Bet kokia veikla vykdoma pagal bet kokius modelius, taisykles, formas, principus ar ketinimus. Gyvūno organizmo veikla vykdoma pagal fiziologinius dėsnius, žmogaus sukurto mechanizmo veikla vykdoma pagal kinematinę schemą, projektą, tačiau organizuoti galima tik žmogaus veiklą.
Terminas "organizacija"(iš graikų „organon“ - aš tvarkau) turi tris svarbiausias tarpusavyje susijusias reikšmes:
- Sistemos ar proceso elementų sąveikos kokybė arba forma (taip sakant, jos „tvarkingumas“).
- Žmogaus veiklos rūšis, skirta ką nors organizuoti (organizacija).
- Bet kuri bendruomenė, objektas, sistema, institucija ir pan.
Kalbant apie ekonominę veiklą, organizacija kaip forma išreiškia medžiagų, darbo, informacijos ir kitų veiklos subjekto elementų sąveikos pobūdį kuriant produktus ir teikiant paslaugas.
Organizacija kaip specifinė veiklos rūšis elementų sąveikai sistemoje racionalizuoti – tai mokslinių, projektavimo, vadybinių, administracinių metodų visuma tiriant, kuriant, prižiūrint ar transformuojant esamus išteklius, siekiant užsibrėžtų tikslų.
Organizacijos, kaip bendruomenės ar objekto, sampratą galima priskirti bet kuriai įmonei, jos padaliniui ar atskirai komandai, kuri sąveikaudama su aplinka veikia kaip vientisa visuma.
Tema Organizacijos mokslas – tai objektyvių įvairių sistemų organizavimo modelių ir formų, jų elementų rikiavimo metodų ir metodų, taip pat organizacijų, kaip objektų aplinkoje, elgesio tyrimas. Apskritai galima stebėti įvairius sistemos elementų sąveikos eiliškumo tipus: struktūrinį, fiziologinį, cheminį, matematinį ir daugelį kitų. Tačiau būtent žmogaus veiklos sistemų elementų sąveikos tvarka reiškia ypatingą organizacinės veiklos rūšį. Organizacinė veikla plačiąja prasme gali būti laikoma lygiaverte sąvokai „vadyba“ (iš anglų kalbos verčiama kaip lyderystė).
Organizacinė veikla(arba valdymas) yra vykdomas per daugybę skirtingų, bet tarpusavyje susijusių funkcijas, pvz., prognozavimas, planavimas, valdymas, pati organizacija, įskaitant organizacijos projektavimą, kontrolę, apskaitą, analizę, informacijos palaikymą, informacijos perdavimą, komunikaciją ir kt. Funkcijos gali būti grupuojamos pagal tai, kada jos atliekamos laiku, atsižvelgiant į pačios veiklos laikas. Funkcijos gali būti atliekamos prieš veiklą, jos metu arba po jos įgyvendinimo.
Pagrindai turinys organizacinė veikla – elementų būsenų reguliavimas sistemoje ir aplinkoje, taip pat elementų sąveiką tarpusavyje. Reguliavimo kryptys priklauso nuo elementų įvairovės ir jų komunikacinių ypatybių (sąsajos). Atsižvelgiant į tai, pasirenkamos tam tikros užsakymo funkcijos. Sistemos ar išorinės aplinkos elementų ar jų sąsajos pokyčiai yra priežastis atnaujinti naujas užsakymo funkcijas. Elementų išdėstymo reguliavimas atliekamas daugeliu krypčių ir charakteristikų:
- laikas;
- erdvė;
- funkcinių pareigų formavimas;
- vykdymo sekos grafikai;
- nurodant daiktų ir veiksmų nomenklatūrą;
- sprendimų priėmimo apimties ir apimties apribojimai;
- kiekybinių veiksmų priemonių nustatymas;
- vartojimo normų ir taikymo standartų nustatymas;
- pavaldumas, atskaitingumas;
- disponavimo teisių apribojimai;
- veiksmų prioritetų nustatymas;
- stimuliuojantis veiksmas;
- motyvų ir interesų formavimas;
- vidinių paskatų ir motyvų formavimas;
- profesionalumas ir kvalifikacija;
- atsakomybė;
- kontaktinių auditorijų, partnerių, klientų parinkimas;
- sprendimų priėmimo algoritmų nustatymas įvairioms situacijoms ir kt.
Vadovaujantis darbas reikalauja labai kruopštaus požiūrio į darbo organizavimą. Kodėl tai reikalinga ir kaip tai įgyvendinama? – Teisingai darbo organizavimas leidžia racionaliai išleisti gyvybiškai svarbią organizacijai energiją ir turėti jos atsargų, kad galėtumėte mėgautis gyvenimu ir visapusiškai išnaudoti finansinės sėkmės teikiamas galimybes. Kas yra tinkamas darbo organizavimas?– Teisingas darbo organizavimas prasideda nuo teisingo darbo vietos organizavimo ir bendravimo kultūros, derybų kultūros, gebėjimo susitelkti ties pagrindiniu dalyku, išravėti nereikalingas ir daug daugiau paprastų, bet svarbių taisyklių. Ir jei teisingai organizuosite darbo procesą, dirbsite su malonumu, turėsite galimybę visapusiškai atsipalaiduoti, turėsite įvairių interesų, tačiau jei neturite tinkamo darbo organizavimo, greičiausiai dėl didžiulės daugelio žmonių naštos. neišspręstos problemos, jūsų ribinės svajonės, atsiras noras eiti miegoti atsipalaiduoti ir pamiršti sunkią dieną darbe.
Kodėl toks kategoriškas? – Norėdami iliustruoti, pažvelkime į kelis pavyzdžius iš gyvenimo, nuomones ir klaidingą supratimą apie visų lygių vadovus ir kaip tai susiję su tinkamu darbo organizavimu. Pavyzdžiui, fizinį darbą dirbantys darbuotojai dažniausiai įsitikinę, kad šis darbas labai lengvas ir paprastas – įjunkite kondicionierių, atsisėskite į kėdę ir atsiliepkite į skambučius. Dalis jų, daug dirbę ir įgiję aukštąjį išsilavinimą, su tokiu įsitikinimu pereina į biuro darbą, o jei neturės sistemingo požiūrio į darbo organizavimą, teks giliai nusivilti. Jei anksčiau, fiziškai dirbdami gryname ore, stiprindami raumenis ir nervų sistemą, jie grįždavo namo ir jausdavo tik fizinį nuovargį, o po biuro „rutinos“ – ištuštėję ir išsekę. Tai liudija daugelis fizinį darbą pakeitusių protiniu, biuro darbu, konstatuodami tik faktą ir nesakydami ar nežinodami, kokia priežastis, o to priežastis – neteisingas darbo organizavimas.
Kaip atrodo įprasta vadovo ar aukščiausio lygio vadovo darbo diena? – Nuolatiniai skambučiai, laiškai ir žinutės su daugybe problemų, būtinybė priimti sudėtingus, greitus sprendimus, eilės registratūroje – partneriai su verslo pasiūlymais, pavaldiniai – turintys problemų. O taip pat planuoti susitikimus, susitikimus, skambučius ant kilimo. Ir jei šis procesas bus paliktas atsitiktinumui, tada be tinkamo darbo organizavimo daugelis problemų nebus tinkamai išspręstos, o skolos kaupsis reikaluose, kuriuos teks spręsti asmeninio laiko sąskaita. Fizinis darbas gamyboje yra reguliuojamas daugybe instrukcijų, taisyklių, įstatymų, kontroliuojamas darbo apsaugos tarnybų, komisijų, visų lygių komitetų, t.y. Darbuotojų sauga ir sveikata organizuojama valstybiniu lygiu.
