Personalo planavimas įmonėje (naudojant Čitos savivaldybės įmonės „Troleibusų valdymas“ pavyzdį). Personalo planavimas Personalo planavimo pavyzdys

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Strateginio personalo valdymo procesas ir metodai, jo esmė, tikslai ir principai. Personalo planavimo organizacijoje tyrimas naudojant įmonės Amursky Culinary LLC veiklos pavyzdį: personalo analizė, personalo planavimo tvarka ir vertinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2011-08-22


Koncepcinis paieškos ir verbavimo pagrindas. Instrumentiniai personalo atrankos metodai. Empiriniai personalo atrankos pagrindai. Personalo planavimo proceso dalyko apibrėžimas. Personalo planavimo integravimo į organizacijos planus problema.

kursinis darbas, pridėtas 2007-10-15


Personalo planavimo ir prognozavimo esmė organizacijoje šiuolaikinėje rinkoje. Personalo vertinimo kriterijai ir tikslai bei vaidmuo jį plėtojant. Sertifikavimo procedūros samprata. Altair LLC personalo politikos analizė ir jos raidos prognozė.

kursinis darbas, pridėtas 2011-12-07


Žmogiškųjų išteklių valdymo teorijos istorinė raida. Personalo planavimo proceso esmė šiuolaikinėje organizacijoje. Personalo planavimo etapai. Įdarbinimo koncepcija. Personalo atranka ir įdarbinimas. Personalo kompetencijų formavimas.

paskaitų kursas, pridėtas 2014-06-30


Studijuoti personalo planavimo esmę - organizacijos veiklą, siekiant suteikti darbo vietų tinkamu laiku ir reikiamu kiekiu, atsižvelgiant į darbuotojų gebėjimus ir polinkius. Gamybinio personalo skaičiaus apskaičiavimas.

santrauka, pridėta 2010-05-27


Planavimo vaidmuo personalo valdymo procese, jo tikslai ir reikšmė. Personalo planavimas kaip viena iš šiuolaikinių personalo paslaugų funkcijų. Tiesioginis ryšys tarp įmonės išsivystymo lygio ir jos sėkmės bei personalo planavimo efektyvumo.

santrauka, pridėta 2010-12-20


Personalo atrankos technologizavimas šiuolaikinėse organizacijose. Bendrosios personalo planavimo charakteristikos, personalo įdarbinimo ir atrankos įmonei etapai ir principai. Personalo atrankos technologijų tobulinimo pagrindinių problemų ir krypčių analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2011-02-23


Pagrindiniai gamybos įmonės darbuotojų skaičiaus planavimo etapai. Sakartvelo LLC personalo reikalavimų planavimo ypatumai. Linijinė restorano valdymo struktūra. Planuojamas personalas. Ekonominių rodiklių analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2014-06-16

Literatūroje aptinkami personalo planavimo atitikmenys – įmonės darbo jėgos personalo planavimo planavimas apibrėžiamas kaip procesas, kuriuo organizacija aprūpinama reikiamu kvalifikuotų darbuotojų, samdomų konkrečioms pareigoms konkrečiu laiku, skaičius. Pagal kitą apibrėžimą personalo planavimas yra kvalifikuoto personalo atrankos sistema naudojant dviejų tipų šaltinius...

Pasidalinkite savo darbais socialiniuose tinkluose

Jei šis darbas jums netinka, puslapio apačioje yra panašių darbų sąrašas. Taip pat galite naudoti paieškos mygtuką

Kiti panašūs darbai, kurie gali jus sudominti.vshm>
15946.		Personalo politikos kūrimas	437,39 KB
	Personalo valdymo sferai būdingas specifinis koncepcinis aparatas, pasižymintis išskirtinėmis charakteristikomis ir specialių procedūrų bei metodų sertifikavimo eksperimentų ir kt. įvairių kategorijų personalo darbo turinio tyrimo metodai ir analizės kryptis. Darbe keliami uždaviniai numatytam tikslui pasiekti: - apžvelgti konceptualių požiūrių į personalo valdymą raidos istoriją; - atskleisti pagrindines personalo politikos sąvokas ir struktūrą; - apibūdinti formavimo principų tipus...
2327.		Personalo politikos esmė ir kryptys	22,06 KB
	Personalo politikos esmė ir kryptys Organizacijos personalo politika – tai bendra darbo su personalu kryptis, atspindinti metodų principų visumą, taisyklių ir normų visumą darbo su personalu srityje, kuri turi būti suprantama ir suformuluota darbo su personalu srityje. tam tikru būdu. Personalo politikos tikslas – užtikrinti optimalią pusiausvyrą tarp personalo skaičiaus ir kokybės atnaujinimo ir išlaikymo procesų, atsižvelgiant į pačios organizacijos poreikius, galiojančių teisės aktų reikalavimus ir darbo rinkos būklę... .
11168.		Esamos personalo politikos analizė	114,57 KB
	Akivaizdu, kad Kazachstano Respublikoje vykdoma pertvarka valstybės statybos srityje diktuoja poreikį tobulinti valstybės tarnybos ir personalo politiką. Kartu diegiant naujus požiūrius formuojant personalo politiką, reikėtų remtis šiuolaikine moksline ir metodologine baze bei valdymo praktika, vidaus ir užsienio patirtimi, atsižvelgiant į istorinę, kultūrinę.
11033.		Verslo ir personalo politikos strategijos kūrimas	168,21 KB
	Studento sudarytas klausimų sąrašas: Klausimai, susiję su Kazachstano dalyvavimo pasaulio ekonomikoje problemomis, verslo ir personalo politikos strategijų kūrimu, valstybės vykdomais renginiais, siekiant Kazachstano ekonomiką priartinti prie pasirengimo priimti strateginius pokyčius. personale ir
11739.		Organizacijos personalo politikos ypatumai personalo sertifikavimo požiūriu	413,68 KB
	Šio darbo tikslas: atskleisti organizacijos personalo politikos ypatumus personalo atestavimo požiūriu. Pažymėtina, kad tiesioginiai atestavimo objektai yra darbuotojo darbo rezultatai, kūrybinis potencialas, optimalus pareigų atlikimas. Sertifikavimo tikslai ir uždaviniai pateikti schematiškai...
21738.		Komi Respublikos kultūros ministerijos personalo politikos vertinimas	30,81 KB
	Bendra informacija: trumpas istorinis fonas apie Komi Respublikos kultūros ministeriją. Komi Respublikos kultūros ministerijos darbuotojų skaičiaus ir darbo laiko panaudojimo dinamikos struktūros analizė. Personalo valdymo sistema Komijos Respublikos kultūros ministerijoje. Komijos Respublikos kultūros ministerijos personalo įdarbinimo ir atrankos sistema.
9837.		Problemų, susijusių su organizacijos personalo politikos įgyvendinimu, sprendimo būdai	51,32 KB
	Žmonių, kaip gamybinio personalo, svarbos supratimo procesas dar nėra visiškai apėmęs esamų organizacijų. Darbuotojų atlyginimai ir socialiniai paketai yra labai maži. Trečdalis įmonių apskritai neturi socialinių paketų.
17238.		Socialiniai psichologiniai pagrindai savivaldybės personalo politikai formuoti Odincovo savivaldybės rajone ir nustatyti jos tobulinimo būdus Uspenskoje kaimo gyvenvietės pavyzdžiu.	136,42 KB
	Apsvarstyti socialinio-psichologinio savivaldybės tarnybos personalo potencialo tyrimo teorinius ir metodinius pagrindus; formuluoti savivaldybės tarnybos, kaip socialinės institucijos, ypatumus, nagrinėti aktualias personalo atrankos į valstybės ir savivaldybių tarnautojų pareigas problemas; studijuoti Maskvos srities ir Odincovo savivaldybės rajono savivaldybių paslaugų personalo profesinio rengimo vadybą;
17308.		Biuro darbas personalo darbe	1,28 MB
	Personalo tarnybos užduotys dabar išaugo dėl to, kad Rusijos Federacijos darbo kodeksas kaip darbo teisės šaltinius priskyrė vietinius teisės aktus: įsakymus ir kitus dokumentus, kuriuose yra darbo teisės normų. Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta aukščiau, visą personalo dokumentaciją galima suskirstyti į dvi grupes: su darbo santykiais susiję dokumentai, pavyzdžiui, darbo sutartys, įsakymai dėl asmeninių...
670.		Personalo darbui personalo tarnyboje atranka	106,36 KB
	Dinamiška visuomenės raida reikalauja nuolatinio ekonomikos valdymo sistemos tobulinimo tiek makro lygmeniu, tiek individualios įmonės viduje. Tuo pačiu metu šiuolaikinėmis sąlygomis personalo valdymo problema yra esminė pertvarkant bet kurios įmonės valdymo sistemą, nes remiantis naujosios valdymo paradigmos sąlygomis

Įvadas

1 skyrius. Personalo planavimo teoriniai pagrindai

1 Personalo planavimas: esmė, tikslai ir uždaviniai

2 Pagrindiniai personalo planavimo tipai ir jų turinys

3 Pagrindiniai personalo planavimo etapai

2 skyrius. Personalo planavimas įmonėje Mechta LLC

1 Trumpas organizacijos aprašymas

2.2 Pagrindiniai personalo planavimo metodai ir etapai įmonėje

3 Įmonės LLC „Dream“ personalo valdymo personalo politikos įvertinimas

Išvada

Šaltinių sąrašas

Įvadas

personalo personalo valdymo planavimas

Ekonomikos stabilizavimosi laikotarpiu pirmaujančios šalies įmonės pradėjo įsisavinti šiuolaikinius personalo planavimo metodus ir plėsti jų taikymo sritį. Tačiau 2008 m. prasidėjusi ekonominė krizė pristabdė šį procesą, daugelis įmonių atsisakė strateginio personalo planavimo ir ėmė apsiriboti reaktyviu, situaciniu personalo planu.

Tuo tarpu tyrimų rezultatai aiškiai rodo, kad išplėtotas, moksliškai pagrįstas personalo planavimas padeda įmonėms ne tik išlikti, bet ir užimti lyderio pozicijas savo pramonėje. Tam tinka įvairūs personalo planai.

Personalo valdymo strategija turi būti įkūnyta konkrečiomis formomis (personalo programos, procedūros ir kt.). Tai palengvina personalo planavimo mechanizmas.

Šiandien beveik visos šalys atsisako „darbo jėgos siurbimo“ principo, pagrįsto reikiamos darbo jėgos pritraukimu ir perteklinių ar šiuo metu nebereikalingų darbuotojų išstūmimu dėl augančių reikalavimų darbuotojų kokybei ir noro prisiimti atsakomybę.

