Индивидуальный план адаптации нового сотрудника. План адаптации персонала: все самое необходимое. Адаптация работника радиостанции

Posted On 02.11.2017

Регулярная адаптация для новых сотрудников нередко помогает работодателям как можно быстрее ввести нового члена в коллектив, а также обучить его всем необходимым тонкостям работы.

Существующие адаптационные программы, помимо профессионального обучения нового работника, включают в себя и психологическую поддержку, помощь во время «вливания» в коллектив и т.д.

Основные цели мероприятий

Можно уверенно сказать, что адаптация находится в интересах обеих сторон трудовых отношений - как работодателя, так и его нового сотрудника. Первый заинтересован в скорейшем получении результатов, в то время как второму действительно нужна помощь в привыкании к новому месту работы.

Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:

минимизация затрат на обучение сотрудника;
быстрое определение максимально эффективной роли работника в конкретной организации;
снижение текучести кадров посредством качественного обучения каждого работника и проявления к нему максимально благоприятного отношения;
создание положительной атмосферы в коллективе, исключение возможных конфликтных ситуаций, споров и т.д.;
создание сплоченности коллектива, формирование у опытных сотрудников максимально положительного отношения к новичкам.

Кто может быть ответственен за проведение адаптационных мероприятий

Как правило, ответственность за адаптацию возлагается на специалистов из кадровой службы. Но принимать участие в данной процедуре могут и иные дополнительные лица, например, сам руководитель, начальник отдела, сотрудники лаборатории и т.д.

Если организация является крупной, в ней может быть введена отдельная должность специалиста по адаптации персонала.

Создание плана мероприятий

Как правило, план адаптации составляется индивидуально для каждого предприятия. Но в большинстве случаев он включает в себя следующие основные этапы:

Предварительный сбор всей необходимой информации о кандидатах на конкретную должность.
Изучение определенных заведений, из которых могут быть выпущены подходящие молодые специалисты.
Анализ текущей системы адаптации. При необходимости, на данном этапе в существующую схему вносятся все требуемые корректировки и изменения, которые должны привести к более высоким показателям эффективности.
Проверка и анализ всех документов, на основании которых компания проводит необходимые адаптационные мероприятия. К таким документам относятся внутренние положения и соглашения компании, которые также могут быть откорректированы и изменены.
Разработка материалов для предварительных проверок и тестирования кандидатов на те или иные должности в организации. Сюда можно отнести создание подходящих тестов, разработку специальных анкет и иных материалов для отбора кандидатов.
Установление четких критериев отбора сотрудников, включая требования к необходимому образованию, квалификационным навыкам, особым признакам характера и т.д.
Непосредственное знакомство с претендентом, устное интервью, которое, как правило, проводит руководитель.
Применение всех действующих положений на практике - проведение необходимых адаптационных мероприятий.

Состав адаптационных программ

Адаптационная программа разрабатывается ответственными лицами предприятия. Она должна содержать в себе всю необходимую информацию, например, о применяемых методах, об оценках и критериях отбора, о допустимых формах воздействия и т.д.

При составлении индивидуальной программы адаптации для каждого сотрудника в расчет принимаются и такие важные обстоятельства, как: его текущий опыт работы, возраст, состояние здоровья, отзывы с предыдущих мест работы и т.д.

При этом существует несколько обязательных пунктов, которые применяются в отношении каждого нового сотрудника, например:

предварительное знакомство с потенциальным кандидатом. Это может быть как устная беседа с ответственным лицом компании, так и заполнение специально разработанной анкеты и т.д.;
знакомство со всеми внутренними документами компании, которые будут иметь непосредственное отношение к дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника - должностной инструкцией, соглашением о материальной ответственности, положением о заработной плате и т.д.;
рассказ о действующей в организации технике безопасности. Особенно это касается тех предприятий, на которых были зафиксированы особые либо опасные условия труда;
непосредственное знакомство нового сотрудника с остальным коллективом. Это может быть знакомство как со всеми членами организации, так и с отдельным структурным подразделением, к которому будет прикреплен сотрудник;
окончательная оценка умений и навыков сотрудника, например, после прохождения обязательного испытательного срока.

Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:

Постоянный контакт с сотрудником с целью выяснения его достижений за определенный период, например, за неделю.
Такой способ обратной связи очень эффективен, так как именно он позволяет осуществлять максимально четкое наблюдение за успехами новичка. Помимо этого, сам сотрудник всегда сможет задать интересующие его вопросы по работе.
Осуществление знакомства нового сотрудника с коллективом посредством организации особой процедуры, например, церемонии представления, небольшого собрания, создания благоприятной и непринужденной обстановки во время знакомства.
Максимальная помощь в организации новичку комфортного места работы - осуществление необходимой перестановки, выдача новых материалов, знакомство с особенностями работы техники и т.д.
Организация дополнительных тренингов, игр, корпоративных мероприятий, которые помогут сотруднику как можно скорее установить взаимную связь и общение с коллективом.
Постоянное увеличение предъявляемых требований, четкое разъяснение поставленных задач, для того чтобы работник успевал понимать, что именно от него хотят.
Организация дополнительного обучения в том случае, если в отдельной области работы сотруднику требуется максимальная помощь и поддержка.

Перед тем как утверждать адаптационную программу, следует проверить наличие следующих, наиболее важных, критериев, например:

сотруднику действительно было подробно рассказано о будущем рабочем графике, а также об иных важнейших нюансах;
работнику были четко разъяснены положения существующей техники безопасности;
новичка официально представили коллективу;
большое внимание было уделено возможным спорам и конфликтам с новичком, а также способам их скорейшего разрешения.

Следует помнить о том, что индивидуальная адаптационная программа действительно должна соответствовать особым чертам и признакам характера человека. Только в этом случае она сможет принести максимально положительные и высокие результаты. Не лишним будет узнать о таких важных моментах, как основные черты характера новичка, наличие амбиций, степень общительности, особенности мышления, семейное положение и т.д. Особое внимание также можно уделить и предыдущему опыту работы - причинам увольнения, особенностям общения с прошлым руководителем.

Пример составленной адаптационной программы

В отношении сотрудника магазина

1-й день

Знакомство работника с самой компанией, а также с особенностями ее работы. Здесь можно рассказать об истории появления организации, об установившихся в ней традициях. Далее идет разъяснение о текущем графике работы, о возможности выхода в сверхурочные смены и т.д.

2-7 дни

Знакомство с текущим ассортиментом магазина, рассказ об особых наименованиях продукции, а также о том, как добиться максимального успеха в сфере продаж.

8-10 дни

Инструктаж по разрешению конфликтных ситуаций, особенностям поведения и общения с посетителями, навыки ответов на провокационные вопросы.

11-14 дни

Начало стажировки, переход от теоретической части к практической. Обслуживание клиентов под руководством назначенного наставника.

15-20 дни

Попытки самостоятельной работы под наблюдением наставника. Выяснение интересующих новичка вопросов в ходе беседы с руководителем. Отработка психологических приемов и навыков в общении с клиентами.

21-30 дни

Осуществление самостоятельной работы в соответствии с установленным графиком и требованиями. Постановка оценки по окончанию осуществления предварительной трудовой деятельности. Соответствующие выводы руководства и ответственного лица о возможности либо невозможности дальнейшего трудоустройства.

Адаптация работника радиостанции

1 неделя

Знакомство членов организации с новым сотрудником. Организация небольшой встречи в рабочее время в непринужденной обстановке. Рассказ об истории появления и формирования радиостанции, информирование об интересных фактах и внутренних секретах компании. Первичное знакомство с оборудованием, на котором в будущем будет работать новый сотрудник.

Озвучивание дальнейших перспектив и критериев, которые оказывают непосредственное влияние на дальнейший карьерный рост.

2 неделя

Знакомство с действующими внутренними документами организации, включая должностную инструкцию сотрудника. Представление информации о действующей трудовой дисциплине, об особенностях организации перерывов, об общих принципах распределения рабочего времени и т.д.

3 неделя

Организация совместных игр и досуга, составление мотивационных программ, творческие задания и создание сценок разрешения конфликтных ситуаций.

4 неделя

Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника.

Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.

5-8 неделя

Самостоятельное исполнение всех обязанностей, которые были возложены на новичка в соответствии с положениями трудового договора, а также действующей должностной инструкции. Создание еще одного авторского проекта на основании представленных руководителем требований.

Беседы с иными сотрудниками, сбор отзывов о результативности и эффективности проведенной новичком работы. Просмотр всех зафиксированных достижений за прошлое время и подведение итогов.

Принятие окончательного решения о том, будет ли сотрудничество нового сотрудника и работодателя в дальнейшем продолжено.

Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки.

План адаптации персонала: все самое необходимое

Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.

Не лишним будет и постоянное подведение предварительных итогов. Этот совет особенно актуален в том случае, если адаптационный период достаточно долгий. В результате, ответственное лицо может просто забыть о некоторых достижениях новичка, а также об иных важных нюансах.

Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.

Безусловно, адаптация уже давно стала неотъемлемой частью функционирования практически любой организации. При внимательном отношении к данной процедуре, она действительно поможет повысить эффективность труда в достаточно короткие сроки, одновременно снижая затраты.

Какие программы адаптации сотрудников покажут отличные результаты в современных условиях, почему традиционные программы адаптации в организациях не всегда действуют – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Как составить план адаптации нового сотрудника

Программа трудовой адаптации сотрудников включает в себя методики, позволяющие новичку приобрести навыки, знания, привычки, освоить стереотипы, которые помогут максимально эффективно выполнять трудовые функции. Социальная адаптация подразумевает быстрое вливание в коллектив, усвоение и принятие корпоративной культуры. Узнайте, как , чтобы новички остались

Скачайте документы по теме:

Программа адаптации нового сотрудника традиционно включает в себя:

посещение семинарских занятий и курсов , разработанных для адаптации новичков с учетом специфики трудовой деятельности организации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с работником;
проведение специализированных курсов для быстрой подготовки наставников;
организация интенсивных краткосрочных курсов для специалистов, которые впервые приступают к должности;
применение методик постепенного усложнения поставленных задач перед новичками;
выполнение различных поручений, направленных на взаимодействие со всеми членами рабочего коллектива;
тренинги;
ролевые игры с применением ситуаций, которые ежедневно возникают на рабочем месте.

Если в компании широко применяется наставничество, тренинги, используются краткосрочные интенсивные методики обучения, но не проводится индивидуальный подход к молодому поколению, в период адаптации наблюдается текучесть кадров. Молодые специалисты подают заявление на увольнение, мотивируя свой уход тем, что действительность не оправдала их ожиданий. Узнайте, как разработать с учетом специфики работы и индивидуальных особенностей

Какие современные методики включить в программу адаптации сотрудников

Что включить в программу социальной адаптации

Баддинг рационально включать план социальной адаптации. Методики, позволяющие новичку приобрести навыки, знания, привычки, освоить стереотипы, которые помогут максимально эффективно выполнять трудовые функции, рационально оставить традиционные.

Еще одно важное условие: бадди и новичок должны иметь что-то общее помимо работы. Например, закончить один вуз или школу. Тогда у бадди и его подопечного сразу появится тема для разговора. Разумеется, немаловажно, чтобы тот, кого назначили на роль бадди, принадлежал к тому же поколению, что и новичок, а также был общительным и отзывчивым. Замкнутый и необщительный сотрудник не подойдет для такой роли. Узнайте, как на 1 апреля

В программу адаптации сотрудников включите тренинг для бадди, разъясните, что они не должны учить новичков работать. Объясните будущим бадди, их задача - не обеспечивать рост профессионализма у новичков, не заботиться об их карьере, а консультировать по текущим организационным вопросам:

где оформить и получить пропуск;
к кому обратиться за советом;
как записаться в секцию;
как оформить запрос на канцелярские товары;
где сидят IT-специалисты;
как сделать заявку на устранение неполадок в работе принтера.

Основные цели мероприятий

Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:

минимизация затрат на обучение сотрудника;
быстрое определение максимально эффективной роли работника в конкретной организации;
снижение текучести кадров посредством качественного обучения каждого работника и проявления к нему максимально благоприятного отношения;
создание положительной атмосферы в коллективе, исключение возможных конфликтных ситуаций, споров и т.д.;
создание сплоченности коллектива, формирование у опытных сотрудников максимально положительного отношения к новичкам.

Кто может быть ответственен за проведение адаптационных мероприятий

Создание плана мероприятий

Предварительный сбор всей необходимой информации о кандидатах на конкретную должность.
Изучение определенных заведений, из которых могут быть выпущены подходящие молодые специалисты.
Анализ текущей системы адаптации. При необходимости, на данном этапе в существующую схему вносятся все требуемые корректировки и изменения, которые должны привести к более высоким показателям эффективности.
Проверка и анализ всех документов, на основании которых компания проводит необходимые адаптационные мероприятия. К таким документам относятся внутренние положения и соглашения компании, которые также могут быть откорректированы и изменены.
Разработка материалов для предварительных проверок и тестирования кандидатов на те или иные должности в организации. Сюда можно отнести создание подходящих тестов, разработку специальных анкет и иных материалов для отбора кандидатов.
Установление четких критериев отбора сотрудников, включая требования к необходимому образованию, квалификационным навыкам, особым признакам характера и т.д.
Непосредственное знакомство с претендентом, устное интервью, которое, как правило, проводит руководитель.
Применение всех действующих положений на практике - проведение необходимых адаптационных мероприятий.

