Metoodika põhineb ettevõtte positsiooni ja selle toimimise tingimuste analüüsil mööda nelja koordinaati, mis iseloomustavad ettevõtte lähi- ja makrokeskkonda ning sisemist potentsiaali: valdkonna atraktiivsust, majanduse stabiilsust. keskkonda, ettevõtte konkurentsieelist ja finantsseisundit. Hindamine viiakse tavaliselt läbi 6–8 ettevõtte jaoks kõige olulisema parameetri järgi iga koordinaadi jaoks, kasutades spetsiaalset skaalat kasutades eksperthinnangu meetodit:
Kriteeriumide punktiarvestuse tulemused SPACE meetodil on toodud tabelis 3. space paretto maatriks clemar
Tabel 3. Hindamiskriteeriumide tulemused
|
Kriteeriumid |
Kaal |
Kokkuvõttev skoor |
|
|
Ettevõtte finantstugevus |
|||
|
Investeeringutasuvus |
|||
|
Rahaline sõltumatus |
|||
|
Ettevõtte maksevõime |
|||
|
Finantsriski tase |
|||
|
Kriteeriumi üldskoor |
|||
|
Ettevõtete konkurentsivõime |
|||
|
Turuosa |
|||
|
Toote kvaliteet |
|||
|
Kliendi lojaalsus |
|||
|
Müüdud teenuste puhaskasumlikkus |
|||
|
Toote elutsükkel |
|||
|
Kriteeriumi üldskoor |
|||
|
Tööstuse atraktiivsus |
|||
|
Kasvupotentsiaal |
|||
|
Kasumipotentsiaal |
|||
|
Tehnoloogia tase |
|||
|
Lihtne turulepääs |
|||
|
Kriteeriumi üldskoor |
|||
|
Tööstuse stabiilsus |
|||
|
Innovatsioonitegevuse arengutase |
|||
|
Inflatsioonimäär |
|||
|
Nõudluse muutlikkus |
|||
|
Võistlussurve |
|||
|
Kriteeriumi üldskoor |
Konstrueeritud strateegilise positsiooni maatriksi ja tegevuste hindamise tulemuste põhjal võime järeldada, et PKP Klemar LLC on kahesugusel strateegilisel positsioonil: "agressiivne" ja "konservatiivne".
1) "Agressiivne" positsioon:
See tingimus on tüüpiline atraktiivses tööstusharus, kus on vähe ebakindlust. Ettevõte saab konkurentsieelised, mida saab oma rahalise potentsiaali toel säilitada ja suurendada. Ohud on ebaolulised, tuleb keskenduda huvide tagamisele. Mehhanismid on suunatud:
- · Tootmise ja müügi laiendamine;
- · Hinnasõda konkurentidega;
- · Uute turusektorite arendamine;
- · Brändi edendamine;
Seda tingimust täheldatakse tavaliselt madala kasvumääraga stabiilsetel turgudel. Sel juhul on jõupingutused keskendunud finantsstabiilsusele. Kõige olulisem tegur on toote konkurentsivõime. Põhilised mehhanismid:
- · Kulude vähendamine, parandades samal ajal toote kvaliteeti;
- · Tootmise vähendamine ja paljulubavamatele turgudele sisenemine;
Kursuse projekt
"Ettevõtte strateegia valimine SPACE meetodil"
Sissejuhatus
1. RUUMI meetod
2. Ettevõtte strateegilise positsiooni diagnoosimine
Sissejuhatus
Strateegilise käitumise tähtsus, mis võimaldab ettevõttel pikas perspektiivis konkurentsis püsida, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud.
Kõik ettevõtted peavad karmi konkurentsi ja kiiresti muutuva olukorra tingimustes mitte ainult keskenduma ettevõtte sisemisele olukorrale, vaid töötama välja ka pikaajalise ellujäämise strateegia, mis võimaldaks toimuvate muutustega kaasas käia. nende keskkonnas. Oluliseks muutub sellise juhtimise rakendamine, mis tagab ettevõtte kohanemise kiiresti muutuva keskkonnaga.
Pole olemas strateegiat, mis oleks kõigile ettevõtetele ühesugune, nagu pole olemas ühtset universaalset strateegilist juhtimist. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne ja iga ettevõtte strateegia väljatöötamise protsess on ainulaadne, kuna see sõltub ettevõtte positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, potentsiaalist, konkurentide käitumisest, ettevõtte omadustest. tema toodetud kaubad või pakutavad teenused, majanduse olukord, kultuurikeskkond ja palju muud. Samas on mitmeid fundamentaalseid punkte, mis võimaldavad rääkida mõningatest strateegilise juhtimise rakendamise üldpõhimõtetest. Muidugi tuleks alati meeles pidada, et strateegiline juhtimine on eelkõige tippjuhtkonna loovuse produkt, kuid samas võib rääkida teatud strateegilise juhtimise teooriast, mille tundmine võimaldab organisatsiooni efektiivsemalt juhtida.
Selles töös vaatleme GAZ-i ettevõtet (Gorki autotehas).
