मानव व्यवहार पर मानसिक मॉडल का प्रभाव। मानसिक मॉडल। संरचनात्मक गतिशीलता मॉडल के निर्माण का उद्देश्य और प्रक्रिया

"यह बहुत प्रभावशाली व्यक्ति है..."
"मुझे नहीं पता कि ऐसा कैसे हुआ कि मैंने ऐसा किया, जाहिर तौर पर उसने मुझे प्रभावित किया..."
"मैं कुछ नहीं कर सकता, जाहिर तौर पर मेरे पास पर्याप्त प्रभाव नहीं है..."

याद रखें कि आप और मैं कितनी बार समान वाक्यांश सुनते हैं।

आइए जानें कि इस अक्सर इस्तेमाल होने वाले शब्द के पीछे क्या है। और बुनियादी बातों से शुरुआत करने के लिए, आइए "विरोधाभास द्वारा" पद्धति का उपयोग करें। प्रभाव की हानि कब होती है? आपको कब महसूस होता है कि आप किसी व्यक्ति या स्थिति को समग्र रूप से प्रभावित नहीं कर सकते या करने में असमर्थ हैं?

आइए चुटकुले को याद करें:

“एक ग्राहक गुब्बारे की दुकान में घुसता है और सभी गुब्बारे फुलाने के लिए कहता है। विक्रेता आश्चर्यचकित होकर अनुरोध पूरा करता है। आदमी सारे गुब्बारे खरीद लेता है और संतुष्ट होकर दुकान से चला जाता है। लेकिन एक घंटे बाद वह वापस आता है और कहता है कि वह सभी गेंदें वापस कर रहा है क्योंकि सामान खराब है। "ऐसा कैसे?!!" - विक्रेता हैरान है. खरीदार जवाब देता है, "वे मुझे अब खुश नहीं करते।"

बहुत बार, प्रभाव की हानि अर्थ की हानि से जुड़ी होती है। गतिविधि के अर्थ के बारे में जागरूकता तीन स्तंभों पर टिकी हुई है:

1. व्यक्ति को अपने लक्ष्य के प्रति जागरूकता. अपने स्वयं के लक्ष्यों को साकार करने और सही ढंग से तैयार करने की क्षमता का तात्पर्य अपनी चेतना के साथ काम करने में कुछ कौशल के विकास से है।
2. उस वातावरण की विशेषताओं को समझना जिसमें आप अपना लक्ष्य प्राप्त करना चाहते हैं।
3. निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए मानव संसाधनों के लक्षित विकास के लिए प्रौद्योगिकियाँ।

प्रभाव की शुरुआत अपने और अपने विचार के आसपास के लोगों के एक समूह को एकजुट करने की क्षमता से होती है।

किसी समुदाय को एकजुट करने के तीन तरीके.

1. शक्ति- समाज में मानव जीवन पर मांगों की प्रस्तुति, बल प्रयोग की संभावना द्वारा सुनिश्चित और विचारधारा द्वारा प्रोत्साहित।
   यदि आप सत्ता में प्रभाव जोड़ते हैं, तो सत्ता की वैधता, विश्वास का नेतृत्व प्रकट होता है।
   यदि आप सत्ता से प्रभाव हटा देते हैं, तो या तो अत्याचार या कुलीनतंत्र तुरंत बन जाएगा।
2. नियंत्रण- यह एक पेशेवर समूह के लिए व्यवहार के नियमों की परिभाषा है, संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए नियम, जो पेशेवर समूह से बहिष्कार की संभावना तक सकारात्मक और नकारात्मक प्रेरणा द्वारा समर्थित है। वे। दूसरे शब्दों में कहें तो, प्रबंधन संगठन और उसके कर्मचारियों के लक्ष्यों का संरेखण है।
   यदि प्रबंधन में प्रभाव दिखाई देता है, तो हमारा सामना अधिकार, नेतृत्व और करिश्मा के प्रबंधन से होता है।
   यदि आप प्रबंधन, नौकरशाहीकरण, अवसरवादी युद्धों, राजनीतिक खेलों से प्रभाव हटाते हैं, तो तथाकथित "इतालवी हमले" सामने आते हैं।
3. प्रभाव- यह किसी व्यक्ति की चेतना या उसके कार्यों को विशेष रूप से मनोवैज्ञानिक तरीकों से ठीक करने की प्रक्रिया है। वे। प्रभाव के पास शक्ति और प्रबंधन के संसाधन और उपकरण नहीं होते, उसके पास केवल मानव संसाधन और अपने लिए निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करने की क्षमता होती है।

प्रभाव और असर

जब हम प्रभाव के बारे में बात करना शुरू करते हैं, तो हमारा सामना पहली समस्या से होता है। प्रभाव और प्रभाव को अलग करने की समस्या.

प्रभाव एक प्रक्रिया है. एक प्रक्रिया जब लोग अपने कुछ कार्यों के माध्यम से अपने लिए निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करने का प्रयास करते हैं।

प्रभाव परिणाम है. यह इन कार्यों का परिणाम है, दूसरे व्यक्ति की चेतना में वास्तविक परिवर्तन।

और यह कहते हुए दुख हो रहा है कि अधिकांश नेता प्रभाव के व्यवसाय में हैं, प्रभाव के नहीं। वे ईमानदारी से मानते हैं कि वे जो करते हैं वह दूसरे व्यक्ति की चेतना और कार्य के उद्देश्यों को बदल देता है।

प्रभाव किस तंत्र द्वारा प्राप्त किया जाता है? ठीक से याद रखें कि कोई व्यक्ति वायरस से कैसे संक्रमित होता है। उसके लिए। किसी कोशिका (नकारात्मक कारकों से बचाने के लिए कई परतों वाली एक जटिल प्रणाली) में प्रवेश करने के लिए, वायरस कोशिका से लड़ता नहीं है, बल्कि बस उससे चिपक जाता है। मैं सीधी समानताएं नहीं खींचना चाहता, लेकिन वही तंत्र प्रभाव में अंतर्निहित है। व्यक्ति का सुरक्षा कवच उसके संस्कार होते हैं। हममें से प्रत्येक के पास मूल्य हैं। जो जानकारी हमारे मूल्यों के अनुरूप नहीं है, उसे नहीं माना जाता है, व्यक्ति अवचेतन रूप से इसे अस्वीकार कर देता है और इसके खिलाफ लड़ता है; दूसरी ओर, यदि जानकारी किसी व्यक्ति के मानसिक मैट्रिक्स पर पड़ती है, तो इसे आत्मसात और संसाधित किया जाना शुरू हो जाता है। मानसिक मैट्रिक्स से हमारा तात्पर्य है: एक व्यक्ति के मूल्य और उसकी मनो-भावनात्मक स्थिति।

जब हम प्रभावशाली स्थिति में किसी व्यक्ति के साथ संवाद करना शुरू करते हैं, तो सबसे पहली चीज जो हम शुरू करते हैं वह है मूल्यों से जुड़ना। आइए एक उदाहरण देखें.

यदि आपका वार्ताकार इस तरह से संवाद शुरू करता है: "मैं आपसे बिल्कुल सहमत नहीं हूं और अब मैं कुछ शब्दों में समझाऊंगा कि ऐसा क्यों नहीं है।" यहां तक ​​कि अगर वह तार्किक और आसानी से साबित होने वाले तथ्यों के बारे में बात करना जारी रखता है, तो भी प्रतिरोध और टकराव पैदा होगा। चूंकि अवचेतन स्तर पर यह पहले से ही समझ लिया गया है कि यह व्यक्ति अपनी स्थिति का हमारे साथ विरोध करता है, वह हमसे सहमत नहीं है, वह हमसे बहस करता है, लेकिन यहां खेल के अन्य नियम काम में आते हैं और वह अर्थ जो वह अपने संदेश में बताता है अब हमारे लिए महत्वपूर्ण नहीं है.

चलिए आपसे संपर्क के नियम बदलते हैं. उदाहरण के लिए, आप सुनते हैं: "क्या आपको लगता है कि एक सफल व्यवसायी को अपने अधीनस्थों का ख्याल रखना चाहिए?" या "क्या एक आधुनिक महिला को अपने पुरुष के लिए प्रेरणा बनना चाहिए?" “यदि आप और मैं एक ही बातचीत की मेज पर बैठे हैं, तो इसका मतलब है कि हमारे हित समान हैं। आइए अपने प्रयासों को इन रुचियों को खोजने पर केंद्रित करें, न कि..."

ध्यान दें कि ये सभी दृष्टिकोण प्रभाव के सिद्धांत के अनुरूप हैं। सबसे पहले, उस चीज़ से जुड़ें जो किसी व्यक्ति के लिए मूल्यवान है, जिससे किसी व्यक्ति के लिए सहमत होना आसान है, और फिर अपना विचार विकसित करना शुरू करें।

जो कहा गया है उसके आधार पर, मैं परिचय कराता हूँ प्रभाव का पहला नियम(इसे एक पहेली प्रभाव के रूप में वर्णित किया जा सकता है):

1. प्रभाव की शुरुआत मूल्य से जुड़ने से होती है।आपके कार्यों को प्रभाव में विकसित करने के लिए, उन्हें वार्ताकार के मानसिक मैट्रिक्स पर पड़ना चाहिए।

प्रभाव का दूसरा नियम:

2. परिकलित प्रभाव अवरुद्ध हो जाता है और प्रभाव में परिवर्तित नहीं होता है।यदि हमें यह एहसास हो गया है कि वे हमारे विरुद्ध क्या करना चाहते हैं, हमें यह एहसास हो गया है कि वे हमें किस दिशा में ले जाने का प्रयास कर रहे हैं, तो हम पहले से ही अप्रत्यक्ष रूप से इससे सुरक्षित हैं। अक्सर किसी व्यक्ति की पेशेवर और गैर-पेशेवर विशेषताओं और प्रतिक्रियाओं के बीच अंतर होता है जो खुद को एक नई स्थिति में पाता है। खासकर अगर स्थिति तनावपूर्ण हो. नौसिखिया चिकोटी काटता है, पेशेवर रुक जाता है, पहले खेल के नियमों को निर्धारित करने की कोशिश करता है।

प्रभाव के मॉडल

प्रभाव का एक मॉडल (प्रभाव का प्रकार) किसी व्यक्ति की कार्रवाई और व्यवहार की एक शैली है जिसका उद्देश्य वार्ताकार की चेतना को बदलना है।

प्रभाव के केवल चार मॉडल हैं:

1. शक्ति
2. चालाकीपूर्ण
3. व्यापार
4. विचारधारा

इनमें से प्रत्येक मॉडल के अपने उपकरण, विशिष्ट तकनीकें और कार्रवाई की प्रौद्योगिकियां हैं।

उपकरण के एक निश्चित मॉडल का उपयोग करने के लिए प्रत्येक व्यक्ति की अपनी व्यक्तिगत प्रवृत्ति होती है।

पावर मॉडल

इस मॉडल का मुख्य सिद्धांत है "वे कमजोरों के साथ बातचीत नहीं करते हैं, वे कमजोरों के लिए शर्तें तय करते हैं।" जब हम इस मॉडल के माध्यम से संवाद करते हैं, तो हम अपनी स्थिति, अपने अनुभव, अपने कनेक्शन जैसे प्रभाव के तरीकों का उपयोग करते हैं . हालाँकि, इस मामले में, बलपूर्वक प्रभाव और बलपूर्वक प्रभाव को अलग करना आवश्यक है। उनका मुख्य अंतर वार्ताकार के प्रभाव के संपर्क में आने पर स्वतंत्र रूप से निर्णय लेने का अधिकार है, ऐसा कोई अधिकार नहीं है।

जोड़ तोड़ मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है "अपने प्रतिद्वंद्वी को हराने के लिए अपनी ताकत बर्बाद न करें।" ईमानदारी से उसे खेलने के लिए आमंत्रित करें।” यहां प्रभाव का मुख्य तरीका अपने सच्चे इरादों का प्रदर्शन करना नहीं है; आपको कहना कुछ और है और मतलब कुछ और है। इस प्रकार का प्रभाव केवल तभी काम करता है जब हेरफेर का तुरंत पता नहीं चला हो।

व्यापार मॉडल

इस मॉडल का मुख्य सिद्धांत है "उचित लोग हमेशा सहमत हो सकते हैं।" इस मॉडल में हितों का चरण-दर-चरण समन्वय शामिल है। इस प्रभाव मॉडल के तरीकों में: पिछले समझौते, व्यावसायिक नैतिकता, अनुबंध खंड।

वैचारिक मॉडल

इस मॉडल का मूल सिद्धांत है "एक साथ मिलकर हम यह कर सकते हैं।" इस प्रकार के प्रभाव को सामान्य बुनियादी मूल्यों, वार्ताकार के एक शक्तिशाली भावनात्मक संक्रमण के आह्वान की विशेषता है।

प्रभाव का तीसरा नियम:

3. मानव प्रभाव की मात्रा सभी मॉडलों के उपयोग के कौशल से निर्धारित होती है, अर्थात। किसी स्थिति को हल करते समय, एक व्यक्ति को प्रभाव के विभिन्न मॉडलों में से उपकरण चुनने के लिए स्वतंत्र होना चाहिए।

प्रभाव का चौथा नियम:

4. मानव प्रभाव की डिग्री विभिन्न उपकरणों को बदलने की गति से निर्धारित होती है.