„Ir tai yra teisinga ir negali būti kitaip“, – kaip mėgo sakyti Michalas Sergejus, blogai yra tai, kad tokio požiūrio į protinį darbą praktiškai nėra. Jūsų, kaip vadovo, saugos priemonės yra sistemingas darbo organizavimas. Pažvelkime į tai su konkrečiais pavyzdžiais. Darbo organizavimas prasideda nuo biuro ar darbo vietos parinkimo ir sutvarkymo. Koks yra pagrindinis kriterijus? – Patogiausių darbo sąlygų sukūrimas, be keblumų ir pretenzingumo, nes antikvariniai daiktai, meno objektai, kurie reikalauja papildomos apsaugos, kruopštaus tvarkymo, apsunkina gyvenimą, mažina koncentraciją darbe. Vaizdžiai tariant, išskirtinių baldų komplektas niekaip nepadės išvengti verslo žlugimo, tačiau milijonus galite uždirbti sėdėdami prie vietinio baldų artelio gaminamo stalo.
Iš anksto suplanuokite savo darbo vietos vietą, kad kuo daugiau pašalintumėte emocinę būseną neigiamai veikiančių nepatogumų ir sumažintumėte galimybę tinkamai organizuoti darbą. Pateikiame papildomų veiksnių, nuo kurių priklauso darbo organizavimo efektyvumas, sąrašą:
Jei turite galimybę savarankiškai apsispręsti dėl biuro išplanavimo (statybos ar rekonstrukcijos stadijoje), iš anksto sudarykite reikalingos įrangos ir baldų sąrašą (net ir planuojamiems pirkimams), parūpinkite tam reikiamą erdvę, apsispręskite dėl komunikacijų nutiesimo, įrangos išdėstymo ir prijungimo, pagrindinių ir pagalbinių patalpų išdėstymo;
Kokybiškas apšvietimas skatina komfortą, todėl galima atidžiau žiūrėti į darbo organizavimą, tačiau jei darbo vieta yra prie lango, reikia vengti tiesioginių saulės spindulių, skersvėjų, o jei prie darbo vietos nėra lango , pakabinkite ten ryškias užuolaidas ar paveikslą su geru kraštovaizdžiu;
Venkite savo biuro įrengti šalia tualeto arba šalia triukšmo šaltinių.
Verslas apima daugybę verslo ryšių, kontaktų, o ši kryptis reikalauja tam tikro griežtumo organizuojant darbą plėtojant verslo bendradarbiavimą. Jei leisitės įtraukiami į abejotinų pasiūlymų svarstymą, prarasite daug laiko ir nervų. Ir viskas prasideda nuo vieno mandagaus atsakymo. Sukurkite sistemą ir argumentuotą reagavimo strategiją, išsiugdykite įprotį griežtai jos laikytis, kad neįsiveltumėte į nesibaigiančias derybas ir susitikimus, t.y. išmok pasakyti tvirtą „ne“.
Dar viena kliūtis tinkamai organizuoti darbą gali būti neproduktyvus laiko panaudojimas. – Surengti susitikimą ar derybas „po pietų, ryte“. Dėl to 5-6 valandos prabėga beprasmiškame laukime, be naudos, įnešant sumaištį ir netvarką į darbo organizavimo procesą. Rekomendacija akivaizdi - reikia derėtis „grynai konkrečiai“, nurodant tikslų laiką, be sekundžių :)
Atidžiau pažvelkime į vieną iš svarbių tinkamo darbo organizavimo komponentų, pavyzdžiui, pokalbių telefonu kultūrą, nes žemas jo lygis lemia 25-30% darbo laiko praradimą ir tai yra didžiausias visų veiksnių, mažinančių darbo organizavimo efektyvumą, rodiklis. Negebėjimas pasiruošti pokalbiui telefonu, aiškiai suformuluoti savo mintis, vertinti savo ir pašnekovo laiką taip pat neigiamai veikia Jūsų įvaizdį ir įmonės reputaciją. Pavyzdžiui, įmonėse, kuriose keliami aukšti reikalavimai darbo organizavimui, per 2-3 minutes pokalbio telefonu tikrai atleis darbuotoją, kuris nesugeba išspręsti problemų ar rasti priimtino sprendimo. Iš to išplaukia, kad pokalbis telefonu turi būti trumpas.
Štai keletas darbo organizavimo taisyklių, susijusių su bendravimu telefonu biure:
Pakelkite ragelį po antro ar trečio pyptelėjimo – niekas nemėgsta laukti;
Pakėlus ragelį, prisistatykite jums skambinantis asmuo, be to, su kuo jis kalba, tai į pokalbį įveda pasitikėjimo elementą; Žodžiai „Labas, klausau“ yra neutralūs, neinformatyvūs;
nenaudokite popieriaus skiautelių ar popieriaus lapų užrašams – tam naudokite specialų bloknotą;
Pasirūpinkite, kad jūsų klausimai pašnekovui nevirstų tardymu: „Kas tai, ko tau reikia?“;
„nesupraskite futbolo“ problemos: „Ne mano klausimas, taip negali būti, jūs klystate“. Padėkite žmogui tai išsiaiškinti ir jis pasijus skolininku, o tai galimybė naujiems kontaktams bei efektyvesniam darbų organizavimui.
Niekada neatsakykite į klausimą fraze „nežinau“, tai daug veiksmingiau tinkamo darbo organizavimo požiūriu: „Įdomus, netikėtas klausimas, patikslinu“. Jūsų darbas yra žinoti, kad nepakenktumėte savo įmonės patikimumui.
Neatsisakykite kliento ar sandorio šalies „nukirsdami“ – jie atiteks konkurentui, daug produktyviau yra skirti laiko apgalvoti bendradarbiavimo galimybes – jūsų verslui tai bus tik naudinga, patvirtinant, kad jų nėra; smulkmenos organizuojant darbą.
Niekada nesakykite žodžio „ne“ atsakymo pradžioje – tai labai apsunkina problemos sprendimą. Norėdami ko nors atsisakyti, išreikšdami nesutikimą, visada stenkitės pasirinkti mažiau konfliktuojantį variantą. Pavyzdžiui: „Neturime galimybės..., bet esame pasiruošę...“ Jūsų darbo organizavimas tokiu būdu bus produktyvesnis.
Jei klientas kreipiasi į jus, venkite formuluotės: „Turėtum...“, kaip taisyklė, jis tau nieko neskolingas, todėl rinkitės ne tokius kategoriškus atsakymus: „Priimtina būtų..., Tau labiau tinka ...“ – tai bus teisingesnis bendravimas su klientu tinkamo darbo organizavimo biure kontekste.