1. Kosmose meetod
Üheks vahendiks ettevõtte turu “ruumis” positsiooni diagnoosimiseks on tehnika, mida inglise keeles nimetatakse lühendis SPACE (space) = Strategic Position and Action Evaluation (sätete ja tegevuste strateegiline hindamine). Metoodika põhineb ettevõtte positsiooni ja selle toimimise tingimuste analüüsil mööda nelja koordinaati: ettevõtte konkurentsieelis, finantsseisund, valdkonna atraktiivsus ja lõpuks majanduskeskkonna stabiilsus.
Süsteemi, milles ettevõtte strateegilisi positsioone hinnatakse, moodustavad neli koordinaattelge:
1) ettevõtte potentsiaal,
2) ettevõtte konkurentsieelised,
3) tööstuse potentsiaal,
4) äritingimused.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
See positsioon on tüüpiline atraktiivsetele tööstusharudele stabiilses keskkonnas. Analüüsitud ettevõttel on vaieldamatu konkurentsieelis ja ta suudab seda säilitada, kasutades oma olemasolevat finantspotentsiaali.
Kriitiline tegur- võime seista vastu uute konkurentide tekkimisele.
1) otsida omandamiskandidaate enda ja sellega seotud tööstusharudes;
2) turuosa suurendamine;
3) ressursside koondamine toodetele, mis annavad konkurentide ees suurima eelise. Meie arvates järgib ettevõte strateegiat 3.
Kindel käitumine: - see on skaudi käitumine. Soov uurida võimalikult palju alternatiive, lõtv, detsentraliseeritud kontroll, mitte alati ressursside täielik kasutamine.
2. Ettevõtte strateegilise positsiooni diagnoosimine
Selles tabelis anname eksperthinnangud järgmiste tegurite kohta.
Tegurid, mis määravad tööstuse atraktiivsuse (tugevuse).
| Kasvupotentsiaal | Lühike | 5 | Kõrge |
| Potentsiaalne kasumlikkus | Madal | 5 | Kõrge |
| Finantsstabiilsus | Madal | 4 | Kõrge |
| Tehnoloogiline oskusteave | Lihtne | 1 | Kompleksne |
| Ressursikasutus | Ebaefektiivne | 1 | Tõhus |
| Kapitali intensiivsus | Kõrge | 1 | Madal |
| Lihtsus turule siseneda | Kergesti | 4 | Raske |
| Jõudlus, ressursikasutus | Madal | 1 | Kõrge |
Keskmine väärtus __________ 3 _________________
Märkused majandusharu atraktiivsust määravate tegurite eksperthinnanguks
Tööstusharu parameetrid (tegurid, mis määravad selle atraktiivsuse) SPACE tehnikas kasutatakse järgmisi.
Kasvupotentsiaal - on seotud üldise turuvõimsuse ja asjakohaste tootmisressursside kättesaadavuse hindamisega.
Potentsiaalne kasumlikkus - hinnangu kasumi määrale, mis võib tööstuses areneda.
Finantsstabiilsus - peame silmas keskmise tüüpilise ettevõtte tegevustingimusi antud tööstusharus.
Tehnoloogiline oskusteave - tööstuses töötamiseks vajaliku tehnoloogilise asjatundlikkuse taseme kvalitatiivsed omadused.
Ressursikasutus - tööstuse ettevõtete ressursikasutuse efektiivsuse hindamine (võrreldes teiste tööstusharudega).
Kapitali intensiivsus
Lihtsus turule siseneda - teguri kvalitatiivne hindamine, võttes arvesse kõiki turule sisenemiseks vajalikke toiminguid: ühekordsete kapitalikulude tegemine, kuvandi loomine jne.
Tootlikkus, tootmisvõimsuse rakendamine
Tegurid, mis määravad ettevõtte konkurentsieelise
| Turuosa | Väike | 3 | Suur |
| Toote kvaliteet | Madal | 1 | Suurepärane |
| Toote elutsükli etapp | Hilinenud | 1 | Vara |
| Toote asendamise tsükkel | Muutuv | 1 | Parandatud |
| Tarbija kohustus | Madal | 3 | Kõrge |
| Konkurentide tootmisruumide kasutamine | Minimaalne | 6 | Minimaalne |
| Tehnoloogiline oskusteave | Väike | 1 | Suur |
| Vertikaalse integratsiooni aste | Madal | 5 | Kõrge |
| Muud: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Keskmine – 6 = ____________ 3 _______________
Märkused ettevõtte konkurentsieelist määravate tegurite eksperthinnanguks
Ettevõtte konkurentsieelis mida iseloomustavad järgmised näitajad:
Turuosa See on suhteline turuosa, mida saab mõõta perioodi müügi ja teie juhtiva konkurendi müügi suhtega.
Toote kvaliteet - suhteline eksperthinnang teie toote kvaliteedile võrreldes konkurentide toodetega.
Toote elutsükli etapp kontseptsioon, mida kasutatakse laialdaselt strateegilises planeerimises. Enamasti on tavaks eristada nelja etappi: sissetoomise staadium (nimetatakse ka algusfaasiks), kasvustaadium, küpsusstaadium ja allakäigu (vananemise) staadium.