इस बारे में सोचें कि कौन सा प्रभाव मॉडल सबसे अधिक ऊर्जावान रूप से मजबूत है? शक्ति और वैचारिक. क्योंकि इन्हीं मॉडलों के पीछे व्यक्ति का व्यक्तित्व छिपा होता है। यहां विजेता वह है जो अधिक ऊर्जावान है, जो ऐसे शक्ति संसाधन के प्रति अधिक अभ्यस्त है। इसलिए, नियंत्रण के सभी अधिग्रहण अक्सर या तो एक सशक्त या वैचारिक मॉडल के उपकरणों पर आधारित होते हैं।

कौन सा मॉडल सबसे सुरक्षित है? चालाकीपूर्ण. चूँकि जोड़-तोड़ करने वाले को दोबारा शिक्षित नहीं किया जा सकता, उसे केवल परास्त किया जा सकता है। जब तक वह बातचीत शुरू नहीं करता या आंतरिक रूप से बातचीत के लिए तैयार नहीं हो जाता, तब तक जोड़-तोड़ करने वाला पहले सवाल का जवाब देता है: "किस वर्ग का खिलाड़ी मेरे खिलाफ है?" यदि जोड़-तोड़ करने वाला देखता है कि यह वह व्यक्ति है जो उसे उसके ही खेल के मैदान पर हरा सकता है, तो समझौते की संभावना पैदा होती है। यदि ऐसा नहीं है, तो जोड़-तोड़ करने वाला अभी भी अपने पद पर बना हुआ है।

व्यापार मॉडल- सबसे सहक्रियात्मक. यह पीछे मुड़कर देखे बिना विकास का अवसर प्रदान करता है कि क्या वहाँ कोई खंजर लिए हुए है जो आपको पीछे से छुरा घोंपने की इच्छा रखता है। लेकिन साथ ही, दुख की बात यह है कि वह सबसे असुरक्षित है। इस मॉडल के प्रभाव उपकरण सभी मॉडलों में सबसे कमजोर हैं। वे रणनीतिक रूप से सबसे अधिक प्रभावी हैं, लेकिन वे सबसे अधिक असुरक्षित भी हैं।

इसलिए, यदि आप सामान्य, सही, सभ्य, व्यावसायिक पारस्परिक प्रभाव की प्रणाली बनाए रखना चाहते हैं, तो आपको सबसे पहले यह दिखाना होगा कि आप अन्य सभी मॉडलों के उपकरणों के साथ काम करने में सक्षम हैं। जब आप सुरक्षित हो जाएं तो बातचीत कर सकते हैं.

प्रभाव का पाँचवाँ नियम:

5. एक अप्रभावी, गैर-कार्यशील प्रभाव मॉडल को तुरंत बदलना होगा. अधिकतर लोग क्या करते हैं? जैसे ही उन्हें बढ़े हुए प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है, वे जिस मॉडल का उपयोग कर रहे हैं उसके उपकरणों को मजबूत करने का प्रयास करते हैं। "चलो, मुझे और भी ज़ोर से शुरू करने दो, मुझे स्थिति से निपटने की कोशिश करने दो, वे विरोध कर रहे हैं, जिसका मतलब है कि आपको दबाव बढ़ाने की ज़रूरत है, तर्क कमजोर है - अपनी आवाज़ उठाओ।" ऐसे पैटर्न में फंसने से प्रतिरोध ही बढ़ता है। जैसे ही आपको प्रतिरोध दिखे, तुरंत मॉडल बदल दें।

प्रभाव का छठा नियम:

6. जब तक आप अपने साथी के प्रभाव मॉडल का विस्तार से विश्लेषण नहीं कर लेते, तब तक संपर्क में न आएं।. क्यों? तथ्य यह है कि प्रत्येक प्रभाव मॉडल के अपने लक्ष्य होते हैं।

किसी मॉडल को परिभाषित करना क्यों महत्वपूर्ण है? गलत तरीके से परिभाषित प्रभाव मॉडल में रक्षा और जवाबी हमलों के तरीके शामिल होते हैं। लेकिन यदि आपने मॉडल की सही पहचान नहीं की है, तो आप अपना बचाव नहीं कर पाएंगे और दिए गए नियमों के अनुसार नहीं खेल पाएंगे।

यह संकेत करता है प्रभाव का सातवाँ नियम:

7. एक ही मॉडल का उपयोग करके बचाव करें, एक अलग मॉडल का उपयोग करके हमला करें.

जब आपने उस पैटर्न के खिलाफ खुद का बचाव किया है जिसके द्वारा आप पर हमला किया गया था, तो आपका प्रतिद्वंद्वी वापस लड़ना चाहेगा, और यदि आप प्रभाव के उसी पैटर्न का उपयोग करना जारी रखते हैं, तो वह खुद को पुनर्स्थापित करने के लिए हर संभव प्रयास करेगा। इसलिए, उसे ऐसा मौका न दें: जैसे ही आपको लगे कि आप सुरक्षित हैं, तुरंत एक अलग मॉडल का उपयोग करके हमला करें।

हममें से प्रत्येक का जन्म से ही प्रभाव के किसी एक मॉडल की ओर रुझान होता है, जो अक्सर हमारी सीमा होती है। यह समझना महत्वपूर्ण है कि सभी चार मॉडलों का जीवन में एक स्थान है और सीखना है कि उन्हें अपने व्यवसाय में प्रभावी ढंग से कैसे लागू किया जाए।

“वह चीज़ जो विचार को सीमित करती है और हमें स्पष्ट देखने के लिए कहती है वह हमारे मानसिक मॉडल हैं कि दुनिया कैसी होनी चाहिए। एक मानसिक मॉडल किसी भी मुद्दे पर एक राय से ज्यादा कुछ नहीं है, चाहे वह हमारे परिवार, व्यवसाय या पूरी दुनिया से संबंधित हो इस प्रकार, जब कोई कहता है, "मुझे लगता है कि हर किसी को रविवार को चर्च जाना चाहिए," यह व्यक्ति बस इस मुद्दे पर अपना मानसिक मॉडल व्यक्त कर रहा है, यानी, चर्च जाना अच्छा है या बुरा, यह व्यावसायिक साहित्य में अलग-अलग पाया जा सकता है मानसिक मॉडल के लिए नाम। अकेले वैज्ञानिक साहित्य के एक हालिया अध्ययन में ऐसे इक्यासी लेबलों की पहचान की गई है: उनमें प्रबंधन फ्रेम, मानसिकता, पवित्र गाय, अंधे धब्बे, प्रतिमान, धारणाएं, टेम्पलेट, संज्ञानात्मक मानचित्र, प्रबंधन लेंस आदि शामिल हैं। (उदाहरण 2-1 देखें) जिनका उपयोग उसी घटना का वर्णन करने के लिए किया गया था।2
व्यक्तियों के रूप में, हम समय के साथ अपने मानसिक मॉडल विकसित करते हैं, मुख्य रूप से शिक्षा और अनुभव के माध्यम से। इसी तरह, संगठन मानसिक मॉडल विकसित करते हैं जो उनकी आंतरिक संस्कृति, दिनचर्या और व्यवहार के अलिखित नियमों में प्रकट होते हैं। हम कभी-कभी ऐसे कथन सुनते हैं, "हम इस उद्योग में इसी तरह व्यापार करते हैं," या "हम अपने उत्पादों की कीमत कभी कम नहीं करते हैं।" ये इस संगठन में अपनाए गए मानसिक मॉडल से ज्यादा कुछ नहीं हैं। वे मुख्य रूप से आंतरिक प्रशिक्षण कार्यक्रमों, प्रत्यक्ष संचार और अनुभव के माध्यम से समय के साथ विकसित और आकार लेते हैं।
मानसिक मॉडलों के बारे में दिलचस्प बात यह है कि वे हमारे व्यवहार को आकार देने की क्षमता रखते हैं। ऐसा इसलिए है क्योंकि वे फिल्टर के रूप में कार्य करते हैं जिसके माध्यम से सभी आवक होती है
इसे बेक करेंRi'itMt; 1*श्कन्या

उदाहरण 2-1
"मानसिक मॉडल" की अवधारणा के पर्यायवाची

प्रबंधन धारणाएँ अंधी धारणा संज्ञानात्मक मानचित्र व्याख्या योजनाएँ
» निहित सिद्धांत स्क्रीन
*फ़्रेम टेम्प्लेट कारण मानचित्र बुनियादी कारण विश्वास औद्योगिक व्यंजन धारणा फ़िल्टर विश्वास प्रणाली रणनीतिक निकट दृष्टि छुपी समझ सोच कोर विश्वदृष्टि
4 पवित्र गाय प्रबंधन लेंस धारणाएँ
4 मानसिक चित्र फ्रेम व्यवस्थित करना रणनीतिक फ्रेम प्रस्तुत वास्तविकता सामान्य परिप्रेक्ष्य प्रमुख तर्क मृत क्षेत्र संगठनात्मक चार्ट 4 सुरंग दृष्टि संगठनात्मक विचारधाराएं

जानकारी। हम जो कुछ भी देखते या सुनते हैं वह इन फिल्टरों से होकर गुजरता है। क्योंकि हर किसी के फ़िल्टर अलग-अलग होते हैं, इसलिए दो लोगों के लिए एक ही बात सुनना या देखना आम बात है लेकिन फिर भी वे स्थिति की अलग-अलग व्याख्या करते हैं। और चूंकि डेटा की यह व्याख्या व्यवहार को प्रभावित करती है, लोग "समान" जानकारी होने पर भी अलग-अलग व्यवहार करेंगे।
आर्म रेसलिंग अभ्यास के दौरान, मैंने सभी छात्रों को समान निर्देश दिए। लेकिन आर्म रेसलिंग, विजेता और प्रतिद्वंद्वी शब्दों की उनके व्यक्तिगत मानसिक मॉडल के आधार पर अलग-अलग व्याख्या की गई थी। अधिकांश लोगों के लिए, विजेता और दावेदार जैसे शब्दों का मात्र उल्लेख ही प्रतिस्पर्धा और संघर्ष की छवियाँ उत्पन्न करता है। और व्यवहार इस "मानसिक कल्पना" से उत्पन्न होता है। अधिकांश लोग संभावित विकल्प के रूप में सहकारी रणनीति के बारे में सोचे बिना प्रतिस्पर्धा करने का प्रयास करते हैं।
मानसिक मॉडल महत्वपूर्ण हैं क्योंकि वे व्यवहार का निर्धारण करते हैं। प्रत्येक व्यक्ति का व्यवहार उसके सोचने के तरीके से निर्धारित होता है

