Kompetentsipõhise vestluse läbiviimine on hea meetod, mida iga personalijuht saab kasutada kandideerija teadmiste kontrollimiseks teda tööle võttes. Vestlusmeetodil kompetentside hindamine võimaldab täpselt aru saada, kui sobiv potentsiaalne töötaja konkreetsele vabale ametikohale sobib, samuti võimaldab tuvastada konkreetsed takistused ja probleemid, millega ta tööl kokku puutuda võib. Pädevuspõhiste intervjuude küsimuste ja vastuste näited on kasulikud nii tööotsijatele kui ka tööandjatele.
Pädevuste hindamine intervjuu teel – mis see on?
Enne praktiliste võimaluste kaalumist pädevuse hindamise korraldamiseks intervjuu meetodil on vaja kaaluda mõlemat käesolevas numbris kasutatud põhimõistet. Seega pädevuseks loetakse teatud omaduste kogumit, mis töötajal konkreetsel ametikohal olema peab. Ja enne, kui hakkate hindama taotleja pädevusi, on vaja need pädevused esialgu välja töötada ja määrata, millised neist on konkreetsel ametikohal olulised.
Ametikoha jaoks ei tohiks olla liiga palju võtmepädevusi. Tööandja ja personaliosakonna töötajad peaksid keskenduma eranditult tööülesannete täitmiseks kriitilise tähtsusega kompetentsidele, mitte nendele, mis tegevust ainult kaudselt mõjutavad.
Intervjuumeetod on üks töövestluse meetoditest, mille käigus töötaja või muu isik, kes vastutab taotlejale küsimuste esitamise ja kandidaadi vastuvõtmise või töölerakendamise otsuse tegemise eest, olenevalt töötaja konkreetsetest vastustest. . Samuti on vaja mõista, et vestlusmeetod võimaldab mitte ainult hinnata taotleja otsest kutsesobivust, vaid ka koheselt mõista mõnda konkreetse taotleja omadust, mis lihtsustab edasist personalijuhtimist.
Lisateavet selle kohta saate lugeda eraldi artiklist. Järgmisena tuuakse välja praktilised soovitused taotlejatega pädevuspõhiste intervjuude kasutamiseks koos konkreetsete küsimuste ja vastuste hindamise meetodite täpsete näidetega.
Kuidas pädevusvestlust läbi viia – aluspõhimõtted
Enne pädevusvestluste läbiviimist taotlejatega on vaja mõista põhiprintsiipe, mille järgi see protsess peaks toimuma. Sellel kandidaatide valimise meetodil on teatud omadused ja puudused, mida iga personalispetsialist peaks arvestama. Järgmised soovitused aitavad teil vältida võimalikke probleeme ja muuta töötajate valiku palju tõhusamaks:
- Pädevusvestlused on üsna pikk menetlus. Seetõttu on vaja suunata ainult need kandidaadid, kes juba vastavad teatud kriteeriumidele ja sobivad tööle pärast nende CV esmast hindamist. Keskmine intervjuu kestus on umbes 30-60 minutit.
- Pädevuste hindamine intervjuu meetodil eeldab seda läbiviivalt spetsialistilt teatud oskusi, motivatsiooni ja huvi. Puhtalt standardsete testide või isegi küsimustike kasutamine on palju vähem efektiivne, kuna nende raames saab taotleja anda tööandjale sobivaid vastuseid, mis ei kajasta tegelikkust. See tähendab, et intervjueerijal peab olema teatav professionaalsus, et hinnata intervjueeritava kandidaadi vastuseid.
- Eelnevalt tuleb kujundada teatud ametikoha täitmiseks vajalikud kompetentsid ja nende hindamise metoodika. Sealhulgas loetelu põhiküsimustest, mida taotlejatele intervjuu ajal esitatakse. Kui kandidaate on mitu, tuleks kõige õiglasema ja tõhusama valiku tegemiseks esitada neile samad küsimused.
- Lõplik otsus tuleks langetada kompetentside kõrgeima üldhinnangu alusel, kuid võimalikud on ka teatud piirangud. Näiteks võib olla võimalik palgata taotleja, kellel on kõrgeim koondhinne kõikidel hinnatud kompetentsidel, eeldusel, et üheski neist ei ole tal hinne madalam kui 2 (viiepallilise pädevuse standardskaala puhul).
Pädevusvestlused – näidisküsimused ja vastused
Kasutades kompetentside põhjal intervjuude jaoks valmis küsimuste ja vastuste näiteid, on igal personalispetsialistil palju lihtsam töötajaid valida. Siiski on vaja mõista, et iga pädevust tuleks hinnata eraldi - see võimaldab teil kõige täpsemalt määrata töötaja omadused ja võimaldab hindamist hõlpsasti struktureerida. Seetõttu käsitletakse allpool konkreetseid pädevusi ja intervjuuküsimuste näiteid ning võimalike vastuste lahtimõtestamist.
Üks mugavamaid meetodeid sel juhul on STAR-süsteem. See dešifreeritakse järgmiselt:
- Olukord. Konkreetsed asjaolud, millega taotleja on kokku puutunud, on kokku puutunud või võib kokku puutuda.
- Ülesanne. Milliseid konkreetseid ülesandeid kandidaadile ülaltoodud olukorras oli või sai määrata.
- Tegevus. Milliseid meetmeid on kandidaat võtnud või võiks võtta oma ülesannete täitmiseks?
- Tulemus. Taotleja võetud meetmete lõplikud tulemused.
Ka negatiivne tulemus ei tähenda alati, et töötaja on ebaefektiivne või tal puudub vajalik kompetents. See tehnika võimaldab teil hinnata tulevase töötaja isikuomadusi, võttes arvesse täiendavaid tegureid. Seega, kui töötaja tegutses aktiivselt, kuid ebaefektiivse juhtimise või muude objektiivsete põhjuste tõttu ei saavutanud soovitud tulemust, on ta siiski palju lootustandvam kui taotleja, kes sai ülesande täitmisel soovitud tulemuse, kuid ei teinud seda. kõik isiklikud jõupingutused selle saavutamiseks.
Analüütiline mõtlemine – pädevusintervjuu küsimuste näide
See pädevus on väga oluline nii juhtivatele kohtadele kandideerivatele isikutele kui ka selliste valdkondadega nagu programmeerimine tegelevatele spetsialistidele. Seda pädevust saab hinnata intervjuul järgmiste näidisküsimuste abil:
- Tooge näide olukorrast, kus suutsite ülesande täita ilma piisava teabe või volitusteta. Kuidas täpselt probleemiga toime tulite?
- Kirjeldage oma halba otsust. Milliseid vigu sa tegid? Millised olid nende tagajärjed? Mida saaks teha nende vältimiseks?
- Tooge näide oma igapäevastest ülesannetest. Kuidas te neile täpselt lähenete? Mida teete tulemuste kiireks saavutamiseks?