Состав адаптационных программ

предварительное знакомство с потенциальным кандидатом. Это может быть как устная беседа с ответственным лицом компании, так и заполнение специально разработанной анкеты и т.д.;
знакомство со всеми внутренними документами компании, которые будут иметь непосредственное отношение к дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника - должностной инструкцией, соглашением о материальной ответственности, положением о заработной плате и т.д.;
рассказ о действующей в организации технике безопасности. Особенно это касается тех предприятий, на которых были зафиксированы особые либо опасные условия труда;
непосредственное знакомство нового сотрудника с остальным коллективом. Это может быть знакомство как со всеми членами организации, так и с отдельным структурным подразделением, к которому будет прикреплен сотрудник;
окончательная оценка умений и навыков сотрудника, например, после прохождения обязательного испытательного срока.

Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:

Постоянный контакт с сотрудником с целью выяснения его достижений за определенный период, например, за неделю. Такой способ обратной связи очень эффективен, так как именно он позволяет осуществлять максимально четкое наблюдение за успехами новичка. Помимо этого, сам сотрудник всегда сможет задать интересующие его вопросы по работе.
Осуществление знакомства нового сотрудника с коллективом посредством организации особой процедуры, например, церемонии представления, небольшого собрания, создания благоприятной и непринужденной обстановки во время знакомства.
Максимальная помощь в организации новичку комфортного места работы - осуществление необходимой перестановки, выдача новых материалов, знакомство с особенностями работы техники и т.д.
Организация дополнительных тренингов, игр, корпоративных мероприятий, которые помогут сотруднику как можно скорее установить взаимную связь и общение с коллективом.
Постоянное увеличение предъявляемых требований, четкое разъяснение поставленных задач, для того чтобы работник успевал понимать, что именно от него хотят.
Организация дополнительного обучения в том случае, если в отдельной области работы сотруднику требуется максимальная помощь и поддержка.

сотруднику действительно было подробно рассказано о будущем рабочем графике, а также об иных важнейших нюансах;
работнику были четко разъяснены положения существующей техники безопасности;
новичка официально представили коллективу;
большое внимание было уделено возможным спорам и конфликтам с новичком, а также способам их скорейшего разрешения.

Пример составленной адаптационной программы

В отношении сотрудника магазина

1 -й день

2-7 дни

8-10 дни

11-14 дни

15-20 дни

21-30 дни

Адаптация работника радиостанции

1 неделя

2 неделя

3 неделя

4 неделя

Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника. Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.

5-8 неделя

Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки. Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.

Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.

Начальник отдела организации, нормирования и оплаты труда

Начальник бюро организации, нормирования и оплаты труда

Экономист по труду

Инженер по организации и нормированию труда

Инженер по нормированию труда

Техник по труду

§ 4. Дата начала работником работы

§ 5. Условия оплаты труда работника

§ 6. Режим труда и отдыха

§ 7. Компенсации за работу в особых условиях труда

Типовые отраслевые нормы бесплатной выдачи работникам средств индивидуальной защиты

Правила обеспечения работников специальными средствами индивидуальной защиты

§ 8. Условия, определяющие в необходимых случаях характер работы(подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы)

§ 9. Дополнительные условия трудового договора

1. Об уточнении места работы (с указанием структурного подразделенияи его места нахождения) и (или) о рабочем месте

2. Об испытании

3. О неразглашении охраняемой законом тайны (государственной,коммерческой, служебной и иной)

4. О заключении договора о полной индивидуальной материальнойответственности работника за недостачу вверенного ему имущества

Работники

§ 10. Положения тк рф, которые целесообразно включитьв трудовой договор (ч. 4 ст. 57 тк рф)

Гарантии и компенсации, представляемые работодателем работнику *(11)

Глава III. Заключение трудового договора § 1. Гарантии при заключении трудового договора

§ 2. Документы, предъявляемые при заключении трудового договора

§ 3. Трудовая книжка

§ 4. Форма трудового договора

§ 5. Оформление приема на работу

Глава IV. Изменение трудового договора

§ 1. Перевод на другую работу. Перемещение

§ 2. Временный перевод на другую работу

§ 3. Перевод работника на другую работу в соответствии с медицинским заключением

§ 4. Изменение определенных сторонами условий трудового договорапо причинам, связанным с изменением организационныхили технологических условий труда

