelid.

Tähelepanuväärne on, et tulevikus märgivad isegi töötajate seas standardite tulihingelised vastased nende rakendamise positiivseid külgi - klientidega töötamine muutub lihtsamaks.

Oluline on mõista, et standardeid tuleb aja jooksul (kuid mitte rohkem kui kord aastas) analüüsida ja kohandada, et need vastaksid toimunud muutustele, mitte ei jääks anakronistlikuks.

Kokkuvõtteks loetleme teenusestandardite juurutamise peamised mõjud:

1) müügimahtude kasv

2) püsiklientide arvu kasv

3) konfliktsituatsioonide vähendamine

4) müügipersonali professionaalse taseme kasv

5) jaeketi kaubamärgi äratuntava ja positiivse kuvandi kujundamine

järeldus

Kokkuvõtteks tahaksin öelda. Kauplused vajavad müügipersonali standardeid. See on nagu majakas algajatele, mis näitab neile tüüpolukordi, aga ka seda, mida ja kuidas teha ja mida nendes öelda. Kahjuks on sellel ka miinus, kui teenindusprotsess muutub liiga standardseks ja seetõttu etteaimatavaks, ebahuvitavaks ja mõne kliendi hinnangul isegi niru. Miks? Vastus on lihtne, me kõik oleme inimesed, mitte robotid, oma emotsionaalsete kogemuste ja meeleoludega, seega tahame, et meile lähenetaks individuaalselt, olenevalt asjaolust:

Meie tuju;

See, kes meiega kaasa tuli;

millise toote me valime;

Kas meil on kiire või on aega vaadata.

Standardite range rakendamine on võimalik ainult müügipersonali tegevuse range kontrolliga, mis on üsna haruldane, mistõttu targad müügiinimesed tunnetavad, mida klient vajab, ja lähenevad sellele väljaspool kasti. Siit ka vastus, kuidas neid nõudeid kirja panna: lihtsalt jälgi neid konsultante, kes sulle keskmise tšeki ja kogu müügimahu ning klienditeeninduse kvaliteedi poolest sobivad ning kirjelda lihtsalt, kuidas nad seda teevad. Need on õigesti välja töötatud klienditeeninduse standardid.

Müüja üksikasjaliku vastavuse kohta klientidega suhtlemisel ettenähtud standarditele kehtib teatud reegel. Mida kõrgem on toote maksumus, seda vähem ranged standardid tuleks ette näha.

"Standardteenuse" tase

Massiturg - kõrge;

Sild - keskmine;

Premium või luksus – madal.

Näiteks kui võtame Luxury klassi tootegrupi, siis seal on individuaalne lähenemine kliendile kõige olulisem, sest need kliendid on nõudlikumad ja teenindustundlikumad. Lisaks räägib paljude kallite kaubamärkide poliitika nende toodete erilisest aurast, mida müügikonsultant peab suutma ostjat teenindades luua. Aga seda ei saa standarditesse kirja panna. Veelgi enam, mõnes butiigis on teenindusstandardites kirjas: „Klientide rahulolu nimel olge valmis standardeid rikkuma!

Positiivne tulemus rakendamiseks aktsepteeritud teenindusstandardite näol on ettevõtte töötajate kogunenud kogemuste, juhtkonna poliitilise tahte ja kaasatud spetsialistide grupi asjatundlikkuse tulemus.

Kuidas teenusstandardite koostamise töö algab? Esimeses etapis intervjueeritakse võrgu või ettevõtte juhtkonda, et mõista, mida nad soovivad saada teenusestandardite rakendamisega oma organisatsioonis. Seejärel intervjueeritakse neid "helgeid päid" töötajate hulgast. Järgmine oluline etapp pärast seisukohtade selgitamist on tasakaalu leidmine nii, et mõlema poole huvid oleksid tasakaalus ning see kõik vastaks klientide ootustele. Kui standardid on paberile kirja pandud, on aeg koolitusteks või töötubadeks. Võib olla erinevaid vorme, kuid sisuliselt on need mingid rühmaaktsioonid, mille eesmärk on esiteks saada üle töötajate loomulikust vastupanuvõimest uuendustele ja teiseks kohandada nende käitumist nende standarditega. Nagu teate, töötavad inimesed kõige paremini siis, kui nad mõistavad, miks nad seda teevad. Seetõttu peaks koolituse üks peamisi tulemusi olema inimeste arusaam neile pandud ülesannetest ja kaasatus tehtud otsuste toetajate hulka.

bibliograafia

Sysoeva S.V. Jaekaupluse standard. Juhendi ja määrustiku väljatöötamine. Peter "Peter Press" 2. väljaanne, 2008.

Strateegia eesmärgid ja põhimõtted, süsteemne lähenemine tootekvaliteedi juhtimisele. Integreeritud süsteemid, õiguslik raamistik, kontroll ja reguleerimine, juhtimise efektiivsus, organisatsiooni personali kaasamise põhimõte kvaliteedi tagamise protsessi.

Et panna inimene brändi eest üle maksma, loovad nad sobiva atmosfääri. Keskkond ütleb elustiili kohta palju rohkem kui toode ise – see on professionaalsete kaupmeeste tees.

Trade House "Vityaz" kaubanduse ja finantstegevuse omadused. Kaubanduse ja tehnoloogilise protsessi korralduse analüüs: kauba kohaletoimetamine ja vastuvõtmine, ladustamine ja müügiks ettevalmistamine. Soovitused kaubanduse ja tehnoloogilise protsessi täiustamiseks.

