Juhi mõju ei ole ainus tegur, mille abil saab mõõta karimaatilise autoriteedi rolli. Weber järeldab, et karimaatiline võim ilmneb siis, kui ühiskond kogeb tõsist kriisi, mis mõjutab kogu selle struktuuri, kui kodanikud lakkavad väljendamast nõusolekut ega tunnustanud institutsioone. See toob kaasa peamise erinevuse karismaatilise autoriteedi ja kahe teise autoriteedivormi vahel. Traditsioonilised ja “õiguslik-ratsionaalsed” autoriteedid on nii-öelda “normaalsed” need esinevad stabiilsetes olukordades. Kariemaatiline võim saab eksisteerida vaid erandlikul katkestuse korral (või siis, kui uued võimuinstitutsioonid pole veel tugevamaks muutunud). Selgitada, kui harvad sellised olukorrad tegelikult on, on empiirilise analüüsi küsimus. Need on aga erandlikud (Weberi ja ilmselt ka paljude teiste sotsiaalteadlaste seisukohalt) selles mõttes, et institutsioonide lagunemine ei saa kaua kesta, ohustamata riigi kui iseseisva terviku olemasolu.
Kriis on aga vajalik, kuid mitte piisav tingimus karismaatilise juhi tekkimiseks. Veelgi enam, vaevalt saab väita, et karismaatilise juhi olemasolu näitab, et kriis on jõudnud murdepunkti ja kodanike raske olukord on muutunud kõikehõlmavaks. Tegelikult pole selget viidet selle kohta, millised tingimused viivad karismaatilise juhi esilekerkimiseni, välja arvatud see, et institutsioonid tuleb viia kokkuvarisemise seisundisse. Ja juhid, kes tunduvad kodanikele "karismaatilised", kellel on võime päästa neid probleemidest ja õnnetustest, võivad ilmuda, kuid ei pruugi ilmuda. Olemasolevad tõendid viitavad sellele, et suhe kriisi ja karismaatilise juhi esilekerkimise vahel on väga väike. Teisalt on palju näiteid “puuduliku karismaatilise staatusega” liidritest, kes sellele vaatamata mängisid olulist rolli oma riikide arengus.
Seega võib järeldada, et mõiste "karismaatiline jõud", mis on tihedalt seotud "jumaliku" jõu või "üleinimlike" omadustega, ei ole mugav ja praktiline vahend poliitilise arengu kirjeldamiseks ja analüüsimiseks isegi kriisis olevates ühiskondades. Muidugi on üsna selge, et juhi populaarsuse tagamisel mängib rolli isiklik mõju, mis sunnib kodanikke paljudes olukordades teda järgima. Just seetõttu, et Weberi analüüsis seostatakse juhi rolli eranditult kriisidega, tugineb see erakordsetele, üliinimlikele omadustele. See muudab aga kogu lähenemise liiga jäigaks ja kitsaks. Mitte käsitledes võimu isikustamist kui kogukondlikku nähtust, vaid keskendudes täielikult kriisi ajal vajalikele erakordsetele omadustele, ei anna Weber mingeid juhiseid, millal nõrgeneb side juhi ja järgijate vahel, millal on see pigem intellektuaalne ja ratsionaalne. kui emotsionaalse iseloomuga. Kuigi Weber lubab liidri ja järgijate vahelise sideme järkjärgulise nõrgenemise võimalust, pole temast kuigi palju abi mõistmaks, millised võiksid olla võimu segavormid. Sellist abi aga anda ei saa, sest uuritakse ainult juhtide rolli ühiskonnaelus erandlike perioodide ületamisel.
Karismaatilise autoriteedi idee on aga väga oluline. See aitab keskenduda asjaolule, et ühiskond või režiim võib selgelt sõltuda otsesest sidemest järgijate ja juhtide vahel.
Teine, palju levinum, peaaegu kõigis riikides ja peaaegu alati oluline juhtide roll on seotud “poliitika tegemisega”, mida Weber ei analüüsi. See keskendub kriisidele ja arvestab juhtide isiklikku rolli ainult kriisiperioodidel. Seetõttu on tema raamistikul, mis on küll mitmel viisil kasulik ja mis viib juhtimise analüüsi palju kaugemale klassikaliste teoreetikute omast, kuid üks põhiline viga. Weber piirab järjekindlalt juhtide rolli kriisiolukordadega, keeldudes laiendamast karisma mõistet paljudele teistele populaarsuse tüüpidele ja tasanditele. Seda tegid tema järgijad, mida tõendab karisma laiendatud tõlgendus Weberi järel ilmunud kirjanduses.
Kokkuvõte: Artikkel on pühendatud majanduskriisi ajal juhtimise avaldumise eripärade paljastamisele. Juhtimist peetakse juhtimisvahendiks, juhtimisalase suhtluse eriliigiks, mis põhineb inimlike omaduste ja erinevate jõuallikate kõige tõhusamal kombinatsioonil, mille eesmärk on julgustada inimesi
ühiste eesmärkide saavutamine. Artiklis esitatakse majanduskriis ettevõtte juhi ja töötajate erilise testimise olukorrana; kirjeldatakse igale juhile omaseid jooni, aga ka omadusi, mida juhtidelt majanduskriisi ajal nõutakse.
Võtmesõnad: Juhtimine, efektiivne juhtimine, organisatsiooni eesmärkide saavutamine, võime teisi mõjutada, kriis, juhi avatus ja ausus, uuenduslikud lahendused, emotsionaalselt küpsed juhid, võimaluste ja väljapääsude otsimine keerulistest olukordadest, püüdlus tugevdada ettevõtte oma. positsiooni.
Juhtimisprobleemid on organisatsiooni tõhususe saavutamiseks võtmetähtsusega. Ühest küljest nähakse juhtimist kui teatud omaduste kogumit, mis omistatakse neile, kes teisi edukalt mõjutavad või mõjutavad. Teisest küljest on juhtimine protsess, mille käigus toimub valdavalt mittejõuline mõjutamine grupi või ettevõtte eesmärkide saavutamise suunas. Juht suudab luua uue visiooni probleemi lahendamiseks ning oma karismat kasutades edastada selle tähenduse järgijatele viisil, mis inspireerib ja innustab neid oma eesmärkide saavutamiseks tegutsema.
Juhtimine on inimeste tegevust koordineeriv tegevus organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, sealhulgas inimeste tegevuse planeerimine, korraldamine, motiveerimine ja kontrollimine. Juhtimistegevuse stiil sõltub otseselt olukorrast. Mõnes neist saavutab juht efektiivsuse struktureerides ülesandeid, näidates üles hoolt ja pakkudes tuge, teistes laseb ta alluvatel osaleda tootmisprobleemide lahendamisel, muudab ülemuste või olude survel valutult oma stiili; Igal juhul peab juht suutma kiiresti kohaneda muutuvate oludega, samuti oma käitumist paindlikult varieerida. Teisisõnu, paindlik juhtimisstiil on relv organisatsiooni juhi käes. Sellisel inimesel peavad olema teatud omadused, mis on erinevates olukordades erinevad, tänu millele saab ta endale autoriteedi ning töötajad tunnustavad teda kui juhti.
Henry Mintzberg nimetas kaheksa põhiomadust, mis juhil peaksid olema:
1. Võrdne olemise kunst (luua ja säilitada suhete süsteem võrdsete inimestega).
2. Juhiks olemise kunst (oskus juhtida alluvaid, tulla toime kõigi raskuste ja probleemidega, mis koos võimu ja vastutusega inimesele ette tulevad).