- Kas analüüsite spetsialistina oma plusse ja miinuseid? Kuidas täpselt? Mida teete olukorra muutmiseks? Millisena näete oma arengut eriala sees?
Nendele küsimustele vastuseid hinnates tuleb vaadelda konkreetselt töötaja tegevust antud olukordades analüütilise mõtlemise seisukohalt. Seega, kui töötaja mõistab hästi oma eeliseid ja puudusi, oskab tuua konkreetseid näiteid oma tegevusest ja kirjeldab täpselt konkreetseid olukordi – need on positiivsed tegurid. Negatiivsed hõlmavad liiga palju ebamäärast vastuste sõnastust ja ebapiisavat teavet töötaja vastustes.
Algatus – küsimused ja vastused intervjuudeks selle pädevuse hindamiseks
Paljudel juhtudel, näiteks loomingulisel või juhtival ametikohal või teadusosakonnas töötades, on algatusvõime üks olulisemaid kompetentse. Samas ei pruugi liigne algatusvõime mõnes ettevõttes teatud ametikohtadel olla teretulnud. Seetõttu ei tasu seda omadust igal juhul hinnata, olenevalt ettevõtte poliitikast ja suhtumisest töötajasse. X Sellise pädevuse kui algatusvõime hindamiseks oleksid head küsimused järgmised:
Hinnates kandidaadi vastuseid intervjuuküsimustele algatusvõime kohta, tuleb ennekõike pöörata tähelepanu sellele, kui palju lahendusi töötaja välja pakkus, kui üksikasjalikult ta neid kirjeldas ja milliseid konkreetseid tegevusi nende elluviimiseks ette võttis. Samuti peaks sõnastus olema piisavalt selge, mitte ebamäärane ning näitama taotleja isiklikku osalust teatud tulemuste saavutamises ja huvi nende vastu.
Suhtlemisoskus - küsimuste ja vastuste näited pädevusintervjuudeks
Ametikohtadel, mis hõlmavad regulaarset suhtlemist klientidega või suurt hulka kontakte ettevõttes kolleegidega ning organisatsiooniliste ja operatiivsete ülesannete lahendamist, võib üheks olulisemaks isikuomaduseks nimetada suhtlemisoskust. Selliseid pädevusi nagu suhtlemisoskusi saab intervjuu käigus hinnata järgmiste näidisküsimuste abil:
- Tooge näide, kuidas lahendasite konflikti. Mis konflikti põhjustas? Mida sa selle parandamiseks tegid? Millised olid selle pikaajalised tagajärjed?
- Millised on kliendi või kolleegi kõige eemaletõukavamad iseloomuomadused? Miks nad tekitavad sinus ebamugavust? Kuidas sa sellega võitled?
- Milliseid argumente on vestluskaaslasega suheldes kõige parem kasutada? Tooge näide nende rakendamisest. Mida teha, kui need ei tööta?
- Kirjeldage olukorda, mil teie vestluskaaslane teid ei mõista. Miks see juhtus? Kuidas proovisite teavet edastada? Millised olid tulemused?
Suhtlemisoskust kui taotleja pädevust tuleks vestlusel hinnata mitte ainult otseste vastuste kaudu. See on töötaja isikuomadus, mida saab hinnata ka kaudsete kriteeriumide abil. Seega peaks intervjueerija pöörama tähelepanu taotleja kõne selgusele, tema seisundile, kõneviisile ja tähelepanelikkusele vestluspartneri suhtes. Oma vastustes peate keskenduma kirjelduste endi kvaliteedile ja lugupidavale või lugupidamatule suhtumisele näidetes käsitletud inimestesse.
Selle pädevuse kandidaate tuleb kindlasti arvesse võtta mitte ainult üldise hinnangu seisukohalt, vaid ka seoses konkreetse meeskonnaga, kus nad tööle hakkavad.
Meeskonnatöö – pädevuse hindamise küsimused
Paljudes tegevusvaldkondades on meeskonnatööl suur tähtsus. Eelkõige on spetsialistide jaoks oluline oskus töötada meeskonnas. Seda kompetentsi tasub hinnata ka juhtide seas, kuid mitte igal juhul - ideaalse juhi saad valida teisi, sisulisemaid kompetentse hinnates. Sellise pädevuse kui meeskonnatöö hindamiseks sobib järgmine küsimuste loetelu:
- Kirjeldage meeskonda oma viimasel töökohal. Kes äratas temas teie kaastunnet ja kes teie antipaatiat? Miks? Mida olete meeskonnana teinud? Millised olid teie funktsioonid meeskonnas?
- Tooge näide ajast, mil meeskonna konflikt segas ühist eesmärki. Mis selle põhjustas? Mida sa selle lahendamiseks tegid? Millised olid konflikti tagajärjed?
- Kirjeldage olukorda, kus teie huvid läksid meeskonna huvidega vastuollu. Mida sa selles olukorras tegid? Kuidas ta sind mõjutas? Milleni need asjaolud viisid?
- Mida tegite meeskonna ja meeskonnavaimu loomiseks? Milliseid tegusid tegite puhtalt meeskonna hüvanguks? Milleni need viisid?
Sellises olukorras peaks intervjueerija "meeskonnatöö" pädevuse alusel intervjuule antud vastuseid hinnates keskenduma eelkõige sellele, kelle huvidest töötaja kõrgemale seab – kas isiklikele või meeskonnaeesmärkidele. Sel juhul on vaja nõuda kõige ulatuslikumaid vastuseid, mitte üldsõnalisi sõnastusi. Kui taotleja ei hinda negatiivseid aspekte, ei hinda neid või ütleb, et neid ei olnud, siis on see kindel märk tema ebakompetentsusest või soovist anda tööandjale sobiv vastus, mis ei vasta tõele.
Loovus ja loov mõtlemine - intervjuu pädevuse hindamine näidisküsimustega
Mõnes tegevusvaldkonnas võib tööandja poolt nõutav töötaja põhiline kvaliteet olla loovus ja loov mõtlemine. Pealegi võib seda pidada oluliseks isegi loovusega mitte kuidagi otseselt seotud elukutsete esindajatele – näiteks programmeerijatele, turundajatele või vastutavatel ametikohtadel olevatele juhtidele. Järgmised intervjuu küsimused aitavad hinnata töötaja loomingulist mõtlemist ja loovust:
- Mis hobid sul on? Miks just niimoodi? Mida olete neis saavutanud? Kuidas teised teie tegevust hindavad?
- Nimetage kõige ebatavalisem probleem, mille olete pidanud lahendama. Kuidas te selle otsuseni jõudsite? Mis oli tulemus?
- Nimetage oma idee, mille kolleegid ja juhtkond tagasi lükkasid. Kuidas te seda reklaamisite? Miks see juhtus? Kas olete sellest loobunud? Kas olete proovinud seda ümber töötada?
- Mis sind inspireerib? Kas saate tuua oma elust konkreetse näite sündmusest või olukorrast, mis teid kõige rohkem inspireeris? Kas olete neist endiselt inspireeritud?