Jei su vienu iš lankytojų bendraujate asmeniškai, neteikite pirmenybės skambinančiajam telefonu, nebent problemos lygis ar klausimo esmė gerokai viršija pokalbio esmę – tai ribojasi su nepagarba. Ir jei jūsų įmonėje darbo organizavimas yra tinkamo lygio, tuomet jūsų sekretorė turi turėti kvalifikaciją savarankiškai išspręsti šią problemą.
Teisingai, jei skambinantysis baigia pokalbį, skambinančiam asmeniui nerekomenduojama demonstruoti savo nekantrumo, jei šis pokalbis neperžengia tikslingumo ribų tiek turiniu, tiek trukme. Kad neįžeistumėte pernelyg šnekaus pašnekovo ir subtiliai nebaigtumėte pokalbio, susikurkite ir griežtai laikykitės strategijos, kaip mandagiai pasitraukti iš nepageidaujamo pokalbio. Variantų yra daug, tačiau universali rekomendacija galėtų būti tokia: pirmoje frazės dalyje visais įmanomais būdais pabrėžiate šios temos svarbą, pašnekovo profesionalumą, o antroje – labai apgailestauju, kad negalite tęsti. toks prasmingas pokalbis dėl neatidėliotinų reikalų, aplinkybių (variantų daug ).
Darbo organizavimas ir jo efektyvumas labai priklauso nuo jūsų sugebėjimo teisingai sustabdyti jūsų laiko trukdymą. Apskritai tai yra žalingiausia vagysčių rūšis, nes... Iš jūsų pavogtus pinigus galima kažkaip grąžinti, bet pavogto laiko niekada negalima. Prisimink tai. Pavyzdžiui, aš patiriu kažką panašaus į fizinį diskomfortą, kai mane bando įtempti į tuščią plepą arba išsako klausimo esmę, prieš jį sakydami tokia fraze: „Kai žeme dar vaikščiojo mamutai..., fiziškai jaučiu, kad minutės, sekundės, jos tiesiog ištrinamos iš gyvenimo, todėl užduodu vedančius klausimus, mandagiai, neįkyriai pereinu prie mane dominančios temos – kaip taisyklė pašnekovas prisimena, kad jo pomėgiai panašūs. Sutinkame su supratimu ir neįsižeidžiame.
Darbo organizavimas neįmanomas jo neplanuojant. Tai taikoma ir bendravimui telefonu. Niekada nekelkite ragelio iki smulkmenų neapgalvoję, o ypač svarbiais, sunkiais atvejais, nesudarę būsimo pokalbio baigiamojo darbo plano.
Teiginys, kad kasdienis darbo planas yra esminis efektyvaus darbo organizavimo komponentas, gali pasirodyti prieštaringas – yra žmonių, kuriems tai neva visiškai netinka, dažnai keičiasi aplinkybės, situacijos ir pan. Deja, kompromisas šiuo klausimu neįmanomas – turi būti darbo organizavimo planas dienai, jei norima išvengti neproduktyvaus laiko švaistymo ir nereikalingų darbų. Kasdienis darbo planas nėra griežta struktūra, neleidžianti adekvačiai reaguoti į išorinių ir vidinių veiksnių pokyčius. Priešingai, dienos darbų organizavimo planas yra būdas, leidžiantis orientuotis besikeičiančių įvykių ir aplinkybių tendencijomis bei kryptimis.
Dienos darbų organizavimo planas turi būti rašytinis (popieriuje, bloknote, nešiojamas). Būtinai peržiūrėkite jį reguliariai visą dieną. Tai užtruks keletą minučių, tačiau turėsite galimybę kontroliuoti, valdyti darbo procesą, teisingai nustatyti prioritetus, nieko nepamiršti ir atlikti reikiamus koregavimus. Turite sudaryti darbo organizavimo planą dienai atsižvelgdami į kiekvienos naujos užduoties prioritetą, kuriai atlikti reikia įvertinti kiekvienos užduoties skubumą ir svarbą. Remdamasis asmenine patirtimi, galiu rekomenduoti tokią prioritetinių užduočių gradaciją:
1.) Svarbus ir skubus.
2.) Svarbus, o ne skubus.
3.) Skubu, nesvarbu.
4.) Neskubu, nesvarbu.
Efektyvus darbo organizavimas – tai gebėjimas išryškinti pagrindines kryptis ir užduotis, sutelkiant į juos maksimalias pastangas, o ne išbarstyti jas po daugybę įprastų užduočių. Ši rekomendacija išplaukia iš Pareto taisyklės, kuri teigia, kad 80% sėkmingų rezultatų pasiekiama 20% pastangų.
Dabar pažvelkime į sisteminį požiūrį, kuris padės susidoroti su dideliu informacijos kiekiu, išvengti streso ir sumažinti darbo efektyvumą. Svarbiausias dalykas yra tinkamas darbo su dokumentais organizavimas. Pirmiausia reikia suskirstyti gaunamą informaciją pagal vertės lygį, pvz.: svarbi, skubi, papildoma. Teisingas darbo organizavimas šiuo atveju yra užtikrinti, kad jūsų pastangos būtų sutelktos į pagrindines kryptis. Nurodykite sekretorei ar padėjėjui peržiūrėti visus dokumentus ir neperduoti jums tų, kuriuos įprastu būdu gali peržiūrėti jūsų pavaldiniai. Nepagrįstai neišduokite savo vizitinių kortelių, siekdami sumažinti „makulazės“ srautą, išbraukite save iš vidinių dokumentų, nesusijusių su jūsų pareigomis, tačiau mažinančių darbo organizavimo efektyvumą, adresų sąrašo.
Sprendimų priėmimas yra kūrybinis procesas kiekvienam vadovui, o praktiškai jo užbaigimas reiškia, kad tai tik pradžia organizuojamo darbo, siekiant įgyvendinti priimtą sprendimą. Norint priimti sprendimą, reikia apsispręsti dėl atsakymų į šiuos klausimus: kodėl priimamas būtent šis sprendimas, kokius tikslus noriu pasiekti, ar turiu reikiamą informaciją jam priimti ir organizuoti įgyvendinimo darbus, kokie yra pinigų ir laiko sąnaudos, kokios yra sprendimo galimybės?
– Visada kyla pagunda apsvarstyti iš pirmo žvilgsnio patraukliausią variantą ir jūsų dėmesys krypsta tik į jį, kitų galimybių nenaudai. Neskubėkite, išanalizuokite visas galimybes, kad nereikėtų koreguoti darbo organizavimo etape, kad įgyvendintumėte sprendimą. Net ir patys genialiausi sprendimai gali žlugti, jei neperteiksite savo įsitikinimų įgyvendintojams. Pagrindiniai efektyvaus įtikinėjimo, rėmėjų pritraukimo darbo organizavimo principai yra tai, kad tai reikia daryti atsižvelgiant į auditorijos požiūrį, sukurti pasitikėjimo atmosferą, pateikiant analizę ir aiškų sprendimo įgyvendinimo planą, ypač pabrėžiant būsimų rezultatų naudą.