आसपास की दुनिया.3 प्रचलित मानसिक मॉडल (मॉडल) के आधार पर प्रत्येक संगठन का व्यवहार बहुत समान है।
मानसिक मॉडल कैसे व्यवहार निर्धारित करते हैं
मानसिक मॉडल बेहद उपयोगी हो सकते हैं, क्योंकि वे हमें जानकारी संसाधित करने और तुरंत निर्णय लेने की अनुमति देते हैं, उदाहरण के लिए, यदि आप दृढ़ता से मानते हैं कि किसी अन्य राज्य द्वारा हमला किए जाने की स्थिति में अपनी पितृभूमि की रक्षा करना आपका नैतिक कर्तव्य है, तो आप ऐसा नहीं करेंगे। "क्या मुझे मातृभूमि की रक्षा करनी चाहिए?" प्रश्न पर विचार करते हुए बहुत समय बर्बाद करें। आपको यह निर्णय लेने के लिए लाभ के दृष्टिकोण से सावधानीपूर्वक विश्लेषण करने की भी आवश्यकता नहीं होगी कि लड़ना चाहिए या नहीं। आप सिर्फ इसलिए जाएंगे क्योंकि आपका दृढ़ विश्वास है कि यह एक उचित कारण है। इस मामले में, आपका व्यवहार एक मानसिक मॉडल द्वारा नियंत्रित होता है, जिसके अनुसार "मातृभूमि की रक्षा प्रत्येक नागरिक की जिम्मेदारी है।"
मानसिक मॉडल में कोई "सही" या "गलत" नहीं है। कोई भी यह दावा नहीं कर सकता कि उनकी मान्यताएँ या मूल्य आपसे अधिक मान्य हैं, लेकिन मानसिक मॉडल दो कारणों से समस्याएँ पैदा कर सकते हैं।
. मानसिक मॉडल हमें "निष्क्रिय" सोचने की अनुमति देते हैं या शायद बिल्कुल भी नहीं सोचने की अनुमति देते हैं। यही कारण है कि हम स्पष्ट चीज़ों पर ध्यान नहीं दे पाते हैं। उदाहरण के तौर पर निम्नलिखित अभ्यास पर विचार करें। 1 से 100 तक गिनती करते समय, आपको कितनी बार ऐसी संख्या मिलेगी जिसमें अंक 9 हो? कृपया पढ़ना जारी रखने से पहले आधे मिनट तक इस बारे में सोचें।

जब मैं छात्रों के साथ यह अभ्यास करता हूं, तो 75% से अधिक उत्तर देते हैं "दस बार।" जब मैं ये दस संख्याएँ माँगता हूँ, तो स्वयंसेवक "9, 19, 29, 39, इत्यादि" सूचीबद्ध करना शुरू कर देता है। जिस क्षण आपने कहा "और इसी तरह," आप सक्रिय से निष्क्रिय सोच में बदल गए। "इंस्टॉलेशन", "टेम्पलेट" ने काम किया। और जब आप उत्तर जानते हैं, तो इसके बारे में सोचने में समय क्यों बर्बाद करें? यह उसी प्रकार की निष्क्रिय सोच है जो अधिकांश लोगों को नौ और संभावित विकल्पों को "देखने" से रोकती है: 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98। सही उत्तर उन्नीस बार है। यह इतना स्पष्ट प्रतीत होता है, फिर भी अधिकांश लोग इस पर ध्यान नहीं देते।
वीएसके केकेपीटीएफजेई आरएसजीपीईक्या
मजबूत मानसिक मॉडल के समस्याग्रस्त होने का दूसरा कारण यह है कि लोगों में नई जानकारी को अस्वीकार करने की प्रवृत्ति होती है जो उनके पहले से ही पूरी तरह से विश्वास के विपरीत होती है। यदि हमने बहुत मजबूत मानसिक मॉडल विकसित किए हैं, तो हम उन चीजों को सुनने या देखने का प्रयास करते हैं जो हमें हमारी वर्तमान मान्यताओं और कार्य करने के तरीकों में सुदृढ़ करती हैं। कोई भी नई जानकारी जो हमारी मान्यताओं के अनुरूप नहीं होती, उसे आमतौर पर गलत या अप्रासंगिक मानकर खारिज कर दिया जाता है। यह कंपनियों में नवप्रवर्तन का #1 हत्यारा है।
इस प्रकार, निश्चित मानसिक मॉडल हमें निष्क्रिय रूप से सोचने पर मजबूर करते हैं और हमें नए विचारों को स्वीकार करने या यहां तक ​​कि उन पर विचार करने से रोकते हैं।
व्यायाम।
मैंने चार अक्षरों वाले एक अंग्रेजी शब्द के बारे में सोचा। इसमें पहला अक्षर नहीं है, लेकिन मुझे पता है कि इसका अंत _apu में होता है। क्या आप कोई ऐसा शब्द सोच सकते हैं जो इस विवरण में फिट बैठता हो? जब यह कार्य दिया जाता है, तो अधिकांश लोग "बहुत" उत्तर देकर बहुत तेज़ी से प्रतिक्रिया करते हैं - दूसरे शब्दों में, अक्षर T गायब है लेकिन अब इस बारे में सोचें: यहाँ भी उसी सिद्धांत का उपयोग किया जाता है। मैं एक अंग्रेजी शब्द लेकर आया हूं जिसमें पहला अक्षर गायब है, लेकिन _epu में समाप्त होता है। क्या अब आप एक शब्द भी सोच सकते हैं? मैं आपसे इसे नाम देने और पढ़ना जारी रखने से पहले आधा मिनट प्रतीक्षा करने के लिए कहता हूं।
अधिकांश लोग एक शब्द भी नहीं सोच पाते। वे पूरी वर्णमाला पढ़ते हैं, वर्णमाला की शुरुआत में अक्षर दर अक्षर क्रम में लगाते हैं, एक ऐसा शब्द खोजने की कोशिश करते हैं जिसे वे सभी जानते हों। अधिकांश असफल होते हैं। उनके आश्चर्य की कल्पना कीजिए जब कोई सही उत्तर चिल्लाकर कहता है: "इनकार।" लगभग हर कोई इस स्पष्ट उत्तर से चूक जाता है क्योंकि वे ऐसे शब्दों की तलाश में रहते हैं जिनका उच्चारण "अनेक" के समान होता है। अभ्यास के पहले उत्तर ने विचार की प्रक्रिया को प्रभावित किया और हमें बहुत सीमित स्थान पर सोचने के लिए मजबूर किया। अब इस बारे में सोचें: यदि हमारी सोच पर इतना प्रभाव डालने के लिए केवल एक शब्द की आवश्यकता है, तो कल्पना करें कि एक उद्योग में बीस या तीस साल काम करने से क्या हो सकता है?

रूढ़ीवादी सोच से कैसे बचें
इस तथ्य के बावजूद कि वे हमारे व्यवहार को इतना प्रभावित करते हैं, व्यक्तियों और संगठनों में कई मानसिक मॉडल छिपे हुए हैं। वे मौजूद हैं और हमारे व्यवहार को नियंत्रित करते हैं, लेकिन हमें इसके बारे में पता नहीं है।
किसी संगठन के कार्य कई छिपे हुए मानसिक मॉडलों या "पवित्र गायों" से भी प्रभावित होते हैं, जैसा कि उन्हें अक्सर कहा जाता है। जब भी मैं अधिकारियों से उनके व्यवसाय क्षेत्र में "पवित्र गायों" की पहचान करने और उन्हें सूचीबद्ध करने के लिए कहता हूं, तो वे आम तौर पर एक लंबी सूची लेकर आते हैं, जो इस दृढ़ विश्वास के साथ शुरू होती है कि ग्राहक क्या चाहते हैं, और व्यवसाय में सफल होने के लिए क्या आवश्यक है, इस पर आगे बढ़ते हुए। और फिर आप इसमें क्या कर सकते हैं और क्या नहीं। अदृश्य रहकर, "पवित्र गायें" ऐसी कंपनी के व्यवहार को नियंत्रित करती हैं, और इसके प्रबंधकों को उनके अस्तित्व के बारे में पता भी नहीं चलता है। कोई कंपनी जितनी अधिक सफल होती है, ये "पवित्र गायें" उतनी ही गहराई तक छिप जाती हैं, जब तक कि वे अपरिवर्तनीय सत्य नहीं बन जातीं, जिन्हें कभी चुनौती नहीं दी जाएगी, सवाल नहीं उठाया जाएगा।
इन छिपी हुई मानसिक घिसी-पिटी बातों के प्रभाव के दुष्परिणामों पर काबू पाने के लिए जरूरी है कि उन्हें दृश्यमान बनाया जाए, यानी सतह पर लाया जाए और उनकी वैधता और उपयोगिता पर सवाल उठाया जाए। इसका मतलब यह नहीं है कि आपको उन्हें छोड़ देना होगा। आप ऐसा कर सकते हैं और इस निष्कर्ष पर पहुंच सकते हैं कि आपके मॉडलों में कुछ भी गलत नहीं है। उन सभी चीजों के बारे में सक्रिय रूप से सोचना शुरू करने के लिए उन्हें पहचानना और उनसे सवाल करना महत्वपूर्ण है जिन्हें आप हल्के में लेते हैं।
इस बारे में सोचें: यदि रणनीतिक नवाचार का उद्देश्य नए ग्राहकों, नए उत्पादों, या खेल की नई तकनीकों और नियमों की खोज करना है, तो आप उन्हें कैसे खोज सकते हैं यदि आप कभी खुद से नहीं पूछते कि आपके ग्राहक वास्तव में कौन हैं, वास्तविक सौदा क्या है इन ग्राहकों के लिए आपकी पेशकश का मूल्य, या यहां तक ​​कि क्या आपके द्वारा उपयोग की जाने वाली उत्पादन, वितरण और बिक्री विधियां इष्टतम हैं? जिन चीज़ों को हम हल्के में लेते हैं उन पर सवाल उठाने और चुनौती देने की क्षमता रणनीतिक नवाचार की कुंजी है।
दुर्भाग्य से, और मैंने अध्याय 4 में इस पर अधिक विस्तार से चर्चा की है, केवल संगठनों को ऐसी स्थिति विकसित करने की आवश्यकता के बारे में समझाना पर्याप्त नहीं है। वास्तव में इन प्रश्नों को पूछने के लिए, एक कंपनी को इसकी आवश्यकता होती है
सभी सही निर्णय