Loovuse ja loova mõtlemise pädevuse teemalistes vastustes on vajalik, et intervjueerija ei keskenduks mitte ainult vastustele endile, vaid ka sellele, kuidas kandidaat vastab. Näiteks hästi arenenud loova mõtlemisega inimene võib oma kõnes sageli kasutada laiemat sõnavalikut, andes ereda ja emotsionaalse värvingu. Kuiv ja ühesilbiline kõne viitab kas töötaja madalale pädevusele selles küsimuses või taotleja nõrgale motivatsioonile.
Vastutuse võtmise oskus – näidisvastused ja intervjuu küsimused
Laialdaste volituste ja võimalustega töötaja, eriti juht, peab olema midagi enamat kui lihtsalt vastutustundlik töötaja. Samuti peab ta tegema iseseisvaid otsuseid ja võtma vastutuse. Otsustus- ja vastutusvõime pädevuse hindamine võib toimuda kas intervjuu või keerulisemate psühholoogiliste meetoditega. Küsimuste näited võivad välja näha järgmised:
Seda pädevust hinnates peab intervjueerija aru saama, et antud juhul liiga kõrge punktisumma võib viidata ka sellele, et kandidaat on riskialdis või liiga enesekindel. Mõnel ametikohal võivad sellised omadused olla positiivsed, mõnel juhul negatiivsed, kuigi nende puudumine näitab selgelt töötaja soovi probleemi vältida, selle asemel et leida sellele lahendus.
Juhtimisoskused - pädevuse hindamine näidisküsimustega
Igal juhil peavad olema teatud juhiomadused, kuid need pole olulised ainult juhtkonna esindajate jaoks. Seega on tööstusharud, milles need on äärmiselt olulised, pedagoogika ja koolitus, lastega töötamine ja show-äri. Intervjuu küsimused juhtimispädevuste hindamiseks:
- Tooge näide oma otsusest, mida teised selgelt toetasid. Miks sa sellise toetuse said? Millised olid lahenduse rakendamise tulemused?
- Kui sageli olete andnud juhiseid võrdse staatusega kolleegidele? Kui valmis nad neid tegema olid? Miks sa arvad?
- Too näide ebaefektiivsest juhist? Miks see teie arvates ebatõhus on? Mida sa tema asemel teeksid?
- Millise staatuse üle sa uhke oled? Kuidas sa selle saavutasid? Mida see staatus teile andis?
Pädevuste, näiteks juhtimise, hindamisel tuleb püüda saada võimalus taotleja vastuseid kontrollida. Hea boonus on meeskonna ja varasema tööandja soovituste või väljaannete olemasolu erinevates meediakanalites. Nagu suhtlemisoskuste puhul, tuleb mõista, kui psühholoogiliselt see kandidaat konkreetsesse meeskonda või tegevusliigisse sobib.
Lojaalsus ettevõttele – pädevuspõhised intervjuuküsimused
Kui tööandja plaanib meelitada töötajat, kellel on suured karjäärivõimalused ja ebasoovitava voolavusega ametikoht, peab ta hindama taotleja pühendumust ettevõttele ja tema stabiilsust. Selliseid pädevusi nagu lojaalsus saab hinnata järgmiste intervjuuküsimuste näidete abil:
- Mis põhjustas teie viimase töökoha lahkumise? Kas soovite oma eelmisele töökohale jääda? Mida tuleks teha, et saaksite seal edasi töötada?
- Milliseid väljavaateid näete oma uues töökohas? Mis võiks olla vallandamise ajendiks? Kas seda saab vältida?
- Kirjeldage olukorda, kus ettevõtte väärtused lähevad vastuollu teie isiklike väärtustega. Kuidas sa sellega hakkama saaksid? Miks?
- Mida peaksite tegema, kui saate teiselt tööandjalt pakkumise? Millistel juhtudel te sellest keelduksite?
Sellise kompetentsi, nagu lojaalsus, hindamisel viitavad kõik puhtalt rahalise motivatsiooniga seotud vastusevariandid selgelt kõnealuse pädevuse madalale tasemele. Tõeliselt lojaalne töötaja jääb oma tööle mitte ainult rahaliste stiimulite tõttu.
Stressikindlus – milliseid küsimusi on vaja selle pädevuse hindamiseks?
Paljudes tööstusharudes, eriti suurte töömahtude või ebaregulaarse töökoormuse korral, peavad töötajad suutma säilitada meelerahu, olenemata asjaolude tõsidusest. Seega, kui töö hõlmab selliseid negatiivseid tegureid, tuleb tööle kandideerimisel kindlasti esitada järgmised näiteküsimused, et hinnata pädevust, näiteks stressitaluvust:
- Too näide olukorrast, mis sind vihaseks ajab. Mida te sel juhul teete? Kas saate negatiivsetest emotsioonidest üle? Millised on teie stressi tagajärjed?
- Kirjeldage, mida teete töökoormusega toimetulemiseks. Miks see teid aitab? Kas on olnud juhtumeid, kus see meetod ei töötanud?
- Rääkige mulle olukorrast, kus säilitasite rahu, kui teised seda ei suutnud. Mida sa selle nimel täpselt tegid? Kuidas see teie jaoks ja nende jaoks, kes tunnetele allusid, lõppes?
- Kas tundsite selle intervjuu ajal stressi? Miks? Mis teid enim segas ja mis ei tekitanud negatiivset reaktsiooni?
Stressiresistentsuse pädevuse hindamisel vastuste saamisel on vaja arvestada ka tulevaste tegevuste eripäradega. Seega, kui kandideerija kandideerib ohtlike mehhanismide operaatori ametikohale, ei loeta stressi, mida ta kogeb suure hulga inimestega suheldes, negatiivseks näitajaks ega mõjuta hindamiskriteeriume.
Nüüd on kandidaadi stressikindluse testimise lisatehnikaks stressiintervjuu. Selle ülevaated on aga üsna vastuolulised ja see ei pruugi igal juhul sobida.
Õpivõime – kuidas hinnata pädevust intervjuul
Paljudes tegevuse aspektides, eriti kui majandusüksuse tööspetsiifika on otseselt äärmiselt kitsas, on taotleja jaoks oluline omadus õppimis- ja enesearendamise võime. Lisaks on selle pädevuse hindamine kohustuslik taotlejatele, kes kandideerivad tööle esimest korda – sellist hindamist aitavad läbi viia järgmised intervjuuküsimuste näited:
Intervjueerija, kes kaalub vastuseid õpipädevuse küsimustele, peaks ennekõike pöörama tähelepanu mitte teadmistele, mis töötajal juba on, vaid otseselt sellele, kui huvitatud ta nende omandamisest oli ja millisena näeb oma väljavaateid tulevikus. Samuti peaksite tähelepanu pöörama valdkonna enda eripäradele - mõnel tegevusalal on eneseharimine vähem efektiivne kui teistes.