Daug kalbėta ir rašyta apie susirinkimus, kurie šaukiami dėl kokių nors priežasčių, neduodantys jokio matomo efekto, o laiko praradimas yra didžiulis darbo organizavimas. Kodėl kai kurie žmonės labai noriai dalyvauja susirinkimuose? – Tai neva savotiškas jų svarbos pripažinimas, įsitraukimas į „aukščiausią lygį“, tai galimybė sužavėti vadovybę, kolegas, susitikimai tarsi apsaugo nuo susikaupusių problemų, skambučių, t.y. susitikimai yra santykinai neprieinamumo atmosfera. Ką mes gauname iš susitikimų? – Keitimasis informacija, nuomonėmis, įvairių idėjų analizė ir propagavimas, būtinybė motyvuoti darbuotojus.
Svarstydami apie galimybę sušaukti susirinkimą, visada pasistenkite atsakyti į klausimą – koks bus galutinis rezultatas? – Juk jau seniai žinomi efektyvesni darbo organizavimo būdai informacijai perteikti ir nuomonėmis keistis, o susirinkimuose paprastai visi klauso, o kalba aukščiausi žmonės. Kūrybiniai susitikimai ir minčių šturmas taip pat ne visada yra efektyvesni už individualų kūrybiškumą – tai liudija naujausi tyrimai. Susitikimai dėl tikslinės komandos motyvacijos dažnai nepavyksta, kai dėmesys sutelkiamas į individualų kuravimą ir mokymą.
Kodėl taip reikalingas aiškus biuro darbo organizavimas? – Iš rutinos ir chaoso galima susigrąžinti 2-3 valandas kūrybai, saviugdai, atsipalaidavimui, t.y., vaizdžiai tariant, jūsų para turės ne 24 valandas, o 26-27 valandas.
Nepriimkite šio straipsnio kaip paruoštų biuro darbo organizavimo instrukcijų. Tai tik medžiaga, nubrėžianti problemos esmę, atskiras jos kryptis ir sprendimus. Jūsų žinių šia tema įvairovė ir apimtis yra didžiulė ir priklauso nuo jūsų asmeninės patirties, žinių lygio daugelyje sričių, nuo vadybos iki psichologijos.
Procesų valdymo veiklos organizavimas– 11.4. Procesų valdymo veiklos organizavimas Procesai, darantys įtaką. gaminių kokybė turi būti planuojama, patvirtinta, kontroliuojama ir reguliuojama. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas gaminio savybėms, kurių matavimas ...
RUSIJOS FEDERACIJOS VYRIAUSYBĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS- Rusijos Federacijos Vyriausybės įstatymų ir teisės aktų numatytų įgaliojimų įgyvendinimo tvarka ir organizacinės bei teisinės formos. Pagal 1997 m. gruodžio 17 d. federalinį konstitucinį įstatymą dėl Rusijos vyriausybės... ... Enciklopedinis žodynas „Rusijos konstitucinė teisė“
organizacija- 4.23 organizacija: asmuo arba asmenų grupė ir reikalingos priemonės, paskirstančios pareigas, įgaliojimus ir santykius. 1 pastaba Pritaikyta pagal ISO 9000:2005. 2 pastaba Asmenų asociacija, organizuota tam tikriems... ... Norminės ir techninės dokumentacijos terminų žodynas-žinynas
CSTO emblema CSTO ... Vikipedija
Vertybinis-normatyvinis bendruomenių ir jų segmentų socialinės organizacijos aspektas, nustatantis pasaulėžiūrą, ideologinę ir moralinę. socialinio konsolidavimo, reguliavimo, bendravimo ir žmonių dauginimosi pagrindus. kolektyvai. Tuo pačiu metu pagal... Kultūros studijų enciklopedija
- (prancūzų organizacija, iš vėlyv. lot. organizuoti aš bendrauju liekna išvaizda, sutvarkyti) 1) vidinis. tvarkingumas, nuoseklumas daugiau ar mažiau diferencijuotų ir autonominių visumos dalių sąveikoje, nulemtas jos struktūros.... ... Filosofinė enciklopedija
Kolektyvinio saugumo sutarties organizacija (CSTO)– Kolektyvinio saugumo sutartis pasirašyta 1992 metų gegužės 15 dieną Taškente (Uzbekistanas). 1993 metų rugsėjį prie jos prisijungė Azerbaidžanas, o tų pačių metų gruodį – Gruzija ir Baltarusija. Sutartis visoms devynioms šalims įsigaliojo balandį... ... Naujienų kūrėjų enciklopedija
Ukrainiečių nacionalistų organizacija... Vikipedija
JUNGTINĖS TAUTOS- (JT; Jungtinės Tautos, JT), tarptautinė organizacija. Sukurta 1945 m. JT narės yra 159 valstybės (1984 m.), įskaitant SSRS, BSSR ir Ukrainos TSR. Oficialūs JT tikslai: palaikyti tarptautinę taiką ir saugumą; draugiškų santykių plėtojimas.... Demografinis enciklopedinis žodynas
Organizacijos nariai ... Vikipedija
ORGANIZACIJA, LABADA- organizacija, siekianti išimtinai labdaringų tikslų ir atitinkanti šiuos reikalavimus: nesiekti politinių tikslų ir nevykdyti politinės veiklos, turėti pajamų tik iš: a) savanoriškos... ... Puikus apskaitos žodynas
Knygos
- Komercinio banko veiklos organizavimas: Akademikas/O. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 p., Markova O.M.. Komercinio banko veiklos organizavimas: Akademikas/O. M. Markova-M.: ID FORUMAS, SIC INFRA-M, 2016.-496 p...
- Centrinio banko veiklos organizavimas. Vadovėlis, Yu S. Golikova, M. A. Khokhlenkova. Vadovėlyje išsamiai ir išsamiai pristatoma centrinių bankų struktūra, veiklos organizavimas ir funkcijos. Pagrindinis dėmesys skiriamas Rusijos banko funkcionavimui šiuolaikinėje...
Šis skyrius skirtas įmonės (organizacijos) išorinės ir vidinės aplinkos ypatybėms ir ypatybėms. Ypatingas dėmesys rinkos ekonomikos sąlygomis skiriamas aplinkos sudėtingumui, mobilumui ir neapibrėžtumui. Pateikiami pagrindiniai įmonių organizacinės struktūros principai. Nagrinėjamos organizacinių struktūrų įvairovės: linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė, personalinė ir kt. Pateikiamos įmonių darbo organizavimo tobulinimo kryptys. Svarstomos pagrindinės valdymo aparato funkcijos ir darbo paskirstymo valdymo sistemoje galimybės. Akcentuojama valdymo svarba formuojant įmonės valdymo organus. Pateikiami įvairių organizacinių formų įmonių valdymo ypatumai.
Išorinė aplinka
Aplinka – tai objektyvių sąlygų, kuriomis įmonė veikia, visuma. Yra vidinė ir išorinė įmonės aplinka.
Išorinė aplinka – tai visuma veiksnių, kurie turi tiesioginės įtakos įmonės gamybinei, finansinei ir ūkinei veiklai. Aplinkos veiksnių įtaka įmonės pozicijos stabilumui rinkoje buvo pripažinta tik šeštajame dešimtmetyje. XX amžiuje, kai daugelis šalių žengė postindustrinio vystymosi keliu.
Visus aplinkos veiksnius galima suskirstyti į dvi pagrindines grupes: tiesioginį ir netiesioginį poveikį (2.1 pav.).