3. Konfliktide lahendamise kunst (oskus tegutseda vahendajana kahe konflikti osapoole vahel, lahendada psühholoogilisest stressist tingitud mured).
4. Info töötlemise kunst (oskus ehitada ettevõttes kommunikatsioonisüsteemi, hankida usaldusväärset infot ja seda efektiivselt hinnata).
5. Mittestandardsete juhtimisotsuste tegemise kunst (oskus leida probleeme ja lahendusi tingimustes, kus alternatiivsed tegevussuunad, teave ja eesmärgid on ebaselged või kaheldavad).
6. Organisatsioonis ressursside jaotamise kunst (oskus valida õige alternatiiv, leida parim variant piiratud aja ja muud tüüpi ressursside puudumise tingimustes).
7. Ettevõtja anne (oskus võtta põhjendatud riske ja juurutada organisatsioonis uuendusi).
8. Eneseanalüüsi kunst (oskus mõista juhi positsiooni ja rolli organisatsioonis, oskus näha juhi mõju organisatsioonile).
Juhi tugevus seisneb oskuses luua laiemale keskkonnale helge ja positiivselt motiveeriv tulevikupilt, sisendada kindlustunnet hüvede ülekaalu üle selle tuleviku suunas liikumisega kaasnevate riskide ja raskuste ees. Selleks vajab juht ettenägelikkust, intuitsiooni, analüüsi- ja suhtlemisoskust ning energiavarusid, mis langevad teistele. Kõik need omadused ilmnevad eriti kuulsamates ettevõtjates, nagu Microsofti asutaja Bill Gates, kes lõi ülemaailmse tarkvarastandardi, Louis Gerstner, IBM-i endine president, kes restruktureeris ettevõtte ja muutis teenuste osutamise oma põhifookuseks. tegevused.
Võttes arvesse eeltoodut, teeme ettepaneku käsitleda juhtimist kui juhtimisvahendit või teatud tüüpi juhtimisinteraktsiooni, mis põhineb erinevate inimlike omaduste ja jõuallikate kõige tõhusamal kombinatsioonil, mille eesmärk on julgustada inimesi saavutama ühiseid eesmärke.
Pole saladus, et asjade ja inimeste tõelist olemust õpitakse tundma kriisiolukorras. Kriis on sündmus, mis võib negatiivselt mõjutada nii ettevõtte kui ka kogu valdkonna tegevust. Majanduskriisid moodustavad kriisiolukordade erirühma, mida võib liigitada arenevateks kriisideks (nagu 1998. aasta maksejõuetus Venemaal). Majanduses toimub “väärtuste ümberhindamine”, proportsioonide muutumine sektorite, majandusharude, ettevõtete ja töötajate vahel. Sellised kriisid võivad kesta kaua, kuid tekkida ootamatult, jättes organisatsioonidele vähe aega ettevalmistusteks, uurimiseks ja planeerimiseks. Majanduskriisid on oma olemuselt süsteemsed: need õõnestavad ettevõtete kui ühiskonnale väärtuse ja hüvede loojate majanduslikku jätkusuutlikkust, mis omakorda ohustab arvukate ettevõtete vastaspoolte ja kogu ühiskonna heaolu. Koos majanduskriisiga areneb vastaspoolte vaheline usalduskriis, suureneb hirm mittemaksete ees ja pankrottide arv.
Majanduskriis on omamoodi proovikivi juhtidele ja töötajatele. Keerulistel aegadel näitab ettevõte, kui kooskõlas ta on deklareeritud väärtustega, olgu see siis see, mida ta väidab end olevat. Kriisi ajal saab selgeks, kes ettevõttes töötab ja kes loob ilme hoogsast tegevusest. Turul olevate ettevõtete seas saab ka selgeks, millised ettevõtted saavad päriselt aru, mida nad nende kaudu oma tarbijatele ja kogu maailmale toovad ning millised mitte. Turult lahkuvad need ettevõtted, kellel pole enda sees millelegi toetuda, pole tõelist ja mitte kiirustades fabritseeritud missiooni ja väärtusi. Seetõttu on ettevõtte juhi töö kriisi ajal pikaajaline tegevus, mis tagab mitte ainult ettevõtte püsimajäämise, vaid ka selle tõsise kaasajastamise. Kriisiolukorras on vaja sama, mis taastumisperioodil – tõhusat juhtimist, mis ühendab strateegilised otsused tõhusa täitmisega.
Lisaks muudab kriis olukorra keerulisemaks inimeste – nii alluvate kui juhtide – psühholoogilise seisundi tõttu. Kriisist tingitud stressis tunnevad töötajad suuremat vajadust juhtimise järele kui ettevõtte stabiilsuse või kasvu olukorras. Töötajad on valmis ohverdama olulise osa oma vabadusest ja iseseisvusest vastutasuks selle eest, mida juht annab – usu tulevikku, liikumissuuna, tööriistad eesmärgi saavutamiseks. Paljud juhid ei suuda mitte ainult juhtimist "lisada", vaid ka juhtimist samal tasemel hoida. Juhid põgenevad kriisi ajal juhtimise eest, sest töötajatena satuvad nad stressi. Kriis muudab dramaatiliselt maailma, milles nad elasid, tavapärased mentaalsed mudelid ja juhtimisvõtted lakkavad töötamast, ebakindluse tase tõuseb kiiresti – see kõik põhjustab stressi isegi küpsetes, enesekindlates juhtides.
Et olla kriisi ajal efektiivne, peab juht olema rahulik, omama emotsionaalset ja intellektuaalset tasakaalu ning saama tekkinud olukorras nägemuse. Kui seda ei juhtu, siis hakkab ta jäljendama teiste tegevust, kujutama hoogsat tegevust või tegevusetust, arvates, et tegelikult pole kriisi, vaid on vaid mingid ajutised raskused. Ettevõtted teatavad tööjõu vähendamisest, investeerimisprojektide peatamisest, vabu töökohtade täitmisest ja arenguprogrammide tühistamisest. Juhid töötavad seitse päeva nädalas, peavad kogu aeg koosolekuid, kuid ei muuda midagi oma ärimudelis ega turule pakutavates teenustes.
Kriisi ajal on tõhusad juhid need, kes suudavad ühendada ettevõttele suunatud tähelepanu ja sellega seotud inimeste tähelepanu. Sel ajal muutub eriti oluliseks juhi avatus ja ausus. Need omadused tagavad tema töötajate usalduse. Näiteks kriisi ajal seisavad töötajad silmitsi terava vallandamise probleemiga. Kui juhtkond surub teabe alla, siis hirmust oma tuleviku ees haaratud töötajad ei tööta produktiivselt, vaid püüavad kinni “teabelooma”. Seetõttu on juhil oluline üles ehitada ülalt-alla eesmärgid: seada konkreetsed ülesanded; tutvustada töövõtteid; selgitada töö tähendust; hinnata alluvate töö kvaliteeti; pakkuda ideoloogilist teavet, et hõlbustada sihtmärkide tajumist. Lõppude lõpuks, kui töötajad mõistavad, miks nende töö sisu on muutunud ja kuidas see on seotud ettevõtte plaanidega, teevad nad oma tööd paremini. Kui sellist infot ei laeku, siis toodetakse seda kohapeal ning tekitatakse kuulujutte ja pingeid.
