Игнатьева А.М.А. Анализ факторов мотивации в коммерческой организации. Энциклопедия маркетинга Внешние и внутренние факторы побуждения к труду

Введение 3

1Мотивация и мотивационные состояния 4

2 Теории мотивации 7

2.2 Процессуальные теории мотивации 9

3 Построение сбалансированной мотивационной программы 11

4 Типовые способы мотивации персонала 18

Заключение 22

Список используемой литературы 24

Введение

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Цель данной работы – изучить основы мотивации персонала в организации и рассмотреть применение мотивирования сотрудников на практике.

Изучить методы мотивирования персонала;

1 Мотивация и мотивационные состояния

Мотивация - это обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма.

Все мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний. К мотивационным состояниям относятся:

Интересы;

Желания;

Стремления;

Намерения;

Влечения;

Установки.

Интерес – эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека. Интерес проявляется в повышенном внимании к объекту, имеющему устойчивую значимость. Интерес как психическое состояние существенно влияет на психические процессы, активизирует их.

В соответствии с потребностями интересы подразделяются:

По широте (ограниченные и разносторонние);

По устойчивости (кратковременные и устойчивые)

Широта и глубина интересов человека определяют полноценность его жизни. С интересами человека тесно связаны его желания, страсти и влечения.

Желание – мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Желание представляет собой определенный этап вызревания потребности, соотнесение ее с целью и планом действий. Эпикур подразделил все желания на 3 группы:

1) естественные и необходимые (желание еды, питья, сна, отдыха);

2) естественные, но не необходимые (сексуальные желания);

3) желания ни естественные, ни необходимые (желания, связанные с честолюбием, жаждой славы, сласти).

Первые две группы желаний могут быть гипертрофированными, не знающими границ своего удовлетворения.

Страсть – это очень стойкое аффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.

Страсть может быть положительной и отрицательной в зависимости от общественной ценности того, к чему стремится человек. Многие отрицательные страсти (напр. к азартным играм) ведут к деградации личности. Положительные страсти мобилизируют силы человека на достижение социально значимых целей (страсть к искусству, науке). Страстям наука и искусство обязаны открытиями, а душа – благородством.

Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Влечения могут быть естественными и сформированными в социальных условиях. Естественные влечения не всегда осознаются. Они связаны с органическими процессами и лишь немного могут регулироваться сознанием.

Инстинктивные органические влечения:

Ориентировочные реакции;

Сексуальное влечение;

Голод (пищевое влечение);

Влечение материнства.

Мотивация человека может быть осознанной и подсознательной. Сознательная мотивация связана с намерением.

Намерение – сознательно принимаемое решение достичь определенной цепи с отчетливым представлением средств и способов действия. Намерения обладают динамическими свойствами – силой, напряженностью. Сознательным обоснованием намерения является мотив.

Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.

Мотив в отличие от мотивации – это то, что принадлежит самому объекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.

Все малоосознанные импульсивные действия совершаются на основе установки. Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.

Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это – поиск ответов на вопросы типы:

Для какой цели?

Ради чего?

Какой смысл?

Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.

Мотивация является непрерывным процессом выбора и принятия решения на основе взвешивания поведенческих альтернатив.

Мотивационные факторы (внутренние факторы) - вызывают чувство удовлетворения работой, это внутренние факторы удовлетворенности, направленные на:

Успех, достижение (факт достижения цели),

Продвижение по службе,

Признание и одобрение результатов работы,

Высокая степень ответственности за выполняемое дело,

Возможность творческого и делового роста,

Сама работа (насколько она интересна, содержательна)

Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит:

[рабочая обстановка] + [мотивационные факторы] = состояние удовлетворенности;

[рабочая обстановка] - [мотивационные факторы] = нулевой эффект

Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

2 Теории мотивации

Мотивационные теории

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.

Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга . Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов:

1) внутренние - потребность в признании, уважении, карьерном росте;

2) внешние - финансовый, условия труда.

Теория Y Дугласа МакГрегора . Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека - естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.

Концепция ERG Клейтона Альдерфера. Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Введение 3

1Мотивация и мотивационные состояния 4

2 Теории мотивации 7

2.2 Процессуальные теории мотивации 9

3 Построение сбалансированной мотивационной программы 11

4 Типовые способы мотивации персонала 18

Заключение 22

Список используемой литературы 24

Введение

Изучить методы мотивирования персонала;

1 Мотивация и мотивационные состояния

Интересы;

Желания;

Стремления;

Намерения;

Влечения;

Установки.

В соответствии с потребностями интересы подразделяются:

По широте (ограниченные и разносторонние);

По устойчивости (кратковременные и устойчивые)

1) естественные и необходимые (желание еды, питья, сна, отдыха);

2) естественные, но не необходимые (сексуальные желания);

3) желания ни естественные, ни необходимые (желания, связанные с честолюбием, жаждой славы, сласти).