Tiesioginio poveikio aplinka. Vartotojai. Tai yra vienas iš pagrindinių veiksnių bet kuriai įmonei, nes nuo jų priklauso, kokius produktus gaminti ir kokia kaina juos galima parduoti. Vartotojai (juridiniai ir fiziniai asmenys) yra išorinės aplinkos įvairovę atspindintis veiksnys.
Medžiagų, darbo ir finansinių išteklių tiekėjai. Rusijoje skubi problema yra savalaikis įmonių aprūpinimas ištekliais. Ypač aktualūs įmonių aprūpinimo finansiniais ir kokybiškais darbo ištekliais klausimai.
Konkurentai. Kartu su vartotojais tai yra svarbiausias veiksnys, lemiantis įmonės strategiją, tikslus ir uždavinius. Net sėkmingas produktų pardavimas kai kuriais atvejais negali išgelbėti įmonės nuo žlugimo dėl sunkios konkurentų padėties.
Savo ruožtu neapibrėžtumas dėl tikrosios įmonės vertės apsunkina ir kapitalo investicijų optimizavimą, ir išorės investuotojų paiešką.
Šiuo metu ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse gaminių gamintojams keliami reikalavimai, kurių daugelis jų negali įvykdyti. Taip yra dėl to, kad tenka dirbti prekių persotintose rinkose. Prie viso to gali nuolat keistis valiutos kursas, gali kilti reali streikų grėsmė ir pan. Paprastai kas antra įmonė Jungtinėse Valstijose bankrutuoja per pirmuosius dvejus veiklos metus.
Amerikos bankroto statistika yra netolima Rusijos ateitis: juk, „Goskomstat“ duomenimis, 40% visų Rusijos įmonių yra nuostolingos,
Pastaraisiais metais Rusijoje padaugėjo įmonių, kurios teismo sprendimu buvo paskelbtos bankrutavusiomis ir pateiktos konkurencijai dėl restruktūrizavimo ir gamybos profilio keitimo. Taip pat daugėja bankrotų, kuriems netaikomos jokios oficialios procedūros – įmonės tiesiog apriboja savo veiklą arba pereina pas kitus savininkus. Ypač nukentėjo tokios sritys kaip prekyba, bankininkystė ir tarpininkavimo veikla, nekilnojamojo turto pardavimas ir pirkimas.
Bankrotų skaičiaus Rusijoje padidėjimo priežastys yra objektyvios: stiprios konkurencinės aplinkos susiformavimas, kai kurių rinkos segmentų prisotinimas, nuosavybės teisių neapibrėžtumas ir visavertės teismų sistemos nebuvimas.
Taigi akivaizdi įvairių aplinkos veiksnių įtaka Rusijos įmonių veiklai. Vadovai, kurių darbe turi nuolat atsižvelgti į šią aplinkybę.
Vidinė aplinka
Būtina atskirti įmonės tikslus ir į jos struktūrą įtrauktus padalinius. Gali būti ir neatitikimų tarp tikslų, tačiau kylantys prieštaravimai dažniausiai nėra esminio pobūdžio ir vadovas gali nesunkiai juos išspręsti. Tikslų bendrumas suvienija įmonės komandą ir didina jos darbo efektyvumą.
Problemos sprendžiamos siekiant užsibrėžtų tikslų. Valdyme išskiriami šie pagrindiniai uždaviniai; darbas su personalu, darbas su objektais ir darbo priemonėmis, darbas su informacija Pagrindinė ir sunkiausia vadovo užduotis yra darbas su personalu, žmonėmis.
Gamybos technologijos įtaka valdymui gana didelė. pavyzdys: maisto gaminimas (pritaikytas maistas) gerame restorane ir standartinis maistas (komplektiniai pietūs) pigiame greito maisto restorane. Standartizacija supaprastina reikalavimus darbuotojui, bet kartu keičia ir vadovui keliamus reikalavimus: reikalingas aiškus gamybos organizavimas. Paprastai privalumų galite rasti tiek individualiai, tiek masinėje gamyboje.
Personalas (žmonės). Kalbėdami apie visą įmonę, turime atsiminti, kad vadovai ir pavaldiniai yra žmonės, turintys individualių savybių. Asmuo yra pagrindinė bet kurios organizacijos figūra. Personalo darbas įmonėje yra sudėtingas įvairių veiksnių, turinčių įtakos jos veiklos rezultatams, derinys. Šie veiksniai yra: žmogaus potencialas, gebėjimas atlikti bet kokį konkretų darbą, poreikiai (fiziologiniai ir psichologiniai), suvokimas (tuo pačius įvykius žmonės suvokia skirtingai), vertybės (turtas, galia), komandos įtaka (grupė, žmonių masė). ), vadovavimas.
Aukščiau išvardyti vidinės aplinkos elementai yra glaudžiai tarpusavyje susiję ir priklausomi. Iš tiesų, pavyzdžiui, pasikeitus įmonės tikslams, paaiškėja jai tenkančios užduotys ir atitinkamai gali pasikeisti technologinis procesas bei valdymo struktūra.
Įmonės darbo organizavimas
Tikslams pasiekti ir atitinkamoms užduotims atlikti vadovas turi sukurti įmonės organizacinę struktūrą (organizacinės valdymo sistemą). Bendriausia to žodžio prasme sistemos struktūra yra jos elementų ryšių ir santykių visuma. Savo ruožtu organizacijos valdymo sistema yra padalinių ir pareigybių, kurias jungia santykiai ir pavaldumas, visuma. Kurdamas valdymo struktūrą, vadovas turi maksimaliai atsižvelgti į įmonės veiklos specifiką ir sąveikos su išorine aplinka ypatumus.
Organizacinės valdymo struktūros kūrimo procesas paprastai apima tris pagrindinius etapus:
- organizacijos struktūros tipo nustatymas (tiesioginis pavaldumas, funkcinis, matricinis ir kt.);
- struktūrinių padalinių paskirstymas (valdymo aparatas, savarankiški padaliniai, tikslinės programos ir kt.);
- delegavimas ir perkėlimas žemesniems valdžios ir atsakomybės lygiams (valdymo – pavaldumo santykiai, centralizacijos – decentralizavimo santykiai, organizaciniai koordinavimo ir kontrolės mechanizmai, padalinių veiklos reglamentavimas, struktūrinių padalinių ir pareigybių nuostatų rengimas).
Organizacinių struktūrų projektavimo metodai. Yra keturi organizacinių struktūrų projektavimo būdai. Tai yra analogijos metodas, ekspertinis metodas, tikslo struktūrizavimo metodas ir organizacijos modeliavimo metodas. Pažvelkime į juos išsamiau.
1. Analoginis metodas susideda iš standartinių valdymo struktūrų, pagrįstų geriausios praktikos analize, parengimas įmonėms, veikiančioms panašiomis sąlygomis.
2. Ekspertinis metodas susideda iš organizacijos tyrimo, svarbiausių jos specifinių bruožų, aparato darbo „kliūčių“ nustatymo ir supratimo, rekomendacijų, pagrįstų tiek ekspertų nuomonėmis, tiek pažangiausių šios srities tendencijų apibendrinimu ir supratimu, rengimas. valdymo organizacijos.