§ 5. Трудовые отношения при смене собственника имуществаорганизации, изменении подведомственности организации,ее реорганизации

§ 6. Отстранение от работы

Глава V. Прекращение трудового договора § 1. Регламентация прекращения трудового договора в трудовом законодательстве

§ 2. Общие основания прекращения трудового договора

Глава VI. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя § 1. Общие положения

§ 2. Расторжение трудового договора с работником, не выдержавшим испытание (ст. 71 тк рф)

Порядок проведения кпо для кандидатов на вакантные должностипо категории "руководитель"

Профиль кандидата (категория "руководитель")на должность___________________________

Лист адаптации работника

План работы сотрудника на время адаптации

§ 3. Расторжение трудового договора в случае ликвидацииорганизации либо прекращения деятельностииндивидуальным предпринимателем

3.1. Расторжение трудового договора в случае ликвидации организации

3.2. Расторжение трудового договора в случае прекращениядеятельности работодателем - физическим лицом

§ 4. Расторжение трудового договора при сокращении численностиили штата работников организации, индивидуального предпринимателя

4.1. Преимущественное право на оставлениена работе некоторых категорий работников при сокращениичисленности или штата работников

4.2. Порядок расторжения трудового договора с работникомпри его увольнении по сокращению численности или штата работников

4.3 Развитие персонала как альтернатива увольнению работников по сокращению численности или штата работников

4.4. Действия российских профсоюзов по предотвращениюмассовых увольнений работников по сокращению численностиили штата работников при реструктуризации и банкротстве организаций

4.5. Российское законодательство об обязанности работодателейпроводить мероприятия по предотвращению увольнения работниковпо сокращению их численности или штата

§ 5. Расторжение трудового договора в случае несоответствияработника занимаемой должности или выполняемой работе вследствиенедостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации

5.1. Тк рф о расторжении трудового договорапо пункту 3 ч. 1 ст. 81 тк рф

5.2. В каких целях проводится аттестация работников?

5.3. О правилах проведения аттестации работников

Макет Положения об аттестации работников_______________________________________(наименование работодателя)

I. Общие положения

II. Организация проведения аттестации работников

III. Формирование аттестационной комиссии.

IV. Проведение аттестации

V. Решения, принимаемые аттестационной комиссией.

Макет аттестационного листа

Макет протокола n _____заседания аттестационнойкомиссии _____________________________(наименование работодателя)

5.4. О регламентации порядка аттестации руководителейи специалистов в отрасли

Инструкция о профессиональной аттестации специалистовв области строительства Глава 1Общие положения

Глава 2Подача заявки на аттестацию и принятие решения по заявке

Глава 3Проведение квалификационного экзамена и принятие решения по его результатам

Глава 4Оформление, регистрация и выдачаквалификационного аттестата

Глава 5Продление срока действия квалификационного аттестата

Глава 6Приостановление и возобновление действияквалификационного аттестата

Глава 7Прекращение действия квалификационного аттестата

Глава 8Информация о результатах аттестации

Глава 9Порядок обжалования решений органа по аттестации

Заявкана проведение аттестации руководителей и специалистовв области строительства

Министерство Архитектуры и СтроительстваРеспублики Беларусь

5.5. О концепции многоуровневой системы аттестации руководителей испециалистов предприятий и организаций оао "Газпром"

§ 6. Расторжение трудового договора с руководителем организации,его заместителями и главным бухгалтером

§ 7. Расторжение трудового договора в случаях неоднократногонеисполнения работником без уважительных причин трудовыхобязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание(п. 5 ч. 1 ст. 81 тк рф)

§ 8. Расторжение трудового договора в случаях неоднократногогрубого нарушения работником трудовых обязанностей(подпункты "а", "б", "в", "г" и "д" п. 6 ч. 1 ст. 81 тк рф)

§ 10. Расторжение трудового договора в связи с совершениемработником, выполняющим воспитательные функции,аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы(п. 8 ч. 1 ст. 81 тк рф)

§12. Расторжение трудового договора в связи с однократнымгрубым нарушением руководителем организации(филиала, представительства), его заместителямисвоих трудовых обязанностей (п. 10 ст. 81 тк рф)

§13. Расторжение трудового договора в случае предоставления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора (п. 11 ч. 1 ст. 81 тк рф)

§14. Расторжение трудового договора, в случаях, предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации (п. 13 ч. 1 ст. 81 тк рф)