Nagu ülaltoodud pädevusintervjuude küsimuste ja vastuste loendist aru saada, on peaaegu kõik need pühendatud konkreetselt potentsiaalsete töötajate isikuomadustele. Kuid lisaks otsestele isikuomadustele on äärmiselt oluline hinnata taotleja ametialast pädevust, tema tegelikke teadmisi ja oskusi konkreetses tegevuses ning töökogemust. Ja personalitöötajal võib selle probleemi otsene lahendamine olla üsna keeruline.
Kutsealase pädevuse hindamine intervjuu käigus on aga saavutatav ettevõtte teiste töötajate teadmisi kasutades. Seega saab osakonnajuhataja, kuhu töötajat värbatakse, koostada oma nimekirja pädevuse hindamiseks olulistest küsimustest koos töötaja õigete ja ebaõigete vastuste kirjeldusega. Lisaks oleks hea võimalus intervjuu vastused salvestada ja seejärel saata need kandidaadi lähitule tulevasele juhile, et ta saaks otsuse teha – see võimaldab tal vältida personalitöötajate väheste teadmistega seotud vigu. spetsialist teatud valdkonnas.
Sellest tulenevalt on praktiliselt võimatu anda üldisi ja universaalseid küsimusi ning näitevastuseid, et hinnata pädevusi töötaja kutseomaduste piires. Kuid isegi taotleja puhtalt isikuomaduste hindamise kasutamine võib võimalike kandidaatide nimekirja oluliselt kitsendada ja tagada personaliküsimustes lehtrimeetodil töölevõtmise.
Eraldi kutseomaduste hindamise läbiviimine võib olla väga mugav lahendus, mis võimaldab tasandada personalitöötaja võimalikku eelarvamust ja parandada personalivaliku üldist kvaliteeti.
Rakendus
PLAANI KILP
intervjuude läbiviimine vabale ametikohale “Personalijuht”
TÄISNIMI. kandidaat ________________________________
TÄISNIMI. intervjueerija ______________________________________
Küsitleja tiitel _____________________ Kuupäev ______________________
Intervjuuks valmistumine
Vaadake üle kandidaadi CV või kandideerimisankeet ja tehke kindlaks, millises valdkonnas tema olemasolev töökogemus vastab vaba ametikoha sisule. Sisestage jaotisesse „Põhiteave kandidaadi tausta kohta“ nende ettevõtete nimed, kus ta varem töötas. Alustage kõige kaugemast kogemusest.
Tuletage meelde ametialaselt oluliste omaduste määratlusi, mis sisalduvad planeeritud intervjuu küsimuste osas.
Intervjuu algusplaan:
Tervitage kandidaati.
Ütle talle oma nimi ja ametikoht.
Selgitage talle intervjuu eesmärki.
Kirjeldage intervjuu plaani.
Hankige kandidaadilt nõusolek vestluse ajal märkmete tegemiseks.
Intervjuu eesmärgid:
Tuttav.
Ettevõtte juhtkonnal võimalus teha ausaid ja korrektseid värbamisotsuseid.
Intervjuu plaan:
Lühiülevaade kandidaadi olemasolevast kogemusest.
Varasemate kogemuste kohta teabe hankimine.
Kandidaadi teavitamine avatud positsioonist ja ettevõttest.
Vastused kandidaatide küsimustele vaba töökoha kohta.
Sujuv üleminek küsimustele jaotises "Põhiteave kandidaadi tausta kohta".
Jaotis "Põhiteave kandidaadi tausta kohta"
kogemusi
Milliseid tööülesandeid täitsite? Kas nad on muutunud?
Mis teile selle töö juures kõige rohkem meeldis?
Mis teile selle töö juures ei meeldinud?
Miks otsustasite töökohta vahetada?
Haridus
(Küsitakse haridust puudutav küsimus, kui seda teavet pole CV-s või taotlusvormis.)
Ülikool _______________________ Eriala ____________________ Lõpetamise aasta __________
Millise eriala valisite? ___________________________
Töökogemuseta üliõpilastele ja noortele spetsialistidele:
Teie lõputöö teema? _________________________________
Millistel erialadel olid parimad tulemused? Miks? ____________________________
Millised ained sulle ülikoolis meeldisid? Miks? _______________________
Lisaharidus ________________________________________
Kavandatavate küsimuste rubriik pädevuse hindamiseks “Kirjalik suhtlemine”
Too näide kirjutamisülesandest, mille pidid ise täitma.
Rääkige meile kõige keerulisemast dokumendist, mille olete kunagi koostanud?
Kas olete kunagi pidanud valmis ülesande kohta aruannet kirjutama? Räägi meile viimasest (raskest, huvitavast) juhtumist.
Tooge näide ajast, mil pidite dokumendi koostama ainult suulise teabe põhjal.
Küsimuste 1–4 vastuste põhjal täitke tabel:
Kavandatavate küsimuste osa pädevuse hindamiseks “Otsuste tegemine”
Tooge näide, kui teie tehtud otsus oli edukas (ebaõnnestunud).
Kirjeldage olukorda, kus asjaolud nõudsid kiiret tegutsemist või viivitamatut otsust.
Too näide, kui pidid otsuse langetamisse kaasama teisi töötajaid. Miks see vajalik oli?
Küsimuste 1–3 vastuste põhjal täitke tabel:
Kompetentsi hindamise planeeritud küsimuste rubriik “Planeerimine ja enesekorraldus”
Rääkige meile oma tavapärasest töögraafikust.
Too näide, kui ootamatute tegurite tõttu pidid kogu oma tööpäeva ümber planeerima.
Mis vahe on pädevuspõhisel intervjuul tavaintervjuul, miks see Briti ettevõtetes nii populaarne on, kuidas STAR-tehnika värbajat aitab ja milleks peab kandidaat valmis olema, vahendas sait portaalile. Elizaveta Proselkova, Ühendkuningriigi venekeelsete spetsialistide karjäärinõustamisega tegeleva ettevõtte asutaja ja tegevdirektor.
Tänapäeval sisaldab peaaegu iga Ühendkuningriigis läbiviidud intervjuu mitmeid küsimusi kandidaadi pädevuste kohta. Olenemata ettevõtte suurusest, vestluse etapist ja sellest, kes vestlust läbi viib (värbaja või ettevõtte värbamisjuht), kohtate kindlasti küsimusi sarjast „Räägi meile olukorrast, mil pidid. ..”, “meenuta juhtumit...” , “too näide, kuidas sa...”, “kirjelda juhtumit...” jne.
Lisaks on sellistes tööstusharudes nagu nõustamine ja pangandus „pädevuspõhine intervjuu” intervjuu tüüp, millele saab eraldada eraldi valikuetapi (2–3 vooru).
Mis on kompetents?
