Parsisiųsti, kaip pagerinti įmonės organizacinę struktūrą. Valdymo struktūros tobulinimo būdai. UAB "Nortos" įmonės valdymas

ĮVADAS

Ieškoti būdų, kaip pagerinti įmonės organizacinę struktūrą, yra vienas iš sudėtingų, bet būtinų dabarties klausimų, nes sėkmingas jos sprendimas dažniausiai padidina įmonės efektyvumą.

Organizacinė struktūra yra tam tikra struktūra, visos įmonės pagrindas, o jos kūrimas yra labai sudėtingas procesas. Tinkamai sukonstruota organizacinė struktūra leidžia įmonei efektyviai valdyti visus padalinius ir galiausiai lemia finansinius rezultatus, nes tinkamai sukonstruotas valdymas sumažina išlaidas ir padidina įmonės efektyvumą. Todėl organizacinės struktūros tobulinimo tema yra aktuali bet kuriai įmonei.

Šio tyrimo tikslas – ieškoti būdų, kaip pagerinti įmonės organizacinę struktūrą.

Šio darbo tyrimo objektas – įmonių organizacinė struktūra.

Šio tyrimo tikslai: nustatyti pagrindines įmonių organizacinių struktūrų tobulinimo kryptis; nustatyti kiekvienos nustatytos srities teigiamą poveikį.

Šią temą nagrinėjo šie mokslininkai ir verslininkai: Sh Akkerman, A. Svirshchevskaya, S.E. Kamenipera, F.M. Rusinova, W. Cleland, E. Makarovas, V. Chodyaev, D. Khornova ir kt. Tačiau organizacinės struktūros tobulinimo įmonėse klausimas dar neišspręstas, todėl šis tyrimas bus labai aktualus.

Pagrindiniai organizacinių valdymo struktūrų tipai, jų privalumai ir trūkumai

Organizacinė struktūra yra vienas pagrindinių organizacijos valdymo elementų. Jai būdingas valdymo tikslų ir uždavinių pasiskirstymas tarp organizacijos padalinių ir darbuotojų. Iš esmės valdymo struktūra yra organizacinė darbo pasidalijimo forma, skirta valdymo sprendimams priimti ir įgyvendinti. Vidinė valdymo organizacinės struktūros išraiška yra atskirų organizacijos posistemių sudėtis, santykis, vieta ir tarpusavio ryšys. Juo pirmiausia siekiama nustatyti aiškius ryšius tarp atskirų organizacijos padalinių ir paskirstyti jiems teises bei pareigas.

Dažniausiai pasitaikančios įmonės organizacinės struktūros yra šios:

Linijinė yra viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų, kuriai būdinga tai, kad kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra vienas vadovas, turintis visus įgaliojimus ir vykdantis tik jam pavaldžių darbuotojų valdymą ir sutelkiantis į jo rankas visus valdymo funkcijas. Jo privalumai: valdymo vieningumas ir aiškumas; atlikėjų veiksmų nuoseklumas; valdymo paprastumas (vienas komunikacijos kanalas); aiškiai apibrėžta atsakomybė; efektyvumas priimant sprendimus; asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius savo skyriaus veiklos rezultatus. Trūkumai: aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti visapusiškai pasirengęs užtikrinti efektyvų vadovavimą visose valdymo funkcijose; planavimo ir sprendimų rengimo nuorodų trūkumas; informacijos perteklius, daug kontaktų su pavaldiniais, viršininkais ir pamainų struktūromis; sudėtingi ryšiai tarp valdžios institucijų; valdžios koncentracija aukščiausioje vadovybėje.

Funkcinė – struktūra, kurioje tam tikrų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais priskiriamas specialistams, t.y. Kiekvienas valdymo organas (arba vykdomasis organas) specializuojasi tam tikros rūšies veikloje.