Первые две группы желаний могут быть гипертрофированными, не знающими границ своего удовлетворения.

Инстинктивные органические влечения:

Ориентировочные реакции;

Сексуальное влечение;

Голод (пищевое влечение);

Влечение материнства.

Мотивация человека может быть осознанной и подсознательной. Сознательная мотивация связана с намерением.

Для какой цели?

Ради чего?

Какой смысл?

Успех, достижение (факт достижения цели),

Продвижение по службе,

Признание и одобрение результатов работы,

Высокая степень ответственности за выполняемое дело,

Возможность творческого и делового роста,

Сама работа (насколько она интересна, содержательна)

[рабочая обстановка] + [мотивационные факторы] = состояние удовлетворенности;

[рабочая обстановка] - [мотивационные факторы] = нулевой эффект

2 Теории мотивации

Мотивационные теории

1) внутренние - потребность в признании, уважении, карьерном росте;

2) внешние - финансовый, условия труда.

Теория Макклеланда. Его концепция делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать скрьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Рассмотренные выше теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

Теория ожидания

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

Исполнение

Результат

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с насколькими альтернативами.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.

Теория постановки целей.

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория справедливости (равенства)

Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Теория Портера-Лоулера

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

Затраченные усилия;

Восприятие;

Полученные результаты;

Вознаграждение;

Уровень удовлетворенности

3 Построение сбалансированной мотивационной программы

Разработка мотивационной программы - один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы.

Также выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов можно выделить три типа мотивационных политик управления персоналом:

1. Преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в результатах своей работы (взаимосвязь результатов работы с повышением заработной платы, бонусы, премии, повышение по службе, похвала).

2. Преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации.

При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).

Основные акценты мотивации:

При индивидно - субъектной направленности сотрудников - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;

При субъектной направленности сотрудников - гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;

При личностной направленности сотрудников - стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив

Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:

1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

Лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом

Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде

Поощрение активной личностной позиции сотрудников организации

Построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации

Моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.

Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).

2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:

Стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);

Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно - субъектной направленности);

Поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности - повышение заработной платы, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).

3. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:

Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна.

В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.

При построении сбалансированной мотивационной программы учитывается определенная последовательность:

1. На первом этапе построения мотивационной программы создается концепция системы согласованных целей с сотрудниками (основа).

2. На втором этапе разрабатывается мотивационная программа с учетом стадии жизненного цикла организации и типологии сотрудников, привязанная к результатам деятельности.

3. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и мотивационной программы управления персоналом. Определение целевого процесса системы мотивации. Результаты этого процесса документируются.

Разработанную с учетом собранных сведений и накопленных знаний персонала сбалансированную мотивационную программу нужно еще и благополучно внедрить в организации. И это - самое сложное. Сотрудники обычно с трудом воспринимают происходящие изменения, и требуется терпение и время, чтобы убедить команду в их необходимости. Персоналу должны быть понятны причины этих изменений, их эффективность. На этапе внедрения очень важно создать у персонала впечатление, что они являются соучастниками этого процесса, что те проблемы, которыми они делились на предыдущем этапе, вошли в разработанные программы, что реализуются и их интересы. Тогда персонал поддержит эти изменения. Для того чтобы мотивационная программа работала, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов. И здесь огромную роль может сыграть руководитель компании. Огромное значение имеет авторитет первого лица организации, его лидерские качества, доверие к нему сотрудников, ведь он является ядром, центром, вокруг которого объединяется персонал.

Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы - модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.

Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Как удержать лучших специалистов? Как «взрастить» лояльного сотрудника компании?

Ответить на эти вопросы поможет предложенная ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:

Мотив вознаграждения;

Социальный мотив;

Процессный мотив;

Мотив достижения;

Идейный мотив.

Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.

Мотив вознаграждения

Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение - в виде денег, продвижения и других привилегий.

Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.

Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.

Поставьте его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.

Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.

Покажите ему, как работа в компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.

Социальный мотив

Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды - уважение, похвала, общественное признание.

Как же удержать такого сотрудника?

Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).

Здесь может сработать упоминание имен таких сотрудников на марке продукта или услуги как авторов улучшений.

Давайте им возможность представлять вас в ваше отсутствие.

Назовите должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

Назначьте его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.

Хорошо здесь помогает привязка к будущему - например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.

Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которые отвечать будет он.

Процессный мотив

Сотрудники с этим типом мотивации хорошо работают ради самого процесса выполняемой работы (например, взаимодействие с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в организации, реализовываться в ней.

Как же удержать такого сотрудника?

