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परीक्षण, 11/27/2011 जोड़ा गया

नौकरी का नाम:संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा की गतिविधियों का विश्लेषण। 123

परिचय………………………………………………………………………….3
1. संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा की भूमिका।
1.1. संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा के गठन और विकास का इतिहास…………………………………………………………………………6
1.2. संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा के कार्य………….8
1.3. संगठन में कार्मिक प्रबंधन की संरचना………………12
2. संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा की गतिविधियों का विश्लेषण।
2.1. संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा की गतिविधियों का परिणाम……………………………………………………………………16
2.2. किसी संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा के कामकाज का आकलन करने के तरीके………………………………………………21
निष्कर्ष………………………………………………………………………….31
सन्दर्भ…………………………………………………………………………33

परिचय:शोध विषय की प्रासंगिकता इस तथ्य के कारण है कि हाल तक मानव संसाधन विभागों के कार्य मुख्य रूप से कार्मिक रिकॉर्ड प्रबंधन, आधिकारिक स्थानांतरण के लिए आदेश जारी करने और कर्मचारियों की व्यक्तिगत फाइलों को बनाए रखने तक सीमित थे। ऐसी सेवाएँ सहायक भूमिका निभाती थीं, वैचारिक थीं और कर्मियों के चयन और नियुक्ति के मामले में स्वतंत्र नहीं थीं। 70-80 के दशक में, मानव संसाधन विभागों की प्रतिष्ठा और भी अधिक गिर गई और कर्मचारियों का वेतन कम हो गया। अक्सर उच्च शिक्षा के बिना महिलाएँ ऐसी सेवाओं में काम करती थीं, जिनकी गतिविधियाँ मुख्यतः औपचारिकताओं तक ही सीमित रह जाती थीं।
इससे यह तथ्य सामने आया कि कर्मियों के साथ काम व्यक्तिगत नहीं था, यह औपचारिक था, और प्रत्येक विशिष्ट कर्मचारी के लिए कोई भी जिम्मेदार नहीं था।
आज, मानव संसाधन प्रबंधन सेवाएँ बहुक्रियाशील हो गई हैं; उनके कार्य मानव संसाधन विभागों के कार्यों की तुलना में कहीं अधिक व्यापक और बहुआयामी हैं। एक सहायक, सेवा से कार्मिक प्रबंधन उद्यम के प्रमुख कार्यों में से एक बन जाता है। कार्मिक सेवा का मुख्य लक्ष्य कर्मचारियों की दक्षता में वृद्धि करना, कार्मिक विकास कार्यक्रम का विकास और कार्यान्वयन करना है। ऐसी सेवा के सबसे महत्वपूर्ण कार्य:
- सामाजिक-मनोवैज्ञानिक निदान;
- समूह और व्यक्तिगत संबंधों का विश्लेषण और विनियमन;
- विवाद प्रबंधन; रिक्त पदों के लिए उम्मीदवारों का चयन और मूल्यांकन;
- मानव संसाधन और कार्मिक आवश्यकताओं का विश्लेषण;
- कर्मचारी कैरियर योजना;
- कार्मिक प्रमाणन;
- प्रेरणा प्रबंधन, आदि।
प्रत्येक कर्मचारी को कार्मिक प्रबंधन सेवा से स्वयं पर ध्यान आकर्षित करना चाहिए; उसे अपनी समस्याओं के साथ वहां जाना चाहिए। यह कार्मिक प्रबंधन सेवा है जो प्रबंधकों और सामान्य कर्मचारियों के बीच मध्यस्थ के रूप में कार्य करती है।
इस समय कार्मिक प्रबंधन के मुख्य सिद्धांत वैयक्तिकरण और लोकतंत्रीकरण हैं। संगठन में उसके जीवन के सभी चरणों (स्वागत, प्रेरणा, उन्नत प्रशिक्षण, कैरियर योजना, आदि) में प्रत्येक कर्मचारी के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण हमें प्रत्येक कर्मचारी की जरूरतों को ध्यान में रखने और उन्हें उद्यम की जरूरतों के साथ संतुलित करने की अनुमति देता है। लोकतंत्रीकरण के सिद्धांत में सभी मुद्दों को हल करते समय सामूहिक राय, नेतृत्व और प्रबंधन की एक लोकतांत्रिक शैली और प्रबंधन कार्यों के कार्यान्वयन में संगठन के कर्मचारियों की भागीदारी को ध्यान में रखना शामिल है। कर्मचारी को पता होना चाहिए कि उसकी राय सुनी जाएगी। तभी संगठन के लक्ष्यों को कर्मचारी अपने लक्ष्य के रूप में समझेंगे।
इस प्रकार, "कार्मिक" की अवधारणा का तात्पर्य गतिशीलता, निरंतर विकास, आगे की गति और लोगों के साथ काम करने के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण है। "कार्मिक" की अवधारणा स्थिर है, इसका तात्पर्य आगे बढ़ना नहीं है, यह अधिक अवैयक्तिक है। पहले की अपेक्षा आज व्यक्ति पर बहुत अधिक निर्भर है।
अध्ययन का उद्देश्य कार्मिक प्रबंधन सेवा है। अध्ययन का विषय आधुनिक उद्यमों में कार्मिक सेवाओं का स्थान है।
कार्य का उद्देश्य: आधुनिक कार्मिक प्रबंधन सेवा के सार, उसके लक्ष्यों, कार्यों, संरचना का अध्ययन करना। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए निम्नलिखित प्रमुख कार्यों को हल करना आवश्यक है:
1. कार्मिक सेवा के विकास की प्रक्रिया पर विचार करें;
2. आधुनिक कार्मिक प्रबंधन सेवा के कार्यों और कार्यों का निर्धारण करें
3. कार्मिक प्रबंधन सेवा की संरचना का विश्लेषण करें
4. किसी आधुनिक संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा के स्थान की पहचान करें
5. संगठन में कार्मिक प्रबंधन सेवा में सुधार के तरीकों की पहचान करें।
निर्दिष्ट समस्याओं के समाधान ने पाठ्यक्रम कार्य की संरचना का निर्धारण किया। कार्य में एक परिचय, दो मुख्य अध्याय, एक निष्कर्ष और एक ग्रंथ सूची शामिल है।
कार्य में निम्नलिखित मुख्य विधियों का उपयोग किया गया: सूचना का संग्रह, उसका लक्षित परिवर्तन; शोध विषय पर साहित्य का सैद्धांतिक विश्लेषण और व्याख्या; प्राप्त जानकारी की विशिष्टता, सादृश्य, तुलना और संश्लेषण; सामान्यीकरण.