Esiteks mõistame mõistet "pädevus". Lisaks CV-s kirjas olevale kogemusele ja haridusele on igal spetsialistil teatud pädevuste või iseloomuomaduste kogum, mis aitavad spetsialistil konkreetsel ametikohal mitmeid erialaseid ülesandeid tõhusalt lahendada.
Näiteks sihikindlus, paindlikkus, pingetaluvus. Jutt käib konkreetselt teatud omaduste avaldumisest teatud töösuunitluse või spetsialiseeritud valdkonna raames, s.t. üksainus iseloomuomadus on ebaoluline, kuna pädevusi hinnatakse just töökogemuse ja ametikoha kontekstis.
Igal ametikohal on selliste omaduste või pädevuste komplekt. Veelgi enam, pädevuste hulka kuuluvad ainult “positiivsed” iseloomuomadused ning igaühel neist on üks või teine väljendusaste, millega tasub samuti arvestada. Pädevused hõlmavad järgmist:
Kohanemisvõime
Suhtlemisoskused
Oskus konflikte juhtida
Loov lähenemine probleemide lahendamisele
Otsustatus
Võimalus delegeerida
Paindlikkus
Iseseisvus
Juhtimisvõimed
Tulemusele orienteeritud
Protsessile orienteeritud
Vastupidavus stressile
Valmisolek riskida
Oskus töötada meeskonnas
Veenmisoskused
Analüütilised oskused
Mille poolest pädevuspõhine intervjuu erineb tavalisest intervjuust ja miks on seda tüüpi intervjuu Inglismaal nii populaarne?
Tavalised eluloointervjuud, mis esitavad laiemaid avatud küsimusi, nagu „miks sa lahkusid oma viimaselt töökohalt?”, „Räägi meile oma kohustustest?”, „Miks sa tahad meie heaks töötada?”, on suunatud sellele, et saada taotleja kui professionaali ja üksikisiku üldmulje.
Juhtumiintervjuud paljastavad kandidaadi praktilised oskused ja erialased teadmised ning aitavad hinnata spetsialisti vastavust konkreetsele ametikohale seatud ootustele. Ja pädevuspõhised intervjuud (mida nimetatakse ka struktureeritud või käitumuslikeks intervjuudeks) keskenduvad konkreetsete oskuste või käitumise tuvastamisele konkreetsetes olukordades, kusjuures iga küsimus on mõeldud ühe või mitme pädevuse testimiseks konkreetsete näidetega.
Miks HR seda tüüpi intervjuud valib?
1. See meetod aitab kiiresti tuvastada, kui hästi CV-s kirjutatu tegelikkusele vastab ning kuivõrd professionaal talle pandud ülesannetega toime tuleb. Näiteks kui taotleja ei mäleta vähemalt üht raske kliendiga töötamise juhtumit ja teda vestletakse müügikoha saamiseks, võib intervjueerija ta taotlejate nimekirjast välja arvata.
2. On selge arusaam sellest, kuidas spetsialist mõtleb, millised on tema töö “harjumused” ja mis on tema jaoks normaalne. Näiteks kuidas te probleemidele lähenete, mida mõtlete "probleemi" all ning kuidas rakendate omandatud oskusi ja teadmisi. Varasemad kogemused võimaldavad meil mõista professionaali käitumismustreid erinevates olukordades.
3. STAR-i küsimuste tehnika hõlbustab kõigi vabadele töökohtadele kandideerijate sobitamist samade küsimuste vastuste põhjal. Igal kandidaadil on oma eeskuju ja arusaam sellest, mida HR ootab.
Kuidas tehnikat kasutada?
Praktika põhjal võin öelda, et kõige efektiivsem on määratleda kompetentsid iga üksiku vaba töökoha jaoks, mitte arvestada kompetentse ettevõtte tasandil. Miks? Klientide hankimise juhi jaoks oluliste iseloomuomaduste loetelu erineb oluliselt raamatupidaja pädevuste loetelust.
Loomulikult on ettevõtte kultuur ja väärtused, millega on oluline arvestada, kuid pädevusi tuleks hinnata eraldi. Kuidas seda meetodit rakendada:
1. Valige välja 4-5 pädevust, mis on konkreetse ametikoha jaoks olulised (need on sageli loetletud jaotises "kandidaatide nõuded").
2. Sõnastage STAR tehnikat kasutades iga pädevuse kohta kaks küsimust.
STAR tähistab:
Olukord Ülesanne Toiming Tulemus
Küsimuste eesmärk on saada teavet konkreetsete olukordade kohta ja näiteid taotleja tööelust koos töötaja tegevuse kirjeldusega hetkeolukorras.
Paljudel juhtudel võite alustada üldisest küsimusest, mida täpsustab konkreetsem näidisküsimus. Näiteks võite küsida professionaalilt, kuidas nad stressiga toime tulevad, ja seejärel paluda taotlejal tuua konkreetne näide olukorrast, kus ta pidi töötama surve all.
Küsimuste võimalik sõnastus:
Too näide olukorrast, kus pidid tegelema konfliktkliendiga.
Kuidas sa mõjutad inimesi olukordades, kus tekivad vastuolud?
Rääkige mulle ajast, mil tegite otsuse ja siis meelt muutsite.
Ideaalis peaks kandidaat kirjeldama tekkinud olukorda/probleemi, sõnastama ülesande, millega ta silmitsi seisis, kirjeldama oma tegevust (isegi kui me räägime meeskonnatööst) ja rääkima tulemusest, milleni need tegevused viisid.
3. Määrake, millist tüüpi vastuseid loetakse kandidaadi kasuks positiivseks ja millist tüüpi negatiivseks.
Näiteks selliste küsimuste puhul nagu „kirjeldage aega, mil pidite survega toime tulema”, võivad positiivsed ja negatiivsed näitajad olla järgmised:
Positiivsed näitajad:
· Näitab positiivset lähenemist probleemile.
· Tunnistab oma puudusi.
· Kompromissivõimeline.
· Vajadusel nõus abi küsima.
· Kasutab tõhusaid strateegiaid pinge ja stressiga toimetulekuks.
Negatiivsed näitajad:
· Tajub stressirohket olukorda probleemina.
· Püüab edutult üksi olukorraga toime tulla.
· Kasutab pinge ja stressiga toimetulekuks sobimatuid strateegiaid.
Pädevuspõhine intervjuu (käitumuslik) on kandidaatide valikul üks raskemaid ja pikemaid intervjuuliike. Erinevalt situatsiooniintervjuust, kus kandidaadile prognoositakse hüpoteetiline olukord ja tal palutakse tema käitumist modelleerida, hinnatakse kompetentsivestlusel ainult tema tegelikku kogemust. Avatud küsimused nõuavad üksikasjalikku vastust ja algavad tavaliselt sõnadega "Meenuta juhtumit...", "Räägi mulle, kuidas sa..." jne. Seda tüüpi intervjuud kasutatakse kõige sagedamini juhtivatele ametikohtadele kandidaatide otsimisel, kuid seda saab kasutada ka erinevatele ametikohtadele kandideerijate valimiseks. Samuti on see intervjuutehnika efektiivne noorte spetsialistide valikul ja ettevõtte töötajate valikul personalireservi moodustamiseks. Käitumisintervjuu meetod nõuab intervjueerijalt hoolikat ettevalmistust: pädevusmudeli väljatöötamist, nende hindamiseks küsimuste valimist ja punktide lehe koostamist.