स्थिति पर सक्रिय चिंतन की प्रक्रिया शुरू करें और यह एक सकारात्मक संकट पैदा करके किया जाता है।
सकारात्मक संकट की स्थिति को अपने लिए एक नया महत्वाकांक्षी लक्ष्य तैयार करके प्राप्त किया जा सकता है, जो कि कंपनी को सामान्य रूप से नहीं, बल्कि अपनी क्षमताओं के उच्च स्तर पर कार्य करने के लिए मजबूर करेगा। बशर्ते आप संगठन को यह विश्वास दिला सकें कि लक्ष्य सार्थक है, कर्मचारियों को जल्द ही एहसास होगा कि यह इतना महत्वाकांक्षी है कि इसे एक ही काम को बेहतर ढंग से जारी रखकर हासिल नहीं किया जा सकता है। इसे हासिल करने के लिए उन्हें अलग तरह से सोचना और व्यवहार करना होगा। वास्तव में, 1960 के दशक में ठीक ऐसा ही हुआ था, जब राष्ट्रपति कैनेडी ने दशक के अंत से पहले अमेरिका को लुपा पर एक आदमी को उतारने की चुनौती दी थी।
इसके अलावा, और हर कोई यह जानता है, संगठनों में जिसे अत्यावश्यक के रूप में वर्गीकृत किया जाता है वह अक्सर महत्वपूर्ण के रूप में वर्गीकृत को हटा देता है। इसलिए, लोगों को यह विश्वास दिलाना पर्याप्त नहीं है कि यथास्थिति पर सवाल उठाना ही महत्वपूर्ण है। उन्हें यह आश्वस्त करने की आवश्यकता है कि यह अत्यंत अत्यावश्यक है। संगठन के भीतर पूछताछ की निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए, वरिष्ठ प्रबंधन को इसे प्राथमिकता बनाने के तरीके खोजने होंगे। सकारात्मक संकट पैदा करना एक तरीका है. दूसरा, वरिष्ठ प्रबंधन को उन विचारों को पुरस्कृत करने के लिए प्रोत्साहित करना है जो संगठन में यथास्थिति पर सवाल उठाने वाले किसी व्यक्ति से उत्पन्न होते हैं।
अध्याय 6 में, मेरा तर्क है कि किसी संगठन में वांछित व्यवहार प्राप्त करने के लिए, पहले उपयुक्त संगठनात्मक संदर्भ बनाया जाना चाहिए। कर्मचारियों को संगठन की पवित्र गायों पर लगातार सवाल उठाने के लिए प्रेरित करने के लिए, हमें पहले एक ऐसा वातावरण बनाना होगा जो इस प्रकार के व्यवहार को प्रोत्साहित और सुविधाजनक बनाए। उदाहरण के लिए, इंटेल के एंड्रयू ग्रोव की सलाह पर विचार करें।
आपके संगठन के लिए सबसे उपयोगी लोग "कैसंड्रास" हैं, यानी वे लोग जो बुरी खबरें लाते हैं। यदि आप वरिष्ठ प्रबंधन के सदस्य हैं तो सभी संगठनों में ऐसे लोग नहीं होते हैं जो आपको बुरी खबर बता सकें... यदि आप चाहते हैं कि बुरी सूचना आप तक पहुंचाई जाए, और एक ऐसा वातावरण बनाना चाहते हैं जहां यह संभव हो और प्रोत्साहित किया जाए, तो आपको ऐसा नहीं करना चाहिए डर का माहौल, किसी तरह बुरी खबर लाने वाले लोगों को दंडित करना या उन्हें नुकसान पहुंचाना। यदि आपको सही दृष्टिकोण मिल जाए, और यदि कंपनी भी इसे सकारात्मक रूप से मानेगी, तो वे कर्मचारी जो समस्या के करीब हैं, यानी प्रौद्योगिकी के सबसे करीब हैं, बिक्री की स्थिति के लिए
और ग्राहक..., वे जल्दी से आप तक और प्रबंधन तक पहुंचेंगे। सूचना के आदान-प्रदान और संगठन की संरचना महीने या पहली बार की जानकारी से नेता के बिस्तर को आदर्श बनाती है। इसलिए यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि कैसैपड्रा बुरी खबर सीधे आप तक लाएं। बिक्री टीमें इस भूमिका में विशेष रूप से अच्छी हैं। वे ग्राहकों से सबसे पहले पीड़ित होते हैं, और वे ही सबसे पहले नोटिस करते हैं कि वे अधिक से अधिक ऑर्डर खो रहे हैं। उन्हें वरिष्ठ प्रबंधन तक बुरी खबर पहुंचाने के लिए पहुंच और एक चैनल दोनों की आवश्यकता है ताकि वे इसे समग्र रणनीति में वापस एकीकृत कर सकें।1
11मानसिक मॉडलों पर सवाल उठाना उनके सीमित प्रभाव से बचने का एक तरीका है। अन्य युक्तियाँ संभव हैं (उदाहरण 2-2 देखें)।
बाहरी लोग (बाहरी कारोबारी माहौल के प्रतिनिधि, बाहरी लोग या अंदरूनी लोग), जिनके मानसिक मॉडल संगठन में प्रचलित लोगों से भिन्न होते हैं, उत्प्रेरक के रूप में कार्य कर सकते हैं, यानी व्यवसाय करने के तरीके पर पुनर्विचार करने में मदद कर सकते हैं। इस प्रकार, एक नए सीईओ (विशेष रूप से पूरी तरह से अलग उद्योग से) का आगमन रणनीतिक नवाचार को एक शक्तिशाली बढ़ावा प्रदान कर सकता है। बाहरी लोगों (प्रतिस्पर्धियों या अन्य उद्योगों की कंपनियों) के खिलाफ बेंचमार्किंग मौजूदा मानसिक मॉडल के सक्रिय संशोधन की सुविधा भी प्रदान कर सकती है और अन्य संभावनाओं को खोल सकती है।
एक अन्य उपयोगी रणनीति ऐसी स्थिति विकसित करना है जो यथास्थिति पर सवाल उठाती है। इसकी विशिष्ट विशेषता निरंतर प्रश्न "क्यों?" है। "क्यों," जैसा कि, "क्या हम अपने उत्पाद इस तरह बेचते हैं?" जब प्रश्न को उन संगठनों के कई उदाहरणों द्वारा समर्थित किया जाता है जो अपने उत्पादों को अलग तरीके से बेचते हैं और एक ही समय में काफी सफल होते हैं, तो प्रश्न का उत्तर "क्यों?" किसी कंपनी के लिए एक शक्तिशाली चेतावनी हो सकती है।
रूढ़िवादिता से बचने के लिए आप अन्य युक्तियों का उपयोग कर सकते हैं। कुछ बिल्कुल स्पष्ट हैं, लेकिन फिर भी प्रभावी हैं: नए विचारों के साथ प्रयोग करना, ऐसे तथ्य और उदाहरण प्रस्तुत करना जो "पारंपरिक ज्ञान" का खंडन करते हैं, कंपनी के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों की निगरानी करना, और बाहरी हितधारकों (जैसे ग्राहक और वितरक) को प्रतिक्रिया प्रदान करना। यह मत सोचिए कि मेरी युक्तियों की सूची संपूर्ण है। यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि जब तक मानसिक मॉडलों को चुनौती नहीं दी जाती, यदि आवश्यक हो तो "पवित्र गायों को वध के लिए न भेजें", बेहतर रणनीतियाँ शायद ही कभी सामने आती हैं।

उदाहरण 2-2
मानसिक मॉडलों पर काबू पाने के लिए कुछ युक्तियाँ उन्हें लेबल करें और अपने आप से पूछें कि क्या वे सही हैं। सकारात्मक संकट विकास और संगठन के बारे में प्रश्न पूछने की प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाएं। चर्चा के लिए बाहरी लोगों को उत्प्रेरक के रूप में शामिल करें। वरिष्ठ प्रबंधन में बदलाव करें. अपने उद्योग से बाहर जो सर्वोत्तम है उसका उपयोग करें। यथास्थिति पर सवाल उठाने का प्रयास करें। नए विचारों के साथ प्रयोग करें. ऐसे तथ्य या उदाहरण प्रदान करें जो "पारंपरिक ज्ञान" का खंडन करते हों। प्रमुख कंपनी प्रदर्शन संकेतकों की निगरानी करें। बाहरी कारोबारी माहौल (बाहरी लोगों) के प्रतिनिधियों से प्रतिक्रिया देखें: ग्राहक, वितरक, आदि।

संस्थागत अर्थशास्त्र के संस्थापकों में से एक, डी. नॉर्थ ने परिभाषित किया संस्थानआर्थिक व्यवहार को नियंत्रित करने वाले नियमों के रूप में। ये कुछ निर्माण हैं जो लोगों द्वारा अपनी खामियों, अपने ज्ञान की सीमाओं और दूसरों के व्यवहार की अनिश्चितता को दूर करने के निरंतर प्रयासों में जानबूझकर या अनजाने में बनाए जाते हैं।

संस्थागत विश्लेषण पर प्रकाश डाला गया तीन प्रकार के अभिनेता:

− प्रतिनिधि- एक व्यक्ति अपनी आर्थिक भूमिका से "दबाया हुआ" होता है, जो उसके सभी कार्यों को निर्धारित करता है। एजेंट एक निश्चित संस्था के ढांचे के भीतर कार्य करता है, और उसके कार्यों को डिस्पोजेबल आय, लाभ के कार्य को अधिकतम करने तक सीमित कर दिया जाता है;

− अभिनेता- एक व्यक्ति जो सचेत रूप से कार्य करता है और अपनी पसंद बनाता है;

− अभिनेता- एक व्यक्ति जो सावधानी से अपनी भूमिका "खेलने" की कोशिश करता है, उसके प्रयासों का एक महत्वपूर्ण हिस्सा संस्था के प्रति वफादारी को चित्रित करना है।

प्रत्येक अभिनेता, निर्णय लेने की तैयारी करते हुए, कई विकल्पों पर विचार करता है (चित्र 1)। संस्थाएँ अनंत "निर्णयों के चयन के क्षेत्र" में संभावित विकल्पों की संख्या को "स्वीकार्य निर्णयों के क्षेत्र" तक सीमित करने के लिए एक तंत्र के रूप में कार्य करती हैं, जिसके भीतर एक निर्णय किया जाता है।

चित्र 1 - अभिनेता गतिविधि

मानसिक मॉडल- यह गतिविधि के "आंतरिक ढांचे" का एक सेट है जो प्रत्येक व्यक्ति के पास है, जिसमें ज्ञान, कौशल और मूल्य शामिल हैं; यह आसपास की दुनिया की धारणा का एक मॉडल है, जो अपनी सभी विविधता में समझने के लिए बहुत जटिल है। ज्ञान, कौशल और क्षमताओं की समग्रता निर्धारित करती है दक्षताओंकिसी व्यक्ति की, यानी उसकी क्षमताओं की त्रिज्या। प्रमुखता से दिखाना दो प्रकार की योग्यताएँ:

− वाद्य योग्यताएँ- संतुष्टि और आय प्राप्त करने के लिए उपयोग किया जा सकता है;

− व्यावसायिक दक्षताएँ -अन्य कर्ताओं के दृष्टिकोण से श्रम विभाजन में कर्ता का स्थान निर्धारित करना।

मूल्य संभावित विकल्पों के स्थान में संभावित विकल्पों के सेट को निर्धारित करते हैं और अभिनेता के जोखिम लेने (सकारात्मक या नकारात्मक) को भी प्रभावित करते हैं। संयुक्त रूप से साझा मूल्य लोगों की संयुक्त गतिविधियों का आधार बनाते हैं।

बातचीत के दौरान लोगों द्वारा बनाए गए साझा मानसिक मॉडल का सेट एक समाज की संस्कृति का प्रतिनिधित्व करता है। यह अवधारणा साहित्य में भी पाई जाती है "आर्थिक रूप से महत्वपूर्ण फसल"कई अभिनेताओं द्वारा साझा किए गए मानसिक मॉडलों का एक सेट है। संस्था की भूमिका में परिवर्तन आर्थिक रूप से महत्वपूर्ण संस्कृति में परिवर्तन से जुड़ा है।

मानसिक मॉडल परिभाषित हैं दिनचर्या- लोगों की गतिविधियों में स्थिर रूढ़ियाँ, आदतें। दिनचर्या को "स्वयं के लिए एक संस्था" के रूप में भी परिभाषित किया जा सकता है। दिनचर्या का उद्भव समय, संज्ञानात्मक कार्यों और भावनात्मक तनाव की बचत की संभावना के कारण होता है। सबसे सरल वर्गीकरण का तात्पर्य अस्तित्व से है तीन प्रकार की दिनचर्या: तकनीकी, व्यवहारिक, आर्थिक। चित्र 2 दक्षताओं और दिनचर्या के बीच संबंध को दर्शाता है।

चित्र 2 - योग्यताएँ और दिनचर्या

व्यक्तिगत कार्यों में विकसित होने वाली सबसे सरल दिनचर्या से लेकर कानूनों को विकसित करने और लागू करने की जटिल प्रक्रियाओं तक, हर चीज का उद्देश्य अंततः अनिश्चितता के तत्वों को खत्म करना और वांछित घटना के घटित होने की संभावना को बढ़ाना है।

आइए उपरोक्त को संक्षेप में प्रस्तुत करें। लोगों में निहित स्थिर रूढ़ियाँ (दिनचर्या) और मूल्य उनके मानसिक मॉडल बनाते हैं (चित्र 3)। बातचीत की प्रक्रिया में, लोगों को बुनियादी चीजों (साझा मानसिक मॉडल) के बारे में सामान्य विचार विकसित करते हुए, इन मॉडलों को समायोजित करना पड़ता है। वे समाज की संस्कृति का निर्माण करते हैं और इसके ढांचे के भीतर व्यवहार के मानदंड बनते हैं। उत्तरार्द्ध उन संरचनाओं में परिलक्षित होते हैं जो मानव गतिविधि को व्यवस्थित करते हैं। ये संरचनाएँ - नियम, जो उनके कार्यान्वयन को लागू करने के लिए तंत्र द्वारा पूरक हैं - संस्थान कहलाते हैं।

समाज में मौजूद संस्थाएँ ऐसे प्रोत्साहन पैदा करती हैं जो लोगों के व्यवहार को प्रभावित करते हैं। वे अनिश्चितता की स्थिति में पसंद की लागत को कम करते हैं और सिस्टम के भीतर कामकाज की लागत को संरचित करने की अनुमति देते हैं। संस्थानों का गठन एक अंतर्जात प्रक्रिया है; यह लोगों के बीच बातचीत के अनुभव और उनके सामान्य इतिहास से जुड़ा है। विदेशी नियमों को लागू करने के बाहरी प्रयास असफल होंगे यदि वे समाज की संस्कृति और मौजूदा अनौपचारिक प्रथाओं के विपरीत चलते हैं। इसके विपरीत, मौजूदा प्रथाओं का औपचारिक समेकन बहुत सफल हो सकता है।