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28) www.ako.ru

वर्ष: 2012.

ZAO टैंडर की कार्मिक प्रबंधन सेवा के कामकाज की प्रभावशीलता का विश्लेषण

कर्मियों के पेशेवर चयन और नियुक्ति की मौजूदा प्रणाली का विश्लेषण और इसकी प्रभावशीलता में कार्मिक प्रबंधन सेवा का मूल्यांकन

ZAO टैंडर रूस में मैग्निट किराना स्टोर की सबसे बड़ी खुदरा श्रृंखला है। 5 मार्च 1994 को थंडर कंपनी पहली बार बिक्री बाज़ार में आई। इस दिन को थंडर कंपनी का जन्मदिन माना जाता है। व्यवसाय की शुरुआत इत्र, सौंदर्य प्रसाधन और घरेलू रसायनों की एक छोटी श्रृंखला की थोक बिक्री से हुई। त्वरित टर्नओवर प्राप्त करने के लिए, कंपनी ने सक्रिय रूप से अपने स्वयं के खुदरा नेटवर्क के माध्यम से उत्पाद को बढ़ावा दिया, जिसकी 1996 तक क्रास्नोडार और क्षेत्र के अन्य इलाकों में 30 से अधिक खुदरा दुकानें थीं।

1996 के अंत तक, टैंडर ने इत्र, सौंदर्य प्रसाधन और घरेलू रसायनों के शीर्ष दस सबसे बड़े रूसी वितरकों में मजबूती से अपनी जगह बना ली, और इसने इसे अपने स्वयं के खुदरा दुकानों को छोड़ने और वितरण व्यवसाय प्रौद्योगिकियों के विकास पर अपने प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति दी। अप्रैल 1997 तक, किराना वितरक के रूप में थंडर कंपनी के विकास की अवधारणा तैयार की गई, और इसने इसके लिए एक नया खाद्य बाज़ार खंड विकसित करना शुरू किया। 1998 के वसंत में, थंडर ने उत्पाद वितरण के क्षेत्र में वितरण विचारों का व्यावहारिक कार्यान्वयन शुरू किया।

अगस्त 1998 का ​​संकट, जिसने देश की पूरी अर्थव्यवस्था को गंभीर झटका दिया, कंपनी के विकास को कुछ समय के लिए धीमा कर दिया और इसे निज़नी नोवगोरोड शाखा को बंद करने के लिए मजबूर होना पड़ा। उसी समय, संकट के दौरान, थोड़े समय में, कंपनी ने अपनी गतिविधियों को पूरी तरह से पुनर्गठित किया, काम के नवीनतम रूपों और प्रौद्योगिकियों पर स्विच किया, जिसने इसे अगस्त 1999 तक पूर्व-संकट बिक्री मात्रा तक पहुंचने की अनुमति दी।

1998 में, एक अतिरिक्त बाज़ार खंड विकसित करने पर काम शुरू हुआ; कैश एंड कैरी प्रारूप का पहला स्टोर क्रास्नोडार में खोला गया। 1999 में कंपनी की अन्य शाखाओं में भी ऐसे स्टोर खोले गए। हालाँकि, उनके काम का विश्लेषण करते हुए, प्रबंधन इस निष्कर्ष पर पहुंचा कि सी एंड सी प्रारूप बाजार की मौजूदा जरूरतों को पूरी तरह से पूरा नहीं करता है और अपने स्टोर के कुछ परिचालन सिद्धांतों को बदलने का फैसला किया। 2000 में, उस समय संचालित सभी दुकानों को डिस्काउंटर्स में बदल दिया गया था। डिस्काउंट स्टोर्स की श्रृंखला को "मैग्निट" नाम दिया गया और इस नाम के तहत इसकी मात्रात्मक और गुणात्मक वृद्धि जारी रही। 2001 में, MAGNIT श्रृंखला रूस में सबसे बड़ी खुदरा श्रृंखला बन गई।

अप्रैल 2006 में, कंपनी ने एक आईपीओ (आरंभिक सार्वजनिक पेशकश) आयोजित की, अधिकांश आय का उपयोग स्टोर्स की मैग्निट श्रृंखला को विकसित करने और उसी ब्रांड के तहत हाइपरमार्केट प्रारूप विकसित करने के लिए किया गया था। अप्रैल 2008 और अक्टूबर 2009 में, बार-बार प्लेसमेंट के हिस्से के रूप में, कंपनी ने लंदन स्टॉक एक्सचेंज में प्रवेश किया। एसपीओ (प्रतिभूतियों के बाद के प्लेसमेंट) के परिणामस्वरूप जुटाए गए फंड का उपयोग "सुविधा भंडार", हाइपरमार्केट के नेटवर्क को विकसित करने के साथ-साथ कंपनी की अपनी लॉजिस्टिक्स प्रणाली को मजबूत करने के लिए भी किया गया था।

2011 के 3 महीनों के लिए मैग्निट रिटेल श्रृंखला का राजस्व पिछले वर्ष की समान रिपोर्टिंग अवधि की तुलना में 53.15% बढ़ गया और 75.03 बिलियन रूबल हो गया। 2011 के 3 महीनों के दौरान, कंपनी ने 134 नए स्टोर (125 मैग्निट स्टोर, 6 हाइपरमार्केट और 3 मैग्निट-कॉस्मेटिक फॉर्मेट स्टोर) खोले। कंपनी द्वारा प्रबंधित खुदरा संपत्तियों की कुल संख्या 4,189 तक पहुंच गई, जिसमें 57 हाइपरमार्केट भी शामिल हैं। मार्च 2011 में, 53 स्टोर खोले गए (49 एमएम और 4 जीएम)। 31 मार्च 2011 तक, मैग्नेट चेन स्टोर्स का कुल खुदरा क्षेत्र लगभग 1.5 मिलियन वर्ग मीटर है। रिटेल स्पेस में 35.98% की बढ़ोतरी हुई।

अप्रैल 2010 में, अंतर्राष्ट्रीय वित्तीय पत्रिका इंस्टीट्यूशनल इन्वेस्टर द्वारा OJSC मैग्निट के जनरल डायरेक्टर, सर्गेई गैलिट्स्की को उपभोक्ता बाजार क्षेत्र में यूरोपीय कंपनियों के नेताओं में सर्वश्रेष्ठ नामित किया गया था।