Kriis on uute ideede aeg. Just kriisi ajal on oluline juhtide oskus mõelda raamidest välja ja otsida uusi võimalusi probleemi lahendamiseks. Kontseptuaalse mõtlemisega inimesed näevad seda, mida teised ei suuda. Nad näevad andmetes mustreid, mis tunduvad esmapilgul ebaühtlased, või märkavad asju, millest analüütiliselt mõtlevad inimesed võivad kahe silma vahele jääda. Selliseid töötajaid on kriisi ajal vaja, sest nad suudavad leida uusi ootamatuid ärivõimalusi. Kontseptuaalse mõtleja suurepärane näide on Dave Novak, kes uskus, et Pizza Hut võib olla midagi enamat kui lihtsalt punaste katustega restoranide kett. Ta mõistis, et ettevõte müüb tegelikult pitsat, ja kasutas selle toote müügiks lisaks olemasolevale kõik võimalused. Uus ärimudel hõlmas pitsa kojuvedu, mugavalt paiknevaid pitsakioskeid ja loomulikult kuulsaid restorane.
Seega on ettevõtte juhtimiseks kriisi ajal vaja emotsionaalselt küpseid juhte – enesekindlaid isikuid, kes ei karda keerulisi olukordi ja ülesandeid, ei satu paanikasse ega tee rutakaid järeldusi. Sellised inimesed otsivad võimalusi ja väljapääsu keerulistest olukordadest ning püüavad ka ettevõtte positsiooni tugevdada. Juht kriisiajal ei ole entusiast, kes teab, kuidas kulusid kärpida, või analüütik, kes kasutab numbreid, vaid inimene, kes teab, kuidas majanduskriisis probleemidele lahendusi ja uusi võimalusi leida.
Eelnevat arvesse võttes toome välja peamised omadused, mis on majanduskriisi perioodil juhile omased. Esiteks kiirgab temast optimismi ehk siirast usku ettevõtte võimesse mitte ainult kriisist ise üle saada, vaid sellest teistest edukamalt välja tulla. See usk põhineb keskkonna, ettevõtte eesmärkide, ärimudeli ümbermõtestamisel, mille juht on juba ette võtnud või tegeleb aktiivselt teiste kaasamisega ja tulemuste edastamisega kogu organisatsioonile.
Teiseks demonstreerib juht oskust asetada end teise inimese asemele, tunda end nii, nagu ta tunneb. Ta räägib julgelt alluvate probleemidest, tunneb kaasa ning jagab oma muresid ja kogemusi.
Kolmandaks näitab juht kombinatsiooni paindlikkusest, kohanemisvõimest ja strateegilisusest. Tõhusad juhid on väliskeskkonna suhtes väga tähelepanelikud, tõlgendavad sealt tulevaid signaale, otsivad aktiivselt tagasisidet ning võtavad uue info analüüsi põhjal vastu otsuseid ja kohandavad ettevõtte tegevust.
Neljandaks ei loo juht mitte ainult järgijatele psühholoogilist mugavust, vaid pakub neile ka tööriistu ja mehhanisme uutes tingimustes töötamiseks. Ta ei unusta oma põhirolli – parema ettevõtte loomist. Piiratud ressursside ja võimalustega juht arendab töötajaid, täiustab protsesse ja organisatsioonilisi kompetentse, et teha järjekordne hüpe tippu.
Kriis ei saa takistada eesmärgi saavutamist, kui see eesmärk on olemas, see on selge, arusaadav, saavutatav ja tead kindlalt, et ettevõte vajab seda. Kriis võib esialgseid plaane muuta. Kuid strateegiline plaan ja eesmärgid pole muutunud. Kriis muudab ainult taktikat; Ellujäämiseks tuleb muuta taktikat, otsida uuenduslikke lahendusi, tehtud otsused tuleb ellu viia kiiremini kui tavaajal, tuleb kiiresti reageerida ja tegutseda.
Majanduskriisi ajal nõutakse ettevõtte juhtkonnalt tõhusat juhtimist, mis ühendab strateegilised otsused tõhusa täitmisega. Kuid peate suutma usaldada ka neid, kellega koos töötate, muidu pole seda võimalik ellu viia, on oluline luua mõttekaaslastest meeskond, kes jagaks ettevõtte ideed. Seetõttu on ettevõtte juhtimiseks kriisi ajal vaja emotsionaalselt küpseid juhte, kes ei karda keerulisi olukordi ja ülesandeid, kes ei satu paanikasse ega tee rutakaid järeldusi. Sellised juhid otsivad võimalusi ja väljapääsu keerulistest olukordadest ning püüavad tugevdada ka ettevõtte positsiooni.
Bibliograafia
1. Juhtimise alused: Õpik. Ülikoolidele / D. D. Vachugov, T. E. Berezkina, N. A. Kisljakova jt; Ed. D. D. Vachugova. – Moskva: kõrgem. Kool, 2002.
2. Polukaratov V.L. Juhtimise alused: õpik / V.L. – 2. väljaanne, muudetud. – Moskva: KNORUS, 2008.
3. Samygin S.I. Juhtimise psühholoogia ülikooli üliõpilastele / S.I. Samygin, T.G. - Rostov n/d: Phoenix, 2008.
4. Shvets L.G. Personalijuhtimine: 100 eksamivastust. Ekspressteatmik üliõpilastele. Ed. 3., muudetud Ja täiendavad – Moskva: ICC “MarT”, Rostov n/D: kirjastuskeskus “MarT”, 2007.
Enamiku Venemaa ettevõtete juhtimissüsteemide vähearenenud ja madala efektiivsuse tõttu on juhtimine kohustuslik juhtimistööriist. Juhid, kellel pole juhtimispotentsiaali, ei suuda toime tulla kõigi nende ja nende meeskondade ees seisvate ülesannetega. Juhtimise tõhusus ja selle avaldumisvormid valmistavad aga sageli pettumuse kõikides huvirühmades. Traditsioonilised juhtimiskäsitlused on praeguses etapis arengunõuetega praktiliselt kokkusobimatud. Vaatamata juhtide osalemise ilmselgele ja vaieldamatule tähtsusele kaasaegse organisatsiooni juhtimises, oleme tunnistajaks Venemaa Föderatsiooni valitsusorganite juhtimiskriisile. See on ennekõike usukriis endasse, oma meeskonda, eesmärkide saavutatavusse, võimu ja selle institutsioonidesse jne. See kriis on tegelikult sügava konflikti ilming infoühiskonna väärtuste, sealhulgas kõigi ühiskonnaliikmete võrdse kohtlemise, võrdsete õiguste ja võimaluste ideaalide ning reaalsuse vahel, mis eeldab bürokraatiat, oportunismi, karjääri. kasv, mida ei määra ametialased saavutused jne d.
Viimase kahe aastakümne jooksul on Venemaal ja maailmas toimunud tohutud muutused, mis on oluliselt mõjutanud elutingimusi ning eeldavad vastavaid muutusi inimese teadvuses ja käitumises, sealhulgas tema töökäitumises ja töö väärtusorientatsioonis.
Selles mõttes on venelaste väärtussüsteem viimastel aastatel oluliselt muutunud: väärtused nagu avalik omand, kollektivism ja altruism on devalveerunud ning tugevnenud on eraomandi, materiaalse kasu, iseseisvuse ja individualismi positsioonid. Enamasti ei ole venelased aga veel turumajanduse ja teadmistepõhise majanduse väärtuste kandjad, mida iseloomustab eelkõige tulemuslikkus, kvaliteet, pidev areng, algatusvõime ja isiklik vastutus. See on loogiline ja etteaimatav, kuna sisemised muutused ei toimu nii kiiresti. Tohutu hulk meie kaasmaalasi on kognitiivse dissonantsi seisundis, mida pole võimalik kõrvaldada ilma juhtide toetuseta. Venemaa juhid ei suuda seda probleemi enamasti lahendada.