चित्र 3 - संस्थानों के गठन के लिए तंत्र

कन्वेंशन (समझौते)एक संस्था के विपरीत, उनके पास कोई बाध्यकारी तंत्र नहीं है: एक अभिनेता सम्मेलन का पालन नहीं कर सकता है और उसे औपचारिक रूप से "दंडित" नहीं किया जा सकता है, हालांकि, इस तरह के उल्लंघन में अतिरिक्त लागत शामिल होती है। एक समझौता लोगों के एक निश्चित समूह के लिए सामान्य ज्ञान, कौशल (मुख्य रूप से संचार) और मूल्यों की एक प्रणाली है, जो उन्हें कम लागत पर बातचीत करने की अनुमति देती है।

प्रभावशाली अभिनेता जिन समझौतों को संरक्षित करने में रुचि रखते हैं, वे उनके प्रभाव में संस्थानों के रूप में आकार ले सकते हैं। इसके विपरीत, औपचारिक संस्थाएँ जो लंबे समय से अस्तित्व में हैं, अपनी "बाध्यकारी" प्रकृति के उन्मूलन के बाद, सम्मेलनों के रूप में अस्तित्व में रह सकती हैं।

संस्थाओं के संबंध में अभिनेताओं के व्यवहार के लिए तीन संभावित रणनीतियाँ हैं:

− संस्थाओं का पालन -अभिनेता संस्था का एजेंट बन जाता है, या एक अभिनेता जो भूमिका को सख्ती से निभाने के लिए पुरस्कार की उम्मीद करता है। यदि संस्थानों की व्यवस्था स्थिर है और उसमें दबाव और इनाम की महान शक्तियाँ हैं तो उसका व्यवहार तर्कसंगत है;

− संस्थाओं का उपयोग-अभिनेता किसी भी गैर-दंडात्मक व्यवहार रणनीति को चुनकर संस्थागत वातावरण द्वारा प्रदान किए गए अवसरों से लाभ उठाना चाहता है। साथ ही, वह अक्सर संस्थानों का उपयोग इच्छित उद्देश्यों के अलावा अन्य उद्देश्यों के लिए करता है, और संस्थानों को उत्पादन के सामान्य कारकों के रूप में मानता है। किसी संस्थान में जितना बेहतर महारत हासिल होती है, एक अभिनेता के पास इसका उपयोग करने के उतने ही अधिक अवसर होते हैं;

− संस्थानों का डिजाइन और निर्माण -अभिनेता संस्था को ही बदलना चाहता है। जाहिर है, इसके लिए उसके पास उचित शक्तियां और संसाधन होने चाहिए।

http://studopedia.org/1-31399.html

दिनचर्या

- आप अपने चमत्कार कैसे करते हैं?
- ये चमत्कार क्या हैं?
- अच्छा... मनोकामना पूर्ति...
- ओह, यह? मैं यह कैसे करता हूं... मुझे बचपन से प्रशिक्षित किया गया है, इसलिए मैं यह करता हूं। मुझे कैसे पता चलेगा कि मैं कैसे करता हूं...
[सुनहरीमछली से बातचीत]

ए. और बी. स्ट्रुगात्स्की 8

प्रारंभ में अवधारणा दिनचर्या (दिनचर्या) विकासवादी सिद्धांत के रचनाकारों आर. नेल्सन और एस. विंटर द्वारा संगठनों की गतिविधियों के संबंध में पेश किया गया था और उनके द्वारा इसे "व्यवहार के सामान्य और पूर्वानुमानित पैटर्न" 9 के रूप में परिभाषित किया गया था। हालाँकि, नियमित व्यवहार न केवल संगठनों की विशेषता है, बल्कि व्यक्तियों की भी विशेषता है। उत्तरार्द्ध के संबंध में, दिनचर्या को दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: तकनीकी दिनचर्या, मनुष्य और प्रकृति के बीच बातचीत की प्रक्रिया में गठित, और संबंधपरक दिनचर्या, लोगों के बीच बातचीत की प्रक्रिया में उभर रहा है।

मशीन पर काम करते समय, एक टर्नर दिन-ब-दिन उन्हीं तकनीकों का उपयोग करता है, ज्यादातर समय स्वचालित रूप से। उसे खुद को मानसिक निर्देश देते हुए कार्यों के अनुक्रम का उच्चारण करने की आवश्यकता नहीं है। इसकी गतिविधियाँ सुव्यवस्थित हैं और इसमें तकनीकी दिनचर्या का एक सेट शामिल है। यही बात घर का काम करने वाली महिला, समाचार पत्र वितरित करने वाले डाकिया, छात्रों के काम की जाँच करने वाले शिक्षक के कार्यों पर भी लागू होती है। ऐसी दिनचर्या बनाना मानव स्वभाव क्यों है?

तकनीकी दिनचर्याएक महत्वपूर्ण कार्य करते हैं: वे निर्णय लेने की लागत को कम करते हैं। जब किसी समस्या का सामना करना पड़ता है, तो हम आम तौर पर एक समाधान चुनते हैं, जो पिछले अनुभव के आधार पर हमें सफल लगता है। ऐसी अधिकांश दिनचर्याएँ अचेतन होती हैं और आधार पर कार्यान्वित की जाती हैं मौन ज्ञान 10. हम ठीक से नहीं जानते कि हम अपने जूते के फीते कैसे बाँधते हैं, चाबी से दरवाजा कैसे खोलते हैं, या अपने दाँत कैसे ब्रश करते हैं। इसके अलावा, हमारे लिए अक्सर यह करना आसान होता है कि हम इसे कैसे करें, इस पर निर्देश लिखें।

काफी लंबे समय तक, लोगों को तकनीकी दिनचर्या और संबंधपरक दिनचर्या के बीच अंतर का एहसास नहीं हुआ, वे अपने कार्यों और उन पर प्रकृति की प्रतिक्रिया के बीच सीधा कारण-और-प्रभाव संबंध देखते थे। प्रकृति की कुछ प्रतिक्रियाओं को उत्तेजित करने के उद्देश्य से दोहराई जाने वाली ऐसी क्रियाओं पर ही कई रीति-रिवाज आधारित होते हैं। 19 वीं सदी में उत्कृष्ट नृवंशविज्ञानी एडवर्ड टायलर ने लिखा:

आधुनिक सर्ब नाचते और गाते हैं क्योंकि वे पत्तियों और फूलों से सजी एक छोटी लड़की को ले जाते हैं और बारिश कराने के लिए उस पर कप पानी डालते हैं। जब शांति होती है, तो नाविक कभी-कभी हवा के लिए सीटी बजाते हैं, लेकिन आम तौर पर उन्हें समुद्र में सीटी की आवाज पसंद नहीं आती है, जो सीटी की हवा से उठती है। अन्य मछलियों के सिर को किनारे पर लाने के लिए मछली को पूंछ से सिर तक खाना चाहिए... क्योंकि अगर उन्हें गलत तरीके से खाया जाए तो मछली किनारे से दूर हो जाती है।

वैसे, पूरी दुनिया के एनीमेशन का ऐसा आदिम विचार "बुरे व्यवहार" के लिए प्रकृति को "दंडित" करने के प्रयासों को भी निर्धारित करता है। उदाहरण के लिए,

...फारसी राजा ज़ेरक्सेस ने ग्रीस (5वीं शताब्दी ईसा पूर्व) के खिलाफ अपने अभियान के दौरान, हेलस्पोंट (डार्डानेल्स) पर पुलों के निर्माण का आदेश दिया, लेकिन एक तूफान ने उन्हें बिखेर दिया। इसके लिए ज़ेरक्सेस ने हेलस्पोंट को कोड़े मारने का आदेश दिया। और साइरस, फ़ारसी राजा (छठी शताब्दी ईसा पूर्व), ने बेबीलोन के खिलाफ एक अभियान के दौरान, गिंदू नदी को दंडित किया, जो पवित्र घोड़ों में से एक को ले गई थी, इसे खोदने और एक छोटी नदी में बदलने का आदेश देकर। 11

तकनीकी दिनचर्या हमारे लिए अनिश्चितता और जानकारी की कमी की स्थितियों में चुनाव करना आसान बनाती है। यह मूल्यांकन करने की क्षमता के बिना कि वैकल्पिक व्यवहार रणनीतियाँ कितनी प्रभावी हैं, हम जोखिम के प्रति नकारात्मक रवैया प्रदर्शित करते हैं, व्यवहार के सिद्ध पैटर्न का पालन करना पसंद करते हैं। लोगों को अपने आसपास की दुनिया के बारे में जितना कम ज्ञान होगा, अनिश्चितता की मात्रा उतनी ही अधिक होगी, दिनचर्या उतनी ही अधिक स्थिर होगी। सीमित संज्ञानात्मक क्षमताओं के साथ जुड़ी अनिश्चितता व्यवहार के निरंतर अनुकूलन को न केवल बहुत महंगा बनाती है, बल्कि अक्सर अर्थहीन भी बनाती है। इस मामले में दिनचर्या बीमा के एक तत्व के रूप में कार्य करती है।

किसी भी व्यक्ति की गतिविधियों का एक महत्वपूर्ण हिस्सा अनिवार्य रूप से अन्य लोगों से जुड़ा होता है। सामाजिक संपर्क के ढांचे के भीतर और विकास रिश्ते की दिनचर्या. ऊपर वर्णित निर्णय लेने की लागत को कम करने के कार्य के अलावा, वे एक और महत्वपूर्ण कार्य करते हैं - समन्वय का कार्य। प्रकृति के विपरीत, लोग रणनीतिक खिलाड़ी होते हैं, और कार्रवाई का रास्ता चुनते समय, वे अपने कार्यों पर दूसरों की संभावित प्रतिक्रिया को ध्यान में रखने का प्रयास करते हैं। जब हम जानते हैं कि हमारे साथी रूढ़ियों के आधार पर कार्य करते हैं, तो हमें उनके भविष्य के कार्यों के बारे में कुछ अपेक्षाएँ होती हैं, और इन अपेक्षाओं के अनुसार हम अपनी व्यवहार रणनीति चुनते हैं। इस प्रकार, दिनचर्या, आपसी अपेक्षाओं की एक प्रणाली का निर्माण करके, रिश्तों में समन्वय और पूर्वानुमेयता का एक तत्व पेश करना संभव बनाती है।

रूटीन कॉम्पैक्ट रूप से स्टोर करने का एक तरीका है ज्ञान (ज्ञान) और कौशल (कौशल), जो एक व्यक्ति को अपनी गतिविधियों के लिए आवश्यक हैं (चित्र 2.1)।

चावल। 2.1. दिनचर्या के घटक

केवल स्पष्ट ज्ञान (उदाहरण के लिए, लिखित निर्देश) के आधार पर किसी दिनचर्या में पूर्ण महारत हासिल करना बेहद महंगा हो सकता है। इन्हें कम करने के लिए आपको उचित कौशल की आवश्यकता होती है जो व्यायाम के माध्यम से विकसित होते हैं। दरअसल, किसी व्यक्ति को साइकिल चलाने के निर्देश देने का मतलब उसे साइकिल चलाना सिखाना नहीं है। एक पाक नुस्खा, जिसके द्वारा निर्देशित एक व्यक्ति जो अपने जीवन में कभी चूल्हे के पास नहीं गया था, एक पाई पका सकता था, इसमें एक दर्जन से अधिक पृष्ठ लगेंगे। हमेशा कुछ ऐसा होता है जिसे शब्दों में व्यक्त नहीं किया जा सकता है, लेकिन फिर भी वह ज्ञान का सार बनता है।

बड़े उद्यमों में, निर्णय लेने की प्रणाली संगठनात्मक दिनचर्या पर बनी होती है, जो निर्णय लेने वाले आर्थिक एजेंटों के तर्कहीन व्यवहार से सुरक्षा के लिए एक तंत्र प्रदान करती है। सकारात्मक गुणों के अलावा, ऐसे तंत्र में नकारात्मक गुण भी होते हैं - विशेष रूप से, धीमी गति से निर्णय लेने की क्षमता।