Vaatleme esmalt mõiste “pädevus” määratlust. See on omadus, isikuomadus, võime, mis võimaldab inimesel teatud tööd tõhusalt täita. Pädevusmudel on omaduste kogum, mis võetakse kasutusele konkreetsel ametikohal töötava personali hindamiseks.
Niisiis, kõigepealt peate välja töötama pädevusmudeli. Rakendatava tööriistana piisab sageli 7-10 karakteristikust. Näiteks millised kompetentsid peaksid edukal juhil olema?
- Juhtimine
- Planeerimise ja organiseerimise oskus
- Otsustusvõime
- Suhtlemisoskused
- Vastupidavus stressile
- Analüütilised oskused
- Oskus töötada meeskonnas ja delegeerida volitusi
- Multitegumtöö
Igal pädevusel on käitumuslike ilmingute loetelu. Näiteks juhtimine: kandidaat seab selged ja saavutatavad eesmärgid, motiveerib alluvaid, aitab raskustest üle saada, oskab võtta vastutust teiste inimeste töö eest ning suudab teha ebapopulaarseid otsuseid. Järgmiseks peate koostama küsimuste loendi, et testida iga pädevust ja analüüsida käitumise ilminguid. Küsimusi koostades peaksite kaaluma:
- Kas kandidaadil oli võimalus näidata konkreetsele pädevusele vastavaid oskusi ja omadusi.
- Kuidas kandidaat ise selle pädevuse avaldumist hindab.
- Kuidas kandidaat hindab meid huvitava kvaliteedi avaldumist võrreldes teiste inimestega.
- Kuidas kandidaadi sõnul teised inimesed teda selle parameetri järgi hindavad.
- Kas kandidaat jutustab loo esimeses isikus? Meie jaoks on oluline hankida teavet tema, mitte tema kolleegide või meeskonna kogemuste kohta.
- Millest kandidaat rääkimist väldib.
- Milliseid järeldusi ta enda jaoks teeb, kuidas olukorra lõppu kirjeldab.
Siin on näide küsimustest, millega testida pädevust „Planeerimine ja korraldamine”.
- Kirjeldage oma kogemusi projekti planeerimisel ja elluviimisel.
- Rääkige meile, kuidas arvutasite selle projekti eelarve.
- Kuidas teil õnnestus selle projektiga tööd korraldada?
- Milliste raskustega selle rakendamisel kokku puutusite?
- Hinnake oma tugevaid külgi, mis aitasid teil projekti ellu viia.
- Millised olid teie eestvedamisel läbi viidud projekti tulemused ja mille poolest need erinesid teie kolleegide juhitud projektidest?
- Kuidas ja kes hindas teie organiseerimisoskusi?
Lääne karjäärikonsultant Arlene S. Hirsch loetleb oma raamatus 101 tõestatud retsepti karjääri korraldamiseks ja planeerimiseks kõige populaarsemad kompetentsipõhised intervjuuküsimused.
Räägi mulle, kuidas sa:
- Nad tegid oma tööd tõhusalt surve all.
- Lahendas konfliktsituatsiooni töötajaga.
- Kasutasid oma loovust probleemi lahendamiseks.
- Meil jäi tähelepanuta probleemi ilmselge lahendus.
- Veennud meeskonnaliikmeid töötama teie skeemi järgi.
- Me ei saanud projekti õigeks ajaks lõpule viia.
- Saime võimalikke probleeme ette näha ja ennetada.
- Aruanne hästi tehtud töö kohta.
- Nad pidid tegema vastutustundliku otsuse, kui infot nappis.
- Olime sunnitud tegema ebapopulaarse otsuse.
- Nad pidid kohanema keerulise keskkonnaga.
- Nõustuge arvamusega, mis teie vaatenurgast erineb.
- Nad tundsid oma käitumisega rahulolematust.
- Kasutasid eesmärgi saavutamiseks oma isikuomadusi.
- Suhtlemine vihase kliendiga.
- Esitleti edukat lahendust või projekti.
- Ületatud raskest takistusest.
- Üle- või alahinnanud millegi tähtsust.
- Kehtestatud kiireloomulisuse järjekord keeruka projektiga töötamisel.
- Võitis või kaotas olulise lepingu.
- Olid sunnitud kedagi mõjuval põhjusel vallandama.
- Tegime vale otsuse.
- Tegime töölevõtmisel kandidaadi valikul vea.
- Hea töö lükati tagasi.
- Nad kõrvaldati töölt.
Venemaal kasutatakse mitmeid Lääne käitumusliku intervjueerimise tehnikaid. Personalivaldusfirma Ancor peadirektori asetäitja, raamatu "Eduka värbamise tehnikad" autor Tatjana Baskina kirjeldab kahte kõige populaarsemat - STAR ja PARLA.
TÄHT (olukord – siht – tegevus – tulemus) eeldab järgmist küsimuste loogikat:
- S - konkreetse olukorra kohta kandidaadi varasemast kogemusest.
- T – kandidaadi ees seisva eesmärgi/ülesande kohta.
- A - tegevuse kohta, mida ta eesmärgi saavutamiseks tegi.
- R - saavutatud tulemuse kohta.
PARLA – (Probleem – Tegevus – Tulemus – Õpitud – Rakendatud):
- R - konkreetse probleemolukorra kohta kandidaadi varasemast kogemusest.
- A – tegevuse kohta, mida ta probleemi lahendamiseks võttis.
- R - saavutatud tulemuse ja raskuste kohta, millega ta kokku puutus.
- L - sellest, mida ma selle olukorra näitel õppisin.
- A – selle kohta, milliseid järeldusi ta tegi ja kuidas saadud kogemusi rakendas.
Käitumisintervjuu tulemuste tõlgendamine on tõhusam, kui intervjuu käigus kasutatakse hindamisvorme, mis sisaldavad testitavate kompetentside loetelu ja käitumisnäitajate hindamise skaalat, mis koosneb tavaliselt 3–5 punktist. Tõepoolest, arenenud pädevus avaldub paljudes käitumuslikes tegurites. Hindamisvormi näide:
Pädevused |
Käitumisnäitajad. |
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|
Pädevusvestlus (käitumisintervjuu STAR mudeli järgi)
Arvan, et küsimus “õigete” inimeste valikust kerkib alati üles – olenemata majanduslikust olukorrast, kaugtöö ja vabakutselise töö populaarsusest, IT-revolutsioonidest tööprotsessides, koolituse ja arendustegevuse tulemuslikkusest organisatsioonides. Lõppude lõpuks on panused väga kõrged: Kas inimene tuleb uuel töökohal ülesannetega adekvaatselt toime? Kas on võimalik intervjuu läbi viia ja sellele küsimusele enesekindlalt vastata või võib lihtsalt vene ruletti mängida ja loota, et meile meeldiv kandidaat on edukas?