Juhtimiskriis on tingitud mitmest põhjusest. Loetleme kõige olulisemad.
- - Enamik Venemaa juhte eristub selle poolest, et nende väärtusjuhised ja mustriline käitumine on vastuolulised ja ebajärjekindlad. See segab tõhusat juhtimist ja nõrgestab personali. Nii tuleb sageli ette juhtumeid, kus tippjuhid võtavad väliskeskkonna survel kasutusele sotsiaalse vastutuse ja ärieetika tööriistu ning mitteametlikus keskkonnas ei varja oma veendumust, et äril ja vargusel pole vahet.
- - lubaduse õhkkonnas toimunud kiire, põhjendamatu karjäärikasv ja mõne ametniku rikastumine kujundas püsiva stereotüübi "ametnike erireeglite" olemasolust. See neutraliseerib juhtimisinstitutsiooni ja devalveerib põhiväärtusi (ausus, avatus, austus, usaldus). Meie infoajastu autoritaarsed traditsioonid ei võimalda organisatsioone tõhusalt juhtida ja demotiveerida kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes on väga tundlikud juhtimisstiili ja nende rolli suhtes praeguses otsustussüsteemis. Traditsiooniliste juhtide autoriteedi langus, kellel pole töötajatele midagi pakkuda ja kes nõuavad vaieldamatut kuulekust, on juhtimiskriisi üha ilmsem näitaja.
- - Enamiku valitsusasutuste personalijuhtimine deklareerib pigem ideid personali arendamiseks, kui on tegelikult suunatud spetsialistide, eelkõige juhtide arendamisele. Isegi puhtalt sümboolsed programmid juhtide arendamiseks pole kõigis asutustes saadaval.
Seega on juhtimiskriisil Venemaa võimude toimimise tõhususele äärmiselt negatiivne mõju.
Avaliku sektori valikusüsteem, mis meil on välja kujunenud, raskendab iseseisvate säravate inimeste saamise avalikku sektorisse. See on muutunud kas bürokraatlikuks (määramine) või korruptiivseks (makske raha ja saage koht). Selle tulemusena tekib töökohustuste formaalne lähenemine. Ei ole juhte, on ainult ametisse nimetatud. Muidugi loob see teatud stabiilsuse.
See aga viib selleni, et potentsiaalsed juhid lahkuvad avalikust sektorist mõnele muule tegevusalale (näiteks ettevõtlusele) ja nõrgestavad seeläbi oma puudumisega avalikku sektorit. Või mis on eriti ohtlik olemasolevale valitsusele, lähevad nad opositsiooni. Paljud neist, kes lahkusid avalikust sektorist äritegevuse pärast, olles pettunud valitsusstruktuurides, rahastavad opositsiooni liikumisi. Kõik see kokku võib tekitada riigis üsna ebastabiilse olukorra, halvendades niigi rasket olukorda.
Avaliku sektori arendamise põhiülesanne on hetkel luua süsteem tugeva ja inimliku tuumaga, helgete otsuste ja konkurentsivõimeliste andekate juhtide valimiseks ja edutamiseks avalikku sektorisse.
Venemaa majanduse moderniseerimine ja Venemaa institutsioonide konkurentsieeliste areng sõltuvad otseselt valitsusjuhtide võimest olemasolevaid probleeme ära tunda ja nende lahendamisele suunatud programme välja töötada. Vaatleme mitut omavahel seotud viisi juhtimiskriisist ülesaamiseks.
- - Juhtide vahetus. Muutuste juhtimisega saavad hakkama ainult need, kes ise muudavad. Juht peab ennekõike hindama enda väärtust juhina ja välja töötama enesetäiendamise tegevusprogrammi, mis on sageli keerulisem kui väline arengustimulatsioon.
- - Personalijuhtimise süsteemi täiustamine. Selle tegevuse võtmeaspektid on juhtimise juurutamine kompetentside (ettevõtte, juhtkonna ja professionaalse) kaupa, mis on kõigi juhtimisalasüsteemide (valik, kohandamine, hindamine, motiveerimine, karjäärijuhtimine, koolitus) ühendavaks lüliks, sidudes töötasu tööga. tulemused ja juhtimise automatiseerimine.
- - Korporatiivsete programmide rakendamine inimkapitali loomiseks ja arendamiseks. Sellised programmid hõlmavad uute personalijuhtimise põhimõtete juurutamist, pidevat muret organisatsiooni maine pärast tööandjana, intellektuaalse ja inimkapitali arengu näitajate jälgimist, talendijuhtimist jne. Seega näeme vajadust vertikaalse juhtimise järele.
- - Ettevõtte teadmusjuhtimise programmide rakendamine. Nende programmide olemus on järgmine:
- -- teadmiste saamine juhtkonnalt ettevõttele ettevõtte innovatsioonistrateegia loomiseks;
- -- intellektuaalse kapitali juhtimine;
- -- ettevõtte teadmistebaasi moodustamine ja selle laiendamine;
- -- teadmiste arhiivi ja kasulike teadmiste kogumise, töötlemise ja nende vahetamise soodustamise koordineerimiskeskuste loomine;
- -- teadmiste kandjate mitmetasandiline tugi;
- -- kasulike teadmiste levitamise meetodite ja vahendite arendamine ettevõtte sees ja väljaspool.
- -- Ettevõttekultuuri parandamine. Sel juhul räägime teadmistepõhise majanduse väärtuste järjekindlast kasvatamisest, koostöö õhkkonna ja loovusvabaduse hoidmisest ning koolitusorganisatsiooni loomisest.
- - Ettevõtte juhtimise arendamise programmid. Sellised programmid peaksid tagama järjepidevuse ja juhtimispädevuste arengu, võttes arvesse institutsioonide vajadusi, lähtudes kaasaegsetest koolitus- ja arenduskäsitlustest. Avaliku sektori ebaefektiivsuse üheks põhjuseks on suutmatus õppida ja uuenduslikke meetodeid oma töös aktiivselt kasutada. Kaasaegse arengu tingimustes peab igal organisatsioonil olema "konveier" tulevaste juhtide koolitamiseks, kes suudavad tagada seniste kohustuste täitmise, tõhusa personalijuhtimise ja organisatsiooni ümberkujundamise, samuti panna aluse ettevõtte suurendamisele. oma ülesannete täitmise tõhusust. Selle “konveieri” loomine ei ole kerge ülesanne, selle lahendamine eeldab juhtide pideva väljaõppe ja arendamise süsteemi olemasolu, personalireserviga töö järjekindlat muutmist järelkasvu ja talendijuhtimise süsteemiks (joonis 6).
Joonis 6
Praegu on andekate juhtide arendamiseks mõeldud ettevõtete programmid kombinatsioon järgmistest omavahel seotud elementidest:
- - ettevõtte eriprogrammid professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamiseks;
- -profiilprojektid (multifunktsionaalsed, piirkondlikud);
- - talentide organisatsiooniline ja territoriaalne rotatsioon;
- - praktika korraldamine;
- - mentorluse, mentorluse ja juhendamise arendamine;
- - hindamise ja tagasiside rakendamine;
- -individuaalne plaan professionaalseks ja isiklikuks arenguks.
