Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Personalijuhtimissüsteemi ülesehitamise põhimõtted ja meetodid organisatsioonis. Personali planeerimine. Ettevõtluskarjääri juhtimine organisatsioonis. JSC Primsnabkontrakti personalijuhtimissüsteemi analüüs. Personalijuhtimisteenuse loomine.

lõputöö, lisatud 23.11.2013


Personalijuhtimissüsteem, selle tähtsus ettevõttes. Personalijuhtimisteenistuse ülesanded ja struktuurne korraldus. Organisatsiooni personaliarvestus. Personalijuhtimisteenistuse tegevuse täiustamise ja arendamise uuringute analüüs.

kursusetöö, lisatud 05.02.2011


Personalijuhtimise kontseptsioon, eesmärgid ja funktsioonid organisatsioonis. Tööjõu aktiivsuse stimuleerimise tüübid. Kalugas asuva föderaalse riigiasutuse GZK "Kaluzhskaya" personalijuhtimise teenistuse tegevuse analüüs. Peamised võimalused personalipoliitika parandamiseks ettevõttes.

lõputöö, lisatud 05.09.2012


Inimressurss kaasaegses organisatsioonis. Personaliteenistuse koht personalijuhtimissüsteemis. Uurimisobjekti ja selle töötajate analüüs. Personalijuhtimisteenuse eelarve väljatöötamine ja tööviljakuse planeerimine. Personali audit.

lõputöö, lisatud 06.07.2010


Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline disain. Emirates Airline esinduse majandustegevuse, organisatsioonilise struktuuri ja personalijuhtimissüsteemi analüüs. Ühtse personalijuhtimisteenuse arendamine.

lõputöö, lisatud 23.10.2010


Teoreetilised alused personalijuhtimisteenistuse tegevuse korraldamiseks ettevõttes, personaliteenistuse töötajate valimine. Personali valiku ja juhtimise meetodid kaasaegsetes tingimustes, juhtimisteenuste majanduslik ja sotsiaalne efektiivsus.

lõputöö, lisatud 28.09.2010


Personalijuhtimissüsteemide toimimise kujunemine ja korraldamine ning selle arendamine organisatsioonides. Personali planeerimine. Personalijuhtimisteenuse mõiste ja selle funktsioonid. Kontrolli objekt ja subjekt. Personali liikumise registreerimine ja fikseerimine.

test, lisatud 27.11.2011

Töö nimetus: Personalijuhtimisteenistuse tegevuse analüüs organisatsioonis. 123

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………..3
1. Personalijuhtimisteenuse roll organisatsioonis.
1.1. Personalijuhtimise teenuse kujunemise ja arengu ajalugu organisatsioonis…………………………………………………………………………………………6
1.2. Personalijuhtimisteenuse ülesanded organisatsioonis………….8
1.3. Personalijuhtimise struktuur organisatsioonis……………………12
2. Personalijuhtimisteenistuse tegevuse analüüs organisatsioonis.
2.1. Personalijuhtimisteenuse tegevuse tulemus organisatsioonis………………………………………………………………………………………16
2.2. Meetodid personalijuhtimisteenuse toimimise hindamiseks organisatsioonis………………………………………………………21
Järeldus…………………………………………………………………………………….31
Viited……………………………………………………………………………………33