Standardimine on vahend kvaliteedi parandamiseks. Selle olemus, ülesanded ja põhielemendid. Standardimise arengu ajalugu Venemaal, esimesed GOST-id. Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni (ISO) tegevus. Standardi rakendamine teenindussektoris.

Jaapanis sertifitseerimise üldsätted. Pikaajalise planeerimise komitee suhtlemine Euroopa standardiorganisatsioonidega SEN ja SENELEC. Mittetariifsete kaubanduspoliitika vahendite analüüs kaupade impordipiirangute reguleerimiseks Jaapanisse.

Globaalsete standardite integreeritud süsteemi kirjeldus. Vöötkoodi, e-kaubanduse, globaalse andmete sünkroonimise ja elektroonilise tootekoodi kaubandusrakendused toodete ja teenuste kohta teabe tuvastamiseks ja edastamiseks.

Lähenemisviisid müügikoolituse loomisel. Müügikoolitusprogrammide koostamise põhikontseptsioonide klassifikatsioon vastavalt T.A. Soltitskaja. Müüjakeskse müügiprotsessi koolitus. Resistentsusrühmad vastavalt R.A. Šnappauf. Koolituse eesmärk ja ülesehitus.

Kaupade kvaliteedi ja konkurentsivõime kasvu seos keskkonnasertifikaadiga. Ukraina COT-iga liitumise mõju toodete konkurentsivõimele. Üldnõuded standardite süsteemi ja vastavushindamise kohta COT-i liikmesriikidele.

Klienditeeninduse teooria olemus ja spetsiifika. Müüja käitumise põhireeglid. Kaubandusettevõtte Avtozapchasti LLC üldomadused, klientidele tehnoloogiliste teenuste osutamise võimaluste analüüs ja soovitused selle parandamiseks.

Täieliku kvaliteedikontrolli süsteemi analüüs, mis keskendub toodete tarbijale ning tootja juhtide ja töötajate massilisele ja teadlikule kaasamisele toodetud toodete kvaliteedi parandamise töösse. Kvaliteedisüsteemide dokumenteerimine.

Restoraniäri arendamine Venemaal. Restoraniketi standardid. Teenuse standardid. Võrgu töökorralduse tunnused. Ärivõrgustiku struktuuri tüübid. Restoraniäri korraldamine Moskvas. Sbarro võrk. Teised restoranid Venemaal.

Toote kvaliteedi tagamise kontseptsioon, tähendus ja tegurid. Kvaliteedinäitajate hindamise meetodid. Pidev koolitusprotsess (töökohale orienteeritud) ja töötajate suurenenud motivatsioon. Toote kvaliteedijuhtimise teenus ettevõttes.

Econta kaupluses leti- ja saalimüüjate, kassapidajate töö vaatlemine, mis toimus vastavalt väljatöötatud klienditeenindusstandarditele. Plusside ja miinuste tunnused kassapidajate ja müüjate suhtlemisel klientidega.

Ettevõtte konkurentsivõime kriisi ajal. Osakondade tegevuse ebajärjekindluse probleem ja ühise nägemuse puudumine ettevõtte eesmärkidest. Personalitöö standardiseerimine. Kulude optimeerimine, sortimendi haldamine, paindlik hinnapoliitika.

Kvaliteedijuhtimise põhikontseptsioonid: juhtimine, tagamine, täiustamine, jälgitavus ja kvaliteedi tuvastamine. Toote elutsükli etapid. Kvaliteeditsükkel ja selle etapid. Hanke- ja tootmistegevus. Kvaliteetne tähesüsteem.

Erinevate tööstusharude ja majandussektorite ettevõtetes tegutsevate kvaliteedisüsteemide sertifitseerimise olemuse uurimine, millest on saanud tootmis- ja majandustegevuse kultuuri element ning tõsine konkurentsivõime faktor.

Kaubanduse definitsioon, eesmärgid ja eesmärgid. Kaubanduse ajalugu. Kaubanduse praegune arenguetapp. Kauplemispraktika meie aja Venemaal. Tarbijate soovi soodustamine reklaamitava toote valimisel ja ostmisel.

Kaupluste atraktiivsus, uusimate tehnoloogiate tähtsus selle suurendamisel. Kaubanduseeskirjade järgimist jälgivad organisatsioonid. Nõuded töötajatele, kes on otseselt seotud kaupluses kodanikele pakutavate kommertsteenustega.

Klienditeeninduse kvaliteedi näitajad. Klientide rahulolematuse peamiste põhjuste kindlaksmääramine jaemüüjate ebaselge asukoha tõttu. "Salaagendi" teenuste kasutamine jaekaubandusettevõtete teenindustaseme hindamiseks.

"Te ei saa protsessi parandada enne, kui see on standarditud."
Masaaki Imai

Selle väitega ei saa muud kui nõustuda. See kinnitab veel kord, et jaekaubandusettevõtete vahelises konkurentsis võidavad vaid need, kes suudavad minimeerida materiaalseid kahjusid ostjale teenuse osutamise tehnoloogilises protsessis. Seega suurendage poe käivet umbes 5%, kui usaldate statistikat.

Kriisist tingitud suurenenud konkurents jaekaubanduses sunnib ka väikeseid jaekaubandusettevõtteid pöörama suurt tähelepanu äriprotsesside ja laiemalt tootearvestuse standardimisele ja automatiseerimisele. Jälgides personali tööd kaupluses, kaupade väljapanekut, kaupluses valitsevat õhkkonda, on sageli võimalik kindlaks teha, kas kaupluse töö on standardiseeritud või mitte.