Toote turule toomise etappi iseloomustab eelkõige potentsiaalsete tarbijate seas teadlikkuse levik uue toote olemasolust. Toote erinevus sellel perioodil on väike.
Nõudlus on hinna suhtes ebaelastne. Tootmise mastaabisääst on tühine. Püsikulude suhe toote tootmisse on tavaliselt suhteliselt väike.
Kasvufaasi iseloomustab müügimahtude kiire kasv. Konkurentide toodete diferentseeritus kasvab. Kasvab tootmise mastaabisääst ning püsikulude ja muutuvkulude suhe. Nõudlus muutub hinnaelastsemaks.
Küpsusfaasi iseloomustab toodete kõrge diferentseerituse tase, selge turu segmenteeritus, märkimisväärne mastaabisääst, püsikulude ja muutuvkulude suhte kõrged väärtused ning nõudluse hinnaelastsus.
Langusetappi iseloomustab tihenenud hinnakonkurents, nõudluse ülikõrge hinnaelastsus, püsikulude ja muutuvkulude suhte vähenemine, säilitades samas olulise mastaabisäästu.
SPACE metoodikas hinnatakse toote elutsüklit, nagu ka teisi näitajaid, skaalal 0-6, mis võimaldab täpsemalt hinnata positsiooni vaadeldavas dimensioonis.
Toote asendamise tsükkel - toote eluea kindlusastme (selle elutsükli kestuse) iseloomustus.
Tarbija kohustus kliendi kaubamärgile lojaalsuse määra iseloomustus (pange tähele, et sellist lojaalsust on võimalik saavutada erinevate meetodite abil ja antud juhul räägime lõpptulemusest).
Võimsuse kasutamine konkurentidelt.
Tehnoloogiline oskusteave antud ettevõtte ainsaks käsutuses oleva tehnoloogilise asjatundlikkuse (teadmised, kogemused) omadused.
Vertikaalse integratsiooni aste Vertikaalne integratsioon viitab sama tootmisahela lülide ühendamisele ühes ettevõttes. Näiteks mööblitootja omandab metsaraieettevõtte (tagasi vertikaalne integratsioon) või mööblipoe (edaspidi vertikaalne integratsioon).
Ettevõtte finantsseisundit määravad tegurid
| Investeeringutasuvus (ROI) | Madal | 5 | Kõrge |
| Finantsvõimendus | Tasakaalustamata | 1 | Tasakaalustatud |
| Likviidsus | Tasakaalustamata | 3 | Tasakaalustatud |
| Kapitalivajaduste rahuldamise määr | Madal | 5 | Kõrge |
| Maksete voog ettevõttele | Väike | 5 | Suur |
| Lihtne turult väljumine | Raske | 0 | Kergesti |
| Ettevõtluse riskantsus | Kõrge | 1 | Madal |
| Varude käive | Aeglane | 2 | Kiire |
| Muud: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Keskmine väärtus __________ 3 _________________
Märkused tegurite eksperthinnanguks
ettevõtte finantsseisundit
Ettevõtte finantsseisund mida iseloomustavad sellised näitajad.
Investeeringutasuvus (ROI) ) standardne finantsnäitaja.
See arvutatakse kasumi ja investeeritud kapitali (omakapitali) suhtena.
Finantsvõimendus - mõõdetuna oma- ja laenuvahendite suhtega.
Likviidsus - mõõdikuna saate kasutada jooksva või absoluutse likviidsuse näitajaid. Tasub rõhutada, et maksimaalne likviidsus ei ole absoluutne hüve ja saame rääkida selle optimaalsest tasakaalustatud tasemest, nagu ka finantsvõimenduse puhul.
Kapitalivajaduste rahuldamise määr- kvalitatiivne hinnang ettevõtte kapitalivajaduste rahuldamise astmele. Seda saab teha olemasoleva kapitali ja vajaliku kapitali suhte arvutamisega.
Maksete voog ettevõttele- peame silmas tegelikke rahaülekandeid.
Lihtne turult väljumine- see viitab turult lahkumise ja ettevõtte ümberprofileerimisega seotud rahalise kahju suurusele.
Ettevõtluse riskantsus hindamisel tuleb arvestada nii turu kui ka poliitiliste riskiteguritega ettevõtte tegevuses.
Varude käive- üks võimalikest lisateguritest ettevõtte tegevuse hindamisel.
Keskkonna stabiilsust määravad tegurid
| Tehnoloogilised muutused | Palju | 5 | vähe |
| Inflatsioonimäär | Kõrge | 5 | Lühike |
| Nõudluse varieerumine | Suur | 1 | Väike |
| Konkureerivate toodete hinnaklass | Suur | 3 | Väike |
| Turule sisenemise tõkked (piirangud). | vähe | 0 | Palju |
| Võistlussurve | Kõrge | 1 | Väike |
| Nõudluse elastsus | Elastne | 3 | Ebaelastne |
| Muud: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Keskmine – 6 = ____________ 3 _______________
Märkused keskkonnastabiilsust määravate tegurite eksperthinnanguks
Keskkonna stabiilsust määravad tegurid, on metoodika järgmine.