Sissejuhatus: Uurimisteema aktuaalsus tuleneb sellest, et personaliosakondade ülesanded taandusid kuni viimase ajani peamiselt personalidokumentide haldamisele, ametlike üleviimiste korralduste andmisele ja töötajate isikutoimikute pidamisele. Sellised teenused mängisid toetavat rolli, olid ideoloogilised ja sõltusid personali valiku ja paigutuse küsimustest. 70-80ndatel langes personaliosakondade prestiiž veelgi ja töötajate palgad langesid. Sageli töötasid sellistes teenistustes kõrghariduseta naised, kelle tegevus taandus peamiselt formaalsustele.
See viis selleni, et töö personaliga ei olnud personaliseeritud, see oli formaalne ja keegi ei vastutanud iga konkreetse töötaja eest.
Tänaseks on personalijuhtimise teenused muutunud multifunktsionaalseks, nende ülesanded on palju laiemad ja mitmetahulisemad kui personaliosakondade funktsioonid. Personalijuhtimine abiasutuselt, teenindavalt saab ettevõtte üheks juhtivaks funktsiooniks. Personaliteenuse põhieesmärk on töötajate efektiivsuse tõstmine, personali arendamise programmi väljatöötamine ja elluviimine. Sellise teenuse kõige olulisemad ülesanded:
- sotsiaalpsühholoogiline diagnostika;
- grupi- ja isiklike suhete analüüs ja reguleerimine;
- Konfliktide juhtimine; kandidaatide valimine ja hindamine vabadele ametikohtadele;
- inimressursi ja personalivajaduste analüüs;
- töötaja karjääri planeerimine;
- personali sertifitseerimine;
- motivatsiooni juhtimine jne.
Iga töötaja peaks tundma endale personalijuhtimisteenistuse tähelepanu, ta peaks oma probleemidega sinna minema. Just personalijuhtimisteenus on vahendaja juhtide ja tavatöötajate vahel.
Personalijuhtimise peamised põhimõtted on hetkel individualiseerimine ja demokratiseerimine. Individuaalne lähenemine igale töötajale kõigis tema eluetappides organisatsioonis (vastuvõtt, motiveerimine, täiendõpe, karjääriplaneerimine jne) võimaldab meil arvestada iga töötaja vajadustega ja tasakaalustada neid ettevõtte vajadustega. Demokratiseerimise põhimõte eeldab kollektiivse arvamuse arvestamist kõigi küsimuste lahendamisel, demokraatlikku juhtimis- ja juhtimisstiili ning organisatsiooni töötajate osalemist juhtimisfunktsioonide elluviimisel. Töötaja peab teadma, et tema arvamust võetakse kuulda. Alles siis tajuvad töötajad organisatsiooni eesmärke enda eesmärkidena.
Seega tähendab „personali” mõiste dünaamikat, pidevat arengut, edasiliikumist ja isikupärastatud lähenemist inimestega töötamisele. Mõiste “personal” on staatiline, ei tähenda edasiliikumist, see on isikupäratum. Tänapäeval sõltub inimesest palju rohkem kui varem.
Uuringu objektiks on personalijuhtimisteenus. Uuringu teemaks on personaliteenuste koht kaasaegsetes ettevõtetes.
Töö eesmärk: uurida kaasaegse personalijuhtimisteenuse olemust, selle eesmärke, funktsioone, struktuuri. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised põhiülesanded:
1. arvestama personaliteenistuse arenguprotsessi;
2. määrata kindlaks kaasaegse personalijuhtimisteenuse funktsioonid ja ülesanded
3. analüüsida personalijuhtimisteenuse struktuuri
4. selgitada välja personalijuhtimisteenuse koht kaasaegses organisatsioonis
5. leida võimalusi personalijuhtimise teenuse täiustamiseks organisatsioonis.
Kursusetöö struktuuri määras määratud ülesannete lahendus. Töö koosneb sissejuhatusest, kahest põhipeatükist, järeldusest ja bibliograafiast.
Töös kasutati järgmisi põhimeetodeid: teabe kogumine, selle sihipärane teisendamine; uurimisteemat käsitleva kirjanduse teoreetiline analüüs ja tõlgendamine; saadud teabe täpsustamine, analoogia, võrdlemine ja süntees; üldistus.

Viited: 1) Bydell T. Kuidas parandada organisatsiooni juhtimist. M.: INFRA-M, 2001. - 487 lk.
2) Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemljanskaja E.V. juhtimise psühholoogia. - Harkov: 000 "Fortuna-press", 1998. - 464 lk.
3) Bychkov A., Fedorov A., Emikh O. Personali sisekoolitus: kas praktiseerivatele juhtidele on võimalik juhtimist õpetada? // Personali juhtimine. nr 4. 2001. lk 65-68.
4) Goldstein G.Ya. Juhtimise alused: Loengukonspekt. - Taganrog: TRTU, 1995. - 145 lk.
5) Egorshin A.P. Personali juhtimine. - N.: Novgorod: NIMB, 2004. - 167 lk.
6) Iglin V.A. Tootmise erialase ettevalmistuse arendamise probleemid // Personalijuhtimine. nr 3. 1998. - lk 91-93.
7) Krotova N.V. Personalijuhtimine: Õpik. - M.: Rahandus ja statistika, 2005. - 320 lk.
8) Kabushkin N.I. Juhtimise alused: Õpik – 2. väljaanne, parandatud. ja täiendav - M.: Ostozhye LLP; Mn.: OÜ "Uued teadmised", 1999 - 336 lk.
9) Kapustin S., Krasnova N. Õppiv organisatsioon kui kaasaegse ettevõtte edu võti // Personalijuhtimine. nr 5. 2000. - lk 121-125.
10) Meskon M., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused. - M.: 2005. - 468 lk.
11) Organisatsiooni juhtimine // Z.P. Rumyntseva, N.A. Salomatina. - M.: 2005. - Lk 46-52.
12) Morgunov E. Personalijuhtimine: uuringud, hindamine, koolitus. - M.: "Ärikool "Intel-synthesis"", 2000.
13) Lagutin V.I. Hariduse järjepidevus on eduka majandusarengu võti // Personalijuhtimine. nr 5. 2000. - lk 24-28.
14) Personalijuhtimise alused: Õpik / Toim. B.M. Genkina. - M.: Kõrgkool, 2006. - 385 lk.
15) Juhtkonna töötajate hindamine / Toim. G.H. Popova. - M.: Moskva töötaja, 1976 - 467 lk.
16) Popov S.G. Personalijuhtimine: Õpik. - M.: Os-89, 2004. - 144 lk.
17) Samõgin S.N., Stolyarenko L.D. Personali juhtimine. - Rostov n/d.: Phoenix, 2006. - 360 lk.
18) Stolin V. Coaching as engineering for managerial development // Personalijuhtimine. nr 8. 1999. - lk 41-46.
19) Tarassov V.K. Personal – tehnoloogia: juhtide valik ja koolitamine. // Personalijuhtimine - M.: 1999. Lk 79-91.
20) Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Pangad ja börsid, ÜHTSUS, 1998. - 423 lk.
21) Personalijuhtimine: õpik / Toim. B.Yu. Serbinovski, S.I. Samygina. - M.: Eelnev kirjastus, 1999. - 432 lk.
22) Organisatsiooni personalijuhtimine / Toim. JA MINA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2000. - 512 lk.
23) Urbanovich A. A. Juhtimise psühholoogia: õpik. - Mn.: Lõikus, 2002.- 640 lk.
24) Ušakov A.A. Koolitus ilma süsteemita – raha tühjaks jooksma? // Personali juhtimine. Nr 3. 1998. - lk 33-34.
25) Fedorova N.V. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik. / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintšenkova. - M.: KNORUS, 2005. - 416 lk.
26) Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Juhtimine on teadus ja kunst. - M.: Respuboika, 1992. - 285 lk.
27) Filjev V.I. Organisatsioon, regulatsioon ja tasustamine. Välisriikide kogemus // Personalijuhtimine. - 1996. - nr 9(3).
28) www.ako.ru