Miks siis jaekaupluses standardeid vaja on ja kas neid üldse vaja on?

Võttes arvesse minu praktilist kogemust kauplemisel, olen kindel, et neid läheb kindlasti vaja. Eelkõige selleks, et pakkuda klientidele mugavat keskkonda kaupluses. Standardeid on vaja ka selleks, et kaupluse juhatajal oleks lihtsam kaupluse personali juhtida, oma tööd objektiivselt hinnata ühel skaalal ning välistada subjektiivsete vigade juhtumeid. Lihtsalt ärge unustage, et standardeid tuleb jälgida ja töötajatele tuleb pidevalt selgitada nende järgimise vajadust.

Selleks, et jälgida töötajate vastavust standarditele, tuleb personali koolitada, et rakendada teadmisi praktilises töös mentorite või teie isikliku abiga. Mõnikord kohtame projektide puhul konsultantide väljatöötatud standardite rakendamisel töötajate vastupanu. Me kuuleme sageli: Miks see vajalik on? Ja nad töötasid hästi! Me ise teame, kuidas tööd teha! No nüüd hakatakse inimesi trahvima – et raha mitte maksta! Nii arvavad reeglina hoolimatud töötajad või need, kes on ettevõttes juba pikemat aega töötanud ja lihtsalt pelgavad kõike uut. Juhtub ka seda, et just “vanad inimesed” asusid omanikega koos ühe leti juurde tööle ja nüüd on omanikul raske neile töötajatele töömuudatuste olulisust selgitada.

Loomulikult tõstab jaekaupluse efektiivsust ka toodete turustamise äriprotsesside olemasolu ja nendest kinnipidamine. Loomulikult ei saa kõike standardiseerida, kuid teatud sagedusega toimuvad protsessid vajavad standardimist. Standardite olemasolu takistab töötajatel oma isikliku intuitsiooni või arvamuse põhjal otsuseid langetamast. Lõppude lõpuks, nagu teate, on nii palju arvamusi. Kujutage korraks ette, mis võiks teie poes juhtuda, kui iga töötaja töötaks oma äranägemise järgi. Poe põhilisi äriprotsesse kirjeldavate reeglite või standardite loomine tähendab, et iga töötaja käitub neid täites samamoodi. Poe jaoks on soovitatav registreeruda:

1. jaekaubandusettevõtte organisatsiooniline struktuur;
2. sortimendipoliitika, sealhulgas müügistandardid;
3. kaupade turustamise äriprotsessid;
4. klienditeenindajate tööstandardid;
5. töötajate käitumisnormid jaekaupluses oma tööülesannete täitmisel;
6. kaupluse avamise kord (kui plaanitakse arendada jaemüügivõrku).

Kõik need protsessid on poe jaoks olulised, kuid käesolevas artiklis juhin kaupluste juhtide tähelepanu toodete levitamise standardiseerimisele ja automatiseerimisele:

• Kauba tellimine;
• Kauba vastuvõtt;
• Kauba sisestamine andmebaasi;
• Hinnakujundus;
• Kauba viimine müügiplatsile;
• Kaupade väljapanek müügiplatsil;
• Kaupade müük;
• Kaupade mahakandmine;
• Inventuur.

Vaatame mõnda neist üksikasjalikumalt.

Äriprotsess “Kauba tellimine”.

Selle äriprotsessi automatiseerimine aitab tootetellimuste halduritel kiiremini lahendada probleeme, mis puudutavad soovitud toote tarnimist ja vajalikku kogust kauplusesse. Lõppude lõpuks ei pea ta ise saldosid üle lugema, välja mõtlema, mitmeks kauplemispäevaks neist piisab, ega samal ajal laopinda üle koormama, kuna sellest pole nagu alati piisavalt. Selle töö teeb juhi jaoks automatiseeritud laohaldussüsteem ja annab talle andmed “Kaubakäibe analüüsi” kujul, millest saab järgmised andmed:

• perioodi kaalutud keskmine saldo;
• perioodi käive (toote tarbimine);
• käibe suhe;
• Toote keskmine säilivusaeg päevades.

Laovarude miinimumstandardeid kasutatakse varude taseme kontrollimiseks ja need on autotellimuste moodustamise aluseks. Autotellimuste kasutamisel korrigeerib ostujuht tellimusi ainult enne puhkusekauplemist või olukorras, kus tarnijale õigeaegselt tasuda ei ole võimalik (seda mõnikord juhtub). Seni on sellistes olukordades automatiseeritud juhtimissüsteem jõuetu ning vaja läheb vaid inimese kogemust ja teadmisi.

Tarnijatega elektrooniliste dokumentide vahetamise süsteemi juurutamisel genereeritakse kaupade tellimused automaatselt ja salvestatakse need andmebaasi, et jälgida ostujuhtide tööd. Selleks piisab iga tarnija jaoks spetsiaalse tarkvara installimisest, mis ühendab selle jaemüügivõrgu ostuosakonnaga. Süsteem kontrollib automaatselt laoseisu ja koostab ligikaudse tellimuste loendi. Juhatajal jääb vaid nimekiri üle vaadata, vajadusel korrigeerida ja tellimus Tarnijale saata. Samas välistab süsteem võimaluse valesti tellimust vormistada, kuna Kliendi sisestatud andmed muudetakse automaatselt standardvormile. Tarnijad saavad kiiresti selgeks, milliseid kaupu, mis koguses ja millal on vaja tarnida, samuti on neil võimalus tellimus kinnitada, märkides ära täpse kaubakoguse, mille nad suudavad tellimuses märgitud aja jooksul tarnida. See võimaldab ostujuhtidel mitte käsitsi tellimusi koostada, mis võimaldab sortimenti tõhusamalt hallata: analüüsida, jälgida konkurente, otsida uusi tooteid ja tarnijaid.