§15. Расторжение трудового договора в других случаях, установленных тк рф и иными федеральными законами (п. 14 ч. 1 ст. 81 тк рф)

15.1. Дополнительные основания прекращения трудового договора слицами, работающими по совместительству (ст. 288 тк рф)

15.2. Расторжение трудового договора с работниками, заключившимитрудовой договор на срок до двух месяцев (ст. 292 тк рф)

15.3. Расторжение трудового договора с работниками, занятыми насезонных работах (ст. 296 тк рф)

15.4. Прекращение трудового договора с работником, занятым уработодателя - физического лица (ст. 307 тк рф)

15.5. Расторжение трудового договора с надомниками (ст. 312 тк рф)

15.6 Дополнительные основания для расторжения трудового договора сруководителем организации (ст. 278 тк рф)

15.8. Дополнительные основания прекращения трудового договора спедагогическими работниками (ст. 336 тк рф)

§16. Гарантии некоторым категориям работников при рассмотрениитрудового договора по инициативе работодателя

§17. Тк рф о рассмотрении трудовых споров о восстановлениина работе в суде

Глава VII. Трудовой договор и "заемный труд"

§ 1. Трансформация основанных на трудовом договоре двухстороннихтрудовых отношений в трехсторонние

§ 2. Общероссийские профсоюзы о "заемном труде"

§ 3. Зарубежный опыт законодательного регулирования применения "заемного" труда

Глава VIII. Защита персональных данных работника

Макет Правил внутреннего трудового распорядка *(21)

1. Общие положения

2. Порядок приема на работу

3. Основные права и обязанности работника

4. Права и обязанности работодателя

5. Ответственность сторон трудового договора

6. Самозащита работниками трудовых прав

7. Рабочее время

8. Режим рабочего времени

9. Время отдыха

10. Поощрение за труд

11. Дисциплинарные взыскания

12. Формы, порядок, место и сроки выплаты заработной платы

13. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышениеквалификации работников

14. Особенности регулирования труда женщин, лиц с семейными обязанностями

15. Особенности регулирования труда работников в возрасте до восемнадцати лет

15. Материальная ответственность сторон трудового договора

16. Изменение трудового договора

17. Прекращение трудового договора

Макет Положения о комитете (комиссии) по охране труда *(37)__________________________________________________(наименование организации)

1. Общие положения

2. Задачи Комитета

3. Функции Комитета

4. Права Комитета

Лист адаптации работника

(заполняется руководителем по истечении двух недель со дня приема сотрудника на работу)

Подразделение_______________________________________________________

Ф.И.О. руководителя_________________________________________________

Дата приема на работу ______________________________________________

Наличие профессионального опыта (лет)_______________________________

Выданы для ознакомления следующие материалы (документы):

Должностная инструкция;

Положение об отделе (службе);

:::::::::::::::::::::::::::::::::::

Расположение и характеристика рабочего места _______________________________________________

В адаптационных целях прикреплен сотрудник:

Ф.И.О.______________________________________________________________

Должность___________________________________________________________

Отдел_______________________________________________________________

Даны следующие поручения:

Срок______________________;

:::::::::::::::::::::::::::::::::::.

Уровень профессиональной подготовки сотрудника:

____________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения (если да, то в каких областях знаний)

____________________________________________________________________

Личное мнение о деловых и личностных качествах сотрудника:

____________________________________________________________________

Руководитель________________________________________________________

При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий.

План работы сотрудника на время адаптации

Ф.И.О.______________________________________________________________

Служба, подразделение, должность____________________________________

Дата зачисления ____________________________________________________

Дата окончания испытательного срока_________________________________

Ф.И.О. куратора, должность, дата принятия __________________________

┌─────────┬─────────────────────┬────────────────────────────────┬───────────┬───────────┬─────────┐

│ N │ Наименование │ Контактное │ Перечень │ Прочие │ Срок │

│ п/п │ мероприятий │ лицо │необходимых│потребности│выполне- │

│ │ │ │документов │ работника │ ния │

│ │ │ │ │ │ │

├─────────┼─────────────────────┼────────────────────────────────┼───────────┼───────────┼─────────┤

│ │ │ │ │ │ │

└─────────┴─────────────────────┴────────────────────────────────┴───────────┴───────────┴─────────┘

Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может обсудить все возникающие в процессе начального периода проблемы.

4) Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Работники отдела управления персоналом проводят периодические (не реже 2-3 раз в месяц) беседы с новыми сотрудниками, позволяющие установить отрицательные факторы адаптации, после чего работники службы управления персоналом в пределах своей компетенции принимают оперативные меры по устранению этих факторов.