Aasta: 2012.

ZAO Tanderi personalijuhtimise teenuse toimimise efektiivsuse analüüs

Olemasoleva personali professionaalse valiku ja paigutamise süsteemi analüüs ning personalijuhtimisteenuse tulemuslikkuse hindamine

ZAO Tander on suurim Magnit toidupoodide jaemüügikett Venemaal. 5. märtsil 1994 ilmus Thunderi ettevõte esmakordselt müügiturule. Seda päeva peetakse Thunderi ettevõtte sünnipäevaks. Äri sai alguse väikese valiku parfüümide, kosmeetika ja kodukeemia hulgimüügist. Kiire käibe saavutamiseks reklaamis ettevõte toodet aktiivselt oma jaemüügivõrgu kaudu, millel oli 1996. aastaks Krasnodaris ja teistes piirkonna paikades üle 30 jaemüügipunkti.

1996. aasta lõpuks võttis Tander kindlalt oma koha Venemaa suurimate parfüümide, kosmeetika ja kodukeemia turustaja esikümnes ning see võimaldas tal loobuda oma jaemüügipunktidest ning suunata jõupingutused turustusäri tehnoloogiate arendamisele. 1997. aasta aprilliks formuleeriti ettevõtte Thunder kui toidukaupade turustaja arendamise kontseptsioon ja asuti sellele välja töötama uut toiduainete turusegmenti. 1998. aasta kevadel alustas Thunder distributsiooniideede praktilist elluviimist toodete levitamise vallas.

1998. aasta augustikriis, mis andis tõsise löögi kogu riigi majandusele, pidurdas mõneks ajaks ettevõtte arengut ning see oli sunnitud sulgema Nižni Novgorodi filiaali. Samal ajal korraldas ettevõte kriisi ajal lühikese aja jooksul oma tegevuse täielikult ümber, läks üle uusimatele töövormidele ja -tehnoloogiatele, mis võimaldas 1999. aasta augustiks jõuda kriisieelse müügimahuni.

1998. aastal hakati arendama täiendavat turusegmenti, Krasnodaris avati esimene Cash&Carry formaadis pood. 1999. aastal avati sellised kauplused ettevõtte teistes filiaalides. Kuid nende tööd analüüsides jõudis juhtkond järeldusele, et C&C formaat ei vasta täielikult turu hetkevajadustele ning otsustas muuta oma kaupluste mõningaid tegevuspõhimõtteid. 2000. aastal muudeti kõik sel ajal tegutsenud kauplused odavmüügiks. Allahinnatud kaupluste kett sai nimeks MAGNIT ning selle nime all jätkas oma kvantitatiivset ja kvalitatiivset kasvu. 2001. aastal sai MAGNIT kett Venemaa suurimaks jaemüügiketiks.

2006. aasta aprillis viis ettevõte läbi IPO (esmane avalik pakkumine), suurem osa tulust läks Magnit kaupluste keti arendamiseks ja hüpermarketi formaadi arendamiseks sama kaubamärgi all. 2008. aasta aprillis ja 2009. aasta oktoobris sisenes Ettevõte korduvate investeeringute raames Londoni börsile. SPO (väärtpaberite hilisemate paigutuste) tulemusel kogutud vahendeid kasutati ka nn lähikaupluste, hüpermarketite võrgustiku arendamiseks, samuti ettevõtte enda logistikasüsteemi tugevdamiseks.

Magniti jaeketi 2011. aasta 3 kuu müügitulu kasvas võrreldes eelmise aasta sama aruandeperioodiga 53,15% ja ulatus 75,03 miljardi rublani. 2011. aasta 3 kuuga avas Ettevõte 134 uut kauplust (125 Magniti kauplust, 6 hüpermarketit ja 3 Magnit-Cosmetic formaadis kauplust). Ettevõtte hallatavate kaubanduspindade koguarv ulatus 4189ni, sealhulgas 57 hüpermarketit. 2011. aasta märtsis avati 53 kauplust (49 MM ja 4 GM). Seisuga 31. märts 2011 on Magnit keti kaupluste jaemüügipind kokku ca 1,5 miljonit ruutmeetrit. Kaubanduspindade kasv oli 35,98%.

2010. aasta aprillis nimetas rahvusvaheline finantsajakiri Institutional Investor OJSC Magniti peadirektori Sergei Galitski tarbijaturu sektori Euroopa ettevõtete juhtide seas parimaks.

Lisaks on Magnit maailma 250 suurima jaekaubanduses tegutseva ettevõtte edetabelis 152. kohal.