Стратегия удержания строится на том, чтобы давать сотруднику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.

Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучать сотрудников за счет средств компании, заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.

Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода.

Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаясь на достигнутых результатах, постоянно улучшая свою деятельность. Они сами себе выбирают сложные «мотивы - цель» и настойчиво их достигают. Главное для них - ощущение успеха от достижения высоких результатов.

Как же удержать такого сотрудника?

Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.

Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

Разрабатывать задачи с возрастающим уровнем сложности.

Внимательно следить за моментом достижения сотрудником целей и тут же ставить перед ним новые.

Производить ротацию: по мере достижения целей переводить более высокие должности с более сложными целями и задачами.

Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании совпадают с его личными целями. Сотрудники с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. Менеджеры с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, соответствующей общим ценностям. И остаются там при наличии:

Высоких «целей-мотивов» компании, достижимых только при сплоченной работе всей команды;

Свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;

Индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле;

Открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;

Участие сотрудников в обсуждении стратегии компании, ее операционных планов, возможность вносить свои предложения.

4 Типовые способы мотивации персонала

1. Деньги.

2. Предоставление работнику определенной доли акций.

3. Выдача нуждающимся работникам в долг.

4. Гарантирование фиксированного процента прибыли.

5. Предоставление работнику кредита на строительство жилья.

6. Предоставление работникам лизинговых услуг.

7. Предоставление служебной квартиры.

8. Возможность пользоваться кредитными карточками на выгодных условиях.

9. Изменение продолжительности рабочего дня.

10. Изменение продолжительности отпуска.

11. Возможность иметь дополнительный оплачиваемый отпуск.

12. Оплата проезда к месту проведения отпуска.

13. Возможность взять отпуск летом.

14. Возможность смены условий работы.

15. Возможность выполнения различных функций в рамках одной должности.

16. Предоставление права участия в управлении организацией.

17. Должностной рост.

18. Значимое название должности и соответствующие аксессуары (отдельный кабинет "с табличкой", визитки, нагрудный знак).

19. Право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого.

20. Возможность приходить на работу по мере надобности.

21. Возможность предоставления права семейной занятости.

22. Членство в престижном клубе.

23. Предоставление абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты.

24. Организация и оплата лечения (профилактики) сотрудника или его семьи (стоматология, профилактический осмотр, бесплатные минеральные напитки на работе).

25. Оплата лечения за границей (на курортах).

26. Предоставление работнику права не изменять свои привычки (куришь - кури; спишь долго - опаздывай, но выполняй свои функции; любишь кофе - пей, сколько хочешь).

27. Право работы за рубежом (представлять организацию, участие в работе международных организаций, участие в миссиях, стажировки и т.п.).

28. Жилищное строительство для работников организации (благоустройство квартир, домов, дач).

29. Право работы с общественностью, меценатство.

30. Право прямого обращения к начальству.

31. Особая обстановка (мебель, освещение, цветы) в помещении организации (как хочется).

32. Гарантирование должностного роста в зависимости от выслуги лет.

33. Предоставление работнику права выбора сотрудников.

34. Возможность звонить по междугородной и международной связи.

35. Обеспечение работника средствами связи.

36. Оплата телефонных разговоров работника на дому.

37. Бесплатные обеды.

38. Возможность учиться в рабочее время.

39. Оплата обучения детей в высших учебных заведениях и т.п.

40. Возможность оставаться после работы (закончить работу, поиграть на компьютере, попить чаю).

41. Регулярные встречи с руководством.

42. Банкеты.

43. Доставка сотрудника на работу транспортом организации.

44. Организация регулярных выездов на природу.

45. Возможность заниматься спортом в хорошо оснащенном зале.

46. Оплата расходов работников при их самостоятельных занятиях спортом.

47. Возможность иметь собственного секретаря.

48. Возможность использования секретаря руководства по своим делам.

49. Организация для желающих посещения премьер в театрах и т.п.

50. Оплата расходов на приобретение одежды (спецодежды, представительской одежды).

51. Возможность работать по совместительству.

52. Ненормированный рабочий день (можно работать в любое время суток, 1 день можно работать меньше, но с переносом недоработанного времени на другой день).

53. Предоставление бытовых услуг работникам на дому за счет организации (домохозяйки, нянечки).

54. Возможность получения новой специальности.

55. Возможность изучения иностранных языков.

56. Предложить работу детям сотрудников после школы.

57. Организация оздоровительных поездок детей работников.

58. Оплата за коммунальные услуги.

Заключение

Стимуляция человека или побуждение связано с понятиями мотива и мотивации.

Эти понятия включают в себя представление о потребностях человека, интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее существования.

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Список используемой литературы

1. Айламазьян А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение. // Вопросы психологии. – 2000.