इसके अलावा, खुदरा व्यापार में काम करने वाली दुनिया की 250 सबसे बड़ी कंपनियों की सूची में मैग्निट 152वें स्थान पर है।

31 मार्च 2011 तक, कंपनी ने 1,214 स्थानों पर 125,140 कर्मचारियों को रोजगार दिया। केवल मूल कंपनी, जो क्रास्नोडार शहर में स्थित है, 3,500 से अधिक कर्मचारियों को रोजगार देती है।

कंपनी का स्पष्ट रूप से परिभाषित मिशन और उद्देश्य है। कंपनी का मिशन है: "हम गुणवत्तापूर्ण रोजमर्रा के सामान खरीदने की लागत को कम करके, कंपनी के संसाधनों का सम्मान करते हुए, प्रौद्योगिकी में सुधार और कर्मचारियों को पर्याप्त रूप से पुरस्कृत करके अपने ग्राहकों की भलाई में सुधार करने के लिए काम करते हैं।" लक्ष्य को इस प्रकार परिभाषित किया गया है: "आवश्यक स्तर पर जीवन समर्थन प्रणालियों को बनाए रखते हुए, बदलती कानूनी व्यवस्था और उपभोक्ता प्राथमिकताओं की आवश्यकताओं के लिए प्रदान की गई सेवा के समय पर और उच्च गुणवत्ता वाले अनुकूलन द्वारा कंपनी की उच्च स्तर की व्यवहार्यता और प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करना।" ।”

टैंडर सीजेएससी के कार्मिक प्रबंधन विभाग की संरचना इस प्रकार है:

चित्र 3. मानव संसाधन विभाग की संरचना प्रयुक्त संक्षिप्ताक्षर: जीके - मूल कंपनी, आरसी - वितरण केंद्र, एटीपी - मोटर परिवहन उद्यम, जीएम - हाइपरमार्केट, एमएम - मैग्नेट स्टोर

कार्मिक प्रबंधन सेवा पेशेवर चयन और कर्मियों की नियुक्ति के मुद्दों से निपटती है।

साक्षात्कार, हमारी राय में, कार्मिक चयन प्रक्रिया में मुख्य चरण है, जिसके दौरान नियोक्ता को उम्मीदवार के बारे में यथासंभव अधिक जानकारी प्राप्त करनी चाहिए, उसकी सत्यता को सत्यापित करना चाहिए और रिक्त पद की दक्षताओं के साथ आवेदक के अनुपालन का आकलन करना चाहिए। साक्षात्कार के दौरान, उम्मीदवार, बदले में, न केवल संगठन, अपनी भविष्य की नौकरी की जिम्मेदारियों और कामकाजी परिस्थितियों की पूरी (जहाँ तक संभव हो) समझ पाने का प्रयास करता है, बल्कि खुद को सबसे अनुकूल प्रकाश में पेश करने, "बेचने" का भी प्रयास करता है। स्वयं" एक संभावित नियोक्ता के लिए। टैंडर सीजेएससी में साक्षात्कार कार्मिक चयन और मूल्यांकन के सबसे आम तरीकों में से एक है। आवेदन की स्पष्ट सरलता के बावजूद, यह सबसे अधिक श्रम-गहन प्रक्रियाओं में से एक है, जिसके लिए इसे संचालित करने वाले प्रबंधक के अनिवार्य प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है। अनुभवी साक्षात्कारकर्ताओं के लिए, विधि की प्रभावशीलता 80% तक पहुँच जाती है।

कार्मिक चयन के चरण:

प्रश्नावली का विश्लेषण.

साक्षात्कार का आयोजन.

साक्षात्कार आयोजित करना।

उम्मीदवार का मूल्यांकन.

साक्षात्कार के परिणामों के आधार पर आवेदक को प्रतिक्रिया।

प्रश्नावली का विश्लेषण करते समय, कार्मिक प्रबंधन कर्मचारी तालिका 3 में सूचीबद्ध प्रत्येक आइटम पर ध्यान देते हैं:

तालिका 3. टैंडर सीजेएससी के लिए उम्मीदवारों का चयन करते समय लोग जिन बिंदुओं पर ध्यान देते हैं

