अंतरिक्ष - विश्लेषण. किसी संगठन का रणनीतिक विकास (वोल्गाकेरामिका एलएलसी के उदाहरण का उपयोग करके) व्यवसाय के लिए बाहरी वातावरण से खतरा

कार्यप्रणाली कंपनी की स्थिति और उसके कामकाज की स्थितियों के चार निर्देशांकों के विश्लेषण पर आधारित है जो कंपनी के तत्काल और वृहद वातावरण के साथ-साथ इसकी आंतरिक क्षमता की विशेषता रखते हैं: उद्योग का आकर्षण, आर्थिक स्थिरता पर्यावरण, कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ और उसकी वित्तीय स्थिति। मूल्यांकन आमतौर पर एक विशेष पैमाने का उपयोग करके विशेषज्ञ मूल्यांकन पद्धति का उपयोग करके प्रत्येक निर्देशांक के लिए कंपनी के लिए सबसे महत्वपूर्ण मापदंडों में से 6-8 के अनुसार किया जाता है:

स्पेस विधि का उपयोग करके मानदंड के स्कोरिंग के परिणाम तालिका 3 में प्रस्तुत किए गए हैं। स्पेस पेरेटो मैट्रिक्स क्लेमर्ड

तालिका 3. स्कोरिंग मानदंड के परिणाम

मानदंड		वज़न	सारांश स्कोर
उद्यम की वित्तीय ताकत
निवेश पर प्रतिफल
वित्तीय स्वतंत्रता
उद्यम की सॉल्वेंसी
वित्तीय जोखिम का स्तर
समग्र मानदंड स्कोर
उद्यम प्रतिस्पर्धात्मकता
बाजार में हिस्सेदारी
उत्पाद की गुणवत्ता
ग्राहकों के प्रति वफादारी
बेची गई सेवाओं की शुद्ध लाभप्रदता
उत्पाद जीवन चक्र
समग्र मानदंड स्कोर
उद्योग का आकर्षण
विकास क्षमता
लाभ की संभावना
प्रौद्योगिकी स्तर
बाज़ार तक पहुंच में आसानी
समग्र मानदंड स्कोर
उद्योग स्थिरता
नवाचार गतिविधियों के विकास का स्तर
महंगाई का दर
मांग परिवर्तनशीलता
प्रतिस्पर्धी दबाव
समग्र मानदंड स्कोर

रणनीतिक स्थिति के निर्मित मैट्रिक्स और कार्यों के मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि पीकेपी क्लेमर एलएलसी दोहरी रणनीतिक स्थिति रखता है: "आक्रामक" और "रूढ़िवादी"।

1) "आक्रामक" स्थिति:

यह स्थिति कम अनिश्चितता वाले आकर्षक उद्योग में विशिष्ट है। कंपनी को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होता है, जिसे वह अपनी वित्तीय क्षमता की मदद से बनाए रख सकती है और बढ़ा सकती है। खतरे महत्वहीन हैं, हितों को सुनिश्चित करने पर ध्यान देना आवश्यक है। तंत्र का उद्देश्य है:

• · उत्पादन और बिक्री का विस्तार;
• · प्रतिस्पर्धियों के साथ मूल्य युद्ध;
• · नए बाज़ार क्षेत्रों का विकास;
• · ब्रांड प्रचार;

यह स्थिति आमतौर पर कम विकास दर वाले स्थिर बाजारों में देखी जाती है। इस मामले में, प्रयास वित्तीय स्थिरीकरण पर केंद्रित हैं। सबसे महत्वपूर्ण कारक उत्पाद की प्रतिस्पर्धात्मकता है। बुनियादी तंत्र:

• · उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार करते हुए लागत कम करना;
• · उत्पादन कम करना और अधिक आशाजनक बाज़ारों में प्रवेश करना;

पाठ्यक्रम परियोजना

"स्पेस पद्धति का उपयोग करके कंपनी की रणनीति का चयन करना"

परिचय

1. अंतरिक्ष विधि

2. कंपनी की रणनीतिक स्थिति का निदान

परिचय

रणनीतिक व्यवहार का महत्व जो किसी फर्म को दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धा में जीवित रहने की अनुमति देता है, हाल के दशकों में नाटकीय रूप से बढ़ गया है।

सभी कंपनियों को, कड़ी प्रतिस्पर्धा और तेजी से बदलती स्थिति में, न केवल कंपनी के आंतरिक मामलों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए, बल्कि दीर्घकालिक अस्तित्व के लिए एक रणनीति भी विकसित करनी चाहिए जो उन्हें होने वाले परिवर्तनों के साथ तालमेल बिठाने की अनुमति देगी। उनके वातावरण में. ऐसे प्रबंधन को लागू करना महत्वपूर्ण हो जाता है जो तेजी से बदलते परिवेश में कंपनी के अनुकूलन को सुनिश्चित करता है।

ऐसी कोई रणनीति नहीं है जो सभी कंपनियों के लिए समान हो, जैसे कोई एकल सार्वभौमिक रणनीतिक प्रबंधन नहीं है। प्रत्येक कंपनी अपने तरीके से अद्वितीय है, और प्रत्येक कंपनी के लिए रणनीति विकसित करने की प्रक्रिया अद्वितीय है, क्योंकि यह बाजार में कंपनी की स्थिति, उसके विकास की गतिशीलता, उसकी क्षमता, प्रतिस्पर्धियों के व्यवहार, की विशेषताओं पर निर्भर करती है। वह जो सामान पैदा करता है या जो सेवाएँ वह प्रदान करता है, अर्थव्यवस्था की स्थिति, और सांस्कृतिक वातावरण और भी बहुत कुछ। साथ ही, ऐसे कई मूलभूत बिंदु हैं जो हमें रणनीतिक प्रबंधन को लागू करने के लिए कुछ सामान्य सिद्धांतों के बारे में बात करने की अनुमति देते हैं। बेशक, किसी को हमेशा याद रखना चाहिए कि रणनीतिक प्रबंधन मुख्य रूप से शीर्ष प्रबंधन की रचनात्मकता का उत्पाद है, लेकिन साथ ही कोई रणनीतिक प्रबंधन के एक निश्चित सिद्धांत के बारे में बात कर सकता है, जिसका ज्ञान किसी को संगठन को अधिक प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने की अनुमति देता है।