2. Атаев А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации. – М.: Экономика, 2008.

3. Афонин А.С. Мотивация труда. – К.: МАУП, 2006.

4. Вайсман Р.С. К проблеме развития мотивов и потребностей онтогенезе.// Вопросы психологии. – 2003.

5. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. – М.: Наука, 2001.

6. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса / И.П. Волков, А.И. Захаров, О.Л. Ереван, Ю. Тимофеев. – Л.: Наука, 2009.

7. Годфруа Дж. Психология активности. / Перевод с франц. – СПб.: Питер, 2002.

8. Джидарьян И.А. Эстетическая потребность. – М.: Просвещение, 2006.

9. Ермошенко Н.Н., Бритченко Т.И. Управление производством и руководитель. – К. – Д.: Вища школа, 2009.

10. Ильин Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения. – К.: Вища школа, 1998.

11. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2008.

12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 2007.

13. Краковский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. – М.: Инфра-М, 2007.

14. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М.: Политиздат, 2001.

15. Маслоу А. Теория потребностей личности. – СПб.: Питер, 2002.

16. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности: Тематический сборник научных работ. – М.: МГУ, 2009.

17. Платонов К.К. Психология мотивов поведения. – М.: Просвещение, 2002.

18. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002.

В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей .

Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Факторы мотивации персонала делятся на внешние и внутренние .

Внутренние факторы мотивации персонала:

Мечта, самореализация
Идеи, творчество
Самоутверждение
Убежденность
Любопытство
Здоровье
Личный рост
Потребность в общении

Внешние факторы мотивации персонала:

Деньги
Карьера
Статус
Престижные вещи
Эстетика быта
Возможность путешествовать

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

Материальная мотиваторы персонала

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты .

1. Комиссионные . Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема. Суть этой мотивационной схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" мотивационной схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей . Это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Нематериальные мотиваторы персонала

Под нематериальной, а точнее, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

1. Льготы, связанные с графиком работы . Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.

2. Материальная нефинансовая мотивация персонала. В этот блок входят все материальные мотиваторы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Различные общефирменные мероприятия , не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды.

4. "Вознаграждения-признательности" . Эта категория нематериальной мотивации персонала является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на видных местах, упоминание о достижениях в газете компании.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места . В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов предприятия. Поэтому мотивация персонала в компании должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах и слабых сигналах отсутствия мотивационного менеджмента на предприятиях, комплексную систему мотивации персонала и уметь правильно применять мотиваторы персонала.

Презентация тренинга МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотивация трудовой деятельности, ее сила, направленность обусловливаются воздействием на человека в процессе труда различных групп внешних и внутренних, объективных и субъективных факторов, связанных как с самим работником, так и с субъектом управления, профессиональной группой, организационной средой и т.д. В своем сочетании факторы, влияющие на мотивацию, образуя определенную целостность, далеко не всегда равно-направленны. Они могут находиться в состоянии противоборства, антагонизма, параллельного направления воздействия и т.п.

К числу факторов, содержащих в себе стимулирующие возможности и обеспечивающих активность персонала, по меньшей мере, могут быть отнесены следующие группы (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Основные факторы, влияющие на мотивацию персонала

Рассмотрим подробнее содержание каждой из названных в схеме групп факторов.

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности человека и, следовательно, выходят за пределы отношений, складывающихся в организации в процессе труда и других видов деятельности.

Можно выделить следующие личностные факторы, которые опосредованно влияют на различные стороны трудового поведения и, в частности, исполнение профессионально-должностных обязанностей:

Основные ценностные ориентации личности;

Цели, которые ставит перед собой личность;

Индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности;

Настроения, выступающие в качестве фона трудовой активности;

Трудоспособность и трудолюбие личности.

Основные ценностные ориентации определяют содержание отношений, к которым стремится и которые выстраивает вокруг себя в связи со своими потребностями и интересами личность в организации. В частности, в структуре ценностных ориентаций важное место в связи с мотивацией занимают следующие:

Ценности корпоративные, определяющие место корпоративных требований и выгод в качестве источников активности;

Ценности нравственные, определяющие содержание организационного поведения;

Ценности, определяющие отношение личности к самой себе и задающие стиль выстраиваемых личностью отношений, а также стиль ее активности;

Ценности социальные, в том числе ценности, определяющие отношения личности к различным социальным слоям общества и, в конце концов, ее общественно-политическую позицию.

Конечно, названными здесь ценностными ориентациями не исчерпывается весь их спектр. На самом деле многое связано с ситуацией, в которую оказывается включенной личность или группа в процессе профессиональной деятельности.