Jei anksčiau buvo manoma, kad personalo planavimas reikalingas tik esant darbo jėgos trūkumui, tai šiandien vyrauja kitokia nuomonė: planuoti būtina ir nedarbo metu, nes kvalifikuotų darbuotojų vis dar nelengva rasti; be to, reikėtų vengti socialinių sunkumų, kurie dažnai kyla atleidžiant iš darbo.

70-80-aisiais. XX amžiuje Vadybos praktikoje pradėta taikyti sisteminė tam tikrų kategorijų personalo organizacijų ateities poreikių analizė. Šiuo metu vis daugiau įmonių ir firmų personalo planavimą įvardija kaip savarankišką personalo paslaugų veiklą. Dėl organizacinių ir techninių pokyčių gamyboje būtina laiku ieškoti ir apmokyti personalą sprendžiant naujas gamybos ir valdymo problemas, taip pat mažinti socialinę įtampą darbuotojų, kurių darbo vieta keičiama arba panaikinama, atžvilgiu. Šios problemos negali būti išspręstos per trumpą laiką. Taigi personalo planavimas yra organizacijos vadovybės atsakomybės personalo atžvilgiu ženklas.

Rusijos organizacijose personalo planavimas, skirtingai nei gamybos, pardavimo ir kapitalo investicijų planavimas, dar nėra visiškai pripažintas.

Atsižvelgiant į tai, kursinio darbo tikslas – išanalizuoti personalo planavimą konkrečios organizacijos pavyzdžiu.

Siekiant šio tikslo, būtina išspręsti šias užduotis:

studijuoti personalo planavimo esmę, tikslus ir uždavinius;

apsvarstyti pagrindinius personalo planavimo tipus ir jų turinį;

nustatyti pagrindinius personalo planavimo etapus;

išstudijuokite trumpą aptariamos įmonės LLC "Svajonė" aprašymą;

analizuoti personalo planavimo procesą įmonėje.

Kursinio darbo tyrimo objektas – įmonė Mechta LLC.

Kursinį darbą sudaro įvadas, du pagrindinio turinio skyriai, ugdantys logikos supratimą, teorinį pagrindimą ir darbo su personalu metodų ir procedūrų įgyvendinimą, išvados ir literatūros sąrašo.

1 skyrius. Personalo planavimo teoriniai pagrindai

1 Personalo planavimas: esmė, tikslai ir uždaviniai

Personalo planavimas – tai kryptinga, moksliškai pagrįsta organizacijos veikla, kurios tikslas – pagal darbuotojų gebėjimus, polinkius ir keliamus reikalavimus aprūpinti darbo vietas reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu.

Personalo planavimo tikslas – numatyti būsimus organizacijos, jos personalo ir išorinės aplinkos pokyčius, iš anksto nustatyti optimalią personalo sudėtį, organizacijos aprūpinimo darbuotojais būdus, būdus ir formas bei efektyvų jų panaudojimą, numatyti priemones. kurie palengvins žmogiškųjų išteklių prisitaikymą prie situacijos pokyčių.

Darbo jėgos planavimas užtikrina, kad darbo jėga atitiktų strateginius ir taktinius organizacijos tikslus. Šiuolaikinėmis sąlygomis personalo planavimas laikomas neatskiriama planavimo organizacijoje dalimi, o dinamiška plėtra apibrėžiama kaip personalo mokymo veikla, užtikrinanti proporcingą ir dinamišką personalo raidą, apskaičiuojant jo skaičių ir profesinės kvalifikacijos struktūrą, nustatant bendruosius ir papildomus poreikius. personalui ir jo naudojimo stebėseną.

M. Armstrongo darbuose žmogiškųjų išteklių planavimas lemia, kokių žmogiškųjų išteklių organizacijai reikia strateginiams tikslams pasiekti. Žmogiškųjų išteklių planavimas grindžiamas įsitikinimu, kad žmonės yra svarbiausias strateginis išteklius. Personalo planavimo tikslas – iki tam tikros datos įmonei suteikti reikiamą skaičių darbuotojų, turinčių suteiktas kompetencijas.

Ryžiai. 1. Organizacijos personalo planavimas

Personalo planavimas skirtas šioms užduotims išspręsti:

aprūpinti organizaciją personalu, reikalingu organizacijos tikslams pasiekti;

reguliuoti jas atliekančių žmonių užduočių tarpusavio tinkamumą;

garantuoti tam tikrą šių žmonių kvalifikacijos lygį, atitinkantį tiek asmenines galimybes ir norus, tiek gamybos poreikius;

užtikrinti aktyvų, motyvuotą šių žmonių dalyvavimą kompleksinėje įmonės veikloje.

Šios problemos sprendžiamos kruopščiu personalo planavimu, kuris apima šio proceso etapų nustatymą, daugiausia kiekybinių ir daugiausia kokybinių personalo planavimo metodų taikymo sferų nustatymą, operatyvinio, taktinio ir strateginio personalo planavimo sąsajų ir integravimo nustatymą. ir kt.

1.2 Pagrindiniai personalo planavimo tipai ir jų turinys

Personalo poreikius paprastai lemia charakteristikos:

kokybinis poreikis – tai darbuotojų skaičiaus poreikis pagal kategorijas, profesijas, specialybes ir kvalifikacinių reikalavimų lygius.

Jis nustatomas remiantis įmonės tikslų sistema; organizacinė struktūra; profesionalus ir kvalifikuotas gamybinėje ir techninėje dokumentacijoje užfiksuotų darbų paskirstymas į darbo procesą; pareigybių aprašymuose nurodytų pareigybių reikalavimai; personalo lentelė, kurioje fiksuojama pareigybių sudėtis; Reguliuojami įvairūs organizaciniai ir vadybiniai procesai, išryškinant reikalavimus atlikėjų profesinei ir kvalifikacinei sudėčiai.

apskaičiuojant kokybės poreikius pagal profesiją, specialybę ir pan., kartu skaičiuojamas ir personalo skaičius pagal kiekvieną kokybės poreikio kriterijų.

Bendras personalo poreikis randamas sumuojant kiekybinius poreikius pagal individualius kokybinius kriterijus.

Gamybiniu ir ekonominiu požiūriu personalo planavimas – tai darbuotojo ir jo darbo vietos atitikimas tam tikroje darbo srityje, vertinamas remiantis grynai ekonominiais ir organizaciniais kriterijais.

Personalo planavimo užduočių įvairovę lemia tai, kad visą personalo planavimą galima suskirstyti į šiuos tipus:

personalo poreikių planavimas;

personalo pritraukimas (įdarbinimas);

darbuotojų panaudojimas ir mažinimas;

personalo mokymas;

personalo išlaikymas;

personalo išlaidos;

produktyvumas.

Žinoma, visų tipų personalo planavimas yra glaudžiai susiję vienas su kitu, vienas kitą papildo ir koreguoja konkrečiame plane numatytas veiklas.

Personalo poreikių planavimas.

Apima: turimo darbo išteklių potencialo įvertinimą; būsimų poreikių įvertinimas; personalo tobulinimo programų kūrimas.

Skaičiavimas atliekamas palyginus numatomą darbo paklausą ir faktinę pasiūlos būklę tam tikrą dieną ir yra informacinis pagrindas priimant valdymo sprendimus personalo pritraukimo, jų mokymo ir perkvalifikavimo srityje.

Kadangi šis planavimo tipas buvo gana išsamiai aptartas aukščiau, aš prie jo nekalbėsiu.

1 lentelė

Dabartiniai santykiai planuojant personalo reikalavimus

	Jų įtaka	Nustatymo metodai
1. Veiksniai, egzistuojantys už įmonės ribų.			Įmonės pardavimo galimybės Savikaina	Tendencijų analizė, vertinimas
1.2.Rinkos struktūros pokyčiai		Rinkos analizė
1.3.Konkurenciniai santykiai		Rinkos situacijos analizė
1.4 Ekonominės politikos nulemti duomenys		Ekonominių duomenų ir procesų analizė
1.5. Tarifų sutartis		Pasekmių prognozavimas, priimtų sutarčių analizė
2. Įmonėje esantys veiksniai (vidiniai)
2.1.Planuojamos pardavimo apimtys	Kiekybiniai ir kokybiniai darbuotojų poreikiai (nauja paklausa arba sumažėjusi paklausa)	Verslo sprendimų priėmimas pagal veiksnių vertinimą.
2.2.Technika, technologija, gamybos ir darbo organizavimas	Reikalingų darbuotojų skaičius Gatavos produkcijos kiekis ir kokybė	Rodikliai, pagrįsti organizacinių ir darbo mokslų empiriniais duomenimis
2.3.Personalo kaita	Papildomas darbuotojų poreikis pakeisti išeinančius	Nuostolių apskaita
2.4.Prastovos	Neracionalus personalo panaudojimas Gamybos apimties mažinimas	Darbuotojų kaitos ir prastovų dalies nustatymas
2.5. Profesinių sąjungų strategija	Personalo politika	Derybos

HR planavimas

Tai atliekama rengiant įprastų pareigybių užpildymo planą.

Tikslas – kuo tikslingesnis, ty ekonomiškesnis ir sąžiningesnis žmonių atžvilgiu, darbo jėgos potencialo paskirstymas tarp laisvų darbo vietų. Darbo jėgos planavimo įgyvendinimas turėtų užtikrinti, kad gavėjai būtų optimaliai patenkinti savo darbu, jei buvo atsižvelgta į jų gebėjimus, įgūdžius, reikalavimus ir motyvaciją.

Planuojant personalo panaudojimo procese nustatant darbo vietą, atsižvelgiant į kvalifikacines charakteristikas, reikia atsižvelgti ir į asmens psichinę ir fizinę įtampą konkrečioje darbo vietoje, jo atitiktį darbuotojo galimybėms. samdomas asmuo. Tokiu darbo jėgos panaudojimo planavimo konkretizavimu bus galima išvengti reikalavimų pervertinimo ir neįvertinimo, profesinių ligų ir kt.

Ypatingos problemos planuojant personalo panaudojimą iškyla užtikrinant tokių darbuotojų grupių, kaip jaunimas, vyresnio amžiaus darbuotojai, neįgalieji, įdarbinimą. Ypač svarbu įdarbinti šių kategorijų darbuotojus pagal jų kvalifikaciją ir galimybes.

Personalo mokymo planavimas.

Jis skirtas panaudoti darbuotojų nuosavus gamybos išteklius, neieškant naujo aukštos kvalifikacijos personalo išorinėje darbo rinkoje. Be to, toks planavimas sudaro sąlygas darbuotojo mobilumui ir savireguliacijai bei pagreitina prisitaikymo prie kintančių gamybos sąlygų procesą.

Planuojant mokymus reikia atsižvelgti į:

reikalingas studentų skaičius;

esamų darbuotojų, kuriems reikia mokymų ar perkvalifikavimo, skaičius;

naujų kursų ar esamų išlaidų.