Ettevõttes töötas 31. märtsil 2011 seisuga 125 140 töötajat 1214 kohas. Ainult emaettevõttes, mis asub Krasnodari linnas, töötab üle 3500 töötaja.

Ettevõttel on selgelt määratletud missioon ja eesmärk. Ettevõtte missioon on: "Töötame oma klientide heaolu parandamise nimel, vähendades nende kulusid kvaliteetsete igapäevakaupade ostmisel, austades ettevõtte ressursse, täiustades tehnoloogiat ja adekvaatselt premeerides töötajaid." Eesmärk on määratletud järgmiselt: „Ettevõtte kõrge elujõulisuse ja konkurentsivõime tagamine läbi elutagamissüsteemide vajalikul tasemel hoidmise, osutatava teenuse õigeaegse ja kvaliteetse kohandamise muutuva õiguskorra ja tarbijate prioriteetidega. .”

Tander CJSC personalijuhtimise osakonna struktuur on järgmine:

Joonis 3. Personaliosakonna struktuur Kasutatud lühendid: GK - emaettevõte, RC - turustuskeskus, ATP - autotranspordiettevõte, GM - hüpermarket, MM - kauplus Magnit

Personalijuhtimise talitus tegeleb personali ametialase valiku ja paigutamise küsimustega.

Vestlus on meie hinnangul personalivaliku protsessi põhietapp, mille käigus peab tööandja hankima kandidaadi kohta võimalikult palju teavet, kontrollima selle õigsust ja hindama kandideerija vastavust vaba ametikoha pädevustele. Vestluse käigus ei püüa kandidaat omakorda mitte ainult saada täielikku (võimaluse piires) arusaamist organisatsioonist, oma tulevastest töökohustustest ja töötingimustest, vaid ka esitleda end kõige soodsamas valguses, „müüa“. ise” potentsiaalsele tööandjale. Intervjuu on Tander CJSC-s üks levinumaid personali valiku ja hindamise meetodeid. Vaatamata rakenduse näilisele lihtsusele on see üks töömahukamaid protsesse, mis nõuab seda läbiviiva juhi kohustuslikku koolitust. Kogenud küsitlejate jaoks ulatub meetodi efektiivsus 80%-ni.

Personali valiku etapid:

Küsimustike analüüs.

Intervjuu korraldamine.

Intervjuu läbiviimine.

Kandidaadi hindamine.

Tagasiside taotlejale intervjuu tulemuste põhjal.

Ankeetide analüüsimisel pööravad personalijuhtimise töötajad tähelepanu igale tabelis 3 loetletud punktile:

Tabel 3. Punktid, millele inimesed Tander CJSC kandidaatide valimisel tähelepanu pööravad

Sünnikuupäev	CJSC “Tander” võtab vastu töötajaid alates 18. eluaastast.
Elukoha aadress, sissekirjutus, sünnikoht	Ettevõttes saavad töötada ainult Venemaa kodakondsusega isikud. Vajalik on piirkondlik (piirkondlik) registreering või ajutine registreerimine. Viimasel juhul kontrollige kindlasti registreerimise aegumiskuupäeva (see ei tohiks aeguda).
Passi andmed	Pass peab olema olemas (kaotsimineku korral on registreerimiseks vajalik ajutine isikutunnistus, mis väljastatakse passiametis). Ilma isikut tõendavate dokumentideta isikute tööle lubamine on rangelt keelatud. Tähelepanu juhitakse passivahetuse õigeaegsusele (vanaseks saamisel või vana passi uue vastu)
Haridus	Kui taotleja õpib, siis täpsustatakse, kas täiskoormusega või osakoormusega. Ettevõte õppepuhkust ei anna. Tähelepanu tuleb pöörata nii õigusteaduskonna üliõpilastele kui ka selle teaduskonna lõpetajatele - inimõiguslase ja õiguse asjatundja täitumata ambitsioonid võivad kaasa tuua suurenenud konflikti ja destruktiivse käitumise tööandja jaoks.
Tööalane tegevus	Soovitav on, et taotlejal ei oleks töös pikki pause. Kui taotlejal on palju töid, kus ta töötas 2-6 kuud, siis on võimalus, et ta ei jää Thunderi firmasse kauaks. Tuleb välja selgitada need töökohad, kus soovija saaks omandada ettevõttele huvipakkuva töökogemuse. Intervjuu keskendub sellele töötegevusele. Loo käigus saad hinnata, kas kandideerijal on õige arusaam talle pakutavast ametikohast, samuti kogemusest endast ja selle väärtusest.
Perekondlik staatus	Naistele: kui abiellusite hiljuti, võite varsti jääda rasedus- ja sünnituspuhkusele. Väikeste laste olemasolu naistel tähendab sagedast haiguspuhkust. Kindlasti tuleb selgeks teha, kelle juurde lapsed ööbida saavad. See on positiivne märk, kui taotleja ise pakub lahendusi. Kui mees on hiljuti abiellunud – see on tema jaoks positiivne märk –, peab ta oma perekonda toetama.
Isiklikud omadused, huvid, hobid	Demonstratiivne religioossus, eriti sektantlus, on negatiivne märk, kui taotleja viitab õigeusule ja nõustub samal ajal täitma kõiki töögraafiku ja tööülesannetega seotud juhtimisnõudeid - see võib olla positiivne märk (ta ei varasta, ta teeb seda; ole kohusetundlik). Liigne entusiasm teatud tüüpi mitteprofessionaalsete tegevuste, eriti psühholoogia vastu, võib viidata psühholoogilistele kõrvalekalletele. Kui värbamine toimub ametikohtadele, kus tegevustes on vajalik loovus, siis mõningaid rõhuasetusi ja demonstratiivsust tajume loomeinimeste lahutamatute ja vastuvõetavate omadustena.
Politseisse saabumised, kriminaalvastutus, võlakohustused	Ettevõtte reeglite järgi ei võeta tööle inimesi, kellel on varasematel töökohtadel kriminaalkorras karistatud, võlakohustused või politseile ettekanded.