3. Tikslų struktūrizavimo metodas apima organizacijos tikslų sistemos sukūrimą ir vėlesnį jos derinimą su kuriama struktūra. Taigi, statinys kuriamas remiantis sisteminiu požiūriu, kuris pasireiškia grafiniais šios struktūros aprašymais su kokybine (iš dalies kiekybine) analize ir jos konstravimo bei eksploatavimo variantų pagrindimu.
4. Organizacijos modeliavimo metodas – formalizuotų matematinių, grafinių ar kompiuterinių įgaliojimų ir pareigų pasiskirstymo organizacijoje aprašymų kūrimas, siekiant įvertinti organizacijos sprendimų racionalumo laipsnį remiantis aiškiai suformuluotais kriterijais. Kartu formalus organizacijos aprašymas tampa modeliu, jeigu juo galima įvertinti įvairius organizacijos valdymo struktūros ir atskirų jos blokų konstravimo variantus.
Įmonės darbo organizavimą ir valdymą vykdo valdymo aparatas. Įmonės valdymo aparato struktūra lemia jo padalinių sudėtį ir tarpusavio ryšį, taip pat jiems priskirtų funkcijų pobūdį. Kadangi tokios struktūros kūrimas yra susijęs su atitinkamų padalinių ir juose dirbančių darbuotojų sąrašo sudarymu, vadovas nustato jų tarpusavio santykius, atliekamo darbo turinį ir apimtį, kiekvieno darbuotojo teises ir pareigas. Valdymo kokybės ir efektyvumo požiūriu išskiriami šie pagrindiniai įmonės valdymo struktūrų tipai:
- hierarchinis tipas, apimantis linijinę organizacinę struktūrą, funkcinę struktūrą, linijinę-funkcinę valdymo struktūrą, būstinės struktūrą, linijinę būstinės organizacinę struktūrą, padalinio valdymo struktūrą;
- organinio tipo, įskaitant brigadą, arba daugiafunkcinę valdymo struktūrą; projekto valdymo struktūra; matrica, arba programos-taikinio valdymo struktūra.
Pažvelkime į juos išsamiau.
Hierarchinis valdymo struktūrų tipas. Šiuolaikinėse įmonėse labiausiai paplitusi hierarchinė valdymo struktūra (2.5 pav.).
Tokios valdymo struktūros buvo statomos pagal XX amžiaus pradžioje F. Taylor suformuluotus valdymo principus. Vokiečių sociologas M. Weberis, sukūręs racionalios biurokratijos sampratą, pateikė išsamiausią šešių principų formuluotę.
- Valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesnio lygmens ir yra jam pavaldus.
- Vadovaujantis ankstesniu principu, valdymo darbuotojų įgaliojimai ir pareigos atitinka jų vietą hierarchijoje.
- Darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas.
- Veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių derinimą.
- Iš ankstesnio išplaukiantis principas – savo funkcijas atliekančių darbuotojų beasmeniškumas.
- Kvalifikuotos atrankos principas, pagal kurį įdarbinimas ir atleidimas vykdomi griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.
Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra.
Visus darbuotojus galima suskirstyti į tris pagrindines kategorijas: vadovai, specialistai, atlikėjai. Vadovai – asmenys, atliekantys pagrindinę funkciją (MF) ir vykdantys bendrą įmonės, jos paslaugų ir padalinių valdymą. Specialistai – asmenys, atliekantys pagrindinę funkciją (PF) ir užsiimantys informacijos analize bei sprendimų rengimu ekonomikos, finansų, mokslo, techninių, inžinerinių problemų ir kt. Atlikėjai – asmenys, atliekantys pagalbinę funkciją (AF), pavyzdžiui, dokumentų rengimo ir įforminimo darbus, ūkinę veiklą.
Valdymo aparato struktūros pobūdis, kaip taisyklė, yra nulemtas;
- atliktų darbų apimtis;
- gaminamų produktų sudėtingumas;
- Darbuotojų skaičius;
- gamybos specializacijos lygis;
- technologinės įrangos laipsnis.
Įvairių įmonių valdymo struktūra turi daug bendro. Tai leidžia vadovui tam tikrose ribose naudoti vadinamąsias standartines struktūras. Būtina sąlyga tam turėtų būti įmonės, kuriai kuriamas organizacijos valdymo sistemos variantas, gamybos specifika.
Pažvelkime į kai kurias hierarchiniam tipui priklausančias organizacines struktūras.
Linijinis organizacinės struktūros tipas (tiesioginio pavaldumo tipas). Ši valdymo struktūros versija grindžiama vadovavimo vienybės principu, kuris apima vadovui plačių teisių ir įgaliojimų suteikimą vykdyti rvo funkcijas. Vadovas turi teisę individualiai priimti sprendimus dėl padalinio valdymo ir prisiima asmeninę atsakomybę už kolektyvo veiklą. Pats vadovas dažniausiai yra pavaldus aukštesniam valdymo organui. Tačiau šios vadovybės struktūros vadovas neturi teisės duoti įsakymų savo pavaldiniams be tiesioginio vadovo (vadovo) leidimo (2.6 pav.).
Struktūros privalumai: aiški tarpusavio ryšių sistema, aiški atsakomybė, greitas reagavimas ir grįžtamasis ryšys reaguojant į vyresniosios vadovybės nurodymus.
Konstrukcijos trūkumai; padalinių trūkumas gamybos planavimui ir sprendimų rengimui, polinkis į biurokratiją sprendžiant su tuo susijusias padalinių problemas, aukščiausio lygio vadovų perteklius.
Funkcinis organizacinės struktūros tipas. Šio tipo organizacinės struktūros bruožas yra tas, kad kiekvienas struktūrinis padalinys specializuojasi atlikti tam tikrą funkciją. Pramonės įmonėms, veikiančioms rinkos ekonomikos sąlygomis, būdingos šios pagrindinės funkcijos: tiriamasis ir eksperimentinis darbas, gamyba, rinkodara, finansai. Funkcinio padalinio vadovo įsakymų vykdymas savo įgaliojimų ribose yra privalomas žemesnio lygio struktūriniams padaliniams (2.7 pav.).
Struktūros privalumai: gamybos padalinių vadovų išlaisvinimas nuo poreikio spręsti specialius klausimus, galimybė pasitelkti patyrusius specialistus, mažėja ekonomistų poreikis.
Struktūros trūkumai: santykių komplikacija, valdymo veiksmų koordinavimo sunkumai, perdėto koordinavimo tendencijų pasireiškimas,
Linijinis-funkcinis organizacinės struktūros tipas. Tai vienas iš labiausiai paplitusių įmonių organizacinės struktūros variantų. Tokio tipo struktūros esmė ta, kad gamybos valdymą užtikrina tiek linijos aparatas, tiek funkcinės tarnybos (2.8 pav.).
Linijinių-funkcinių struktūrų pagrindas yra valdymo proceso konstravimo principas ir specializacija pagal funkcines organizacijos posistemes: marketingą, finansus, planavimą, gamybą (2.9 pav.).
Kiekvienai iš posistemių sudaroma paslaugų hierarchija, vadinamoji „kasykla“, kuri persmelkia visą organizaciją nuo viršaus iki apačios. Kiekvienos valdymo aparato tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jų tikslų ir uždavinių įvykdymą.