जन्म की तारीख	सीजेएससी "टेंडर" केवल 18 वर्ष की आयु से कर्मचारियों को स्वीकार करता है।
निवास का पता, पंजीकरण, जन्म स्थान	केवल रूसी नागरिकता वाले व्यक्ति ही कंपनी में काम कर सकते हैं। क्षेत्रीय (क्षेत्रीय) पंजीकरण या अस्थायी पंजीकरण होना आवश्यक है। बाद के मामले में, पंजीकरण समाप्ति तिथि की जांच करना सुनिश्चित करें (यह समाप्त होने वाली नहीं होनी चाहिए)।
पासपोर्ट विवरण	पासपोर्ट उपलब्ध होना चाहिए (यदि खो जाता है, तो पंजीकरण के लिए एक अस्थायी पहचान पत्र आवश्यक है, जो पासपोर्ट कार्यालय में जारी किया जाता है)। पहचान दस्तावेजों के बिना व्यक्तियों को काम करने की अनुमति देना सख्त वर्जित है। पासपोर्ट विनिमय की समयबद्धता पर ध्यान आकर्षित किया जाता है (उम्र तक पहुंचने पर या नए के लिए पुरानी शैली का पासपोर्ट)
शिक्षा	यदि आवेदक अध्ययन कर रहा है, तो यह निर्दिष्ट किया जाता है कि क्या वह पूर्णकालिक या अंशकालिक है। कंपनी अध्ययन अवकाश नहीं देती. विधि संकाय के छात्रों और इस संकाय के स्नातकों दोनों पर ध्यान देना आवश्यक है - एक मानवाधिकार कार्यकर्ता और कानून के विशेषज्ञ की अधूरी महत्वाकांक्षाओं के परिणामस्वरूप नियोक्ता के लिए संघर्ष और विनाशकारी व्यवहार बढ़ सकता है।
श्रम गतिविधि	यह सलाह दी जाती है कि आवेदक को काम में लंबा ब्रेक न मिले। यदि आवेदक के पास कई नौकरियां हैं जिनमें उसने 2-6 महीने तक काम किया है, तो संभावना है कि वह थंडर कंपनी में लंबे समय तक नहीं रहेगा। उन नौकरियों की पहचान करना आवश्यक है जहां आवेदक कंपनी को रुचि रखने वाला पेशेवर अनुभव प्राप्त कर सके। साक्षात्कार इस कार्य गतिविधि पर केंद्रित है। कहानी के दौरान, आप यह आकलन कर सकते हैं कि आवेदक को उसे दी जा रही स्थिति के साथ-साथ अनुभव और उसके मूल्य की सही समझ है या नहीं।
पारिवारिक स्थिति	महिलाओं के लिए: यदि आपकी हाल ही में शादी हुई है, तो आप जल्द ही मातृत्व अवकाश पर जा सकती हैं। महिलाओं में छोटे बच्चों की उपस्थिति का मतलब है लगातार बीमार छुट्टी। यह स्पष्ट करना जरूरी है कि बच्चे किसके साथ रह सकते हैं। यदि आवेदक स्वयं समाधान प्रस्तुत करता है तो यह एक सकारात्मक संकेत है। यदि किसी पुरुष की हाल ही में शादी हुई है - यह उसके लिए एक सकारात्मक संकेत है - उसे अपने परिवार का समर्थन करने की आवश्यकता है।
व्यक्तिगत गुण, रुचियाँ, शौक	प्रदर्शनकारी धार्मिकता, विशेष रूप से संप्रदायवाद, एक नकारात्मक संकेत है; यदि आवेदक रूढ़िवादी धर्म को इंगित करता है, और साथ ही कार्य कार्यक्रम और कर्तव्यों के संबंध में सभी प्रबंधन आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए सहमत होता है - यह एक सकारात्मक संकेत हो सकता है (वह चोरी नहीं करेगा, वह करेगा)। कर्तव्यपरायण रहें)। किसी प्रकार की गैर-पेशेवर गतिविधि, विशेषकर मनोविज्ञान के प्रति अत्यधिक उत्साह, मनोवैज्ञानिक विचलन का संकेत दे सकता है। यदि उन पदों के लिए भर्ती की जाती है जहां गतिविधियों में रचनात्मकता आवश्यक है, तो हम रचनात्मक लोगों में कुछ उच्चारण और प्रदर्शनशीलता को अभिन्न और स्वीकार्य गुणों के रूप में देखते हैं।
पुलिस में आगमन, आपराधिक दायित्व, ऋण दायित्व	कंपनी के नियमों के अनुसार, जिन लोगों का आपराधिक रिकॉर्ड हो, पिछले काम के स्थानों पर ऋण दायित्व हो, या पुलिस में रिपोर्ट हो, उन्हें काम पर नहीं रखा जाता है।

चयन प्रक्रिया के भाग के रूप में एक टेलीफोन साक्षात्कार आयोजित किया जा सकता है; यह आपको आवेदकों के दायरे को सीमित करने की अनुमति देता है, उन लोगों की पहचान करता है जो कंपनी द्वारा निर्धारित आवश्यकताओं को पूरी तरह से पूरा नहीं करते हैं।

टेलीफोन साक्षात्कार के उद्देश्य: पता लगाना कि संभावित उम्मीदवार औपचारिक मानदंडों को कितना पूरा करता है; सुनिश्चित करें कि आवश्यक कार्य अनुभव वाला व्यक्ति बायोडाटा भेजे और साक्षात्कार के लिए आए।

यदि टेलीफोन संचार से पता चलता है कि उम्मीदवार खुली रिक्ति के लिए उपयुक्त हो सकता है, तो उसे साक्षात्कार के लिए आमंत्रित करना और एक विशिष्ट तिथि और समय निर्धारित करना आवश्यक है।

टैंडर सीजेएससी में कार्मिक प्रबंधन सेवा के काम का अवलोकन करते हुए, हमें पता चला कि यह साक्षात्कार प्रक्रिया के प्रति बहुत चौकस है और लगातार नई साक्षात्कार तकनीकों में प्रबंधकों को प्रशिक्षित करता है। भर्ती प्रबंधक पहला व्यक्ति होता है जिसके साथ रिक्त पद के लिए उम्मीदवार संवाद करते हैं, इसलिए प्रबंधकों की क्षमता के लिए आवश्यकताओं को बढ़ाया जाना चाहिए। ZAO टैंडर की कार्मिक प्रबंधन सेवा ने साक्षात्कार आयोजित करने के लिए नियम विकसित किए हैं, जिनमें से हम सबसे अधिक उपयोग किए जाने वाले नियमों पर प्रकाश डाल सकते हैं।

साक्षात्कार आयोजित करने के बुनियादी नियम।

"20/80" नियम, यानी, साक्षात्कार आयोजित करने वाला व्यक्ति 20% समय बोलता है, और उम्मीदवार 80% समय बोलता है। ऐसा करने के लिए, खुले प्रश्नों का उपयोग करना आवश्यक है (क्यों? कैसे? आपकी राय क्या है? मुझे और बताएं, आदि), जिसका उत्तर देते समय उम्मीदवार स्पष्ट बहाने ("हां", "नहीं") से बच नहीं सकता है। वह खुल जाता है और अधिक समझने योग्य हो जाता है।

साक्षात्कार आवेदक के सवालों से शुरू होता है, न कि उसके सवालों के जवाब से। इस तरह, उससे अधिक विश्वसनीय जानकारी प्राप्त करना संभव है, और आवेदक को यह नहीं पता कि कंपनी की शर्तें और आवश्यकताएं क्या हैं, उसे वांछित उत्तर देने में कठिनाई होगी।

इंटरव्यू का समय 30-45 मिनट है. मध्यम और वरिष्ठ प्रबंधन पदों के लिए - 1.5 घंटे तक। प्रतिभागियों की थकान के कारण इसकी प्रभावशीलता में कमी के कारण साक्षात्कार को लंबा - 1.5 घंटे से अधिक - बनाने की अनुशंसा नहीं की जाती है। यह समय एक पेशेवर साक्षात्कारकर्ता के लिए आवेदक (उसकी उपस्थिति, संचार शैली, सामाजिकता, पेशेवर ज्ञान का स्तर, आक्रामकता का स्तर, काम में रुचि, सीखने की क्षमता का अनुमान) का मूल्यांकन करने के लिए पर्याप्त है।