Jos privalumai: aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, kompetencija; tiesioginių vadovų atleidimas nuo tam tikrų specialiųjų klausimų sprendimo; reiškinių ir procesų standartizavimas, formalizavimas ir programavimas; dubliavimo ir paralelizmo pašalinimas atliekant valdymo funkcijas; mažinant bendrųjų specialistų poreikį. Trūkumai: per didelis susidomėjimas „savo“ padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu; sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp įvairių funkcinių paslaugų; perdėtos centralizacijos tendencijų atsiradimas; ilga sprendimų priėmimo procedūra; santykinai sustingusi organizacinė forma, kuri sunkiai reaguoja į pokyčius.

Linijinis funkcinis yra struktūra, kurioje visą galią prisiima tiesioginis vadovas, vadovaujantis tam tikrai komandai. Kuriant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus, jam padeda specialus aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių (direkcijos, padaliniai, biurai ir kt.). Šiuo atveju padalinio funkcinės struktūros yra pavaldžios vyriausiajam tiesioginiam vadovui. Jo privalumai: gilesnis su darbuotojų specializacija susijusių sprendimų ir planų rengimas; vyriausiojo tiesioginio vadovo išlaisvinimas nuo gilios problemų analizės; galimybė pritraukti konsultantus ir ekspertus. Trūkumai: glaudžių ryšių ir sąveikos horizontaliuoju lygiu trūkumas tarp gamybos padalinių; nėra pakankamai aiški atsakomybė, nes sprendimą rengiantis asmuo paprastai nedalyvauja jį įgyvendinant; perdėtos centralizacijos tendencija.

Divisional yra labiausiai paplitusi šiuolaikinės pramonės įmonės valdymo organizavimo forma. Jo prasmė ta, kad nepriklausomi padaliniai yra beveik visiškai atsakingi už vienarūšių produktų kūrimą, gamybą ir rinkodarą (padalinys-produkto valdymo struktūra) arba nepriklausomi padaliniai visiškai atsako už ekonominius rezultatus tam tikrose regioninėse rinkose (skyrių-regioninė valdymo struktūra). Kiekviena pramonės šaka yra savarankiškas gamybos ir ekonominis vienetas. Pagrindinis jos pranašumas yra filialų nepriklausomumo ir atsakomybės didinimas siekiant maksimalaus pelno ir užimti pozicijas rinkoje. Trūkumai: valdymo aparato augimas, konfliktų galimybė dėl centralizuoto išteklių paskirstymo.

Matrica – tai tinklinė organizacinė schema, sukurta remiantis dvigubo atlikėjų pavaldumo principu. Matricinėje struktūroje funkcinių padalinių darbuotojai, likdami jų dalimi ir jiems pavaldūs, taip pat privalo vykdyti projektų vadovų arba specialių būstinių, tarybų ir kt., suformuotų individualiems vystymuisi valdyti ir vykdyti, nurodymus. specialus darbas. Jos privalumai: gebėjimas greitai reaguoti ir prisitaikyti prie kintančių vidinių ir išorinių organizacijos sąlygų; administracinio ir vadovaujančio personalo kūrybinės veiklos didinimas formuojant programos padalinius, kurie aktyviai sąveikauja su funkcinėmis struktūromis; racionalus personalo panaudojimas, specializuojantis įvairiose darbo veiklos rūšyse; veiklos motyvacijos didinimas decentralizuojant valdymą ir stiprinant demokratinius lyderystės principus; atskirų projekto užduočių kontrolės stiprinimas; aukšto lygio vadovų darbo krūvio mažinimas deleguojant tam tikrą įgaliojimų dalį; didinant asmeninę atsakomybę už visos programos ir jos komponentų įgyvendinimą. Trūkumai: klaidinga pavaldumo struktūra, dėl kurios kyla problemų, susijusių su užduočių prioritetų nustatymu ir laiko skyrimu joms įgyvendinti; nesveikos konkurencijos tarp programų vadovų „dvasios“ buvimas; poreikis nuolat stebėti jėgų „koreliaciją“ tarp valdymo užduočių pagal tikslus; sunku įgyti įgūdžių, reikalingų darbui pagal naują programą.