Erinevat tüüpi intervjuusid ja vastuseid neile küsimustele antakse erineval viisil:
- ajal elulooline Vestluse käigus selgitab värbaja, kus kandidaat varem töötas, milliseid ülesandeid ta lahendas ja miks ta töökohta vahetab. Tänu sellele saab ta aru, kuidas kandidaati motiveerida ja millist huvi temalt konkreetse töö vastu oodata.
- ajal metaprogrammaatiline Vestluse käigus püüab värbaja kindlaks teha, millised isiklikud käitumismustrid (metaprogrammid) on taotlejale iseloomulikud: soov või vältimine, protsessisse süvenemine või tulemustele keskendumine jne; ja selle põhjal teeb kindlaks, kas inimene sobib teatud tüüpi tegevuseks. Sarnaseid probleeme lahendavad intervjuud psühholoogiliste omaduste kohta.
- IN juhtumi intervjuu(inglise keeles Case - case) kandidaat asetatakse hüpoteetilisse töösituatsiooni. Tal palutakse rääkida, kuidas ta kirjeldatud asjaoludel käituks. Selline intervjuu paljastab ennekõike kandidaadi teadmiste kvaliteedi ja professionaalse väljavaate.
- Kell käitumisintervjuu(käitumisintervjuu, BI, käitumisintervjuu) küsib värbaja kandidaadilt mitte hüpoteetiliste probleemide, vaid tegelike probleemide kohta, mida kandidaat oma töös lahendas. See meetod näitab, kuidas kandidaat teatud tööülesannetega toime tuleb. Mõnikord kutsutakse ka käitumisintervjuu pädevusvestlus.
Käitumisintervjuu on kohaldatav kandidaatidele mis tahes tööstusharust. Intervjuu käigus kogub värbaja täielikud käitumisnäited (FBS) kandidaadi kogemusest. Kõigist neist selgub:
- Olukord olukord, millega kandidaat kokku puutus;
- Ülesanne, mis seisis tema ees (ülesanne);
- Tegevused, mille on võtnud kandidaat (tegevus);
- Tulemus, olukorra tulemus (tulemus).
Neid komponente on nende lühendite järgi lihtne meelde jätta TÄHT - S olukord, T küsi A tegevust R tulemus.
Märge. Sarnane mudel on olemas PARLA, mis on keskendunud arendamisele:
P roblem - probleem, keerukus;
A tegevus – võetud meetmed;
R tulemus - tulemus;
L teenitud – saadud õppetund, tehtud järeldused;
A rakendatud – kuidas seda kogemust hiljem rakendati.
Reeglina piisab 2-3 tervikliku käitumisnäite (FBE) hankimisest iga huvipakkuva kompetentsi kohta, siis saab kogemuspilt enam-vähem selgeks. Kehtivate PPP-de kogumiseks ja kandidaatide pädevuste kohta järelduste tegemiseks on oluline arvestada mõningate nüanssidega. Igal küsimuste rühmal on oma.
Küsimused olukorra kohta (S) – “Räägi mulle olukorrast, kus...”
Määratlege selgelt, milline probleemide lahendamise kogemus teid huvitab.
Mõnikord võite alustada pädevuste loetelust, kuid sellest tavaliselt ei piisa.
Näiteks kui ettevõtte müügijuhi valikul on vaja hinnata „Kliendi meelitamise“ kompetentsi, siis ei pruugi vastus küsimusele „rääkige, kuidas meelitasite uue kliendi“ piisavalt informatiivne. Sellistele “tasuta” küsimustele vastates nimetab kandidaat esimesi meenuvaid näiteid, mille sisust ei pruugi hindamiseks lihtsalt piisata.
Huvitavamatest olukordadest saate kuulda, kui esitate selliseid küsimusi:
- Rääkige meile suurimast potentsiaalsest kliendist, kellega olete läbirääkimisi pidanud.
- Rääkige meile oma kõige raskematest läbirääkimistest potentsiaalse kliendiga.
- Kliendid, keda meelitate. Millist juhtumit peate viimase kuue kuu silmapaistvamaks?
- Teie suurim ebaõnnestumine uute klientide meelitamisel viimase kuue kuu jooksul.
Kui küsime selle kompetentsi suurima saavutuse kohta, siis hindame kandidaadi praegust “lagi”, sest kellegi kuldkliendi aastakäive on 100 tuhat, teisel aga 10 miljonit.
Raskuste, raskuste ja ebaõnnestumiste kohta küsides saame teada, mida kandidaat selliste olukordade lahendamiseks ette võtab, hindame oma töövahendite laiust ja kasutusoskust.
Kõige täielikumad usaldusväärsed näited pärinevad viimasest 3–6 kuust. Aju "arhiveerib" tavaliselt varasemaid, jättes kõrvale üksikasjad (mida me tõesti vajame).
Mõnede pädevuste S-küsimuste näited:
| Piirkond | Pädevus | S-küsimuste näited |
| Inimeste juhtimine | Tööle võtmine | Rääkige meile, kuidas otsisite viimati palgatud töötajat Rääkige olukorrast, kus teil oli kõige raskem leida õiget spetsialisti. |
| Koolitus töökohal | Rääkige mulle olukorrast, kus õpetasite alluvale oskust. Miks selline vajadus tekkis, mäletate viimase kuue kuu raskeimat juhtumit, mis on seotud oma alluvate koolitamisega töökohal. | |
| Motivatsioon | Pidage meeles aega, mil teil oli vaja töötajalt rohkem jõudlust saada. Teie alluv kaotas huvi töö vastu. Räägi meile sellest. | |
| Operatiivjuhtimine | Pidage meeles olukorda, kui oli vaja korraldada mõne töö täitmine võimalikult lühikese aja jooksul. Pidage meeles, kuidas te alluvatele ülesannete määramisel tekkisid tõsised probleemid. | |
| Delegatsioon | Tooge näide olukorrast, kus delegeerisite oma vastutuse oma alluvale. | |
| Isiklik efektiivsus | Prioriteetide seadmine | Pidage meeles, kuidas seisid silmitsi mitme suure ülesandega korraga ja pidite otsustama, millised neist kõigepealt teha. Rääkige sellest, kui teil oli raske otsustada, millise kahest olulisest probleemist tegelda. |
| Otsuste tegemine | Raskeim otsus, mille sa viimase kuue kuu jooksul tööl tegid. Milline sinu viimase kuue kuu otsustest oli kõige loomingulisem. | |
| Müük | Läbirääkimistingimused | Pidage meeles olukorda, kus te kõige aktiivsemalt kauplesite. Meenuta juhtumit, mil klient küsis kõige aktiivsemalt allahindlust või edasilükkamist. |
| Külmad kõned | Mäletate aega, mil pidite kokku leppima kohtumise võõrast seltskonnast pärit võhivõõraga Millise külma kõne üle olete kõige uhkem? | |
| Side | Meeskonnatöö | Mäletate, kuidas teil oli vaja teha koostööd kolleegidega, et lahendada levinud probleem. Millal oli teie jaoks meeskonnatöö kõige raskem? |
| Konfliktsituatsioonid | Milline suhtlusolukord kujunes sinu jaoks emotsionaalselt kõige intensiivsemaks. Mäletad, kuidas suhtlesid agressiivse vestluskaaslasega? |
On väga oluline, et saaksime kandidaadilt konkreetse käitumisnäite kirjelduse, mitte üldist infot vaimus “mul on selliseid olukordi sageli olnud; ja mis kõige tähtsam, et..."