Tai kokybiškas personalo planavimo komponentas. Tai apima visas įmonių pastangas išlaikyti atitinkamą darbo jėgos žinių lygį arba kelti kvalifikacijos lygį papildomais mokymais.

Personalo kvalifikacijos augimo planavimas turi didelę reikšmę įgyvendinant gamybinę veiklą, susijusią su personalu. Viena vertus, tai leidžia išnaudoti savo darbo jėgos atsargas kartu su didesniu pasisekimu, nei galėtų suteikti naujų darbuotojų paieška; kita vertus, tai suteikia individualiam darbuotojui optimalią savirealizacijos galimybę.

Darbuotojų mažinimo ar atleidimo planavimas.

Jis skirtas parodyti:

kas, kur ir kada turėtų būti atleistas;

veiksmų, kurių reikia imtis siekiant padėti atleistiems darbuotojams susirasti naują darbą;

atleidimo iš darbo ir išeitinių išmokų mokėjimo politika;

konsultacijų su profesinėmis sąjungomis ar darbuotojų asociacijomis programa.

Personalo atleidimo priežastys gali būti organizaciniai, ekonominiai ar technologiniai reiškiniai. Darbuotojai gali būti mažinami, jei darbuotojų yra daugiau nei reikia naujai rinkos situacijai. Darbuotojų mažinimo priežastis taip pat gali būti darbuotojų neatitikimas savo pareigoms arba technologinė pažanga, mažinanti darbo sąnaudas.

Personalo atleidimo planavimas leidžia išvengti kvalifikuoto personalo perkėlimo į išorės darbo rinką ir socialinių sunkumų šiam personalui. Iki šiol ši personalo valdymo veiklos sritis vidaus organizacijose praktiškai nebuvo vystoma.

Planuojant darbą su išeinančiais darbuotojais, vadovaujamasi atleidimo rūšių klasifikacija. Klasifikavimo kriterijus yra darbuotojo savanoriško pasitraukimo iš organizacijos laipsnis:

darbuotojo iniciatyva, tai yra jo paties prašymu;

darbdavio ar administracijos iniciatyva;

dėl išėjimo į pensiją.

Tyrimo rezultatai rodo, kad darbuotojų atleidimas leidžia išspręsti kylančias problemas ir duoti laukiamą efektą tik tuo atveju, jei įmonės iš anksto planuoja atlikti šį darbą ir sumažina galimas neigiamas pasekmes, susijusias su darbuotojų atleidimu.

Savalaikis perkėlimas, perkvalifikavimas, įdarbinimo nutraukimas, kai žmonės išeina į pensiją ir pan., yra priemonės įmonės vidaus darbo rinkoje įgyvendinti planuojant darbuotojų mažinimą. Socialinės įtampos laipsnis, kai reikia mažinti personalą, gali būti žymiai sumažintas naudojant įvairius alternatyvius sprendimus. Kaip alternatyvą etatų mažinimui įprasta svarstyti apie darbo valandų (ne visą darbo dieną ir pan.) sumažinimą, perkėlimą į kitą darbą, skatinant išeiti iš darbo savo noru.

Strateginis personalo planavimas padeda sušvelninti darbuotojų mažinimo problemą, tai yra įgyvendinti tinkamą kvalifikuoto personalo mokymo ir rotacijos pritraukimo politiką. Strateginis planavimas šiuo atveju numato kompensacinių priemonių įgyvendinimą laikantis laiko rezervo, todėl išvengiama griežtesnių darbuotojų mažinimo priemonių.

Atleidimas iš organizacijos dėl išėjimo į pensiją pasižymi daugybe skirtumų. Jį galima pakankamai tiksliai nuspėti iš anksto. Šis įvykis susijęs su reikšmingais asmeninio gyvenimo pokyčiais. Organizacijos požiūris į vyresnio amžiaus darbuotojus yra ekonominės sistemos valdymo kultūros ir pilietiškumo lygio matas.

3 Pagrindiniai personalo planavimo etapai

Darbo jėgos planavimo procesas susideda iš keturių pagrindinių etapų:

Organizacijos tikslų įtakos organizacijos vienetams nustatymas;

Būsimų poreikių nustatymas (būtina būsimojo personalo kvalifikacija ir bendras darbuotojų skaičius, reikalingas šiai organizacijai savo tikslams pasiekti);

Papildomų personalo poreikių nustatymas atsižvelgiant į esamą organizacijos personalą;

Konkretaus veiksmų plano, skirto personalo poreikiui pašalinti, parengimas.

Organizacijos strateginių tikslų įtakos atskiriems jos padaliniams nustatymas.

Kaip pabrėžta anksčiau, darbo jėgos planavimas turėtų būti pagrįstas organizacijos strateginiais planais. Iš tikrųjų tai reiškia, kad darbo jėgos planavimo tikslai turėtų būti išvesti iš organizacijos tikslų. Kitaip tariant, konkretūs pradiniai reikalavimai charakteristikų rinkinio, kurį turi turėti darbuotojai, forma turi būti nustatyti remiantis visos organizacijos tikslais.

Tikslas – tai konkretus motyvas, kuris atsispindi tam tikrose norimose savybėse.

Ryžiai. 2. Personalo planavimo etapai įmonėje

Tikslų nustatymo procesas prasideda priėmus visuotinį strateginį tikslą arba misiją, kuri apibrėžia organizacijos ateitį. Visi kiti tikslai suformuluoti remiantis juo. Jis naudojamas trumpalaikiams (dabartiniams) tikslams nustatyti. Trumpalaikiai tikslai paprastai turi laiko juostą ir gali būti išreikšti kiekybine išraiška. Skyrių ir padalinių tikslai yra išvedami iš trumpalaikių organizacijos tikslų. Šis metodas vadinamas krioklio metodu nustatant tikslą.

Krioklio metodas nėra „iš viršaus į apačią“ planavimo forma, kai tikslai perkeliami „žemyn“ į žemesnius organizacijos lygius. Idėja yra ta, kad visi valdymo lygiai turėtų būti įtraukti į planavimo procesą. Šis požiūris veda į informacijos srautus aukštyn ir žemyn per visą planavimo procesą. Ji taip pat užtikrina, kad tikslai būtų perduodami ir koordinuojami visuose organizacijos lygiuose.

Krioklio metodas, kai naudojamas teisingai, į bendrą planavimo procesą įtraukia ir viduriniosios grandies vadovus, ir HR.

Ankstyvosiose stadijose personalo skyrius gali turėti įtakos tikslų nustatymui, teikdamas informaciją apie turimus žmogiškuosius išteklius. Žemiau pateikiami keli pasiūlymai, kaip žmogiškųjų išteklių planus integruoti į organizacijos strateginius planus.

Kai kurios Robbins&Mayer „pamokos“ planuojant darbo jėgą yra šios:

Verslo strategijos išmanymas. Aukščiausias darbo jėgos planavimo lygis turi būti gerai susipažinęs su įmonės strateginiu planu ir turi užtikrinti, kad visos prielaidos, padarytos kuriant darbo jėgos planus, atitiktų verslo strategiją.

Verslo plano ciklas ir darbo jėgos planavimas turi būti integruoti. Robbins & Mayer mano, kad ši integracija skatina esamus administratorius galvoti apie personalą, kai jiems dažnai rūpi tik verslo planas.

Darbo jėgos planavimas turėtų būti bendras tikslas. Įmonėje Robbins & Mayer darbo jėgos planavimo sistema leido aukščiausiai vadovybei pripažinti, kad nuolatinį įmonės augimą lėmė žmogiškųjų išteklių trūkumai ir kad reikia skirti dėmesio aukščiausiems organizacijos lygiams.

Būsimų poreikių nustatymas.

Nustačius organizacinius, padalinių ir padalinių tikslus, būtina iškelti tikrąją personalo problemą. Čia tarsi kyla klausimas: ko reikia gamybai jos personalo požiūriu? Tam tikros gamybos programos parametrai ir įmonės organizacinė struktūra lemia reikalingą darbo kiekį. Ir jo kokybė (žinių, patirties, įgūdžių lygis).

Plėtojamas ir bendras darbo jėgos poreikis, ir atskirų pareigybių bei specialybių poreikiai. Kad nebūtų konkrečiai nustatomas kiekvienos siauros specializacijos poreikis, aktyviai naudojamas grupavimas pagal įvairius parametrus.

Čia svarbiausia ne atsižvelgti į atstovaujamų darbuotojų kvalifikaciją ir gebėjimus, o nustatyti kvalifikaciją ir gebėjimus, kurių reikia tikslui pasiekti. Tarkime, pramonės padalinio tikslas yra padidinti tam tikros prekės produkciją 10 procentų. Nustačius šį tikslą, skyriaus vadovas turi nustatyti, kaip tai paverčia personalo poreikiais. Gera vieta pradėti čia yra peržiūrėti dabartinį darbo aprašymą. Jei tai buvo padaryta, vadovai gali geriau nustatyti darbuotojo (-ų) kvalifikaciją ir įgūdžius, reikalingus tikslui pasiekti.

Ir čia vadovams į pagalbą ateina nemažai darbo turinio analizės technikų. Tai darbovietės nuotrauka ir pokalbis su tais darbuotojais, kurie šiuo metu atlieka šį (ar panašų) darbą. Pažvelkime į šiuos metodus šiek tiek išsamiau.

Taikant pirmąjį iš aukščiau išvardintų metodų (darbo laiko fotografijas), laikui bėgant nustatomos ir užfiksuojamos darbuotojo atliekamos užduotys ir veiksmai. Remiantis tokio tyrimo rezultatais, galima gana tiksliai nustatyti atskirų darbo veiksmų pagrįstumo laipsnį ir reikšmingumo laipsnį.

Kitas būdas – reikiamos informacijos rinkimas pokalbių su darbuotojais arba tiesioginiais jų vadovais metu. Taip pat galima naudoti anketą, kai jie užpildo standartinę anketą arba laisva forma raštu aprašo atliekamo darbo turinį.

Šie metodai suteikia realią galimybę atsižvelgti į tiesioginio kūrinio atlikėjo nuomonę, tačiau, kita vertus, kūrinio turinio vertinimui įtakos gali turėti subjektyvus gavėjo suvokimas, jo idėjų stereotipiškumas. apie darbo procesą.

Paskutinis šio etapo žingsnis – kvalifikacijų ir gebėjimų pavertimas darbuotojų tipais ir skaičiais.

Atsižvelgimas į turimą personalą nustatant reikalingą darbo jėgos skaičių.

Čia reikia atsakyti į klausimą: kas yra ir koks neatitikimas tam, kas būtina? Tai yra, įvertinami įmonės žmogiškieji ištekliai. Planavimo esmė ta, kad vertinimas vyksta nuolatinio stebėjimo, o ne periodinės veiklos forma (atsakymas į klausimą „Kas yra?“ visada paruoštas).