Tehnoloogilised muutused- käimasolevate tehnoloogiliste uuenduste paljususe kvalitatiivne hindamine.
Inflatsioonimäär.
Nõudluse varieerumine- nõudluse stabiilsusele iseloomulik.
Konkureerivate toodete hinnaklass- turu küpsusastme ja hinnakonkurentsi taseme oluline tunnus.
Turule sisenemise tõkked (piirangud).- vajalikud litsentsid, kvalifikatsiooninõuded, teistele ettevõtetele juba antud ainuõigused jne.
Võistlussurve- tööstuse konkurentsitaseme üldised omadused.
Nõudluse hinnaelastsus- hinnamuutuste statistiliselt hinnanguline mõju nõudlusele.
Ettevõtte strateegilise positsiooni graafiline tõlgendamine
Pärast kõigi loetletud hindamistegurite (selleks kasutatakse ülaltoodud tabelite tulemusi), mis on saadud neljast üldistatud mõõtekoordinaadist, on joonistatud; diagrammile. Geomeetriline kujund konstrueeritakse ühendades; punktid. Saadud joonise raskuskese leitakse ja ühendatakse vektori abil koordinaatsüsteemi keskpunktist.
Seejärel liigutakse graafiku ja selle tõlgendamise analüüsi juurde. Koos tõlgendusega määratakse kindlaks peamised strateegiad, mida sellise strateegilise positsiooniga ettevõte kasutab.
Sõltuvalt ametikohtadest, mida ettevõte praegu täidab, saavad nad valida punkt, joon, ruumiline või portfell strateegiad.
Sihitud strateegiad valitakse reeglina lühiajaliseks ja on selgelt orienteeritud ettevõtte strateegilisele positsioonile, samas kui muud tüüpi strateegiad töötatakse välja strateegilise positsiooni nihkevektori analüüsi põhjal. Nihkevektori analüüsi põhjal saime lineaarne.
Strateegiate valimiseks kasutage 1. ja 2. lisa.
| III(1) | I(1) | III (1-2-3) | |||
| II (1-2-3) | II(1-2) | II(1-2) | II( | ||
| I (1-2) | I (1-2) | I (1 | |||
| I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) | I(1)/II(1-2-3) | I(1) | I(1) | I(1)/II(1) | I(1) |
| II (1-2-3) | II(1)/I(1) | II(1) | |||
| III(1-2) | III(1-2) |
Näiteks punktistrateegia III(1) "külmutamise" kvadrandis hõlmab ettevõtte kõigi jõupingutuste koondamist turu hõivamiseks. Strateegia II(1-2-3)/III(1) samas kvadrandis võib tähendada:
1. Ettevõtte toote arendamine esimeses etapis koos järgneva üleminekuga turu hõivamisele või
2. Kõigepealt turu arendamine ja seejärel turu hõivamine või
3. Üleminek püüdmisele ettevõtte horisontaalse mitmekesistamise kaudu.
Lineaarne strateegia vastab teatud horisondile, millesse ettevõtte positsioon langeb. Näiteks kui ettevõtte positsioon langeb „võitlus“ kvadrandi esimesse horisonti, siis oleks sobiv strateegia, mis keskendub ettevõtte ühisettevõtete loomisele. õigem oleks soovitada kasutada otsene ja/või vastupidine.
Ruumistrateegiad on erinevate strateegiate kombinatsioonid, mis paiknevad erinevates kvadrantides, kuid samas süsteemis (vt ülaltoodud joonist).
Portfellistrateegiad on individuaalsete suunatud strateegiate tasakaalustatud kogum, mille eesmärk on radikaalselt muuta ettevõtte strateegilist positsiooni.
ETTEVÕTTE POTENTSIAAL
| III(1) | III(1)/I | III (1-2-3) | |||
| II (1-2-3) | II(1-2) | II(1-2) | II( | ||
| I (1-2) | I (1-2) | I (1 | |||
| I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) | I(1)/II(1-2-3) | I(1) | I(1) | I(1)/II(1) | I(1) |
| II (1-2-3) | II(1)/I(1) | II(1) | |||
| III(1-2) | III(-2) |
ÄRITINGIMUSTE HINDAMINE
Näiteks kui eesmärk on muuta ettevõtte positsioon “kvadrand “hoia” III(1-2) / II(1-2-3)” positsiooniks “kvadrand “külmutamine” II(1-2-3). ) / I(1-2)", siis võiks strateegiate "portfelli" variant antud juhul olla:
1. Ettevõtte koondamine.
2. Konglomeraatide mitmekesistamine.
3. Ettevõtte saneerimine.
4. Uue tootearendus.
5. Turu hõivamine.
6. Horisontaalne integratsioon.
Lisa 1
Sihitud ettevõtte strateegiate tüübid
| strateegia | Sisu |
| à Otsene integratsioon | à Turustajate ja müüjate töö omandiõiguse või tugeva kontrolli saavutamine |
| à Tagumine integreerimine | à Soov omandada tooraine tarnijate omandiõigus või kontroll |
| à Horisontaalne integratsioon | à Soov omandada oma konkurentide omandiõigus või kontroll |
| à Turu hõivamine | à Soov suurendada oma toodete osakaalu traditsioonilistel turgudel |
| à Turu areng | à Oma toodete turule toomine uutes geograafilistes piirkondades |
| à Tootearendus | à Soov suurendada müügimahtu oma tooteid täiustades või muutes |
|
à Kontsentriline mitmekesistamine |
à Uute tootmishoonete korraldamine, mis langevad kokku ettevõtte põhiprofiiliga |
| à Uute toodete väljalaskmise korraldamine, mis ei lange kokku ettevõtte põhiprofiiliga | |
| à Uute mittepõhitoodete väljalaskmise korraldamine, kuid traditsioonilistele tarbijatele | |
| à Ühisettevõte | à Tehke koostööd teise ettevõttega, et töötada eriprojekti kallal |
| à Lühend | à Tootmise ümbergrupeerimine kulude vähendamiseks, et peatada müügimahtude vähenemise protsess |
| à Tagasilükkamine | à Filiaali või organisatsiooni osa müük |
| à Likvideerimine | à Kogu ettevõtte vara müük |
| à Kombinatsioon |
2. lisa
Strateegiate valiku tingimused
| strateegia | Valiku tingimused |
| à Otsene integratsioon |
à Kui ettevõtte toodete turustajad on ettevõtte vajaduste rahuldamiseks kallid, koostöövõimetud või nõrgad à Kui turustajate võimalused on ettevõttele strateegiliste konkurentsieeliste loomise osas piiratud à Kui ettevõttel on nii kapital kui ka personal, mis on vajalik oma toodete turustamise väljakutsetega toimetulemiseks à Kui tootmise stabiilsus on eriti väärtuslik; selle põhjuseks on asjaolu, et sel juhul on meie enda turustussüsteemi kaudu lihtsam prognoosida turu vajadust ettevõtte toodete järele à Kui ettevõtte olemasolevad edasimüüjad ja müügiinimesed saavad väga suure protsendi kasumist; sel juhul saab ettevõte läbi otsese integratsiooni tõsiselt suurendada oma kasumit ja turustuskulusid vähendades oluliselt alandada oma toodete lõpphinda, tugevdades seeläbi oma konkurentsipositsiooni |
à Tagumine integreerimine |
à Kui ettevõtte tarnijad on kallid, koostöövõimetud või nõrgad, et rahuldada ettevõtte vajadusi à Kui tarnijate arv on konkurentide arvuga võrreldes piiratud à Kui ettevõte konkureerib kiiresti kasvavas tööstusharus ja eeldatakse, et tema toodete turud laienevad jätkuvalt à Kui ettevõttel on nii kapital kui ka personal, mis on vajalik tootmiseks vajalike toorainete ja materjalide tarnimise korraldamise väljakutsetega toimetulekuks à Kui tooraine ja tarnete stabiilsed hinnad on eriti väärtuslikud; tagasiulatuva integratsiooni kaudu on võimalus neid hindu stabiliseerida à Kui ettevõtte tarnijad saavad suure protsendi kasumist, mis näitab, et materjalide tarnimise äri selles tööstuses on väärt ettevõtmine à Kui ettevõte vajab kiiret tooraine ja materjali tarneid |
| à Horisontaalne integratsioon |
à Kui ettevõte võib muutuda teatud piirkonna monopolistiks ilma kohalikelt võimudelt erituge või tugevat konkurentsi äratamata à Kui ettevõte konkureerib kasvavas tööstusharus à Kui ettevõttel on piisavalt kapitali ja tööjõuressurssi, et edukalt toime tulla laienemise väljakutsetega à Kui ettevõtte konkurendid teevad vigu juhtimiskogemuse puudumise või ettevõttel olevate eriressursside puudumise tõttu. |
| à Turu hõivamine |
à Kui olemasolevad turud ei ole ettevõtte toodetega küllastunud à Kui ettevõtte toodete tarbimise määr traditsiooniliste tarbijate seas võib peagi oluliselt suureneda à Kui ettevõtte peamiste konkurentide turuosa vähenes, samas kui samalaadsete toodete üldine tööstuslik müük kasvas à Kui mastaabi suurendamine annab suuri strateegilisi eeliseid |
| à Turu areng |
à Kui tekivad uued odavad ja usaldusväärsed toodete turustuskanalid à Kui ettevõte on oma äritegevuses väga edukas à Kui on uued arenemata või küllastumata turud à Kui ettevõttel on olemas vajalik kapital ja tööjõuressurss, et tulla toime oma äritegevuse laienemisega à Kui ettevõttel on üleliigne tootmisvõimsus à Kui ettevõtte põhitööstus areneb piisavalt kiiresti |
| à Tootearendus |
