Posted On 31.10.2017
Приложение 2
|
1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21
План работы департамента управления персоналом: практические навыки оптимизации кадровой работы
Планирование деятельности – обязательное требование к организации работы любого структурного подразделения компании, в том числе в этом нуждается hr менеджмент (практика управления персоналом).
В крупных компаниях реализация кадровой политики возлагается на департамент управления персоналом. Общий план работы департамента управления персоналом разрабатывается и утверждается, как правило, на год, и может быть детализирован в квартальных или ежемесячных планах.
В плане отражаются важнейшие направления деятельности департамента и задачи, стоящие перед hr менеджментом практики управления персоналом компании. В него включаются мероприятия по реализации стратегии управления персоналом в компании по направлениям:
- Организационное проектирование и управление взаимодействиями между подразделениями компании;
- Кадровый документооборот и ведение обязательной кадровой документации;
- Оценка персонала и развитие компетенций и повышение результативности ключевых сотрудников;
- Управление вознаграждениями, компенсациями и льготами;
- Поиск и подбор персонала;
- Адаптация и контроль испытательного срока;
- Обучение, развитие персонала и формирование кадрового резерва;
- Внутренние коммуникации.
Эффективное планирование hr менеджмента (практики управления персоналом) невозможно без действенного контроля.
ПЛАН РАБОТЫ Отдела кадров на 2016 год.
В полной мере это касается и плана работы департамента управления персоналом. Всю ответственность за организацию работы по реализации запланированных мероприятий несет руководитель департамента. Именно он отчитывается перед руководством компании о ходе выполнения плана работы департамента управления персоналом, объясняет причины невыполнения того или иного запланированного мероприятия, вносит аргументированные предложения по его дополнению или изменению.
Шаблон плана работы департамента управления персоналом для организации эффективного hr менеджмента (практики управления персоналом) в компании можно найти в комплекте методических материалов «Саквояж HR-директора».
Дополнительные профессиональные образовательные программы (повышение квалификации) в объеме 16-250 часов.
Документ
- удостоверение установленного образца.
Для руководителей, специалистов и государственных служащих региональных туристских администраций
- Повышение квалификации руководителей средств размещения и других объектов индустрии туризма
- Повышение квалификации экскурсоводов и гидов-переводчиков по специфике работы в условиях проведения массовых мероприятий
- Обеспечение безопасности при проведении массовых мероприятий
- Методические основы разработки региональной программы развития туризма.
- Программные продукты в дизайне.
- Деловой администратор.
- Английский язык в туризме.
- Испанский язык в туризме.
- Немецкий язык в туризме.
- Разработка интернет-приложений.
- Школа молодого экскурсовода.
- Формирование имиджа и брендинг туристских территорий.
- Проектирование региональных туристских маршрутов (внутренний и въездной туризм).
- Управление туристской деятельностью в регионе: стратегия и тактика.
- Событийный туризм как инструмент развития региона.
- Информационные технологии в государственном управлении.
- Компьютерные технологии проектирования в сфере сервиса и туризма.
- Формирование туристских интернет-ресурсов на основе электронной картографии: методические и практические аспекты.
- Музейный маркетинг.
Развитие этнокультурного туризма в центры НХП РФ с использованием современных информационных технологий.
- Имиджмейкерство.
- Управление персоналом.
- Социология туризма.
- Развитие внутреннего и въездного туризма.
- Деловой протокол и бизнес-этикет.
- Оценка и сертификация персонала сферы туризма и сервиса.
- Безбарьерный туризм - социальное направление развития туристских услуг.
- Туристский рынок России: состояние и проблемы развития.
- Переход к модели клиентоориентированности – эффективный change management на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства.
Для руководителей, специалистов и служащих гостиниц и иных средств размещения
- Повышение квалификации персонала службы приема и размещения гостиниц
- Повышение квалификации персонала службы безопасности гостиницы
- Повышение квалификации персонала предприятий питания или службы питания средства размещения
- Повышение квалификации персонала службы эксплуатации номерного фонда
- Классификация гостиниц и иных средств размещения.
- Классификация горнолыжных трасс.
- Классификация пляжей.
- Управленческий учет коллективных средств размещения с применением современных информационных технологий.
- Энергосбережение, повышение энергетической эффективности и проведение энергетических обследований зданий.
- Современные тенденции функционирования службы хаускипинга в гостинице.
- Современные технологии организации обслуживания в гостиницах.
- 1С:Бухгалтерия 8.0.
- Дизайн интерьера.
- Иностранные языки для специальных целей: английский, немецкий, французский, испанский.
- Новейшие технологии в организации ресторанного сервиса.
Для руководителей, специалистов и служащих туристических компаний
- Повышение квалификации персонала организаций, осуществляющих туристскую деятельность
- Современные маркетинговые инструменты в работе объектов туристской индустрии
- Использование современных информационных технологий в работе объектов туристской индустрии
- Технология и организация туристической деятельности.
- Психология современного потребителя туристических услуг.
- Эффективное использование компетенций в туристической сфере.
- Экскурсоведение.
- Управление эффективностью деятельности предприятий туризма и гостиничного хозяйства.
Программы профессиональной подготовки
Программы профессиональной подготовки.
Документ
- свидетельство установленного образца.
- Агент ритуальных услуг.
- Агент банка.
- Агент страховой.
- Агент рекламный.
Дополнительные профессиональные образовательные программы (профессиональная переподготовка) в объеме свыше 250 часов.
Документ -
диплом установленного образца.
- Управление многоквартирным домом
- Управление туристическим офисом.
- Управление персоналом.
- Менеджмент индустрии туризма и гостеприимства.
- Гостиничное дело.
- Открытие и управление предприятием малого гостиничного бизнеса.
- Технология и организация туристической и гостиничной деятельности.
- Основы декорирования интерьеров.
- Основы ландшафтно-средового дизайна.
- Имидж-консалтинг и fashion-styling.
- Современные технологии в работе имиджмейкера: персональный и корпоративный стиль.
- Переводчик в сфере профессиональной коммуникации.
.
Подготовка по рабочим профессиям:
Документ –
свидетельство.
- Администратор гостиницы.
- Бухгалтер.
- Бармен.
- Бармен-сомелье.
- Горничная.
- Дежурный по этажу.
- Кастелянша.
- Кондитер.
- Консьерж.
- Метрдотель
- Оператор по бронированию.
- Оператор визового обеспечения.
- Оператор диспетчерской службы.
- Организатор путешествий (экскурсий).
- Официант.
- Повар.
- Портье.
- Управляющий предприятием питания.
- Хостес.
- >Швейцар.
Дополнительные образовательные программы (тренинги, семинары, курсы)
Документ –
сертификат.
- Технология организации и проведения. MICE-мероприятий.
- Имиджелогия.
- Этикет.
- Школа аниматора.
- Школа экскурсовода.
- Использование геоинформационных технологий в сфере сервиса и туризма.
- Слоган в тексте и рекламе.
- Школа предпринимательства.
- Компьютерная графика и анимация.
- Информационная безопасность.
- Искусство наброска.
- Рисунок головы.
- Обнаженная модель.
План ведущего специалиста по кадрам на 2014 год
| УТВЕРЖДАЮ
Руководитель отдела образования администрации МО «Звениговский муниципальный район» «_25__»______12_________2013г. Н.В. Годовой план мероприятий отдела персоналаЛабутина ведущего специалиста по кадрам на 2014 год
|
Сапожник сапоги шьет себе сам. HR , как и сапожник, тоже должен побеспокоиться о себе сам - выстроить собственную адаптацию на новом месте. Так должно быть, а что происходит в реальности? На этот и другие вопросы отвечает генеральный директор тренинговой компании LiCO , ведущий бизнес тренер Максим Кикоть .
План и приоритеты адаптационного периода.
Как новому HR директору освоиться на рабочем месте, как адаптироваться быстрее?
В реальности HR менеджеры часто начинают на новом месте с типичных ошибок...
Первая ошибка.
Я приду и разберусь во всем сам (сама).
На самом деле это - серьезное заблуждение. Например, новому, вновь пришедшему HR директору необходима поддержка генерального директора.
Важно, чтобы генеральный директор, именно он - представил и познакомил нового члена команды топов с другими топ менеджерами.
Это можно сделать на традиционной планерке или использовать какой-либо другой формат, например, ближайший совместный бизнес тренинг для топ менеджеров, планерку, в худшем случае.
Вторая ошибка.
HR забывает: у него (нее), как и у всех сотрудников, тоже есть период адаптации: к должностным обязанностям, коллективу, компании.
А начав работать, HR с ходу же сразу хочет показать результаты своей деятельности.
- А разве это плохо - сразу стремиться к результату?
Хорошо. Но даже в одной сфере бизнеса у разных компаний - разная специфика и способы работы на рынке. Есть большая вероятность не поняв этой специфики наломать дров.
А поэтому, прежде всего, необходимо понимать:
- бизнес правила и процедуры;
- корпоративные стандарты;
- корпоративные нормы компании;
- бизнес процессы.
А сроки адаптации, как правило, разные по продолжительности у различных фигур в компании.
Чем выше должность, чем больше уровней иерархии в компании, тем больше период адаптации у такого сотрудника HR.
У топ менеджеров, к ним относится директор по персоналу - до полугода.
Обычно, адаптация равна испытательному сроку - 3 месяца.
Сложность ситуации в том, что HR ориентирован на процесс, результаты его работы «немерные», сложно измеримы в краткосрочный период.
Ну, как, скажем, менее измеримы чем у коммерческого директора (грубо - “продажника ”), руководителя сервисного центра или тем более директора по производству.
Он (HR) начинает работать по принципу «закрой мне вопрос с персоналом», углубляется в этот процесс, и не понятно: как, проделывая текущую работу, предоставлять руководителю долгосрочные планы по вопросу развитие кадрового резерва , предприятия, компании в целом?
Видимо, надо изначально определять на период адаптации цели, пусть среднесрочные и контрольные точки...
Еще один «подводный камень» это - генеральный директор. Он, как внутренний клиент, который ставит задачу HR-ру на испытательный срок, или, по крайней мере, определяет направление желаемого результата. Так вот, у него часто весьма субъективные ощущения, невысказанные пожелания, вместо четких критериев по которым он будет решать, все ли удачно прошло в период адаптации у HR директора.
- Помогает ли задача генерального директора выстроить HR-директору этапы своей адаптации?
По-разному: получил HR набор конкретных задач или не получил, обычно он начинает с ревизии кадрового делопроизводства.
HR - человек, со встроенной своей иерархией потребностей. Одна из них более важна на первом этапе, чем другая. Это безопасность - поэтому такие стремления разобраться с кадрами и делопроизодством.
Процесс этот нужный, но его сложно ограничить по времени.
Как правило, завалов много, и разгребать их приходится долго. На решение же других, не менее важных задач не остается времени.
И ни рядовые сотрудники, ни топы не знают, что же делает за закрытыми дверями новый HR директор, пришедший в компанию?
Это ловушка, из которой ему или ей сложно выбраться.
Задача первого этапа адаптации HR директора:
- сбор информации,
- соотнесение ее с целями компании или задачами, проблемами, которые определил генеральный директор.
Еще одна типичная ошибка: HR часто в период адаптации «забывают» выстроить отношения с линейными руководителями.
Считая себя чуть выше «по званию», забывая, что они – суть тоже внутренние клиенты, заказчики работ для HR директора.
- Почему еще это важно?
Реально управляют персоналом линейные руководители, а HR выполняет лишь сопутствующую функцию.
Он (она) создает компетенции, подбирает под них персонал, предлагает инструменты для оценки этих компетенций, корректируется сама мотивация персонала и т. д.
Линейный руководитель не обязан знать, например, технологии оценки персонала - это профессиональная компетентность HR-а.
Поэтому именно HR директор должен выстраивать взаимоотношения с линейными руководителями, и, когда необходимость в оценке станет актуальной - предложить инструменты, позволяющие решить задачу в минимальные сроки и с минимальными рисками.
Однако, HR-ры не всегда стараются понять, чем они уже на этапе адаптации быть полезными линейным руководителям, хотя те могут оказать поддержку в отношениях с генеральным директором.
- Как с вашей точки зрения, если не избежать этих ошибок, то хотя бы минимизировать их?
Во-первых , кем бы ни был персональщик - HR-специалистом или HR-руководителем, - помнить: на новом месте он, как любой сотрудник, переживает период адаптации. Переживает его именно на системном (познание чужой системы) и на психологическом уровне (привыкание, подстройка к новым условиям, новой среде).
Второе: прежде, чем войти в компанию, он может и должен составить себе план адаптации.
Третье: надо четко понимать, что адаптация ограничена по срокам. По ее окончании HR должен показать результат - это, например, может быть план решения задачи, поставленной генеральным директором. И суметь сделать этот результат наглядным. В презентации на совете директоров ли, на стенде ли отдела персонала, на совете директоров ли показать набор плакатов – важно, что бы все это были не только слова. Цифры, графики, таблицы – дела! Вот это я сделал(а)!
Четвертое: первый этап в новой компании - сбор информации или аудит HR-процессов. Не надо стараться поскорей "стать всем полезным" и предлагать какой-то план.
Приоритетом на данном этапе должно быть первоначальное знакомство с топ менеджерами, линейными руководителями, затем - с исполнителями, линейным персоналом.
То есть, приоритет - знакомство с людьми, а документы создаваемые за дверями своего кабинета - вторичны.
Цель - надо стать «своим парнем» в компании.
- Что является критерием эффективности адаптации HR-директора?
На мой взгляд, эффективной, результативной будет адаптация в том случае, когда HR после сбора информации предложит план действий, нового направления привычной всем работы.
План на основе собранной информации (аудита HR-процессов), «под задачи» генерального директора, для данного этапа развития компании. Затем, исходя из текущей ситуации, на основе плана - предлагать решения, новые стандарты компании, новые пути развития, новые программы для кадрового резерва, может быть новые бизнес тренинги, показывая этим свою профессиональную компетентность и становясь действительно полезным компании.
В таком случае снимается напряженность, тревожность обеих сторон (HR и того кто его взял) и выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.
На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину - подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена. Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора.
Годовой план мероприятий отдела персонала
То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было. С чего начать написание плана работы нового руководителя Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:
- Анализ документов управленческого учета предшественника
- Знакомство с сотрудниками (публичное представление, плюс личное собеседование с каждым)
- SWOT-анализ компании
- Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными
Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь.
Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.
Планирование hr-бюджета на персонал
На втором этапе составляется план действий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых.
При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
- ведение табеля учета рабочего времени (ст.
Формы
Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы - увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников.
Важно
Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив. Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании - обязательное условие его профессионализма.
Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.
План мероприятий отдела кадров
Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников.
Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги. Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
1500 статей о hr
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%).
На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде. Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.
- Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к.
План работы и первые шаги руководителя на новом месте
Внимание
Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству). — имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда.
Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом.
Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена. Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.
Актуальные задачи hr-службы и оценка эффективности ее работы
Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги. Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий. В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%).
В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы.
Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год. Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров. Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа.
Трудового кодекса Российской Федерации);
- составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
- разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
- ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
- проведение медицинских осмотров работников (ст.
План директора по персоналу на год
Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы. Результат деятельности на этом этапе - поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов. ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия. На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов.
Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.
Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .
В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).
Первые шаги руководителя на новом месте
Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:
- HR-ов
- психологов и
- со стороны действующих предпринимателей и руководителей
Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.
Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.
Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.
С чего начать написание плана работы нового руководителя
Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:
- Анализ документов управленческого учета предшественника
- , плюс личное собеседование с каждым)
- SWOT-анализ компании
- Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными
Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.
Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.
Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы
В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.
Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.
Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.
Запланированное не должно быть локальным
В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.
Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.
Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.
Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.
Первые 100 дней и план
В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.
Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.
Структура плана
Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:
- Цели, которые будут достигнуты
- Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
- Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
- Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
- Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи
Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.
Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.
Итоги
Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.
Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.
Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.
Современные компании требуют, чтобы подразделения и сотрудники планировали свою работу на год. От этого нередко зависят бюджеты отделов и организации в целом, поэтому руководители серьезно относятся к данному процессу и того же ждут от подчиненных.
Можно выделить следующие основные цели кадрового планирования.
Обеспечение организации работниками нужной квалификации и в нужном количестве.
Максимальное использование потенциала работающих сотрудников.
Решение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Развитие корпоративной культуры, поддержание комфортного психологического климата в коллективе.
Составление бюджета службы персонала (определение затрат, требуемых на реализацию кадровых мероприятий, способы экономии и оптимизации этих затрат и др.).
Рассмотрим ключевые этапы разработки годового плана мероприятий отдела персонала, включая его согласование и утверждение. Технологию составления плана мы дадим для ситуации, когда процесс планирования начинается сверху и руководитель службы получил сформулированные цели и задачи работы от руководства компании.
НА ЗАМЕТКУ
Каждая компания в процессе планирования деятельности может использовать один из следующих методов.
Метод break-down (сверху вниз). Работа начинается сверху: руководство организации формулирует основные цели и задачи работы в следующем календарном году и уточняет, что требуется от каждого подразделения, по каким критериям будет оцениваться эффективность работы и как будет определяться достижение поставленных целей.
Метод build-up (снизу вверх). Работа начинается снизу: структурные подразделения представляют руководству организации свое видение целей и предлагают способы их достижения.
Прежде чем планировать работу службы в следующем году, вам необходимо:
проанализировать результаты ее работы за прошедший год, понять, какие этапы плана были успешно реализованы, выявить ошибки предыдущего планирования;
уточнить (если требуется) цели и задачи, которые ставит руководство перед компанией в целом и службой персонала в частности на следующий год, распределить эти задачи по степени важности.
Приоритеты в направлениях кадровой политики и расходовании средств на персонал каждая компания расставляет исходя из своей специализации и стратегии развития бизнеса.
ЭТАП 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТАТЕЙ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ
На основании стратегических целей компании генеральный директор в конце текущего года ставит руководителям структурных подразделений задачи по достижению этих целей на предстоящий год. При этом современные компании, подводя итоги работы за год и определяя направление своего развития, актуализируют стратегические цели.
Планировать кадровые мероприятия на следующий год и выдвигать предложения по кадровой политике вы должны в соответствии с поставленными руководством задачами. Удобнее всего делать это по основным направлениям кадровой работы. Это могут быть, например:
выявление необходимости в работниках и привлечение кандидатов на вакансии (своими силами или через кадровые агентства);
подбор и отбор кандидатов на вакантные должности;
адаптация персонала и наставничество;
обучение и развитие персонала;
карьерное развитие и формирование кадрового резерва;
оценка и аттестация персонала;
система материальной и нематериальной мотивации, социальный пакет;
корпоративные мероприятия и др.
ЭТАП 2. ЗАПОЛНЕНИЕ ФОРМ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Составлять план работы подразделения, распределять отдельные процедуры и мероприятия по месяцам года и прогнозировать временные и финансовые затраты на выполнение пунктов плана вы будете, опираясь на конкретные цифры и данные. Прежде чем собрать всю информацию и представить ее в одном документе, можно использовать удобные и наглядные формы кадрового планирования (приложение 1). Таким образом работа планируется не в целом, что довольно сложно сделать, ничего не упустив, а по отдельным участкам и мероприятиям.
ЭТАП 3. ПОЛУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ ОТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ
На данном этапе руководители структурных подразделений и другие сотрудники компании в определенные сроки представляют в службу персонала информацию, на основании которой составляется план кадровых мероприятий.
Это могут быть сведения:
о потребности в наборе новых сотрудников;
направлениях и формах обучения персонала , а также и его переобучения;
необходимости проверки знаний и навыков отдельных работников;
проведении корпоративных мероприятий на определенную тему и т. д.
Предоставьте руководителям подразделений формы кадрового планирования с вопросами, по которым вам нужна информация
Предложите руководителям структурных подразделений заполнить специальные формы (таблицы, опросные листы, анкеты). Это ускорит и облегчит процесс сбора сведений, необходимых для планирования кадровых мероприятий.
После получения заполненных форм (приложение 2) не спешите сразу вносить всю информацию в проект плана. Вполне вероятно, придется уточнить отдельные сведения. Например, под какие задачи руководители предполагают набирать персонал, каковы их ожидания от прохождения сотрудниками курсов обучения, как, по их мнению, проведение оценочных и аттестационных мероприятий, на которых они настаивают, повлияет на производительность труда работников подразделения и т. д. Выяснив потребности и ожидания руководителей, отразите отдельные положения в своем плане, при этом учитывайте как кадровую политику компании, так и внешние факторы: демографическую ситуацию, изменения на рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства и т. п.
ЭТАП 4. ОФОРМЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА
Информацию, полученную от линейных руководителей, которую вы считаете нужным включить в план работы, и сведения, которые по отдельным кадровым мероприятиям вы планировали в подразделении самостоятельно, нужно свести в единый документ – проект годового плана работы.
ЭТАП 5. ЗАЩИТА ПРОЕКТА ПЛАНА
Защита основных кадровых задач и соответственно требуемого бюджета на мероприятия по персоналу – один из главных этапов процесса планирования.
При подготовке к защите плана работы составьте пояснительную записку к документу с коротким изложением основных этапов плана
План работы – это многостраничный документ, который довольно сложно анализировать. Готовясь к рабочему совещанию, на котором вам предстоит защищать план работы, вы можете сначала (на 1–2 страницах) коротко изложить самые важные мероприятия и этапы. Далее будет следовать детализированная расшифровка каждого из этапов с пояснениями, к которым участники совещания обратятся при необходимости.
Нередко именно на этом этапе выясняется, что видение руководителей среднего и высшего звеньев, подходы к планированию кадровых мероприятий, расстановка приоритетов не совпадают. Так, при прогнозировании оптимальной численности персонала на год руководители структурных подразделений стремятся повысить производительность труда за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Зачастую при этом не учитывается потенциал работающих сотрудников и возможности эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы. Руководители же компании обычно склоняются к увеличению объема работ и сокращению численности работников (порой чрезмерному, что приводит к переработкам, производственному выгоранию оставшихся работников и снижению производительности труда в целом).
Поэтому до того, как планы работы и бюджеты расходов попадут на утверждение к руководителю компании, они должны быть рассмотрены на рабочих совещаниях, согласованы с ключевыми менеджерами, изучены и одобрены финансовым подразделением. В процессе защиты плана работы вы сможете ответить на все вопросы, отстоять отдельные пункты и мероприятия, которые считаете важными, узнать, в чем ваши прогнозы и планы не совпадают с оценкой ситуации руководством.
На совещание по защите плана работы возьмите все документы, которые были использованы для его составления
Будьте готовы обосновать, почему планируете именно эти мероприятия – в таком объеме, в эти сроки, ориентируясь на определенную стоимость и т. п. В этом вам помогут данные, на которые вы опирались при составлении проекта плана: статистические показатели прошлых периодов, результаты работы кадровой службы, предложения и просьбы руководителей подразделений, информация по ценам на услуги кадровых агентств и другие сведения.
Имейте в виду, что далеко не все запланированные мероприятия будут одобрены и утверждены. Чтобы этого избежать, попробуйте предугадать вопросы вышестоящего руководства. Чаще всего они касаются мероприятий, которые в компании никогда не проводились, новых процессов и способов решения кадровых задач. Обязательно привлекут внимание те этапы плана, которые потребуют больших расходов по сравнению с предыдущими периодами. Обоснования этому должны быть подготовлены заранее.
ЭТАП 6. КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНА (ЕСЛИ ТРЕБУЕТСЯ)
В процессе обсуждения проекта плана желательно оформлять все предложения, замечания и решения письменно, например протоколом совещания. На основании этого документа вам предстоит скорректировать годовой план мероприятий. Все внесенные изменения можно отметить в листе регистрации изменений (приложение 3). Подобные документы прилагаются к измененному плану и облегчают процесс его окончательного согласования перед передачей на утверждение руководителю компании.
ЭТАП 7. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ НА УТВЕРЖДЕНИЕ
На этом этапе ваши действия зависят от того, как в компании документы представляются на утверждение руководителю – в окончательном варианте или с приложением всех предыдущих версий, протокола совещания, листов регистрации изменений. Должен это быть только план работы или к нему следует приложить пояснительную записку по определенной форме(приложение 4) и т. д.
Наконец, после того как план работы вашего подразделения будет утвержден (возможно, с корректировками уже руководителя компании), нужно организовать его реализацию и контроль исполнения отдельных этапов и мероприятий.
Приложение 1. Пример заполнения форм кадрового планирования в службе персонала
Приложение 2. Пример заполнения форм кадрового планирования в структурном подразделении
Приложение 3. Пример оформления листа регистрации изменений годового плана мероприятий (фрагмент)
Приложение 4. Пример оформления пояснительной записки к годовому плану мероприятий (фрагмент)
Загрузка...