आइए कल्पना करें कि आपके वित्तीय और औद्योगिक समूह के पास बहुत अनुकूल शर्तों पर एक तेल कंपनी खरीदने का अवसर है। और यद्यपि आप अच्छी तरह से समझते हैं कि इसे बहुत जल्दी पूरा किया जाना चाहिए (तभी यह होगा), मौजूदा संगठनात्मक दिनचर्या इसके लिए डिज़ाइन नहीं की गई है। विश्लेषण के लिए आवश्यक दस्तावेज़ कुछ दिनों में तैयार करना संभव है, लेकिन लेन-देन का मुद्दा निदेशक मंडल की निर्धारित बैठक (एक बहुत ही महत्वपूर्ण मुद्दा!) में शामिल किया जाता है, जो केवल एक महीने बाद निर्धारित होती है। परिणामस्वरूप, निर्णय लेने की प्रणाली की अनम्यता के कारण सौदा विफल हो जाता है।

मौजूदा ज्ञान को लागू करने के लिए कौशल विकसित करने की आवश्यकता दिनचर्या के गठन और परिवर्तन की विकासवादी प्रकृति को निर्धारित करती है। यदि वे परिस्थितियाँ बदल जाती हैं जिनमें कंपनियाँ या व्यक्ति काम करते हैं, तो उनकी स्मृति में मौजूद दिनचर्या प्रभावी होना बंद हो जाती है। नई स्थितियों के अनुकूलन की प्रक्रिया, नई व्यवहारिक रणनीतियों की खोज, उन्हें महारत हासिल करने और उन्हें दिनचर्या के रूप में समेकित करने में व्यक्त की जाती है, जो इन दिनचर्याओं को रेखांकित करने वाले ज्ञान की प्रकृति पर निर्भर करती है: ज्ञान जितना कम स्पष्ट होगा, यह प्रक्रिया उतनी ही लंबी होगी।

बाज़ार अर्थव्यवस्था में परिवर्तन के दौरान दिनचर्या की कमी की समस्या का सामना 1990 के दशक की शुरुआत में किया गया था। पूर्वी यूरोपीय देशों के उद्यम। नई बाज़ार स्थितियों ने नए अवसर खोले, लेकिन उनका लाभ उठाने के लिए, व्यवसायों को पूरी तरह से असामान्य परिस्थितियों में काम करने के कौशल की आवश्यकता थी। शोध 12 के अनुसार, सुधारों की शुरुआत के कुछ साल बाद, पूर्वी यूरोपीय देशों और विकसित बाजार अर्थव्यवस्था वाले देशों में समान रूप से ऐसी दिनचर्या थी जो आसानी से हस्तांतरित स्पष्ट ज्ञान (अनिवार्य शिक्षा स्तर) और मौन ज्ञान पर आधारित थी जो व्यावसायिक अनुभव (उपलब्धता) से संबंधित नहीं थी। योग्य इंजीनियर और कर्मचारी)। हालाँकि, बाजार की कार्यप्रणाली (किसी नए उत्पाद को विकसित करने और विपणन करने के लिए आवश्यक समय, गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली के कार्यान्वयन) के बारे में गुप्त ज्ञान पर आधारित दिनचर्या के संदर्भ में, पूर्वी यूरोपीय देश उन्नत अर्थव्यवस्थाओं से काफी पीछे रह गए।

1994 में अन्य देशों के उद्यमों के साथ हंगेरियन उद्यमों की तुलना के परिणाम (नमूना 41 देशों में किया गया था) तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 2.1.

मेज़ 2.1. अन्य देशों के उद्यमों के साथ हंगेरियन उद्यमों की तुलना

हम अपने ज्ञान के अनुसार कुछ निश्चित बनाते हैं मानसिक मॉडल. उनके चश्मे से हम दुनिया को देखते हैं। वे हमारी प्रतिक्रियाओं को निर्धारित करते हैं और हमें संज्ञानात्मक प्रयास खर्च करने के संदर्भ में सबसे किफायती तरीके से व्यवहार की एक पंक्ति चुनने की अनुमति देते हैं। इस प्रकार, निर्णय लेने के तंत्र के एक तत्व के रूप में मानसिक मॉडल को शामिल करके तर्कसंगत विकल्प मॉडल को समायोजित किया जा सकता है (चित्र 2.2)।

चावल। 2.2. मानसिक मॉडल के आधार पर विकल्प

इसलिए, जब हमारे आस-पास की दुनिया को समझने की जटिलताओं का सामना करना पड़ता है, तो हम इसका एक सरलीकृत मॉडल बनाते हैं। यह व्यवहार के लिए नुस्खे प्रदान करता है जो हमें विशिष्ट समस्याओं को हल करने की अनुमति देता है। ये निर्देश दिनचर्या के रूप में संग्रहीत होते हैं, और जैसे-जैसे हम सीखते हैं और अनुभव प्राप्त करते हैं, हम उनमें महारत हासिल कर लेते हैं।

यह खंड संस्कृति के मुख्य घटकों और लोगों के आर्थिक व्यवहार पर इसके प्रभाव पर चर्चा करता है। आर्थिक एजेंटों के विभिन्न समूहों द्वारा निर्णय लेने में एक कारक के रूप में मूल्यों के विश्लेषण पर विशेष ध्यान दिया जाता है।

सामाजिक अंतःक्रियाओं में, लोग दूसरों की गतिविधियों का आलोचनात्मक मूल्यांकन करते हैं, और साझा मानसिक मॉडल वाले व्यक्तियों का मूल्यांकन बहुत समान होता है। हम समाज में कुछ मूल्यों के अस्तित्व के बारे में बात कर सकते हैं - विचार (अमूर्तता के विभिन्न स्तरों पर) कि क्या अच्छा है और क्या बुरा है। मूल्य निर्णयों का स्थानांतरण मानसिक मॉडल के ढांचे के भीतर होता है और उनके समायोजन की ओर ले जाता है। समग्र रूप से समाज द्वारा साझा किए गए मानसिक मॉडल कायम हैं संस्कृतियह समाज.

बेशक, अर्थव्यवस्था वास्तव में प्रौद्योगिकियों, गतिविधियों, बाजारों, वित्तीय संस्थानों और कारखानों से बनी है - जो सभी वास्तविक और भौतिक हैं। लेकिन गहराई से, सबसे प्राथमिक स्तर पर, उन्हें नियंत्रित किया जाता है, और इस नियंत्रण के पीछे विचार हैं... वे अर्थव्यवस्था को वृहद स्तर पर आकार देते हैं और एक साथ लाते हैं... वे अर्थव्यवस्था के डीएनए हैं।

बी. आर्थर (1995) 15

संस्कृति का मूल तत्व है मान, क्योंकि यह वे ही हैं जो मानव गतिविधि के वेक्टर को निर्धारित करते हैं। यह उनका चरित्र है जो यह निर्धारित करता है कि कोई व्यक्ति कौन सा ज्ञान और कौशल अर्जित करेगा (चित्र 2.5)।

चावल। 2.5. संस्कृति के घटक

सांस्कृतिक मुद्दों पर सबसे प्रसिद्ध विशेषज्ञों में से एक, हॉफस्टेड का दृष्टिकोण कुछ हद तक नॉर्थ और डेन्ज़ाउ के दृष्टिकोण के समान है, जो साझा मानसिक मॉडल के माध्यम से संस्कृति को परिभाषित करते हैं। हॉफस्टेड का मानना ​​है कि किसी व्यक्ति का व्यवहार काफी हद तक उसके मानसिक कार्यक्रमों पर निर्भर करता है (उन्हें लागू करने के लिए उसे "प्रोग्राम किया गया" होता है)। मानसिक कार्यक्रमों से, हॉफ़स्टेड का अर्थ है "सोच, भावना और अभिनय के पैटर्न।" वह ऐसे कार्यक्रमों के तीन स्तरों की पहचान करते हैं (चित्र 2.6)।

चावल। 2.6. मानसिक कार्यक्रमों के तीन स्तर

निचले स्तर पर सार्वभौमिक कार्यक्रम हैं जो सभी व्यक्तियों के लिए समान हैं। वे आनुवंशिक रूप से विरासत में मिले हैं और एक अभिन्न अंग हैं मानव प्रकृति. मध्य स्तर पर वे मानसिक कार्यक्रम होते हैं जो व्यक्तियों के एक विशिष्ट समूह के लिए विशिष्ट होते हैं। वे समूह के भीतर निरंतर बातचीत के माध्यम से सामाजिक शिक्षा के माध्यम से बनते हैं। हॉफस्टेड इस स्तर के मॉडल कहते हैं संस्कृति. उच्चतम स्तर पर किसी व्यक्ति विशेष के लिए विशिष्ट मानसिक कार्यक्रम होते हैं। वे इसे परिभाषित करते हैं व्यक्तित्व, इसे दूसरों से अलग करें। ये कार्यक्रम आंशिक रूप से आनुवंशिक रूप से विरासत में मिले हैं और आंशिक रूप से सीखने के माध्यम से बने हैं।

हॉफस्टेड के दृष्टिकोण से, यह संस्कृति का स्तर है जो विश्लेषण के लिए सबसे बड़ी रुचि है। विभिन्न समूहों की सांस्कृतिक विशेषताओं का विश्लेषण करने के लिए, उन्होंने एक विशेष पद्धति विकसित की, जिसकी चर्चा हम संगठनात्मक संस्कृति के संदर्भ में "संगठन सिद्धांत" अध्याय में और "संस्थाएं और संस्थागत परिवर्तन" अध्याय में करेंगे। अंतर-देशीय सांस्कृतिक मतभेद।

आर्थिक संस्कृति के बारे में बोलते हुए, संस्कृति के उस हिस्से के रूप में जो आर्थिक अंतःक्रियाओं से संबंधित है, इसके तीन स्तरों को अलग करना समझ में आता है - सामूहिक आर्थिक संस्कृति, संगठनात्मक स्तर पर निर्णय निर्माताओं की आर्थिक संस्कृति और सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति। ये स्तर आर्थिक संस्कृति के पिरामिड 17 का निर्माण करते हैं (चित्र 2.7ए)।

चावल। 2.7ए. आर्थिक संस्कृति का पिरामिड

पिरामिड की पहली (निचली) मंजिल - सामूहिक आर्थिक संस्कृति.ये उपभोक्ताओं के समूह, कर्मचारियों के समूह के मूल्य, ज्ञान, कौशल और धारणाएं हैं। यह लोगों द्वारा केवल अपने और अपने परिवार के लिए निर्णय लेने की संस्कृति है। इस स्तर पर, संस्कृति के एक तत्व के रूप में स्पष्ट ज्ञान का आर्थिक व्यवहार पर वस्तुतः कोई प्रभाव नहीं पड़ता है, जो मुख्य रूप से मूल्यों और कौशल द्वारा निर्धारित होता है। कौशल दूसरों के सफल व्यवहार पैटर्न की नकल करके हासिल किए जाते हैं, और आमतौर पर आलोचनात्मक प्रतिबिंब और मूल्यांकन के बिना उनका अनुकरण किया जाता है। सामाजिक चेतना के संकट और आर्थिक संरचना में अचानक बदलाव के क्षणों में, जब समाज में मूल्यों को संशोधित किया जा रहा है, तो ऐसी नकल बड़े पैमाने पर अप्रभावी व्यवहार का कारण बन सकती है, उदाहरण के लिए, वित्तीय पिरामिड में भागीदारी। सिद्धांत रूप में, आपको यह समझने के लिए गहरे आर्थिक ज्ञान की आवश्यकता नहीं है कि पिरामिड तभी तक मौजूद है जब तक नए लोग इसमें पैसा लाते हैं, और जैसे ही यह प्रक्रिया बंद हो जाएगी यह ढह जाएगा। हालाँकि, लोग एमएमएम और अन्य पिरामिडों में पैसा लेकर आए, इस सिद्धांत द्वारा निर्देशित कि "दूसरे इसे ले जाते हैं, इसलिए मैं भी इसे ले जाऊंगा।"

एक और उदाहरण. वर्तमान में, अधिकांश रूसियों को यह एहसास नहीं है कि अच्छी तरह से किया गया कार्य सम्मान के योग्य है, और हमारे लिए अब यह सामूहिक आर्थिक संस्कृति की मुख्य मूल्य समस्या है। संभवतः, इस समस्या की जड़ें यह हैं कि हमारे कई साथी नागरिकों ने सोवियत अर्थव्यवस्था के दौरान और उससे भी पहले - दास प्रथा के तहत अपने काम के लिए सामान्य पारिश्रमिक और सम्मान प्राप्त किए बिना अपना सारा जीवन काम किया। लेकिन अक्सर कुछ अच्छा या बुरा करने में लगभग उतना ही समय और उतना ही प्रयास लगता है!