Telefoniintervjuu saab läbi viia valikumenetluse raames, see võimaldab kitsendada taotlejate ringi, tuvastades need, kes ei vasta täielikult ettevõtte poolt seatud nõuetele.

Telefoniintervjuu eesmärgid: selgitada välja, kui hästi potentsiaalne kandidaat formaalsetele kriteeriumidele vastab; veenduge, et nõutava töökogemusega inimene saadaks CV ja tuleks vestlusele.

Kui telefonisuhtlus näitab, et kandidaat sobib vabale kohale, on vaja kutsuda ta vestlusele ning määrata konkreetne kuupäev ja kellaaeg.

Tander CJSC personalijuhtimise talituse tööd jälgides saime teada, et see on vestlusprotseduuri suhtes väga tähelepanelik ja koolitab juhte pidevalt uute vestlustehnikate osas. Värbamisjuht on esimene, kellega vabale ametikohale kandideerijad suhtlevad, mistõttu tuleks tõsta nõudeid juhtide pädevusele. ZAO Tanderi personalijuhtimise talitus on välja töötanud intervjuude läbiviimise reeglid, millest saame välja tuua sagedamini kasutatavad.

Intervjuu läbiviimise põhireeglid.

Reegel “20/80”, see tähendab, et vestluse läbiviija räägib 20% ajast ja kandidaat räägib 80% ajast. Selleks on vaja kasutada avatud küsimusi (Miks? Kuidas? Milline on teie arvamus? Räägi lähemalt jne), millele vastamisel ei pääse kandidaat üheselt mõistetavate vabandustega („jah“, „ei“), ta avaneb ja muutub arusaadavamaks.

Intervjuu algab küsimustega taotlejale, mitte aga vastustega tema küsimustele. Nii on võimalik saada temalt usaldusväärsemat infot ning taotlejal, kes ei tea, millised on ettevõtte tingimused ja nõuded, on raske soovitud vastuseid anda.

Intervjuu aeg on 30-45 minutit. Kesk- ja kõrgemate juhtide ametikohtadel - kuni 1,5 tundi. Intervjuu pikaks muutmine - üle 1,5 tunni - ei ole soovitatav, kuna selle efektiivsus väheneb osalejate väsimuse tõttu. Sellest ajast piisab professionaalsele intervjueerijale taotleja hindamiseks (tema välimus, suhtlusstiil, seltskondlikkus, erialaste teadmiste tase, agressiivsuse tase, tööhuvi, õppimisvõime ennustamine).

Perioodiliselt on vaja esitada "dublikaatseid" ja täpsustavaid küsimusi; sõnastada samu küsimusi erineval viisil. See võimaldab teil hinnata kandidaadi siirust ja vältida sotsiaalselt ihaldusväärseid vastuseid.

Kandidaadi valimisel tuleb tähelepanu pöörata tema füüsilisele seisundile: kas on terviseprobleeme, mis on selle vaba ametikoha jaoks olulised; kui atraktiivne on teie välimus, käitumine, kõne, kui see on tööks vajalik. Lisaks on vaja selgitada järgmisi küsimusi: kui palju aega kulub reisimiseks, kas kodus on raskusi, kas need võivad mõjutada taotleja tööd jne.

Intervjuu käigus on keelatud lasta end segada muudest asjadest, sh telefonikõnedest. Intervjuu aeg on aeg, mille värbamisjuht kandidaadile teadlikult eraldas ja töögraafikusse planeeris. Seetõttu tähendab selle nõude täitmine ärietiketi põhireeglite järgimist.

Iga vestluse tulemuseks peaks olema kandidaadi hindamine teatud kriteeriumide järgi, mis vähendab valiku käigus tehtud valede otsuste tõttu hilisema vallandamisega seotud riske.

Motivatsioon - kui motiveeritud on kandidaat pakutud tööd täitma ja miks ta soovib selles ettevõttes töötada, kas ettevõte suudab tema vajadused rahuldada.

Kontrollitavus on kandidaadi võime kohandada oma käitumist vastavalt ettevõtte standarditele ja reeglitele.

Õpivõime – kui palju on taotleja võimeline õppima.

Lojaalsus on kandidaadi omadus, mis määrab tema võimaliku pühendumuse organisatsioonile, selle eesmärkide, nende saavutamise vahendite ja meetodite heakskiidu.

Kutseoskused - kui sobiv on kandidaat ettevõttesse oma erialaste oskuste, teadmiste ja töökogemuse poolest.