Šiame etape darbas turėtų būti atliekamas trimis kryptimis:

turimų išteklių būklės įvertinimas, analizė (jų kiekis, sklandumas, kokybė, darbo našumas, nuopelnai, kompetencija, jų apkrovos optimalumas ir kt.);

išorinių šaltinių vertinimas. Tai kitų įmonių darbuotojai, baigę mokymo įstaigas, studentai;

šių šaltinių potencialo įvertinimas (kokybės rezervai išteklių plėtrai).

Atsižvelgiant į personalo politikos raidą (nuo paruoštos darbo jėgos tiekimo iki visapusiškos plėtros ir maksimalaus jau dirbančių darbuotojų panaudojimo funkcijos), nuo išorinių šaltinių vertinimo pereinama prie išsamesnės darbo jėgos analizės. vidinių išteklių būklė ir potencialas. Tuo pačiu metu pats vertinimas tampa vis aktyvesnis: nuo kiekybinių ir kokybinių parametrų atsižvelgimo iki potencialo tyrimo.

Išteklių blokas įgyja ypatingą reikšmę inovacijų proceso sąlygomis, nes personalas yra svarbiausias įmonės mokslinio ir techninio potencialo elementas ir dirba aktyvaus grįžtamojo ryšio režimu (inovacijų generavimas). Šiame bloke identifikuojami gebantys tobulėti neapibrėžtomis sąlygomis (novatoriai), įvertinamas jų tinkamumas kūrybiniam darbui. Vertinimo vienetas dažnai keičiasi, tampa darbuotojų grupe.

Kitas žingsnis – reikalavimų ir išteklių tinkamumo (šiuo metu ir ateityje) įvertinimas. Spragos nustatymas pagaliau pakoreguoja kiekybinį ir kokybinį personalo poreikį. Labai svarbu nustatyti neatitikimo tarp reikalingo ir esamo pobūdį, nes tai lemia priemonių spektrą jam pašalinti.

Personalo poreikių prognozavimo metodai.

Organizacijos personalo poreikių prognozavimas gali būti atliekamas naudojant daugybę metodų (individualiai ir kartu). Akivaizdu, kad, nepaisant naudojamo metodo, prognozės yra tam tikros apytikslės ir neturėtų būti laikomos absoliučiai teisingu rezultatu, savotiška „galiausia tiesa“.

Darbuotojų poreikių prognozavimo metodai gali būti pagrįsti sprendimu arba matematikos naudojimu. Vertinimai apima vadovų vertinimus ir Delphi techniką.

Naudodami vadybinio įvertinimo metodą, vadovai pateikia būsimų darbuotojų poreikių įvertinimus. Šiuos vertinimus gali atlikti aukštesnioji vadovybė ir perduoti juos žemesnio lygio vadovams ir perduoti tolesniems pokyčiams. Nors didžiausia sėkmė įmanoma derinant šias dvi galimybes.

Naudodamas „Delphi“ techniką, kiekvienas ekspertas, vadovaudamasis visomis pagrindinėmis prielaidomis, savarankiškai įvertina, koks bus kitas prašymas. Tarpininkai pateikia kiekvieno eksperto prognozes ir prielaidas kitiems, o prireikus leidžia ekspertams patikslinti savo pozicijas. Šis procesas tęsiasi tol, kol bus pasiektas susitarimas.

Matematika pagrįsti metodai apima įvairius statistinius ir modeliavimo metodus. Statistiniai metodai naudoja istorinius duomenis būsimoms būsenoms numatyti. Vienu iš jų galima laikyti ekstrapoliaciją – paprasčiausią ir dažniausiai naudojamą metodą, kuris susideda iš šiandieninės situacijos (proporcijų) perkėlimo į ateitį. Šio metodo patrauklumas yra jo prieinamumas. Apribojimas yra nesugebėjimas atsižvelgti į organizacijos raidos ir išorinės aplinkos pokyčius. Todėl šis metodas tinka trumpalaikiam planavimui ir stabilią struktūrą turinčioms organizacijoms, veikiančioms palyginti stabiliomis išorės sąlygomis.

Modeliavimo metodai paprastai suteikia supaprastintą organizacijos personalo poreikių vaizdą. Keičiantis įvesties duomenims, galima išbandyti personalo pasekmes pagal skirtingus personalo poreikio scenarijus.

Istoriškai prognozės, pagrįstos sprendimu, buvo naudojamos dažniau nei prognozės, pagrįstos matematika. Ekspertinio vertinimo metodai yra paprastesni ir paprastai nereikalauja sudėtingų tyrimų. Tačiau dabar, atsižvelgiant į sparčiai didėjantį asmeninių kompiuterių skaičių, galima daryti prielaidą, kad matematika pagrįsti metodai bus naudojami dažniau.

Atskirai yra metodai, kaip nustatyti reikiamą įmonės darbuotojų skaičių. Būtina atskirti:

bendras personalo poreikis, kuris parodo visą darbuotojų skaičių, kurio įmonei reikia atlikti suplanuotam darbų kiekiui (bruto personalo poreikis),

papildomas poreikis, darbuotojų skaičius, kurio reikia planavimo laikotarpiu prie esamo bazinių metų skaičiaus, atsižvelgiant į esamus įmonės poreikius (grynasis personalo poreikis).

Konkrečių planų rengimas.

Nustačius personalo reikalavimus, reikia parengti veiksmų planus norimiems rezultatams pasiekti. Jei tinklo reikalavimai rodo, kad reikia papildyti, turi būti sudaryti planai, kaip įdarbinti, atrinkti, nukreipti ir parengti konkretų reikalingo personalo skaičių ir tipus. Jei reikia mažinti darbo jėgą, reikia planuoti būtinus pakeitimus. Jei laikas nėra problema, darbo sąnaudoms sumažinti galima panaudoti natūralų nusidėvėjimą. Tačiau jei organizacija negali sau leisti prabangos įprasto nusidėvėjimo, tai skaičius gali būti mažinamas arba sumažinant bendrą darbuotojų skaičių, arba atliekant kitus koregavimus, dėl kurių darbuotojai neatsistatydina.

Yra keturi pagrindiniai būdai, kaip sumažinti bendrą darbuotojų skaičių:

gamybos mažinimas;

galiojimo pabaiga, užbaigimas;

paskatos ankstyvam išėjimui į pensiją;

paskatos savo noru palikti pareigas.

Gamybos mažinimas, o ne galiojimo pabaiga, daro prielaidą, kad tikėtina, kad kai kurie darbuotojai bus vėl įdarbinti, bet po tam tikros datos. Dauguma ankstyvo išėjimo į pensiją ir atskyrimo planų suteikia tam tikrą finansinę paskatą šiems atsistatydinimams.

Požiūriai, dėl kurių darbuotojas neatsistatydina, yra šie:

perklasifikavimas;

persiuntimas;

darbų paskirstymas.

Perklasifikavimas apima darbuotojo pažeminimą, darbo galimybių mažinimą arba šių dviejų dalykų derinį. Paprastai perklasifikavimą lydi mokėjimo sumažinimas. Perkėlimas apima darbuotojo perkėlimą į kitą organizacijos dalį.

Darbo paskirstymas yra susitarimas, kuriuo siekiama apriboti gamybos ir užbaigimo mažinimą proporcingai sumažinant darbo valandas tarp darbuotojų.

Veiksmų planai turėtų būti planuojami palaipsniui, įgyvendinant personalo planavimą.

Organizacijos tikslams įtakoja daugybė istorinių ir aplinkos veiksnių. Aplinkos veiksniai apims tokius kintamuosius kaip ekonomika, konkurencija ir technologijos. Nustačius organizacijos tikslus, jie paverčiami padalinių padalinių tikslais.

Individualūs vadovai nustato žmogiškuosius išteklius, reikalingus tikslams pasiekti. Žmogiškųjų išteklių planavimo skyrius sujungia ir nustato bendrą personalo poreikį konkrečiai organizacijai.

Taip pat personalo reikalavimų tinklas yra pagrįstas informacija, kurią įvairūs organizacijos padaliniai pateikia svarstyti, atsižvelgiant į turimą personalą ir numatomus pokyčius. Jei tinklo poreikiai yra teigiami, organizacinės priemonės yra įdarbinimas, atranka, mokymas ir tobulinimas. Jei paklausa neigiama, reikia atlikti atitinkamus koregavimus sumažinant gamybą, pasibaigiant galiojimo laikui, ankstyvam išėjimui į pensiją arba savanoriškai atsistatydinus.

2 skyrius. Personalo planavimas įmonėje Mechta LLC

1 Trumpas organizacijos aprašymas

LLC „Svajonė“ savo istoriją siekia 2013 m. lapkričio mėn. Būtent tada Tiumenėje jie pradėjo įgyvendinti planą atidaryti trečiąją „Dukters-Sūnų“ parduotuvę. Panagrinėkime organizacijos organizacinę struktūrą.

Parduotuvės generalinis direktorius yra generalinis direktorius. Jis organizavo vaikiškų prekių parduotuvių tinklą. Jam pavaldūs visi linijiniai ir funkciniai vadovai. Pažvelkime į Mechta LLC parduotuvę iš arčiau.

Vadovas pavaldus direktoriui. Jis nustato parduotuvės plėtros perspektyvas, ieško naujų tiekėjų, užtikrina aukštos kokybės gaminius ir gerina jų asortimentą.

Taip pat parduotuvės direktoriui pavaldus personalo specialistas. Jis aprūpina parduotuvę reikiamų profesijų ir specialybių darbuotojų ir darbuotojų personalu. Teikia jaunų specialistų ir darbininkų priėmimą, apgyvendinimą ir įdarbinimą, priima darbuotojus įdarbinimo, atleidimo ir perkėlimo klausimais. Dalyvauja organizuojant aukštesnius specialistų mokymus ir ruošiant juos darbui vadovaujančiose pareigose, siunčiant į mokymus. Studijuoja ir apibendrina darbo su personalu rezultatus, analizuoja kaitos, pravaikštų ir kitų darbo drausmės pažeidimų priežastis ir kt.

Kaip ir bet kurioje kitoje įmonėje, vyriausiasis buhalteris yra atsakingas už lėšų gavimo apskaitą, sąskaitų apmokėjimą, darbo užmokesčio apskaičiavimą ir ataskaitų teikimą. Jam vadovauja buhalteris specialistas.

Vadovui pavaldūs keturi vadovai, kurie yra savo skyriaus specialistai. Jie pateikia prekės užsakymą, priima garantiniam remontui, taip pat stebi pardavėjų konsultantų darbą. Kurie savo ruožtu dirba su klientais, bendrauja su jais, padeda apsispręsti dėl vaikiškų prekių pasirinkimo, kalba apie jų savybes ir paskirtį, surašo pardavimo grynaisiais dokumentus, palydi klientus iki kasos. Tada kasininkai išmuša apmokėjimo už prekes kvitą.