Äriprotsess “Kauba vastuvõtmine ja tagastamine”.

Kaupade vastuvõtmine andmekogumisterminali (DCT) abil võimaldab kontrollida Tarnija poolt tellimuse täitmist juba vastuvõtualal, välistades sellega võimaluse võtta vastu kaupu, mida kauplus ei vaja. Samuti on oluline, et välistatud oleks võimalus võtta kaupu ülepaisutatud hinnaga vastu. Pole saladus, et sageli kasutavad tarnijad hetke ära ja tarnivad kaupu kokkulepitud hinnakirjast paisutatud hinnaga. Kui kaup võetakse vastu ilma TSD-d kasutamata, siis kauba sisendmaksumuse lahknevus selgub alles pärast tarnija lahkumist. Ja jaehinna määramiseks algavad pikad läbirääkimised kaubandusosakonna või kaubaekspertidega.

Lisaks ülaltoodud eelistele väheneb oluliselt aeg kauba vastuvõtmisest selle müügini. Operaator ei pea ju enam raiskama aega tootenäidiste skaneerimisele, ostukorvist ostukorvi viimisele jne. Ainult kehtestatud tähtaegadega kaupade vastuvõtmise korral peab operaator sisestama selle perioodi lõpus oleva teabe andmebaasi, genereerima kviitungiarve ja printima hinnasildid. Lisaks vähendab selle protsessi automatiseerimine operaatorite arvu, sest Kauba vastuvõtmise juht täidab osaliselt oma tööd.

Tegelikult kombineeritakse kaupade vastuvõtmise automatiseerimisel kaks äriprotsessi: kauba vastuvõtmine ja selle sisestamine andmebaasi üheks. Ilmekas näide äriprotsesside optimeerimisest. Kauba tagastamise äriprotsessi läbiviimisel kiirendab TSD kasutamine ka saatedokumentide genereerimise protsessi ja kauba tegelikku tagastamist tarnijale. Selle protsessi automatiseerimine ei välista esinejate võimalikke vigu. Kas need on juhuslikud või tahtlikud, on teine ​​küsimus. Seetõttu ei tohiks juht unustada kaupade vastuvõtmise ja tagastamise kontrolli korraldamist. Vastuvõetud kauba tarnija arvele vastavuse kontrollimine ja turvatöötajate märkuse tegemine ei tee paha. Teatavasti on kauba vastuvõtuala eriline riskiala laoartiklite varguste osas. Kahjuks ei kaitse ükski automaatika varguse eest kauba vastuvõtmisel ega võimaliku kokkumängu eest ekspedeerija või sama turvatöötajaga. Vajalik on välja töötada täiendavad meetmed vältimaks varude võimalikku vargust nende vastuvõtmise ajal.

Äriprotsess« Kauba postitamine andmebaasi» .

Oleme selle protsessi automatiseerimise eeliseid osaliselt juba uurinud eelmises lõigus. Siinkohal tasub mainida kassaaparaatide ja kaalumisseadmete automaatse laadimise eeliseid (toidupoodides) pärast arve genereerimist ja jaehindade määramist. Kui veel mõni aasta tagasi nõuti süsteemiadministraatorilt teabe allalaadimist, siis nüüd saab seda alla laadida mitte ainult operaatori töökohalt, vaid ka kaugjuurdepääsu režiimis keskkontorist. Selle protsessi automatiseerimine võimaldab saada kaupluse kohta igapäevaseid tootearuandeid, kaupluse direktor saab kiiresti teavet laoseisude kohta.

Äriprotsess “Hinnakujundus”.

Mäletate aega, kui juurdehindlusprotsendid ja jaehinnad määrati tarnija arvel käsitsi? Selleks otsisime üles eelmise arve, et näha juurdehindlusprotsenti ja mitte hind käest lasta. Nüüd pole seda enam ette kujutada! Ja seda kõike tänu selle protsessi automatiseerimisele. Hinnakujunduse eest vastutaval juhil pole vaja teha muud, kui esialgu määrata erinevatele tooterühmadele ja alarühmadele juurdehindluse tase. Kõik muu on, nagu öeldakse, "tehnika küsimus". Toote sisestamisel andmebaasi genereeritakse selle hind automaatselt. Selle protsessi automatiseerimine võimaldab teil saada:

• analüütiline teave hinnamuutuste kohta;
• kontrollida tarnijatelt kaupade sissetulevaid hindu;
• kontrollida mis tahes tooterühma kasumlikkust.

Näide praktikast.