Цели, которые добровольно или вынужденно ставит перед собой личность, также являются значимыми для ее мотивации. Среди мотивационно значимых целей можно выделить следующие:

Цели, связанные с планированием жизненного пути и карьеры;

Цели, связанные с удовлетворением потребности в развитии самореализации;

Цели, связанные с изменением социального положения, например обзаведением семьей, рождением ребенка и другие, влияющие на переход в другую социальную группу, способствующие приобретению нового социального статуса и т.п.;

Цели социально-психологического направления, ориентированные на достижение признания, уважения, в целом комфортных отношений.

Как видно, каждая из целей связана с определенной стороной жизни личности и является значимой в различные жизненные периоды.

Индивидуальные свойства, влияющие на поведение и в целом на жизненный уклад и являющиеся своеобразными мотивами, связаны со следующими особенностями личности:

Ее толерантностью, т.е. своеобразной уживчивостью в различных организационно-корпоративных условиях;

Ориентацией на сотрудничество, а следовательно, на коллективные формы деятельности;

Своего рода универсальностью личности, т.е. ее способностью ко многим или одному виду деятельности;

Структурой ее интересов, влияющих на уровень включенности личности в организационные отношения;

Коммуникативными качествами личности.

-Настроения отдельных работников и персонала выступают в качестве фона и трудовой деятельности, и отношений, складывающихся в процессе реализации организационных ценностей и в организационном климате, обеспечивающих во многом дол го-временность и устойчивость кооперативных начал организационного и трудового поведения.

Наконец, трудоспособность и трудолюбие личности, являющиеся, с одной стороны, производными от психофизиологических ее возможностей и, с другой стороны, ее характерологическими особенностями, также являются элементами мотивации и нуждаются в управлении. Здесь управление ориентировано на развитие указанных свойств личности. Другими словами, трудоспособность и трудолюбие являются заметными мотивами, влияющими на профессиональную результативность, но в то же время их состояние необходимо стимулировать с ориентацией на развитие и трудоспособности, и трудолюбия.

К личностным факторам также относят:

Изменение системы потребностей у персонала различных возрастных групп;

Изменение приоритетов ценностных ориентации;

Психические состояния личности, например депрессия, в результате переживания какой-то неудачи и т.п.;

Изменение социального статуса или социального положения личности;

Пересмотр отношений личности со значимыми для нее объектами;

Физическое состояние личности, например ухудшение состояния здоровья.

Факторы профессиональной деятельности. Некоторые аспекты профессиональной деятельности независимо от того, в какой сфере она осуществляется, оказывают самое непосредственное влияние на мотивацию труда.

Компонентами труда, которые выступают в качестве факторов мотивации, являются:

Творческий компонент трудовой деятельности;

Компонент, позволяющий работнику продемонстрировать исключительные данные, физические или интеллектуальные;

Компонент, который можно назвать соревновательным (состязательным);

Развивающий компонент;

Исследовательский, познавательный компонент.

Каждый вид труда, так или иначе, включает творческий компонент, требующий мобилизации интеллектуальных и когнитивных способностей личности. Для большинства людей, хотя и не для всех, творческий компонент трудовой деятельности является наиболее привлекательной частью трудовых операций. В данном случае объектом управления будет обогащение труда, наращивание в содержании операций тех их составляющих, которые позволят сделать труд более творческим.

Компонент, позволяющий продемонстрировать исключительные данные или способности на конкретном рабочем месте, также может быть использован в качестве мотивационного элемента. В данном случае объектом мотивации выступает превосходство, необычность, непохожесть одного работника при исполнении трудовых обязанностей по отношению к другому. Продемонстрировать собственное превосходство перед другими всегда привлекательно почти для каждого человека.

Соревновательный компонент близок по содержанию к компоненту, основанному на индивидуальном превосходстве и исключительности, но имеет и некоторое своеобразие. Это своеобразие состоит в основном в использовании групповых факторов. Работа в группе или работа с использованием групповых результатов, работа в связке и т.п. - вот основные способы использования мотивации как объекта управления. Несомненно, групповые способы организации деятельности позволяют получить дополнительные положительные результаты посредством творчески отлаженного сотрудничества, выражающегося или в спонтанном, или в планируемом разделении труда.

Развивающий компонент труда также относится к факторам мотивации труда. Благодаря этому компоненту удовлетворяется потребность в самореализации. Труд, который обязательно включает возможность развития способностей человека, всегда привлекателен и интересен именно тем, что открывает новые возможности для человека.

Тесно связана с развивающим компонентом исследовательская (познавательная) составляющая трудовой деятельности. В условиях ограниченности творческой составляющей исследовательский компонент позволяет компенсировать дефицит в области приложения интеллектуальных усилий и тем самым повысить привлекательность труда, т.е. создать возможности дополнительно его мотивировать посредством специально организованной исследовательской функции. Исследовательский (познавательный) компонент может быть использован при отработке индивидуально ориентированных приемов и методов труда.