Ryžiai. 3. LLC "Svajonė" organizacinė struktūra

Šią organizacinę struktūrą galima priskirti linijinei-funkcinei valdymo struktūrai. Šios valdymo formos privalumas – kokybiškas darbo pasidalijimas valdant, kai tiesioginiai vadovai išlaikė teisę duoti įsakymus ir priimti sprendimus dalyvaujant ir padedant funkciniams darbuotojams. Tokios organizacijos valdymo struktūros trūkumas – nuolatinis priimamų sprendimų derinimo poreikis, kurį lemia naujų veiklos tikslų nulemtų ir tam tikrų žinių reikalaujančių gamybos problemų sprendimas. Dėl to sulėtėja produktų pardavimo laikas, o tai lemia valdymo sąnaudų padidėjimą. Kitas trūkumas šioje darbo srityje yra darbo dienos trukmė, kuri yra 11, o kartais ir 12 valandų. Tokiu atveju savaitė yra keturios darbo dienos ir trys poilsio dienos.

2.2 Pagrindiniai personalo planavimo metodai ir etapai įmonėje

Įmonės personalo poreikio tema buvo ir tebėra aktuali, ypač įmonėms, kurios tik pradeda savo veiklą ar nusprendė atlikti stambų reorganizavimą.

Didžiausius sunkumus nustatydamos savo personalo poreikius patiria įmonės, kurios susiduria su užduotimi per ribotą laiką įdarbinti pakankamai daug darbuotojų, kuriems teks užsiimti visiškai nauju šios įmonės verslu.

Negalima pamiršti ir finansinio šio proceso komponento: per didelis darbuotojų skaičius didina išlaidas, dėl personalo trūkumo reikės skubiai ieškoti papildomo personalo, kuris gali kainuoti žymiai brangiau nei ankstesnė „didmeninė“ atranka.

Įvairių veiklos sričių įmonėms pritaikoma technika. Šis metodas leidžia nustatyti kokybinius ir kiekybinius įmonės personalo poreikius, ypač tais atvejais, kai reikia įdarbinti daug darbuotojų.

Mes apibūdinsime metodą naudodami pavyzdį.

Problemos formulavimas.

Tinklo „Daughters-Sonochki“ savininkas planavo atidaryti kelių prekių ženklų vaikiškų prekių parduotuvę trečiosios tuo metu Tiumenėje atidarytos „Daughters-Sonochki“ parduotuvės vietoje. Pasikeitus prekių asortimentui iš biudžetinio asortimento (asortimentas įvairiems pirkėjams) į kolekcinius drabužius, skirtus vidutines ir aukštesnes pajamas gaunantiems žmonėms, iškilo būtinybė iš dalies pakeisti esamą komandą personalu, turinčiu patirties ir žinių. pardavimo technikos. „Mechta LLC“ direktoriui buvo pavesta pateikti tvirtinti naują personalo lentelę.

Šios problemos sprendimas bus atliktas keliais etapais.

2 etapas. Kokybinių personalo poreikių nustatymas:

a) funkcijų paskirstymo matricos sudarymas;

b) reikalavimų personalui formulavimas.

3 etapas. Kiekybinių personalo reikalavimų nustatymas:

a) verslo procesų įgyvendinimo schemų rengimas;

b) darbo standartų kūrimas;

c) darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas.

1 etapas. Veiklos tikslų formulavimas.

Nustačius pagrindinius naujojo verslo parametrus, vadovas turi suformuluoti aiškius, išmatuojamus ir pasiekiamus tikslus, kurie turi būti pasiekti įgyvendinus šį projektą. Personalo vadovo užduotis šiame etape yra paaiškinti vadovui verslo tikslų nustatymo svarbą, užtikrinti, kad šis darbas būtų atliktas ir išanalizuoti (geriausia bendradarbiaujant su rinkodaros specialistu) gautus duomenis. Analizė padės numatyti visas būsimo verslo subtilybes ir leis iki darbo pradžios sukurti optimalų įmonės modelį, įskaitant kiekybinių ir kokybinių personalo charakteristikų sritį.

Šioje organizacijoje parduotuvės savininkas vadovams iškėlė šiuos tikslus:

pirmaisiais veiklos metais parduotuvė turi gauti bent 1 mln.

parduotuvė turi patraukti vidutines ir didesnes pajamas gaunančių pirkėjų dėmesį;

iki metų pabaigos nuolatinių parduotuvių klientų skaičius turėtų išlikti 40% viso pirkėjų skaičiaus.

Kyla nemažai klausimų, į kuriuos galima atsakyti išanalizavus tikslus, paverčiant juos konkrečiomis, jau paruoštomis įgyvendinti užduotimis:

· kokia turi būti parduotuvė, kad jos veiklos rezultatai atitiktų jos tikslus?

· kokį indėlį į šių tikslų įgyvendinimą gali įnešti personalo vadovas?

Tokios analizės atlikimas dažniausiai yra patikėtas rinkodaros specialistui. Manoma, kad rinkodara turėtų atsakyti į klausimus, kokie produktai domina potencialius pirkėjus, kokia turėtų būti parduotuvė, kaip turėtų būti teikiamos paslaugos ir pan. Toks požiūris teisingas tik iš dalies. Rinkodaros specialisto parengtus ir savininko patvirtintus sprendimus vykdys įmonės darbuotojai. Jų nesuderinti, klaidingi ar neapgalvoti veiksmai gali padaryti ne mažiau žalos verslui nei neteisingai apskaičiuotas potencialių klientų skaičius būsimai įmonei.

Aktyvų personalo vadovo vaidmenį tikslų analizės procese lemia visų pirma tai, kad būtent jis atrinks darbui žmones, kurie turi įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Be to, įmonės veiklos pradžios momentu, kai personalas dar nesuformuotas, tik personalo vadovas turi žinių, susijusių su žmogiškaisiais ištekliais (kaina, apribojimai, prieinamumas, optimalios atrankos galimybės ir kt.). Bendras rinkodaros specialisto ir personalo vadovo darbas turėtų lemti tai, kad veiksmų sąrašas tikslams pasiekti bus išsamus, konkretus ir įgyvendinamas.

Jau veikiančiai įmonei, kuri plėtoja esamą ar pradeda naują verslą, atrodo optimaliausia suburti specialistų komandą, kuri atliktų tikslų analizę. Jame, be rinkodaros specialisto ir personalo vadovo, gali būti finansų, gamybos (prekybos), pardavimų, pirkimo ir kitų padalinių, apskaitos ir kt. Tokios komandos koordinuotas darbas padės maksimaliai sukonkretinti būsimo verslo tikslus.

Nepriklausomai nuo komandos sudėties, paverčiant tikslus užduotimis, jos vadovas ir ideologinis įkvėpėjas turėtų būti įmonės savininkas arba jo įgaliotas asmuo priimti sprendimus. Tai būtina siekiant kuo labiau sumažinti patvirtinimų skaičių, kad analizės proceso metu būtų galima koreguoti tikslus ir uždavinius, o analizę atlikti per trumpą laiką.

Jei įmonės savininkas šio darbo etapo negali patikėti savo darbuotojams (atitinkamos pareigybės yra laisvos arba darbuotojų profesinis lygis nepakankamai aukštas), jis gali kreiptis į profesionalius konsultantus.

Paprastai, plečiant esamą verslą ar atidarant naują, įmonės atlieka rinkos tyrimus, siekdamos gauti informacijos apie tai, kokias veiklos sritis reikėtų plėtoti norint pasiekti didelį pelną ar išspręsti kitas vadovui kylančias problemas.

Mūsų atveju taip pat buvo atlikti rinkodaros tyrimai, siekiant atsakyti į šiuos klausimus:

kokia demografinė situacija parduotuvei atidaryti pasirinktame mieste (dokumentų analizė);

koks konkurentų buvimas teritorijoje ("žvalgyba" ir stebėjimas);

Kokių mažmeninės prekybos vietų trūksta rajone?

įsigyjant kokias prekes jiems kyla didžiausių sunkumų;

kokia yra vidutinė miesto gyventojų perkamoji galia;

koks susidomėjimas atidarant vaikiškų prekių parduotuvę, kokius produktus joje reikėtų pateikti, kaip dažnai gyventojai planuoja lankytis tokioje parduotuvėje ir pan.

Žemiau pateikiamos išvados, padarytos analizuojant mūsų pavyzdyje nurodytus tikslus.

Diapazonas.

Atlikti rinkodaros tyrimai parodė, kad miesto gyventojai, priklausantys mus dominančių vartotojų pajamų grupei, domisi parduotuve, kurioje būtų pristatomi kokybiški (firminiai) importiniai ir buitiniai drabužiai bei avalynė 1-14 metų vaikams, žaislai ir mokykliniai raštai. reikmenys (SHPP), produktai vaikams maitinti ir prižiūrėti, lovelės, vežimėliai ir kt.

Prekybos apyvarta, parduotuvės organizavimas, vieta.

Atsižvelgdami į prekių, kurios bus pateiktos parduotuvėje, kainas, galime prognozuoti vidutinę vieno pirkimo sumą – 40-50 JAV dolerių. Norint pasiekti planuojamą metinių pajamų sumą, parduotuvei per dieną reikia parduoti 2800 USD vertės prekių (50–60 pirkimų). Kiekvienam apsiperkančiam žmogui 3-4 klientai išeina tuščiomis rankomis. Vadinasi, vidutinis klientų srautas gali būti 90-200 žmonių (vidutiniškai 150).

Šio skaičiaus realumą patvirtina ir atlikto marketingo tyrimo rezultatai.

Vienas iš būdų pritraukti tiek daug klientų – patogios parduotuvės darbo valandos. Visų pirma, jie turėtų tikti dirbantiems tėvams ir suaugusiems šeimos nariams, taip pat vidutinio ir vyresnio amžiaus moksleiviams, kurie gali apsipirkti patys.

Atsižvelgiant į tai, kad parduotuvė yra prekybos centre (toliau – prekybos centras), parduotuvės darbo laikas priklauso nuo prekybos centro darbo grafiko, parduotuvė pradeda dirbti 10.00 Parduotuvė užsidaro 22.00 val. šeimos nariai keliaudami į darbą vidutiniškai praleidžia 1 valandą, todėl namo grįžta 19.00-20.00 val.).

Klientų pritraukimas ir išlaikymas.

Vidutines ir didesnes pajamas gaunantys pirkėjai tikisi, kad parduotuvė sudarys geras apsipirkimo sąlygas.

Visų pirma, tai susiję su prekių atrankos proceso organizavimu.