Hinnakujundusmeetodite diagnoosimisel ühes jaeketis selgus, et kaubagruppide juurdehindluse protsendi määrasid tsentraalselt kaubandusosakonna juhid. Poekettide tegeliku seisu põhjal selgus, et operaator arvutab kauba jaemaksumuse kalkulaatori abil. Lisaks kohaldas iga operaator hindade ümardamise reegleid iseseisvalt. Mõnikord teevad nad ebapiisava kvalifikatsiooni tõttu lihtsalt aritmeetilisi vigu. Hinna muutmise otsuse teeb formaalselt kommertsdirektor, kes saadab kauplustele korralduse juurdehindluse muutmiseks. Kahjuks on võimatu välja selgitada, millal kauplused tegelikult ümber hinnati. Operaatorid saavad postile tähelepanu pöörata päeva või nädala pärast. Mõned neist, nagu diagnostikaprotsessi käigus selgus, ei saa kirju üldse vastu võtta. Nad istuvad ja vaikivad, ei küsi kelleltki, et mitte tekitada ülemuste rahulolematust. Ühes kaupluses aitas meie konsultant õnnetul operaatoril kolm päeva vana ümberhindluskorraldusega posti vastu võtta. Ettevõtte programmeerija ei osanud vastata küsimusele: "Miks on võimatu teostada automaatset tsentraliseeritud hinnakujundust?" Sõltuvus programmeerija isiksusest ja “professionaalsusest” viib selleni, et ettevõte jääb konkurentidest maha sortimendihalduses, hinnakujunduses, müügiplaneerimises ja muudes äriprotsessides. Nii et võib-olla on tõesti lihtsam sellise spetsialistiga lahku minna kui veenda teda jaevõrgu automatiseerimise vajaduses, mis on tegelikult tema töökohustused? Kas olete juhuslikult sarnase olukorraga tuttav?

Äriprotsess “Kauba viimine laost müügikorrusele”» .

Kui kauplus peab lao ja müügipinna kohta eraldi arvestust, siis kauba müügisaali viimise protsessi automatiseerimine vähendab kindlasti kauba riiulitele jõudmise aega. Enne TSD tulekut kogus laopidaja kaupade näidised, märgistas need müügiplatsile viimiseks vajaliku koguse ja saatis nende näidiste käru operaatorile. Ja operaator on hõivatud vastuvõetud kauba registreerimisega ega saa luua sisemist liikumist enne, kui on eelmise toimingu lõpetanud. TSD kasutamisel saab laopidaja ise hakkama kauba liikumisega müügikorrusele, skaneerides vöötkoode ja näidates ära vajaliku koguse. TSD-st info sisestamine andmebaasi ning saatearve ja hinnasiltide väljatrükkimine on minutite küsimus.

Äriprotsess “Toote müük”.

Tarkvaraga kassaaparaatide kasutamine võimaldab analüüsida kõigi tootekategooriate müüki, klientide arvu, ostu maksumust ja kaubanduspindade kasutamise efektiivsust. See teave on oluline kaubandusettevõtte tegevuse analüüsimisel ja arengu kavandamisel. Lisaks suureneb sularahatehingute automatiseerimisega klientide läbilaskevõime ning klientidele on võimalik juurutada lojaalsusprogramme:

• krediitkaarditeenused;
• soodusprogrammid, pühade- ja sünnipäevatervitused;
• auhindade loosimine klientidele;
• mobiilsideteenuste eest tasumine.

Äriprotsess “Inventuur”.

Inventuur on kaubandusettevõtte jaoks kohustuslik äriprotsess. Täpsema tulemuse saamiseks on soovitav ajastada see siis, kui kauplustes ja ladudes on kõige väiksem laoseis. Täielik inventuur võimaldab kontrollida kaupade, sularaha ja põhivara ladustamise reeglite ja tingimuste täitmist, laoruumide hooldamist ning varude saldode tegelikku vastavust raamatupidamisandmetele.

Juhtum praktikast.

Ühe projekti puhul küsis selle poe pearaamatupidaja minult täieliku inventuuri ettevalmistamise käigus: “Kuidas me sellise kaubakoguse loeme? Mitu korda me kõike ümber kirjutame? Kas paneme poe kolmeks päevaks kinni?"

Loodan, et enamiku kaubandusettevõtete jaoks on kaupade “põlve peal” lugemise aeg unustusehõlma vajunud. Neile, kes alles plaanivad seda protsessi automatiseerida, annan nõu - ärge viivitage, säästke oma tööaega ja minge üle kaupade loendamisele, kasutades andmekogumisterminali ja automatiseeritud kaubajaotussüsteemi. Laoseisu koondnimekiri koostatakse väga kiiresti peale tegelike kaubajääkide sisestamist. Vastavusleht võimaldab saada usaldusväärset teavet iga kaubaartikli ülejäägi või puudujäägi kohta.

Enne lõpptulemuseni jõudmist on väga oluline kontrollida, kas koguses või koguses on suurimad lahknevused ja teha andmebaasis muudatused. Varude automatiseerimine võimaldab teil mitu korda lühendada kogu inventuuri läbiviimiseks kuluvat aega. Tulemus arvutatakse välja väga lühikese ajaga ja on iga tooteartikli kohta detailne. Loomulikult on lisaks inventuuriprotsessi automatiseerimisele vajalik ka selle protsessi selge organiseerimine juhi poolt. Usaldusväärsete arvutuste tegemiseks ja tulemuste saamiseks on vaja selgelt arvutada piisav arv töötajaid, määrata nende tegevuste järjekord ja ratsionaalselt kasutada eraldatud ressursse.

Äriprotsess “Toote väljapanek”.