В качестве групповых факторов выступают свойства первичной группы, в которую включен непосредственно работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей. Отношения с такой группой могут строиться на следующих основаниях:

Технологических;

Совместности;

Иерархических.

Технологические факторы групповой интеграции полностью замыкаются на профессиональную деятельность и проявляют себя исключительно через разделение и интеграцию трудовых операций. Такого рода отношения особенно сплачивают группу на основе значимой для каждого члена группы деятельности.

Совместность как фактор групповой интеграции основывается на присутствии работников одновременно на одном месте. Он возникает вследствие того, что деятельность осуществляется в одном рабочем пространстве.

Иерархические отношения основываются на различных факторах руководства-подчинения, причем в неформально организованных иерархических структурах. Могут быть иерархические отношения, основанные на партисипативности или патернализме.

В условиях указанных связей и отношений групповая мотивация проявляется в нравственном, индивидуальном, организационно-трудовом, социально-психологическом влиянии на работника.

Нравственное мотивирующее влияние группы состоит в образовании нравственной атмосферы отношений, проявляющихся непосредственно в труде, а точнее - в отношениях между субъектом и объектами труда.

В условия корпоративных отношений нравственный аспект труда получает дополнительные стимулы развития в качестве специальной мотивации, суть которой состоит в обеспечении корпоративного организационного поведения.

Индивидуальное влияние проявляется в подражании, определенных стилях поведения и трудовых приемах. Индивидуальность другого и стремление в связи с этим походить на другого при наличии стандартов корпоративного поведения служит важнейшим мотивирующим элементом. Организационно-трудовое мотивирующее влияние выражается в соответствующей организации труда, рабочих мест, санитарно-гигиенических условий труда, режимов труда и отдыха, которые в совокупности могут влиять на ритм, качество как самих результатов труда, так и формировать позитивное отношение к труду. Все они являются элементами мотивации, активно воздействующими на организационное поведение работников.

Отдельно выделяют в качестве мотивирующих социально-психологические влияния, выражающиеся прежде всего в создаваемой обстановке толерантности и симпатии и вытекающих из этих отношений доверия, признания, уважения и других личностно-значимых факторов, стимулирующих адекватное поведение на рабочем месте, ориентированное на реализацию важнейших трудовых корпоративных ценностей.

Под воздействием различного рода групповых факторов, имеющих в основе социальное или социально-психологическое содержание, также может произойти изменение в процессе мотивации. К таким факторам в первую очередь относят:

Солидарность с групповыми ценностями и нормами;

Референтность, т.е. добровольное подражательное ориентирование на определенные типы поведения;

Давление группы, вызванное интересами, связанными с выполнением профессиональной деятельности и ее оплатой;

Групповыми технологиями работы, которые объективно требуют подчинения работника, да и всего персонала, определенным стандартам.

Групповые факторы сильно влияют на динамику структуры мотивации в первичных коллективах, в тех коллективах, которые характеризуются наличием непосредственных долговременных технологических и социально-психологических взаимных воздействий.

Самые разнообразные воздействия на мотивацию оказывают экономические, организационно-управленческие, социальные факторы.

Среди экономических факторов, влияющих на динамику мотивации, выделим следующие:

Изменения в зарплате, которые могут быть вызваны экономическим ростом организации;

Изменения в стимулах и стимулировании персонала, например введение различного рода льгот и привилегий;

Реконструкция, связанная с изменением номенклатуры выпускаемых изделий, слиянием с другими организациями и т.д.;

Изменения в маркетинговой политике и положения на сегментах рынка продукции;

Изменение экономической политики организации в связи со структурными изменениями на макроуровне.

Организационно-управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими, являясь их причиной или следствием. Среди этих факторов наиболее заметно влияющими на мотивацию являются: уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность, ригидность; дублирование организационных структур на разных иерархических уровнях управления; стиль управления, практикующийся в организации; партисипативные струк туры и особенности их использования в управлении; преобладание гуманистических тенденций в управлении организацией; ориентация на групповые технологии осуществления управленческой деятельности; специальные поощрения за участие в управлении рядового персонала; использование в управлении технологий, ориентированных на обучение и развитие персонала; исключение субъективистских тенденций в управлении, особенно в оценке и подборе персонала.

Стимулы бывают:

Материальные стимулы: повышение должностного оклада: за увеличение объема работ; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники; за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы: корпоративные; муниципального, городского, регионального значения; государственного значения; межгосударственного значения; международные моральные стимулы.