समय-समय पर "डुप्लिकेट" और स्पष्ट प्रश्न पूछना आवश्यक है; एक ही प्रश्न को विभिन्न तरीकों से वाक्यांशित करें। इससे आप उम्मीदवार की ईमानदारी का आकलन कर सकेंगे और सामाजिक रूप से वांछनीय उत्तरों से बच सकेंगे।

उम्मीदवार चुनते समय, आपको उसकी शारीरिक स्थिति पर ध्यान देने की आवश्यकता है: क्या कोई स्वास्थ्य समस्याएं हैं जो इस रिक्ति के लिए महत्वपूर्ण हैं; यदि काम के लिए यह आवश्यक है तो आपका रूप, आचरण, वाणी कितनी आकर्षक है। इसके अलावा, निम्नलिखित प्रश्नों को स्पष्ट करना आवश्यक है: यात्रा करने में कितना समय लगता है, क्या घर पर कोई कठिनाइयाँ हैं, क्या वे आवेदक के काम को प्रभावित कर सकते हैं, आदि।

साक्षात्कार प्रक्रिया के दौरान, फ़ोन कॉल सहित अन्य मामलों से ध्यान भटकाना निषिद्ध है। साक्षात्कार का समय वह समय होता है जिसे नियुक्ति प्रबंधक जानबूझकर उम्मीदवार को आवंटित करता है और कार्यसूची में नियोजित करता है। इसलिए, इस आवश्यकता के अनुपालन का अर्थ व्यावसायिक शिष्टाचार के बुनियादी नियमों का अनुपालन है।

किसी भी साक्षात्कार के परिणाम में कुछ मानदंडों के अनुसार उम्मीदवार का मूल्यांकन होना चाहिए, जिससे चयन के दौरान किए गए गलत निर्णयों के कारण बाद में बर्खास्तगी से जुड़े जोखिम कम हो जाएंगे।

प्रेरणा - उम्मीदवार प्रस्तावित कार्य को करने के लिए कितना प्रेरित है और वह इस विशेष कंपनी में क्यों काम करना चाहता है, क्या कंपनी उसकी जरूरतों को पूरा कर सकती है।

नियंत्रणीयता उम्मीदवार की कंपनी के मानकों और नियमों के अनुसार अपने व्यवहार को समायोजित करने की क्षमता है।

सीखने की क्षमता - आवेदक कितना सीखने में सक्षम है।

वफादारी एक उम्मीदवार की एक विशेषता है जो संगठन के प्रति उसकी संभावित प्रतिबद्धता, उसके लक्ष्यों, साधनों और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों की मंजूरी निर्धारित करती है।

व्यावसायिक कौशल - उम्मीदवार अपने व्यावसायिक कौशल, ज्ञान और कार्य अनुभव के मामले में कंपनी के लिए कितना उपयुक्त है।

सुरक्षा - यह मानदंड कर्मचारी और कंपनी के बीच संघर्ष की स्थितियों को हल करते समय उम्मीदवार के साथ उत्पन्न होने वाली समस्याओं की संभावना को दर्शाता है।

किसी साक्षात्कार को प्रभावी ढंग से संचालित करने के लिए, साक्षात्कारकर्ताओं को नोट्स लेने और नोट्स लेने की आवश्यकता होती है। इस प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाने और संरचना करने के लिए, आप रिक्त स्थान (एक तालिका के रूप में उम्मीदवार के लिए आवश्यकताओं की सूची) का उपयोग कर सकते हैं। यह आपको साक्षात्कार के बाद न केवल "पसंद/नापसंद" स्तर पर, बल्कि उम्मीदवारों की तुलना करने की अनुमति भी देगा। मापने योग्य रूप "कर सकते हैं - चाहते हैं - प्रबंधनीय - सुरक्षित")।

हम यह भी नोट कर सकते हैं कि कार्मिक प्रबंधन सेवा संरचनात्मक प्रभागों के भीतर कर्मियों की नियुक्ति में सीधे भाग नहीं लेती है। क्षेत्रों और विभागों के भीतर कर्मचारियों के सभी फेरबदल इन विभागों के प्रमुखों द्वारा किए जाते हैं। प्रबंधन सेवा विभागों के बीच कर्मचारियों की आवाजाही में भाग लेती है और प्रबंधकों को कंपनी के कर्मचारियों में से आवश्यक कर्मियों का चयन करने में मदद करती है। प्रबंधकों और शीर्ष प्रबंधकों का चयन करने के लिए, प्रबंधन सेवा ने एक संपूर्ण कार्यप्रणाली विकसित की है और एक रणनीतिक कार्मिक रिजर्व बनाया है।

किसी भी स्तर पर प्रबंधकों के लिए रिक्तियां भरते समय, कंपनी में काम करने वाले कर्मचारियों को प्राथमिकता दी जाती है और कार्मिक रिजर्व में शामिल किया जाता है, जो अनुमति देता है:

किसी नई स्थिति में किसी कर्मचारी की सफलता की भविष्यवाणी करने में सटीक रहें

किसी कर्मचारी को कंपनी से परिचित कराकर उसके लिए ऑनबोर्डिंग समय कम करें

कंपनी के सभी प्रभागों में एकीकृत प्रबंधन संस्कृति को बनाए रखना और विकसित करना

कंपनी के विकास को सुनिश्चित करने और इसकी समग्र प्रबंधन क्षमता को बढ़ाने के लिए प्रबंधकों की आवश्यक संख्या पहले से और उद्देश्यपूर्ण ढंग से तैयार करें

कैरियर विकास की वास्तविक संभावनाओं के माध्यम से कंपनी के लिए काम करने का आकर्षण बढ़ाएँ।

रणनीतिक कार्मिक रिजर्व - शीर्ष प्रबंधकों की रिक्तियों को भरने के लिए बनाया गया है, जिसके लिए उनकी उपस्थिति और पेशेवर विशेषज्ञता के सटीक समय की भविष्यवाणी करना संभव नहीं है।

रणनीतिक कार्मिक रिजर्व बनाने वाले कर्मचारियों में उत्कृष्ट क्षमताएं और उच्च विकास क्षमता होती है, जो उन्हें 1-4 साल की समय अवधि में शीर्ष प्रबंधकों के पदों पर कब्जा करने की अनुमति देती है।

रणनीतिक कार्मिक रिजर्व की पहचान, चयन, रिकॉर्डिंग और विकास के नियम और प्रक्रियाएं सभी कर्मचारियों के लिए समान हैं और यह उनके पद या जिस विभाग में वे काम करते हैं उस पर निर्भर नहीं करते हैं।