По завершении адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий для новых сотрудников любого уровня, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в частности, объема и содержания представляемой в начальный период информации, необходимости представления рабочей документации для ознакомления. Различия могут относиться и к участникам самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации и контроле менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы персонала и руководителей более высокого звена. Для должностей разного уровня могут различаться требуемые сроки адаптации.

Исходя из изложенного, для работников разного уровня целесообразно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы:

Статус и уровень ответственности;

Разное рабочее окружение;

Личностные особенности сотрудника.

В ЗАО выделены виды адаптационных программ для:

Сотрудников рабочих профессий;

Менеджеров среднего звена;

Менеджеров высшего звена.

5) Адаптационный период рабочих обычно совпадает с периодом испытательного срока (З мес.), так как процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, неоправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Так, адаптация рабочего начинается с того, что после выяснения опыта и знаний новичка, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника - сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном с новичком подразделении.

Представление нового работника производится руководителем того подразделения, где будет работать вновь принятый работник, или сотрудником службы персонала. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

6) В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Вновь принятому работнику вручаются следующие печатные документы:

Список служебных телефонов;

Философия фирмы;

Бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы персонала.

Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение по теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров постоянно повышается, так как эта рабочая позиция требует мобильного выполнения большого объема разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а новичок разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что он может при соответствующей подготовке и помощи справиться с трудностями. Поэтому адаптационный период должен выполнять еще и функцию удержания. Этому помогает расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

7) Процесс адаптации руководителей начинается с того, что вновь принятому руководителю вручаются следующие печатные документы:

Краткое описание структуры предприятия;

Организационная структура предприятия;

План цехов, подразделений предприятия;

Список служебных телефонов;

Философия фирмы;

Обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

Пакет документов (регламенты, положения, приказы), которые необходимы для понимания работы организации;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Бланк адаптации.

Далее руководитель вводится в должность - генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Отдел управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о его традициях, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает многолетний опыт, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем.

С новыми подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичка, так как в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель, в сущности говоря, окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается "стадом без пастуха" - этот вариант также чреват эмоциональной напряженностью, особенно в том случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

Сложности также возникают из-за того, что принятие коллективом нового руководителя связано с его сопоставлением с предшественником. Легче всего адаптация происходит, если новичок оказывается прежде ничем не выделявшимся преемником руководящего лица, а тяжелее всего, если новый руководитель раньше был "суперзвездой".

Опыт предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Когда работодатель принимает на работу нового сотрудника, они оба исполнены надежд. Работник надеется, что ему понравится на новом месте, а работодатель ожидает сразу стопроцентной результативности труда работника. Но прежде чем работа наладится, и работнику, и работодателю, и трудовому коллективу придется пройти не всегда простой этап под названием «адаптация нового сотрудника».

Адаптация нового сотрудника – это вид социально-психологической адаптации, представляющий процесс активного вхождения новичка в должность посредством взаимодействия с новой трудовой средой.

Успешность адаптации на новом месте – ответственность не только самого сотрудника, но и его нового руководства. Каким бы ответственным, коммуникабельным, стрессоустойчивым, смелым и опытным ни был бы работник, он попадает в новую для себя среду, а значит в стрессовую ситуацию , в ситуацию необходимости приспособиться, адаптироваться, изменяться.

Грамотный и мудрый работодатель заботится о том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила организовано , он не пускает ее на самотек.

Компании, в которых не заботятся о том, чтобы помочь новичку освоится в коллективе, привыкнуть к новому рабочему месту, разобраться в своих должностях обязанностях, почувствовать себя комфортно, обрекают себя на постоянную текучку кадров.

Новый сотрудник именно в период адаптации решает для себя будет он работать в данной организации дальше или нет. По статистике 90% людей, уволившихся с места работы, не проработав там и года, принимали решение уйти уже в первые дни–недели , а все остальное время просто терпели и ждали подходящего момента или «последней капли»!

Если работнику не нравится его новая должность, у него есть два пути: уволиться или терпеть. Люди, не имея возможности уйти с нелюбимой работы или просто из страха это сделать, терпят годами невыносимые для них условия! А организация при этом терпит убытки.

Причин, по которым новый член коллектива может покинуть работу в скором времени после трудоустройства, множество, но неуспешное прохождение адаптации или вовсе дезадаптация на рабочем месте – одна из ведущих причин!