à Kui ettevõte toodab üsna edukaid tooteid, mis on toote elutsükli küpsusfaasis; idee on äratada väga rahulolevate tarbijate tähelepanu, et proovida ettevõtte uut (täiustatud) toodet à Kui ettevõte konkureerib tööstuses, mida iseloomustavad kiired tehnoloogilised muutused à Kui ettevõtte peamised konkurendid pakuvad võrreldava hinnaga kvaliteetsemaid tooteid à Kui ettevõte konkureerib kiiresti arenevas tööstusharus à Kui ettevõte eristub oma uurimis- ja arendusvõimekuse poolest |
| à Kontsentriline mitmekesistamine |
à Kui ettevõte konkureerib tööstuses, mis ei kasva või on väga madala kasvumääraga à Uute, kuid samas spetsialiseeritud toodete lisamisel saaks oluliselt parandada traditsiooniliste toodete müüki à Kui uusi profiilitooteid saab turule pakkuda üsna kõrgete konkurentsivõimeliste hindadega à Kui uute turule tootavate põhitoodete nõudluses on hooajalised kõikumised ja need kõikumised on vastuolus ettevõtte finantstsüklite ja langustega à Kui ettevõtte traditsioonilised tooted on oma elutsükli suremas à Kui ettevõttel on tugev juhtkond |
| à Konglomeraatide mitmekesistamine |
à Kui ettevõtte põhitööstuses toimub müügimahtude ja kasumite iga-aastane langus à Kui ettevõttel on uues tööstusharus konkureerimiseks vajalik kapital ja juhtkond à Kui ettevõttel on võimalus osta tema jaoks põhitegevusega mitteseotud äri, mis tema arvates on usaldusväärne investeerimisobjekt à Kui omandatava ja omandava ettevõtte vahel on rahaline suhtlus à Kui ettevõtte toodete olemasolevad turud on küllaltki küllastunud |
| à Horisontaalne mitmekesistamine |
à Kui uute, kuid samas mittepõhitoodete lisandumine võiks oluliselt parandada traditsiooniliste toodete müüki à Kui ettevõte konkureerib tiheda konkurentsiga ja/või mittekasvavas tööstusharus, kus kasumi- ja tulumäär on üsna madal à Kui ettevõtte toodete traditsioonilisi turustuskanaleid saab kasutada uute toodete turustamiseks traditsioonilistele tarbijatele à Kui uute toodete müük toimub antifaasis ettevõtte poolt juba toodetud toodetega |
| à Ühisettevõte |
à Kui ettevõte ühineb riigi või riigi äriühinguga à Kui siseriiklik äriühing ühineb välismaise äriühinguga à Kui kaks või enam erinevatele valdkondadele spetsialiseerunud ettevõtet ühinevad, et üksteist täiendada à Kui projekt on potentsiaalselt väga tulus, kuid nõuab parajasti liigseid ressursse ja riske à Kui mitmel väikesel ettevõttel on suurettevõttega konkureerimisega palju probleeme à Kui on vaja kiiresti uut tehnoloogiat kasutusele võtta |
| à Lühend |
à Kui ettevõttel on oma äritegevusest selge visioon, kuid see ei ole pikka aega suutnud oma eesmärke saavutada à Kui ettevõte on üks nõrgemaid konkurente selles valdkonnas à Kui ettevõte on ebaefektiivne, väikese kasumiga, madala keskmise töödistsipliiniga töötajad ja aktsionäride surve all à Kui ettevõte ei ole piisavalt pika aja jooksul suutnud ära kasutada väliseid võimalusi, minimeerida väliseid raskusi, ammutada oma tugevustest strateegilisi eeliseid ega ületada nõrkusi. à Kui ettevõte on nii kiiresti ja jõudsalt kasvanud, et nüüd on vaja mõningaid sisemisi ümberkorraldusi |
| à Tagasilükkamine |
à Kui ettevõtte kärpimisstrateegia ei toonud soovitud efekti à Kui ettevõtte mõni osakond nõuab oma konkurentsivõime säilitamiseks oluliselt rohkem ressursse, kui ettevõte suudab pakkuda à Kui mõni osakond vastutab ettevõtte kui terviku efektiivsuse üldise languse eest à Kui osakond ei vasta hästi ülejäänud ettevõttega; see võib kaasa tuua ettevõtte vajaduse tegutseda täiesti erinevatel turgudel, täiesti erinevate tarbijatega jne. à Kui ettevõttel on vaja saada väga lühikese aja jooksul suur summa sularaha à Millal hakkab kehtima monopolivastane seadus? |
| à Likvideerimine |
à Kui ei vähendamisstrateegia ega tagasilükkamise strateegia ei viinud soovitud tulemuseni à Kui ettevõte on pankroti äärel; Ettevõtte likvideerimisel on võimalik saada selle varade eest maksimaalselt võimalik sularaha à Kui ettevõtte aktsionärid saavad oma varasid müües oma kahjusid minimeerida |
| à Kombinatsioon | à Mitme strateegia samaaegne kasutamine |
Eelnevast lähtudes on meie ettevõttel järgmine punktistrateegia – see on kontsentriline mitmekesistamine. Selle sisuks on põhiprofiiliga ühtivate uuslavastuste korraldamine.
RUUMI analüüs
SPACE analüüs võimaldab tuvastada ettevõtte tugevused ja nõrkused antud turul ning võimalikud ohud konkurentide poolt ning visandada meetmed nende vältimiseks.