Parduotuvių vadovai turi spręsti klausimą dėl prekių vietos prekybos aukšte. Tai galima padaryti naudojant du pagrindinius variantus: skyrių sistemą (su kasos aparatu arba su prekių kasa kiekviename skyriuje) ir vienos prekybos aukšto sistemą (su kasos aparatu prie išėjimo). Akivaizdu, kad mūsų pageidaujama vartotojų grupė linksta į antrąjį variantą, nes jis yra daug patogesnis. Taip pat nereikėtų pamiršti, kad organizuojant pardavimų aukštą pagal padalinių sistemą, susijusių pirkimų skaičius gerokai sumažėja.

Mūsų situacijoje vieno pardavimo aukšto sistemoje galima sukurti tik vieną skyrių - mokyklinių ir rašymo reikmenų skyrių. Likusios prekės pardavimo aukšte turėtų būti suskirstytos į šias dalis:

· vaikiški drabužiai;

· vaikiška avalynė;

· žaislai;

· produktai, skirti vaikų maitinimui ir priežiūrai;

· stambios prekės.

Vadinasi, prekybos salės personalą sudarys pardavėjai konsultantai, kasininkės ir grindų vadybininkas (bendrajam grindų valdymui, pardavėjų stebėjimui).

Pagrindinė tėvų, kurie ateina į parduotuvę su vaikais, problema – vaikas greitai pavargsta. Geras sprendimas būtų sukurti žaidimų kampelį vaikams. Personalo vadovas turi nuspręsti, ar šį kampelį prižiūrės pardavėjai, ar turi būti įtrauktas „kuratorius“.

Vaikai ir tėvai taip pat turėtų turėti galimybę atsipalaiduoti ir užkąsti neišėję iš parduotuvės. Šią problemą galima išspręsti sukūrus nedidelį vaikų barą ar kavinę. Atsiranda nauja laisva vieta – kavinės pardavėja. Mūsų atveju tai nėra būtina, nes Prekybos centro teritorijoje, šalia parduotuvės, yra „Food Court“, kur tėvai ir vaikai galės užkąsti.

Verslo plėtra dirbant su personalu.

3 tikslo (nuolatinių pirkėjų skaičiaus padidinimas iki 40% viso pirkėjų skaičiaus) įgyvendinimas labai priklauso nuo parduotuvės pardavėjų. Pirmą kartą pirkėją į parduotuvę galima pritraukti reklama, gražiai suprojektuotais langais, siūlant nuolaidas. Jei pirkėjui patinka asortimentas ir kainos, jis ateis dar kartą. Tačiau tikras įsipareigojimas atsiranda, kai klientas į parduotuvę įeina net tada, kai jam nereikia pirkti – tiesiog pamatyti „kas naujo“ ir persimesti keliais žodžiais su pardavėju. Šią ypatingą atmosferą galima sukurti tik „žmogiškojo faktoriaus“ pagalba, už kurį tiesiogiai atsakingas personalo vadovas.

Pokalbio su įmonės vadovu metu paaiškėjo dar viena reikšminga aplinkybė: jei pirmoji aukščiausios kokybės parduotuvė pateisins jai dėtus lūkesčius, tai po metų vadovybė svarstys klausimą dėl naujų parduotuvių atidarymo Rusijos Federacijoje ir kūrimo. firminis Riccio parduotuvių tinklas.

2 etapas. Kokybinių personalo poreikių nustatymas.

Funkcijos paskirstymo matricos sudarymas.

Kitas mūsų darbo žingsnis yra funkcijų paskirstymo matricos (DFM) sukūrimas. Tokia matrica aiškiai parodo, kurie pareigūnai dalyvauja tam tikroje veikloje, kuri sudaro verslo procesą.

MRF yra lentelė, atspindinti įmonės verslo procesus ir jų detales. Išvardijami darbų atlikėjai ir funkcijos, kurias kiekvienas atlikėjas įgyvendina šio darbo atžvilgiu.

Panagrinėkime MRF sudarymo taisykles, naudodamiesi dviejų mūsų parduotuvės verslo procesų pavyzdžiu - „Prekių gavimas pardavimo aikštelėje“ ir „Prekių pardavimas“.

Naudojama funkcijų žymėjimo sistema:

P - tirpalo paruošimas;

P – sprendimų priėmimas;

Ir – vykdymas;

K - sprendimo vykdymo kontrolė;

A – sprendimo vykdymo analizė.

Be šių pagrindinių funkcijų, gali būti naudojamos ir pagalbinės funkcijos:

C - sprendimo patvirtinimas;

U – dalyvavimas įgyvendinant atitinkamas funkcijas.

Funkcinės sprendimų priėmimo (P) ir vykdymo (I) pareigos neturėtų kartotis funkcijų eilutėje, kad būtų pašalinta „kelių viršininkų“ ar „kelių atlikėjų“ padėtis.

2 lentelė

Funkcijų pasiskirstymo matrica

	Verslo procesas	Atlikėjai
		Sandėliuotojas		Pardavėjas	Prekybos vadybininkas salė		Rinkodaros specialistas	Transporto komp.	Buhalteris	direktorius
Prekių gavimas pardavimo aikštelėje (TZ)
	Užsakymo gavimas
	Partijos formavimas
	popierizmas
	Pristatymas į TZ
	Produkto vietos pasirinkimas
	Kainos nustatymas
	Produkto išdėstymas
	Kainų etikečių registracija
Prekių pardavimas
	Pirkėjų susitikimas
	Poreikių nustatymas
	Produkto pasiūlymas
	Atsakymai į klausimus
	Pirkėjui reikalingų prekių pristatymas iš sandėlio (jei nenurodyta techninėse specifikacijose)
	Pasiūlykite pateikti užsakymą prekę, kurios nėra sandėlyje
	Pateikiant užsakymą
	Kvietimas (gavus užsakymą
	Užsakymo perdavimas į kasą
	Pirkimas
	Nuolaidų kortelių, dovanų, suvenyrų išdavimas Pirkinių pakavimas
	Pirkimo įpakavimas
	Pristatymo pasiūlymas
	Pristatymo susitarimai
	Pirkinio pristatymas

Taip užpildyta matrica leidžia suprasti kiekvieno darbuotojo pareigų apimtį, jo atliekamo darbo sudėtingumą, aiškiai parodo darbuotojo užimtumo lygį. Remdamiesi šiais parametrais ir aukščiau aprašytų tikslų analize, galite pradėti nustatyti kiekvienos pozicijos kokybės parametrus.

Reikalavimų personalui formulavimas.

Pateiksime reikalavimų personalui formulavimo pavyzdžius pagal MRF duomenis. Be reikalavimų, galime suformuluoti ir kai kuriuos darbuotojų ugdymo ir mokymo būdus individualiose pareigose.

Kadangi vaikiškų prekių pardavimas siejamas su moterų buvimu, ideali kandidatė į pardavėjo pareigas būtų 20-28 metų mergina (amžiaus apribojimai yra savavališki ir gali keistis). Prekybinis išsilavinimas ir darbo patirtis nėra būtinybė. Lentelėje matyti, kad pagrindinė pardavėjo funkcija mūsų atveju yra pirkėjo konsultavimas, todėl, baigus verbavimą, patartina pardavėjus išmokyti prekybos ir pristatymo pagrindų, pardavimo technikų, konfliktų sprendimo įgūdžių, supažindinti su asortimentą. Pardavėjai turėtų turėti specializaciją savo skyriuose, tačiau tuo pat metu jie turėtų būti keičiami (ateityje pardavėjai turėtų periodiškai studijuoti visą parduotuvės asortimentą).

Kasininkui-pardavėjui galioja visi aukščiau išvardinti reikalavimai, tačiau jis taip pat turi turėti atitinkamą išsilavinimą (prekybos kolegija, kursai) bei tokio darbo patirtį.

Salės vadovas, turintis tokias pačias asmenines savybes kaip ir pardavėjas, turi turėti darbo patirties, prekybinį išsilavinimą ir, pageidautina, vadovavimo patirties.

Tokiu būdu gauti objektyvūs reikalavimai prekybos salės personalui turėtų būti koreguojami atsižvelgiant į parduotuvės vadovo ir vadovų pageidavimus. Pokalbis su šiais specialistais padės papildyti keliamus reikalavimus arba, jei į pateiktas rekomendacijas bus galima atsižvelgti būsimų darbuotojų darbe, suformuluoti personalo mokymo planą.

Nereikia pamiršti, kad dideli nukrypimai nuo optimalių reikalavimų būsimiems darbuotojams gali lemti arba didelį personalo kokybės praradimą (jei „kartelė“ nuleista), arba žmogiškųjų išteklių sąnaudų padidėjimą (jei reikalavimai yra išpūsti, pavyzdžiui, „visi pardavėjai yra tik su aukštuoju išsilavinimu“).

3 etapas. Kiekybinių personalo reikalavimų nustatymas

Verslo procesų įgyvendinimo schemų sudarymas.

Baigę antrąjį darbų etapą, turime beveik pilną vaizdą, kaip turėtų veikti mūsų parduotuvė. Kitaip tariant, bendrais bruožais apibūdinome parduotuvės verslo procesą.

Yra keletas tokių grandinių kūrimo būdų. Šiame pavyzdyje mes naudojame verslo procesų grandinės konstravimo metodą, pagrįstą anksčiau užpildyta funkcijų paskirstymo matrica.

Ryžiai. 4. Verslo proceso „Prekių gavimas prekybos aikštelėje“ schema

Ryžiai. 5. Verslo proceso „Prekių pardavimas“ schema

Verslo procesų elementams žymėti naudojami jų serijos numeriai MRF. Naudojami simboliai:

įvestis – verslo proceso išvestis (už diagramos ribų turi savo tęsinį, ryšius su kitais procesais);

perėjimas nuo vieno verslo proceso elemento prie kito, sugrįžimas.

Jei viename langelyje yra du skaičiai, tai reiškia, kad veiksmai atliekami vienu metu. Jei iš vienos ląstelės išeina daugiau nei viena rodyklė, galimi keli įvykių raidos variantai.

Darbo standartų kūrimas.

Prieš pereinant prie kiekybinio pardavimų salės darbuotojų poreikio skaičiavimo, būtina sudaryti pardavėjų darbo grafikus. Mūsų parduotuvės pardavėjų, kasininkų ir aukšto vedėjos darbo diena trunka 11 valandų (parduotuvė dirba be pietų, todėl pietų pertrauka pardavėjams bus sudaryta išskirstytu grafiku). Todėl darbo grafikas turėtų būti tokios formos: nuo „1 iš 1“ iki „3 iš 3“ (pardavėjas negali dirbti daugiau nei keturias dienas per savaitę – kitaip bus pažeistas 40 valandų darbo savaitės reikalavimas). Konkretų variantą galima pasirinkti atsižvelgiant į kitų parduotuvės paslaugų patogumą, taip pat atsižvelgiant į darbuotojų pageidavimus.

Darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas.

Kokios naudingos informacijos kiekybiniams personalo poreikiams apskaičiuoti galima išgauti iš visų pateiktų duomenų?

Įvadas

Šiandien vis daugiau įmonių personalo planavimą arba žmogiškųjų išteklių planavimą įvardija kaip savarankišką personalo paslaugų veiklos rūšį.

Personalo planavimas tampa esminiu personalo politikos elementu, padeda nustatyti jos uždavinius, strategijas ir tikslus bei atitinkama veikla prisideda prie jų įgyvendinimo. Planavimo tikslas – aprūpinti firmą ar įmonę reikiama darbo jėga ir nustatyti neišvengiamas išlaidas. Ši situacija visų pirma lemia poreikį perkelti personalo planavimo svorio centrą į geresnį profesinės kvalifikacijos struktūrų ir personalo sudėties apibrėžimą, apima personalo profesinės kvalifikacijos struktūros pokyčių sekimą ir, svarbiausia, siekiama nustatyti ateities darbo jėgos poreikius ir ankstyvosiose stadijose nustatyti jų kokybės ir kiekybinius rodiklius.

Šio darbo tikslas – ištirti personalo planavimo organizavimą įmonėje, taip pat apsvarstyti praktinį personalo poreikių planavimo taikymą UAB „Tekhno“ pavyzdžiu.

Šiam tikslui pasiekti buvo iškelti šie uždaviniai:

nustatant personalo planavimo esmę ir turinį, būtent:

Personalo planavimo vaidmens organizacijos valdymo sistemoje samprata,

Personalo planavimo tikslų ir uždavinių nustatymas,

Atsižvelgti į veiksnius, lemiančius personalo poreikį,

Studijuoti žmogiškųjų išteklių poreikių prognozavimo metodus,

Personalo planavimo metodų nustatymas;

2) išanalizuoti personalo planavimo ypatumus pagal įmonės Tekhno UAB pavyzdį;

2. PERSONALO PLANAVIMO YPATYBĖS ĮMONĖJE UAB "TECHNO"

2.1.UAB Techno veiklos efektyvumo analizė

Patogiai UAB „Techno“ veiklos efektyvumo analizei sudarysime techninių ir ekonominių rodiklių dinamikos lentelę laikotarpiu nuo 2006 iki 2008 m. imtinai.

1 lentelė.

UAB „Techno“ techninių ir ekonominių rodiklių dinamika 2006–2008 m.

	Indeksas		Vertybės		Nukrypimas		Vertybės	Nukrypimas
					absoliutus	santykinis, %		absoliutus	santykinis, %
	Pardavimo apimtis verte	tūkstančius rublių.
	Darbuotojų skaičius AUP darbuotojai
	Išvestis vienam darbuotojui vienam AUP darbuotojui
	Bendras metinis darbo užmokestis įskaitant AUP darbuotojai	tūkstančius rublių.
	Vidutinis metinis darbuotojų atlyginimas AUP darbuotojai
	Įrangos kiekis
	Pajamos iš pardavimo
	Kaina
	Kaina už 1 parduotų paslaugų rublį
	Pelnas iš pardavimo
	Pelningumas
	Darbo našumo augimo, viršijančio darbo užmokesčio augimo tempus, indeksas

Remdamiesi 1 lentele, analizuosime UAB „Techno“ veiklos efektyvumą

Panagrinėkime pardavimo apimties rodiklį. Palyginti su 2006 m., 2007 m. pardavimų apimtys šiek tiek padidėjo – tik 257 tūkst. rublių, o santykinis padidėjimas siekė 3%. 2008 m. paslaugų pardavimo apimtys išaugo 2 279 tūkst. rublių. Santykinis padidėjimas buvo 25,76%.

Dirbančių darbuotojų skaičius 2008 metais sumažėjo 9 žmonėmis, santykinai 13,43 proc. 2009 m. šis skaičius nesikeičia. Kalbant apie administracinį ir vadovaujantį personalą, galima teigti, kad jų skaičius nesikeičia jau trejus metus. Šio stabilumo priežastys yra šios: sezoninis darbo pobūdis neturi įtakos AUP; susikurtą draugišką kolektyvą; Šie darbuotojai visada reikalingi, nepaisant darbo kiekio. Darbuotojų skaičiaus mažinimo priežastys:

patobulinta įmonės įranga, todėl reikia mažiau darbuotojų;

ne didelis atlyginimas;

mažas valandinis tarifas ir kt.

Vienam darbuotojui tenkanti produkcija 2007 m. padidėjo 24,32 tūkst. rublių, ty 18,97%. 2008 metais šis skaičius išaugo 39,29 tūkst. rublių, t.y. jis išaugo 25,76 proc. Vienam AUP darbuotojui tenkanti produkcija 2007 m. šiek tiek padidėjo – 19,76 tūkst. Todėl šis skaičius išaugo 3 proc. 2008 m. jis padidėjo 175,32 tūkst. rublių, atitinkamai 25,77%. Šį staigų augimą lėmė išaugusios paslaugų pardavimo apimtys. Gamybos rodiklis tiesiogiai priklauso nuo pardavimų apimties ir atvirkščiai – nuo ​​vidutinio darbuotojų skaičiaus.

Lentelėje matyti, kad metinis darbo užmokesčio fondas auga proporcingai didėjant paslaugų pardavimo apimtims. 2007 m. metinis darbo užmokesčio fondas padidėjo 40 tūkst. rublių, santykiniais skaičiais - 1,08%. Iki 654 tūkstančių rublių. šis skaičius išaugo 2008 m., t.y. 17,5 proc. AUP darbuotojams metinis darbo užmokesčio fondas 2007 metais padidėjo 80 tūkstančių rublių, santykinai – 10,39%. 2008 m. šis skaičius išaugo 16,12%, o tai sudarė 137 tūkstančius rublių.

Atitinkamai didėjo ir vidutinis metinis darbo užmokestis. Iš viso 2007 m. šis skaičius padidėjo 9,25 tūkst. rublių, ty 16,77%. 2008 m. vidutinis metinis darbuotojų darbo užmokestis padidėjo 75,69 tūkst. rublių, santykinai – 17,51%. Vidutinis AUP darbuotojų atlyginimas 2007 metais padidėjo 6,15 tūkst. Todėl šis skaičius išaugo 10,38 proc. 2008 metais išaugo 10,54 tūkst. rublių, t.y. 16,12 proc. Vidutinis metinis atlyginimas priklauso nuo metinio darbo užmokesčio fondo.

Įrangos kiekis įmonėje 2006 ir 2007 metais nesikeičia - 47 vnt. O 2008 metais jis padidėja 4 vnt. ir sudaro 51 įrangos vienetą. Santykinis rodiklis padidėjo 8,51%. Naujos papildomos įrangos įsigijimo priežastimi tapo poreikis pagerinti įmonės atliekamų darbų spartą ir kokybę.

Pardavimų pajamos 2007 m. šiek tiek padidėjo 214 tūkst. rublių ir padidėjo tik 3%. 2008 m. šis skaičius padidėjo 2 210 tūkst. rublių, palyginti su 28,84%. Smarkiai išaugusių pardavimo pajamų priežastis buvo paslaugų pardavimo apimčių padidėjimas, nes pirmasis rodiklis priklauso nuo pastarojo tiesiogiai proporcingai.

Paslaugų kaina 2007 m. padidėjo 4%, o tai sudarė 276 tūkst. 2008 m. jis padidėjo 1 693 tūkst. rublių, t. y. 22,6%. Paslaugų brangimas kyla dėl to, kad kyla reikalingų medžiagų ir žaliavų, naudojamų įmonėje atliekant darbus, kainos. 2008 m. sąnaudų dispersija yra didesnė nei 2007 m., nes buvo nupirkta nauja įranga.

Kainos už parduotų paslaugų rublį 2007 metais išaugo ne 0,01 rublio, t.y. viena kapeika, santykinai – 1,23 proc. Tai reiškia, kad 2007 m., palyginti su 2008 m., įmonė išleido daugiau pinigų už rublį paslaugoms parduoti. 2008 metais šis skaičius sumažėjo 2,44%, o tai sudarė 2 kapeikas. Šis rezultatas rodo, kad 2008 m. įmonė išleido mažiau pinigų vienam rubliui paslaugoms gaminti. Šis rodiklis tiesiogiai priklauso nuo pardavimų apimties ir atvirkščiai – nuo ​​paslaugų kainos.

2007 m. pardavimo pelnas sumažėjo 34,07%, o tai sudarė 62 tūkst. Rodiklio pokyčiui įtakos turėjo paslaugų pabrangimas ir nežymiai išaugusios pajamos iš šių paslaugų pardavimo, išlaidos 1 rubliui parduotų paslaugų augo. 2008 m. pelnas iš pardavimo išaugo 47,5%, o tai sudarė 417 tūkst. Reikšmingas šio rodiklio padidėjimas paaiškinamas tuo, kad savikainos nuokrypis nuo 2007 m. (22,6 proc.) buvo mažesnis nei pardavimo pajamų (28,84 proc.). Tai taip pat lemia sumažėjusios sąnaudos už 1 parduotų paslaugų rublį.

Prognozavimo teorijoje sukurti įvairūs metodai, kurie gali būti taikomi ir personalo poreikių prognozavimui. Personalo poreikių prognozavimo metodai gali būti pagrįsti sprendimu (vadybiniai įverčiai ir Delphi technika) arba ekonominių ir matematinių metodų naudojimu.

Personalo planavime išskiriami kiekybiniai ir kokybiniai rodikliai.

Kokybinis poreikis, t.y. Kategorijų, profesijų, specialybių poreikis, personalo kvalifikacinių reikalavimų lygis apskaičiuojamas pagal bendrą organizacinę struktūrą, taip pat padalinių organizacines struktūras.

Kokybiškam planavimui išskiriami šie metodai:

• 1) Ekspertinio vertinimo metodas. Tam pasitelkiamas ekspertas, kuris analizuoja planavimo problemas ir sujungia esamus planavimo kintamuosius bei reikšmes, turinčias įtakos šiems kintamiesiems. Remiantis eksperto rekomendacijomis, formuojami planavimo tikslai, ekspertai gali būti personalo planavimo srities specialistai arba vadovai.
• 2) Grupinio vertinimo metodas. Tokiu atveju susidaro grupės, kurios kartu rengia veiksmų planus, kuriais siekiama išspręsti pavestas užduotis. Tokie metodai apima, pavyzdžiui, „protų šturmą“.
• 3) Delphi metodas apima ekspertinius ir grupinius metodus. Pirmiausia apklausiama daug nepriklausomų ekspertų, o vėliau apklausos rezultatai analizuojami grupinėse diskusijose ir priimami atitinkami sprendimai.
• 4) Modeliavimo metodai paprastai suteikia supaprastintą organizacijos personalo poreikių vaizdą. Keičiantis įvesties duomenims, galima išbandyti personalo pasekmes pagal skirtingus personalo poreikio scenarijus.