इस कार्य में हम GAZ उद्यम (गोर्की ऑटोमोबाइल प्लांट) को देखेंगे।

1. अंतरिक्ष विधि

बाज़ार में किसी कंपनी की स्थिति का निदान करने के लिए उपकरणों में से एक "स्पेस" एक तकनीक है, जिसे अंग्रेजी संक्षेप में स्पेस (स्पेस) = रणनीतिक स्थिति और कार्रवाई मूल्यांकन (प्रावधानों और कार्यों का रणनीतिक मूल्यांकन) कहा जाता है। कार्यप्रणाली कंपनी की स्थिति और चार निर्देशांकों के साथ उसके कामकाज की स्थितियों के विश्लेषण पर आधारित है: कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, इसकी वित्तीय स्थिति, उद्योग का आकर्षण और अंत में, आर्थिक माहौल की स्थिरता।

वह प्रणाली जिसमें कंपनी की रणनीतिक स्थिति का मूल्यांकन किया जाता है, चार समन्वय अक्षों द्वारा बनाई जाती है:

1) कंपनी की क्षमता,

2) कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ,

3) उद्योग की क्षमता,

4) व्यावसायिक स्थितियाँ।

यह स्थिति स्थिर वातावरण में आकर्षक उद्योगों के लिए विशिष्ट है। विश्लेषित कंपनी के पास निस्संदेह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है और वह अपनी मौजूदा वित्तीय क्षमता का उपयोग करके इसे बनाए रख सकती है।

नाजुक घटक- नए प्रतिस्पर्धियों के उद्भव का विरोध करने की क्षमता।

1) अपने स्वयं के और संबंधित उद्योगों में अधिग्रहण के लिए उम्मीदवारों की खोज करें;

2) बाजार हिस्सेदारी बढ़ाना;

3) उन उत्पादों पर संसाधनों का संकेंद्रण जो प्रतिस्पर्धियों पर सबसे अधिक लाभ प्रदान करते हैं। हमारी राय में, कंपनी रणनीति 3 का पालन करती है।

दृढ़ व्यवहार:- यह एक स्काउट का व्यवहार है. यथासंभव अधिक से अधिक विकल्प तलाशने की इच्छा, ढीला, विकेंद्रीकृत नियंत्रण, हमेशा संसाधनों का पूर्ण उपयोग नहीं।

2. कंपनी की रणनीतिक स्थिति का निदान

इस तालिका में हम निम्नलिखित कारकों पर विशेषज्ञ आकलन प्रदान करते हैं।

कारक जो किसी उद्योग की आकर्षण (ताकत) निर्धारित करते हैं

विकास क्षमता	छोटा	5	उच्च
संभावित लाभप्रदता	कम	5	उच्च
वित्तीय स्थिरता	कम	4	उच्च
तकनीकी जानकारी	सरल	1	जटिल
स्रोत का उपयोग	अप्रभावी	1	असरदार
राजधानी तीव्रता	उच्च	1	कम
बाजार में प्रवेश में आसानी	आसानी से	4	कठिन
प्रदर्शन, संसाधन उपयोग	कम	1	उच्च

औसत मूल्य __________ 3 _________________

किसी उद्योग के आकर्षण को निर्धारित करने वाले कारकों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के लिए नोट्स

उद्योग पैरामीटर (कारक जो इसका आकर्षण निर्धारित करते हैं)स्पेस तकनीक में निम्नलिखित का उपयोग किया जाता है।

विकास क्षमता - समग्र बाजार क्षमता और उचित उत्पादन संसाधनों की उपलब्धता के आकलन से जुड़ा है।

संभावित लाभप्रदता - उद्योग में विकसित होने वाले लाभ की दर का आकलन।

वित्तीय स्थिरता - हमारा तात्पर्य किसी दिए गए उद्योग में एक औसत, विशिष्ट उद्यम की परिचालन स्थितियों से है।

तकनीकी जानकारी - उद्योग में काम करने के लिए आवश्यक तकनीकी विशेषज्ञता के स्तर की गुणात्मक विशेषताएं।

स्रोत का उपयोग - उद्योग में उद्यमों में संसाधन उपयोग की दक्षता का आकलन (अन्य उद्योगों की तुलना में)।

राजधानी तीव्रता

बाजार में प्रवेश में आसानी - कारक का गुणात्मक मूल्यांकन, बाजार में प्रवेश करने के लिए किए जाने वाले कार्यों की पूरी श्रृंखला को ध्यान में रखते हुए: एकमुश्त पूंजी व्यय करना, एक छवि बनाना आदि।

उत्पादकता, क्षमता उपयोग

वे कारक जो किसी फर्म के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को निर्धारित करते हैं

बाजार में हिस्सेदारी	छोटा	3	बड़ा
उत्पाद की गुणवत्ता	कम	1	उत्कृष्ट
उत्पाद जीवन चक्र चरण	देर	1	जल्दी
उत्पाद प्रतिस्थापन चक्र	चर	1	तय
उपभोक्ता प्रतिबद्धता	कम	3	उच्च
प्रतिस्पर्धियों से उत्पादन सुविधाओं का उपयोग	न्यूनतम	6	न्यूनतम
तकनीकी जानकारी	छोटा	1	बड़ा
ऊर्ध्वाधर एकीकरण की डिग्री	कम	5	उच्च
अन्य:		0 1 2 3 4 5 6

औसत - 6 = ____________ 3 _______________

किसी फर्म के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को निर्धारित करने वाले कारकों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के लिए नोट्स

कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभनिम्नलिखित संकेतक द्वारा विशेषता:

बाजार में हिस्सेदारी यह सापेक्ष बाज़ार हिस्सेदारी है, जिसे किसी अवधि में बिक्री और आपके अग्रणी प्रतिस्पर्धी की बिक्री के अनुपात से मापा जा सकता है।

उत्पाद की गुणवत्ता - आपके प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों की तुलना में आपके उत्पाद की गुणवत्ता का सापेक्ष विशेषज्ञ मूल्यांकन।

उत्पाद जीवन चक्र चरण रणनीतिक योजना में व्यापक रूप से उपयोग की जाने वाली अवधारणा। ज्यादातर मामलों में, चार चरणों को अलग करने की प्रथा है: परिचय चरण (जिसे आरंभ चरण भी कहा जाता है), विकास चरण, परिपक्वता चरण और गिरावट (उम्र बढ़ने) चरण।