उम्मीदवारों के चयन के परिणामों के बारे में जानकारी रणनीतिक कार्मिक रिजर्व डेटाबेस में संग्रहीत की जाती है, जिसकी पहुंच कार्मिक विकास और कॉर्पोरेट संस्कृति के लिए सामान्य कॉर्पोरेट प्रौद्योगिकियों के विभाग के कर्मचारियों के लिए उपलब्ध है, जो रणनीतिक कार्मिक रिजर्व के गठन के लिए जिम्मेदार हैं। कार्मिक विकास सेवा और कॉर्पोरेट संस्कृति विभाग के प्रमुख और कंपनी के मानव संसाधन निदेशक। रणनीतिक कार्मिक रिजर्व के लिए चयन के परिणामों के बारे में जानकारी उम्मीदवारों, उनके प्रबंधकों, विभाग निदेशकों और उप महा निदेशकों के साथ-साथ सामान्य निदेशक को भी प्रदान की जा सकती है।

रणनीतिक कार्मिक रिजर्व में नामांकन केवल कर्मचारी की सहमति से किया जाता है। भंडार विकसित करने के लिए निम्नलिखित विधियों का उपयोग किया जा सकता है:

तालिका 4

रणनीतिक कार्मिक रिजर्व में प्रतिभागियों को विकसित करने के तरीके

विकास विधि	विधि का वर्णन
1. बाहरी प्रशिक्षण
2. आंतरिक प्रशिक्षण और सेमिनार	मानक, विशेष और वैकल्पिक कार्यक्रम
3. कोचिंग	व्यक्तिगत परामर्श
4. कार्यस्थल में विकास	दैनिक कार्य से विशिष्ट असाइनमेंट/कार्य जो विशिष्ट दक्षताओं के विकास में योगदान करते हैं
5. विकासात्मक उद्देश्य	किसी विशिष्ट योग्यता के उच्च स्तर के विकास की आवश्यकता वाले पद पर परियोजना प्रबंधन या अस्थायी असाइनमेंट
6. रिजर्विस्टों के लिए मार्गदर्शन	अत्यधिक विकसित दक्षताओं वाले शीर्ष प्रबंधक द्वारा गुरु का अवलोकन; एक गुरु के साथ अपने अनुभव पर चर्चा करना, उनसे परामर्श और सलाह प्राप्त करना
7. रिज़र्विस्ट सलाह	प्रशिक्षण और विकास की आवश्यकता वाले एक निर्दिष्ट कर्मचारी को सलाह देना, उसकी गतिविधियों के परिणामों पर परामर्श देना और प्रतिक्रिया प्रदान करना, पेशेवर और प्रबंधकीय अनुभव को स्थानांतरित करना।
7. प्रतिक्रिया	विशिष्ट योग्यता की दृष्टि से रिज़र्विस्ट के कार्य के सहकर्मियों, अधीनस्थों, प्रबंधकों के साथ चर्चा
8. स्व-शिक्षा	पिछले अनुभव का विश्लेषण, काम के अधिक प्रभावी रूपों की स्वतंत्र खोज, विशेष साहित्य पढ़ना

तरीकों का चयन इसके आधार पर किया जाता है: रिजर्विस्ट की प्रबंधन दक्षताओं के विकास का वर्तमान स्तर, उसे सौंपे गए विकास कार्य और वर्तमान संगठनात्मक क्षमताएं।

हर छह महीने में एक बार, मानव संसाधन सेवा का एक कर्मचारी रणनीतिक कार्मिक रिजर्व में शामिल एक कर्मचारी द्वारा विकास कार्यक्रम के कार्यान्वयन का मूल्यांकन करता है और या तो विकास कार्यक्रम को जारी रखने या उसे रणनीतिक कार्मिक रिजर्व से बाहर करने की सिफारिश करता है। साथ ही वह किसी आरक्षित को एक समूह से दूसरे समूह में स्थानांतरित करने के बारे में सिफ़ारिश दे सकता है।

इस प्रकार, मानव संसाधन सेवा नए कर्मचारियों के गुणवत्ता चयन पर अधिक ध्यान देती है; कंपनी के लिए सबसे महत्वपूर्ण बात एक एकीकृत टीम का निर्माण है जो कंपनी के मिशन और लक्ष्य के अनुसार काम करेगी। इसलिए निष्ठावान और मेहनती उम्मीदवारों का चयन करना बहुत जरूरी है। सीजेएससी "टेंडर" ने पेशेवर चयन की एक गंभीर प्रणाली विकसित की है, जिस पर अधिक ध्यान दिया जाता है। कर्मियों की नियुक्ति के लिए, मानव संसाधन सेवा एक रणनीतिक कार्मिक रिजर्व बनाकर इसमें भाग लेती है, जो पदोन्नति में रुचि रखने वाले कर्मचारियों की पहचान करने में मदद करती है जो रिक्त पदों को भर सकते हैं। कंपनी में कर्मियों की नियुक्ति में परिवर्तन अक्सर होते रहते हैं, इसलिए प्रबंधन सेवा को इस प्रक्रिया को लगातार सुविधाजनक बनाने की आवश्यकता होती है ताकि कर्मचारी कंपनी में घूम सकें और अपनी महत्वाकांक्षाओं और क्षमताओं के अनुसार स्थान ले सकें।

एगेट ट्रैवल एलएलसी की दक्षता काफी हद तक इस बात पर निर्भर करती है कि ट्रैवल एजेंसी को कितना श्रम उपलब्ध कराया जाता है और इसका उपयोग कैसे किया जाता है। आइए श्रम उत्पादकता के विश्लेषण के साथ श्रम संसाधनों के उपयोग की दक्षता का विश्लेषण शुरू करें। तालिका 2.5 में डेटा से। यह देखा जा सकता है कि 2010 तक प्रति कर्मचारी उत्पादन। पिछले वर्ष की इसी अवधि की तुलना में वृद्धि हुई, विकास दर 145.2% थी। 2010 तक, यह आंकड़ा 275.5 हजार रूबल था। /व्यक्ति इसे पर्यटकों की संख्या में वृद्धि और एगेट ट्रैवल एलएलसी की सेवाओं के लिए बाजार के विस्तार से समझाया जा सकता है। 2009 के लिए औसत मासिक वेतन 15.4 हजार रूबल/व्यक्ति था। और 2010 तक बढ़कर 16.8 हजार रूबल/व्यक्ति हो गया।

तालिका 2.5 एगेट ट्रैवल एलएलसी, 2009 - 2010 के कर्मियों की श्रम उत्पादकता के संकेतक हजार रूबल.