PAGRINDINIŲ ĮMONĖS ORGANIZACINĖS STRUKTŪROS TOBULINIMO KRYPČIŲ NUSTATYMAS

Kaip minėta aukščiau, šiame etape pramonės įmonės dažniausiai naudoja šių tipų organizacines struktūras: linijinę, funkcinę, linijinę funkcinę, padalinį, matricą. Nė vienas iš jų nėra tobulas kintančioje išorinėje aplinkoje. Todėl šiuolaikinėms įmonėms labai sunku visą laiką laikytis kokios nors vienos organizacinės struktūros schemos. Jiems reikia adaptyvaus modelio, kuris lanksčiai reaguotų į pokyčius tiek išoriniame pasaulyje, tiek į vadovų požiūrį.

Jokia įmonė negali veikti be tikslo; kiekvienas turėtų žinoti, kas jų laukia, ką gali pasiekti. Šių nuostatų įgyvendinimas pasiekiamas kuriant įmonės plėtros strategiją, efektyviai derinant įvairius planavimo tipus, didinant rinkodaros efektyvumą ir kt. Tai turi būti daroma nuolat ir nuolat. Tačiau efektyviai įvykdyti šiuos reikalavimus įmanoma tik tuo atveju, jei įmonės organizacinė sistema ir jos mechanizmas leidžia sudaryti tam palankias sąlygas. Tiesą sakant, tai reiškia, kad reikia tobulinti pačią organizacinę struktūrą tiek kaip visumą, tiek atskirus jos elementus. Ir kyla klausimas, kaip tai galima veiksmingai pasiekti. Šiame tyrime autorius bandė išskirti keletą tokių sričių, kaip tobulinti įmonės organizacinę struktūrą, būtent:

- valdymo decentralizavimas;

- gamybos specializacija ir diversifikacija;

 ekonominio mechanizmo tobulinimas;

 organizacinis planavimas;

 tinkamos gamybos ir pardavimo valdymo sistemos sukūrimas.

2. 1. Valdymo decentralizavimas

Palyginti greitas įmonės valdymo sistemos prisitaikymas prie vykstančių verslo sąlygų pokyčių, kaip rodo šalies ir užsienio įmonių patirtis, priklauso nuo sprendimų priėmimo centralizacijos (decentralizacijos) laipsnio. Taip yra dėl to, kiek lygmens valdžia perduodama žemesniems valdymo lygiams (decentralizacija) arba išlaikoma aukščiausiame lygyje (centralizacija).

Kad struktūra, susidedanti iš daugelio lygių, veiktų veiksmingai, reikia parengti išsamias taisykles, instrukcijas ir procedūras. Dėl to visa tai daro valdymo struktūrą ne tik gremėzdišką, bet ir nelanksčią, negalinčią greitai reaguoti į greitai besikeičiančią situaciją. Būtent todėl, sparčiai besikeičiančios paklausos sąlygomis, trumpėjant daugelio gaminių gyvavimo ciklui, plečiant gaminių asortimentą, mažinant gamybos apimtis, didėjant technologinių procesų sudėtingumui, didėjant reikalavimai paslaugos ir produkto kokybei sprendžiant problemą. Siekiant laiku įvykdyti užsakymus, valdymo decentralizacija tampa itin svarbia. Viena vertus, tai leidžia greitai reaguoti į vartotojų užklausas, kita vertus, sprendimų priėmimo procesas tampa efektyvesnis. Valdymo decentralizacija vyksta dviem tarpusavyje susijusiomis kryptimis:

1) perduodant teises priimti sprendimus,

2) išskaidžius stambias įmones ir pereinant prie santykinai nedidelių autonominių struktūrinių padalinių, suteikiamų teisėmis priimti sprendimus visais gamybos ir ūkio klausimais.

Įgaliojimų delegavimas iš aukštesnių valdymo lygių žemesniems vyksta dėl daugelio priežasčių. Gamyboje ir ūkinėje veikloje daug neapibrėžtumo ir rizikos, situacija pamažu keičiasi, o tai tampa būdingu įmonės plėtros bruožu, komplikuojasi gamybos procesų eiga. Todėl nė vienas vadovas, net ir pats talentingiausias, nesugeba iki galo suvokti vykstančių pokyčių ir procesų. Šios problemos sprendimas apima galių delegavimą iš aukščiausių lygių žemesniems. Čia svarbu prisiminti, kad deleguodami valdžią vadovai nesumažina savo atsakomybės.