Kui olete ühe kaupluse omanik, saate sundida juhte iseseisvalt arvutama riiulil kuvamiseks vajalike kaupade kogust, jaemüügiseadmete paigutust ja kaubagruppide asukohta. Kaupluste arvu suurenedes muutub see äärmiselt keeruliseks. Appi võib tulla kaubandustarkvara, mis aitab mõista, mis ja kuidas see müügiplatsil välja näeb ning milline pood müüb paremini. Kaubandusprotsessi automatiseerimiseks on olemas mõlemad lääne automaatikasüsteemid: Spaceman, Apollo, Galleria ja kodumaised.

Näiteks SM Merchandising süsteem on üsna tõhus ühtse kaubandusstandardi väljatöötamiseks veebijaemüügis.

See süsteem võimaldab:

• kujutada visuaalselt poeriiulit müügisaali sisenemata, sest Igal kaubal on vastav foto ning juhataja arvutiekraanil on näha valikud toote riiulil kuvamiseks.
• määrata müüdava kauba ja väljapaneku mahu optimaalne suhe müügisaalis: riiulitel ja riiulitel;
• eelvaade kaupade paigutusele riiulitel nii, nagu see müügikorrusel välja näeb;
• viia läbi põhjalik analüüs tootepaigutuse mõju kohta lähedalasuvate toodete müügile (kui see on integreeritud SM Managementi analüütilise mooduliga).

On teada, et automatiseerimis- ja optimeerimisprogrammi kasutamine võimaldas Marks & Spenceril lülituda iga 55 supermarketi iganädalasele 125 planogrammi ümberplaneerimisele – see mõjutas kohe nii müügitulemusi kui ka laoseisu ja tarneahela optimeerimist (SCM). Olgu öeldud, et kogu selle töö tagab 18 turundusosakonna töötajat.

Mida annab äriprotsesside automatiseerimine?

1. "Tellimus-tarne" äriprotsessi aja lühendamine tellimuse vormistamise algusest kuni selle kohaletoimetamiseni.
2. Igakülgse teabe kättesaadavus suhete kohta tarnijaga: tellimused, tarned, hinnad, tagastus igas jaekaupluses.
3. Võimalus toota tsentraliseeritud skeemi järgi ja tarnida kaupu otse jaemüügipunktidesse.
4. Hinnakujundus muutub lihtsamaks: ühe toote hind määratakse üks kord ja see toiming tehakse keskkontoris.
5. Turunduses, logistikas ja raamatupidamises töötava kõrgelt kvalifitseeritud personali säästmine tänu põhiprotsesside kõrgele automatiseerimisele ning personali jagunemisele analüütikuteks ja operatiivametnikeks.

Tsentraliseeritud infosüsteem võimaldab vähendada tegevuskulusid, kuna vähenevad IT-teenindajate ülalpidamiskulud. Haldus ja tugi toimub keskkontorist. Järgmises artiklis vaatleme nõudeid, mida jaemüügitarkvara vajab, et aidata äritegevuse tulemuslikkust rasketel jaemüügiaegadel tõeliselt parandada.

Kaubandusettevõtete kasvuga muutuvad info kogumise, analüüsimise ja kaotsimineku vältimise ülesanded üha pakilisemaks. Arvestades, et jaekaubanduses kvalifitseeritud personali puuduse probleem ei kaota oma tõsidust, tuleb püüda vähendada inimfaktori negatiivset mõju – madalama ja keskastme juhtide oskusteta tööga seotud kulusid ja kahjusid, samuti töötajate koolituse ja kohandamise kulud. Seetõttu on ettevõtte teatud arenguetapis vaja juurutada võrgukaubanduse standardid.

Isegi kategooriahalduse puhul on teabekaod mõnikord märkimisväärsed: sageli kaob nägemus poest kui tervikust ja ketist tervikuna ning palju aega võib kuluda probleemide lahendamisele, millel on vähe mõju, samas kui olulised, strateegilised punktid ja poe võimalused kaovad juhtide silmist. Näiteks parandatakse ruumi ja väljapanekut tootegrupis ilma tsentraliseeritud analüüsita kogu kaupluse kaubanduspinna kasutamise efektiivsuse kohta. Märgitakse, et peamise efekti annab gruppide paiknemine ja neile eraldatud pindade suhe ning täiendavate müügikohtade korraldus. Displei lahendab kasumi suurendamise probleemi vaid osaliselt. Teine ohtlik punkt on see, et analüüsiga tegelevad töötajad võivad müügikohti paigutada ebaregulaarselt ja tugineda oma järeldustes ainult numbritele. Sel juhul võivad kaubamärkide müügistruktuuri näitajad anda moonutatud pildi ning head, paljutõotavad kaubamärgid võivad sattuda sortimendist eemaldatavate kandidaatide nimekirja. See võib juhtuda, kui te ei kontrolli, kas toode oli kõnealusel perioodil füüsiliselt riiulitel olemas; kas kaubamärk hõivas kogu ala vastavalt planogrammile või müüdi see kiiresti läbi ja varusid täiendati "naabrite" - teiste kaubamärkide - arvelt.