किसी उत्पाद को बाज़ार में पेश करने का चरण मुख्य रूप से एक नए उत्पाद के अस्तित्व के बारे में संभावित उपभोक्ताओं के बीच जागरूकता के प्रसार की विशेषता है। इस अवधि के दौरान उत्पाद विभेदन छोटा है।

मांग मूल्य बेलोचदार है. उत्पादन में पैमाने की मितव्ययिता नगण्य है। किसी उत्पाद के उत्पादन के लिए निश्चित लागत का अनुपात आमतौर पर अपेक्षाकृत छोटा होता है।

विकास चरण की विशेषता बिक्री की मात्रा में तीव्र वृद्धि है। प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों के बीच भेदभाव बढ़ रहा है। उत्पादन पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं और निश्चित लागत से परिवर्तनीय लागत का अनुपात बढ़ रहा है। मांग तेजी से कीमत लोचदार होती जा रही है।

परिपक्वता चरण को उच्च स्तर के उत्पाद भेदभाव, स्पष्ट बाजार विभाजन, पैमाने की महत्वपूर्ण अर्थव्यवस्थाएं, परिवर्तनीय लागतों के लिए निश्चित लागत के अनुपात के उच्च मूल्य और मांग की कीमत लोच की विशेषता है।

गिरावट के चरण की विशेषता तीव्र मूल्य प्रतिस्पर्धा, मांग की अत्यधिक उच्च कीमत लोच, पैमाने की महत्वपूर्ण अर्थव्यवस्थाओं को बनाए रखते हुए निश्चित लागत और परिवर्तनीय लागत का घटता अनुपात है।

स्पेस पद्धति में, उत्पाद जीवन चक्र, अन्य संकेतकों की तरह, 0-6 के पैमाने पर मूल्यांकन किया जाता है, जिससे विचाराधीन आयाम में स्थिति का अधिक सटीक आकलन करना संभव हो जाता है।

उत्पाद प्रतिस्थापन चक्र - उत्पाद के जीवन काल (इसके जीवन चक्र की अवधि) की निश्चितता की डिग्री का लक्षण वर्णन।

उपभोक्ता प्रतिबद्धता ब्रांड के प्रति ग्राहकों की वफादारी की डिग्री का लक्षण वर्णन (ध्यान दें कि ऐसी वफादारी विभिन्न तरीकों से हासिल की जा सकती है और इस मामले में हम अंतिम परिणाम के बारे में बात कर रहे हैं)।

क्षमता उपयोग प्रतिस्पर्धियों से.

तकनीकी जानकारी किसी कंपनी के विशेष निपटान में तकनीकी विशेषज्ञता (ज्ञान, अनुभव) की विशेषताएं।

ऊर्ध्वाधर एकीकरण की डिग्री ऊर्ध्वाधर एकीकरण से तात्पर्य एक कंपनी के भीतर एक ही उत्पादन श्रृंखला के लिंक के एकीकरण से है। उदाहरण के लिए, एक फर्नीचर निर्माता एक लॉगिंग व्यवसाय (बैकवर्ड वर्टिकल इंटीग्रेशन), या एक फर्नीचर स्टोर (फॉरवर्ड वर्टिकल इंटीग्रेशन) का अधिग्रहण करता है।

किसी कंपनी की वित्तीय स्थिति का निर्धारण करने वाले कारक

निवेश पर रिटर्न (आरओआई)	कम	5	उच्च
वित्तीय लाभ उठाएं	असंतुलित	1	संतुलित
लिक्विडिटी	असंतुलित	3	संतुलित
पूंजीगत आवश्यकताओं की संतुष्टि की डिग्री	कम	5	उच्च
कंपनी को भुगतान का प्रवाह	छोटा	5	बड़ा
बाजार से बाहर निकलने में आसानी	कठिन	0	आसानी से
व्यापार का जोखिम	उच्च	1	कम
आविष्करण आवर्त	धीमा	2	तेज़
अन्य:		0 1 2 3 4 5 6

औसत मूल्य __________ 3 _________________

कारकों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के लिए नोट्स

उद्यम की वित्तीय स्थिति

कंपनी की वित्तीय स्थितिऐसे संकेतकों द्वारा विशेषता।

निवेश पर रिटर्न (आरओआई) ) मानक वित्तीय विशेषता।

इसकी गणना लाभ और निवेशित पूंजी (इक्विटी) के अनुपात के रूप में की जाती है।

वित्तीय लाभ उठाएं - स्वयं और उधार ली गई धनराशि के अनुपात से मापा जाता है।

लिक्विडिटी - माप के रूप में, आप वर्तमान या पूर्ण तरलता के संकेतक का उपयोग कर सकते हैं। यह जोर देने योग्य है कि अधिकतम तरलता पूर्ण रूप से अच्छा नहीं है और हम इसके इष्टतम, संतुलित स्तर के बारे में बात कर सकते हैं, जैसे कि वित्तीय उत्तोलन के मामले में।

पूंजीगत आवश्यकताओं की संतुष्टि की डिग्री- कंपनी की पूंजीगत जरूरतों को किस हद तक पूरा किया जाता है, इसका गुणात्मक मूल्यांकन। यह उपलब्ध पूंजी और आवश्यक पूंजी के अनुपात की गणना करके किया जा सकता है।

कंपनी को भुगतान का प्रवाह- हमारा तात्पर्य धन के वास्तविक हस्तांतरण से है।

बाजार से बाहर निकलने में आसानी- यह बाज़ार छोड़ने और कंपनी की पुनः प्रोफ़ाइलिंग से जुड़े वित्तीय घाटे की मात्रा को संदर्भित करता है।

व्यापार का जोखिममूल्यांकन में कंपनी की गतिविधियों में बाजार और राजनीतिक जोखिम कारकों दोनों को ध्यान में रखा जाना चाहिए।

आविष्करण आवर्त- कंपनी की गतिविधियों का आकलन करने में संभावित अतिरिक्त कारकों में से एक।

पर्यावरणीय स्थिरता निर्धारित करने वाले कारक

तकनीकी परिवर्तन	बहुत ज़्यादा	5	कुछ
महंगाई का दर	उच्च	5	छोटा
मांग में भिन्नता	बड़ा	1	छोटा
प्रतिस्पर्धी उत्पादों की मूल्य सीमा	बड़ा	3	छोटा
बाज़ार में प्रवेश करने में बाधाएँ (प्रतिबंध)।	कुछ	0	बहुत ज़्यादा
प्रतिस्पर्धी दबाव	उच्च	1	छोटा
मांग की लोच	लोचदार	3	अलचकदार
अन्य:		0 1 2 3 4 5 6

औसत - 6 = ____________ 3 _______________

पर्यावरणीय स्थिरता का निर्धारण करने वाले कारकों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के लिए नोट्स

पर्यावरणीय स्थिरता निर्धारित करने वाले कारक, कार्यप्रणाली इस प्रकार है.