पिरामिड की दूसरी मंजिल - आर्थिक प्रबंधकों और संगठनात्मक नेताओं (निर्णय निर्माताओं) की संस्कृति, संगठनों के तथाकथित प्रबंधन स्तर का गठन। प्रबंधकों के निर्णय पहले से ही दसियों, सैकड़ों और हजारों लोगों पर लागू होते हैं जिन्होंने उन्हें अपने हितों के कार्यान्वयन का काम सौंपा है, उन्हें अपने निर्णय लेने के अधिकार सौंपे हैं।

पिरामिड की तीसरी (ऊपरी) मंजिल - सैद्धांतिक आर्थिक संस्कृति. यह पेशेवर अर्थशास्त्रियों की संस्कृति है। यदि हमारे देश में लाखों लोग बड़े पैमाने पर आर्थिक संस्कृति में शामिल हैं और सैकड़ों हजारों निर्णय निर्माता हैं, तो हजारों (और नहीं!) पेशेवर अर्थशास्त्री हैं जो ऐसी योजनाएं बनाते हैं जिनका उपयोग निर्णय निर्माताओं और बड़े पैमाने पर आर्थिक व्यवहार वाले लोगों दोनों द्वारा किया जाता है। पेशेवर अर्थशास्त्री दूसरों के निर्णयों का विश्लेषण करके स्वयं निर्णय नहीं लेते हैं। वे ऐसे समाधानों का सारांश प्रस्तुत करते हैं और तैयार ब्लॉक आरेख प्रदान करते हैं।

ध्यान दें कि हम आर्थिक संस्कृति के पिरामिड में जितना ऊपर उठते हैं, उतने ही अधिक निर्णय सैद्धांतिक ज्ञान पर आधारित होते हैं और निर्णय लेने में मूल्य कम भूमिका निभाते हैं (चित्र 2.7 बी देखें)। यह वे मूल्य हैं जो बड़े पैमाने पर आर्थिक व्यवहार को निर्धारित करते हैं। वे प्रोत्साहन और विशिष्ट व्यवहार प्रतिबंध, आर्थिक गतिविधि की विशिष्टताएं और उसके परिणाम निर्धारित करते हैं। इसके कारण, समान आर्थिक परिस्थितियों में और समान आर्थिक नीति के प्रभाव में, विभिन्न संस्कृतियों से संबंधित विभिन्न समूह अलग-अलग विकसित हो सकते हैं। इसके कई उदाहरण हैं - थाईलैंड, मलेशिया, इंडोनेशिया, संयुक्त राज्य अमेरिका में चीनी परिवार, ब्राजील और संयुक्त राज्य अमेरिका में जापानी प्रवासी, आदि।

मूल्य आर्थिक विकास को बढ़ावा दे सकते हैं (जैसा कि संयुक्त राज्य अमेरिका में हुआ, जहां एक चीनी पारिवारिक व्यवसाय सफलतापूर्वक विकसित हो रहा है), या इसके विपरीत, वे इसे धीमा कर सकते हैं (जैसा कि बाजार सुधारों की शुरुआत में रूस में हुआ था, जब मूल्य नियोजित अर्थव्यवस्था के ढांचे के भीतर गठित नए प्रबंधन तंत्र की दक्षता में काफी कमी आई है)। इसके अलावा, विकास की विभिन्न अवधियों में एक ही मूल्य का प्रभाव सीधे विपरीत हो सकता है। उदाहरण के लिए, जापानियों की बचत दर ऊंची है। पैसे के प्रति यह रवैया युद्ध के बाद के कठिन समय के दौरान विकसित हुआ और लंबी मंदी शुरू होने तक जापान की आर्थिक वृद्धि में योगदान दिया। अब यह एक बाधा बन गई है: जापानियों का मानना ​​है कि संकट के दौरान उन्हें अधिक बचत करने की आवश्यकता है, और यहां तक ​​कि सरकार द्वारा प्रेरित बढ़ा हुआ भुगतान और सब्सिडी भी उन्हें अधिक खर्च करने के लिए मजबूर नहीं कर सकती है।

सवाल सांस्कृतिक संपत्तियों की पहचान करने का नहीं है, बल्कि उस राजनीतिक और आर्थिक माहौल की पहचान करने का है जिसमें ये सांस्कृतिक कारक सक्रिय और गतिशील रूप से कार्य कर सकते हैं।

एच. जिओ (1988) 18

चावल। 2.7बी. पिरामिड के विभिन्न स्तरों पर सांस्कृतिक घटकों का अनुपात

इसलिए, मूल्य उन कारकों में से एक हैं जो आर्थिक विकास की सफलता को निर्धारित करते हैं। एक अन्य कारक सरकारी नीति है। यह, मूल्यों की तरह, आर्थिक संबंधों में व्यक्तिगत प्रतिभागियों के प्रोत्साहन को प्रभावित करता है।

मॉडल: चीन में सार्वजनिक नीति, मूल्य और व्यवसाय संरचना

मॉडल: चीन में सार्वजनिक नीति, मूल्य और व्यापार संरचना 19 पतन

आइए हम आर्थिक गतिविधि (विनिमय संबंधों) को उद्यमियों के बीच बातचीत के अनुक्रम के रूप में मानें। इन इंटरैक्शन को एक गेम द्वारा वर्णित किया गया है जिसका भुगतान मैट्रिक्स तालिका में दिखाया गया है। 2.3.

मेज़ 2.3. विनिमय संबंध

	सहयोगात्मक व्यवहार	असहयोगात्मक व्यवहार
सहयोगात्मक व्यवहार	एक्स;वाई	z;y
असहयोगात्मक व्यवहार	य;ज़	w;w

प्रत्येक भागीदार सहकारी व्यवहार (माल की डिलीवरी) और गैर-सहकारी व्यवहार (आपूर्ति अनुबंध का उल्लंघन) के बीच चयन करता है। यदि दोनों प्रतिभागी सहयोग चुनते हैं, तो एक आदान-प्रदान का एहसास होता है जिसमें प्रत्येक भागीदार अपने स्वयं के सामान के विक्रेता और किसी और के खरीदार के रूप में कार्य करता है। यदि एक भागीदार सहयोग चुनता है और दूसरा असहयोगी व्यवहार करता है तो दूसरे द्वारा पहले का शोषण होता है।

प्रतिभागियों को बातचीत से मिलने वाले लाभ न केवल उनके व्यवहार पर निर्भर करते हैं, बल्कि सरकारी नीति (विशेष रूप से, किसी न किसी रूप में व्यवसाय में सरकारी हस्तक्षेप पर) पर भी निर्भर करते हैं। चूँकि बातचीत समय के साथ दोहराई जाती है, प्रतिभागियों के वर्तमान निर्णय उनके रिश्ते के इतिहास से प्रभावित होते हैं।

- विक्रेता के लिए उत्पाद का मूल्य;

- खरीदार के लिए उत्पाद का मूल्य; , जबकि लाभ दूसरे प्रतिभागी को होगा तथा सहयोग हेतु प्रोत्साहन के अभाव में प्रतिभागियों का व्यवहार असहयोगात्मक होगा। और । इस प्रकार, प्रत्येक अवधि में कैदियों की दुविधा 20 द्वारा वर्णित एक बातचीत होती है। इसका परिणाम इस बात से निर्धारित होता है कि सहयोग के लिए प्रोत्साहन कितने मजबूत हैं (विशेषकर, रिश्ते का समय क्षितिज क्या है)।

हम इन निष्कर्षों का उपयोग उन व्यापारिक संबंधों की संरचना का विश्लेषण करने के लिए करते हैं जो चीनी समाज में प्रचलित मानदंडों और मूल्यों के प्रभाव में विकसित हुए हैं।

सार्वजनिक नीति. 40 के दशक की शुरुआत से। XIX सदी, जब चीन में उद्योग का विकास शुरू हुआ, और 40 के दशक के अंत तक। XX सदी राज्य ने या तो शिकारी या तटस्थ व्यवहार किया, और जहां तक ​​बुनियादी कानूनी और वित्तीय संस्थानों का सवाल है जो जोखिम वितरित करते हैं और अनुबंधों की रक्षा करते हैं, वे व्यावहारिक रूप से अनुपस्थित थे। राज्य ने, निजी उद्यमों को महत्वपूर्ण स्वायत्तता प्रदान करते हुए, फिर भी उनके विकास में योगदान नहीं दिया। व्यापारिक वातावरण की स्थिरता राज्य द्वारा नहीं, बल्कि व्यापार संघों द्वारा बनाए रखी जाती थी। वे ही थे जिन्होंने मानक प्रदान किए और विवादों का समाधान किया। लेकिन उनकी क्षमताएं सीमित थीं - राज्य की शक्ति की तुलना में गिल्ड की शक्ति छोटी थी, और, इसके अलावा, व्यापारियों के लिए सार्वजनिक सेवा में जाना विशिष्ट था, और 19वीं शताब्दी के अंत तक। एक विपरीत प्रवृत्ति भी सामने आई है, अर्थात्। यानी, आने वाले सभी परिणामों के साथ व्यापार और सरकार का विलय हो गया।

औपचारिक अनुबंधों के लिए सुरक्षा प्रदान करने में राजनीतिक संस्थाओं की अक्षमता के कारण, सहकारी संबंधों में उन पर भरोसा करना अतार्किक था। फिर भी सहयोग राजनीतिक तंत्र में विश्वास के माध्यम से नहीं, बल्कि सामान्य मूल्यों को साझा करने वाले व्यक्तियों के बीच विश्वास के माध्यम से हासिल किया गया था।

मान. चीनी समाज की विशेषता पारिवारिक संबंधों पर आधारित कन्फ्यूशियस मूल्य प्रणाली है। कन्फ्यूशियस के अनुसार, लोगों को उन लोगों के हित में कार्य करना चाहिए जिनके साथ वे संबंधित हैं, लेकिन केवल तभी

• उन्हें स्वयं इस तरह के व्यवहार से सीधा नुकसान नहीं होगा;
• उनके कार्यों से उन लोगों को कोई नुकसान नहीं होगा जिनके साथ वे और भी अधिक निकटता से संबंधित हैं;
• उनके संभावित साझेदारों ने अतीत में हमेशा सहयोगात्मक व्यवहार किया है।

ये पारंपरिक मूल्य चीन में अपनी स्थापना के बाद से व्यापारिक संबंधों तक विस्तारित हो गए हैं। बातचीत में भाग लेने वालों ने अपने सहयोगियों के दायरे को सीमित करने की कोशिश की, उन्हें अपने सबसे करीबी रिश्तेदारों में से चुना, जिन्हें पहले कभी अनुचित व्यवहार में नहीं देखा गया था। इसके अलावा, यह उन लोगों के लिए भी फायदेमंद था जो शुरू में कन्फ्यूशियस मूल्यों को साझा नहीं करते थे ताकि साझेदार के रूप में स्वीकार किए जाने के लिए उनके अनुसार व्यवहार किया जा सके। इस प्रकार, कन्फ्यूशियस मूल्यों ने सहकारी संबंधों के निर्माण के लिए एक मंच तैयार किया और बाद में उन्हें कृषि से औद्योगिक शहरी संदर्भों में स्थानांतरित कर दिया गया।

परिणामस्वरूप, एक निश्चित चरण तक, चीन में कंपनियाँ छोटी या मध्यम आकार की होती थीं, प्रत्येक का नियंत्रण एक ही परिवार द्वारा होता था। ये फर्में लंबवत रूप से विकसित नहीं हुईं और, पहले अवसर पर, कई स्वतंत्र फर्मों में विभाजित हो गईं, जिनमें से प्रत्येक को अभी भी एक अलग परिवार द्वारा प्रबंधित किया गया था, जो समझ में आता है। दरअसल, यदि सजातीय संबंधों को प्राथमिकता दी जाती है, तो एक पीढ़ी के बाद रिश्ते की डिग्री निर्धारित करने में कठिनाई के कारण अक्सर कई रिश्तेदारों के बीच मनमुटाव शुरू हो जाता है। हालाँकि, कन्फ्यूशियस मूल्य समग्र रूप से फर्म के लिए कोई स्पष्ट रणनीति प्रदान नहीं करते हैं, और समस्या को केवल अलगाव के माध्यम से हल किया जा सकता है।