Kiekybinis personalo poreikis planuojamas nustačius numatomą jo skaičių ir lyginant su faktiniu tam tikro planavimo laikotarpio pasiūla. Yra:

• - bendra paklausa – visas reikalingas personalo skaičius (bruto personalo poreikis);
• - papildomas poreikis - planavimo laikotarpiu reikalingas darbuotojų skaičius prie esamo bazinių metų skaičiaus, atsižvelgiant į esamus įmonės poreikius (grynasis personalo poreikis).

Kiekybiniam planavimui naudojami šie metodai:

• 1. Balanso metodas pagrįstas organizacijos turimų išteklių ir poreikių jiems per planavimo laikotarpį tarpusavio koreliacija. Toks planas yra dvipusė biudžeto lentelė, kurios vienoje dalyje atsispindi išteklių šaltiniai, o kitoje – jų paskirstymas.
• 2. Normatyvinis metodas. Jo esmė ta, kad plano tikslų tam tikram laikotarpiui pagrindas apima įvairių išteklių sąnaudas vienam produkcijos vienetui.
• 3. Statistiškai metodas nustato nagrinėjamo rodiklio priklausomybę nuo kitų kintamųjų (ekstrapoliacija yra paprasčiausias ir dažniausiai naudojamas metodas, kuris susideda iš esamos situacijos (proporcijų) perkėlimo į ateitį).

Nustatyti būdai, kaip nustatyti reikiamą įmonės darbuotojų skaičių.

Yra keli pagrindiniai kiekybinių personalo poreikių apskaičiavimo metodai.

Metodas, pagrįstas duomenų apie darbo proceso laiką naudojimu. Duomenys apie proceso trukmę leidžia apskaičiuoti vienetų arba laiko darbuotojų skaičių, kurių skaičių tiesiogiai lemia proceso darbo intensyvumas.

Skaičiavimo metodas, pagrįstas paslaugų standartais. Užsienio literatūroje „vieneto metodas“ parodo apskaičiuoto skaičiaus priklausomybę nuo aptarnaujamų mašinų, agregatų ir kitų objektų skaičiaus.

Skaičiavimo metodas, pagrįstas darbo vietų ir darbuotojų skaičiaus standartais. Kaip paslaugų standartų metodo variacija, nes tiek reikiamas darbuotojų skaičius pagal darbo vietų skaičių, tiek skaičiaus standartai nustatomi remiantis aptarnavimo standartais.

Personalo skaičiui apskaičiuoti naudojami kai kurie statistiniai metodai: stochastiniai metodai; ekspertinio vertinimo metodai.

Stochastiniai skaičiavimo metodai paremti personalo poreikių ir kitų kintamųjų (pavyzdžiui, gamybos apimties) ryšio analize. Atsižvelgiama į praėjusio laikotarpio duomenis ir daroma prielaida, kad poreikis ateityje vystysis pagal panašią priklausomybę.

Dažniausiai naudojami stochastiniai metodai: skaitinių charakteristikų skaičiavimas; regresinė analizė; koreliacinė analizė.

Skaitinių charakteristikų skaičiavimas paprastai naudojamas tuo atveju, kai personalo poreikis iš esmės yra susijęs su kokiu nors veiksniu ir šis ryšys yra gana stabilus: gamybos apimtys; remonto darbų intensyvumas ir kt.

Regresinė analizė apima tiesinio ryšio tarp personalo skaičiaus ir jį įtakojančių veiksnių nustatymą.

Koreliacinė analizė nustato glaudų ryšį tarp kelių parametrų. Tai gali būti priklausomybė, kuri tiesiogiai lemia bet kurio parametro (pavyzdžiui, gamybos apimties ar paslaugų) įtakos personalo skaičiui.

Ekspertinio vertinimo metodų taikymas atliekamas naudojant specialistų ir vadovų patirtį. Šie metodai skirstomi į paprastą ir išplėstinį vertinimą, apimantį ir vieną, ir daugybinį ekspertinį vertinimą.

Atliekant paprastą vertinimą, personalo poreikį įvertina atitinkamos tarnybos vadovas. Metodas nereikalauja didelių išlaidų, jo trūkumas yra subjektyvumas.

Išplėstinį ekspertinį vertinimą atlieka kompetentingų darbuotojų (ekspertų) grupė.

Pirmiau pateikti metodai leidžia mums nustatyti bendrą personalo poreikį. Svarbesnė personalo planavimo vertė yra faktinis personalo poreikis, kurį apskaičiuojant atsižvelgiama į poreikį padengti planuojamus ar neplanuotus personalo išvykimus ir planuojamą priėmimą. Darbuotojų grįžimas po mokymų, karinės tarnybos, ilgų atostogų ir pan. laikomas planiniu priėmimu.

Planuojamas išėjimas į pensiją – galima tam tikru tikslumu numatyti ir iš anksto imtis priemonių darbuotojų skaičiaus mažinimui dėl gamybos ar paslaugų pertvarkymo, organizacinės struktūros pertvarkymo; darbuotojų siuntimas į mokymus, stažuotes ir pan.; šaukimas į kariuomenę; išėjimas į pensiją.

Sunku planuoti neplanuotą išėjimą į pensiją: atleidimas iš darbo savo prašymu arba administracijos iniciatyva; ilgalaikė liga; papildomos atostogos; neplanuotas išėjimas į pensiją ir kt.

Personalo planavimo etapai.

Darbo jėgos planavimo procesas susideda iš keturių pagrindinių etapų:

• 1 etapas. Personalo planavimas grindžiamas strateginiais organizacijos planais. Remiantis organizacijos strateginiais planais, peržiūrimas žmogiškųjų išteklių planas.
• 2 etapas. Personalo problemos teiginys: reikalingas darbo jėgos kiekis (pagal pareigas ir specialybę) ir jo kokybė (žinių, patirties, įgūdžių lygis) tam tikrai gamybos programai ir įmonės organizacinei struktūrai.

Tam naudojami įvairūs metodai, įskaitant darbo vietos „fotografavimą“, anketas ir pokalbius su darbuotojais.

• 3 etapas. Įmonės žmogiškųjų išteklių vertinimas trimis kryptimis:
  • - turimų išteklių būklės įvertinimas (kiekis, kokybė, darbo našumas, apyvarta, nuopelnai, kompetencija, darbo krūvis ir kt.);
  • - išorinių šaltinių (kitų įmonių darbuotojų, švietimo įstaigų absolventų, studentų) vertinimas;
  • - šių šaltinių (kokybės rezervų išteklių plėtrai) potencialo įvertinimas.
  • - reikalavimų ir išteklių atitikties įvertinimas (šiuo metu ir ateityje), koreguojantis kiekybinį ir kokybinį personalo poreikį.
• 4 etapas. Veiksmų planų kūrimas norimiems rezultatams pasiekti, kad būtų galima atlikti reikiamus pakeitimus.

Yra keturi būdai, kaip sumažinti bendrą darbuotojų skaičių:

• - gamybos mažinimas;
• - darbo termino pabaiga;
• - skatinimas išeiti į pensiją anksčiau laiko;
• - paskatinimas savo noru palikti pareigas.

Personalo planavimo rūšys.

Atsižvelgiant į personalo valdymo posistemių paskirtį, trukmę, funkcijas, galima išskirti kelis personalo planavimo tipus:

• - strateginis - ilgalaikis (prognozė nuo 3 iki 10 metų)
• - taktinis - vidutinės trukmės (nuo 1 metų iki 3 metų)
• - veikiantis - trumpalaikis (ne daugiau kaip 1 metai)

Su strateginiu personalo planavimu kalbame apie probleminį, ilgalaikį (nuo 3 iki 10 metų) planavimą.

Priklauso nuo išorinių veiksnių (ekonominio, socialinio, technologinio išsivystymo ir kt.).

Tai yra neatskiriama organizacijos strateginio planavimo dalis, detalesnė ir taktinio planavimo pagrindas.

Taktinis planavimas – tai į terpę orientuotas personalo strategijų perkėlimas į konkrečias personalo valdymo problemas (nuo 1 iki 3 metų). Griežtai orientuojasi į strateginio personalo planavimo tikslus.

Išsamiau fiksuojami personalo veiklos duomenys.

Tai savotiškas tiltas tarp strateginio ir veiklos plano.

Operatyvus personalo planavimas yra trumpalaikis (iki 1 metų), orientuotas į individualių veiklos tikslų siekimą.

Ją sudaro tiksliai apibrėžti tikslai ir konkreti jiems pasiekti reikalinga veikla bei paskirstyti materialiniai ištekliai, nurodant jų rūšį, kiekį ir laiką.

Darbo su personalu veiklos planas detalizuojamas pagal laiką (metus, ketvirtį, mėnesį, dešimtmetį, darbo dieną, pamainą), objektą (organizaciją, funkcinį padalinį, cechą, aikštelę, darbo vietą) ir struktūrinius (poreikis, samdymas, pritaikymas, panaudojimas), mokymas, perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas, verslo karjera, personalo išlaidos, atleidimas iš darbo) pateikiamas planas su išsamia operatyvinių veiksmų studija, pagrįsta reikalingais skaičiavimais ir pagrindimais.

Personalo kontrolė ir personalo planavimas.

Kontrolė kaip valdymo funkcija visada yra nukreipta į konkrečias užduotis ir yra neatsiejama kryptingo personalo sprendimų priėmimo proceso dalis. Kontrolė gali būti susijusi su personalo procesais ir jų rezultatais.

Kontrolės funkcija yra koordinuoti tikslų nustatymą, planavimą, kontrolę ir informaciją.

Personalo kontrolės tikslai: pagalba personalo planavimui; personalo informacijos patikimumo užtikrinimas ir kokybės gerinimas; koordinavimo užtikrinimas personalo valdymo sistemos funkciniuose posistemiuose, taip pat kitų funkcinių organizacijos posistemių (pvz., gamybos valdymo ir kt.) atžvilgiu; personalo valdymo lankstumo didinimas, laiku identifikuojant personalo darbo trūkumus ir rizikas ir kt.

Personalo kontrolės uždaviniai apima personalo informacinės sistemos sukūrimą, turimos informacijos svarbos personalo tarnybai analizę. Užduotys gali būti, pavyzdžiui, atskirų personalo posistemių (funkcijų) veiksmingumo tikrinimas, ypač personalo išlaidų kontrolė ir analizė.