Turvalisus – see kriteerium peegeldab kandidaadiga tekkivate probleemide võimalust töötaja ja ettevõtte vaheliste konfliktsituatsioonide lahendamisel.

Intervjuu tõhusaks läbiviimiseks peavad küsitlejad tegema märkmeid ja märkmeid. Selle protsessi hõlbustamiseks ja struktureerimiseks võite kasutada tühikuid (Kandidaadile esitatavate nõuete loetelu tabeli kujul. See võimaldab teil pärast vestlust kandidaate võrrelda mitte ainult "meeldib/ei meeldi" tasemel, vaid ka mõõdetav vorm "saab - tahab - juhitav - ohutu" .

Samuti võib märkida, et personalijuhtimise teenus ei osale otseselt struktuuriüksuste personali paigutamisel. Kõik sektorite ja osakondade töötajate ümberpaigutamised viivad läbi nende osakondade juhid. Juhtimisteenus võtab osa töötajate liikumisest osakondade vahel ning aitab juhtidel valida ettevõtte töötajate hulgast vajalikku personali. Juhtide ja tippjuhtide valimiseks on juhtimisteenistus välja töötanud terve metoodika ja loonud strateegilise personalireservi.

Mis tahes taseme juhtide vabade ametikohtade täitmisel eelistatakse ettevõttes töötavaid ja personalireservi arvatud töötajaid, mis võimaldab:

Olge täpne, kui ennustada töötaja edu uuel ametikohal

Vähendage töötaja töölevõtmise aega, tutvustades teda ettevõttega

Säilitada ja arendada ühtset juhtimiskultuuri kõigis ettevõtte divisjonides

Valmistada ette ja sihipäraselt ette vajalik arv juhte, et tagada ettevõtte areng ja suurendada selle üldist juhtimispotentsiaali

Suurendage ettevõttes töötamise atraktiivsust reaalsete karjäärikasvu väljavaadete kaudu.

Strateegiline personalireserv - moodustatakse tippjuhtide vabade ametikohtade täitmiseks, mille täpset ilmumise aega ja erialast spetsialiseerumist ei ole võimalik ennustada.

Strateegilise personalireservi moodustavad töötajad on silmapaistvate võimete ja kõrge arengupotentsiaaliga, võimaldades neil asuda tippjuhtide ametikohtadele 1-4 aasta jooksul.

Strateegilise personalireservi väljaselgitamise, valiku, arvestuse ja arendamise reeglid ja protseduurid on kõigile töötajatele ühesugused ega sõltu nende ametikohast ega osakonnast, kus nad töötavad.

Teavet kandidaatide valiku tulemuste kohta säilitatakse strateegilise personalireservi andmebaasis, millele on juurdepääs personali arendamise ja ettevõtte kultuuri üldtehnoloogiate osakonna töötajatel, kes vastutavad strateegilise personalireservi moodustamise eest. personaliarendusteenistuse ja ettevõttekultuuri osakonna juhataja ning ettevõtte personalidirektor. Teavet strateegilise personalireservi valiku tulemuste kohta saab edastada kandidaatidele, nende juhtidele, osakonnajuhatajatele ja peadirektori asetäitjatele, samuti peadirektorile.

Strateegilise personalireservi registreerimine toimub ainult töötaja nõusolekul. Reservväelaste arendamiseks saab kasutada järgmisi meetodeid:

Tabel 4

Strateegilises personalireservis osalejate arendamise meetodid

Arendusmeetod	Meetodi kirjeldus
1. Väliskoolitus
2. Sisekoolitused ja seminarid	standard-, eri- ja valikprogrammid
3. Coaching	individuaalsed konsultatsioonid
4. Areng töökohal	konkreetsed ülesanded/ülesanded igapäevatööst, mis aitavad kaasa konkreetsete pädevuste kujunemisele
5. Arengu eesmärgid	projektijuhtimine või ajutine määramine ametikohale, mis eeldab konkreetse kompetentsi kõrgemat arengutaset
6. Reservväelaste juhendamine	mentori jälgimine kõrgelt arenenud kompetentsidega tippjuhi poolt; mentoriga oma kogemust arutades, temalt konsultatsioone ja nõuandeid saades
7. Reservväelaste juhendamine	koolitust ja arendust vajava määratud töötaja juhendamine, tema tegevuse tulemuste nõustamine ja tagasiside andmine, erialase ja juhtimiskogemuse edasiandmine.
7. Tagasiside	arutelu kolleegide, alluvate, reservväelase töö juhtidega konkreetse kompetentsi seisukohalt
8. Iseõppimine	varasemate kogemuste analüüs, iseseisev tõhusamate töövormide otsimine, erialakirjanduse lugemine

Meetodid valitakse sõltuvalt: reservväelase juhtimispädevuste praegusest arengutasemest, talle pandud arendusülesannetest ja hetke organisatsioonilistest võimalustest.

Personaliteenistuse töötaja hindab kord poole aasta jooksul arenguprogrammi täitmist strateegilisse personalireservi kuuluva töötaja poolt ja soovitab kas arenguprogrammiga jätkata või ta strateegilisest personalireservist välja arvata. Samas saab ta anda soovituse reservväelase ühest rühmast teise üleviimiseks.