तकनीकी परिवर्तन- चल रहे तकनीकी नवाचारों की बहुलता का गुणात्मक मूल्यांकन।

महंगाई का दर.

मांग में भिन्नता- मांग स्थिरता की विशेषता.

प्रतिस्पर्धी उत्पादों की मूल्य सीमा- बाजार की परिपक्वता की डिग्री और मूल्य प्रतिस्पर्धा के स्तर की एक महत्वपूर्ण विशेषता।

बाज़ार में प्रवेश करने में बाधाएँ (प्रतिबंध)।- आवश्यक लाइसेंस, योग्यता आवश्यकताएँ, अन्य कंपनियों को पहले से ही दिए गए विशेष अधिकार, आदि।

प्रतिस्पर्धी दबाव- उद्योग में प्रतिस्पर्धा के स्तर की सामान्य विशेषताएं।

माँग लोच की कीमत- मांग पर मूल्य परिवर्तन के प्रभाव की सांख्यिकीय रूप से अनुमानित डिग्री।

कंपनी की रणनीतिक स्थिति की ग्राफिक व्याख्या

चार सामान्यीकृत माप निर्देशांक से प्राप्त सभी सूचीबद्ध मूल्यांकन कारकों (इसके लिए उपरोक्त तालिकाओं के परिणामों का उपयोग किया जाता है) के बाद, प्लॉट किए जाते हैं; चार्ट के लिए. जोड़कर एक ज्यामितीय आकृति का निर्माण किया जाता है; अंक. परिणामी आकृति के गुरुत्वाकर्षण का केंद्र समन्वय प्रणाली के केंद्र से एक वेक्टर द्वारा पाया और जुड़ा हुआ है।

फिर वे ग्राफ़ और उसकी व्याख्या का विश्लेषण करने के लिए आगे बढ़ते हैं, व्याख्या के साथ, ऐसी रणनीतिक स्थिति वाले उद्यम द्वारा उपयोग की जाने वाली मुख्य रणनीतियाँ निर्धारित की जाती हैं।

कंपनी वर्तमान में जिन पदों पर कार्यरत है, उसके आधार पर वे चयन कर सकते हैं बिंदु, रेखा, स्थानिक या पोर्टफोलियोरणनीतियाँ।

लक्ष्य रणनीतियाँ, एक नियम के रूप में, अल्पावधि के लिए चुनी जाती हैं और स्पष्ट रूप से कंपनी द्वारा कब्जा की गई रणनीतिक स्थिति की ओर उन्मुख होती हैं, जबकि अन्य प्रकार की रणनीतियाँ रणनीतिक स्थिति के शिफ्ट वेक्टर के विश्लेषण के आधार पर विकसित की जाती हैं। विस्थापन वेक्टर के विश्लेषण के आधार पर, हमने प्राप्त किया रैखिक.

रणनीतियों का चयन करने के लिए, परिशिष्ट 1 और 2 का उपयोग करें।

तृतीय(1)	मैं(1)				तृतीय(1-2-3)
	द्वितीय(1-2-3)	द्वितीय(1-2)		द्वितीय(1-2)	द्वितीय(
		मैं(1-2)	मैं(1-2)	मैं(1
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	मैं(1)/द्वितीय(1-2-3)	मैं(1)	मैं(1)	मैं(1)/द्वितीय(1)	मैं(1)
	द्वितीय(1-2-3)		II(1)/I(1)	द्वितीय(1)
तृतीय(1-2)					तृतीय(1-2)

उदाहरण के लिए, "फ़्रीज़" चतुर्थांश में बिंदु रणनीति III(1) में कंपनी के सभी प्रयासों को बाज़ार पर कब्ज़ा करने पर ध्यान केंद्रित करना शामिल है। एक ही चतुर्थांश में रणनीति II(1-2-3)/III(1) का अर्थ यह हो सकता है:

1. पहले चरण में कंपनी के उत्पाद का विकास, उसके बाद बाजार पर कब्जा करने के लिए संक्रमण, या

2. पहले बाज़ार का विकास और फिर बाज़ार पर कब्ज़ा, या

3. कंपनी के क्षैतिज विविधीकरण के माध्यम से कब्जा करने के लिए संक्रमण।

रैखिक रणनीति एक निश्चित क्षितिज से मेल खाती है जिसके भीतर कंपनी की स्थिति आती है। उदाहरण के लिए, यदि कंपनी की स्थिति "लड़ाई" चतुर्थांश के पहले क्षितिज में आती है, तो कंपनी की संयुक्त उद्यम के निर्माण पर केंद्रित रणनीति उपयुक्त होगी। यदि कंपनी की स्थिति "उन्नत" चतुर्थांश के तीसरे क्षितिज में आती है। के उपयोग की अनुशंसा करना अधिक उचित होगा प्रत्यक्ष और/या उल्टा।

स्थानिक रणनीतियाँ विभिन्न चतुर्भुजों में स्थित विभिन्न रणनीतियों का संयोजन हैं, लेकिन एक ही सिस्टम क्षितिज पर (ऊपर चित्र देखें)।

पोर्टफोलियो रणनीतियाँ व्यक्तिगत लक्षित रणनीतियों का एक संतुलित सेट है जिसका उद्देश्य कंपनी की रणनीतिक स्थिति में आमूल-चूल परिवर्तन करना है।

कंपनी की क्षमता

तृतीय(1)	III(1)/I				तृतीय(1-2-3)
	द्वितीय(1-2-3)	द्वितीय(1-2)		द्वितीय(1-2)	द्वितीय(
		मैं(1-2)	मैं(1-2)	मैं(1
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	मैं(1)/द्वितीय(1-2-3)	मैं(1)	मैं(1)	मैं(1)/द्वितीय(1)	मैं(1)
	द्वितीय(1-2-3)		II(1)/I(1)	द्वितीय(1)
तृतीय(1-2)					तृतीय(-2)

व्यावसायिक स्थितियों का आकलन

उदाहरण के लिए, यदि लक्ष्य कंपनी की स्थिति को "चतुर्थांश "होल्ड ऑन" III(1-2) / II(1-2-3)" से "चतुर्थांश "फ़्रीज़" II(1-2-3) स्थिति में बदलना है ) / I(1-2)", तो इस मामले में रणनीतियों के "पोर्टफोलियो" का एक प्रकार हो सकता है:

1. कंपनी का आकार छोटा करना।

2. समूह विविधीकरण।

3. कंपनी का पुनर्गठन.