Mõnikord seisame S-uuringu etapis silmitsi tõsiasjaga, et kandidaat ei oska vajalikku näidet tuua.
- Seejärel saate paar korda küsimuse teistmoodi esitada. Kui see tulemusi ei anna, siis puudub kandidaadil selliste olukordade lahendamise kogemus.
- Kandidaat toob näiteid “vale loo” kohta: meie küsime delegeerimise kohta ja kandidaat räägib tavapärasest alluvatele ülesannete jagamisest. Sel juhul peame selgitama esitatavaid küsimusi ja veenduma, et kandidaat saab õigesti aru, milliste olukordade kohta me küsime. Siis saab ta kas tuua sobivaid näiteid või kinnitada, et ta pole sarnaseid olukordi kohanud ja tal puudub nende lahendamise kogemus.
Küsimused ülesande kohta (T) - "Mis oli ülesanne enne teid?"
Teadmata ülesannet, millega kandidaat konkreetses olukorras silmitsi seisis, võib olla raske hinnata tema tegevuse adekvaatsust. Näiteks kandidaat teatab: "klient palus 14-päevast edasilükkamist ja ma pakkusin seda, kui klient on nõus tellima meilt muruniidukeid 200 [tuhande] kuu eest ja ta oli sellega rahul." Kui kandidaadi ülesanne oli sortimenti laiendada, on see tema läbirääkimispädevuste pluss ja kui ülesandeks oli viivitusi vähendada, on see miinus.
Lisaks on probleemist teadmata võimatu hinnata probleemi lahendamise edukust.
T-küsimused on esitatud kolmes peamises sõnastuses:
- Mis ülesanne oli teie ees?
- Millise ülesande seaksite selles olukorras endale?
- Mis oli teie jaoks selles olukorras peamine? [Mis oli teie jaoks kõige olulisem saavutada?]
Teist ja kolmandat tüüpi küsimused on head, kui arutada toiminguid, mida kandidaat võttis probleemi lahendamiseks iseseisvalt (ilma juhtkonna juhisteta).
Tegevusküsimused (A) – „Mida sa tegid?”
Kandidaadi konkreetsed teod on ehk tema loo sisukaim ja huvitavam osa. Siin peate mõistma kuidas täpselt kandidaat lahendab ülesandeid, millest saime teada T-küsimustest. Tervikpildi loomiseks peaks värbaja esitama täpsustavaid küsimusi, mis paljastavad kandidaadi praktilise kogemuse, näiteks:
- Mida sa täpselt tegid?
- Milliste raskustega olete kokku puutunud?
- Mida sa täpselt ütlesid?
Intervjuu see osa nõuab, et värbaja suudaks arutelu õigele teele viia ja vormist kinni pidama.
A-küsimused varieeruvad veidi sõltuvalt pädevuse tüübist, näiteks:
| Pädevuste tüübid | Tüüpilised A-küsimused |
Kommunikatiivne:
|
Mida sa ütlesid, kuidas ta reageeris? Mida sa pärast seda tegid? Kuidas sa seda seletasid? Milliseid argumente sa esitasid? Mida tegite, et vestluskaaslane rahulikuks vestluseks häälestada? |
Arukas:
|
Kuidas te selle otsuse tegite. Milliseid muid võimalusi oli? Mida sa kaalusid? Milliseid parameetreid võrdlesite? Kuidas? |
Küsimused tulemuse kohta (R) - "Kuidas see lõppes?"
Niisiis, käitumisnäide on peaaegu valmis, teame kandidaadi lähteolukorda, ülesannet ja üksikasjalikke tegevusi. Saab näha, kui edukad need viimased olid ja kas kandidaat sai oma ülesandega hakkama. Seda tuleks teha ettevaatlikult: kui kandidaat kahtlustab, et hindame edukust, võib ta hea mulje jätmiseks anda kallutatud vastuse.
Seetõttu on parem küsida kaudseid R-küsimusi:
- Kuidas see kõik lõppes?
- Kas see on lõpp?
Kui kandidaadi vastus on üldine, "kõik õnnestus" vaimus, saate täpsustada:
- Millised olid lõplikud kokkulepped?
- Mis hetkel oli kõik valmis?
- Mida klient/juht/kolleeg pärast seda täpsemalt ütles?
Intervjuu kokkuvõtteks
Kandidaadiga läbiviidava käitumisintervjuu tulemusena peame enesekindlalt vastama küsimusele: kas kandidaadil on piisavalt edukat kogemust selliste olukordade lahendamisel, mis teda meiega töötades ees ootavad?
Nende analüüsi hõlbustamiseks võib saadud andmed kokku võtta näiteks järgmises tabelis:
| Pädevus | Olukorrad kandidaadi kogemusest | Tehnikad, mida kandidaat teab | ||
| Sagedus | Millised olukorrad | Meetodite mitmekesisus | Kuidas täpselt | |
| Alluvate motiveerimine | ++ | Motivatsioon vastutustundlikuks tööks ilma süsteemse kontrollita | + | Põhjeneb karjääri kasvu väljavaadetest. |
| Kaugalluvate operatiivjuhtimine | +++ | Ülesannete seadmine ja kohandamine operatsioonisüsteemides Üksikute ülesannete seadistamine | ++ | Kontrollib arusaamist “koosoleku protokolli” abil, koostab koos alluvatega tegevuskava Arvestab valmisoleku taset. |
| Delegatsioon | + | Delegeeriti uustulnukate juhendamine | + | Mentori valik oli suures osas juhuslik. Ülesanded olid seatud SMARTi järgi. |
Selliste tabelite põhjal on mugav välja tuua teatud ametikohal töötamisega seotud kandidaatide plussid, miinused, võimalused ja piirangud.
Märge. Käitumisintervjuud on laialdaselt kasutusel ka olemasoleva personali hindamisel. Sellist hinnangut saab kasutada hinde andmisel, edutamiseks kandideerijate väljaselgitamisel ning ka koolitus- ja arengukavade koostamisel.
Anton Krasnobabtsev,
äritreener,
juhtiv partner
Laadimine...