Seega pöörab personaliteenistus kõrgendatud tähelepanu uute töötajate kvaliteetsele valikule, ettevõtte jaoks on kõige olulisem ühtse meeskonna loomine, mis toimiks vastavalt ettevõtte missioonile ja eesmärgile. Seetõttu on väga oluline valida lojaalsed ja töökad kandidaadid. CJSC “Tander” on välja töötanud tõsise professionaalse valiku süsteemi, millele pööratakse suuremat tähelepanu. Mis puutub personali paigutamisse, siis selles osaleb personaliteenistus strateegilise personalireservi loomisega, mis aitab välja selgitada edutamisest huvitatud töötajad, kes suudavad täita vabu töökohti. Muutused personali paigutuses toimuvad ettevõttes üsna sageli, mistõttu juhtimisteenus peab seda protsessi pidevalt hõlbustama, et töötajad liiguksid ettevõttes ringi ning toimuksid vastavalt oma ambitsioonidele ja võimalustele.

Agat Travel LLC efektiivsus sõltub suuresti sellest, kui palju on reisibüroole tööjõudu tagatud ja kuidas seda kasutatakse. Alustame tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse analüüsimist tööviljakuse analüüsiga. Tabeli 2.5 andmetest. on näha, et toodang töötaja kohta 2010. aastaks. aasta sama perioodiga võrreldes oli kasv 145,2%. 2010. aastaks oli see arv 275,5 tuhat rubla. /inimene Seda võib seletada turistide arvu kasvu ja Agat Travel LLC teenuste turu laienemisega. 2009. aasta keskmine kuupalk oli 15,4 tuhat rubla/inimene. ja kasvas 2010. aastaks 16,8 tuhande rublani inimese kohta.

Tabel 2.5 Agat Travel LLC personali tööviljakuse näitajad, 2009 - 2010 tuhat rubla.

Agat Travel OÜ töötajate arvu ja tööviljakuse näitajate võrdlev hinnang on toodud tabelis 2.6.

Tabel 2.6 Agat Travel LLC personali kättesaadavuse ja liikumise näitajate võrdlev hinnang, 2009 - 2010.

2010. aasta keskmine töötajate arv aastal Agat Travel LLC ei kasvanud võrreldes 2009. aastaga. Personali koguarvust 70% on spetsialistid ja juhid, 30% juhid.

Sellest tulenevalt saab teha järgmised järeldused. Need arvutused viitavad üldisele trendile reisibüroo arengus, mis kajastub müügitulu dünaamikas. Seega ületas see 2010. aastal eelmist 2009. aastat 145,2%. See viitab kasvavale nõudlusele Agat Travel LLC toodete järele ja reisibüroo teenuste turu laienemisele. Muutus ka Agat Travel LLC teenuste maksumus, 2010. aasta kasvutempo võrreldes 2009. aasta varasemaga oli 155,6%. On näha, et müügitulu kasvutempo on väiksem kui ettevõtte turismiteenuste maksumuse kasvutempo. See omakorda mõjutas ettevõtte kasumit. Seega ületas see 2010. aastal eelmise aasta 2009. aasta näitajat 121%.

Reisibüroo müügiandmetest võime järeldada, et suurim kasvutempo Agat Travel LLC suundadel aastatel 2009-2010. vautšerite kaudu pansionaatidesse. Müüdud vautšerite üldises struktuuris on suurima nõudlusega puhkekeskused (2009. aastal 16,9% ja 2010. aastal 17,3%), teisel kohal on 5* hotellid (2009. aastal 16,3% ja 2010. aastal 15,8%). populaarsuse hõivavad pansionaadid (2009. aastal 14,5% ja 2010. aastal sarnaselt).

Ülaltoodud arvutustest on näha, et toodang töötaja kohta 2010. aastaks. aasta sama perioodiga võrreldes oli kasv 145,2%. 2010. aastaks oli see arv 275,5 tuhat rubla. /inimene Seda võib seletada turistide arvu kasvu ja Agat Travel LLC teenuste turu laienemisega. 2009. aasta keskmine kuupalk oli 15,4 tuhat rubla/inimene. ja kasvas 2010. aastaks 16,8 tuhande rublani inimese kohta.

Personaliteenistuse (HRMS) tegevuse hindamisel võib hindamise objektiks olla: 1. funktsioonide elluviimise tase, mida hinnatakse ettevõttekultuuri ja juhtimisfilosoofia normidele vastavuse kriteeriumide järgi, organisatsiooni prioriteedid. personalipoliitika, operatiiv-, personaliotsused ja tegevused 2. tegevuste vastavus organisatsiooni juhtkonna poolt vastuvõetud ja kinnitatud eelnevale tööplaanile.3. personalitehnoloogiate kasutamise kulude suhe saadud tulemustesse. Juhtimissüsteemi tegevuse uurimisse on soovitav kaasata: 1. organisatsiooni tippjuhid, kes viivad läbi organisatsiooni kõigi struktuuriüksuste töö jooksvat seiret, 2. Sõltumatud eksperdid, keda on võimalik kaasata audiitoritena tervikliku ekspertiisi läbiviimiseks organisatsiooni juhtkonna, personalijuhtimise talituse juhi ja juhtivspetsialistide poolt määratud sagedusega struktuuriüksuste enesejuhtimise programmi raames, 3. Struktuuriüksuste enesejuhtimise programmi raames personalijuhtimise talituse juhtivspetsialistide juht, 4. . Ettevõtte töötajad, olenemata nende ametikohast, tuvastama oma suhtumise käimasolevatesse personaliprotseduuridesse ja tegevustesse.