Linijos vadovai vykdo tiesioginį gamybos valdymą, kiekvienas iš jų yra vienintelis vadovas atitinkamame gamybos padalinyje. Tiesioginiai vadovai turi reikiamas teises ir yra atsakingi už galutinius jiems pavaldžių padalinių veiklos rezultatus. Funkcinės tarnybos (skyriai: planavimo, darbo ir darbo užmokesčio, finansų, buhalterinės apskaitos ir kt.) atlieka reikalingus parengiamuosius darbus, atlieka įmonės veiklos apskaitą ir analizę, rengia rekomendacijas įmonės veiklai gerinti. Remdamasis šiomis rekomendacijomis, linijos aparatas priima reikiamus sprendimus ir duoda įsakymus atitinkamų užduočių įgyvendinimui užtikrinti. Linijinio aparato ir funkcinių tarnybų darbuotojai nėra tiesiogiai vienas kitam pavaldūs, tačiau turi tam tikrų abipusių įsipareigojimų spręsti įmonės problemas.
Struktūros privalumai: linijinių vadovų išlaisvinimas nuo neįprastų funkcijų aprūpinti gamybą ištekliais; gebėjimas koordinuoti veiksmus tarp linijinių ir funkcinių padalinių; aukšta įmonės struktūrinių padalinių specializacija.
Struktūros trūkumai: tiesioginių vadovų poreikis nuolat derintis sprendžiant einamuosius gamybos, ekonomikos, personalo klausimus tiek su atitinkamomis funkcinėmis tarnybomis, tiek su vyresniąja vadovybe; ilga komandų grandinė ir dėl to komunikacijos iškraipymas.
Personalo tipas organizacinė struktūra. Šis struktūros variantas pirmiausia skirtas vyresniųjų vadovų darbui organizuoti. Vadovaujant tokiam vadovui, sukuriama padalinių grupė, kurios tikslas – gauti ir išanalizuoti reikiamą informaciją, parengti ir suteikti vadovybei reikiamą variantų rinkinį konkrečios problemos sprendimui (2.10 pav.).
Konstrukcijos privalumai; kokybiškas planų ir sprendimų variantų parengimas, aukštas veiklos specializacijos laipsnis, personalo profesionalumas.
Struktūros trūkumai: polinkis į pernelyg didelį valdymo centralizavimą; mažinant asmeninę darbuotojų atsakomybę už darbo rezultatus.
Linijinio personalo valdymo struktūra. Linijinio personalo valdymo struktūra turi tas pačias charakteristikas kaip ir linijos funkcinė struktūra. Jame numatytas funkcinis vadovų darbo pasidalijimas štabo tarnybose įvairiais lygiais (2.11 pav.).
Pagrindinė tiesioginių vadovų užduotis šiuo atveju yra koordinuoti funkcinių tarnybų veiksmus ir nukreipti juos į bendruosius organizacijos interesus. Būtent šiuo principu kuriamas Maskvos valdymas.
Struktūros privalumai: gilesnis strateginių klausimų išnagrinėjimas nei linijinis; šiek tiek lengvata vyresniesiems vadovams; Pirmas geras žingsnis siekiant efektyvesnių organinio valdymo struktūrų yra užtikrinti funkcinį vadovavimą būstinės padaliniams; galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus.
Struktūros trūkumai: nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas dėl to, kad sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant; polinkis į pernelyg didelį valdymo centralizavimą; daugelis trūkumų yra panašūs į linijinės struktūros trūkumus, iš dalies susilpnėjusios formos.
Padalinio valdymo struktūra. Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje pradėjo kurtis padalininės (iš angliškos divizijos - separation) valdymo struktūros. XX a., kai įmonių dydis smarkiai išaugo (2.12 pav.). Jie tapo daugiadisciplininiai, technologiniai procesai tapo sudėtingesni.
Didžiosios korporacijos, pirmosios, pradėjusios naudoti šias valdymo struktūras, savo gamybiniams padaliniams pradėjo suteikti tam tikrą savarankiškumą. Vadovybė liko atsakinga už plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansų ir investicijų politiką. Tokio tipo struktūra apjungia centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę su centralizuotu valdymu. Pagrindinės padalinių struktūros organizacijos valdymo figūros yra ne funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams, vadinamiesiems padaliniams.
Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamą produkciją – produktų specializacija (pvz., šiuo principu sukurta gerai žinoma kompanija Procter and Gamble; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija pagal aptarnaujamas teritorijas – regioninė specializacija (jau minėta bendrovė „Procter and Gamble“ šių struktūrų praktinio panaudojimo pikas buvo XX a.
Konstrukcijos privalumai. Tokia struktūra gali užtikrinti kelių pramonės šakų įmonių, kuriose dirba šimtai tūkstančių darbuotojų, ir padalinių, geografiškai nutolusių vienas nuo kito, valdymą. Padalijimo struktūra suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius, palyginti su linijine ir pagrindinės būstinės struktūra. Filialai tampa „pelno centrais“, nes plečiasi jų nepriklausomybės ribos. Tarp gamybos ir vartotojų yra glaudesnis ryšys.
Struktūros trūkumai: didelis valdymo vertikalės „aukštų“ skaičius; padalinių būstinės struktūrų ir įmonės būstinės nesutapimas; pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingų trūkumų, pavyzdžiui, biurokratija, pervargę vadovai, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir pan. funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to labai didelės valdymo struktūros išlaikymo išlaidos; Skyriuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijos personalo struktūra su visais jos trūkumais.
Organinis valdymo struktūrų tipas. Organinės valdymo struktūros pradėjo kurtis nuo 70-ųjų pabaigos. XX amžiuje Tokios struktūros dar vadinamos adaptyviosiomis, nes geba greitai reaguoti į rinkos pokyčius. Pagrindinė organinio tipo valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti formą, greitai prisitaikant prie besikeičiančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijų atmainos yra matricinės (programos-taikinio), projektinės ir brigadinės konstrukcijų formos.
Matricos tipo organizacinė struktūra. Pirmą kartą šią struktūrą pasiūlė Kaori Ishikawa ir iki šiol su nedideliais pakeitimais ji veikia Toyota ir daugelyje kitų įmonių (2.13 pav.). Ši valdymo struktūra taip pat vadinama nukreipta į programą.
Ši organizacinės struktūros versija yra pagrįsta programos-tikslinio darbo atlikimo principu, kuris apima programos (projekto, temos, užduoties) kūrimą konkrečiam tikslui pasiekti. Programai vadovaujantis vadovas turi reikiamas teises pritraukti atitinkamus gamybos ir funkcinius padalinius tam tikram darbo etapui. Tuo pačiu metu tokių padalinių specialistai, dalyvaujantys įgyvendinant šį programos etapą, ir toliau atsiskaito savo tiesioginiams vadovams. Naudojant matricos valdymo struktūrą, vienu metu galima vykdyti kelias programas. Svarbiausia, kad jiems įgyvendinti pakaktų materialinių, finansinių ir kvalifikuotos darbo jėgos. Taigi, esant matricinio tipo organizacinei struktūrai, lygiagrečiai veikia vertikalios ir horizontalios vykdomosios valdžios linijos, o tai visų pirma reikalauja, kad aukščiausio lygio vadovai aiškiai koordinuotų atliekamus darbus.