Pange tähele, et avalikus sektoris on juba praegu seotud mitmed valdkonnad, näiteks personali rotatsioon, praktika, mentorlus. Juhtimise arendamise vahendeid nagu mentorlus, juhendamine, hindamine ja tagasiside ning individuaalne kutse- ja karjääriarengu plaan aga praktiliselt ei kasutata, kuigi need võivad olla tõhusad vahendid talentide arendamiseks avalikus sektoris.
Vertikaalse juhtimise teooria hõlmab endas mõtlemisviisi, taju ja kõigele maailmas toimuva tähenduse muutmist.
Selle eesmärk on arendada nii vaimseid võimeid kui ka emotsionaalset intelligentsust.
Vertikaalne juhtimine avardab maailmapilti ja tõstab pidevalt teadlikkuse taset, muutes juhi tähelepanelikumaks ja targemaks.
Vertikaalne juhtimine stimuleerib inimeste kasvu, sest keskendub otseselt vertikaalse arengu neljale tingimusele (rahulolematus valdkonnaga, kasutatava mõtlemismudeli piirangud, valdkonna tähtsus ja saadaolev toetus).
Peamised valdkonnad juhtide arendamiseks avalikus sektoris on järgmised:
- 1) töötajate oskuste arendamine kaasaegsetes meeskonnajuhtimismeetodites;
- 2) riigiteenistuja tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide väljatöötamine;
- 3) isikliku kasvu programmide väljatöötamine ja rakendamine, mis aitavad avada riigiteenistujate potentsiaali.
T. Bazarov, pedagoogikateaduste doktor, Moskva Riikliku Ülikooli professor. M. V. Lomonosova
Kaks aastat tagasi Moskva Riikliku Ülikooli psühholoogiateaduskonna 3. kursuse üliõpilaste kursust “Juhtimise psühholoogia” lõpetades avastasin oma mõtetes üllatava kooskõla Warren Bennise ja Robert Thomase poolt oma töödes kirjeldatud lähenemise ja uurimistööga. suurepärane raamat "Kuidas saada juhiks: uue põlvkonna juhtimine" - M.: Williamsi kirjastus, 2006.
Seoses käsitletava teemaga märgin ära, milles autoritega kokku leppisime. Järgnev ei ole tsitaat, vaid minu arusaamine autorite vaatenurgast.
Juhtimises varasematel aegadel ja tänapäeval on suured kultuurilised erinevused. Vana juhtimisparadigma „käsk ja kontroll” on selgelt aegunud. Tänapäeval asendub tellimuste mõistmine juhtimisest kui ühisest loovusest ja koostööst. Kaos on reaalsus, milles kaasaegne juht peab elama ja looma ning oskus selles elada on meie aja juhtimise vajalik tingimus. "Kui te pole segaduses, ei saa te aru, mis toimub." Mõnes mõttes on erinevus vanade ja uute juhtimismeetodite vahel nagu golfi ja surfamise erinevus. Peate tabama pidevate muutuste lainet ja püsima sellel, isegi kui te ei näe kallast ega taevast.
Edu võti on kohanemisvõime (olukorra hindamine ja võimaluste ärakasutamine). Probleemid kui proovikivi on rõõm. “Kogemus ei ole midagi, mis inimesega juhtub. Nii suhtub ta sellega, mis temaga juhtub." - Aldous Huxley. Pidevate muutuste perioodil, mil ümberringi ähvardab koondamiste oht ja töötajad jätkavad võitlust töökohtade pärast, püüdes näidata oma kvalifikatsiooni ja tõestada oma pühendumust tööle, peab iga juht kiiresti langetama raskeid otsuseid ja edu saavutama. korraldus sõltub suuresti nendest otsustest.
Inimese reaktsiooni spontaansus välistele asjaoludele on sageli põhjustatud välisest stiimulist ja katsealuse "automaatsest valmisolekust" reageerida. Vastuse edukus sõltub sel juhul inimese "kogemusest", kes on tõestanud oma adekvaatsust varasemate positiivsete tulemuste põhjal. Mida aga teha täiesti harjumatus olukorras, mille jaoks pole valmislahendusi ja seetõttu pole ka “edukast” kogemust? Sel juhul tuleb appi "situatsioonilisuse" mõiste - kui inimese võime uurida, analüüsida tema jaoks uut olukorda ja tegutseda vastavalt uutele oludele. Tänu nendele tegudele tekivad uued teadmised ja uued kogemused.
Ebakindluse tingimustes inimeste juhtimise situatsioonipõhise lähenemise postulaadid põhinevad veendumusel, et tänapäeva juhi olukorrad on mitmekesised ja ebakindlad. Ilma muutusi analüüsimata ja olukorra konteksti mõistmata on täiesti võimatu õigesti juhtida ja loota oma tegevuse tõhususele. Organisatsiooni strateegia sõnastus sisaldab tavaliselt muutuste olukorras perspektiivseid tegevusi, mis (tegevused) ise pole midagi muud kui muutuste käivitajad. See kehtib vähemal määral kohanemist või ümberkorraldamist nõudvate olukordade kohta, kuna sellistel juhtudel muutub organisatsioon vastuseks välismõjudele. Juhtudel, kus muutuste allikas on aga organisatsiooni sees, saavad võtmetähtsusega strateegilised tegevused integratiivsete ja arendusprotsesside suunas.
MIDA PEAKS JUHT TEGEMA?
Töötage ergutussüsteemi kallal, kus iga töötaja, eriti otseselt majandustulemust mõjutav töötaja, saab aru, millest sõltub tema hinnang ja palk. Eesmärk: luua stiimuli- ja motivatsioonisüsteem, mille kaudu töötajad arenevad ja otsivad sisemisi ressursse oma isikliku efektiivsuse tõstmiseks.
Sisestada oma töötajatesse terveid ambitsioone ja lojaalsust ettevõttele, nõudlikku professionaalsust, vastutust tulemuste eest ning samal ajal üksteise austust ja tuge. Ettevõtte juhi poolt on vaja avatust ja pühendumist ühise tulemuse saavutamisel Praegune olukord on ainulaadne võimalus lahku minna ebaõnnestunud töötajatest, keda on igas ettevõttes. Samas on vaja suurendada tähelepanu organisatsiooni võtmetöötajatele, luua neile tööks ja arenemiseks kõige soodsamad tingimused, sh määrata suurem vastutus.
Personali arendamise programmidest ei saa loobuda. Loomulikult peavad nad muutma oma formaati: keskenduma sisekoolitajatele, praktilisele koolitusele ärikriitilistes tegevusvaldkondades ja kaugõppe kasutamisele. Vajalik on säilitada töötajate pühendumuse tase, milleks tuleks välja töötada sisekommunikatsioonisüsteem. Töötajad peavad mõistma, mis ettevõttes toimub ja kuidas ettevõtte kriisivastane programm ellu viiakse, ning mis kõige tähtsam – leppima uute võimaluste perioodil tehtavate muudatustega.
Olulisim aspekt olukorrapõhisel muutusele lähenemisel on inimeste kaasamine protsessi. Küsimus ei ole selles, kuidas ületada töötajate vastupanu muutustele. Peamine küsimus on, kuidas luua tingimused, et organisatsioonis töötavatest inimestest saaksid läbiviidavate muudatuste võtmetegurid – nende algatajad, kaasautorid ja elluviijad. Pole kahtlust, et ainult inimesed saavad olla kõigi organisatsiooniliste muutuste peamiseks allikaks ja ressurssiks.
Kaasaegne kriisijuhtimine otsib tõhusaid lahendusi ja on pidevas muutumises. Praegu olemasolevate organisatsiooniliste muudatuste elluviimise kontseptsioonide võimaluste ja piirangute mõistmine võimaldab läheneda muutustele professionaalselt.
KUST ALUSTADA?
Mis puutub tippjuhtkonna ametikohtadesse (meie uuringu kohaselt), siis ebakindluse tingimustes kipuvad nad kinni pidama järgmistest reeglitest:
- Ärge rikkuge traditsioonilist äriloogikat (keskenduge kõik oma otsused ja tegevused efektiivsusele, mille mõõdupuuks on kasum).
- Ära lase hetkekski olukorda enda kontrolli alt väljuda. "Joonistada" pidevalt muutuva olukorra kontuure.
- Reageerige koheselt vähimatele muutustele olukorra olulistes aspektides.
- Katsetage lennult, luues väga lühikese "tagasisideahela" (mõnikord "mõtte" eksperimendi vormis).
- Ärge delegeerige ega usaldage oma äritegevusega seotud küsimuste (alates jooksvatest kuni strateegiliste pikaajalisteni) lahendamist kellelegi.
See tähendab:
Viia läbi äriprotsesside analüüs (audit), kõrvaldada toimingud ja funktsioonid, mis ei vii nõutud tulemusteni, loobuda tarbetust bürokratiseerimisest ja muuta ametijuhendeid.
Rakendada ettevõtte strateegilist plaani. Võtta kasutusele igakuise, kvartaalse planeerimise ja tulemuste hindamise süsteem peamiste eesmärkide ja näitajate alusel iga töötaja jaoks.
Pidage meeles, et kriisijuht ei ole niivõrd juht, kes valdab äritehnoloogiaid, vaid juht, kes suudab ümbritsevaid inspireerida. Ta peab suutma luua iga päev enda ümber positiivse keskkonna ning praeguses olukorras “võidu ja edu õhkkonna”. See tähendab, et igal ajahetkel erineb see inimene kõigist teistest selle poolest, et ta muudab ebakindluse võimaluseks!
Tulekahju töötajad, kes näitavad keskmisi tulemusi. Andekad töötajad suunatakse ümber mõne projekti sulgemise, funktsioonide kaotamise ja äriprotsesside optimeerimise tõttu. Praegune olukord illustreerib hästi seda, et edu võti on kohanemisvõime. See oskus põhineb realistlikul olukorra hindamisel ja varjatud võimaluste kasutamisel.
Sisuliselt on kriisiteema tihedalt seotud inimtegevuse, käitumise ja seisundite probleemiga ebakindluse olukorras. Psühholoogia jaoks, nagu teate, pole see teema uus, võib isegi öelda, et sellel teemal on sügavad juured. Kas võib öelda, et tänapäeval on meil (metodoloogiliselt, kontseptuaalselt, instrumentaalselt) midagi puudu sellest, mida psühholoogia on selle valdkonnaga seoses juba uurinud ja välja pakkunud?
On selge, et psühholoogia panust inimlike omaduste mõistmisse ebakindluse ja muutuste olukordades ei saa lühikommentaaris üle vaadata. Proovime siiski astuda väikese sammu, toetudes V. P. Zinchenko võimsale õlale. Selleks võtkem aluseks fragment tema artiklist "Ebakindluse sallivus: uudised või psühholoogiline traditsioon?" kogumikust “Mees ebakindlas olukorras”. - M., 2007. Alustame tsitaadiga, mis väärib epigraafi lisamist: „Ebakindluse lõpp, isegi absurdsena näivate interaktsioonide sumbumine on surm ja kindluse lõpp, isegi kui see näib üliintelligentne, on uue elu algus” (koos . 20-ga).
Kas psühholoogia on uurinud viise, kuidas ebakindlusest üle saada? Kui jah, siis mis väärib kirjeldamise staatust? Alustame variandist nr 1. “Kõige lihtsam viis ebakindlusest vabanemiseks on postuleerida kindlust, isegi ettemääratust. Need võivad olla instinktid, refleksid (isegi eesmärgirefleks ja vabadusrefleks), saatus, seksuaalsed ihad, surmaiha jne. (lk 21). Siit näen kahte suurt nõuannet. Esiteks. „Kui pole selge, mis nurga taga on, mõelge ise välja, mis seal on. Ja tegutsege selle järgi." Assotsiatiivselt kuulen kooskõla üldtuntuga: "Parem on halb otsus kui otsuse puudumine." Teiseks. "Kui pole selge, mis on nurga taga, siis andke järele oma instinktidele, looduse "kutsele", millelegi, mis on "sügaval sinu sees". Siin kuulen midagi teistsugust, aga ka väga tuttavat: "Kui te ei tea, mida teha, alistuge Kõigevägevama tahtele!"
Variant nr 2. “...Käitumiskorralduses on valikul suur tähtsus...valmidus valida” (lk 22). Muidugi on see käitumisviis ebakindluse olukorras (mitte põgenemine, vaid ilmselt ületamine) palju keerulisem. Kasvõi juba sellepärast, et selle teostuse kirjeldamiseks kasutab autor palju psühholoogilisi ja mitte täielikult psühholoogilisi nähtusi. See on "põhiline usaldustunne" maailma ja oma tegevuse edukuse vastu (E. Erikson) ja "märkide järeltoimetamine" (V. N. Toporov) ja "mõtte järelsõna" (I. Brodski).
Millised on mõned neist näpunäidetest? Esiteks olge valmis tegema valikuid sama tõenäolistel tingimustel. See tähendab, et olge valmis võrdlema ja valima. Valikuakt ise on olulisem kui järgnev refleksioon, kuna just selle refleksiooni tulemus võib olla huvitav kas järgnevateks valikuteks valmisoleku kujundamisel või eneseteraapiaks (eneseõigustuseks).
Variant nr 3. “Ilmselt on peamine “tööriist” ebakindluse ületamiseks tähendus” (lk 26-27). Siin näivad muutuvat aktuaalsed arutelud erinevate paradigmade üle: optimism – pessimism või romantism – pragmatism. Mida saab psühholoogia siin nõustada? Kas see on tõesti jälle "tundma ennast"? Ja kui, siis millises väljaandes seekord? Või äkki proovige aru saada, mis on toimuva tähendus? Kas mõistate ebakindlust? Andke sellele tähendus (enda oma) või mõistate selle tähendust (kui see on olemas)?
Variant nr 4. „Usaldusväärsem vahend ebakindluse vähendamiseks on mõtestatud otsuse tegemine ja tegutsemine! Täpsemalt, otsustavus tegutseda või tegutsemistahe, mis tekitab vaba tegutsemise, tegutsemise, mõtlemise ja tegutsemise „vastutustundliku ühtsuse” (lk 31). Olgu, aga mida tähendab "vaba tegevus"? Enne kui soovitate kellelgi olla "vaba", peate mõistma, mida see vabadus ebakindluse olukorras tähendab? Või vähemalt tuvastage teatud kriteeriumid või näitajad, mille abil teie vestluskaaslane saaks luua oma "mõistmise marsruudi". Mõtestatud otsuse seisukohalt: millest “millest” lähtuda? Millel "põhinema"? See tähendab, et kui minu otsuse mõtestatus põhineb enda arusaama omistamisel tegelikkusele, siis suure tõenäosusega kujundan selle põhjal oma hoiaku. Kuid siin on peidus põhjus, mis eelneb minu tegelikele tegudele ja tegudele. Kas "määratlus" pole mitte irratsionaalne kategooria mitte hullumeelsuse, vaid ratsionaalsele vastandumise mõttes? Või äkki eemaldab see kurikuulsa vastuolu afekti ja intellekti vahel? Kuid siis on psühholoogia nõuanded oma olemuselt täiesti esoteerilised.
Vabadus on minu sisemine kindlus alahinnangus, ainulaadne seisund, mis eelneb ühele ja täpsele (ajaruumiliselt) tegevusele. Miks ühekordne? Sest iga tegevus, nagu iga sündmus inimese elus, nagu ka tema elu ise, on kordumatu. Neid pole kunagi varem eksisteerinud ega eksisteeri enam kunagi. Miks täpne? Sest mul ei ole enam võimalust seda tegu sooritada.
Seega soovitab psühholoogia juhil kriisis või ebakindluse olukorras:
Reeglina puudub enamikul vastloodud korporatsioonidel selgelt määratletud organisatsiooniline struktuur. Selle asutaja(d) vastutavad valdava enamuse juhtimiskohustustest. Venemaa tegelikkuses eristatakse reeglina uue ettevõtte tegevuse algfaasis selgelt finants- ja raamatupidamisfunktsioon (raamatupidaja), mis on seotud kehtivate õigusaktidega määratud tingimustega. Äsja loodud ettevõtete selgelt määratletud struktuuri puudumine on seletatav järgmiste põhjustega:
* Tegutsemise algfaasis puudub rahaline võimalus palgata kõrge kvalifikatsiooniga kitsa funktsionaalspetsialiste.
* Reeglina ei nõua uus ettevõte teatud juhtimisfunktsioonide selget jaotamist kaupade, tööde ja teenuste väikesemahulisuse tõttu.
* Uue ettevõtte asutaja(d) võtavad enamikul juhtudel vastutuse "oma" ettevõtte edu või ebaõnnestumise eest ja võtavad seetõttu enamiku funktsioonidest ise. Lisaks on ettevõtete asutajatel puhtalt psühholoogiline hirm usaldada juhtimisfunktsioonide täitmine "võõrastele" inimestele - palgatud töötajatele. Juhid ei ole veel valmis täitma üheski organisatsioonis võib-olla kõige olulisemat tippjuhtkonna funktsiooni – tõhusat volituste ja vastutuse delegeerimist.
* Inimestevahelised otsesed suhted on kõrgelt arenenud, sealhulgas juhi ja tema alluvate vahel.
* Kõigi alluvustasandite töötajate vahel toimub pidev vahetu suhtlus.
Kõik eelnev reeglina ei kehti nende ettevõtete kohta, mis on loodud juba olemasolevate struktuuride alusel.
Niisiis, kuidas toimib ettevõte oma eksisteerimise algfaasis?
Arvestades tegevuse suhteliselt väikest ulatust ja sooritatud tehingute arvu, on teave kättesaadav igale töötajale. Puudub rangelt fikseeritud konkreetse töötaja õigused, kohustused ja vastutus. Isegi ametijuhendite olemasolu on tegelikult omamoodi formaalne punkt. Praktikas ei täida töötajad neile ametlikult pandud töökohustusi. Kõik teevad kõike. Töötajate vahetatavus on võimalikult suur.
Igal töötajal on igal ajal võimalus luua otsekontakt mis tahes organisatsiooni juhiga, sealhulgas otse esimese juhiga. Alluvus, kui see on olemas, väljendub üsna leebel kujul ja ilmneb enamasti vaid vastuoluliste või konfliktsete olukordade tekkimisel.
Sel juhul võtab juht (kes on ka organisatsiooni omanik või üks kaasomanikest) enda kanda lõplike otsuste tegemise funktsiooni, sealhulgas ka nendes üsna spetsiifilistes erialavaldkondades, milles selle juhi pädevus on küsitav. Loomulikult tekib ettevõtte arengu algfaasis vajadus keerukate juhtimis- ja finantsotsuste järele üliharva ning ekslike otsuste negatiivsete tagajärgede risk ettevõttele finantsseisundist on väike, kuna ettevõtte ressursibaas on väike. noor korporatsioon on reeglina halvasti arenenud. Kuigi tuleb märkida, et juhtimise seisukohast võivad juba ettevõtte arengu varases staadiumis ebaõiged juhtimisotsused viia ettevõtte surmani.
Korporatsiooni arengu, ressursipotentsiaali kasvu ja lahendatavate ülesannete ulatuse kasvades kasvab aga järjest enam vajadus funktsionaalsete spetsialistide arvu suurendamise ja nende kvalifikatsiooni tõstmise järele.
Esimene aste. Korporatsiooni eksisteerimise alguses ei pruugi selle omanikel olla üldse raha palgatud töötajate tasumiseks ning ettevõtte asutajad töötavad selles “idee” ja võimaliku sissetuleku nimel tulevikus.
Teine etapp. Kui ettevõttel on turul vähemalt „jalahoidja”, siis on nii vajadus kui ka võimalus töötajaid palgata. Samas määravad prioriteedid personali palkamisel kas isiklikud usalduslikud suhted töötaja ja tööandja vahel või palgatööjõu madal hind. Esimesel juhul seovad personali perekondlikud ja sõbralikud suhted tööandjatega ning nad on valmis tulevase sissetuleku nimel töötama (ja selles mõttes on nad omanikele lähedased). Üsna loomulikult pole garantiid, et sugulaste ja sõprade seas, kes on valmis aitama ettevõtet "sentide eest" praktiliselt nullist arendada, on piisav arv spetsialiste - teatud funktsionaalsete valdkondade spetsialiste. Teisel juhul räägib palgatööjõu odav hind juba palgatöötaja kompetentsi ja praktilise kogemuse tasemest. Kõrgetasemeline professionaal on nõutud ja ei tööta "sentide eest".
Kuid ka siin on reeglitest erandeid. Kui suurtes tööstuskeskustes on heal spetsialistil alati võimalus tööandjat valida, siis paljudes kohtades (näiteks kogu linna peale üks linna moodustav ettevõte) võib kõrgetasemeliste spetsialistide teenuste pakkumine oluliselt ületada nõudlust neid.
Kolmas etapp. Ettevõte on nii palju arenenud, et sellel pole mitte ainult vajadus kõrgelt kvalifitseeritud töötajate järele, kes täidavad teatud juhtimisfunktsioone, vaid ka suurenenud ressursivõimekus heade spetsialistide töö kõrgeks tasumiseks. Kui ettevõte otsustab jätkata personali säästmist, siis parimal juhul peatub see oma arengus ja halvimal juhul sureb see lihtsalt välja.
Juhtimiskriis . Just selles etapis tekib ettevõtte organisatsioonilises arengus kriis, mis on iseloomulik selle loomise etapile ja tegevuse algusele.