Mõelgem selle meetodi kasutamisele turupositsiooni analüüsimiseks ja ettevõtte Volgakeramika optimaalse arengustrateegia valimiseks.
SPACE meetod seisneb ettevõtte nelja tegurirühma hindamises. Iga tegurit hindavad eksperdid skaalal 0-6.
Kriteeriumide punktiarvestuse tulemused SPACE meetodil on toodud tabelis 2.3.
Iga põhikriteeriumi iseloomustavat näitajat hindasid väliseksperdid 6-pallisel skaalal finantssuhtarvude tegelike väärtuste võrdlemisel nende standardväärtusega ettevõtte jaoks ning majandusolukorra statistilise teabe uurimisel. tööstuses.
Hinnati selliseid näitajaid nagu ettevõtte finantstugevus ja konkurentsivõime, valdkonna stabiilsus ja atraktiivsus potentsiaali osas.
Tabel 2.3
Kriteeriumide hindamine SPACE meetodil
|
Kriteeriumid |
Kaal |
Kokkuvõttev skoor |
|
|
Ettevõtte finantstugevus |
|||
|
Investeeringutasuvus |
|||
|
Rahaline autonoomia |
|||
|
Ettevõtte maksevõime |
|||
|
Finantsriski tase |
|||
|
Kriteeriumi üldskoor |
|||
|
Ettevõtete konkurentsivõime |
|||
|
Müüdud toodete puhaskasum |
|||
|
Tootmise puhaskasumlikkus |
|||
|
Turuosa |
|||
|
Toote konkurentsivõime |
|||
|
OPF-i kasutamine |
|||
|
Kriteeriumi üldskoor |
|||
|
Tööstuse atraktiivsus |
|||
|
Kasumi tase |
|||
|
Tööstuse elutsükli etapp |
|||
|
Tööstuse arengu sõltuvus turutingimustest |
|||
|
Kriteeriumi üldskoor |
|||
|
Tööstuse stabiilsus |
|||
|
Kasumi stabiilsus |
|||
|
Innovatsioonitegevuse arengutase |
|||
|
Kriteeriumi üldskoor |
Pärast põhikriteeriumide üldiste hinnangute saamist koostame soovitatava ettevõtte arendamise strateegia vektori SPACE koordinaatsüsteemis.
Vektori algus on lähtepunktis, vektori lõpp koordinaatidega punktis A:
X = PO - KP = 5,4 - 3,9 = 1,5;
U = FS - CO = 4,4 - 3,5 = 0,9.
Riis. 2.1
SPACE maatriksi analüüsi tulemus näitas vajadust rakendada Volgakeramika LLC-s agressiivset strateegiat. See tingimus on tüüpiline atraktiivses tööstusharus, kus on vähe ebakindlust. Ettevõte saab konkurentsieelised, mida saab oma rahalise potentsiaali toel säilitada ja suurendada. Ohud on ebaolulised, tuleb keskenduda huvide tagamisele. Mehhanismid on suunatud:
Tootmise ja müügi laiendamine;
Hinnasõda konkurentidega;
Uute turusektorite arendamine;
Brändi edendamine.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Strateegilise käitumise suurenenud tähtsus, mis võimaldab ettevõttel konkurentsis ellu jääda. Strateegilise planeerimise protsess. Organisatsiooni strateegilise seisundi analüüs SPASE meetodil. Strateegiliste alternatiivide analüüs ja strateegia valik.
kursusetöö, lisatud 10.07.2010
Personali roll ühiskondliku toitlustusettevõtte tegevuses. Sushibaari "Edem" tegevuse finants-majanduslike näitajate analüüs. Praeguse personalijuhtimissüsteemi olukorra hindamine. Kulude ja lisatasude arvestus töötajate motiveerimiseks.
lõputöö, lisatud 24.02.2013
Strateegilise juhtimise olemus ja roll. Ettevõtte tehnilised ja majanduslikud omadused. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna, lähikeskkonna ja keskkonnaprofiili analüüs, selle konkurentsieeliste ja nende arendamise võimaluste hindamine.
kursusetöö, lisatud 12.01.2016
Ettevõtte turundustegevus ja sortimendistrateegia. Selle konkurentsivõime hindamine väliskeskkonna analüüsi põhjal. Kvaliteedipoliitika rakendamine edu võtmetegurina. Juhised ettevõtte konkurentsieeliste parandamiseks.
kursusetöö, lisatud 14.01.2015
Organisatsiooni finantstulemuste ja strateegilise juhtimise analüüs. Kasvu- ja laienemisstrateegia. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs. Konkurentsieeliste analüüs Perm-Vostok-Service CJSC näitel.
kursusetöö, lisatud 17.07.2014
Organisatsiooni tegevuse lühikirjeldus. Sise- ja väliskeskkonna analüüs. Töömotivatsiooni süsteem. Konkurentsieeliste hindamine. Inkommash LLC strateegilise juhtimise omadused. Toodete tellimuste portfelli moodustamise strateegia.
