Leidybos partnerio pratarmė

Taigi, kas iš tikrųjų mus motyvuoja?

Šiandien dauguma įmonių, vadovų ir darbuotojų gyvena pasaulyje, kuriame išorinės motyvacijos svarba itin didelė: manoma, kad norint padidinti efektyvumą ir produktyvumą, žmonėms reikia atlyginti už gera, o bausti už blogį. Tai savotiška Motyvacija 2.0.

Tačiau „išorinis atlygis“ gali tinkamai veikti tik tada, kai kalbama apie algoritmines užduotis, kurias darbuotojas sprendžia darbo vietoje. Tuo tarpu, konsultacinės įmonės „McKinsey & Co“ duomenimis, JAV tik 30 % naujų darbų yra susiję su algoritminiu darbu, o 70 % žmonių tikimasi, kad jie dirbs su kūrybiškumo ir analizės elementais. Ši statistika verčia radikaliai permąstyti požiūrį į šiuolaikinį valdymą.

Mano nuomone, svarbiausia Danielio Pinko žinutė yra tokia: „Aukšto produktyvumo ir našumo paslaptis slypi ne mūsų biologiniuose poreikiuose ar apdovanojimuose ir bausmėse, o mūsų giliame troškime tvarkyti savo gyvenimą, plėtoti ir plėsti savo sugebėjimus ir gyventi gyvenimą, kuris turi tikslą ir prasmę.

Sunku su tuo nesutikti, žingsnis po žingsnio sekant autoriaus argumentus, detalius atvejus, daugybę nuorodų į psichologinių tyrimų rezultatus ir kt.

Sociologai teigia, kad turtas, viršijantis tam tikrą (ne tokią fantastišką) ribą, nesukelia žmonėms didesnio pasitenkinimo lygio. Tai, kaip žmonės išleidžia savo pinigus, taip pat svarbu, kaip ir tai, kiek jie uždirba. Taigi pinigų leidimas kitiems ar geram tikslui didina vidinės gerovės jausmą. Neįmanoma gyventi tikrai pilnaverčio gyvenimo, nejaučiant, kad priklausai kažkam didesniam ir ilgalaikiškesniam už tave patį.

Tuo remdamasis Danielis Pinkas siūlo naują kūrybingų žmonių motyvavimo sistemą – 3.0. Jos pagrindas yra trys pagrindiniai elementai: pasirinkimo laisvė, meistriškumas ir verto tikslo turėjimas. Ir šie komponentai darbuotojuose atsiranda ne vadovų pastangų dėka, o ateina iš vidaus, nes yra natūralūs mąstantiems, intelektualiai ir dvasiškai išsivysčiusiems žmonėms. Įmonė turi tai suvokti ir sudaryti sąlygas bei atmosferą joms įgyvendinti. Sveika visuomenė ir sveika verslo organizacija prasideda nuo tikslo ir tikslo, o į pelną žiūri kaip į priemonę siekiant šio tikslo arba kaip į naudingą šalutinį jo pasiekimo produktą.

Pažvelkime į kai kuriuos mūsų dabartinės Rusijos egzistavimo bruožus Danieliaus Pinko pateiktų argumentų požiūriu.

Jis operuoja su G. Mintzbergo koncepcija, kurios rėmuose padorus darbo užmokestis labiau vertinamas kaip „higieniškas“, o ne lemiamas motyvuojantis veiksnys. Rusijai dar labai toli iki tokio išsivystymo lygio, kuriame tokia koncepcija taptų aktuali.

Darbo našumas Rusijoje yra du kartus mažesnis nei Meksikoje ir Brazilijoje, tris kartus mažesnis nei Anglijoje ir Prancūzijoje ir keturis-penkis kartus mažesnis nei Vokietijoje ir JAV.

Švietimo ir mokymo sistema išgyvena sunkius laikus.

Norint įgyvendinti tokius metodus, būtina turėti veiksmingą įmonių ir nacionalinę infrastruktūrą.

Prastai algoritminiai (euristiniai) veiklos tipai paprastai egzistuoja aukštųjų technologijų pramonės šakose, tokiose kaip paslaugos, inovacijos, išradinga veikla, taikomieji mokslai, MTEP ir kt. Rusijoje šios sritys nėra taip gerai išvystytos, kaip norėtume.

Taip pat akivaizdu, kad būtina turėti tinkamą ekonomikos struktūrą, darbo teisės aktus, verslo klimatą.

Motyvacija 3.0 sistemai diegti svarbu pereiti darbo procesų rutinizacijos ir algoritmizavimo etapą, turėti aukštos kvalifikacijos darbo jėgą, aukštos kvalifikacijos vadybą ir kt.

Jei neatsižvelgsite į visus aukščiau išvardintus dalykus, eksperimentai su motyvacinių principų įvedimu, apie kuriuos rašo Pink, baigsis labai liūdnai.

Atrodo, kad atsižvelgiant į tam tikras tendencijas Rusijoje, tokia darbuotojų motyvavimo sistema artimiausiu metu gali tapti realybe! Kai kurios įmonės (o jų yra daug) ne tik geba taikyti tokius metodus, bet ir jau tai daro (yra žinomų pavyzdžių IT versle, inžinerijoje, rinkodaroje ir kt.)

Apibendrinant galima teigti, kad čia, mieli skaitytojai, puiki, savalaikė knyga, įkvepianti ir verčianti susimąstyti.

Sergejus Anisimovas,
Stins Coman įmonių grupės prezidentas

Kaip Organizacijos valdymo klubo dalis, knyga buvo aptarta susirinkime

Žemiau pateikiama trumpa knygos santrauka D. Rožinė « Vairuoti. Kas mus tikrai motyvuoja » (žr. Ozone).

Personalo valdymas knygoje pateikiamas operacinių sistemų pavidalu:

o Motyvacija 1.0 – žmonių elgesį lemia poreikiai išlikimas

o Motyvacija 2.0 – žmonės siekia malonumo ir vengia bausmių, todėl jiems turi būti taikoma jėga (morka ir lazda), kaip Niutono mechanikoje

o Motyvacija 2.1 – tobulėjimas su didesniu savarankiškumu ir profesinio augimo galimybėmis

o Motyvacija 3.0 – varomoji jėga yra vidiniai žmonių impulsai.

IŠVADA: Jokie motyvavimo įrankiai negali būti universalūs.

3 Motyvacijos 2.1 ir šiuolaikinio verslo nesuderinamumo problemos:

1. Veiklos organizavimas: tradicinių verslo formų tikslas – gauti pelną naujose organizacijose, svarbesnė jų teikiama nauda;

2. Mintys apie veiklą: klasikinis požiūris – žmonės yra išskirtinai racionalios būtybės, siekiančios maksimalaus pelno, skatinamos išorinių paskatų; elgsenos ekonomikoje – brandus ekonominis žmogus, vedamas vidinės motyvacijos.

3. Darbo sąlygos: mokslinės vadybos įkūrėjas – darbas susideda iš paprastų, ne itin įdomių užduočių; šiuolaikiniame pasaulyje darbas lieka vis mažiau algoritmiškas ir labiau euristinis.

7 priežastys, kodėl motyvacija žlunga naudojant morkas ir lazdeles (2 motyvacija):

MAŽIAUSI NORIMA REZULTATAI: darbas – ne pareiga, o žaidimas.

1. Gali slopinti vidinę motyvaciją:Atlygis už veiklą, neturinčią vidinės motyvacijos, gali būti laikinas, o tada veikti kaip bausmė su atlygiu.

2. Gali sumažinti efektyvumą: didesnis atlygis nebūtinai duoda geresnių rezultatų.

3. Gali slopinti kūrybiškumą: didesnis atlygis slopina kūrybiškumą ir atvirumą.

4. Gali išstumti gerą elgesį: Kūrybingi, įdomūs, kilnūs poelgiai gali būti maišomi su išoriniais atlygiais, tačiau tam reikia suprasti motyvacijos subtilybes.

DAUGIAU NEPAGEIDAUJAMI REZULTATAI: Netinkamas išorinių dirgiklių naudojimas gali sukelti elgesį, kuris, mūsų nuomone, yra nepageidaujamas.

5. Gali paskatinti neetišką elgesį: kitų primesti tikslai gali turėti pavojingų šalutinių poveikių – darbuotojai elgiasi neetiškai, siekdami trumpalaikių rezultatų.

6. Gali sukelti priklausomybę: kartą sumokėjęs už neįdomų darbą, vadovas yra priverstas visada mokėti ne mažiau už jo atlikimą ir laikui bėgant reikalauja padidinti dozę, kaip narkotiką.

7. Jie gali išsiugdyti mąstymo nelankstumą: išoriniai atlygiai turi trumpalaikį poveikį, o jei jų nėra, veikla sustoja.

Morkos ir lazdelės efektyvumo sąlygos – užduotis turėtų būti įprasta (reikalaujanti mechaninių įgūdžių, o ne kūrybiškumo).

Norėdami padidinti 2 motyvacijos sėkmės tikimybę:

o Pateikite pagrįstą paaiškinimą, kodėl svarbu atlikti šią užduotį

o Pripažinkite, kad užduotis nuobodi

o Leiskite žmonėms atlikti užduotį savaip

Motyvaciją naudojant išorinius dirgiklius galima derinti su vidiniais impulsais:

o Atlygis už kūrybinių problemų sprendimą turėtų būti grindžiamas ne principu „jei-tada“, o principu „dabar, kada“

o Nematerialūs apdovanojimai, tokie kaip pagyrimai, yra daug mažiau trikdantys nei pinigai ar dovanos.

o Naudinga išorinė įtaka naudingos informacijos pavidalu.

Dažnas vadovų elgesys esant neproduktyviam organizacijos darbui

o Uždenkite problemą morkomis ir lazdelėmis

o Trūksta diagnostikos darbų, kurie padėtų suprasti problemos priežastį

Žmonės yra linkę į vieną iš šių elgesio tipų:

X – pagrįstas apie įsitikinimą, kad žmonės turi neigiamą požiūrį į darbą ir jėgos panaudojimą tikslams pasiekti

Aš – dėl vidinio troškimo.

Elgesio bruožai Aš:

o įgytas elgesio tipas

o skatina ilgalaikę sėkmę

o kai patenkinami pagrindiniai poreikiai, pinigai ir pripažinimas pradeda dingti iš darbotvarkės

o vidine motyvacija pagrįstas elgesys yra atsinaujinantis išteklius

o skatina didesnę fizinę ir psichinę ramybę, nes pagrįsta darniais tarpasmeniniais santykiais ir giliu pasitenkinimu.

Naudojimosi sąlygos Motyvacija 3.0 – bazinio atlyginimo buvimas (adekvatus ir objektyvus), po kurio morkos ir lazdelės pradeda veikti kitaip.

I elgesio elementai:

o savarankiškumas (galimybė rinktis);

o meistriškumas (noras tobulėti);

o ryžtas (atkaklumas).

autonomija – gali pasireikšti, jei yra galimybė parodyti nepriklausomybę 4 aspektais:

o pasirenkant užduotį,

o laikas (be valandinio mokėjimo),

o technologija (įdiekite į ją galimybę savarankiškai nuspręsti, kaip išspręsti problemą),

o tavo komanda.

Meistriškumas priklauso nuo:

o Mąstymo būdas (gebėjimus galima padidinti)

o Pastangos (atkaklumas ir entuziazmas)

o nepasiekiamas (galite tik priartėti prie meistriškumo)

Ryžtingumas – trijų vienas kitą papildančių veiksnių rezultatas:

o Tikslo nustatymas, sutelkiant dėmesį į nematerialius veiksnius

o Retorika (signalai, nustatantys kryptis)

o Politika (veiksmai, atitinkantys deklaracijos)

Citatos
"Vienas verslo vadovas... gana atvirai kalbėjo apie motyvaciją. Kai jis duoda pokalbį dėl darbo, jis sako potencialiems darbuotojams: "Jei jums reikia, kad motyvuočiau, aš tavęs tikriausiai nepriimsiu.
„Atidus atlygio poveikio 128 eksperimentų tyrimas rodo, kad finansinės paskatos dažniausiai daro neigiamą poveikį vidinei motyvacijai“, – nustatė jie: „Kai institucijos – šeimos, mokyklos, įmonės ir sporto komandos – sutelkia dėmesį į trumpalaikį tikslus ir mano, kad būtina kontroliuoti žmonių elgesį, jie daro jiems didelę ir nepataisomą žalą.
„Pabandykite paskatinti vaiką mokytis matematikos, mokėdami jam už kiekvieną išspręstų uždavinių puslapį pratybų knygelėje, ir jis beveik neabejotinai kurį laiką taps stropesnis mokinys, bet visam gyvenimui praras susidomėjimą matematika. Paimkite pramoninį dizainerį, kuris myli savo darbą, ir stenkitės, kad jis veiktų geriau, kompensaciją nustatydamas, kad produktas būtų sėkmingas, ir jis kurį laiką beveik neabejotinai dirbs kaip maniakas, tačiau ilgainiui jis domėsis. jo darbo sumažės“.

Apie ką ši knyga
Tai knyga apie motyvaciją. Apie tai, kas iš tikrųjų motyvuoja žmones siekti puikių rezultatų. Galbūt galvojate: na, žinoma, tai pinigai. Daug pinigų. Juk žmonės dirba už pinigus, o praktika „daryk A, o aš tau duosiu B“ tapo kone valdymo klasika. Nuostabu girdėti, kad tai visiškai neteisinga!

Danielis Pinkas savo provokuojančiame bestseleryje įtikinamai įrodinėja, kad informaciniame amžiuje bihevioristinė motyvacijos sistema, pagrįsta tik atlygiu už pasiektą rezultatą, tapo ne tik nenaudinga, bet kai kuriais atvejais tiesiogiai kenkia ir darbuotojams, ir įmonei. Bet kaip tada motyvuoti darbuotojus siekti tikslų ir nugalėti konkurentus? Pabrėžkite kiekvieno žmogaus prigimtinį tobulumo, meistriškumo ir nepriklausomybės troškimą ir samdykite tik iš esmės motyvuotus žmones. Tai nėra taip sunku, kaip gali pasirodyti, o knygoje rasite paprastų ir suprantamų įrankių naujos motyvacijos sistemos kūrimui.

Kodėl verta skaityti knygą
Nes tai pati svarbiausia pastaraisiais metais pasaulyje parašyta knyga apie motyvaciją.
Knyga kardinaliai pakeičia mūsų supratimą apie veiksnius, turinčius įtakos darbo rezultatams, motyvacijai dirbti, kūrybiškumui. Autorius visas savo mintis remia daugiau nei įtikinamais šimtų psichologinių žmogaus elgesio tyrimų rezultatais.
Antroji knygos pusė labai praktiška – autorė pateikia daug įrankių ir metodų, kaip sukurti naują motyvacijos sistemą. Tai unikalus humanistinės psichologijos ir tikros valdymo praktikos derinys!
2-asis leidimas.

Kas motyvuoja žmones, kai jie turi mažai pinigų

Apie Danielio Pinko knygą „Vairavimas“ per penkias minutes. Jo išvada stebina: atlyginimai ir premijos daro mus mažiau produktyvius.

Dviejų tipų užduotys

Yra dviejų tipų darbo problemos – algoritminės ir euristinės.

Algoritminis sprendžiami per aiškiai apibrėžtą veiksmų seką, kuri duoda nuspėjamą rezultatą. Priveržkite veržlę, iškaskite skylę, papildykite savo automobilį 1954 m. modelio degalinėje. Vakarų pasaulyje žmonėms tenka atlikti vis mažiau algoritminių užduočių, nes jos automatizuojamos arba perkeliamos į trečiojo pasaulio šalis.

Dėl euristikos nėra paruošto žinomo problemų sprendimo. Jas spręsdamas žmogus eksperimentuoja ir sugalvoja. Dizainas, programavimas, analizė, klientų aptarnavimas – šie dalykai reikalauja kūrybiškumo ir įgūdžių. Vakarų ekonomikos vis labiau priklauso nuo tokių problemų sprendimo.

Sena motyvacija 2.0

Motyvacija 2.0 yra industrinės visuomenės motyvacija, morkos ir lazdos principas. Remiamasi prielaida, kad žmogus yra tinginys ir nenori dirbti, todėl jį reikia stimuliuoti. Už gerą elgesį atlyginama atlyginimais ir priedais, už blogą – baudomis. Ir atlygis, ir bausmė ateina iš išorės. Morka ir lazdelė:

• Parduokite 1000 dėžučių iki mėnesio pabaigos ir gausite premiją.
• Kalbėkitės su klientu ne ilgiau kaip 5 minutes. Jei kalbate ilgiau, jūsų veiklos įvertinimas mažėja.

Kai motyvacija 2.0 taikoma algoritminėms problemoms, rezultatai yra puikūs. Darbuotojas mato tikslą, supranta procesą ir sutelkia visas jėgas, kad jį kuo greičiau įvykdytų. Industrializacijos eroje tokia motyvacija nuėjo su kaupu.

Tačiau kai euristinėms problemoms taikoma motyvacija 2.0, rezultatai būna prastesni. Žmogus susitelkia į tikslą ir eina akivaizdžiausiu keliu. Euristinė užduotis yra euristinė, nes nėra akivaizdaus sprendimo. Žmogus yra susikoncentravęs į tikslą, negali pažvelgti į užduotį iš kitos pusės, yra nuobodus ir duoda vidutiniškus rezultatus. Psichologai eksperimentus vykdo nuo praėjusio amžiaus keturiasdešimtųjų ir išbandė šį efektą taip ir kitaip, ir kiekvieną kartą prieidavo prie tos pačios išvados:

Pinigai slopina kūrybiškumą.
Tai yra postindustrinis paradoksas

Iškelkite programuotojui tikslą baigti programą iki penktadienio. Pažadėk premiją, 300 tūkst., ar net 500. Naktį prieš terminą viskas suges, jis pames atsargines kodo kopijas, o programa, net jei ir išvys dienos šviesą, bus visi ramentai, atramos ir gremėzdiški judesiai, kuriuos programuotojas naudoja, kad užkamšytų skyles neapdorotoje architektūroje. Tada paklauskite programuotojo, ar jis didžiuojasi savo darbu.

Padidėjęs atlyginimas darbuotojo nedaro kūrybiškesnio ar motyvuoto. Tai vis tas pats darbuotojas, tik brangesnis. Ir jei jam bus nustatytas pardavimo tikslas, jis taip pat pradės bijoti dėl savo vietos, todėl nustos priimti drąsius ir teisingus sprendimus. Papildomi pinigai darbuotojo nepadaro vertingesnio. Jis taps vertingesnis, kai susijaudins dėl įdomios užduoties.

Tai yra motyvacija 3.0.

Nauja motyvacija 3.0

Tai postindustrinės visuomenės motyvacija. Remiamasi prielaida, kad žmogus pats nori dirbti ir būti vertingas, sukurti kažką svarbaus ir tapti savo amato meistru. Motyvacija 3.0 varo žmogų iš vidaus ir nepriima griežtos išorės kontrolės.

Žmogus, turintis motyvaciją 3.0, nesavanaudiškai žaidžia kompiuterinius žaidimus, eina į vokalo pamokas ar skaito knygas apie psichologiją, reikalauja išsiųsti į aukštesnius mokymo kursus, užsisako knygas iš Amazon, visą naktį skaito straipsnius internete, stačia galva laidoja Vikipedijoje, rašo kodą savo projektui. Ir tuo pačiu jis negalvoja apie pinigus.

Motyvacija 3.0 pasireiškia tais dalykais, kurie žmogui tikrai svarbūs. Tuo jis pats pasiekia meistriškumą, be išorinės kontrolės ir finansinių paskatų.

Motyvacija 3.0 versle

Žinant visa tai, kas išdėstyta aukščiau, būtų keista samdyti žmones, kurie ten dirba tik už pinigus. Jie nepadarys nieko išskirtinio, bijodami prarasti pinigus. O kai tik jiems bus pasiūlyta daugiau, jie skris pas konkurentus. Pasamdykite žmones, kurie turi bendrų tikslų su jumis. Pasamdykite tuos, kurie nori būti geriausiais pasaulyje. Pasamdykite žmones darbams, kuriems jiems nereikia lazdos ir kuriuos jie nori atlikti nemokamai. Visada susitark dėl pinigų.

Tas pats ir darbuotojams: neikite į darbą vien dėl pinigų. Aišku, kad visi turėtų mokėti nuomą ir grąžinti paskolas. Tačiau vienas dalykas yra dirbti darbą, kurio nekenčiate už maišą pinigų, ir visai kas kita – būti įkvėptam daryti tai, kas jums patinka, ir gauti maišo šiek tiek mažiau.

Beje, pasiekus meistriškumą pinigų maišai atsiranda patys. O meistriškumas ateina tik tose srityse, kurioms esi pasiruošęs atsiduoti visa širdimi, be pinigų ar pripažinimo.

Pinigų kėlimas į pirmą vietą yra praeitis.

Apie knygą

Tai, žinoma, yra blyškus atspindys visko, kas gražu ir nuostabu, kas yra Pink knygoje. Anekdotus atmetus: pirmoji knygos pusė parašyta geriau nei kiti nuotykių romanai. Tačiau tada Pinkas pradeda visus mokyti, kaip gyventi, ir aš jį jau praradau. Nepaisant to, knyga verta.

Skirta Sofijai, Elizai ir Sol – nuostabiai mane motyvuojančiai trijulei

Vertėjas I. Trifonovas

Projekto vadovas S. Turco

Korektorius E. Aksenova

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

Viršelio dizainas M. Lobovas

© Daniel H. Pink, 2009 m

Išleista pagal The Sagalyn Literary Agency ir Synopsis Literary Agency licenciją.

© Leidinys rusų kalba, vertimas, dizainas. „Alpina Publisher LLC“, 2013 m

© Elektroninis leidimas. „Alpina Publisher LLC“, 2013 m

Visos teisės saugomos. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ar įmonių tinkluose, privačiam ar viešam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo.

Redaktoriaus pasirinkimas – vyriausiojo redaktoriaus pasirinkimas

Pagaliau pasirodė knyga, kuri įtikinamai įrodo, kad auksinis narvas nieko nemotyvuoja, o žmogus vis tiek yra sudėtingesnis už žiurkę. Visuomenėje, kurioje tenkinami minimalūs pagrindiniai poreikiai, tikroji paskata dideliems pasiekimams gali būti tik vidinė motyvacija, tik paties žmogaus įsitikinimas darbo svarba.

Sergejus Turko,

k.e. Leidyklos „Alpina Publisher“ vyriausiasis redaktorius

Leidybos partnerio pratarmė
Taigi, kas iš tikrųjų mus motyvuoja?

Šiandien dauguma įmonių, vadovų ir darbuotojų gyvena pasaulyje, kuriame itin svarbi išorinė motyvacija: manoma, kad norint padidinti efektyvumą ir produktyvumą, žmonėms reikia atlyginti už gera, o bausti už blogį. Tai savotiška Motyvacija 2.0.

Tačiau „išorinis atlygis“ gali tinkamai veikti tik tada, kai kalbama apie algoritmines užduotis, kurias darbuotojas sprendžia darbo vietoje. Tuo tarpu, konsultacinės įmonės „McKinsey & Co“ duomenimis, JAV tik 30 % naujų darbų yra susiję su algoritminiu darbu, o 70 % žmonių tikimasi, kad jie dirbs su kūrybiškumo ir analizės elementais. Ši statistika verčia radikaliai permąstyti požiūrį į šiuolaikinį valdymą.

Mano nuomone, svarbiausia Danielio Pinko žinutė yra tokia: „Aukšto produktyvumo ir našumo paslaptis slypi ne mūsų biologiniuose poreikiuose ar apdovanojimuose ir bausmėse, o mūsų giliame troškime tvarkyti savo gyvenimą, plėtoti ir plėsti savo sugebėjimus ir gyventi gyvenimą, kuris turi tikslą ir prasmę.

Sunku su tuo nesutikti, žingsnis po žingsnio sekant autoriaus argumentus, detalius atvejus, daugybę nuorodų į psichologinių tyrimų rezultatus ir kt.

Sociologai teigia, kad turtas, viršijantis tam tikrą (ne tokią fantastišką) ribą, nesukelia žmonėms didesnio pasitenkinimo lygio. Tai, kaip žmonės išleidžia savo pinigus, taip pat svarbu, kaip ir tai, kiek jie uždirba. Taigi pinigų leidimas kitiems ar geram tikslui didina vidinės gerovės jausmą. Neįmanoma gyventi tikrai pilnaverčio gyvenimo, nejaučiant, kad priklausai kažkam didesniam ir ilgalaikiškesniam už tave patį.

Tuo remdamasis Danielis Pinkas siūlo naują kūrybingų žmonių motyvavimo sistemą – 3.0. Jos pagrindas yra trys pagrindiniai elementai: pasirinkimo laisvė, meistriškumas ir verto tikslo turėjimas. Ir šie komponentai darbuotojuose atsiranda ne vadovų pastangų dėka, o ateina iš vidaus, nes yra natūralūs mąstantiems, intelektualiai ir dvasiškai išsivysčiusiems žmonėms. Įmonė turi tai suvokti ir sudaryti sąlygas bei atmosferą joms įgyvendinti. Sveika visuomenė ir sveika verslo organizacija prasideda nuo tikslo ir tikslo, o į pelną žiūri kaip į priemonę siekiant šio tikslo arba kaip į naudingą šalutinį jo pasiekimo produktą.

Pažvelkime į kai kuriuos mūsų dabartinės Rusijos egzistavimo bruožus Danieliaus Pinko pateiktų argumentų požiūriu.

Jis operuoja su G. Mintzbergo koncepcija, kurios rėmuose padorus darbo užmokestis labiau vertinamas kaip „higieniškas“, o ne lemiamas motyvuojantis veiksnys. Rusijai dar labai toli iki tokio išsivystymo lygio, kuriame tokia koncepcija taptų aktuali.

Darbo našumas Rusijoje yra du kartus mažesnis nei Meksikoje ir Brazilijoje, tris kartus mažesnis nei Anglijoje ir Prancūzijoje ir keturis-penkis kartus mažesnis nei Vokietijoje ir JAV.

Švietimo ir mokymo sistema išgyvena sunkius laikus.

Norint įgyvendinti tokius metodus, būtina turėti veiksmingą įmonių ir nacionalinę infrastruktūrą.

Prastai algoritmizuoti (euristiniai) veiklos tipai, kaip taisyklė, egzistuoja aukštųjų technologijų pramonės šakose, tokiose kaip paslaugos, inovacijos, išradimo veikla, taikomieji mokslai, MTEP ir kt. Rusijoje šios sritys nėra taip gerai išvystytos kaip pas mus. norėtųsi.

Taip pat akivaizdu, kad būtina turėti tinkamą ekonomikos struktūrą, darbo teisės aktus, verslo klimatą.

Motyvacija 3.0 sistemai diegti svarbu pereiti darbo procesų rutinizacijos ir algoritmizavimo etapą, turėti aukštos kvalifikacijos darbo jėgą, aukštos kvalifikacijos vadybą ir kt.

Jei neatsižvelgsite į visus aukščiau išvardintus dalykus, eksperimentai su motyvacinių principų įvedimu, apie kuriuos rašo Pink, baigsis labai liūdnai.

Atrodo, kad atsižvelgiant į tam tikras tendencijas Rusijoje, tokia darbuotojų motyvavimo sistema artimiausiu metu gali tapti realybe! Kai kurios įmonės (o jų yra daug) ne tik geba taikyti tokius metodus, bet ir jau tai daro (yra žinomų pavyzdžių IT versle, inžinerijoje, rinkodaroje ir kt.)

Apibendrinant galima teigti, kad čia, mieli skaitytojai, puiki, savalaikė knyga, įkvepianti ir verčianti susimąstyti.

Sergejus Anisimovas,

Stins Coman įmonių grupės prezidentas

Rusiško leidimo įžanga

Lygindamas požiūrį į motyvaciją su pasenusiomis ir radikaliai naujomis operacinėmis sistemomis, Danielis Pinkas gali padėti skaitytojui „perkrauti“ mintis. Pasirodo, daugybė tyrimų parodė, kad principas „jei, tada“, t.y. paskatų susiejimas su pasiekimais, ne visada duoda teigiamą efektą, o kartais net slopina kūrybiškumą ir aktyvumą. Įdomus pats požiūris: tegul žmogus gauna pasitenkinimą iš paties darbo, iš kūrybos ir pasieks daugiau nei paskatintas premijų ar pripažinimo. Pink rašo apie teigiamą didelių įmonių patirtį, kuriose 20% savo darbo laiko darbuotojai, vadovybei leidus ir net skatinami, užsiima norimais projektais. Ir būtent sprendimai, sukurti per 20% laisvės laiko, pasirodė patys revoliucingiausi ir novatoriškiausi. Pavyzdžiui, laisvo kūrybos laikotarpiu 3M buvo išrasti garsieji lipdukai, be kurių dabar sunkiai įsivaizduojame biuro gyvenimą.

Tiesa, kartu su „laisva motyvacija“, Pink sako, kad visa tai pasiteisins tik tuo atveju, jei jau bus patenkinti pagrindiniai, įskaitant materialinius, poreikiai, o žmogus užsiims intelektualiniu ir kūrybiniu darbu. Tad manau, kad ši knyga labiausiai pravers tiems, kurie valdo būtent tokio tipo žmones. Turintiems kitokio tipo personalą, kur darbas monotoniškas ir rutiniškas, Pink idėjų įgyvendinimas turi būti vertinamas atsargiai.

partneris ir Valdymo technologijų laboratorijos SRC Lab vadovas.

Įvadas
Mįslingos Harry Harlow ir Edwardo Deci galvosūkiai

Praėjusio amžiaus viduryje du jauni mokslininkai atliko eksperimentus, kurie galėjo pakeisti pasaulį, bet nepadarė.

Harry Harlow buvo Viskonsino universiteto psichologijos profesorius, kuris 1940-aisiais įkūrė vieną pirmųjų pasaulyje primatų elgsenos tyrimo laboratorijų. Vieną 1949 m. dieną Harlow su dviem kolegomis sugrupavo aštuonias rezus beždžiones dviejų savaičių trukmės mokymosi problemų eksperimentui. Tyrėjai sugalvojo paprastą mechaninį galvosūkį, kaip parodyta paveikslėlyje žemiau. Norint ją išspręsti, reikėjo trijų žingsnių: ištraukti vertikalų kaištį, atlenkti kabliuką ir pakelti atverčiamą dangtį. Lengva jums ir man, bet daug sunkiau šešių kilogramų laboratorinei beždžionei.

Harlow galvosūkis pradinėje padėtyje (kairėje) ir išspręstoje būsenoje (dešinėje)

Eksperimentuotojai dėliones padėjo narvuose, kad pamatytų, kaip reagavo beždžionės, ir paruoštų jas bandymams, kuriuos atliks per dvi savaites. Tačiau beveik iš karto prasidėjo kažkas keisto. Be jokios išorinės motyvacijos ar paskatinimo iš eksperimentuotojų, beždžionės ėmė žaisti galvosūkiais susikaupusios, ryžtingai ir pastebimai maloniai. Ir jie iškart pradėjo spėlioti, kaip veikia šie gudrūs prietaisai. Kai 14-ą eksperimento dieną atėjo laikas išbandyti beždžiones, jos jau buvo tikri ekspertai. Jie dažnai ir greitai spręsdavo galvosūkius, dviem atvejais iš trijų kodą nulauždavo per mažiau nei 60 sekundžių.

Ir tai buvo netikėta. Niekas nemokė beždžionių, kaip nuimti kaištį, apversti kabliuką ir pakelti dangtelį. Niekas jų neapdovanojo maistu, meile ar net švelniais plojimais, kai pasisekė. Ir tai prieštarauja visuotinai priimtoms idėjoms apie tai, kaip elgiasi primatai, įskaitant mažiau plaukuotus, didesnės smegenų primatus, žinomus kaip žmonės.

Iki to laiko mokslininkai žinojo, kad elgesį valdo dvi pagrindinės motyvuojančios jėgos. Pirmasis – biologiniai poreikiai. Žmonės ir kiti gyvūnai valgė norėdami pasisotinti, gėrė norėdami numalšinti troškulį ir poravosi, kad patenkintų seksualinius potraukius. Bet čia nieko panašaus nebuvo. „Sprendimas nepatenkino jokio poreikio: maisto, vandens ar sekso“, – pranešė Harlow.

Antroji žinoma varomoji jėga taip pat nepadėjo paaiškinti neįprasto beždžionių elgesio. Jei biologinės motyvacijos veikė iš vidaus, tai antrojo tipo paskatos turėjo išorinį šaltinį – tai buvo apdovanojimai ir bausmės, kuriomis išorinė aplinka lydėjo tam tikrus elgesio tipus. Jie pasirodė esą veiksmingi žmonėms, kurie reagavo tik į tokias išorines jėgas. Jei mums buvo pažadėtas atlyginimų padidinimas, dirbome daugiau. Jei būtume paskatinti, tikėdamiesi, kad per egzaminą gausime A, daugiau laiko praleistume studijuodami. Jei mums grėsė išskaitymai iš darbo užmokesčio už vėlavimą ar neteisingą anketų užpildymą, laiku atvykome į darbą ir patikrinome visus reikiamus langelius. Tačiau tai nepaaiškino beždžionių elgesio. Kaip Harlow rašė (ir, atrodo, mintyse laužo pakaušį): „Šio eksperimento metu parodytas elgesys motyvacijos tyrinėtojams kelia įdomių klausimų, nes buvo pastebėtas reikšmingas mokymosi pasiekimas, o aukštas našumas buvo išlaikytas nesant specifinių išorinės paskatos“.

Kas dar galėtų būti?

Norėdamas atsakyti į šį klausimą, Harlow pasiūlė visiškai naują teoriją, kuri pristatė šią koncepciją trečias motyvuojanti jėga. „Pats užduoties įvykdymas, – sakė jis, – buvo vidinis atlygis. Beždžionės sprendė galvosūkius vien todėl, kad joms ši veikla buvo maloni. Jie mėgavosi savimi. Problemos sprendimo džiaugsmas buvo atlygis.

Jei ši teorija buvo radikali, tai vėlesni įvykiai sukėlė dar didesnę sumaištį ir aktyvesnius ginčus. Tarkime, kad ši nauja varomoji jėga, kurią Harlow galiausiai pavadino „vidine motyvacija“, iš tikrųjų egzistuoja. Tačiau ji, žinoma, turi užimti pavaldžią poziciją kitų dviejų jėgų atžvilgiu. Jei beždžionės už galvosūkių sprendimą yra apdovanotos, pavyzdžiui, razinomis (!), jos neabejotinai turėtų parodyti dar geresnius rezultatus. Tačiau kai Harlow taikė šį metodą, beždžionės iš tikrųjų pasirodė daugiau klaidų ir ne taip dažnai sprendė galvosūkius. „Atlygio už maistą įtraukimas į šį eksperimentą, – rašė Harlow, – sumažino našumą. Šis reiškinys literatūroje nebuvo aprašytas“.

Taigi tai buvo dar keisčiau. Remiantis moksline analogija, tai prilygsta leidimui plieniniam rutuliui riedėti nuožulnia plokštuma, kad būtų išmatuotas jo greitis, o tada jis plūduriuoja į orą. Tai paskatino mus manyti, kad mūsų supratimas apie gravitacijos įtaką elgesiui buvo neteisingas, kad dėsniai, kurie, mūsų manymu, buvo nekintami, turėjo daug spragų. Harlow pažymėjo, kad beždžionių siekis rasti galvosūkių sprendimus pasižymėjo „jėga ir atkaklumu“. Jis toliau rašė:

„Atrodo, kad ši varomoji jėga... gali būti tokia pat esminė ir galinga kaip ir [kitos] jėgos. Be to, yra pagrindo manyti, kad [ji] gali taip pat veiksmingai skatinti mokymąsi.

Tačiau tuo metu dvi dominuojančios motyvuojančios jėgos tvirtai laikė mokslinę mintį nelaisvėje. Taigi Harlow turėjo skambėti pavojaus varpais. Jis paragino mokslininkus „pamiršti didžiąją dalį mūsų teorinių šiukšlių“ ir pateikti naujesnius bei tikslesnius žmogaus elgesio modelius. Jis perspėjo, kad mūsų teorijos apie tai, kodėl darome tai, ką darome, yra neišsamios. Jis sakė, kad norėdami iš tikrųjų suprasti vidinį žmogaus pasaulį, turime atsižvelgti į šią trečiąją motyvuojančią jėgą.

Vėliau jis beveik visiškai atsisakė savo idėjos.

Užuot kovojęs su įsisteigimu ir siūlęs platesnį motyvacijos supratimą, Harlow atsisakė šios prieštaringos tyrimų krypties ir vėliau išgarsėjo savo tyrimais prisirišimo psichologijos srityje. Jo trečiojo potraukio samprata buvo aptarta psichologinėje literatūroje, tačiau ji liko elgesio mokslo ir mūsų supratimo apie save periferijoje. Praėjo du dešimtmečiai, kol kitas mokslininkas perėmė Harlow idėją, kuris taip provokuojančiai paliko savo medžiagas ant laboratorijos stendo Viskonsine.

1969 m. vasarą Edward Deci, Carnegie Mellon universiteto psichologijos magistrantas, ieškojo disertacijos temos. Tada jis jau buvo įgijęs MBA laipsnį iš Wharton ir labai domėjosi motyvacijos problema, tačiau įtarė, kad mokslininkai ir verslininkai ją suprato neteisingai. Taigi, ištraukęs puslapį iš Harlow eksperimentinio žurnalo, jis pradėjo tyrinėti temą naudodamas galvosūkį.

Deci pasirinko šamo kubą – tuo metu populiarų „Parker Brothers“ galvosūkį, kuris „YouTube“ dėka iki šiol išlieka beveik ikoniškas. Žemiau pavaizduotą dėlionę sudaro septynios dalys: šešios iš jų turi keturis kubelius, o viena – tris. Žaidėjai gali naudoti šias septynias figūras kurdami bet kurį iš kelių milijonų galimų derinių – nuo ​​abstrakčių formų iki atpažįstamų objektų.

Septyni šamo kubo gabalai atskirai (kairėje) ir surinkti į vieną iš galimų konfigūracijų

Savo tyrimui Deci universiteto dalyvius vyrus ir moteris suskirstė į eksperimentinę grupę (kurią vadinsiu A grupe) ir kontrolinę grupę (B grupę). Kiekvienas tiriamasis dalyvavo trijose vienos valandos sesijose per tris dienas iš eilės. Užsiėmimai vyko taip: kiekvienas dalyvis įėjo į kambarį ir atsisėdo prie stalo, ant kurio buvo išdėliotos septynios dėlionės detalės, trijų dėlionių konfigūracijų brėžiniai ir keli žurnalai: „Time“, „The New Yorker“. Ir Playboy(atsiminkime, tai buvo 1969 m.). Deci sėdėjo kitoje stalo pusėje, aiškino instrukcijas ir chronometru skaičiavo užduoties laiką.

Pirmajame užsiėmime abiejų grupių nariai turėjo surinkti dėlionės detales taip, kad atkartotų jiems pateiktuose piešiniuose pavaizduotas konfigūracijas. Antroje sesijoje jie padarė tą patį su kitais piešiniais, tik šį kartą Deci A grupei pasakė, kad už kiekvieną sėkmingai atliktą užduotį jiems bus sumokėta 1 USD (šiandien tai atitinka maždaug 6 USD). B grupė tuo pačiu metu gavo naujus brėžinius be pažado sumokėti. Galiausiai trečiojo užsiėmimo metu abi grupės gavo naujus piešinius ir turėjo juos atgaminti be jokio atlygio, kaip ir per pirmąjį užsiėmimą (žr. lentelę žemiau).

DARBO SĄLYGOS DVIEMS GRUPĖMS

Kiekvienos sesijos viduryje eksperimentuotojas griebėsi gudrybės. Po to, kai dalyvis surinko dvi iš trijų paveikslėliuose parodytų figūrų, Deci sustabdė eksperimentą. Jis teigė, kad norint nustatyti, kokia bus ketvirtoji užduotis, reikia gautus duomenis suvesti į kompiuterį. Ir kadangi tai buvo septintojo dešimtmečio pabaigoje, likus dešimtmečiui iki stalinių kompiuterių atsiradimo, kai dideli, į kabinetą panašūs kompiuteriai užėmė ištisus biurus, tai reiškė, kad jam teko kuriam laikui palikti kambarį.

Eidamas link durų eksperimentatorius pasakė: „Aš būsiu išvykęs tik kelioms minutėms, kol kas galite ką nors padaryti“. Tiesą sakant, Deci neįvedė jokių duomenų į senovinį teletipą. Vietoj to jis nuėjo į kitą kambarį, prijungtą prie eksperimentinės patalpos per vienpusį veidrodį, kur lygiai aštuonias minutes stebėjo, ką žmonės veikia likę vieni. Ar jie ir toliau kūrė galvosūkį, galbūt bandė atkurti trečią paveikslą? O gal jie darė ką nors kita: vartė žurnalus, žiūrėjo nuotraukas, sėdėjo spoksodami į erdvę, snūduriavo?

Nenuostabu, kad per šį aštuonių minučių slapto stebėjimo laikotarpį, kai jiems buvo suteiktas laisvas pasirinkimas, per pirmąjį užsiėmimą reikšmingų skirtumų tarp tiriamųjų A ir B grupėse nebuvo. Abiejų grupių dalyviai ir toliau žaidė su galvosūkiu vidutiniškai nuo trijų su puse iki keturių minučių, o tai rodo, kad jie jais domėjosi.

Antrą dieną, kai A grupei buvo mokama už kiekvieną sėkmingą konfigūraciją, o B grupei – ne, neapmokama grupė elgėsi iš esmės taip pat, kaip ir dieną prieš tai, kai buvo suteikta galimybė laisvai pasirinkti veiklą. Tačiau dalyviai, kuriems buvo pažadėta sumokėti staiga iš tikro susidomėjo galvosūkiu. Vidutiniškai A grupės žmonės daugiau nei penkias minutes praleisdavo manipuliuodami galvosūkiu, greičiausiai bandydami įgyti pranašumą atliekant trečiąją užduotį arba visiškai išnaudoti galimybę uždirbti daugiau. Tai nuspėjama, ar ne? Jų elgesys atitinka mūsų supratimą apie motyvaciją: duok man atlygį ir aš dirbsiu daugiau.

Tačiau tai, kas įvyko trečią dieną, patvirtino Deci įtarimus dėl neįprasto motyvacijos veikimo ir subtiliai suabejojo ​​vienu pagrindinių šiuolaikinio gyvenimo principų. Šį kartą Deci A grupės tiriamiesiems pasakė, kad pinigų užtenka sumokėti tik už vieną dieną, todėl už šį trečiąjį užsiėmimą nebus mokama. Priešingu atveju eksperimentas vyko pagal tą patį modelį: dvi atliktos užduotys, po kurių sekė Deci įsikišimas.

Per vėlesnę aštuonių minučių pertrauką B grupės tiriamieji, kuriems nebuvo mokama, stebėtinai su galvosūkiu žaidė šiek tiek ilgiau nei ankstesnėse sesijose. Galbūt ji juos vis labiau žavėjo, gal tai buvo tik statistinė klaida. Tačiau A grupės tiriamieji, kurie anksčiau buvo gavę mokėjimą, reagavo kitaip. Dabar jie gerokai išlaidavo mažiau laiko išspręsti galvosūkį - dviem minutėmis mažiau nei per mokamą seansą, taip pat beveik visa minute mažiau nei per pirmąjį užsiėmimą, kai jie pirmą kartą paėmė galvosūkį ir aiškiai ja susidomėjo.

Patvirtindamas tai, ką Harlow atrado prieš du dešimtmečius, Deci padarė išvadą, kad žmogaus motyvacija, atrodo, vadovaujasi dėsniais, kurie prieštarauja daugumai mokslininkų ir paprastų piliečių. Žinojome, kas privertė žmones dirbti su visišku atsidavimu tiek biure, tiek žaidimų aikštelėje. Apdovanojimai, ypač pinigai, paskatino susidomėjimą ir padidino našumą. Tai, ką Deci nustatė ir vėliau patvirtino dviejuose papildomuose tyrimuose, prieštarauja mūsų žinioms. „Kai pinigai naudojami kaip išorinis atlygis už veiklą, žmonės praranda gyvą, nuoširdų susidomėjimą šia veikla“, – rašė jis. Atlygis gali trumpam padidinti našumą, kaip ir kofeino dozė gali suteikti keletą papildomų budrumo valandų. Tačiau poveikis praeina ir, dar blogiau, gali sumažinti ilgalaikę žmogaus motyvaciją tęsti darbą.

Deci teigimu, žmonės turi „įgimtą polinkį ieškoti naujų dalykų ir įveikti sunkumus, plėtoti ir pritaikyti savo gebėjimus, tyrinėti ir mokytis“. Tačiau ši trečioji motyvuojanti jėga pasirodė esanti trapesnė už kitas dvi. „Visi, kurie domisi vaikų, darbuotojų, studentų ir tt vidinės motyvacijos ugdymu ir stiprinimu, neturėtų sutelkti dėmesio į tokias išorinės kontrolės sistemas kaip piniginis atlygis“, – rašė jis vėlesniame dokumente. Taip prasidėjo tai, kas Deci tapo viso gyvenimo bandymu permąstyti, kodėl darome tai, ką darome. Jo ieškojimai, dėl kurių kartais kildavo ginčų su kolegomis psichologais, buvo atleistas iš verslo mokyklos ir suabejota organizacijų veikla visose veiklos srityse.

„Tai buvo labai sudėtinga“, – vieną pavasario rytą, praėjus 40 metų po eksperimento su šamo kubu, man pasakė Deci. „Niekas nesitikėjo, kad apdovanojimai gali turėti neigiamą poveikį.

* * *

Tai knyga apie motyvaciją. Noriu parodyti, kad didžioji dalis to, ką žinome apie šią problemą, yra tiesiog neteisinga ir kad Harlow ir Deci įžvalgos prieš kelis dešimtmečius yra daug arčiau tiesos. Problema ta, kad dauguma įmonių dar nėra subrendusios naujam supratimui, kas mus iš tikrųjų motyvuoja. Per daug tokių organizacijų, kurios vis dar remiasi nepakankamai ištirtomis idėjomis apie žmogaus potencialą ir asmeninį efektyvumą, labiau remiasi folkloru nei mokslu, taip pat yra pasenusios. Jie ir toliau taiko tokius metodus kaip trumpalaikiai skatinimo planai ir apmokėjimo už rezultatus schemos, nepaisant vis daugiau įrodymų, kad tokios priemonės paprastai neveikia ir dažnai yra žalingos. Dar blogiau, kad šie nepasitvirtinti metodai įsiskverbė į mūsų mokyklas, kur mokiniai, mūsų būsimoji darbo karta, viliojami iPod, pinigais ir picos kuponais, kad „skatintų“ juos mokytis. Ir tai yra didelė klaida.

Geros naujienos yra tai, kad sprendimas yra prieš mus – elgsenos mokslininkų grupės, kuri tęsė Harlow ir Deci tyrimus, darbe. Jų tyrimai, kurie tyliai tęsėsi per pastaruosius penkiasdešimt metų, atskleidžia dinamiškesnį žmogaus motyvacijos vaizdą. Per ilgai išliko atotrūkis tarp mokslo žinių ir verslo praktikos. Knygos tikslas – užpildyti šią spragą.

Knyga suskirstyta į tris dalis. Pirmoje dalyje nagrinėjami mūsų atlygio/bausmių sistemos trūkumai ir siūloma naujai suprasti motyvaciją. 1 skyriuje nagrinėjama, kaip dominuojanti motyvacijos samprata tapo nesuderinama su daugeliu šiuolaikinio verslo ir kasdienio gyvenimo aspektų. 2 skyriuje pateikiamos septynios priežastys, kodėl išorinės paskatos, tokios kaip morkos ir lazdelės, dažnai duoda priešingus rezultatus nei numatyta. (Po to pateikiamas trumpas priedas, 2a skyrius, kuriame aprašomos ypatingos aplinkybės, kai morkos ir lazdelės iš tikrųjų gali būti veiksmingos.) 3 skyriuje pristatomas tai, ką aš vadinu elgesiu I tipas: mąstymo būdas ir požiūris į verslą, pagrįstas realaus žmogaus motyvacijos tyrimais ir skatinamas trečiojo mūsų potraukio – mūsų įgimto poreikio kontroliuoti savo gyvenimą, mokytis ir kurti naujus dalykus bei geriau jaustis apie save ir pasaulį. aplink mus.

Antroji dalis, nagrinėjanti tris I tipo elgesio elementus, parodo, kaip asmenys ir organizacijos juos naudoja siekdami geresnių rezultatų ir didesnio pasitenkinimo. 4 skyriuje nagrinėjama autonomija, mūsų savivaldos troškimas. 5 skyriaus analizė įgūdžių, mūsų motyvacija yra tapti geresniais ir geresniais tuo, ką darome. 6 skyrius skirtas tyrimams ryžtas, mūsų noras būti kažko didesnio už save dalimi.

Trečioji dalis yra seminaras apie I tipo elgesį: visas patarimų, pratimų ir išteklių rinkinys, skirtas padėti jums sukurti sąlygas, kuriomis toks elgesys gali pasireikšti. Čia rasite viską nuo rekomenduojamo skaitymo tolimesniam šios temos tyrimui iki klausimų, skirtų knygų klubo diskusijai, iki itin glaustos šios knygos santraukos, kuri padės padaryti gerą įspūdį vakarėlyje. Nors knyga visų pirma yra apie verslą, šiame skyriuje pateiksiu keletą minčių, kaip šias sąvokas pritaikyti švietimui ir mūsų gyvenimui už darbo ribų.

Bet pradėsime nuo minties eksperimento, kuriam reikia grįžti atgal į laikus, kai Johnas Majoras buvo Didžiosios Britanijos ministras pirmininkas, Barackas Obama buvo jaunas teisės profesorius, prieigai prie interneto reikėjo modemo ir telefono linijos. žodis „BlackBerry“ nereiškė nieko kito, tik uogas.

Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, Donaldas R. Meyeris, „Mokymasis, motyvuotas manipuliavimo motyvais“, Eksperimentinės psichologijos žurnalas (1950), p. 231.

Harry F. Harlow, "Motyvacija kaip naujų atsakymų įgijimo veiksnys", In Current Theory and Research on Motivation, (University of Nebraska Press, 1953), p. 46.

Harlow tam tikru mastu tapo mokslo įstaigos dalimi. Jis gavo Nacionalinį mokslo nuopelnų medalį ir tapo Amerikos psichologų asociacijos prezidentu. Norėdami sužinoti daugiau apie G. Harlow gyvenimą ir kūrybą, žr.: Deborah Blum. Meilė Goon parke: Harry Harlow ir meilės mokslas (Perseus, 2002); Jimas Ottaviani ir Dylanas Meconisas. „Wire Mothers: Harry Harlow and the Science of Love“ (G.T. Labs, 2007).

Edward L. Deci, „Išorinio atlygio poveikis vidinei motyvacijai“, Asmenybės ir socialinės psichologijos žurnalas (1971). t. 18, p. 114.

Edward L. Deci, "Vidinė motyvacija, išorinis stiprinimas ir nelygybė", Asmenybės ir socialinės psichologijos žurnalas (1972). t. 22, p. 119–120.