4. नये उत्पाद का विकास।

5. बाज़ार पर कब्ज़ा.

6. क्षैतिज एकीकरण.

परिशिष्ट 1

लक्षित कंपनी रणनीतियों के प्रकार

रणनीति	सामग्री
à प्रत्यक्ष एकीकरण	à वितरकों और विक्रेताओं के काम पर स्वामित्व लेना या मजबूत नियंत्रण प्राप्त करना
à पिछड़ा एकीकरण	à कच्चे माल के आपूर्तिकर्ताओं का स्वामित्व या नियंत्रण प्राप्त करने की इच्छा
क्षैतिज एकीकरण	à अपने प्रतिस्पर्धियों पर स्वामित्व या नियंत्रण पाने की इच्छा
à बाज़ार पर कब्ज़ा	à पारंपरिक बाजारों में अपने उत्पादों की हिस्सेदारी बढ़ाने की इच्छा
à बाजार विकास	à अपने उत्पादों को नए भौगोलिक क्षेत्रों के बाज़ार में लाना
à उत्पाद विकास	à अपने उत्पादों में सुधार या संशोधन करके बिक्री की मात्रा बढ़ाने की इच्छा
à संकेन्द्रित विविधीकरण	à नई उत्पादन सुविधाओं का संगठन जो कंपनी की मुख्य प्रोफ़ाइल से मेल खाता हो
	à नए उत्पादों की रिलीज़ का आयोजन करना जो कंपनी की मुख्य प्रोफ़ाइल से मेल नहीं खाते
	à पारंपरिक उपभोक्ताओं के लिए, लेकिन नए, गैर-प्रमुख उत्पादों की रिलीज़ का आयोजन करना
एक संयुक्त व्यापार	à किसी विशेष परियोजना पर काम करने के लिए किसी अन्य कंपनी के साथ टीम बनाना
à संक्षिप्तीकरण	à बिक्री की मात्रा में गिरावट की प्रक्रिया को रोकने के लिए लागत को कम करने के लिए उत्पादन का पुनर्समूहन करना
à अस्वीकृति	किसी शाखा या किसी संगठन के हिस्से की बिक्री
à परिसमापन	à कंपनी की सभी परिसंपत्तियों की बिक्री
एक संयोजन