एगेट ट्रैवल एलएलसी में कर्मियों की संख्या और श्रम उत्पादकता के संकेतकों का तुलनात्मक मूल्यांकन तालिका 2.6 में प्रस्तुत किया गया है।

तालिका 2.6 एगेट ट्रैवल एलएलसी, 2009 - 2010 के कर्मियों की उपलब्धता और आवाजाही के संकेतकों का तुलनात्मक मूल्यांकन।

2010 के लिए कर्मियों की औसत संख्या एगेट ट्रैवल एलएलसी में 2009 की तुलना में वृद्धि नहीं हुई। कर्मियों की कुल संख्या में से 70% विशेषज्ञ और प्रबंधक हैं, 30% प्रबंधक हैं।

परिणामस्वरूप, निम्नलिखित निष्कर्ष निकाले जा सकते हैं। ये गणना ट्रैवल एजेंसी के विकास में एक सामान्य प्रवृत्ति का संकेत देती है, जो बिक्री राजस्व की गतिशीलता में परिलक्षित होती है। इस प्रकार 2010 में यह पिछले वर्ष 2009 से 145.2% अधिक हो गया। यह एगेट ट्रैवल एलएलसी के उत्पादों की बढ़ती मांग और ट्रैवल एजेंसी की सेवाओं के लिए बाजार के विस्तार का संकेत देता है। एगेट ट्रैवल एलएलसी की सेवाओं की लागत में भी बदलाव आया, पिछले 2009 की तुलना में 2010 में विकास दर 155.6% थी। यह देखा जा सकता है कि बिक्री राजस्व की वृद्धि दर कंपनी की पर्यटन सेवाओं की लागत की वृद्धि दर से कम है। बदले में, इससे उद्यम का लाभ प्रभावित हुआ। इस प्रकार 2010 में यह पिछले वर्ष 2009 के आंकड़े से 121% अधिक हो गया।

ट्रैवल एजेंसी के बिक्री आंकड़ों से, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि 2009-2010 के लिए एगेट ट्रैवल एलएलसी की दिशा में सबसे अधिक वृद्धि दर है। बोर्डिंग हाउसों को वाउचर के माध्यम से देखा गया। बेचे गए वाउचर की समग्र संरचना में, मनोरंजन केंद्र सबसे अधिक मांग में हैं (2009 में 16.9% और 2010 में 17.3%), 5* होटल दूसरे स्थान पर हैं (2009 में 16.3% और 2010 में 15.8%) तीसरे स्थान पर हैं लोकप्रियता पर बोर्डिंग हाउस का कब्ज़ा है (2009 में 14.5% और 2010 में भी इसी तरह)।

उपरोक्त गणना से यह देखा जा सकता है कि 2010 तक प्रति श्रमिक उत्पादन। पिछले वर्ष की इसी अवधि की तुलना में वृद्धि हुई, विकास दर 145.2% थी। 2010 तक, यह आंकड़ा 275.5 हजार रूबल था। /व्यक्ति इसे पर्यटकों की संख्या में वृद्धि और एगेट ट्रैवल एलएलसी की सेवाओं के लिए बाजार के विस्तार से समझाया जा सकता है। 2009 के लिए औसत मासिक वेतन 15.4 हजार रूबल/व्यक्ति था। और 2010 तक बढ़कर 16.8 हजार रूबल/व्यक्ति हो गया।

मानव संसाधन सेवा (एचआरएमएस) की गतिविधियों का आकलन करते समय, मूल्यांकन का विषय हो सकता है: 1. कार्यों के कार्यान्वयन का स्तर, कॉर्पोरेट संस्कृति और प्रबंधन दर्शन के मानदंडों के अनुपालन के मानदंडों के अनुसार मूल्यांकन किया गया, संगठन की प्राथमिकताएं कार्मिक नीति, परिचालन, कार्मिक निर्णय और गतिविधियाँ 2. संगठन के प्रबंधन द्वारा अपनाई और अनुमोदित अग्रिम कार्य योजना में कार्यों का अनुपालन।3. प्राप्त परिणामों के लिए कार्मिक प्रौद्योगिकियों के उपयोग की लागत का अनुपात। प्रबंधन प्रणाली की गतिविधियों की जांच में निम्नलिखित को शामिल करने की सलाह दी जाती है: 1. संगठन के शीर्ष प्रबंधक, जो संगठन के सभी संरचनात्मक प्रभागों के काम की निरंतर निगरानी करते हैं, 2. स्वतंत्र विशेषज्ञ जिन्हें संरचनात्मक इकाइयों के स्व-प्रबंधन कार्यक्रम के ढांचे के भीतर संगठन के प्रबंधन, कार्मिक प्रबंधन सेवा के प्रमुख और अग्रणी विशेषज्ञों द्वारा निर्धारित आवृत्ति पर एक व्यापक परीक्षा करने के लिए लेखा परीक्षकों के रूप में शामिल किया जा सकता है, 3। संरचनात्मक इकाइयों के स्व-प्रबंधन कार्यक्रम के ढांचे के भीतर कार्मिक प्रबंधन सेवा के प्रमुख विशेषज्ञों के प्रमुख, 4. उद्यम के कर्मचारी, उनकी स्थिति की परवाह किए बिना, चल रही कार्मिक प्रक्रियाओं और गतिविधियों के प्रति उनके दृष्टिकोण की पहचान करें।