Стимулы трудовой карьеры: стремление быть признанным в своем коллективе; непрерывное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа; долгосрочное обеспечение денежного дохода; расширение области полномочий в принятии решений; полная реализация своего творческого потенциала; неуклонное продвижение по службе; избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху); участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий; избрание: руководителем организации или в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы: стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений; разовые выплаты за вклад в увеличение прибыли предприятия; за участие в увеличении акционерного капитала; разовые выплаты из сберегательных фондов; льготная продажа акций и облигаций своим работникам; разовые выплаты по итогам года; выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные стимулы: выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием; покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника); строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.; льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания; выделение льготных кредитов; предоставление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные стимулы: бесплатное пользование дошкольными учреждениями; бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание; кредитование бесплатного получения образования; оплата транспортных расходов; бесплатное пользование спортивными сооружениями; досрочный выход на пенсию за счет предприятия; повышение квалификации за счет предприятия; материальные гарантии по безработице; покупка для работников жилья; снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья; скидка на покупку товаров; выделение беспроцентных кредитов.

Задания:

Задание 1 : Распределите мотивы по принадлежности на рис. 1.3.

1.Чувство долга.

2.Удовлетворение от содержания труда.

3.Обучение.

4.Заработок.

6.Коллективизм.

7.Самоутверждение.

8.Самовыражение.

9.Престиж.

10. Карьера.

11. Справедливость.

12. Состязательность.

Задание 2 . Уточнить классификацию мотивов по С. Занюку:

По мнению С. Занюка, разнообразие проявляемых человеком мотивов можно классифицировать так:

Задание 3 . Сформируйте карту мотиваторов сотрудника.

Формирование карты мотиваторов сотрудника

Задание 4. Сформируйте преобладающие потребности.

Мотивация трудовой деятельности обусловливается воздействием на человека в процессе труда различных групп факторов. Эти факторы могут носить объективный и субъективный характер, они могут быть материальными и нематериальными. Факторы, влияющие на мотивацию трудовой деятельности, подразделяются на внутренние - личностные, связанные с самим работником, и внешние, связанные с субъектом управления, профессиональной группой, организационной средой. В процессе мотивации трудовой деятельности работников важную роль играет руководитель. Менеджеры разных уровней управления должны уметь выявлять потребности своих подчиненных и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности. В то же время на мотивацию трудовой деятельности оказывают влияние факторы, не в полной мере зависящие от руководителя.

Фактор (лат. factor - делающий, производящий) трактуется как движущая сила совершающегося процесса или одного из его необходимых условий.

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, условно можно подразделить на следующие группы:

экономические - это факторы, влияющие на удовлетворение материальных потребностей;
социальные - факторы удовлетворения социальных и духовных потребностей;
организационные - факторы удовлетворения потребностей в содержании работы, в организационной структуре, стиле управления;
личностные - факторы удовлетворения индивидуальных (личностных) и эстетических потребностей, присущих конкретному человеку.

Среди экономических факторов , влияющих на мотивацию, выделяют:

изменение размера заработной платы, размера премии, вознаграждений, бонусов, связанное с результатами и стажем работы;
изменения в выплатах через участие в прибыли организации, корреляцию доли прибыли в зависимости от занимаемой должности, стажа работы сотрудника, трудовых показателей;
участие в акционерном капитале и получение дивидендов (покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций организации);
дополнительные выплаты, связанные с субсидированием деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой, оплату транспортных расходов, мобильной связи и пр.;
выделение средств на программу медицинского обслуживания;
организацию питания;
покрытие расходов на обучение сотрудников;
льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг;
прочие льготы и компенсации, связанные с результатами работы.

Среди социальных факторов , влияющих на мотивацию, различают два

1) факторы внутренней социальной среды организации;
2) факторы внешней среды, влияющие на социальный климат и социальные отношения внутри организации.

К социальным факторам внутренней среды , значимым для мотивации, относят:

имидж организации;
состояние социальной инфраструктуры организации;
удовлетворенность работника собственным статусом;
понимание значимости и наличие пользы от выполнения собственной работы;
возможности развития и совершенствования личности;
внутриорганизационное социальное равенство;
доступность системы повышения квалификации и профессионального образования внутри организации для всех профессий и уровней персонала.

Среди социальных факторов внешней среды , влияющих на формирование мотивации, выделяют:

состояние социальной инфраструктуры места жительства персонала организации;
доступность средств, обеспечивающих полноценное использование свободного времени;
удовлетворение потребности в социальной защищенности, в частности в покрытии части расходов на удовлетворение потребностей, обеспечивающих качество жизни, сохранение здоровья.

Организационные факторы условно можно подразделить на три группы: факторы профессиональной деятельности, групповые и управленческие факторы.

Под факторами профессиональной деятельности понимаются компоненты труда, которые влияют на мотивацию:

эргономика - условия труда, обеспечивающие достижение максимальной эффективности в работе;
инициатива и творческая составляющая трудовой деятельности;
предоставление работнику возможностей для проявления и демонстрации исключительных данных;
соревновательный компонент труда;
исследовательский, познавательный компонент труда.

К групповым факторам относятся свойства группы (коллектива), в которую включен работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей. На мотивацию может влиять социальная, возрастная, гендерная, психологическая совместимость членов коллектива, схожесть в темпе выполнения работы, в интересах и ценностях, справедливое разделение общих функций и пр.

Управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими. На трудовую мотивацию сотрудников могут влиять:

уровень формализации организационной структуры, ее мобильность, дублирование организационных структур;
стиль управления, существующий в организации;
преобладание гуманистических тенденций в управлении персоналом организации;
поощрение инициативы и творчества;
использование в управлении организацией технологий, ориентированных на обучение и развитие персонала;
прозрачная система оценки, подбора, наказания, поощрения персонала.

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и охватывают все стороны ее жизнедеятельности:

ценностная и целевая ориентации личности;
физические способности личности к труду;
трудолюбие личности;
индивидуальные свойства, влияющие на трудовое поведение личности (порядочность, принципиальность, ответственность, аккуратность и up.);
комфортные и эстетические условия труда, рабочее место (освещенность, цветовая гамма помещения и пр.).

Знание существующих групп факторов, которые могут оказывать влияние на мотивацию трудовой деятельности, а также умение выявлять индивидуальные мотивы трудового поведения сотрудников позволяют выбрать наиболее эффективные и малозатратные методы мотивации персонала.

В качестве общих способов воздействия на факторы, влияющих на мотивацию сотрудников, можно выделить:

1) эффективную обратную связь с непосредственным руководителем, т.е. работники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
2) создание для сотрудников условий, способствующих росту самооценки и самоуважения, этого можно достичь с помощью следующих инструментов:
- объективная, справедливая оценка и поощрение достигнутых высоких результатов,
- привлечение работников к участию в принятии управленческих решении,
- установление доверия через делегирование сотрудникам достаточных полномочий,
- разработка карьерограммы для каждого сотрудника,
- организация или поддержка обучения сотрудников, способствующего повышению уровня их компетентности,
- предоставление возможности для реализации профессионального потенциала,
- поручение сотрудникам ответственных заданий, требующих полной отдачи,
- поощрение инициативы и создание условий для развития творческих способностей;
3) в зависимости от результатов работы отдельного работника или всего подразделения установление очередности замены рабочего оборудования, служебной машины, мобильного телефона, униформы и пр.;
4) предоставление возможности лучшим работникам по результатам года выбирать время в графике отпусков;
5) по результатам работы за месяц предоставление права лучшему работнику выбирать график или сменность, если это позволяют условия производства;
6) предоставление лучшему по итогам работы сотруднику удобного места парковки автомобиля;
7) для повышения уровня удовлетворенности трудом и с целью рационального расходования времени закрепление за лучшим сотрудником помощника;
8) делегирование лучших сотрудников на престижные выставки, конференции, командировки.

Выводы

1. Мотивация трудовой деятельности обусловливается воздействием на человека в процессе труда различных групп факторов. Термин «фактор» трактуется как движущая сила выполняемого процесса или одно из его необходимых условий.
2. Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, можно подразделить на следующие: экономические, влияющие на удовлетворение материальных потребностей; социальные, оказывающие влияние на удовлетворение социальных и духовных потребностей; организационные, охватывающие особенности профессиональной деятельности работника, трудовую среду, в которую включен работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей, организационную структуру, стиль управления в организации; личностные, отражающие индивидуальные особенности личности.
3. Для достижения эффективности в работе каждого сотрудника руководители на разных уровнях управления должны принимать во внимание все факторы, способные оказывать влияние на трудовые мотивы сотрудников, уметь выявлять потребности своих подчиненных и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

1. Какие из перечисленных в данном параграфе групп факторов (экономические, социальные, организационные, личностные) можно отнести к мотивирующим, а какие к гигиеническим по теории Гсрцбсрга? Приведите конкретные примеры, аргументируйте свой ответ.
2. Учитывая факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, представьте собственную систему мотивации сотрудников конкретной (по выбору) организации, максимально эффективную и при этом экономически выгодную для организации.

Ситуационные задачи и задания

Задание. Проранжируйте факторы трудовой мотивации молодого сотрудника, заполнив таблицу ниже. Обоснуйте свой вариант ранжирования. Обозначьте условия, при которых выбранный вариант ранжирования факторов трудовой мотивации будет оправдан.

Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: Финансы и статистика, 1992.Т. 1. С. 488.