Personalijuhtimisteenuse tulemuslikkuse hindamisel tuleb arvestada, et personalitöö tulemuslikkust iseloomustavate põhinäitajate dünaamikat ei määra alati täielikult ainult juhtimissüsteemi tegevus. Kõikide tasandite juhid annavad oma panuse üldtulemusse. Juhtimissüsteemi tulemusnäitajad: 1. Muutused töötajate arvus ettevõttes ning üksikutes kategooriates ja allüksustes. See näitaja hindab personalipoliitika tulemusi ettevõtte personali komplekteerimisel koondamise põhjuste kaupa. See näitaja hindab sotsiaalkaitse-, arengu- ja stabiliseerimismeetmete rakendamise mõju meeskonnast. K t = U/H avg, Kt-käibemäär, U- koondatud töötajate arv (oma soovil, distsipliini rikkumise eest, mittevastavuse eest ametikohale). H avg – keskmine loend Personali arv;3. Tootmise muutus töötaja kohta ettevõttes tervikuna, üksikute personalirühmade ja osakondade lõikes See näitaja hindab töömotivatsiooni, täiendõppe ja personali paigutamise süsteemi muutuste mõju. B = Vpr/Chsr, kus V on toodang töötaja kohta, Vpr on toodangu maht, Chsr on keskmine töötajate arv 4. Töötajate arv, kes on läbinud täiend- ja ümberõppe, sh võrreldes eelmise perioodiga. See näitaja hindab töötajate oskuste parandamiseks tehtava töö tulemuslikkust. Kob=Chob1-Chob 0, Iob=Chob1/Chob 0 Koolituse koefitsient, Chob-koolituse läbinud personali arv, Iob-koolituse läbinud personali dünaamika indeks 5. Töötajate osakaal valdkondades, kus rasked ja kahjulikud töötingimused. Dan. Indikaator hindab töötingimuste optimeerimise meetmete mõju. Ut=Chvut/Chsr, Ut-kahjulike ja raskete töötingimustega tööl hõivatud töötajate osakaal, Chvut-kahjulike ja raskete töötingimustega tööl hõivatud töötajate arv;6. Kaotatud tööaja dünaamika, sõltuvuse määramine teguritest (haigused, töölt puudumised, seisakud jne) See näitaja hindab meetmete mõju distsipliini tugevdamiseks, personali sotsiaalse kaitse parandamiseks, sotsiaal-psühholoogilise mugavuse loomiseks meeskonnas Prv = FRVpl. - FRVfact, Dprv. I= Prv i/Prv, kus Prv i on tööaja summaarne kaotus, Prvi on koguaja kaotus ühe põhjuse tõttu (puudumine, seisakud, puudumine haiguse tõttu, administratsiooni loal, õppepuhkus , seisakud jne. ) Dprv i -

kaotatud tööaja osakaal võrra

põhjus töötaja üldistes kaotustes

aeg, FW - tööajafond

planeeritud ja tegelik.7. Palgad (ettevõtte kui terviku ja üksikute kategooriate palgataseme tõus, palgavõlgnevuste tagasimaksmine). See näitaja hindab tasustamise valdkonnas toimunud muutusi. Zzp = (Väärtus - Zvypl) /Zach, kus Zzp on palgavõlgnevuste protsent, Zvypl on tegelikult makstud palk, Znach on kogunenud palk, Kzpi=Zsri1 – Zsri0, kus Ksr i on i kategooria palgakasvu määr töötajatest, 3 - keskmine palk töötajate kategooriate lõikes hinnanguliselt ja

baasperiood. Eeltoodud näitajate kvantitatiivne hindamine võimaldab liikuda edasi personalijuhtimisteenuse tegeliku efektiivsuse määramise juurde.

Erinevate lähenemisviiside olemasolu otsuste tegemisel personalijuhtimissüsteemis eeldab, et nende otsuste tõhususe hindamise lähenemisviis põhineb ühel kogu süsteemile ühisel parameetril. Seega on parameetriks organisatsiooni eesmärkide kokkulangevus personalijuhtimissüsteemi eesmärkidega, kuna viimane on osa ettevõtte juhtimissüsteemist ja selle tõhususe määrab lõpuks organisatsiooni tegevuse lõpptulemus. Kuid kuna personalijuhtimise lõppeesmärki ei saa väljendada ühe näitajaga, siis tuleks kasutada nende süsteemi, mis kajastab organisatsiooni tööjõupotentsiaali arengu erinevaid aspekte (personali arv, kutsekvalifikatsiooni struktuur, haridus, tervislik seisund jne). , mille mõõtmine tuleb majandamise käigus läbi viia minimaalsete kuludega. Tehtud otsused viiakse ellu personali tegevuse kaudu, seega ka juhtimissüsteemi tulemuslikkuse, funktsioonide täitmise iseloomuliku kvaliteedi, täielikkuse, usaldusväärsuse ja õigeaegsuse hindamise indikaatorid. Kohustusi, võttes arvesse ettevõtte töö tulemusi, tuleks kaaluda organisatsiooni kui terviku tõhusa juhtimise seisukohast.