इसलिए, सहयोग के लिए संबंधों में प्रतिभागियों का प्रोत्साहन न केवल आर्थिक नीति से, बल्कि सामान्य सांस्कृतिक मूल्यों से भी प्रभावित होता है। नीति, प्रदर्शन को प्रभावित करके, दीर्घावधि में अप्रत्यक्ष रूप से इन मूल्यों को बदलने में योगदान करती है।

http://www.econline.edu.ru/textbook/Glava_2_Ekonomi4esko/2_3__Obwie_mentalny

एक आर्थिक संस्थान की सबसे आम परिभाषा डगलस नॉर्थ द्वारा दी गई परिभाषा है, जिन्होंने संस्थानों को लोगों द्वारा विकसित समाज में खेल के नियमों के रूप में परिभाषित किया, लोगों के बीच बातचीत के लिए रूपरेखा तैयार की और इन नियमों के निष्पादन को लागू करने के लिए तंत्र स्थापित किया। एक संस्था की यह परिभाषा, जिसमें तीन मुख्य घटक (औपचारिक नियम, अनौपचारिक प्रतिबंध और इन नियमों के प्रवर्तन का स्तर) शामिल हैं, नव-संस्थागत स्कूल के भीतर व्यापक रूप से उपयोग की जाती है। मानसिकता- ये एक व्यक्ति की बौद्धिक और भावनात्मक विशेषताएं हैं, जिनके विचार और भावनाएं अविभाज्य हैं, जहां विचार संस्कृति द्वारा निर्धारित होते हैं, और भावनाएं बाहरी वातावरण में परिवर्तन की प्रतिक्रिया होती हैं, जो व्यक्ति के सांस्कृतिक मूल्यों पर आधारित होती हैं . मानसिकता का निर्माण शिक्षा और जीवन अनुभव प्राप्त करने की प्रक्रिया में होता है। इस प्रकार, मानसिकता ही उन व्यक्तियों को अलग करती है जो विभिन्न सांस्कृतिक वातावरण में पले-बढ़े हैं। मानसिकता दुनिया को देखने का एक तरीका है जिसमें विचार भावनाओं से अलग नहीं होता है। मानसिक मॉडल- संज्ञानात्मक मनोविज्ञान में काफी व्यापक शब्द मॉडल को अक्सर कम समझा जाता है, शब्दों में बयां करना मुश्किल होता है, उनमें निहित ज्ञान को प्रासंगिक रूप से मध्यस्थ किया जाता है और वस्तु के साथ बातचीत की प्रक्रिया में सीधे निकाला जाता है। मॉडल इंटरैक्शन की वस्तु, इंटरैक्शन स्थिति के मापदंडों, एक अभिनेता के रूप में स्वयं और ऑब्जेक्ट को व्यापक और परस्पर जुड़े तरीके से बदलने के उपलब्ध साधनों के बारे में जानकारी संग्रहीत करता है। मॉडल के अस्तित्व के दो तरीके हैं: सूचना भंडारण की एक इकाई के रूप में एक मॉडल और एक वास्तविक मॉडल (वर्तमान स्थिति का प्रतिबिंब), इस प्रकार मॉडल को संरचनात्मक पहलू (अनुभव के संगठन की विशेषताएं) और दोनों में माना जा सकता है। प्रक्रियात्मक पहलू (ज्ञान को अद्यतन करने की विशेषताएं)। एक इकाई के रूप में मॉडल, बदले में, अनुभव के संगठन की बड़ी संरचनाओं (भोले सिद्धांत, दुनिया की छवि, आदि) में शामिल है। एक रणनीति का गठन व्यक्तियों के मानसिक मॉडल से प्रभावित होता है, जिसे तरीकों के रूप में समझा जाता है किसी व्यक्ति की अंतर्निहित प्राथमिकताओं और मूल्यों, विश्वासों, भावनाओं आदि के आधार पर प्रक्रियाओं या घटनाओं को समझना। मानसिक मॉडल एक उपकरण है जिसके साथ प्रबंधक स्थितियों की जटिलता को कम करने और निर्णय लेने की तकनीकों को सुलभ बनाने में सक्षम होते हैं। मानसिक मॉडल किसी संगठन के शीर्ष स्तर पर बनते हैं और नीचे तक विस्तारित होते हैं

विभाग स्तर तक. दिनचर्या- इस प्रकार की गतिविधि के लिए सामान्य तकनीकें, काम के तरीके, टेम्पलेट की लत; परिवर्तन का डर, ठहराव. विकास संस्थान - (जिनमें से सबसे लोकप्रिय रूप बैंक और विकास निगम हैं) "प्रमुख वर्गों" के पक्ष में समाज के धन के पुनर्वितरण की अनुमति देते हैं। विकास संस्थान- विशिष्ट राज्य (अर्ध-राज्य) निगम (कंपनियां), जिनकी गतिविधियों का उद्देश्य "बाजार विफलताओं" को खत्म करना है जो देश के आर्थिक और सामाजिक विकास में बाधा डालते हैं। अधिक विशेष रूप से, हम चार मुख्य कार्यों को हल करने के बारे में बात कर रहे हैं: 1) नवाचार के क्षेत्र में बाजार की विफलताओं पर काबू पाना ("अर्ध-नवाचार" 2) संस्थागत विफलताओं को खत्म करना (लापता लेकिन आवश्यक बाजार खंड बनाना 3) आर्थिक विकास (); ऊर्जा, परिवहन, अन्य संचार) और सामाजिक बुनियादी ढाँचा 4) महत्वपूर्ण क्षेत्रीय विकास असंतुलन को समाप्त करना; विकास संस्थानों के प्रकारों के बीच मुख्य अंतर उनकी गतिविधि के क्षेत्रों और उपयोग किए गए उपकरणों के सेट से निर्धारित होते हैं।

आर्थिक व्यवहार का मॉडल.मॉडल के अनुसार, लोग तर्क के विभिन्न विशिष्ट रूपों का उपयोग करते हैं और इष्टतमता के बजाय वैधता के लिए प्रयास करते हैं। यदि कोई विधि अतीत में इसी तरह की स्थिति में प्रभावी साबित हुई है, तो लोग अपने समाधान को दोहराने से संतुष्ट हो जाते हैं और अधिक इष्टतम समाधान की तलाश नहीं करते हैं। पहला मॉडलअंग्रेजी अर्थशास्त्री और दार्शनिक ए. स्मिथ की कार्यप्रणाली के आधार पर, विषय के आर्थिक व्यवहार के आधार के रूप में मजदूरी की प्रतिपूरक भूमिका की मान्यता पर आधारित है। मॉडल की कार्यप्रणाली पांच मुख्य स्थितियों से निर्धारित होती है, जो "कुछ व्यवसायों में कम मौद्रिक कमाई की भरपाई करती है और दूसरों में बड़ी कमाई को संतुलित करती है:

1. स्वयं गतिविधियों की सुखदता या अप्रियता;

2. उन्हें सीखने में आसानी और सस्तापन या कठिनाई और उच्च लागत;

3. व्यवसायों की स्थिरता या अस्थिरता;

4. उन व्यक्तियों पर अधिक या कम भरोसा किया जाता है जो उनके साथ व्यवहार करते हैं;

5. उनमें सफलता की संभावना या असंभाव्यता।

ये स्थितियाँ वास्तविक या काल्पनिक लाभों और लागतों का संतुलन निर्धारित करती हैं जिस पर व्यक्ति की तर्कसंगत पसंद आधारित होती है।

अमेरिकी अर्थशास्त्री पी. हेइन की कार्यप्रणाली पर आधारित दूसरा मॉडल मानता है कि सोचने के आर्थिक तरीके में चार परस्पर संबंधित विशेषताएं हैं: लोग चुनते हैं; केवल व्यक्ति ही चुनते हैं; व्यक्ति तर्कसंगत रूप से चयन करते हैं; सभी सामाजिक संबंधों की व्याख्या बाज़ार संबंधों के रूप में की जा सकती है। संगठनात्मक व्यवहार के मॉडल.

संगठनात्मक व्यवहार का पहला मॉडल: संगठन का एक समर्पित और अनुशासित सदस्य। वह सभी संगठनात्मक मूल्यों और व्यवहार के मानदंडों को पूरी तरह से स्वीकार करता है। इस मामले में, व्यक्ति इस तरह से व्यवहार करने का प्रयास करता है कि उसके कार्य किसी भी तरह से संगठन के हितों के साथ टकराव न करें। वह संगठन में स्वीकृत मानदंडों और व्यवहार के रूपों के अनुसार अपनी भूमिका को पूरी तरह से पूरा करने के लिए, अनुशासित रहने का ईमानदारी से प्रयास करता है। इसलिए, ऐसे व्यक्ति के कार्यों के परिणाम मुख्य रूप से उसकी व्यक्तिगत क्षमताओं और क्षमताओं पर निर्भर करते हैं और इस बात पर निर्भर करते हैं कि संगठन में उसकी भूमिका और कार्यों की सामग्री कितनी सटीक रूप से परिभाषित की गई है।

संगठनात्मक व्यवहार का दूसरा मॉडल: अवसरवादी. एक व्यक्ति संगठन के मूल्यों को स्वीकार नहीं करता है, बल्कि संगठन में स्वीकृत मानदंडों और व्यवहार के रूपों के पूर्ण अनुपालन में व्यवहार करने का प्रयास करता है। ऐसे व्यक्ति को अवसरवादी कहा जा सकता है। वह सब कुछ सही ढंग से और नियमों के अनुसार करता है, लेकिन उसे संगठन का विश्वसनीय सदस्य नहीं माना जा सकता है, क्योंकि, हालांकि वह एक अच्छा और कुशल कार्यकर्ता है, फिर भी वह किसी भी समय संगठन छोड़ सकता है या इसके विपरीत कार्य कर सकता है संगठन के हित, लेकिन अपने स्वयं के हितों के अनुरूप। किसी भी संगठन के कर्मचारियों के बीच समायोजन सबसे आम प्रकार का व्यवहार है।

संगठनात्मक व्यवहार का तीसरा मॉडल: मूल. एक व्यक्ति संगठन के लक्ष्यों को स्वीकार करता है, लेकिन उसमें विद्यमान परंपराओं और व्यवहार के मानदंडों को स्वीकार नहीं करता है। इस मामले में, एक व्यक्ति सहकर्मियों और प्रबंधन के साथ संबंधों में कई कठिनाइयाँ पैदा कर सकता है, एक टीम में वह एक "काली भेड़" की तरह दिखता है; हालाँकि, यदि किसी संगठन का प्रबंधन व्यक्तिगत कर्मचारियों के संबंध में व्यवहार के स्थापित मानदंडों को त्यागने और उन्हें व्यवहार के रूपों को चुनने में स्वतंत्रता देने की ताकत पाता है, तो वे संगठन में अपना स्थान पा सकते हैं और इसमें महत्वपूर्ण लाभ ला सकते हैं। इस प्रकार में रचनात्मक प्रकार के कई प्रतिभाशाली लोग शामिल हैं, जो नए विचार और मौलिक समाधान उत्पन्न करने में सक्षम हैं।

चौथा मॉडल: विद्रोही. व्यक्ति व्यवहार के मानदंडों या संगठन के मूल्यों को स्वीकार नहीं करता है। यह एक खुला विद्रोही है जो लगातार संगठनात्मक वातावरण के साथ संघर्ष में आता है और संघर्ष की स्थिति पैदा करता है। अक्सर, "विद्रोही" अपने व्यवहार से कई समस्याओं को जन्म देते हैं जो संगठन के जीवन को काफी जटिल बनाते हैं और यहां तक ​​कि इसे नुकसान भी पहुंचाते हैं। उनमें से कई प्रतिभाशाली व्यक्ति भी हैं, जिनकी संगठन में उपस्थिति से तमाम असुविधाओं के बावजूद बहुत लाभ होता है।

दिनचर्या की अवधारणा को नेल्सन और विंटर द्वारा संगठनों की गतिविधियों के संबंध में पेश किया गया था और उनके द्वारा इसे "व्यवहार के सामान्य और पूर्वानुमानित पैटर्न" के रूप में परिभाषित किया गया था। हालाँकि, नियमित व्यवहार न केवल संगठनों की विशेषता है, बल्कि व्यक्तियों की भी विशेषता है। उत्तरार्द्ध के संबंध में, दिनचर्या को दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है

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