Kaubandusorganisatsioonide jaoks tekib nüüd mitmeid raskusi kauplemisruumi tõhusa korraldamise põhimõtete rakendamisel mitmes vormingus võrkudes. Väga sageli erinevad kauplused, mida võrk ühendab, nii piirkonna kui asukoha poolest ning standardite puudumisel tuleb iga kord ratas “uuesti leiutada” ning ettevõtte ressursse jaotatakse ebaefektiivselt. Juhtub, et kui võrk laieneb, liikudes varasematest kauplustest palju suuremale alale, korratakse vigu vastavalt skaalal. Või millal uue kaupluse avamine esimestel tegevuskuudel on keti teisest kauplusest valesti valitud sortimendiga seotud kahjud väga tõsised: näiteks äripiirkonnas asuva kaupluse baasil moodustub sortiment elurajoonis asuvas kaupluses. Üldjuhul on erineva sissetulekuga ostjate jaoks kaubagruppide ja kaubamärkide vahekorra küsimus väga oluline ning vale otsuse tõttu võib pood palju kaotada. Venemaa linnades töötades märkasime nii sortimendis kui väljapanekus korduvalt keskendumist jõukamatele ostjatele, mida turg ei toeta. Kviitungite kogust ja struktuuri uurides pole selliseid valearvestusi raske tuvastada ja parandada ning signaali, et sellele küsimusele tuleb tähelepanu pöörata, annab klientide käitumine kaupluses. Ühel juhul näitas nädalapikkune vaatlus müügipõrandal, et suurem osa iga osakonna kliente “korjasid” kaubad alumistelt riiulitelt kokku. Ühes teises kaupluses selgus, et pärast remonti hakkasid kliendid kartma alkoholiosakonda siseneda: sissepääsu juures olev “kahtlaselt ilus” disain ja eliitbrändid veensid kliente, et odav viin ja vein on sortimendist täielikult kadunud. Ja kui alkoholi vähem ostetakse, võib ka “suupistete” ja kondiitritoodete müük väheneda... Valesti valitud kaubamärkide hinnakategooria ristkaubanduseks võib avaldada teravat negatiivset mõju: kujutage ette, millised emotsioonid on ostjal, kes valib odavaid pelmeene ja näeb järgmisena veini. neile, mis maksab poole kuupalgast (" See on kõik, järgmine kord, kui ma turule lähen, on nende Mercedeste jaoks kõik kaubad olemas, nii et las nad ostavad siit, aga ma ei kuluta liiga palju"). Kahtlemata tõstab imagobrändide olemasolu poe mainet ja mõnel juhul “töötab” mitte niivõrd nende kaubamärkide müügiks, kuivõrd turistiklassi kaubamärkide müügi toetamiseks. Kui aga poeostjate põhigrupiks on keskmise ja alla keskmise sissetulekuga inimesed, ei ole soovitatav kalleid luksuskaupu ja imagobrände saali suurtes kogustes ja silmapaistvatele kohtadele paigutada. See kehtib eriti sissepääsuala kohta, kuna lisaks ärritusele jääb klientidele mulje kõrgetest hindadest ning suhtumine kauplusesse halveneb keskmises ja pikas perspektiivis. Impulssostukohtades võib aga kuvada ka imagobrände, kuid väikepakendites, et tekiks soov proovida tooteid, mida tarbib jõukam avalikkus.

Sellised probleemid nagu töö sortimendis olevate kaubamärkide rühmadega peavad kajastuma üldistes sortimendi standardites. Eristatakse järgmisi põhivaldkondi, milles igat tüüpi kaupluseketi jaoks välja töötatakse standardeid (tüüpe saab jagada asukoha, müügipinna ja muude oluliste kriteeriumide järgi):

• Vahemik;
• Kaubanduspinna korraldamise põhimõtted;
• Laoseisu ja korra hoidmine saalis päevasel ajal;
• hooajalised ja puhkusemuutused;
• Kaupade paigutamine ja väljapanek;
• Tooterühmade ruumistandardid;
• Jaekaupluse seadmed;
• Reklaammaterjalide kauplustesse paigutamise reeglid ja võimalused.

Kasu, mida standardid kaubandusettevõtetele pakuvad, on ilmselged. Esiteks on see kulude vähendamine kaupluste opereerimisel ja tegevuse jaotuse negatiivse mõju kõrvaldamine, kui töötajad ei mõista täielikult konkreetse ülesande olulisust ja seda, kuidas selle täitmine mõjutab kaupluse üldtulemusi. Eelkõige puudutab see müüjate ja müügikorruse juhtide tööd, kelle koolitus täisprogrammis küllaltki suure käibega võib ettevõttele kulukaks minna. Uutele kaupluse töötajatele on soovitatav kohe liitumisel tutvuda aktsepteeritud standardite ja reeglitega, et vähendada kulusid kohanemis- ja sisseelamisperioodil. Pärast tutvumist on soovitatav testida. Selge hindamiskriteeriumi olemasolul on lihtsustatud ka tsentraliseeritud analüüs ja kontroll võrgu üle. Standardides kajastuvad keti juhtivate kaupluste kogemused võimaldavad optimaalselt paigutada erineva konfiguratsiooniga kauplemispõrandaid (olemasolevate kaupluste rekonstrueerimisel ja uute avamisel), samuti täiustada seadmeid, tellides tulevikus täpselt selline, mis vastab kõige paremini poe vajadustele. Olles probleemi ühe korra lahendanud, ei pea te enam aega raiskama koosolekutele, näiteks teemal "Pöörlevad mobiiltelefonide klaasvitriinid - kas need on head või halvad?"