praktika aruanne, lisatud 30.04.2016
Väliskeskkonna olemus organisatsiooni jaoks. Mehhanism sise- ja väliskeskkonna juhtimiseks organisatsiooni ZAO Shoe Firm Unichel näitel. Ettevõtete SWOT-analüüsi hindamine kavandatavate meetmete tõhususe kohta.
kursusetöö, lisatud 16.04.2014
Eesmärgid ja strateegiline juhtimissüsteem. Strateegilise planeerimise analüüs MegaSpace LLC näitel. MegaSpace'i positsiooni strateegiline diagnostika kodumasinate turul. Strateegilise positsiooni ja arengusuundade määramine SPACE meetodil.
lõputöö, lisatud 26.05.2008
Kaasaegsed väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted elavad läbi raskeid aegu. Seda olukorda ei seostata mitte ainult majandusliku ebastabiilsuse ja poliitilise olukorraga riigis, vaid ka ettevõtetes ebapiisavalt arenenud strateegilise analüüsi süsteemiga. Enamik spetsialiste välismaal kasutab SPASE analüüsimeetodit strateegia väljatöötamiseks ning väikese ja keskmise suurusega ettevõtete välis- ja sisekeskkonna igakülgseks hindamiseks. See meetod ei ole ettevõtjate seas kuigi populaarne, kuigi see oleks tänapäevastes turutingimustes kõige tõhusam.
Enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid jätab turule sisenemisel tähelepanuta strateegilise planeerimise. Oma tegevust alustades on neil seetõttu väga raske ohte ja riske ennustada. Mis võib neid tulevikus ees oodata. Eduka esialgse arengustrateegiaga, mis on määratud SPASE analüüsi kriteeriumide järgi. Ettevõte võib saavutada edu oma valitud tööstusharus ja võtta endale õiguspärase koha turul.
SPACE analüüsimeetod on tuletatud SWOT analüüsist ning seda kasutatakse väikeettevõtete tugevate ja nõrkade külgede hindamiseks kriteeriumirühmade alusel. Iga rühma põhikriteeriumide uurimise põhjal koostatakse koordinaatsüsteemis SPACE suunatud strateegia maatriks ning konstrueeritakse ja hinnatakse ettevõtte asukoha vektor.
SPACE maatriksi koostamise algoritmil on järgmine vorm:
- Parameetrite omadusi hinnatakse skaalal 0-6. Tööstusharu konkurentsivõime ja jätkusuutlikkuse tegurite hindamisel tuleb arvestada, et maksimaalne väärtus iseloomustab teguri minimaalset avaldumist. Igale tunnusele omistatakse kaal, mis peegeldab selle olulisust teguri kontekstis.
- Saadud skooride põhjal tuletatakse kaalutud keskmine skoor iga nelja analüüsitava teguri kohta.
- Iga nelja tegurirühma keskmine väärtus kajastub maatriksi SPACE koordinaatides ja on ühendatud joontega. Maatriksi keskpunktist kõige kaugemal olev külg näitab ettevõtte arengu vektorit.
- Vektori positsioon määrab ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevdamiseks soovitatava strateegia tüübi (konservatiivne, kaitsev, konkurentsivõimeline, agressiivne).
- Saadud strateegiavaliku põhjal koostatakse tegevuste loend ja soovitused selle rakendamiseks.
Eeltoodud info põhjal saame öelda, et SPACE analüüsi tulemuste põhjal saab iga ettevõte valida enda jaoks vajaliku arengustrateegia ja määrata elluviimist vajavate tegevuste loetelu.
Seda tüüpi analüüs oleks kodumaistele ettevõtetele väga kasulik, sest võimaldaks neil end turul edukamalt positsioneerida. Ja olla vastupidavam ettevõtet mõjutavatele välistele ja sisemistele teguritele. Vaatamata sellele, et enamik ettevõtjaid siseneb turule oma äriga riskides, siis strateegiline analüüs. Just see tööriist võib viia väikeettevõtted järgmisele tasemele.
Ainus probleem, mis takistab ettevõtetes strateegilise analüüsi ja eriti SPACE analüüsi juurutamist, on see, et seda tüüpi analüüs eeldab kõrgelt kvalifitseeritud ekspertide kaasamist nii väliskonsultantide kui ka ettevõtte töötajate endi hulgast. Väliskonsultantide kaasamine muudab seda tüüpi strateegilise planeerimise üsna kulukaks, mis pidurdab selle arengut ettevõtluskeskkonnas. Ja arvestades meie riigi praegust ebastabiilset majanduslikku ja poliitilist olukorda, ei saa väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted endale lubada tarbetuid kulutusi.
Seega, arvestades, et enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtjaid jätab strateegilise planeerimise sageli tähelepanuta. Kuidas nad seavad oma ettevõtted suurte riskide alla? SPACE analüüs oleks väga kasulik vahend ettevõtete tegevuse stabiliseerimiseks ja nende peamiste arengustrateegiate kindlaksmääramiseks turul ja tööstusharus, kus nad tegutsevad. Kõik see on võimalik stabiilse majandusarengu tingimustes, siis suudab enamik ettevõtteid paremini töötada ja lubada endale strateegilise planeerimise kulusid.
Kokkupuutel
Laadimine...