Ettevõtluse arendamise ja tegevuse ulatuse laiendamise käigus muutub ettevõtte juhtimise protsess keerulisemaks. Algstaadiumis mängib juhtivat rolli juhi ettevõtlusaktiivsus. Organisatsiooni kasvades ja ettevõtte positsiooni turul stabiliseerumisel aga ei tule juht-ettevõtja (asutaja) enam iseseisvalt toime juhtimisfunktsioonide rohkusega, mille elluviimine on eelduseks äritegevuse edasisele arengule. Nagu me juba ütlesime, pole mitte ainult vajadus, vaid ka võimalus palgata kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. Suhtlemine muutub keerukamaks, infovood suurenevad ja reaktsiooniaeg välistele teguritele aeglustub. Üha rohkem on vaja professionaalseid otsuseid. Samal ajal võetakse palgatud spetsialistidelt tegelikult võimalus teha iseseisvaid otsuseid oma pädevusvaldkonnas. Kõik keerleb juhi-ettevõtja ümber. Samas on otsustaja kvalifikatsioon tavaliselt madalam kui konkreetseid funktsioone täitvate spetsialistide kvalifikatsioon.
Tulemas on nn juhtimiskriis. Selle olemus seisneb selles, et ettevõtte asutaja ei saa nõustuda sellega, et tema alluvad, kes töötavad tema enda raha eest, lubavad endale mitte ainult eriarvamusele jääda, vaid ka vaidlustada oma juhtkonna otsuste õigsust konkreetsetes kutsevaldkondades.
Samas ei taha (või ei saa) korporatsiooni juhtimisel jätkuvalt ettevõtluspõhimõtetele keskenduv juht-juht nõustuda sellega, et on käes aeg tegeleda juhtimisega. Ettevõte on turul juba saavutanud teatud positsioonid. See muidugi ei tähenda, et ettevõtted peaksid loobuma laienemise laiendamisest. Kuid esmatähtis ülesanne on ikkagi säilitada "vallutatud territoorium", sealhulgas "hüppelauana" edasiseks arenguks. Ettevõtja on oma olemuselt ennekõike "sissetungija".
Just selles etapis peab korporatsiooni juhtkond end näitama heade juhtidena, s.t. luua tingimused, mille korral teised (palgatud töötajad) "tõmbavad kastaneid oma kätega tulest välja", kuid ettevõtte jaoks. See tähendab, et töötajad ei peaks saama ainult asjakohast materiaalset tasu, vaid neil peaks olema ka õigus mõjutada otsustusprotsessi ning oma tegevusvaldkonnas teatud juhtudel ka selliseid otsuseid langetada. Veelgi enam, mida kõrgem on töötajate kvalifikatsioonitase, seda olulisemaks muutub nende jaoks võimalus ettevõtluse olukorda iseseisvalt mõjutada.
Tegelikult ei suuda ettevõtte juhtkond selles etapis enamikul juhtudel ennast ületada ja nõustuda, et tema jõupingutustega loodud ja "jalule pandud" "ajulapses" tuleb osa volitusi üle anda palgatud töötajatele.
Illustreerime juhtimiskriisi näitega.
Ühel äärmiselt edukal ettevõtjal X oli hämmastav lugu oma ettevõtte kasvatamisest.
Iga kord, alustades nullist, suutis ta vaid kuue kuuga "reklaamida" mis tahes ettevõtet, mille ta võttis. Kuna tal polnud raha, kuid tal oli vaieldamatu anne, pidas ta investoritega läbirääkimisi, et koguda raha teise äriidee jaoks. Pühendades end täielikult projekti elluviimisele, saavutas ta suurepäraseid finantstulemusi võimalikult lühikese ajaga. Pealegi ei olnud ükski uus projekt tegevusliigi järgi eelmiste projektidega kuidagi seotud.
Kõige kurvem on see, et maksimaalselt nelja aasta pärast läks organisatsioon pankrotti ning mitmel juhul oli finantskrahh sellised tagajärjed, et ettevõtja X soovis ettevõtte võlgade tasumiseks (ja investoritega sõlmitud härrasmehelike kokkulepete täitmiseks). ), oli sunnitud oma isikliku vara maha müüma.
Peame aga avaldama austust tema optimismile ja ettevõtlikule andele maksimaalselt aasta pärast järgmist hävingut, ettevõtja X leidis end taas "hobuse seljas".
Kuidas ja miks see kõik juhtus?
Algstaadiumis "edendati" ettevõtet tänu ettevõtja X isiklikule osalemisele ja initsiatiivile. See on loomulik - organisatsiooni eksisteerimise algfaasis ei olnud tal lihtsalt raha kvalifitseeritud töötajate palkamiseks.
Iga projekti arenedes hakkas juriidiline isik, kelle kaudu ettevõte turul positsioone saavutas, saama väga tõsist tulu. Ressursipotentsiaali kasv andis omakorda võimaluse meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Selles arengujärgus ületas palgatud töötajate palk (ja õigustatult) riigi keskmist palka vähemalt suurusjärgu võrra.
On üsna loomulik, et organisatsiooni tööle värvatud spetsialistide väljaõppe tase ja enesehinnangu tase olid üsna kõrged.
Samal ajal (mis on selles äriarengu etapis tavaline) olid ettevõttesisesed suhted üksteisele eksklusiivse lojaalsuse iseloomuga. Igal töötajal oli otsene ja vahetu juurdepääs organisatsiooni juhile. Eesnime ja isanime järgi pöördumine oli tavaolukorras reegliks vaid võõraste juuresolekul, personal pöördus nii üksteise kui ka juhi poole nimepidi. Firmapeod olid üsna sagedased ja toimusid mitte personalijuhi soovitusel, vaid ettevõtja X enda initsiatiivil.
Kõik algatuskatsed peatas aga koheselt ettevõtja X, kes täitis alati organisatsiooni ainsa täitevorgani (peadirektori) funktsiooni. Kõigil juhtudel oli tema sõna määrav. Eravestlustes põhjendas ta oma seisukohta ligikaudu järgmiselt: "Ma olen professionaalne ärimees, ma tean, kuidas ettevõtet nullist "reklaamida" ja raha teenida. Nad "toidavad minu käest". Ja äkki need, kellele ma maksan, hakkavad mulle rääkima, mida ja kuidas teha. Munad ei õpeta neile, et nad minu eest otsuseid teeksid.
Tulemus on ilmne. Sõltumata sellest, millistel turgudel järgmine ettevõte tegutses, mis tüüpi tegevustega tegeles, milliseid müügimahte ja tulusid saavutas, läks organisatsioon pankrotti. Samas andis töötajate arvu näitaja selge signaali, et kokkuvarisemine on lähenemas. Niipea kui palgaliste töötajate arv jäi 10-15 inimese piiresse, lakkas äri olemast.
See on tegelikult juhtimiskriisi olemus. Juht ei suuda psühholoogiliselt leppida tõsiasjaga, et ta on sunnitud omal kulul ümbritsema end inimestega, kes igaüks oma erialal on kõrgemad kui "asutajaisa" ja oma funktsiooni poolest tegutsevad, on vaieldamatud juhid võrreldes selle isikuga (nende inimestega), kes ettevõtte lõid, ja kannavad kogu selle kaotamise riski.
Näib, et ettevõtte loomise ja asutamise etapis juhtimiskriisi tekkimise põhjused on ilmsed. Kui aga üritada end asetada sama ettevõtja X olukorda, siis on juhtimiskriisi (paratamatu positsioonide kaotus erifunktsioonide alaste otsuste ettevalmistamisel ja langetamisel) tekkeks psühholoogiline alus selge ja inimlikult põhjendatud.
Hoolimata asjaolust, et juhtimiskriisi põhjused organisatsiooni arengu algfaasis on oma olemuselt peamiselt psühholoogilised, nõuab selle ületamine siiski teatud organisatsiooniliste meetmete rakendamist ja nende juriidilist registreerimist ettevõtte tasandil.
Laadimine...