Ошибки работодателей

Распространенная ошибка при подборе персонала – поиск «готового», идеального кандидата. Но идеального работника можно только «вырастить» в своей организации. Когда новый сотрудник приходит на работу, он в большей или меньшей степени подходит на должность, сразу идеально подходить он не может! Чтобы стать идеальным работником, ему нужно освоиться, влиться в организацию и проработать в ней какое-то время.

Кроме того, кандидат на должность – живой человек, он личность и не может состоять из одних только достоинств. Относиться к человеку как к машине или роботу, который не должен ни болеть, ни иметь личной жизни, ни перечить и ни жаловаться – большая ошибка.

Часто работодатели ставят себя выше работников и соискателей, повышают требования к последним до небес, забывая при этом также соответствовать высоким требованиям.

Например, неуспешный предприниматель с завышенным самомнением «отсеивает» кандидатов на занятие должности, способных стать прекрасными работниками, только потому, что они без опыта работы или берет их на работу, но относится неуважительно, совершенно не беспокоясь об их психологическом комфорте. При этом такой работодатель не понимает, что его организация и не является той, в которую бы пошли работать опытные специалисты и что нужно ценить имеющихся кандидатов.

Неназначение испытательного срока – также частая ошибка работодателей. Испытательный срок необходим чтобы понять, подходит ли кандидат на должность и нравится ли она ему. Это время, когда не только новый сотрудник старается понравиться руководству, но и руководство должно постараться понравиться новичку.

Успешная адаптация новых сотрудников определяется как важная цель работодателями, которые понимают, что трудолюбивый, мотивированный, работающий так, как от него ожидает руководство, сотрудник это сотрудник которому помогли адаптироваться и научили работать именно так, как требуется работать на занимаемой им должности.

Этапы адаптации нового сотрудника

От успешности адаптации сотрудников зависит эффективность деятельности компании. Работник, которому коллектив и руководство помогли успешно адаптироваться на новом месте, обязательно ответит благодарностью и высокой продуктивностью труда.

В среднем по времени адаптация нового сотрудника длится полгода и разделяется на этапы:

история становления и развития компании,
цели и курс компании,
внутренние правила и нормы,
общие требования к персоналу,
система оценки деятельности персонала,
система оплаты труда и прочее.
- Установочная беседа с сотрудниками компании. Коллективу, в котором будет трудиться новый сотрудник, сообщают о его приходе с целью создать благоприятную атмосферу, позитивное отношение к новенькому и снизить стресс, вызванный необходимостью принять его в устоявшуюся команду.
- Беседа с непосредственным руководителем . В ходе этой беседы новый сотрудник уже от своего непосредственного руководителя узнает трудовые цели и задачи, зону ответственности, функциональные обязанности и иные конкретные составляющие своей работы.
- Экскурсия по компании . Новый сотрудник проводится по территории всей организации, запоминает местоположение различных подразделений и таких важных зон как столовая, туалеты и так далее. На этом же этапе работник должен увидеть свое рабочее место.
- Знакомство с коллективом . Сотрудник представляется коллективу, в котором он непосредственно будет трудиться, и всему персоналу компании.
- Оформление документов и ознакомление с документацией . На этом этапе оформляется трудовой договор между работником и работодателем и все остальные необходимые при приеме на работу документы. Для ознакомления работнику предоставляются положение о внутреннем трудовом распорядке, должностная инструкция и прочая важная документация компании.

Об окончательном, успешном завершении адаптационного периода свидетельствует чувство уверенности и комфорта нового сотрудника на рабочем месте.

Сотрудник успешно адаптируется, когда изменяет свое поведение и сопоставляет его с требованиями компании, когда эти требования и его личные цели становятся совместимыми.

Итак, адаптация нового сотрудника – процесс обоюдный: сотрудник должен хотеть и стараться работать, а организация должна ему всячески в этом помогать (обучать и поддерживать).

Если работник, подходивший на должность, уволился по собственному желанию до завершения испытательного срока, значит, руководством были допущены ошибки или уделено недостаточное внимание адаптации.

Человек может адаптироваться в любых условиях, даже очень тяжелых и психологически сложных. Но будет ли он это делать, когда не находит поддержки, понимания, уважения со стороны руководства и коллектива, но при этом понимает, что есть возможность найти другую работу? Вряд ли.

Если Вы хотите более подробно изучить тему адаптации нового сотрудника рекомендуем почитать книги А. Я. Кибанова “Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала” и “Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации”