Қызметкерлерге арналған бонустар мотивация жүйесінің құралы ретінде. Бонусты ынталандыру Қызметкерлерді сыйақы ынталандыру жүйесінің екі нұсқасы

Кадрларды ынталандыру және материалдық ынталандыру дегеніміз не? Еңбек белсенділігін қалай ынталандыруға және ынталандыруға болады? Қызметкерлерді босату дегеніміз не?

Айтыңызшы, сізді не көбірек шабыттандырады - жоғары деңгейде орындалған жұмыс үшін уәде етілген бонус немесе өндірістік тәртіпті бұзғаны үшін айыппұл салу қаупі ме?

Кез келген ұйымның қызметкері не деп жауап беретінін болжау қиын емес. Бірақ сыйақы немесе айыппұл тағайындау кезінде басшылықты не ынталандыратынын түсіну жақсы болар еді.

Сәлеметсіздер ме, HeatherBeaver іскерлік журналының құрметті оқырмандары! Біз қызметкерлерді ынталандыру тақырыбын жалғастырамыз. Мен, Анна Медведева, басылымдардың тұрақты авторы, бүгін сіздер үшін қызметкерлерді ынталандыру сияқты тұжырымдаманы талдаймын.

Мақаланың соңында сіз қол жеткізген нәтижелерді біріктіру және командада мотивацияны сақтау бойынша кеңестер табасыз.

1. Персоналды ынталандыру және ынталандыру дегеніміз не және олардың айырмашылығы неде?

Біздің жаңа мақаламыздың негізгі бағыты екі ұғым болмақ - уәждеме және персоналды ынталандыру.

Бұл терминдер бір-бірімен тығыз байланысты және көбінесе бір нәрсемен қателеседі. Бірақ олардың мәні біршама ерекшеленеді, сондықтан алдымен әрқайсысы үшін анықтаманы таңдаймыз.

Мотивация- бұл әрбір қызметкердің қандай да бір сыртқы шаралармен жасалған және қызметкердің өзі қолдайтын нәтиже үшін жұмыс істеуге ынталандыру. Мотивация әрқашан қандай да бір қажеттілікке негізделген.

Мотивация ішкі және сыртқы болуы мүмкін. Сыртқы ынталандыруды жиі ынталандырумен шатастырады. Бұл не?

Қызметкерлерді ынталандыру- бұл әр қызметкердің және бүкіл ұжымның өнімділігін арттыратын қозғаушы күш ретінде әрекет ететін әсер етуші факторларды басқарудың пайдалануы.

Мотивация – белсенділікке деген ішкі ұмтылыс деген қорытынды жасауға болады. Ол сыртқы шаралардың әсерінсіз пайда болуы мүмкін. Бұл көбінесе қатаң шараларды қамтитын ынталандырудан ерекшеленеді.

Мысал

Сергей сату өкілі болып жұмыс істейді. Оның жалақысының мөлшері оның клиенттер тізімінде қанша сауда нүктесі болатынына тікелей байланысты.

Компанияның өз мотивация жүйесі бар, бірақ Сергей оны іске асырмай тұрып-ақ көшбасшы болды. Ол ең жақсы қызметкерлердің бірі болды, себебі ол әр жазда арманын жүзеге асырады - ол теңізге демалуға барады. Ал ол үшін жыл ішінде белгілі бір соманы жинақтау керек.

Барлық ынталандыру және ынталандыру әрекеттерінің түпкі мақсаты еңбек тиімділігі мен кәсіпорынның табыстылығын арттыру болып табылады. Сондықтан бұл жерде персоналды босату – басқару процесінің басқа тұжырымдамасы туралы айту орынды.

Персоналды босату- бұл жұмыс көлемінің қысқаруы немесе оның толық қысқаруы.

Қызметкерлер босатылған кезде не болады?

2. Персоналды қандай тәсілдермен ынталандыруға болады – 3 тиімді әдіс

Енді қызметкерлердің тиімді және адал жұмыс істеуге деген құштарлығын қалай оятуға болатынын көрейік. Осылайша, жұмыс процесінің практикалық пайдасы да, моральдық қанағаттануы да болады.

Бізге белгілі әдістерді 3 категорияға бөлеміз.

1-әдіс. Қаржылық ынталандыру

Бұл әдіс өте сенімді және барлығына ұнайды (қызметкерлер, әрине). Қызметкерлерді қаржылай ынталандыру дағдарыс кезінде ерекше маңызды, бірақ басқа уақытта оларды кез келген адам алуға болады.

Қаржылық ынталандырудың қандай түрлері бар:

1. Материалдық ынталандырудың дәстүрлі әдістеріне жыл сайынғы немесе тоқсан сайынғы сыйлықақылар, біліктілігін арттыруға арналған үстемеақылар, жоспарды асыра орындағаны үшін сыйақы есептеу және т.б.
2. Материалдық ынталандырудың тағы бір түрі - қызметкерлердің хоббиіне сәйкес жұмыста белгілі бір жетістіктері үшін берілетін арнайы сыйақылар. Бұл театр билеттері, спортзалға мүшелік, журналға жазылу, туристік пакет үшін төлем, тренинг, сақтандыру полисі және т.б. болуы мүмкін.
3. Қызметкерлердің еңбек белсенділігіне байланысты емес, олардың жеке және отбасылық өмірінде олардың қызметкерлеріне басшылықтың қолдау көрсетуін көрсететін біржолғы ақшалай ынталандырулар бар. Мысалы, үйлену тойына, мерейтойға, баланың туылуына байланысты ақшалай сыйлықтар немесе отбасы мүшесі қайтыс болған жағдайда көмек көрсету.

2-әдіс. Материалдық емес ынталандыру

Біздің қоғам мүшелерінің басым көпшілігі өздерінің әлеуметтік маңыздылығын сезінуі маңызды. Адамдар басқалардың көз алдында қалай көрінетініне және олар туралы не айтатынына мән береді. Сондықтан, қызметкерлерді ынталандыруда басшылықтың назары мен мақтау белгілері аз емес.

Материалдық емес ынталандыру түрлері:

• ауызша немесе жазбаша алғыс;
• құрмет грамоталарын тапсыру;
• еңбек кітапшасына жазу;
• құрмет тақтасындағы сипаттамалары бар фотосурет және т.б.

Бұған бейресми жағдайда ұжымды біріктіретін түрлі ұжымдық марапаттар да кіреді. Мысалы, корпоративтік кештер, пикниктер немесе бүкіл бөлімнің театрға/кинотеатрға баруы.

Кейбіреулер мұндай ынталандыру әдістері тек Кеңес Одағы кезінде ғана басымдық болғанын айтады. Дегенмен, тәжірибе көрсеткендей, олар бүгінгі күнге дейін өзектілігін жоғалтпайды.

Сондай-ақ мүлдем стандартты емес әдістер бар. Мысалы, сату күндері әйелдер үшін, ал маңызды футбол матчтары күндерінде ерлер үшін демалыс күндерін ұйымдастырыңыз. Немесе қызметкерлердің балалары үшін бюджеттік балабақша ұйымдастырыңыз.

Мысал

Батыс компанияларында ұйым қызметкерлері үшін арнайы дүкен ашу тәжірибесі бар. Ондағы тауарлар тек кәсіпорын ішінде шығарылатын және құны бар өз валютасына сатып алынады.

Бұл валюта өндірістегі белгілі бір жетістіктер үшін шығарылады.

Қадам 3. Марапаттау мен жазалау жүйесін құру

Кез келген командаға сәйкес келетін әмбебап мотивация жүйесі жоқ. Дегенмен, оны құрудың жалпы принциптері бар.

Марапаттау мен жазалау жүйесін әзірлеу кезінде біз мыналарды ұсынамыз:

• анық емес тұжырымдардан аулақ болыңыз - мысалы, материалдық марапаттарды беру кезінде нақты жетістіктер үшін нақты сандарды атаңыз;
• марапаттау немесе жазалау туралы кез келген ережені ай сайын қайта қарап, алты ай бұрын емес, қазіргі кездегі құжаттарға ғана назар аударыңыз;
• мадақтау болсын, жазалау болсын, оны орындау парыз;
• көпшілік алдында мақтау, ал оңаша жазалау (екі жағдайда да жағдайды талдай отырып).

Есіңізде болсын: марапаттау немесе жазалау қажет қызметкер емес, оның әрекеті.

Қадам 4. Жоспарланған іс-шараларды жүзеге асыру

Ұйымда мотивациялық жүйе жалпы жиналыста жарияланғаннан кейін іске қосылады. Егер компания ірі болса, онда бас директор бөлім басшыларына хабарлайды, ал олар өздерінің қарамағындағыларға тиісті хабарландыру жасайды.

Қызметкерлерді тағайындалған іс-шаралардың негізгі мақсаты туралы хабардар етуді ұмытпаңыз. Белгілі бір ынталандыруға ұмтылу бір басқа, ал өзін маңызды және күрделі процестің бөлігі ретінде тану басқа нәрсе.

5-қадам. Қызметкерлердің тиімді жұмысын алу

Барлық факторлар ескеріліп, мотивация жүйесі дұрыс жасалса, ол міндетті түрде өз жемісін береді. Және нәтижелерді көп күтудің қажеті жоқ.

Дегенмен, нәтиже тек белгіленіп қана қоймай, сонымен қатар төмендемеу үшін үнемі жүргізіліп жатқан ынталандыру және ынталандыру әрекеттерін талдап, енгізілген жүйені реттеңіз.

4. Қызметкерлерді ынталандыру және ынталандыру бойынша көмекті қайдан алуға болады – ТОП 3 компанияны шолу

Мотивация жүйесін дамытудағы өз дағдыларыңыз жеткіліксіз болса не істеу керек?

Үшінші тарап ресурстарына жүгініңіз. Яғни, кәсіптік кәсіптік оқытуды ұсынатын немесе әртүрлі мекемелер үшін мотивация жүйелерін құрастыратын компанияны табыңыз.

1) Мәскеу бизнес мектебі

Компания бар болғаны 5 жыл болды, бірақ қазірдің өзінде Ресей Федерациясында іскерлік білім беру саласында жетекші орынға ие. Жоғары деңгейдегі мамандар мен практиктер бизнестің барлық бағыттары бойынша семинарлар, курстар мен тренингтер өткізеді.

Динамикалық іскерлік орта тұрақты өзгерістерді және оқыту жүйесіне икемді көзқарасты талап етеді. Сондықтан мұнда білім беру бағдарламаларын әзірлейтін отандық және шетелдік мамандар қазіргі нарықтық даму тенденцияларын үнемі пайдаланады.

Оқыту ашық және корпоративтік форматта жүргізіледі. Бизнес мектебі сонымен қатар ең заманауи форматта – вебинарлар мен бейне курстар арқылы оқытуды ұсынады.

2) Volgasoft

Бұл консалтингтік компанияның бизнес нарығында 18 жылдан бері жұмыс істеп келе жатқан тәжірибесі мол. Мұнда олар басқарудың ең күрделі мәселелерін шешуге және кез келген мекеменің тиімділігін арттыруға көмектеседі.

Компания бизнестің барлық заманауи тенденцияларын ескеретін «Міндеттер мен KPIs бойынша басқару» бірегей оқу бағдарламасын ұсынады. Осы әдістемелік кешеннің арқасында кез келген бизнес үлгісі үшін тиімді басқару жүйесі құрылады.

Сонымен қатар, сіз таба аласыз:

• қызметкерлерді ынталандырудың басшылардың практикалық әдістері;
• консалтингтік қызметтер;
• семинарлар, вебинарлар және басқа оқу іс-шаралары.

Компанияның веб-сайтында шарттарды, ұсыныстарды және тарифтерді зерттеңіз.

3) MAS жобасы

«Қызметкерлерге бар болғаны үшін емес, нәтиже үшін төлеңіз» - бұл компания ұсынатын менеджмент жүйесінің негізгі ұраны.

MAS жобасының тәжірибелі мамандары жоба мен тапсырмаларды басқаруды, уақытты, өзара әрекеттесуді және басқа жоспарлау құралдарын біріктіретін бизнес тиімділігі жүйесін әзірледі.

Жүйе сізге кәсіпорынның тиімділігін арттыруға, табыстылықты арттыруға, компанияны және әрбір жеке қызметкерді дамытуға арналған 30-дан астам құралдарды ұсынады.

Веб-сайтта MAS Project жүйесін пайдаланудың көрнекі мысалдары бар бейнелер бар. Жақын арада бағдарламамен жұмыс істеуге ыңғайлы болу үшін мобильді қосымша пайда болады.

5. Персоналдың мотивациясын жоғалтуын қалай болдырмауға болады - 3 практикалық кеңес

Енгізілген мотивация жүйесі нақты нәтиже беретін болса да, қол жеткізілген нәрсені қалай сақтау керектігін қарастырған жөн.

Бұл үшін не істеу керек?

1-кеңес: ынталандырудан гөрі мотивацияға басымдық беріңіз.

Персоналды ынталандыру оң және теріс болуы мүмкін. Көбінесе бұл санкцияларды қолданумен шектеседі.

Сондықтан ынталандырудың теріс жағының салдарын түзетуге тура келмеу үшін (және ол міндетті түрде пайда болады), мотивацияға көбірек назар аударыңыз. Бұл әлдеқайда позитивті және сенімді.

Бұл туралы біздің ресурстағы бөлек мақаланы оқыңыз.

Кеңес 2. Қолайлы еңбек жағдайын жасаңыз

Өмір сапасы мен еңбек жағдайлары орындалатын жұмыстың сапасына әсер ететіні сөзсіз. Өнімділік жоғары болуы үшін адам жақсы демалуы керек.

Жұмыс жағдайын қалай жақсартуға болады:

• қыста салқын болса, үй-жайларды қосымша жылытқыштармен, ал жазда салқындық жасау үшін кондиционерлермен жабдықтау;
• ауыз су салқындатқыштарын орнату;
• демалыс бөлмесіне бөлек бөлме бөлу;
• ірі кәсіпорында – жұмысшыларға асхана ашу және т.б.

Әрине, мұндай іс-шаралар бөлімдердің ерекшеліктеріне және жалпы компанияның қызметіне сәйкес жүзеге асырылуы керек.

Бұл дұрыс қимылдар жасауға және уәждеме жүйесін уақытында реттеуге мүмкіндік береді. Бұл тәсіл менеджментті командаға жақындатады және сенімді атмосфера жасайды.

Өйткені, мансаптық өсу перспективалары қаншалықты еліктірсе де, ұжымдағы кез келген қарым-қатынастың негізі адам факторы болып табылады.

Жаңа бет 2

БОНУСТАР ЖІКТЕМЕСІ

Тиімді жұмысты ынталандыру және жұмысшылардың, басшылардың, мамандардың және қызметшілердің еңбек үлесін бағалауда бірлікті қамтамасыз ету мақсатында әрбір ұйым ұжымдық шартқа қосымша болып табылатын және оның ажырамас бөлігін құрайтын сыйлықақылар туралы өзінің нормативтік құқықтық актілерін әзірлейді.

Бонус ережелері мыналарды ескеруі керек:

• персонал марапатталатын көрсеткіштердің ерекшеліктері;
• марапаттаушылардың шеңбері;

· қызметкерлерге олардың осы қызметке қатысуын ескере отырып, сыйлықақы төлеудің нақты көрсеткіштері мен шарттары.

Тәжірибеде қызметкерлердің жұмысын барынша әділ бағалауға, жұмыстың ерекшеліктерін, ұйымның мақсаттары мен принциптерін ескеруге және тиімділікті, сапаны немесе өнімділікті арттыруға ынталандыратын әртүрлі бонустық жүйелер бар. Дегенмен, барлық шешімдер сәтті бола бермейді. КейдеБарлық немесе көптеген қызметкерлер үшін ұйым қызметінің түпкілікті нәтижелеріне тікелей тәуелді және бірдей мөлшерде бонустар бар, бұл өз жұмысының оң нәтижелеріне қол жеткізуге жеке қызығушылықты айтарлықтай әлсіретеді және оның ең нашар көрінісінде теңестіруді тудырады.

Қызметкерлерге сыйлықақы берудің тиімділігі көп жағдайда сыйлықақы беру көрсеткіштері мен шарттарын дұрыс, объективті анықтауға және бекітуге байланысты екенін есте ұстаған жөн. Қызметкердің жалпы ұйым үшін оң түпкілікті нәтижелерге қол жеткізуге, мысалы, шығындарды азайтуға деген жеке мүддесі оның қызметінің ауқымы мен қызметкердің функционалдық міндеттерімен айқындалатын көрсеткіштерді жүзеге асыру арқылы ғана жүзеге асырылуы мүмкін. Бұл негізгі ынталандыру.

Көрсеткіштер жүйесі мен бонустық шарттар икемді, туындайтын проблемаларға, тығырықтарға, өндірістегі, басқару құрылымы мен функциялар құрамының өзгеруіне сезімтал болуы керек және сонымен бірге көрсеткіштер мүмкіндігінше ұзақ уақытқа жарамды болуы керек. Бонустық көрсеткіштер негізгі мақсаттар мен міндеттерге сәйкес болуы керек, атап айтқанда, басқару үшін олар негізінен пайдамен және мүмкін, кейбір басқа жүйелік көрсеткіштермен, жұмысшылар мен мамандар үшін - ресурстарды үнемдеумен, өнімділікті немесе жұмыс сапасын арттырумен байланысты болуы керек.

Бонус шарттары өндірістік және еңбек тәртібін, еңбекті қорғау және қауіпсіздік техникасын, өндіріс мәдениетін және әртүрлі іс-шараларды жүзеге асыруды қамтуы керек.

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай отырып және толықтыра отырып, сіз бонустардың келесі классификациясын пайдалана аласыз:

• персонал санаттарына байланысты:

– персоналдың жекелеген санаттарына (жұмысшылар, басшылар, мамандар немесе қызметкерлер) сыйлықақылар. Бонустың бұл түрі, әдетте, өндіріс нәтижелерін бағалау үшін қолданылады;

– персоналдың барлық санаттары үшін үстемеақылар, мысалы, еңбек өтілі үшін немесе жалпы нәтиже үшін үстемеақылар;

• төлеу уақытына байланысты:

- айдағы жұмыс нәтижелері бойынша;

– тоқсандағы жұмыс нәтижелері бойынша;

– жылдағы жұмыс нәтижелері бойынша;

• төлемдердің жиілігіне байланысты:

- тұрақты;

- бір рет;

• төлемдер есептелетін қорға байланысты:

– еңбекақы қорынан;

– жеке тұтыну қорынан (яғни операциялық емес шығыстардан (пайда));

• салық салуға қатынасына байланысты:

– салық салу мақсатында есепке алынған;

– салық салу мақсатында есепке алынбаған;

• сыйлықақы мөлшеріне байланысты:

- тұрақты;

– кез келген көрсеткішке пайызбен.

Кәсіпорындағы БОНУСТАРДЫҢ НЕГІЗГІ ПРИНЦИПТЕРІ

1. Бонустар қызметкерлерге алдын ала белгіленген көрсеткіштер бойынша төленеді.

2. Сыйақының мөлшері қызметкердің ұйымға әкелген экономикалық пайдасымен байланысты болуы керек.

3. Бонустар айға, тоқсанға, жылға немесе белгілі бір еңбек нәтижелеріне қол жеткізген кезде төленуі мүмкін.

4. Бонустарды есептеу және төлеу бұйрық негізінде жүзеге асырылады

5. Филиалдардың директорларына, бас инженерлеріне және бас бухгалтерлеріне, егер олар бар болса, оларға сыйлықақы төлеуге бас компанияның бұйрығы негіз болып табылады.

6. Салық салу мақсатында сыйақылардың барлық түрлерiн есептеу есепке алынады және салық салуға сәйкес қызметтiң тиiстi түрлерi (жөндеу, ұстау және т.б.) және шығыстардың түрлерi (пайдалану, жөндеу, қоныс аудару) бойынша шығыстарға қосылады. есеп саясаты.

7. Көрсеткіштер, шарттар мен бонустардың мөлшері белгіленедіұйымның бас атқарушы директоры (әйтпесе, бонустық көрсеткіштер бұрмаланып, компанияның нақты мақсаттарына сәйкес келмеуі мүмкін).

8. Жоспарланған бонустық шығындар болмауы керек.

9. Кәсіпорында сыйлықақылар мен басқа да әлеуметтік қажеттіліктерді төлеу үшін есеп саясатына сәйкес резервтік қор – тұтыну қоры құрылуы мүмкін, ол есепті жылдың соңындағы таза пайданың сомаларын аудару жолымен құрылады. . Бұл қорды пайдалана отырып, кәсіпорын қызметкерге қол жеткізілген еңбек нәтижелері тіркелген сәттен бастап бірден сыйлықақыны (немесе сыйлықақы үлесін) төлей алады, ал ұйымның өзі әдетте белгілі бір (өте жақсы) еңбек нәтижелеріне қол жеткізуге байланысты пайда алады. белгілі бір уақыттан кейін ғана берілген қызметкердің.

10. Сыйақы әрбір көрсеткішке қол жеткізгені үшін жеке беріледі.

11. Егер бонустың негізгі шарты орындалмаса, бонус толық төленбейді.

12. Сыйақыны есептеу үшін бухгалтерлік және статистикалық есептіліктің деректері, ал мұндай есептілік ұсынылмаған көрсеткіштер бойынша тиісті лауазымды тұлға бекіткен жедел есепке алу деректері негіз болып табылады.

Нәтижелі көрсеткіштер ескерілмесе, қызмет нәтижелері бойынша бонустар есептелмейді және төленбейді. Жедел есеп деректерінің дұрыстығына жауапкершілік тиісті бөлім, қызмет, цех, округ, филиал, т.б. басшыларына жүктеледі.

13. Сыйақылардың көрсеткіштері мен шарттары және бригадалар (бригадалар, цехтар және т.б.) бойынша еңбек шығындарының мөлшері еңбекке қатысу коэффициенті (ЖҚҚ) бойынша сыйлықақыларды бөлуді ескере отырып белгіленуі мүмкін.

14. Г ұйымның бас атқарушы директоры жекелеген жағдайларда ерекше нәтижелер үшiн есептелген сыйлықақы мөлшерiн белгiленген көрсеткiштер бойынша, бiрақ белгiлi бiр тiркелген мөлшерден (есептелген сыйлықақыға пайызбен) ұлғайтуға құқылы.

Сыйақының көрсетілген ұлғаюы тиісінше бұйрықпен ресімделедіұйымның бас директоры.

15. Ұйымның бас директоры өндірістік олқылықтары үшін жекелеген қызметкерлерді сыйлықақыдан толық немесе ішінара айыруға құқылы.

Қызметкерлер сыйлықақысын толық немесе ішінара жоғалтуы мүмкін өндірістік олқылықтардың тізбесі алдын ала белгіленіп, жалпыға қолжетімді болуы керек. Мұндай олқылықтардың мысалы ретінде жұмысқа келмеу, жұмысқа алкогольдік немесе есірткілік масаң күйде келу, қауіпсіздік ережелерін, өрт қауіпсіздігін, ішкі еңбек тәртібін бұзу және т.б.

Сыйақыдан айыру немесе азайту олқылық жасалған немесе анықталған есеп айырысу кезеңі үшін жүргізіледі және бұйрықпен ресімделеді.

16. Сыйлықтың әрбір түрі бойынша өндірістік нәтижелер үшін сыйлықақыларды есептеу туралы жергілікті нормативтік құқықтық актілер әзірленіп, бекітілуге ​​тиіс. Филиалдағы көрсетілген ережелерді оның директоры (басшысы), ал бас дирекцияда – бас директор бекітеді. Ұжымдық шартқа қосымшалар түріндегі бұл ережелер оның ажырамас бөлігі болып табылады.

17. Сыйақылардың әрбір түрі бойынша нормативтік құқықтық актілерде өндірістік қызметтің нақты көрсеткіштері мен жағдайлары ескерілуі, сыйлықақылардың әрбір түрі бойынша сыйлық алушылардың нақты шеңбері белгіленуі, қызметкерлерге сыйақы берудің көрсеткіштері мен шарттары олардың сыйақылары ескеріле отырып көрсетілуі тиіс. әрекетке қатысу.

18. Сыйақылар үшін қаражаттың мөлшерін қалыптастыру және есептеу тәртібі бұйрыққа сәйкес айқындалады.ұйымның бас директоры.

19. Сыйақыларға бөлiнетiн қаражаттың нақты мөлшерi бекiтiлгенге сәйкес айқындаладыбас атқарушы директор сыйлықақыларға бөлінген қаражат сомасын қалыптастыру және есептеу тәртібі.

ЕҢБЕКТІҢ ҚАТЫСУ КӨРСЕТКІШІ

КТУ белгілі бір бригада, цех, топ ішіндегі әрбір жұмысшының қызметін бағалау ретінде белгілі бір артықшылықтар мен белгілі бір кемшіліктерге ие.

Жеңілдіктерге өз жұмысының нәтижелеріне жеке қызығушылықты арттыру және барлық қызметкерлер үшін әділ сыйақы кіреді. Еңбекке қатысуды бағалау арқылы қызметкер ұйымның мақсаттарына қол жеткізу арқылы жеке мақсаттарына қол жеткізе алады, мысалы:

• оның еңбегін бағалау;
• оны осы ұжымдағы үздік деп тану;
• командадағы басқаларға қарағанда көбірек сыйақы алу.

CTU көмегімен команда жұмысында бәсекелестік әсер пайда болуы мүмкін, ал ең жалқау жұмысшыларды «ең нашар болмау» (көпшілікке қосылу әсері) итермелейді, бұл бүкіл қондырғының тиімділігін арттыру.

Енді кемшіліктер туралы. Біріншіден, КТУ қарапайым бөлшектерді өндіру сияқты аз ғана жұмыс орындарына ғана қолданылуы мүмкін және шығармашылық жұмысты, күрделі және арнайы жұмысты, басқару іс-әрекетін және т.б. бағалау кезінде орын алмайды.

Екінші кемшілік – КТУ-ды қолдану арқылы өнімділікті бағалау кезінде жас және тәжірибесіз, сондай-ақ егде жастағы және аз жігерлі адамдар ең азын ала бастайды, бұл ұйымның ұзақ мерзімді мақсаттары тұрғысынан негізсіз. Жас қызметкерлер компанияның болашағы зор. Оларды жұмыстан шығару дұрыс емес. Қарт жұмысшылар жас жұмысшыларға беретін ең құнды тәжірибеге ие. Үлкен тәжірибесі бар жұмысшыларды жаппай жұмыстан шығару жұмыс тиімділігінің төмендеуіне, компанияға деген адалдықтың жоғалуына және болашағы жақсы жұмыс іздейтін басқа жұмысшылардың жұмыстан босатылуына әкелуі мүмкін.

Жұмысшылардың жеке үлесін бағалау кезінде CTU пайдаланудың артықшылықтары мен кемшіліктерін ескере отырып, іс жүзінде оны уақытша пайдалану жоғарыда аталған мүмкін проблемаларды тұрақты реттеумен жұмыс тиімділігін белгілі бір деңгейге көтеру үшін оңтайлы болып табылады.

Ынталандырудың БАСҚА ТҮРЛЕРІ

Басқа ынталандыру түрлерінің маңыздылығы кем емес: әлеуметтік және моральдық.

Әлеуметтік ынталандырулар материалдық ынталандыруды емес, ақшалай ынталандыруды білдіреді.

Материалдық, бірақ ақшалай емес игіліктер моральдық, беделді және мағыналы құндылыққа ие, сонымен қатар марапатталғандарды қоршаған ортадан ажырататын қасиетке ие. Олар барлығының назарын аударады және қызметкерлер арасында бағалау мен талқылау нысаны болып табылады. Оның үстіне, жалпы тенденция стимул қызметін атқаратын объектінің (материалдық объекті, қызмет, артықшылық, пайда) қоршаған ортада неғұрлым аз таралғандығы, соғұрлым жоғары, басқа нәрселер тең болса, оның беделді құрамдас бөлігі. Сонымен қатар, бұл ақшалай емес ынталандыру көбінесе компанияға берілген сыйлықтың ақшалай баламасымен салыстырғанда тиімдірек. Алайда, материалдық ақшалай емес игіліктің орасан зор ынталандыру әлеуетін тиімді пайдалану жеке көзқарассыз сөз жүзінде мүмкін емес.

Моральдық ынталандыру адамның нақты рухани құндылықтарына негізделеді және басшылықтың ризашылығында, қызметкердің еңбегін бағалауда және көпшіліктің мойындауында көрінеді.

Моральдық ынталандырудың мәні адамның әлеуметтік ортадағы еңбегі мен қызметінің нәтижелері туралы ақпаратты беру болып табылады. Қызметкерлердің сіңірген еңбегі туралы ақпарат көзі басшы, директор, ал алушы қызметкер мен ұжым болып табылатын ақпараттық процесс бола отырып, ақпараттық сипатқа ие.

Басқару аспектісінде моральдық ынталандырулар басшылықтың қызметкер мен ұжымға қатысты олардың қызметі кәсіпорынның мүдделеріне қаншалықты сәйкес келетіндігі туралы сигнал ретінде әрекет етеді.

Моральдық ынталандыру – еңбекке ең жоғары құндылық ретінде қатынасқа, еңбек сіңірген еңбегін басты құндылық деп тануға негізделген еңбекке баулу құралы. Оларды ынталандыру және марапаттаумен шектелмейді, оларды пайдалану осындай атмосфераны, осындай қоғамдық пікірді, моральдық-психологиялық климатты құруды көздейді, онда еңбек ұжымы кімнің, қалай жұмыс істейтінін жақсы біледі және әркім өз еңбегіне қарай марапатталады. Бұл тәсіл адал еңбек пен үлгілі мінез-құлықтың әрқашан мойындалуы мен оң бағасын алуын, құрмет пен ризашылық әкелетінін қамтамасыз етуді талап етеді. Керісінше, нашар жұмыс, енжарлық, жауапсыздық тек материалдық сыйақының төмендеуіне ғана емес, сонымен бірге қызметкердің лауазымдық ұстанымы мен моральдық беделіне де әсер етуі керек.

Қызметкерлерге моральдық ынталандыру сәйкес болуы керек талаптарды білу қажет, сонымен қатар моральдық ынталандыруды тиімді пайдалану үшін не қажет және т.б. - бұл тақырыптар жеке қарастыруға лайық. Моральдық ынталандырудың жоғары тиімділігінің негізгі шарттарының бірі әлеуметтік әділеттілікті қамтамасыз ету болып табылады, т.б. әрбір қызметкердің еңбек үлесін нақты есепке алу және объективті бағалау.

Жоғарыда айтылғандарды қайталай отырып, біз ұйымның тиімділігін арттыру үшін экономикалық емес ынталандырулардың көмегімен әлдеқайда үлкен нәтижеге қол жеткізуге болатынын тағы бір рет атап өтеміз, алайда бұл үшін сауатты және ойластырылған еңбекақы төлеу жүйесі қажетті шарт болып табылады. , икемді және жұмыстың және ұйымның өзіндік ерекшеліктерін ескере отырып, және бонустық жүйе , сонымен қатар осы екі жүйені тәжірибеде жақсы енгізу.

Басшының ең маңызды дағдыларының бірі – қарамағындағыларды жұмыста үлкен жетістіктерге жетуге ынталандыра білу. Дегенмен, көптеген ресейлік компанияларда мотивация тек материалдық ынталандырулар - марапаттар мен бонустар ретінде түсініледі, олар, бір таңғаларлығы, материалдық емес мотивация құралдарына қарағанда жиі демотиваторға айналады. Қалай солай? Ақша адамдарды мотивацияға түсіре ме? Бұл құбылысты түсінейік, сонымен қатар қызметкерлерді ынталандырудың әртүрлі құралдарының тиімділік дәрежесін зерттейік.

Менеджерлер алғаш рет 1920 жылдары Элвис Мэйоның әйгілі Hawthorne зерттеуінің арқасында жұмысшыларды ақшамен ғана емес ынталандыратынын білді. Осы уақытқа дейін еңбек ресурстардың бірі, шикізат немесе өндіріс кеңістігі сияқты қабылданатын. Хоторн зауытында Мейо жұмысшылардың мінез-құлқына емес, жұмыс аймағын оңтайлы жарықтандыруға зерттеу жүргізді. Алайда саналы зерттеуші болғандықтан, ол еңбек өнімділігіне әсер ететін негізгі фактор жарықтандыру дәрежесі емес, зерттеу тобының зауыт жұмысшыларына назар аударуы екенін айтуға мәжбүр болды. Осы сәттен бастап адамдарды жақсы жұмыс істеуге ынталандыратын факторлар туралы зерттеулер басталды. Қызметкерлерді ынталандыру ғылыми пәнге айналды.

Бірақ біз Hawthorne зерттеуінен кейінгі 90 жыл ішінде анықталған мотивациялық құралдардың толық спектрін тізбестен бұрын, ақша адамдарды ынталандыруда неге әрқашан тиімді емес екенін қарастырайық.

Бұл бізге мотивацияның ең танымал екі теориясы көмектеседі - Маслоу пирамидасы және Фредерик Герцберг теориясы (кейбір аудармаларда - Герцберг).

Маслоу пирамидасы(суретті қараңыз), оның қайтыс болғаннан кейін әйелі аяқтаған деген қауесеттің жоғарғы сатысы өте даулы және даулы теория. Бұл теория бойынша адам қажеттіліктерінің белгілі бір деңгейлері болады және адам өзінің төменгі деңгейдегі қажеттіліктерін қанағаттандырмайынша, оны жоғары деңгейдегі қажеттіліктер ынталандырмайды. Бұл теорияға күмән келтіретін мысалдар - кедейлікте өмір сүрген және рухани мотиваторлардан ләззат алған тамаша суретшілер мен жазушылардың көпшілігі. Модельдің соңғы интерпретациясы қажеттіліктердің барлық деңгейлерінің бар екендігін мойындауды қамтиды, бірақ пирамида бойынша дәйекті қозғалыс міндетті емес. Бірақ кез келген жағдайда, сіз көріп отырғандай, адамның қажеттіліктері материалдық және материалдық емес болуы мүмкін. Ал қызметкерлердің мотивациясын пирамидада көрсетілген кез келген деңгейге жатқызуға болады. Айтпақшы, Маслоу басқа маңызды мінез-құлық теорияларының авторы болып табылады, олардың бірі «» мақаласында сипатталған.

Менің ойымша, қызметкерлерді ынталандыру механизмін түсіну қызықтырақ Герцберг теориясы.

Герцберг адамның мінез-құлқына әсер ететін барлық факторларды гигиеналық және мотивациялық деп бөлді.

Гигиеналық факторлар- бұл адамның берілген деп, өмірінің ажырамас бөлігі ретінде қабылдайтыны. Мысалы, жалақы. Ай сайын жалақы алып, ол ешқандай эмоцияны бастан кешірмейді, өйткені бұл оның заңдылығы. Бірақ жалақыны төлеу кешіктірілсе, қызметкер жағымсыз эмоциялар дауылына ұшырайды. Яғни, гигиеналық факторлардың болуы адамдарды қандай да бір түрде ынталандырмайды, ал олардың болмауы демотивацияға әкеледі.

Мотивациялық факторлар- бұл жағымды тосынсыйлар. Мысалы, егер қызметкер қызметтік автокөлікті алуды күтпесе, ол бұл туралы ешқандай эмоцияны сезінбейді. Бірақ егер сіз оған жақсы жұмыс үшін жаңа Фордты уәде етсеңіз, бұл оң мотивация болады. Оны алған кезде ол бақытты болады.

Өкінішке орай, ол ұзақ уақыт бақытты болмайды. Жақында бұл корпоративті көлік оның санасында гигиеналық факторға айналады. Бұл Герцбергтің негізгі идеясы. Егер сіз бір мотиваторды, мысалы, бонусты үнемі қолдансаңыз, қызметкерлер бұл бонусты мотивациялық фактор ретінде қабылдауды тоқтатады. Адамның ай сайын алатыны гигиеналық фактор болып табылады. Осылайша, қызметкерлердің тұрақты бонусқа реакциясы өзгереді. Олар оны қабылдауға қуанбайды, оны әдеттегідей қабылдайды, бірақ оның жоқтығына қатты ренжіді. Бонус алмау олардың мотивациясын төмендетеді және жақсы жұмыс істеуге ынталандыратын бонус алудың орнына жұмыс істеуге кедергі жасайды.

Сонымен, гигиеналық факторлар бейтарап немесе теріс реакция тудыруы мүмкін. Ал мотиваторлар бейтарап немесе оң реакция тудыруы мүмкін. Бірақ олар тез жалықтырады және гигиеналық факторларға айналады.

Сондықтан команданың тиімді жұмысына қол жеткізу үшін менеджерлер мотивациялық құралдарды үнемі жаңартып, әртараптандыруы керек. Сонымен, олар мұны істеу үшін қандай құралдарды пайдалана алады?

Қызметкерлерді ынталандырудың барлық құралдарын екі санатқа бөлуге болады:

• материалдық немесе материалдық емес,
• ішкі және сыртқы.

Материалмотиваторлар адамға материалдық пайда әкеледі, материалдық емес- моральдық пайда, рубльмен өлшеусіз.

Ішкімотиваторлар - бұл адам сезінетін қажеттіліктер. Сыртқымотиваторлар - бұл белгілі бір қажеттіліктерді тудыратын жағдайлар. Мысалы, бәсекелестік басқа адамдар арандатқан сыртқы мотиватор болып табылады. Ішкі мотиватор - біреумен бәсекелесу емес, өзіңіз жақсы көретін жұмысты орындаудан алған ләззат. Материалдық ынталандырулардың барлығы дерлік сыртқы ынталандырулар болып табылады.

Төменде мен түсінікті болу үшін төрт санатқа бөлінген басқарудың мотивациялық құралдарының жиынтық кестесін ұсынамын. Төменде мен құралдардың әрқайсысын толығырақ сипаттайтын боламын.

Қызметкерлерді ынталандыру: басқару құралдары.

1. Бонустар, марапаттар . Ең көп тараған мотивациялық құрал. Ол гигиеналық факторға айналғанға дейін барлық мінез-құлық түрлеріне өте тиімді. Бірақ бонустардың басты мәселесі осында. Мотивациялық тиімділігі жоғары болғандықтан, менеджерлер оларды тым жиі немесе жүйелі түрде пайдаланады, ал бонустар автоматты түрде гигиеналық факторға айналады және тиімділігін жоғалтады. Ең сорақысы, менеджер мұны түсініп, бонусты кейбір қызметкерлерге бермей, мотиваторлар санатына айналдыруға тырысқанда, ол өзінің минасын жарып жібереді. Өйткені, қызметкерлерді гигиеналық фактордан айыру олардың мотивациясын айтарлықтай төмендетеді.
2. Өтемақы пакеті – ұялы телефон төлемі, қызметтік көлік, медициналық сақтандыру. Мұндағы мәселе бонуспен бірдей. Барлық осы мотивациялық құралдар өте тез гигиеналық факторларға айналады. Бұл сонымен қатар жұмыс жағдайларын қамтуы мүмкін - кеңседегі түскі ас, шай мен кофе, микротолқынды пеш, тоңазытқыш. Бұл да мотивациялық құралдар.
3. Материалдық емес ынталандырулар – Құрмет грамоталары, жалпы жиналыста көпшіліктің мақтауы, құрмет тақтасы. Бұл мотивациялық құралдың басты артықшылығы - ол сирек гигиеналық факторға айналады. Қол астындағылардың барлығын үнемі мақтап отыратын коммерциялық компанияның басшысын кездестірмедік. Социализм кезінде дипломдар мен Құрмет грамоталарының мотивациялық құндылығы айтарлықтай құнсызданды. Сондықтан болар, нарықтық экономикаға көшу кезінде бұл тамаша мотивациялық құралдар біздің өмірімізден өшірілді.
4. Ескертулер. Менеджмент ғылымы Ресейде танымал болған қызметкерлерге қоғамдық сөгістерге үзілді-кесілді тыйым салады. Кінә бағыныштылар үшін ынталандырушы ретінде өмір сүруге құқылы, бірақ ол жеке болуы керек. Бұл жағдайда адамның ішкі мотивациясын, бастығының алдында өз мәртебесін көтеруге деген ұмтылысын тудыруы мүмкін. Қоғамдық қорлау мотивация бере алмайды.
5. Корпоративтік іс-шаралар, команда құру. Бұл мотивациялық құрал мұндай іс-шаралардың қаншалықты жүйелі өткізілуіне байланысты өзінің тиімділігін жоғалтпайды.
6. Корпоративтік оқыту . Бұл өте тиімді мотивациялық құрал, ол сізге команданы біріктіруге немесе құнды қызметкерді жалақысын көтермей-ақ қалдыруға мүмкіндік береді (оның MBA бағдарламасына ақы төлеу немесе шетелде оқуға қатысу дегенді білдіреді).
7. Коучинг, далалық тренинг . Менеджмент ғылымы қызметкермен тікелей жетекші немесе басқа жаттықтырушы жүргізетін жеке жұмысты мотивацияның маңызды құралы деп санайды. Зейін, қамқорлық және тәлімгерлік адамды ынталандырады және оның жұмысының тиімділігін арттырады, бұл Хоторн зерттеуінің нәтижесінде анықталды.
8. өкілеттік беру ( жұмыс байыту). Сөзбе-сөз айтқанда, бұл мотивациялық құрал орыс тіліне аударылады «байыту еңбек міндеттері». Ол амбициялы қызметкерлермен өте тиімді.
9. Қызметкерлер бәсекесі . Сыртқы мотивацияның тиімді құралы. Оны бонустармен біріктіруге болады, бірақ бұл қажет емес. Жеңімпаздың марапаты жиналыста немесе құрмет тақтасында көпшіліктің мақтауы болуы мүмкін.

Сонымен, мотивациялық құралдардың кең ауқымымен таныстық. Командаңызға ең қолайлысын таңдаңыз және гигиеналық факторлар санатына түсіп қалмас үшін оларды үнемі жаңартуды ұмытпаңыз.

Персоналды ынталандыру – еңбек өнімділігін арттырудың бір жолы. Персоналды ынталандыру кез келген кәсіпорынның кадр саясатының негізгі бағыты болып табылады. Қызметкерлерді ынталандырудың ең тиімді жүйесі – «нәтижеге мотивация». Қызметкерлердің өнімділігі KPI (негізгі өнімділік көрсеткіштері) арқылы өлшенеді. KPI және қызметкерлерді ынталандыру компанияның тиімділігі мен өнімділігін айтарлықтай жақсарта алады. Мотивация жүйесінің теоретиктерінің көпшілігі нәтижеге деген мотивация ғана мінсіз жүйе деген қорытындыға келді, өйткені бизнеске сыйақы төлеуді негіздейді және қызметкерлерге жасалған күш-жігерге нақты тәуелділікте кіріс алуға және арттыруға мүмкіндік береді. Қазіргі жағдайда ұйым қызметіндегі адам факторының рөлін асыра бағалау қиын. Тіпті ең озық басқару жүйесі, егер ұйым қызметкерлері өз жұмысына берілген кәсіби мамандардан құралмаса, табысқа жете алмайды. Қазіргі жағдайда ұйымның тиімділігін арттыру жолдарын іздестіру кезінде екпіннің белгілі бір адамға ауысуы орын алады.

Көшбасшының ең жоғары өнері – адамды жан-жақты түсіну, оның нені жақсы көретінін түсіну, өйткені, бір ғажабы, адамдардың көпшілігінің қандай қызмет түріне көбірек бейім екендігі және олардың ерекше дарыны қандай екендігі туралы шамалы түсінік жоқ. Адам өзінің жақсы көретін ісімен айналысса, ол қанағаттанады және бақытты болады, ал егер бәрі сабырлы, қуанышты және достық болса, бұл компанияда ерекше атмосфераны тудырады. Әрбір менеджердің міндеті - қызметкерлердің көбірек және жақсы жұмыс істеуі үшін мотивация жасау, ал мотивация адамның психикалық жағдайына қатысты, оның мінез-құлқының негізін анықтайды және мінез-құлқына шектеуші кедергілер жасайды. Мотивация адамдардың жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін ұйымдық мақсаттарға жету үшін күш салуға дайындығын білдіреді; адамды белсенділікке итермелейтін, іс-әрекеттің шекаралары мен формаларын белгілейтін және осы әрекетке белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған бағыт беретін ішкі және сыртқы әсерлердің жиынтығы. «Мотивация» түсінігі адамның мақсатқа бағытталған мінез-құлқын белсендіру, басқару және жүзеге асыру мәселелерін қамтиды. Мотивация сұраққа жауап береді: неге бұл адам басқаша емес, осылай әрекет етеді.

Қызметкерлерді ынталандырудың келесі түрлері бөлінеді:

Материал

Материалдық емес

Материалдық мотивацияның басымдығы және оның материалдық емес мотивациямен салыстырғанда жоғары тиімділігі туралы айту әрқашан дұрыс емес. Материалдық мотивация белгілі бір артықшылықтарға ие болғанымен. Атап айтқанда, бұл ең әмбебап, өйткені олардың лауазымына қарамастан, қызметкерлер ақшалай ынталандыруды және көбірек алынған қаражатты басқару мүмкіндігін бағалайды. Кейбір жағдайларда қызметкерлер тіпті қаржылық емес ынталандырудың кез келген әдістерін өздерінің ақшалай баламаларына айырбастауға дайын. Мотивацияның материалдық әдістерін қарастырайық:

Жалақы. Материалдық ынталандырудың ең тиімді жолы – жалақыны көтеру, ал ең бастысы – жалақының өзгеру мөлшерін анықтау. Қызметкерден нақты табыс алу үшін күтілетін сыйақының мөлшері айтарлықтай болуы керек, әйтпесе бұл олардың еңбек міндеттерін орындауға бұдан да үлкен құлықсыздық тудыруы мүмкін. Кейбір менеджерлер ең аз қарсылық жолын ұстанады және қызметкерлердің жалақысын мезгіл-мезгіл аз мөлшерде көбейтеді, бірақ мотивация үшін, тіпті бір реттік, бірақ жалақының айтарлықтай өсуі тиімдірек. Ең дұрысы, жалақыны көтеру туралы шешімді жұмыс беруші өз бастамасы бойынша қабылдауы керек, бірақ бұл, әдетте, болмайды - кем дегенде, біздің жағдайда. Осыған сүйене отырып, жалақыны қайта қарау талабы жұмыстан шығамын деп қорқытатын кейбір қызметкерлердің бопсалау әдісіне айналады. Көбінесе бұл әдіс жұмыс істейді, бірақ бұл жағдайда жалақының айтарлықтай өсуі туралы әңгіме болуы мүмкін емес. Осы себепті, біраз уақыттан кейін қызметкер қайтадан жалақысына қанағаттанбағанын көрсетеді, өйткені «табысқа тәуелділік әсері» деп аталады.

Марапаттары. Қаржылық мотивацияның ең кең таралған тәсілдерінің бірі тоқсан сайынғы немесе ай сайынғы бонустар, сондай-ақ ұзақ қызмет еткені үшін бонустар болып табылады. Ұзақ өмір сүру үшін сыйақы пайызының негізгі өсуі кәсіпорында жұмыс істеген алғашқы жылдары, қызметкер компанияның игілігі үшін тиімді жұмыс істеп, өзінің әлеуетін барынша арттыруға тырысқан кезде болады. Екінші жағынан, 2-3 жылдан кейін қызметкер қандай да бір себептермен жұмыс орнын ауыстырғысы келеді деген қауіп бар. Ең үлкен тұрақтылық компанияда 5 жылдан астам жұмыс істеген қызметкерлер арасында байқалады, әсіресе осы уақытқа дейін еңбек өтілі үшін сыйлықақы айтарлықтай соманы құрайды.

Ресейлік компаниялар көбінесе «бонустарды» шығаруды үйренеді - кез келген табыс үшін қызметкер өздігінен алатын ақшалай сыйақылар. Таңданудың әсері қызметкерлерді одан сайын шабыттандырады деп саналады, бірақ бұл тек шатасуды тудырады, өйткені қызметкер бір жағдайда неліктен бонус алғанын, ал екіншісінде не үшін алғанын түсінуді тоқтатады. Осы себепті бонустар берілген кезде қызметкерлерге нақты жағдайлар туралы хабарлаған дұрыс. Екінші жағынан, егер сыйлықақы ай сайынғы кірістің атрибуты болса (мысалы, өнеркәсіптік кәсіпорындардың қызметкерлері сияқты), онда бұл олардың еңбек тиімділігін арттыруға әлсіз итермелейді.

Компанияның ерекшеліктеріне әсер етпейтін және әмбебап болып табылатын бонустар туралы бірнеше негізгі ережелер бар. Экономикалық мотивация әдістерін енгізу кезінде олар менеджерге басшылық етуі керек:

Бонустар тым кең және кең таралмауы керек, әйтпесе олар қалыпты жағдайда қарапайым жалақының бір бөлігі ретінде қабылданады.

Сыйақы қызметкердің жеке немесе топтық жұмыста өндіріске қосқан жеке үлесіне байланысты болуы керек.

Бұл өнімділікті арттыруды өлшеудің қандай да бір қолайлы әдісі болуы керек.

Қызметкерлер бонустар нормативті күш-жігерге емес, қосымша күш-жігерге негізделгенін сезінуі керек.

Бонуспен ынталандырылған қызметкерлердің қосымша күш-жігері осы бонустарды төлеу шығындарын жабуы керек.

Пайыз. Материалдық ынталандырудың келесі әдісі сауда және әртүрлі қызметтерді көрсету саласында кеңінен таралған. Бұл кірістің пайызы, оның мәні қызметкердің жалақысының нақты белгіленген шегі жоқ, бірақ қызметкердің кәсібилігіне және оның тауарларды немесе қызметтерді сатуды ынталандыру қабілетіне байланысты. Қызметкерлерінің біліктілігіне де сүйенетін кейбір компаниялар қаржылық мотивация ретінде кәсіпқойлық үшін бонустың басқа түрін ұсынады. Бұл ынталандыру қызметкердің жұмысын және атқаратын лауазымына сәйкестігін бағалайтын аттестация нәтижелері бойынша тағайындалады.

Бонустар. Материалдық ынталандыруларға әртүрлі бонустар кіреді, бірақ олардың белгіленген мөлшері көбінесе мотивацияға айналады. Белгіленген төлем сомасы қол жеткізген нәтижені ұлғайту ниетіне ықпал етпейді, өйткені ақшалай сыйлықтың мөлшері әлі де өзгермейді. Осыған сүйене отырып, мотивацияны арттыру үшін бонустарды төлеудің кең жүйесін пайдалану ұсынылады. Жоғары басшылық үшін шығындарды азайту, жалпы пайданы ұлғайту және т.б. сияқты жалпы қаржылық немесе іскерлік көрсеткіштерді жақсартуға қосқан үлесі үшін қосымша сыйақы беріледі. Бонустар тек жеке ғана емес, сонымен қатар ұжымдық болуы мүмкін. Командалық бонус – бұл белгілі бір мақсаттарға жету үшін топтық бонус (мысалы, сату көлемін арттыру). Бонустарды есептеу кезінде бір бөлімді марапаттау нақты жағдайларда ақталуы мүмкін екенін есте ұстаған жөн, бірақ бұл жалпы өнімділікті жақсарту үшін жеткіліксіз. Ұйымның барлық құрылымдары, бір немесе басқа жолмен, бір-бірімен байланысты және олардың тек біреуін көтермелеу екіншісін демотивациялауы мүмкін.

Еңбек жағдайлары үшін қосымша төлемдер. Қолайсыз еңбек жағдайлары, егер оларды жақсарту іс жүзінде мүмкін болмаса, қызметкерге ең алдымен демалыс уақытын ұлғайту, жұмыста қосымша тегін тамақтандыру, профилактикалық және емдік шаралар арқылы өтелуге тиіс. Кешкі және түнгі ауысымдардағы жұмыс үшін ауысым үшін қосымша ақы белгіленеді. Ауысым кезіндегі жұмысқа орналасу деңгейіне қосымша төлемдер негізінен көп станокшыларға, реттеушілерге және жөндеу персоналына енгізіледі. Сондай-ақ, кәсіптерді біріктіру кезінде қосымша төлемдер белгіленеді.

Акцияларды сату. Егер сіз компания акцияларының бір бөлігін қызметкерлерге өте төмен бағамен сатсаңыз, онда барлық қызметкерлер, тіпті ең төменгі деңгейлер де оның гүлденуі үшін жұмыс істеуге және бәрін жасауға ынталы болады.

Үй ішіндегі артықшылықтар. Сондай-ақ мотивацияның өте тиімді құралы. Олар мынаны білдіреді:

медициналық қызметтер үшін компанияның төлемі;

ұзақ мерзімді еңбекке жарамсыздықтан сақтандыру;

қызметкердің жұмыс орнына бару жолындағы шығындарын толық немесе ішінара төлеу

өз қызметкерлерін пайызсыз немесе төмен пайызбен несиелермен қамтамасыз ету;

кәсіпорын көлігін пайдалану құқығын беру;

• клуб мүшелігі;

  құқықтық, қаржылық және басқа мәселелер бойынша кеңес беру;

  жұмыс кезінде тамақ.

Қазіргі. Сыйлықтардың көмегімен компания қызметкерлерін ынталандыру тәжірибесі кең тарады, бірақ сыйлықтар олардың мақсатына сәйкес болған жағдайда. Сыйлықтар қымбат емес болса да, адамдарды ынталандырады. Олар басшылықтың оларды бет-жүзі жоқ жұмысшы ретінде көрмейтінін, әркімнің адалдығы мен еңбекқорлығын байқайтынын түсінеді. Жақсы ынталандыру жұмыстың аяқталуына немесе мақсатқа жетуіне немесе қызметкердің туған күніне арналған сыйлық болады. Сыйлықтар жалықтырмауы керек және өзара міндеттемелерді қамтымауы керек.

Материалдық емес мотивация – бұл тек ақшалай емес сипаттағы ынталандыру жүйесі. Айта кету керек, ақшалай ынталандырудың барлық тиімділігі мен жан-жақтылығына қарамастан, оларды тек материалдық ынталандырумен шектеу қажетті нәтижеге әкелмейді. Кез келген команданың мүшелері өмірлік құндылықтары мен көзқарастары әртүрлі адамдар болып табылады, сонымен қатар марапаттар мен бонустар беру арқылы команданың бірлігін нығайту өте қиын. Сонымен қатар, материалдық ынталандырулар орындалған жұмыс нәтижелері бойынша есептеледі және тіпті қызмет иерархиясында бір лауазымды атқаратын адамдар арасында да әртүрлі болуы мүмкін. Мұның бәрі жиі қанағаттанбаушылық тудырады және ұжымда салауатты атмосфераны құруға аз әсер етеді. Көптеген жағдайларда материалдық емес ынталандыру әдістерімен ойналатын моральдық өтемақы мен теңгеруші фактор жай ғана қажет.

Материалдық емес ынталандырудың көптеген түрлері бар. Ал бұл жиынтықтың ауқымы тек басшының қалауы мен біліктілігімен анықталады. Қаржылық емес ынталандырудың ең жиі қолданылатын түрлері төменде келтірілген:

Білім беру (тренингтер, біліктілікті арттыру бағдарламалары);

Өзін-өзі жүзеге асыру және шығармашылық мүмкіндігі (шектерден шығуға мүмкіндік беретін жұмыс мазмұны);

Тұрақтылық пен бедел (компанияның өзінің беделі мен атағы);

Тартымды жұмыс атауы;

Жетістіктерді тіркеу (жеке назар аудару және басшылардың ынталандыруы);

Шешім қабылдауға қатысу (қызметкердің шешім қабылдауға қатысу сезімі, мысалы, сауалнамалар, дауыс беру және т.б.);

Көшбасшылық стилі (бастық кабинетіндегі атмосфера, жиналыстар стилі, бастық пен оның қарамағындағылар арасындағы қарым-қатынас стилі)

Материалдық емес ынталандыру әдістеріне қызметкерлер үшін оңтайлы еңбек жағдайларын жасау жатады: жаңа компьютерлік техниканы орнату, қызметкерлер үшін ыңғайлы жұмыс орындарын құру, үй-жайлардың дизайнын жақсарту, заманауи ауаны кондиционерлеу және жылыту жүйелерін орнату және т.б. орындалатын жұмысқа байланысты барлық қызметкерлерге арнайы киім, сондай-ақ іс-шаралар кезінде компанияның әртүрлі керек-жарақтары (мысалы, компания логотипі бар футболкалар). Қаржылық емес мотивацияның ең маңызды құралы – корпоративтік мерекелер, әсіресе қызметкерлердің отбасы мүшелерін тарту. Сондай-ақ тимбилдинг сияқты нәрсе бар - демалыс үйлеріне немесе санаторийлерге бірлескен саяхаттар, экскурсиялар мен жалпы шараларға қатысу арқылы команда құру. Компанияның жетістіктерін көрсетуге бағытталған презентациялар мен басқа да іс-шаралар жалпы іске меншік сезімін дамыту үшін топ мүшелерінің қатысуымен өтуі керек.

Қорытындылай келе, кез келген компанияның табысты жұмыс істеуі үшін материалдық және материалдық емес ынталандыру әдістерін қолдану қажеттілігі туралы мүлдем айқын қорытынды жасауға болады. Қазіргі уақытта бар мотивация механизмдері идеалдан алыс, бірақ олар тиімді және тәжірибеде белсенді түрде қолданылуда. Атап айтқанда, материалдық ынталандырудың тиімділігін арттыру үшін материалдық ынталандыру көрсеткіштерін шаруашылық мақсаттармен салыстыру және ынталандыру жүйелерін нақты тапсырмаларды орындау үшін емес, жалпы жоспарларды орындау үшін қамтамасыз ету керек. Шындығында, нақты қызметкерлер мен жұмыс топтары үшін материалдық ынталандыруға артықшылық беріледі, өйткені бұл әдістер мотивациялық тетіктерді басқаруға оңай деп саналады.

Қазіргі әлемде көптеген компаниялардың HR бөлімдерінің мамандары қызметкерлерге бонустар сияқты әдіске көбірек сүйенуде. Бұл әдістеменің көмегімен өтініш берушілер мен қызметкерлер үшін компанияның тартымдылығын айтарлықтай арттыруға болады, бұл өз кезегінде мұндай компанияны бәсекеге қабілетті етеді. Қызметкерлерді марапаттаудың тағы бір артықшылығы - ынталандырылған қызметкерлер өздерінің еңбек міндеттерін әлдеқайда жігерлі және тиімді орындайды.

Қызметкерлердің бонустары дегеніміз не?

Қызметкерлердің еңбек өнімділігін арттыруға материалдық қызығушылығын арттырудың негізгі әдісі жалақының негізгі бөлігі (тарифтік мөлшерлеме, кесімді мөлшерлеме немесе лауазымдық жалақы) тиімді жұмыс үшін материалдық ынталандырумен толықтырылатын сыйлықақы төлеу жүйесін пайдалану болып табылады. өз жұмыстарын орындау.

Жалпы түсінікте бонус(латын тілінен аударғанда praemium – марапат) – қандай да бір қызметте табысқа жеткені үшін марапат ретінде берілетін қаржылық немесе басқа да материалдық ынталандыру.

Айдың үздік мақаласы

Егер сіз бәрін өзіңіз жасасаңыз, қызметкерлер жұмыс істеуді үйренбейді. Қол астындағылар сіз тапсырған тапсырмаларды бірден жеңе алмайды, бірақ өкілеттіксіз сіз уақыт қиыншылығына ұшырайсыз.

Біз осы мақалада күнделікті жұмыстан құтылуға және тәулік бойы жұмыс істеуді тоқтатуға көмектесетін делегация алгоритмін жарияладық. Сіз жұмысты кімге сеніп тапсыра алатынын және кімге сеніп тапсыруға болмайтынын, оны орындау үшін тапсырманы қалай дұрыс тағайындау керектігін және қызметкерлерді қалай қадағалау керектігін білесіз.

Кәсіпорында сыйлықақы - қызметкерлерді еңбектің сандық және сапалық критерийлерін жақсартуға ынталандыруға бағытталған және экономикалық және басқару саласындағы мәселелерді тиімдірек шешуге әкелетін жалақының бір бөлігі.

Сыйақылардың негізгі мақсаты қызметкерлердің еңбек белсенділігін ынталандыру арқылы компанияның жұмыс процесінің тиімділігін арттыру болып табылады.

Персоналға сыйлықақы беруді ұйымдастыру жұмыс беруші кәсіподақтармен келісім бойынша қабылдаған, сыйлықақылар туралы арнайы ережеде және ұжымдық шартта белгіленген сыйлықақы беру жүйесі негізінде жүзеге асырылады.

Барлық бонустық төлемдерді келесі санаттарға бөлуге болады:

1. Соңғы көрсеткіштер бойынша:
   • Жеке бонус белгілі бір жетістіктері үшін жеке қызметкерге беріледі.
   • Ұжымдық бонус бөлімге, цехқа немесе бригадаға жалпы табысы үшін беріледі.
2. Төлем нысаны бойынша:
   • Ақшалай ынталандыру қаржылық эквивалентте беріледі.
   • Өнімнің премиумы бағалы сыйлық түрінде беріледі.
3. Есептеу әдісі бойынша:
   • Абсолютті бонус белгіленген мөлшерде есептеледі.
   • Салыстырмалы сыйлықақыны есептеу кезінде жеке пайыздар мен сыйлықақылар ескеріледі.
4. Мақсаты бойынша:
   • Жалпы сыйлықақы кәсіпорынның жұмыс процесінде жоғары көрсеткіштерге қол жеткізілген кезде төленеді.
   • Арнайы тапсырмаларды орындағаны үшін бонустың арнайы түрі беріледі.
5. Аудару жиілігі бойынша:
   • Жүйелі сипаттағы бонустар жүйелі түрде төленеді.
   • Бір реттік сипаттағы бонустар бір рет төленеді.
6. Бонус критерийлеріне сәйкес:
   • Өндірістік сыйлықақылар жүйелі түрде беріледі: бір айға, бір жылға, жоба бойынша жұмысты аяқтағаннан кейін және т.б. Бұл ынталандыру қызметкерлерге адал еңбегі және қызметтік міндеттерін орындағаны үшін алғыс ретінде беріледі.
   • Ынталандыру бонусы қызметкердің лауазымдық міндеттеріне байланысты емес. Мұндай сыйлықақыны еңбек өтілі үшін, қызметкердің өміріндегі маңызды күні, жұмыс жылы аяқталғаннан кейін төлеуге болады.

Басшылықтың материалдық ынталандыруды енгізуі ұжымның өнімді жұмысына қосқан үлесі болып табылады. Осы әдістерді қолдану нәтижесінде:

• ұжым ішінде бәсеке пайда болады, бәсекелестіктің әсері;
• қызметкерлердің өзін-өзі жүзеге асыру деңгейі артады, ал жақсы орындалған жұмысқа қанағаттану сезімі оларды жаңа еңбек жетістіктеріне итермелейді;
• Кәсіби табысты қызметкерлер өз беделін сақтау үшін бар күш-жігерін салады және жеке үлгісімен артта қалғандарға ұмтылатын нәрсе бар екенін көрсетеді.

Дегенмен, бәрі соншалықты қауіпсіз және қызғылт емес, сонымен қатар кемшіліктер де бар, мысалы, шығармашылық кәсіптер ақшалай мотивацияны пайдаланудың ең жақсы саласы емес; Сонымен қатар, әртүрлі жастағы қызметкерлер үшін жағдай тең емес (кейбіреулері қазірдің өзінде зейнеткерлік жаста, ал басқалары жас мамандар). Бұл мәселе бойынша ұжымда даулы жағдайлар жиі туындайды.

Қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы ережені қалай әзірлеу керек

Кәсіпорын қызметкерлерге сыйлық беру жүйесін дербес құруы керек, яғни компания өз қызметкерлерін ынталандырудың кез келген түрін қабылдауға құқылы. Бонустар материалдық және материалдық емес болуы мүмкін.

Бонустарды төлеу процесі келесі нормативтік құжаттамада жазылуы мүмкін:

• еңбек шарты (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 57-бабы 2-бөлігінің 5-тармағы);
• ұжымдық шарт (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 135-бабының 2-бөлігі);
• компанияның жеке ішкі құжаты, мысалы, Бонустар туралы ережеде (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 135-бабының 2-бөлігі, 8-бабының 1-бөлігі).

Қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы ережені жасау компанияның міндеті емес, құқығы болып табылады. Бұл ереже компания бонустық жүйені одан әрі дамыту туралы шешім қабылдаған жағдайларда қажет. Егер сыйлықақылар бір реттік болса, онда оларды беру үшін тек жұмысшылар тобына сыйлықақылар дереу төленетін болса, біртұтас нысандағы No Т-11 немесе № Т-11а бастық қол қойған бұйрықты шығару қажет. (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 8-бабының 1-бөлігі).

Қызметкерлерге сыйақы беру ережелері жүйесі төмендегілерден тұруы мүмкін бөлімдер:

1. Жалпы ережелер.

Әдетте, бұл тармақ бонустық ережелерді енгізу мақсатын көрсетеді. Қандай қаржы ресурстары есебінен бонустар берілетіні және олардың қандай қорларға жататыны, қызметкерлердің қай топтарына жататыны түсіндіріледі. Тізімге, әдетте, барлық толық уақытты қызметкерлер, кейде толық емес қызметкерлер кіреді. Азаматтық-құқықтық келісім-шарт бойынша орындаушылар жұмыс берушімен еңбек қатынастарында болмайды, сондықтан бонустық қызметкерлер тізіміне кірмейді. Әсіресе, материалдық ынталандыру тағайындалған мерзімде толық жұмыс істемеген қызметкерлерді бақылау қажет. Егер жоғарыда аталған барлық тармақтар қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы ережеде белгіленбесе, онда даулы жағдайларды болдырмауға болмайды.

1. Сыйақылар мен үстемеақылардың түрлері, сондай-ақ қызметкерлерге сыйлықақы беру көрсеткіштері.

Бұл тармақта бонустың нақты не үшін берілетінін және оны беру көрсеткіштерін көрсету керек. Ең танымал критерийлер:

• еңбек өнімділігін арттыру;
• өндіріс көрсеткіштерін жақсарту;
• серіктестік белгілеген жоспарды орындау немесе асыра орындау;
• сату көлемінің ұлғаюы;
• басқа да аса маңызды міндеттерді және кезек күттірмейтін жұмыстарды орындау;
• рационализаторлық ұсыныстарды енгізу;
• жұмыстағы инновация, жаңа техника мен технологияларды игеру;
• белсенді қатысу, жобаларды жүзеге асыруға елеулі үлес қосу, ақшаны үнемдеуге бағытталған шараларды әзірлеу және жүзеге асыру;
• жұмыс нәтижелеріне негізделген нәтижелер.

Ынталандыру түрін анықтау кезінде сіз жалпы тұжырымдардан бас тартуыңыз керек, мысалы, «жұмыс нәтижесі үшін», өйткені олар анық емес және даулы. Қызметкер кез келген нәтиже нәтиже екенін түсіндіре отырып, оған тағайындалған сыйлықақы сомасына немесе оның болмауына шағымдана алады.

1. Бонустарды есептеу тәртібі және төлемдердің кезеңділігі.

Қызметкерді көтермелеу үшін бонусты есептеу тәртібі ескерілуі керек әртүрлі тармақтарға байланысты. Есептеу процесінің өзіндік қиындықтары бар екенін білу де маңызды. Осыған байланысты, егер директордың немесе бухгалтердің мұндай тәжірибесі болмаса, осы түрдегі бухгалтерлік есептерді ұсынатын мамандандырылған компанияларға хабарласу қажет.

Бұл бөлімде бонусты төлеу туралы шешім қабылдау процесін сипаттау қажет:

• Бонустарды есептеу және беру жиілігі (ай сайын, тоқсан сайын, жылдық, бір реттік, жоба аяқталғаннан кейін).
• Сыйақы төлеу туралы шешім қабылдау үшін негіз (басшының жазбасы, қызметкер ұсынған есеп, өнімді өткізу жоспары және оның орындалу көрсеткіштері және оның негізінде жұмыс беруші шешім қабылдайтын басқа да құжаттама). бонус тағайындау және оның мөлшері).
• Регламентте жазылуы тиіс бонустар беру мәселелерін үйлестіру бойынша қосымша шаралар бұл мәселені кім және қандай мерзімде қарастыратынын анықтау болып табылады.
• Растайтын құжаттарды қарау мерзімі және шешім қабылдау мерзімі.
• Қызметкерлерді шешіммен таныстыру процесі.
• Басшылық қабылдаған шешімді бухгалтерия қызметкерлеріне жеткізу процесі. Ең дұрысы, мұндай құжаттаманы беру жеке журналда жазылуы керек.
• Сыйлықтарды берудің соңғы мерзімдері. Әдетте, қызметкер еңбек шартында немесе компанияның жергілікті құжаттамасында белгіленген жалақы күні бонус алады.
• Бонустар мен үстемеақылар төленбейтін төлемдер тізімі.

Бонус туралы ережеге қол қоймас бұрын бонусты есептеу кезінде қандай төлем түрлері ескерілмейтінін білу керек. Бұл әсіресе Қиыр Солтүстік және ұқсас аумақтардағы жұмыс берушілер арасында танымал. Мысалы, жұмыс беруші қызметкерлерге негізгі жалақының 60% мөлшерінде сыйақы беру туралы шешім қабылдады. Бұл жағдайда бонустар туралы ережеде сыйақылар қызметкердің лауазымдық жалақысының мөлшеріне қарай пайызбен берілетінін белгілеу қажет.

Егер сыйақы қызметкердің жалақысының 30% тең деп айтсақ, онда оның мөлшері айтарлықтай өседі, өйткені жалақыға лауазымдық жалақы, тұрақты емес жұмыс уақыты үшін қосымша төлемдер, аймақтық коэффициент және пайыздық өсім кіреді. Бұл жағдайда қызметкерге 6000 рубль мөлшерінде сыйлықақы беру туралы шешім қабылдады. 20 000 рубль тарифтік мөлшерлемені ескере отырып, нәтижесінде сіз 10 000 рубль сомасын ала аласыз. Ал егер компанияда осындай 200 қызметкер болса, ұйымдағы жоспардан тыс шығындар шамамен 800 000 рубльді құрайды.

1. Қорытынды ережелер.

Осы тармақ қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы ереженің күшіне ену тәртібін және оның қолданылу мерзімін реттейді. Әдетте, бонустар туралы ереже ол жойылғанға дейін немесе жаңа жергілікті бонус актісі әзірленіп, қабылданғанға дейін жарамды. Егер ол ұжымдық шартқа немесе оның бір тармағына қосымша болып табылса, онда оның қолданылуы шарттың қолданылу мерзімі аяқталғанда немесе ұжымдық шартпен бірге ереже ұзартылған кезде тоқтатылады. Келесі тармаққа ерекше назар аударыңыз: егер бонус туралы өтініш ұжымдық шарттың бөлімі болса, онда оған ұжымдық шартты түзету ережелері қоса беріледі.

Бұл тізімді әрбір ұйымда оның жұмыс процесінің ерекшеліктеріне байланысты элементтермен толықтыруға болады. Мысалы, бұл сыйлықақылар мен көтермелеулер төленбейтін қызметкерлер санаттарын көрсететін тармақтар, қызметкерлерге материалдық көмек көрсету, мысалы, уақытша еңбекке жарамсыздыққа байланысты қосымша материалдық ынталандырулар және т.б.

Ережені әзірлегеннен кейін оны кәсіподақпен, егер бар болса, келісіп, баптың 4-бөлігіне сәйкес серіктестік директорымен бекіту қажет. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 135-і. Әрбір қызметкер өзінің жеке қолтаңбасымен Ережемен танысуы керек (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 68-бабының 3-бөлігі). Ол үшін Ережеге бір жапырақ қағазды тіркеу қажет, оған қызметкерлер оны қарап шыққаннан кейін қол қояды.

Егер қызметкер бонустардың барлық критерийлері мен шарттары орындалғанын дәлелдей алса, онда компания және оның басшылығы Ресей Федерациясының Мемлекеттік салық инспекциясы немесе сот 1-бапқа сәйкес әкімшілік жауапкершілікке тартылуы мүмкін. Ресей Федерациясының Әкімшілік құқық бұзушылық туралы кодексінің 5.27 (РФ Әкімшілік құқық бұзушылық туралы кодексінің 23.12-бабы және 23.1-бабының 2-бөлігі). Айыппұл мөлшері:

• директор үшін - 1000 рубльден. 5000 рубльге дейін;
• жеке кәсіпкерлер үшін - 1000 рубльден. 5000 рубльге дейін;
• компания үшін - 30 000 рубльден. 50 000 рубльге дейін.

Қайталанатын бұзушылық мыналарға әкеп соғады:

• директор (лауазымды тұлға) үшін - 10 000 рубль мөлшерінде айыппұлдар. 20 000 рубльге дейін. немесе бір жылдан үш жылға дейінгі мерзімге дисквалификация;
• жеке кәсіпкерлер үшін - 10 000 рубль мөлшерінде айыппұлдар. 20 000 рубльге дейін;
• компания үшін - 50 000 рубль мөлшерінде айыппұлдар. 70 000 рубльге дейін.

Бұл жауапкершілік шаралары Өнердің 1 және 4 бөліктерінде қарастырылған. Ресей Федерациясының Әкімшілік құқық бұзушылық туралы кодексінің 5.27.

Қызметкерлерге сыйақы беру критерийлері немесе марапаттауды қалай таңдау керек

Қызметкерлерге бір немесе белгіленген критерийлер тобы негізінде бонустар берілуі мүмкін. Сарапшылар қызметкерлерді жеке еңбек нәтижелері үшін ынталандыратын бонустық көрсеткіштердің төрт негізгі тобын анықтайды:

1. Сандық көрсеткіштер: выполнение или перевыполнение показателей производства по выпуску изделий и номенклатуры, процент выполнения норм выработки, организация бесперебойной и ритмичной работы технического оборудования, соблюдение или уменьшение установленных по плану сроков осуществления ремонтных работ, выполнение работ меньшим количеством сотрудников по сравнению с принятым нормативом, понижение трудоемкости изделий және т.б.
2. Сапалық көрсеткіштер: шығарылатын өнімнің сапасын арттыру, бірінші таныстырудан жеткізілген тауардың пайызын, ақаулы өнім санын азайту, тауардың сорттық коэффициентін арттыру және т.б.
3. Пайдаланылған ресурстарды үнемдеу: жартылай фабрикаттардың, материалдар мен ресурстардың, отынның бюджеттік шығыстары, өндіріс құрал-жабдықтарына қызмет көрсету шығындарын азайту және т.б.;
4. Технологияны ұтымды пайдалану: жаңа техникалық құрал-жабдықтарды әзірлеудің жоспарланған мерзімдерін орындау, технологиялық тәртіпті орындау, техникалық жабдықтың жүктеме коэффициентін арттыру және т.б.

Қызметкерлерге сыйақы беру жүйесінің негізгі кемшілігі қызметкерлерді сауатсыз ынталандырудың салдары ретінде ынталандырудың пайда болу мүмкіндігі болып табылады. Ынталандырушы рөлде таңдалған көрсеткіш шын мәнінде ынталандыруға қарсы болуы мүмкін. Мысал: егер емдеу мекемелерінің қызметкерлеріне сыйлықақылар олармен байланысқан науқастардың санына байланысты белгіленсе - мұндай мекемелер жұмысының ең танымал көрсеткіші - онда аурухана қызметкерлерінің пациенттер санын көбейтуге ұмтылуы мүмкін.

Ынталандыруға қарсы көріністің пайда болуын болдырмау үшін әртүрлі әдістер қолданылады, мысалы, негізгі көрсеткіштің өнімділігін реттей алатын қызметкерлердің сыйақы жүйесіне басқа көрсеткіштер енгізіледі.

Көрсеткіштер жүйесінде, әдетте, ынталандыру иерархиясы қарастырылған. Әдетте бұл жеңілдетілген нұсқада 2-3 көрсеткішті қолдану арқылы немесе қызметкерлерге сыйлықақы берудің міндетті және қосымша шарттарын белгілеу арқылы немесе бонустардың негізгі, негізгі және қосымша критерийлерін белгілеу арқылы болады.

Бірінші жағдайда жұмыс процесін ынталандыру ретінде 2-3 нәтижелік көрсеткіш қалыптасады.

Екінші жағдайда ынталандыруды жүйелеуді белгілеу қызметкерлерге сыйақы беру шарттарын қолдануды білдіреді. Бонус шарттары- жұмыс процесінің сандық және сапалық көрсеткіштері, олардың орындалуы қызметкерді материалдық ынталандыруды қамтамасыз етеді. Міндетті шарттар орындалса, қызметкерге көтермелеудің көп бөлігі – 60-70% төленеді. Қосымша шарттарды орындау сыйақы мөлшерін арттырады. Қажетті шарттар орындалмаған жағдайда ынталандыру мөлшері 50%-ға дейін азайтылуы мүмкін.

Неғұрлым күрделі бонустық процедура ынталандыру иерархиясының үшінші нұсқасын пайдалану кезінде, яғни критерийлерді негізгі, негізгі және қосымша деп бөлу кезінде қарастырылады.

Негізгі критерийкомпанияның жұмыс процесіндегі ең маңызды ынталандыру болып саналатын және бонустың жартысына жуығы немесе одан да көп бөлігі сәйкестігіне байланысты критерий болып табылады.

Негізгі критерийлер 2-3 маңызды емес критерийлер аталды, сонымен қатар компанияның жұмыс процесіндегі маңызды көрсеткіштер. Мысалы, айналым қаражатының жай-күйі, жұмыс процесінің өнімділігін арттыру, ресурстарды бюджеттік пайдалану және т.б.. Олар сақталса, негізгі сыйақы мөлшері 20-40%-ға артады.

Қосымша критерийлержеке кәсіптерге тән критерийлер жеке деп аталады. Мысалы, экономикалық позиция үшін бұл жоспарлы есептеулердің негіздемесі болуы мүмкін, сатушы үшін - санитарлық нормалардың сақталуы және т.б. Олар сақталса, негізгі бонус мөлшері 10%-ға артады.

Қызметкерлерді марапаттау критерийлері түсінікті, қарапайым және олардың есінде тез сақталуы керек. Марапаттау жүйесі күрделене түскен сайын оның түсінігі нашарлап, тиімділігі төмендейді деген пікір бар.

Басшылар, мамандар және қызметкерлер үшін бонустық критерийлер пайда табумен тікелей байланысты. Кейбір сарапшылар компания басшыларын ынталандыру жүйесінде келісім-шарттар бойынша міндеттемелерді орындау, өндіріс көлемін ұлғайту, заманауи технологиялық деңгейде және тиісті сапада өнім шығаруды қамтамасыз ету сияқты көрсеткіштерді ескеру қажет деп санайды.

Бонус шарты,Әдетте, бұл есеп беру кезеңіндегі жұмыс процесі және жоспарда жазылған көрсеткіштердің орындалуы. Қызметкерлерге сыйлық берудің негізгі шарттарының бірі еңбек тәртібін сақтау болып табылады. Көрсетілген көрсеткіштерді орындаған, бірақ жұмыста мас күйінде немесе жұмысқа кешігіп келу сияқты тәртіптік бұзушылық жасаған қызметкерлер толық материалдық ынталандыруға құқығы жоқ. Әдетте, егер тәртіптік бұзушылық елеулі болса, олар сыйлықақысынан толығымен айырылады немесе жоспарланған көрсеткіштерді орындаған және бонус шарттарын орындаған қызметкерлерге қарағанда аз ынталандыру алады. Сыйақы шарттарын орындамаған қызметкер сыйлықақы алу құқығын алмайды немесе белгіленген (базалық) мөлшерде көтермелеу құқығын алады.

Жүлде сомаларыәдетте негізгі жалақыға пайызбен белгіленеді. Сыйақы туралы жергілікті нормативтік құжаттамада негізгі жалақының 40% мөлшерінде бонустар төлеу туралы ереже өте танымал, дегенмен сіз негізгі жалақының 75% мөлшерінде ынталандыруды қамтамасыз ететін бонустар туралы ережелерді таба аласыз.

Белгілі бір қызметкер үшін сыйлықақы мөлшерікөрсеткіштердің орындалу дәрежесін және сыйлық беру шарттарын ескере отырып, жұмыс беруші белгілейді.

Сарапшылардың пікірі

Тіпті ресурстарды үнемдеу үшін шағын бонустар тиімді

Марина Мельчукова,

Mediastar компаниясының бас директоры, психолог, Геленджик

Бір-екі жыл бұрын мен металл жақтаудағы жиһаз өндірісінің бастығы болдым. Қызметкерлердің жұмыс орындары мүлде бейберекет және лас, ал есеп беру құжаттары шатасу мен хаоста болды. Тәртіп те зардап шекті. Сонымен қатар, шикізаттың, ресурстардың (электр энергиясының) орасан көп тұтынуы және ақаулы өнімдердің айтарлықтай пайызы болды. Табыстылығы төмен болғандықтан, бұл өндірісті жою мәселесі көтерілді. Ал енді жағдайды қалай түзегенімізді айтайын.

Біз 5S моделін енгізуден бастадық. Өндірістік цехтарды тазартқаннан кейін біз келесі кезеңге өттік - қызметкерлерге үнемдегені үшін бонус беру. Енді олар материалдық ынталандыру алу үшін қандай материалдар мен қосалқы бөлшектер қажет екенін, сапа деңгейін жоғалтпай шын мәнінде нені үнемдеуге болатынын дербес шешуге құқылы болды. Осылайша, металл кесу және өңдеу цехында 15 бұйымды өндіруге арналған материалдардың бағасы 1500 рубль болды. (кесу дискі - 1 дана, дөрекі диск - бір дана, металл құбырлар - 25-34 және 15 метр).

Материалдар дұрыс пайдаланылса, жұмысшы 300 рубль үнемдей алады. Мұны кез келген уақытта жасауға болады: аз шеңберлерді қолданыңыз, құбырды сауатты кесуді орындаңыз. Үнемделген сомадан қызметкер 30% (шамамен 90 рубль) сыйақы алды.

Айқын артықшылықтардан басқа, материалдарды есепке алу үшін қоймашы қажет болмады. Және бұл ай сайынғы 35 000 рубль үнемдеу. бап бойынша (жалақы және одан салық шегерімдері). Енді әрбір өндірістік бөлім қандай материалдар және қандай мөлшерде қажет екенін өз бетінше шешеді. Бригадирлер бланкілерді көрінетін жерге іліп қойды, ал қызметкерлер бұрын қолданғандарын атап өтті. Осы көрсеткіштерге сүйене отырып, бригадирлер айына бір рет материалдарды толықтыру туралы өтініштер берді. Ұқсас бланкілер босатылған өнімдер үшін сақталды.

Бұл тәсілдің басты жетістіктерінің бірі – қызметкерлер тауардың өзіндік құнының қалай қалыптасатынын түсіне бастады. Аптаның қорытындысы бойынша олар қанша үнемдей алғанын немесе материалдардың артық шығыны қандай болғанын өз бетінше есептей алды. Мұның бәрі олардың жалақысына әсер етті. Жұмысшылар фабриканың материалдары мен техникалық құралдарына ұқыпты қарай бастады. Дүкендер тазаланып, тәртіп орнады.

Қызметкерлер жалақы деңгейіне әсер ете алатынын түсінді. Осы шаралардың арқасында зауыт қоймадағы материалдардың көлемін азайтып, техникалық құрал-жабдықтардың тұрып қалуын қысқартуға мүмкіндік алды. Ақаулар минимумға дейін азаяды және қызметкер қалыңдық стандарттарына сәйкес келмейтін немесе құбырларды прокаттау технологиясын бұзған жағдайларда ғана мүмкін болады.

Қызметкерлерге бонустар туралы жадынама қалай жасалады

Еңбекке ақы төлеу жүйесінде қарастырылған жүйелі сыйақылар қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы шешім қабылдау үшін қосымша құжаттарды талап етпейді. Мұндай қаржылық бонустарды тағайындау және төлеу процесі қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы жергілікті ережелерде қарастырылған.

Басшы ұжымдық шарттың немесе еңбек шартының талаптарында көзделмеген жоспардан тыс сыйлықақы төлеу арқылы белгілі бір қызметкердің жұмысын мойындағысы келген жағдайда, ол жоғары басшылыққа мұндай шешім қабылдауды талап ете алады. Дәл осы себепті қызметкерге сыйлықақы туралы хабарлама жазылады. Оның мазмұнының негізгі құрамдас бөлігі қызметкерге қаржылық сыйлықақы төлеу мәселесі көтерілген деректер болып табылады.

Қызметкерлерге сыйақы беру туралы түпкілікті шешім қабылдау құқығы - тұрақты және бір реттік - компания директорында қалады. Бірінші жағдайда ғана ол ұйымның сыйлықақы қорын бөлу нәтижелерін бекітеді, ал екіншісінде қызметкерлерге сыйлықақыларды есептеу немесе төлемеу туралы шешім қабылдайды.

Бонустар туралы жадынамаМаман келесі ақпаратты қамтуы керек:

• қызметкер жұмыс процесін жүзеге асыратын кәсіпорынның толық атауы;
• Кәсіпорынның бас директорының және марапатталған маманның тікелей басшысының аты-жөні;
• Құжаттың атауы;
• қызметкер туралы жалпы ақпарат, оның жұмыс тәжірибесі және оның кәсіби жетістіктері мен жетістіктерінің тізбесі;
• нәтижесінде оған сыйлықақы төлеу туралы шешім қабылданған белгілі бір жағдайдың сипаттамасы (жоспарлы көрсеткіштерден асып кету, инновациялық идеяны әзірлеу және енгізу және т.б.);
• қызметкерге сыйақы алуға өтініш;
• жадынаманың құрылған күні.

Жаднама бөлім басшысының қолымен және стенограммасымен куәландырылады. Егер қызметкерде әртүрлі деңгейдегі бірнеше басшылар болса, онда бұл құжатқа олардың әрқайсысы қол қоюы керек.

Кейін жүлдеге өтініммаман бекітіледі (растау - бұл компания директорының визасының меморандумда болуы), кадрлар бөлімі бұйрық шығарады, оған компания директорының қолы да қажет. Барлық құжаттар толтырылғаннан кейін бухгалтерия қызметкері ақшалай қаражатты сыйлық алған қызметкерге аударады.

Жаднаманың жасалуына жауапты қызметкер бұл құжатта қызметкердің шын мәнінде бонусқа лайық екендігі туралы қорытынды жасауға мүмкіндік беретін барлық ақпарат жазылуы керек екенін ұмытпауы керек. Жазбаны басып шығаруға немесе A4 парағына қолмен жазуға болады.

Қызметкерлердің бонустарының ең көп тараған тұжырымдары

Қызметкерлерге сыйақы беру шарттары кәсіпорында белгіленген персоналды ынталандыру жүйесі негізінде айқындалады. Жалпы бонусты пайдалану кезінде негізгі ереже нақты (көп жағдайда орташаланған) көрсеткіштерге қол жеткізу, жұмысты белгіленген мерзімде аяқтау және т.б. болып табылады. Егер компанияда белгіленген жұмыс жоспары сәтті орындалса, бонус беріледі. бір айдың, алты айдың, тоқсанның немесе басқа мерзімнің қорытындысы бойынша жалпы бұйрықтың негізі. Сондай-ақ заң бұзушылыққа жол берген қызметкерлердің тізімі де анықталды. Бұзушылықтар сыйлықақы төлемдеріне әсер етуі мүмкін.

Көптеген жағдайларда қызметкерлерге сыйақы төлеу туралы бұйрықтардың тұжырымы біркелкі болып көрінеді:

• «тапсырманы (жоспарды, берілген міндеттер) сәтті орындағаны үшін»;
• «Орындалған жұмыстың жоғары сапасы үшін»;
• «еңбекте жоғары нәтижелерге қол жеткізгені үшін» т.б.

Егер компания жеке-бағдарланған бонустық төлем жүйесін пайдаланса, онда мұндай төлемдер уақыт кезеңіне байланысты болмауы мүмкін, бірақ тек белгілі бір жеке жетістіктер үшін тағайындалады. Осылайша, бір қызметкерге немесе ауысымға, бригадаға және т.б. сыйақы төлеу туралы бұйрық келесідей болады:

• «Клиентпен келіссөздерде компанияның мүдделерін табысты білдіргені және ерекше тиімді шарт жасасқаны үшін»;
• «ерекше күрделі шұғыл тапсырманы орындағаны үшін»;
• «Мәселені шешуде стандартты емес (шығармашылық) тәсілді қолданғаны үшін» т.б.

Болашақ үшін жұмыс істейтін ұйым үшін белгіленген мақсаттарға уақтылы қол жеткізу ғана емес, сонымен қатар қызметкерлерді кәсіби өсуге ынталандыру, ұйымның имиджін жақсарту, серіктестікке көбірек серіктестерді тарту және оның позициясын нығайту маңызды. бәсекеге қабілетті компаниялар. Мұндай мәселелерді әртүрлі тәсілдермен шешуге болады, соның ішінде сыйақы жүйесі ынталандыруға бағытталған қызметкерлердің жеке табыстарын есепке алу арқылы.

Қызметкерлердің әртүрлі фестивальдерге, байқауларға, даму іс-шараларына сәтті қатысуы сіздің компанияңыздың имиджі үшін плюс болып табылады. Компания ішінде кейіннен қаржылық ынталандырумен жарыстар ұйымдастырудың да қисыны бар. Құзыретті тәсілмен қызметкерлердің кәсіпқойлығын арттырудан, еңбек жағдайын жақсартудан және ұжымның үйлесімділігінен экономикалық нәтиже бонустарды төлеуге жұмсалған ақшадан айтарлықтай жоғары болады.

Қызметкерлердің сыйақыларының тұжырымдарымұндай жағдайда олар қызметкерлердің жетістігі туралы ақпаратты жай ғана қамтуы мүмкін:

• «кәсіби шеберлік байқауына қатысқаны үшін»;
• «Бүкілресейлік фестивальде ұйымды ұсынғаны үшін»;
• «Заң фирмасы мамандары арасындағы футбол жарысында жеңіске жеткені үшін».

Кәсіпорын ұжымындағы қарым-қатынастарды жақсартатын және әрбір қызметкердің нәтижелері үшін жауапкершілік деңгейін арттыратын тағы бір әдіс - қызметкердің өміріндегі ерекше күндерге (үйлену тойы, ұлдың немесе қыздың туған күніне және т.б.) арналған жеке материалдық ынталандырулар төлеу. ).

Ұйым қызметінің негізгі аспектісі жоғары білікті және тәжірибелі қызметкерлерді сақтап қалуға ұмтылу болып табылады. Қызметкерлерді ұйымға адалдығы үшін марапаттау, ондағы көп жылғы нәтижелі жұмыс, отбасылық әулеттерді марапаттау, олардың пайда болуына жағдай жасау - мұның бәрі компанияның жұмыс процесіне айтарлықтай әсер етеді.

Қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы бұйрықты қалай шығаруға болады

Қызметкерлерге бонустар туралы бұйрықкелесі нысандарды толтыру арқылы толтыруға болады:

• Ресей Федерациясының Мемлекеттік статистика комитетінің 2004 жылғы 5 қаңтардағы № 1 қаулысымен бекітілген Т-11 және Т-11а бірыңғай нысандары;
• белгілі бір компанияның жергілікті құжаттамасында жасалған және бекітілген еркін нысандағы нысан.

Осы жағдайлардың барлығында бұйрық заңды күшіне ие болады, өйткені 2013 жылдың 1 қазанынан бастап мұндай бұйрық үшін қатаң бірыңғай нысандарды пайдалану қажеттілігі жойылды. Екі нұсқаның да артықшылықтары бар.

Т-11 нысанын пайдалану мынаны білдіреді:

• өз пішініңізді жасауға жұмсалған уақытты үнемдеу;
• пайдаланудың қарапайымдылығы, мысалы, біркелкі формалардың бухгалтерлік есеп бағдарламаларына енгізілгендігінен көрінеді;
• міндетті реквизиттерге сәйкестік және мемлекеттік реттеуші инспекциялар тарапынан шағымдар қаупі жоқ.

Компания үшін өзіңіздің пішініңізді пайдаланудың артықшылығы оның «өзі үшін», яғни ұйымның ерекшеліктерін ескере отырып әзірленгендігі болып табылады. Сіз өзіңіздің пішініңізге қажетті мәліметтерді енгізіп, қажетсіздерін жоя аласыз.

Бірақ кез келген жағдайда қызметкерлерге сыйлықақы төлеу туралы бұйрықтың нысаны құжаттаманың осы түріне қажетті деректерді қамтуы керек («Бухгалтерлік есеп туралы» 2011 жылғы 6 желтоқсандағы № 402-ФЗ Федералдық заңының 9-бабының 2-тармағын қараңыз). ):

1. Құжаттың атауы;
2. оның құрылған күні;
3. Компанияның Аты;
4. экономикалық өмір фактісінің мазмұны оның құны мен өлшем бірліктерін белгілеумен (мысалы, 10 000 рубль мөлшерінде ақшалай сыйлық және т.б.). Осы жағдайға байланысты былай деп жазылған:
   • Сыйақы алатын қызметкердің аты-жөні;
   • оның лауазымының атауы және ол жұмыс істейтін құрылымдық бөлімше;
   • материалдық ынталандыруды тағайындау мотиві;
   • көтермелеу нысаны;
   • бонус сомасы;
   • жылжыту кімнің атынан жүзеге асырылады;
5. операцияны/оқиғаны ресімдеуге және/немесе тіркеуге жауапты лауазымды тұлғаның лауазымы, аты-жөні және қолы;
6. кәсіпорын директорының қолы.

Роструд 2013 жылғы 14 ақпандағы № PG/1487-6-1 хатында коммерциялық компаниялардың жоғарыда көрсетілген мәліметтерді қамтитын бастапқы есеп құжаттарының еркін нысандарын пайдалану мүмкіндігін қосымша растайды.

Бірыңғай нысанды пайдалана отырып, қызметкерлерге сыйлықақыларды ресімдеу келесі кезеңдерді қамтиды:

1. Компания директорына қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы жадынама жіберу.
2. Қызметкерге сыйлықақы беру туралы бұйрықты қалыптастыру.
3. Қызметкерді осы бұйрықпен қол қоюға қарсы таныстыру.

• OKUD кодтары (0301026 - бірыңғай форма коды) және ОКПО (жұмыс беруші кәсіпорынның меншік нысанына байланысты);
• Құжат нөмірі;
• қызметкерді ынталандыру мотиві мен түрін көрсету;
• марапатқа ұсыну туралы нұсқау;
• қызметкердің қолымен расталған «қызметкер бұйрықты оқыды» деген белгі.

Жұмысшылардың жеке тобына сыйлықақы беру үшін мазмұны бірдей Т-11а нысаны әзірленді.

Қызметкерлерге бонустар беру туралы тапсырысты жасау кезінде сіз бонус процесінің кейбір нюанстарын білуіңіз керек:

1. Қызметкерді осы құжатпен қол қоюға қарсы таныстыру міндетті болып табылады, өйткені сыйлықақы жалақының құрамдас бөлігі болып табылады, ал компания директоры Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 138-бабына сәйкес қызметкерге бұл туралы хабарлауға міндетті. оның жалақысының құрамдас бөліктері.
2. Бірнеше қызметкерді бір мезгілде бұйрықпен таныстыру олардың әрқайсысына тағайындалған материалдық ынталандыру мөлшері туралы ақпаратты ашуды білдіреді. Бұл, өз кезегінде, Т-11а нысанындағы қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы бұйрықты жасамас бұрын, сіз барлық қызметкерлердің компания ішінде жеке мәліметтерін беруге жазбаша келісімі бар екеніне көз жеткізуіңіз керек (бұл ҚР 88-бабында талап етіледі) Ресей Федерациясының Еңбек кодексі және 2006 жылғы 27 шілдедегі № 152-ФЗ «Жеке деректер туралы» Заңның 6-бабының 1-тармағы.)
3. Тұрақты сыйлықақы беру еңбек шартында көзделген заңды міндеттеме болып табылатын жағдайларды қоспағанда, төлем мөлшерін серіктестік басшысы оның өтініші бойынша азайтады немесе көбейтеді.

Қызметкерлерге бонустар беру туралы бұйрықты ресімдеу процесіндегі қателіктер компания директоры үшін қымбат болуы мүмкін, өйткені Ресей Федерациясының Жоғарғы Сотының тәжірибесі көрсеткендей, артық төленген немесе қате тағайындалған бонусты қайтару мүмкін емес. . Ресей Федерациясы Қарулы Күштері Төралқасының 2010 жылғы 15 қыркүйектегі № 51-В10-1 қаулысында қызметкерге оның кінәсінен артық төленген жалақы санау есебінен емес, артық төленгені туралы ерекше атап өтілген. қатені жұмыс берушіге қайтару мүмкін емес.

Сонымен бірге, 2010 жылғы 28 мамырдағы № 18-В10-16 іс бойынша Ресей Федерациясының Жоғарғы Сотының қаулысында қызметкерден шамадан тыс төленген жалақы мен бонустарды өндіру мүмкін болатын үш ерекше жағдайды атап өтті:

1. Санау қатесіне байланысты қаржылық ынталандыру артық шығарылса.
2. Еңбек даулары жөніндегі комиссия қызметкерді әрекетсіздікке немесе еңбек нормаларын сақтамауға кінәлі деп таныса.
3. Егер бонус қызметкердің заңсыз әрекеттеріне байланысты қажетсіз берілсе (бұл тармақ сотта белгіленуі керек).

Қызметкерлерге сыйлық берудің ең танымал негізі - жұмыс процесінде жоғары нәтижелік көрсеткіштерге қол жеткізу. Бірақ бұл тұжырым бонус туралы ережелерде немесе компания директорының бұйрығында (егер мұндай тармақ бонус туралы ережеде талқыланбаса) не көрсетілгеніне байланысты әртүрлі болуы мүмкін.

Сондай-ақ, заң жұмыс берушінің қызметкерді сыйлықақы беру туралы бұйрықпен таныстыру міндетін реттемейтініне назар аударған жөн, бірақ №1 қаулымен бекітілген стандартты нысандар бұл процедураны қарастырады. Егер бонус туралы бұйрықта қызметкерлердің қолдары болмаса, компания Мемлекеттік салық инспекциясының ескертулеріне ұшырауы мүмкін.

Қызметкерлерге бонустар мен шегерімдер

Қызметкердің амортизациясыол тәртіптік бұзушылық жасаған жағдайда ғана мүмкін. Амортизация - Бұл қызметкерге жалақысымен бірге төленетін бонустың толық немесе ішінара сомасынан айыру.

Бонустар ішінара айырылуы мүмкін, мысалы, жылы келесі жағдайлар:

• қызметкердің жұмыс орнындағы тәртіпсіздік;
• қауіпсіздік ережелерін сақтамау;
• клиенттерден шағымдардың болуы;
• есептердегі қателіктерге жол беру;
• тауарлық-материалдық құндылықтардың сақталуын қамтамасыз етпеу және т.б.

Заңнамалық деңгейде сыйлықақыдан айыру сияқты жаза қарастырылмаған. Тәртіптік жазаның 3 түрі бар. Олардың барлығы Өнерде жазылған. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 192: ескерту, сөгіс, жұмыстан шығару. Ал бонустардан айыру туралы ма? - сөз емес.

Ресей Федерациясының Еңбек кодексі жұмыс берушіге жергілікті құжаттамасында қызметкерлердің белгілі бір топтары үшін мұндай жазаларды қарастыру мүмкіндігін береді, бірақ амортизация туралы тікелей жазудың қажеті жоқ. Қызметкерге материалдық ынталандыру алуға болатын шарттарды жай ғана көрсетіп, керісінше әрекет ету керек: ережені бұзды/бұзбады.

Қызметкермен еңбек шартына қол қою кезінде жалақының құрамдас бөліктері туралы тұжырымның маңызы зор.

Формулалар	Түсіндіру
Жалақыға жалақы, жәрдемақы және бонустар кіреді	Қарастырылып жатқан төлемдер - ынталандыру емес, сыйақы бөлігі. Сондықтан жұмыс берушінің оларды жұмыскерден алуға құқығы жоқ, әйтпесе ол жауапкершілікке тартылады. Жалақыны ұстап қалудың заңды негіздері Өнерде көрсетілген. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 137 және 138-баптары.
Келісімшартта жалақы тұрақты (еңбекақы + үстемеақы) және ауыспалы (сыйақы) бөліктерден тұратыны көрсетілген.	Төлемдер ынталандырушы бонустар мәртебесіне ие. Ішкі тәртіп ережелерінің талаптары орындалмаған жағдайда қызметкерге жай ғана сыйлықақы берілмейді. Бұл үшін қажет болған жағдайда қызметкер оқып, қол қоюы керек ішкі құжатқа сілтеме беріңіз.

Қызметкерлерді марапаттау жүйесін құру - қиын тапсырма. Жұмыс берушілер жиі теріс салдары бар қателіктер жібереді.

Бонустарды азайту жүйесін пайдаланудың артықшылықтары:

• кәсіпорынның немесе жеке кәсіпкердің экономикалық қызметінің тиімділігінің деңгейін арттыру;
• жұмыс берушілер мен қызметкерлер тарапынан жауапкершілікті арттыру;
• еңбек тәртібін жақсарту;
• ұжымдық жауапкершілік сәті оң әсер етеді (бір адамның кесірінен бүкіл ұжым жазалануы мүмкін);
• компания директорының ауытқуларды бақылап, жағдайды талдау және алынған деректер негізінде ақылды шешімдер қабылдау мүмкіндігі.

Бонустарды азайту жүйесін пайдаланудың кемшіліктері:

• психологиялық климаттың нашарлауы, ұжым ішінде даулы және жанжалды жағдайлардың туындауы немесе менеджерлер тарапынан адалдықтың төмендеуі мүмкін;
• перспективада бонустарды азайтуқызметкердің толық әлеуетіне кедергі болуы мүмкін;
• Бұл жүйе компанияның жалпы мақсаттарына жетуге бағытталған, сондықтан қызметкерлердің жеке мүдделері байқалмауы мүмкін.

Рөлде қызметкерлерге сыйақы жүйесінің үлгісіКелесі мысалды қарастыруға болады.

Antares компаниясы өнім бөлімінің алдына мынадай мақсаттар қойды:

1. Көлемі: айына 1900 дана.
2. Өнімнің сапа стандарттарына сәйкестігі.
3. Сапаны жоғалтпай шығындарды азайту.
4. Тауарларды уақтылы жеткізу.

Осы мақсаттардың негізінде көрсеткіштер тұжырымдалған, егер олар олардан ауытқыса, қызметкерлерге сыйақы төленбейді; Оларға мыналар кіреді:

• белгілі бір уақытта қоймада болуы тиіс тауарлардың көлемі;
• жоспардың орындалу пайызы;
• өнім сапасының белгіленген стандарттарға сәйкестігі;
• шикізат пен ресурстарды тұтыну нормаларын сақтау.

Сондай-ақ қосымша шарт жарияланды: тауарды қайтару үшін цех бастығына есептелген жалақы сомасынан пайыздық шегерім салынады.

Қызметкерді жұмыстан шығаруға қалай өтініш беруге болады

Компания бонус мөлшерін есептеу немесе азайту кезінде барлық формальдылықты сауатты орындауға міндетті. Бұл сәт жазылған қызметкерді жұмыстан босату туралы бұйрық. Біздің елімізде бұл бұйрықтың бірыңғай үлгісі заңнамалық деңгейде бекітілмеген, сондықтан ол еркін форматта жасалған. Міндетті шарт - қызметкердің қосымша ақы төлеуден айыру себептерін көрсету.

Сіз келесі тармаққа назар аударуыңыз керек: қызметкерлерді сыйлықақыдан айыру туралы бұл бұйрық қызметкердің тәртіптік бұзушылықтарын тіркейтін актке ұқсамауы керек. Оның мазмұны анық және қысқа болуы керек және екіұшты болмауы керек.

Осы бұйрықтың мәтінін жасаған кезде «айыру», «бұзушылық» тіркестерін қолданбау керек. «Төмендеу», «жоспарланған көрсеткіштерді орындамау» деп жазу дұрысырақ болар еді.

Қызметкердің амортизациясы процесі екі шарттың орындалуын талап етеді:

1. компанияда барлық шарттар мен егжей-тегжейлерді белгілейтін қызметкерлерге сыйлықақы беру туралы ереже бар (01.01.2017 жылдан бастап шағын кәсіпорындар, егер бұл шарттар еңбек шартында көрсетілген болса, оларсыз жұмыс процесін жүргізуге құқылы) ;
2. бойынша менеджердің шешімі бонустардан айырубұйрықпен ресімделеді (осы бұйрыққа мүдделі тұлғалар қол қоюға тиіс).

Ұйым қызметкерлерді сыйақыдан заңсыз айырған және бұл құжатталған жағдайда Әкімшілік кодекстің 5.27 бабы бойынша әкімшілік жауапкершілікке тартылады.

Сарапшылардың пікірі

Шегерімдер негізделген болуы керек

Дмитрий Гофман,

«Техсервис» компаниясының иесі және директоры

Ешбір жағдайда қызметкерлердің біреуі бонусты төлемеу себебі бас директордың өзіне жаңа көлік сатып алу қажеттілігі деп түсінбеуі керек. Мысалы, біздің компания қызметкерлерге сыйлықақы беру үшін арнайы қор құрды – айыппұлдардан түскен қаражат сонда аударылады. Біздің компанияның әрбір қызметкері бұл ақшаны нақты тапқандарға төленетінін біледі. Осы әдістің арқасында мен бонустарды шегеру қызметкерлердің жалақысына ақша үнемдеу әдісі ретінде қабылданатын жағдайлардан құтылдым.

Қызметкерлерге сыйлық берудің әдеттегі қателері

Қате 1.Бонустар маманның жұмысына қатысы жоқ немесе әлсіз ғана байланысты.

Көптеген компанияларда бонустар барлық қызметкерлерге автоматты түрде, негізгі жалақыға бонус ретінде беріледі. Немесе менеджерлер бұл тармақты ешбір жолмен негіздеместен, төлемдердің шамамен сомасын белгілейді. Бұл тәсілмен мамандардың жұмыс процесінің тиімділік критерийлері бекітілмеген немесе қызметкерлер жұмысының нәтижелеріне мүлдем тәуелсіз.

Қате 2.Бонус қызметкерлерді қорқыту және жазалау ретінде әрекет етеді.

Егер компания қызметкерлерінің бірі өзінің қызметтік міндеттерін дұрыс орындамаса немесе бірдеңені бұзса, оған жартылай сыйақы төленеді немесе мүлде берілмейді. Бұл әдіс қызметкерлердің бір нәрсені бұзудан қорқуына, жиі күйзеліске ұшырауына және тиімді жұмыс істеуге деген қызығушылығын жоғалтуына әкеледі. Қызметкерлерді ынталандырудың екі түрі бар:

• материал;
• материалдық емес.

Қате 3.Бонус төлемдері шамалы және қызметкерлерді тиімді жұмыс істеуге ынталандырмайды.

Бонус алу мүмкіндігі қызметкерлерді оның мөлшері негізгі жалақының кемінде 20%-ын құрағанда ғана ынталандырады. Әртүрлі деңгейдегі лауазымдар үшін сыйақы пайызы мен негізгі жалақының басқа арақатынасын бекіту қажет.

Қате 4.Қызметкердің жұмыс орнының ерекшеліктері мен қызметкерлерді ынталандыру құрылымы ескерілмейді.

Жұмыс нәтижелері тек жеке еңбегіне байланысты (мысалы, сауда менеджерлері, сауда өкілдері және т.б.) қызметкерлер үшін сыйлықақы бөлігінің пайызын және негізгі жалақыны бонус пайдасына бекіту қисынды. Ал функционалдық лауазымдарды атқаратын қызметкерлер үшін (мысалы, бухгалтерлер, хатшылар, заңгерлер және т.б.) коэффициентті негізгі жалақының пайдасына бекіту қисынды.

Қате 5.Нәтижеге қол жеткізу мен қызметкерлерді марапаттау арасындағы ұзақ уақыт аралығы.

Әрине, жұмыс жылы аяқталғаннан кейін төленетін сыйақы биылғы жылдың басында қызметкерлерді ынталандырмайды.

Қате 6.Қабылданған мақсаттар жоқKPI.

Компания міндетті түрде жоспарланған KPI критерийлерін қабылдауы керек. Сондай-ақ жұмыс көрсеткіштерін асыра орындағаны үшін қызметкерлерді марапаттау қажет. Ал егер мұндай көрсеткіштер қабылданбаса, онда бонус қалай және не үшін есептеледі?

Қате 7.Белгіленген мақсатты индикаторларға қол жеткізу мүмкін емес немесе жай ғана қол жеткізіледі.

Екі жағдайда да қызметкерлер өздерінің еңбек міндеттерін тиімді орындауға ынталы емес. Егер көрсеткіштер өте жоғары болса, қызметкерлер оларға қол жеткізуге үмітін жоғалтады. Ал егер оларға қол жеткізу өте оңай болса, онда қызметкер қысқа мерзімде мақсаттарына жетеді және одан әрі әрекеттерге деген қызығушылығын жоғалтады.

Қате 8.Көрсеткіштерден ауытқу себептері талданбайды және оларды жақсарту бойынша шаралар қабылданбайды.

Жоспардың орындалуына кедергі келтіретін себептерді табу үшін қызметкерлермен жүйелі түрде «брифинг» өткізу керек. Бұл ағымдағы жағдайға объективті баға беруге ғана емес, сонымен қатар осы себептерді жоюға көмектеседі.

Қате 9.Қаржылық сыйақылар моральдық ынталандырумен қамтамасыз етілмейді.

Бонуссыз ауызша мақтау да аз адамды қуантады. Бірақ егер менеджер дұрыс сөз тапса, маманның жұмысын лайықты бағаласа және оны көпшілік алдында мақтаса, қаржылық бонустың әсері әлдеқайда жарқын болады.

Сарапшылар туралы ақпарат

Дмитрий Гофман, Techservice компаниясының иесі және директоры. Дмитрий Гофман Челябі политехникалық институтын (аспап жасау факультеті, есептеуіш факультеті) бітірген. Екінші жоғары білімін Оңтүстік Орал мемлекеттік университетінің халықаралық факультетінің персоналды басқару кафедрасында алған. Энергогарант сақтандыру компаниясы Челябі филиалының IT қызметінің басшысы. Электр энергетикасы бойынша мемлекеттік емес зейнетақы қоры Челябі филиалының IT бөлімінің бастығы. Челябинвестбанктің S.W.I.F.T тобының жетекшісі. Techservice компаниясының иесі және директоры. Techservice 2001 жылдан бері Челябідегі IT-аутсорсинг қызметтері нарығында жұмыс істейді. Компанияның клиенттеріне қалалық және аймақтық кәсіпорындар, сондай-ақ федералды компаниялар мен мемлекеттік органдар кіреді. Жұмысшылар саны – 15 адам. Жылдық айналым - 10 миллион рубль.

Марина Мельчукова, MediaStar компаниясының бас директоры, психолог, Геленджик. «MediaStar» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі Қызмет саласы: психология және менеджмент саласындағы кеңес беру қызметі Персонал саны: 27.