Struktūros privalumai: orientacija į galutinio programos tikslo siekimą; tarpfunkcinis darbo koordinavimas; efektyvus nuolatinis planavimas; racionalus kokybiškų išteklių naudojimas; padidinti darbo kontrolės laipsnį; aukščiausios vadovybės iškrovimas.
Struktūros trūkumai: sunkumai užtikrinant jėgų pusiausvyrą tarp vadovų vertikaliajame ir horizontaliajame lygmenyse; ryšių tarp nuolatinių ir laikinųjų darbo dalyvių sutrikimas; ataskaitų teikimo ir stebėjimo darbo sudėtingumas; darbuotojų dvigubo pavaldumo grėsmė; aukšti reikalavimai personalo kvalifikacijai.
Organizacinės struktūros projekto tipas. Projektas yra bet koks tikslingas sistemos pakeitimas. Tai galėtų būti naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Šiuo atveju įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžios ir pabaigos datą. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų nustatymą, struktūros formavimą, taip pat darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, jo struktūra suyra, darbuotojai pereina prie naujo projekto arba išvyksta (jei buvo įdarbinti pagal darbo sutartį). Projekto valdymo struktūra savo forma gali atitikti tiek brigadinę ar tarpfunkcinę struktūrą, tiek padalininę struktūrą, kurioje tam tikras padalinys (skyrius) neegzistuoja nuolat, o yra kuriamas projekto laikotarpiui.
Konstrukcijos privalumai; didelis lankstumas ir vadovaujančio personalo skaičiaus mažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.
Konstrukcijos trūkumai; labai aukšti reikalavimai projektų vadovo kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms. Toks vadovas turi ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle. Tarp projektų ištekliai yra suskaidyti. Daugelio projektų sąveika įmonėje yra sudėtinga. Organizacijos kaip visumos kūrimo procesas tampa sudėtingesnis.
Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra. Tai labai sena organizacinė forma. Pirmieji tokios valdymo struktūros pavyzdžiai buvo darbininkų artelai. Šios struktūros pagrindas – darbo organizavimas į darbo grupes arba komandas (2.14 pav.).
Pastebėtas didžiausias brigados struktūros panaudojimas (XX a. 70-ųjų pabaiga – 80-ieji. Pagrindiniai tokios struktūros principai yra: savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas, savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas; biurokratinio tipo standžių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais, taip pat įvairių padalinių darbuotojų įtraukimas į problemų kūrimą ir sprendimą Tokiose organizacijose funkciniai padaliniai gali išlikti, bet jų gali ir nebūti (2.15 pav.). .
Brigados struktūros privalumai: valdymo aparato mažinimas ir valdymo efektyvumo didinimas; lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas; sudaryti sąlygas savęs tobulėjimui; gebėjimas naudoti efektyvius planavimo ir valdymo metodus; mažinant bendrųjų specialistų poreikį.
Komandos struktūros trūkumai: padidėjęs sąveikos sudėtingumas (tai ypač akivaizdu tarpfunkcinėje struktūroje); sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą; aukštos kvalifikacijos ir atsakingo personalo poreikis bei aukšti reikalavimai komunikacijai.
Įmonės organizavimo tobulinimas. Verslo valdymo darbas yra sudėtingas ir įvairus. Siekiant užtikrinti koordinuotą visų struktūrinių padalinių darbą ir griežtą funkcijų paskirstymą tarp jų, įmonėje patartina turėti vidinius gamybos reglamentus (padalinių, cechų, sektorių, grupių, komandų nuostatas ir kt.). Jie turi aiškiai apibrėžti padalinio uždavinius, struktūrą, pavaldumą, išplėtoti jo vadovo ir darbuotojų pareigas ir atsakomybę. Aiškus pareigų paskirstymas tarp pavaldinių yra labai svarbus sėkmingam įmonės valdymui.
Siekdamas užtikrinti reikiamą valdymo lankstumą ir efektyvumą, vadovas turėtų suteikti darbuotojams teises ir paskirstyti atitinkamas pareigas taip, kad iškylantys klausimai būtų sprendžiami kuo žemesniame valdymo lygyje. Konkretus valdymo sistemų padalinių darbuotojų teisių ir pareigų spektras numatytas pareigybių aprašymuose, kurie turėtų būti prieinami kiekvienoje darbovietėje. Pareigybės aprašymai ženkliai padidina darbuotojo atsakomybę, nurodo jo funkcijas ir suteikia vadovui galimybę aiškiai kontroliuoti jų įgyvendinimo eigą.
Būtina sėkmingo darbo sąlyga yra kompetentingas pavesto darbo atlikimo patikrinimo organizavimas. Kiekvienas nustatytos tvarkos pažeidimas, nepatenkinamas konkrečiam darbuotojui pavestų pareigų atlikimas turi užtraukti atitinkamas sankcijas.
Valdymo sistemos tobulinimo poreikį lemia objektyvūs procesai, susiję su didėjančiu gamybos ir ekonominių santykių sudėtingumu: informacijos rinkimo ir apdorojimo darbo apimčių padidėjimas; įmonių veiklos sričių pokyčiai (plėtra).
Ypatingą vietą čia užima informacijos rinkimo ir apdorojimo problema bei jos pagrindu priimamų sprendimų kokybė.
Užsienyje atlikti tyrimai rodo, kad kai kuriais atvejais realus informacijos srautas yra maždaug 4-5 kartus didesnis nei žmogaus gebėjimas ją suvokti ir apdoroti.
Dėl to naudingai panaudojama tik dalis informacijos, o tai galiausiai turi įtakos gamybos procesui. Statistika rodo, kad žemesnės ir dažnai vidurinės grandies vadovybė mažiausiai 40-50% savo darbo laiko praleidžia rinkdama informaciją ir rengdama ataskaitas. Todėl efektyvus yra tik toks valdymas, kuris leidžia per trumpą laiką apdoroti didėjančius informacijos srautus ir panaudoti objektyviai reikalingą jame esančių rodiklių skaičių. Problemą išspręsti įmanoma tik naudojant atitinkamas informacijos apdorojimo mechanizavimo ir automatizavimo priemones. Tačiau pačios techninės priemonės negali užtikrinti aukšto valdymo efektyvumo.
Todėl vadovui itin svarbu kiekvienu konkrečiu atveju ekonomiškai pagrįsti techninių priemonių pasirinkimą; nustatyti racionaliausias šių lėšų panaudojimo organizacines formas; Prieš diegiant peržiūrėti esamas sistemas ir darbo metodus, pakeisti dokumentacijos formas ir maršrutus.
Nemažai atsargų vadovų darbo našumui didinti slypi eliminuojant darbo laiko nuostolius, derinant funkcijas, plėtojant darbo pasidalijimą ir specializaciją tarp vadovaujančių darbuotojų. Pagrindinė prielaida mažinant vadybos darbą – tobulinti įmonės gamybinę ir organizacinę struktūrą, jungiant susijusius padalinius ir racionaliai mažinant jų skaičių.
Supaprastinti ir sumažinti dokumentaciją ir ataskaitų teikimą, racionalizuoti dokumentų srautus, gerinti biuro darbą, taip pat labai svarbu mažinti valdymo darbo apimtį.
Įkeliama...