Muidugi on standardid tõhusad, kuid vaja on anda võimalus muutustele õigeaegselt reageerida. Mida rangemad on reeglid, seda suurem on kaose aste, kui tavapärasest olukorrast kõrvale kaldutakse. Seetõttu tuleks kirjeldada ka konkreetse kaupluse tingimustega kohanemise reeglid ning muudatuste ja ettepanekute tegemise kord ning kaupluse töötajatele mõeldud juhised peaksid sisaldama teavet selle kohta, milliseid toiminguid saab teha iseseisvalt ja milliseid ainult kokkuleppel kauplusega. keskkontor. Reeglite muudatused tuleks teha lähtuvalt kaupluse teatud perioodi tegevuse tulemustest, näiteks kord kvartalis või pooles aastas, kui kaupluse spetsialiseerunud tootel on müügis ilmne hooajalisus.

Osa reeglitest ja standarditest, mis on seotud sortiment, võib sisaldada järgmist:

• Töötamine tootegruppidega;
• Kaubamärkide suhe erinevatele ostjarühmadele;
• juhtivate toodete tuvastamise reeglid;
• Uute kaubamärkide valiku ja tutvustamise reeglid;
• Toodete/brändide sortimendist eemaldamise reeglid;
• Aeglaselt liikuva kaubaga töötamise reeglid jne.

Sortimendi analüüsimisel ja optimeerimisel on väga oluline pöörata tähelepanu aruannete grupeerimisele, kuna paljudel juhtudel on töötajad andmete rohkuse käest kadunud ega too alati täpselt välja võtmepunkte, positiivseid ja negatiivseid signaale. Arutasime sortimendi analüüsi teemat artiklis “ Valik: strateegia ja taktika“, ajakirja nr 9 2002. aastaks ja plaanime seda edaspidistes artiklites täpsemalt käsitleda. Nüüd märgime, et analüüsi tõhusus sõltub suuresti tootekataloogi vormist ja indikaatorite valikust esimeses etapis üsna suurtes plokkides, mis võimaldavad teil näha poes üldist pilti (gruppidest ja alarühmadest kuni kaubamärkideni). ja tüübid). Üsna ohtlik on teatud perioodi jooksul liialt kiinduda müügiajaloosse, samas ei pruugi näha muutusi tarbimiskeskkonnas, konkurentide tegevuses ja uute trendide esilekerkimist turul.

Liigume nüüd praktiliste aspektide juurde ja mõelgem, milline võiks olla kauba paigutamisele ja väljapanekule pühendatud albumi formaat. Selline album peaks sisaldama järgmisi jaotisi:

1. Üldreeglid - lühikirjeldus, mis sisaldab teavet peamiste kuvamisvigade kohta, mida kauplustes tuleks vältida.
2. Diagramm “Seadmed” on müügipinna graafiline esitus koos seadmete omadustega. Kasutamise hõlbustamiseks ja teabele juurdepääsu huvides loendatakse riiulitel olevaid riiuleid tavaliselt sektsioonide kaupa ning diagrammil on näidatud riiuliosade mõõtmed ja riiulite arv igas sektsioonis (töö- ja hoiustamine). Skeem “Seadmed” on aluseks diagrammide koostamisel ja kaubanduspindade kasutamise efektiivsuse arvutamisel.
3. Skeem “Kaubagruppide paiknemine saalis” - kaupluse plaan, kus on märgitud iga kaubagrupi asukoht ja riiulite numbrid. Suure müügipinnaga kaupluste puhul on soovitatav märkida iga tooterühma (alarühma) kuvamiseks eraldatud lineaarmeetrite arv.
4. Juhend saalis laovarude täiendamiseks ja tegutsemine ajutise kaubapuuduse korral (üldine ja iga tootegrupi kohta).
5. Paigutusskeemid.
6. Fotod väljapanekust.
7. Üldised paigutusreeglid, sealhulgas:

• kuvamissüsteem tooterühmas (tüübi, ploki jne järgi),
• tüüpide või kaubamärkide piiride põhimõte,
• värvilaikude ja kontrasti põhimõte,
• ühikute arv (sh minimaalne lubatud),
• teave juhtivate toodete kohta,
• lühiteave võimaliku lubamatu läheduse kohta mis tahes kaubamärgi ajutise puudumise korral.

Album peaks sisaldama teavet sortimendi ja väljapaneku hooajaliste muutuste kohta: kaubarühmadele (alarühmadele) eraldatud alade muutused vastavalt nõudluse muutustele, muudatused väljapanekus lõpp-aladel, teatud perioodi jooksul jaotamiseks soovitatavad kaubad.

Tabel “Kauba müügikohad”.

Selleks, et paigutus- ja kuvamisstandardeid saaks tööks täielikult kasutada, mitte ainult kaunistuseks või analüüsiosakonna saavutuste demonstreerimiseks, on soovitatav album toota kahes versioonis. Esimene on mõeldud juhtkonnale ja juhtidele, kes teostavad analüüsi ja optimeerimist – kõrge eraldusvõimega graafilisi faile. Ja teine, poetöötajate jaoks, on madal eraldusvõime, kuid pildid peavad olema selged ja arusaadavad. Albumi koostamisel tuleks arvestada mustvalge versiooniga, mida saab hõlpsasti reprodutseerida igal, ka kõige vanemal ja halvasti töötaval koopiamasinal juhul, kui poetöötajad kaotavad või kahjustavad reeglid ja skeemid. Seetõttu on paigutusskeemid mõnel juhul tõhusamad kui fotod. Albumi teise versiooni failid peaksid olema väikese suurusega, et neid saaks vajadusel hõlpsasti meili teel üle kanda.