परिशिष्ट 2

रणनीतियाँ चुनने की शर्तें

रणनीति	चयन की शर्तें
à प्रत्यक्ष एकीकरण	à जब किसी कंपनी के उत्पादों के वितरक महंगे, असहयोगी या कंपनी की जरूरतों को पूरा करने में कमजोर हों à जब कंपनी के लिए रणनीतिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने के मामले में वितरकों की क्षमताएं सीमित हों à जब किसी कंपनी के पास अपने उत्पादों को वितरित करने की चुनौतियों से निपटने के लिए आवश्यक पूंजी और कार्मिक दोनों हों à जब उत्पादन स्थिरता विशेष रूप से मूल्यवान हो; यह इस तथ्य के कारण है कि इस मामले में, हमारी अपनी वितरण प्रणाली के माध्यम से, कंपनी के उत्पादों के लिए बाजार की आवश्यकता का अनुमान लगाना आसान है à जब कंपनी के मौजूदा वितरकों और विक्रयकर्ताओं को लाभ का बहुत अधिक प्रतिशत प्राप्त होता है; इस मामले में, प्रत्यक्ष एकीकरण के माध्यम से, कंपनी गंभीरता से अपने मुनाफे में वृद्धि कर सकती है और वितरण लागत को कम करके, अपने उत्पादों की अंतिम कीमत को काफी कम कर सकती है, जिससे इसकी प्रतिस्पर्धी स्थिति मजबूत हो सकती है।
à पिछड़ा एकीकरण	à जब किसी कंपनी के आपूर्तिकर्ता महंगे, असहयोगी या कंपनी की जरूरतों को पूरा करने में कमजोर हों à जब प्रतिस्पर्धियों की संख्या की तुलना में आपूर्तिकर्ताओं की संख्या सीमित हो à जब कोई कंपनी तेजी से बढ़ते उद्योग में प्रतिस्पर्धा करती है और उसके उत्पादों के लिए बाजार का विस्तार जारी रहने की उम्मीद होती है à जब किसी कंपनी के पास अपने उत्पादन के लिए कच्चे माल की आपूर्ति को व्यवस्थित करने की चुनौतियों से निपटने के लिए आवश्यक पूंजी और कार्मिक दोनों हों à जब कच्चे माल और आपूर्ति के लिए स्थिर कीमतें विशेष महत्व रखती हैं; पिछड़े एकीकरण के माध्यम से इन कीमतों को स्थिर करने का अवसर है à जब कंपनी के आपूर्तिकर्ताओं को लाभ का उच्च प्रतिशत प्राप्त होता है, जो इंगित करता है कि इस उद्योग में सामग्री आपूर्ति व्यवसाय एक सार्थक उद्यम है à जब किसी कंपनी को कच्चे माल और सामग्री की त्वरित आपूर्ति की आवश्यकता होती है
क्षैतिज एकीकरण	à जब कोई कंपनी स्थानीय अधिकारियों या मजबूत प्रतिस्पर्धा से विशेष समर्थन आकर्षित किए बिना किसी निश्चित क्षेत्र में अनिवार्य रूप से एक एकाधिकारवादी बन सकती है à जब कोई कंपनी बढ़ते उद्योग में प्रतिस्पर्धा करती है à जब किसी कंपनी के पास अपने विस्तार की चुनौतियों का सफलतापूर्वक सामना करने के लिए पर्याप्त पूंजी और श्रम संसाधन हों à जब किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धी प्रबंधन अनुभव की कमी या कंपनी के पास मौजूद विशेष संसाधनों की कमी के कारण गलतियाँ करते हैं
à बाज़ार पर कब्ज़ा	à जब मौजूदा बाज़ार कंपनी के उत्पादों से संतृप्त न हों à जब पारंपरिक उपभोक्ताओं के बीच कंपनी के उत्पादों की खपत की दर जल्द ही काफी बढ़ सकती है à जब कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धियों की बाजार हिस्सेदारी में कमी आई जबकि समान उत्पादों की समग्र औद्योगिक बिक्री में वृद्धि हुई à जब बढ़ता पैमाना प्रमुख रणनीतिक लाभ प्रदान करता है
à बाजार विकास	à जब उत्पादों के लिए नए कम लागत वाले, विश्वसनीय वितरण चैनल सामने आते हैं à जब कोई कंपनी अपने व्यवसाय में बहुत सफल होती है à जब नए अविकसित या असंतृप्त बाजार हों à जब किसी कंपनी के पास अपनी व्यावसायिक गतिविधियों के विस्तार से निपटने के लिए आवश्यक पूंजी और श्रम संसाधन हों à जब किसी कंपनी के पास अतिरिक्त उत्पादन क्षमता हो à जब कंपनी का मुख्य उद्योग काफी तेज़ी से विकसित हो रहा हो
à उत्पाद विकास	à जब कोई कंपनी काफी सफल उत्पाद तैयार करती है जो उत्पाद जीवन चक्र की परिपक्वता अवस्था में होते हैं; इसका उद्देश्य कंपनी के नए (बेहतर) उत्पाद को आज़माने के लिए अत्यधिक संतुष्ट उपभोक्ताओं का ध्यान आकर्षित करना है à जब कोई कंपनी तेजी से तकनीकी परिवर्तन वाले उद्योग में प्रतिस्पर्धा करती है à जब कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी तुलनीय कीमत पर बेहतर गुणवत्ता वाले उत्पाद पेश करते हैं à जब कोई कंपनी तेजी से बढ़ते उद्योग में प्रतिस्पर्धा करती है à जब कोई कंपनी अपनी अनुसंधान और विकास क्षमताओं से प्रतिष्ठित होती है
à संकेन्द्रित विविधीकरण	à जब कोई कंपनी ऐसे उद्योग में प्रतिस्पर्धा करती है जो विकास नहीं कर रहा है या जिसकी विकास दर बहुत कम है à नए, लेकिन साथ ही, विशेष उत्पाद जोड़ने पर पारंपरिक उत्पादों की बिक्री में उल्लेखनीय सुधार हो सकता है à जब नए प्रोफ़ाइल उत्पादों को काफी उच्च प्रतिस्पर्धी कीमतों पर बाजार में पेश किया जा सकता है à जब नए मुख्य उत्पाद पेश किए जाते हैं तो मांग में मौसमी उतार-चढ़ाव होता है और ये उतार-चढ़ाव कंपनी के वित्तीय चक्रों और मंदी में उतार-चढ़ाव के साथ एंटीफ़ेज़ में होते हैं। à जब किसी कंपनी के पारंपरिक उत्पाद अपने जीवन चक्र के अंतिम चरण में हों à जब कंपनी के पास एक मजबूत प्रबंधन टीम हो
समूह विविधीकरण	à जब कंपनी का मुख्य उद्योग बिक्री की मात्रा और मुनाफे में वार्षिक गिरावट का अनुभव करता है à जब किसी कंपनी के पास किसी नए उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक पूंजी और प्रबंधन हो à जब किसी कंपनी के पास उसके लिए एक गैर-प्रमुख व्यवसाय खरीदने का अवसर होता है, जो ऐसा लगता है, निवेश के लिए एक विश्वसनीय वस्तु का प्रतिनिधित्व करता है à जब अधिग्रहीत और अधिग्रहीत फर्मों के बीच वित्तीय संपर्क होता है à जब कंपनी के उत्पादों के लिए मौजूदा बाज़ार काफी संतृप्त हों
क्षैतिज विविधीकरण	à जब नए, लेकिन साथ ही, गैर-प्रमुख उत्पादों को शामिल किया जाता है, तो पारंपरिक उत्पादों की बिक्री में काफी सुधार हो सकता है à जब कोई कंपनी अत्यधिक प्रतिस्पर्धी और/या गैर-बढ़ते उद्योग में प्रतिस्पर्धा करती है जिसमें लाभ और आय की दर काफी कम होती है à जब किसी कंपनी के उत्पादों के लिए पारंपरिक वितरण चैनलों का उपयोग पारंपरिक उपभोक्ताओं के लिए नए उत्पादों का विपणन करने के लिए किया जा सकता है à जब नए उत्पादों की बिक्री कंपनी द्वारा पहले से उत्पादित उत्पादों के साथ एंटीफ़ेज़ में होगी
एक संयुक्त व्यापार	à जब किसी कंपनी का किसी राज्य या सार्वजनिक कंपनी में विलय हो जाता है à जब किसी राष्ट्रीय कंपनी का किसी विदेशी कंपनी में विलय हो जाता है à जब विभिन्न क्षेत्रों में विशेषज्ञता रखने वाली दो या दो से अधिक कंपनियां एक-दूसरे की पूरक बनने के लिए विलय करती हैं à जब कोई परियोजना संभावित रूप से बहुत लाभदायक होती है, लेकिन उस समय अतिरिक्त संसाधनों और जोखिम की आवश्यकता होती है à जब कई छोटी कंपनियों को किसी बड़ी कंपनी से प्रतिस्पर्धा करने में काफी परेशानी होती है à जब नई तकनीक को शीघ्रता से लागू करने की आवश्यकता हो
à संक्षिप्तीकरण	à जब किसी कंपनी के पास अपने व्यवसाय के बारे में स्पष्ट दृष्टिकोण होता है, लेकिन काफी समय तक वह अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में सक्षम नहीं होती है à जब कंपनी उद्योग में सबसे कमजोर प्रतिस्पर्धियों में से एक हो à जब कंपनी अकुशल हो, मुनाफा कम हो, कर्मचारियों का औसत कार्य अनुशासन निम्न हो और शेयरधारकों का दबाव हो à जब, पर्याप्त लंबी अवधि में, कोई कंपनी बाहरी अवसरों का फायदा उठाने, बाहरी कठिनाइयों को कम करने, अपनी ताकत से रणनीतिक लाभ निकालने और कमजोरियों पर काबू पाने में विफल रही हो à जब कंपनी इतनी तेजी से और मजबूती से विकसित हो गई है कि अब कुछ आंतरिक पुनर्गठन आवश्यक है
à अस्वीकृति	à जब कंपनी की आकार घटाने की रणनीति वांछित प्रभाव नहीं ला सकी à जब कंपनी के किसी विभाग को अपनी प्रतिस्पर्धात्मकता बनाए रखने के लिए कंपनी द्वारा प्रदान किए जा सकने वाले संसाधनों से कहीं अधिक संसाधनों की आवश्यकता होती है à जब कोई विभाग समग्र रूप से कंपनी की दक्षता में समग्र गिरावट के लिए जिम्मेदार हो à जब कोई विभाग कंपनी के बाकी सदस्यों के साथ अच्छा व्यवहार नहीं करता; इससे कंपनी को पूरी तरह से अलग बाजारों, पूरी तरह से अलग उपभोक्ताओं आदि के साथ काम करने की आवश्यकता हो सकती है। à जब किसी कंपनी को बहुत कम समय में बड़ी मात्रा में नकदी प्राप्त करने की आवश्यकता होती है à अविश्वास कानून कब लागू होता है?
à परिसमापन	à जब न तो कटौती की रणनीति और न ही अस्वीकृति की रणनीति से वांछित परिणाम प्राप्त हुआ à जब कोई कंपनी दिवालिया होने की कगार पर हो; किसी कंपनी के परिसमापन के दौरान, उसकी संपत्ति के लिए अधिकतम संभव नकदी प्राप्त की जा सकती है à जब किसी कंपनी के शेयरधारक उसकी संपत्ति बेचकर अपना घाटा कम कर सकते हैं
एक संयोजन	à एक साथ कई रणनीतियों का उपयोग करना

उपरोक्त से, हमारे उद्यम की निम्नलिखित बिंदु रणनीति होगी - यह संकेंद्रित विविधीकरण है। इसकी सामग्री नई प्रस्तुतियों का संगठन है जो मुख्य प्रोफ़ाइल से मेल खाती है।

अंतरिक्ष विश्लेषण

स्पेस विश्लेषण किसी दिए गए बाजार में किसी उद्यम की ताकत और कमजोरियों के साथ-साथ प्रतिस्पर्धियों से संभावित खतरों की पहचान करना और उन्हें रोकने के उपायों की रूपरेखा तैयार करना संभव बनाता है।

आइए बाजार की स्थिति का विश्लेषण करने और वोल्गाकेरामिका कंपनी के लिए इष्टतम विकास रणनीति का चयन करने के लिए इस पद्धति के उपयोग पर विचार करें।

SPACE पद्धति में किसी उद्यम के लिए कारकों के चार समूहों का आकलन करना शामिल है। प्रत्येक कारक का मूल्यांकन विशेषज्ञों द्वारा 0 से 6 के पैमाने पर किया जाता है।

स्पेस पद्धति का उपयोग करके मानदंड स्कोर करने के परिणाम तालिका 2.3 में प्रस्तुत किए गए हैं।

मुख्य मानदंड की विशेषता वाले प्रत्येक संकेतक का मूल्यांकन उद्यम के लिए उनके मानक मूल्य के साथ वित्तीय अनुपात के वास्तविक मूल्यों की तुलना और आर्थिक स्थिति पर सांख्यिकीय जानकारी के अध्ययन के आधार पर बाहरी विशेषज्ञों द्वारा 6-बिंदु पैमाने पर किया गया था। उद्योग में।

उद्यम की वित्तीय ताकत और प्रतिस्पर्धात्मकता, क्षमता के संदर्भ में उद्योग की स्थिरता और आकर्षण जैसे संकेतकों का मूल्यांकन किया गया।

तालिका 2.3

स्पेस पद्धति का उपयोग करके मानदंड का मूल्यांकन

मानदंड		वज़न	सारांश स्कोर
उद्यम की वित्तीय ताकत
निवेश पर प्रतिफल
वित्तीय स्वायत्तता
उद्यम की सॉल्वेंसी
वित्तीय जोखिम का स्तर
समग्र मानदंड स्कोर
उद्यम प्रतिस्पर्धात्मकता
बेचे गए उत्पादों पर शुद्ध रिटर्न
उत्पादन की शुद्ध लाभप्रदता
बाजार में हिस्सेदारी
उत्पाद प्रतिस्पर्धात्मकता
ओपीएफ का उपयोग करना
समग्र मानदंड स्कोर
उद्योग का आकर्षण
लाभ का स्तर
उद्योग जीवन चक्र चरण
बाजार की स्थितियों पर उद्योग के विकास की निर्भरता
समग्र मानदंड स्कोर
उद्योग स्थिरता
लाभ स्थिरता
नवाचार गतिविधियों के विकास का स्तर
समग्र मानदंड स्कोर

प्रमुख मानदंडों के सामान्य आकलन प्राप्त करने के बाद, हम स्पेस समन्वय प्रणाली में अनुशंसित उद्यम विकास रणनीति का एक वेक्टर बनाते हैं।

वेक्टर की शुरुआत मूल बिंदु पर है, वेक्टर का अंत निर्देशांक के साथ बिंदु A पर है:

एक्स = पीओ - ​​केपी = 5.4 - 3.9 = 1.5;

यू = एफएस - सीओ = 4.4 - 3.5 = 0.9।

चावल। 2.1

स्पेस मैट्रिक्स के विश्लेषण के परिणाम ने वोल्गाकेरामिका एलएलसी में एक आक्रामक रणनीति लागू करने की आवश्यकता को दर्शाया। यह स्थिति कम अनिश्चितता वाले आकर्षक उद्योग में विशिष्ट है। कंपनी को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होता है, जिसे वह अपनी वित्तीय क्षमता की मदद से बनाए रख सकती है और बढ़ा सकती है। खतरे महत्वहीन हैं, हितों को सुनिश्चित करने पर ध्यान देना आवश्यक है। तंत्र का उद्देश्य है:

उत्पादन और बिक्री का विस्तार;

प्रतिस्पर्धियों के साथ मूल्य युद्ध;

नए बाज़ार क्षेत्रों का विकास;

ब्रांड प्रमोशन.