कार्मिक प्रबंधन सेवा की प्रभावशीलता का आकलन करने की प्रक्रिया में, यह ध्यान रखना आवश्यक है कि कार्मिक कार्य की प्रभावशीलता को दर्शाने वाले मुख्य संकेतकों की गतिशीलता हमेशा अकेले प्रबंधन प्रणाली की गतिविधियों से पूरी तरह से निर्धारित नहीं होती है। सभी स्तरों पर प्रबंधक समग्र परिणाम में अपना योगदान देते हैं। प्रबंधन प्रणाली के प्रदर्शन संकेतक: 1. उद्यम में कर्मियों की संख्या और व्यक्तिगत श्रेणियों और प्रभागों में परिवर्तन। यह संकेतक बर्खास्तगी के कारणों के लिए, श्रेणी और विभाजन के आधार पर, पूरे उद्यम के लिए स्टाफिंग के क्षेत्र में कार्मिक नीति के परिणामों का मूल्यांकन करता है। यह संकेतक सामाजिक सुरक्षा, विकास और स्थिरीकरण के उपायों के कार्यान्वयन के प्रभाव का आकलन करता है टीम का। के टी = यू/एच औसत, केटी-टर्नओवर दर, यू-बर्खास्त किए गए श्रमिकों की संख्या (उनके स्वयं के अनुरोध पर, अनुशासन के उल्लंघन के लिए, धारित पद के साथ असंगति के लिए)। एच औसत - औसत सूची कार्मिकों की संख्या;3. समग्र रूप से उद्यम के लिए, कर्मियों के व्यक्तिगत समूहों के लिए और विभागों के लिए प्रति कर्मचारी आउटपुट में परिवर्तन यह संकेतक श्रम प्रेरणा, उन्नत प्रशिक्षण और कर्मियों की नियुक्ति की प्रणाली में परिवर्तन के प्रभाव का मूल्यांकन करता है। बी = वीपीआर/सीएचएसआर, जहां वी प्रति कर्मचारी आउटपुट है, वीपीआर उत्पादन की मात्रा है, सीएचएसआर कर्मियों की औसत संख्या है 4. पिछली अवधि की तुलना में उन्नत प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण प्राप्त करने वाले कर्मचारियों की संख्या; यह संकेतक कर्मचारियों के कौशल में सुधार के लिए कार्य की प्रभावशीलता का आकलन करता है। कोब=चोब1-चोब 0, आईओबी=चोब1/चोब 0 प्रशिक्षण का कोब-गुणांक, प्रशिक्षण प्राप्त कर चुके कार्मिकों की चोब-संख्या, प्रशिक्षण प्राप्त कर चुके कार्मिकों की गतिशीलता का आईओबी-सूचकांक 5. क्षेत्रों में श्रमिकों का हिस्सा कठिन और हानिकारक कामकाजी परिस्थितियों के साथ। दान. संकेतक कामकाजी परिस्थितियों को अनुकूलित करने के उपायों के प्रभाव का मूल्यांकन करता है। उट=च्वुत/सीएचएसआर, उत-हानिकारक और कठिन कामकाजी परिस्थितियों वाले काम में नियोजित श्रमिकों की हिस्सेदारी, च्वुत-हानिकारक और कठिन कामकाजी परिस्थितियों वाले काम में कार्यरत श्रमिकों की संख्या;6. खोए हुए कार्य समय की गतिशीलता, कारकों पर निर्भरता का निर्धारण (बीमारी, अनुपस्थिति, डाउनटाइम, आदि)। यह संकेतक अनुशासन को मजबूत करने, कर्मियों की सामाजिक सुरक्षा में सुधार, टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक आराम पैदा करने के उपायों के प्रभाव का मूल्यांकन करता है पीआरवी = एफआरवीपीएल। - एफआरवीफैक्ट, डीपीआरवी। I= Prv i/Prv, जहां Prv i कार्य समय की कुल हानि है, Prvi किसी एक कारण (अनुपस्थिति, डाउनटाइम, बीमारी के कारण अनुपस्थिति, प्रशासन की अनुमति से, छात्र अवकाश) के कारण कुल समय की हानि है , डाउनटाइम, आदि। ) Dprv मैं -

खोए हुए कार्य समय का हिस्सा

श्रमिक की सामान्य हानि का कारण

समय, एफडब्ल्यू - कार्य समय निधि

योजनाबद्ध और वास्तविक.7. वेतन (पूरे उद्यम के लिए और व्यक्तिगत श्रेणियों के लिए वेतन के स्तर में वृद्धि, वेतन बकाया का पुनर्भुगतान)। यह सूचक पारिश्रमिक के क्षेत्र में हुए परिवर्तनों का मूल्यांकन करता है। Zzp = (मान - Zvypl) /Zach, जहां Zzp वेतन बकाया का प्रतिशत है, Zvypl भुगतान किया गया वास्तविक वेतन है, Znach अर्जित वेतन है, Kzpi=Zsri1 - Zsri0, जहां Ksr i श्रेणी के लिए वेतन वृद्धि दर है श्रमिकों की, 3 - अनुमानित और श्रमिकों की श्रेणी के अनुसार औसत वेतन

आधार अवधि. उपरोक्त संकेतकों का मात्रात्मक मूल्यांकन हमें कार्मिक प्रबंधन सेवा की वास्तविक प्रभावशीलता का निर्धारण करने के लिए आगे बढ़ने की अनुमति देता है।

कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में निर्णय लेने के लिए विभिन्न प्रकार के दृष्टिकोणों की उपस्थिति के लिए आवश्यक है कि इन निर्णयों की प्रभावशीलता का आकलन करने का दृष्टिकोण संपूर्ण प्रणाली के लिए सामान्य एकल पैरामीटर पर आधारित हो। इस प्रकार, पैरामीटर कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के लक्ष्यों के साथ संगठन के लक्ष्यों का संयोग है, क्योंकि उत्तरार्द्ध उद्यम प्रबंधन प्रणाली का हिस्सा है और इसकी प्रभावशीलता अंततः संगठन की गतिविधियों के अंतिम परिणाम से निर्धारित होती है। लेकिन चूँकि कार्मिक प्रबंधन के अंतिम लक्ष्य को एक संकेतक के साथ व्यक्त नहीं किया जा सकता है, इसलिए उनकी प्रणाली का उपयोग किया जाना चाहिए, जो संगठन की श्रम क्षमता (कर्मियों की संख्या, पेशेवर योग्यता संरचना, शिक्षा, स्वास्थ्य स्थिति, आदि) के विकास के विभिन्न पहलुओं को दर्शाती है। , जिसका माप प्रबंधन के दौरान न्यूनतम लागत पर किया जाना चाहिए। लिए गए निर्णयों को कर्मियों की गतिविधियों के माध्यम से कार्यान्वित किया जाता है, इसलिए, प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता, कार्यों के निष्पादन की विशिष्ट गुणवत्ता, पूर्णता, विश्वसनीयता और समयबद्धता का आकलन करने के लिए संकेतक। उद्यम के कार्य के परिणामों को ध्यान में रखते हुए जिम्मेदारियों को समग्र रूप से संगठन के प्रभावी प्रबंधन के दृष्टिकोण से माना जाना चाहिए।