अपना अच्छा काम नॉलेज बेस में भेजना आसान है। नीचे दिए गए फॉर्म का उपयोग करें

छात्र, स्नातक छात्र, युवा वैज्ञानिक जो अपने अध्ययन और कार्य में ज्ञान आधार का उपयोग करते हैं, आपके बहुत आभारी होंगे।

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आधुनिक छोटे और मध्यम आकार के व्यवसाय कठिन दौर से गुजर रहे हैं। यह स्थिति न केवल देश में आर्थिक अस्थिरता और राजनीतिक स्थिति से जुड़ी है, बल्कि उद्यमों में रणनीतिक विश्लेषण की अपर्याप्त रूप से विकसित प्रणाली से भी जुड़ी है। विदेश में अधिकांश विशेषज्ञ एक रणनीति विकसित करने और छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों के बाहरी और आंतरिक वातावरण का व्यापक आकलन करने के लिए SPASE विश्लेषण पद्धति का उपयोग करते हैं। यह विधि उद्यमियों के बीच बहुत लोकप्रिय नहीं है, हालाँकि आधुनिक बाज़ार स्थितियों में यह सबसे प्रभावी होगी।

अधिकांश छोटे और मध्यम आकार के व्यवसाय, बाज़ार में प्रवेश करते समय रणनीतिक योजना की उपेक्षा करते हैं। जब वे अपनी गतिविधियाँ शुरू करते हैं, तो उनके लिए खतरों और जोखिमों की भविष्यवाणी करना बहुत मुश्किल होता है। जो भविष्य में उनका इंतजार कर सकता है. SPASE विश्लेषण के मानदंडों के अनुसार निर्धारित एक सफल प्रारंभिक विकास रणनीति के साथ। एक उद्यम अपने चुने हुए उद्योग में सफलता प्राप्त कर सकता है और बाजार में अपना उचित स्थान ले सकता है।

स्पेस विश्लेषण पद्धति SWOT विश्लेषण से ली गई है और इसका उपयोग मानदंडों के समूहों के आधार पर छोटे उद्यमों की ताकत और कमजोरियों का आकलन करने के लिए किया जाता है। प्रत्येक समूह के भीतर प्रमुख मानदंडों के अध्ययन के आधार पर, निर्देशित रणनीति का एक मैट्रिक्स स्पेस समन्वय प्रणाली में संकलित किया जाता है और उद्यम की स्थिति का एक वेक्टर बनाया और मूल्यांकन किया जाता है।

स्पेस मैट्रिक्स के निर्माण के लिए एल्गोरिदम का निम्नलिखित रूप है:

1. मापदंडों की विशेषताओं का मूल्यांकन 0-6 के पैमाने पर किया जाता है। उद्योग की प्रतिस्पर्धात्मकता और स्थिरता के कारकों का आकलन करते समय, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि अधिकतम मूल्य कारक की न्यूनतम अभिव्यक्ति को दर्शाता है। प्रत्येक विशेषता को कारक के संदर्भ में उसके महत्व को दर्शाते हुए एक भार सौंपा गया है।
2. प्राप्त अंकों के आधार पर, विश्लेषण किए गए चार कारकों में से प्रत्येक के लिए एक भारित औसत स्कोर प्राप्त किया जाता है।
3. कारकों के चार समूहों में से प्रत्येक का औसत मूल्य SPACE मैट्रिक्स के निर्देशांक में परिलक्षित होता है और रेखाओं से जुड़ा होता है। मैट्रिक्स के केंद्र से सबसे दूर वाला भाग उद्यम विकास के वेक्टर को दर्शाता है।
4. वेक्टर की स्थिति उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति को मजबूत करने के लिए अनुशंसित रणनीति (रूढ़िवादी, रक्षात्मक, प्रतिस्पर्धी, आक्रामक) के प्रकार को निर्धारित करती है।
5. परिणामी रणनीति विकल्प के आधार पर, इसके कार्यान्वयन के लिए कार्यों और सिफारिशों की एक सूची बनाई जाती है।

उपरोक्त जानकारी के आधार पर, हम कह सकते हैं कि स्पेस विश्लेषण के परिणामों के आधार पर, प्रत्येक उद्यम अपने लिए आवश्यक विकास रणनीति चुन सकता है और उन गतिविधियों की सूची निर्धारित कर सकता है जिन्हें लागू करने की आवश्यकता है।

इस प्रकार का विश्लेषण घरेलू उद्यमों के लिए बहुत उपयोगी होगा, क्योंकि यह उन्हें बाज़ार में खुद को अधिक सफलतापूर्वक स्थापित करने की अनुमति देगा। और उद्यम को प्रभावित करने वाले बाहरी और आंतरिक कारकों के प्रति अधिक प्रतिरोधी बनें। इस तथ्य के बावजूद कि अधिकांश उद्यमी अपने स्वयं के व्यवसाय को जोखिम में डालकर बाजार में प्रवेश करते हैं, फिर रणनीतिक विश्लेषण। यह बिल्कुल वही उपकरण है जो छोटे व्यवसायों को अगले स्तर पर ले जा सकता है।

एकमात्र समस्या जो उद्यमों में रणनीतिक विश्लेषण और विशेष रूप से स्पेस विश्लेषण की शुरूआत में बाधा डालती है, वह यह है कि इस प्रकार के विश्लेषण के लिए बाहरी सलाहकारों और स्वयं उद्यम कर्मियों दोनों में से उच्च योग्य विशेषज्ञों की भागीदारी की आवश्यकता होती है। बाहरी सलाहकारों की भागीदारी इस प्रकार की रणनीतिक योजना को काफी महंगी बना देती है, जिससे कारोबारी माहौल में इसका विकास धीमा हो जाता है। और हमारे देश में मौजूदा अस्थिर आर्थिक और राजनीतिक स्थिति को देखते हुए, छोटे और मध्यम आकार के उद्यम अनावश्यक खर्च नहीं उठा सकते हैं।

इसलिए, यह देखते हुए कि अधिकांश छोटे और मध्यम आकार के उद्यमी अक्सर रणनीतिक योजना की उपेक्षा करते हैं। वे अपने उद्यमों को बड़े जोखिमों में कैसे डालते हैं? उद्यमों की गतिविधियों को स्थिर करने और बाजार में और जिस उद्योग में वे काम करते हैं, उनकी मुख्य विकास रणनीतियों को निर्धारित करने के लिए स्पेस विश्लेषण एक बहुत उपयोगी उपकरण होगा। यह सब स्थिर आर्थिक विकास के अधीन संभव है, तब अधिकांश उद्यम बेहतर काम करने और रणनीतिक योजना की लागत वहन करने में सक्षम होंगे।

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