Įmonių skaidymas vyksta pagal horizontalių struktūrų kūrimo principą, tai yra, įmonės mažina valdymo lygių skaičių ir plečiasi horizontaliai, sukurdamos autonomines struktūras, atskaitingas viceprezidentams.

2. 2. Gamybos specializacija ir diversifikacija

Nesunku atspėti, kad įmonė turi skirti daug dėmesio savo pagrindiniams gaminiams. Imtis priemonių jos kokybei gerinti, kurti naujus ir tobulinti senus tipus, atliepti vartotojų pageidavimus dėl šios prekės – daryti viską, kad ši prekė ar paslauga būtų tikrai paklausi ir įmonės veikla nebūtų beprasmė. Tačiau vis dėlto neturėtumėte apsiriboti vienu gaminio tipu. Bėga laikas, keičiasi vartotojų norai ir poreikiai, todėl produktų paklausa gali mažėti arba visai išnykti. Tokioje situacijoje gelbsti diversifikacija, kuri neleidžia įmonei sutelkti dėmesio į vieną dalyką. Gamybos specializacija ir diversifikacija yra pagrindas užimti lyderio pozicijas rinkoje. Specializacija ir diversifikacija atskirai viena nuo kitos yra neproduktyvi. Šiuo atžvilgiu valdymo užduotis apima teisingų santykių tarp jų nustatymą, nes Būtent tai lemia įmonės išteklių produktyvumą, tvarumą ir ekonomikos augimą. Vadinasi, įmonės organizacinėje struktūroje atsiranda naujų elementų, atsakingų už diversifikaciją.

2. 3. Ekonominio mechanizmo tobulinimas

Ekonominio mechanizmo tobulinimas – tai organizacinių valdymo struktūrų, motyvavimo ir valdymo metodų kūrimas, kurie leistų įmonei ne tik prisitaikyti prie aplinkoje vykstančių pokyčių, bet ir sudarytų galimybes pasiruošti rytojaus iššūkiams. Tobulėjimo pagrindas, kaip rodo pramoninių šalių gamybos įmonių patirtis, yra visa eilė inovacijų ir naujų požiūrių į verslą. Tai, pavyzdžiui, sukurti savo pirkėją. Ir tam reikia atkreipti dėmesį į rinkodaros skyriaus, kurio šiuo metu nėra visose įmonėse, sukūrimą.

Šios problemos sprendimas reikalauja nuolatinės kritinės įmonės veiklos savianalizės. Dėmesys, anot V. Chodiajevo, savianalizėje turėtų būti netikėtumų paieškos srityje. Pavyzdžiui, reikėtų paklausti: kas neperka įmonės produkcijos ir kodėl? Ką verslo pirkėjai (ir nepirkėjai) perka iš kitų? Kokią vertę jiems turi šie įsigijimai? Ar jie iš tikrųjų ar potencialiai konkuruoja su pasitenkinimu, kurį teikia verslo produktai ar paslaugos? Visa tai verčia verslininką iš tikrųjų pažvelgti į rinką, o ne tik apie tai kalbėti. Todėl rinkodara yra daugiau nei rinkos ir vartotojų tyrimai. Pirma, jo pagrindinė užduotis yra pažvelgti į verslą kaip į visumą, antra, jis turi atsižvelgti ne tik į savo vartotoją, rinką, produktus, bet ir į rinką apskritai, vartotoją kaip visumą, savo pirkinius, vertybių sistemą, pasitenkinimo laipsnį, nusistovėjusius pirkimo ir išlaidų modelius, jo racionalumą.

2. 4. Organizacinis planavimas

Pagal klasikinę formulę organizacinės schemos yra sudarytos iš mažų kubelių, kurie riboja talentingus žmones, neatsižvelgiant į jų kūrybiškumą ir individualias pastangas. Tai klaida. Organizacija apima proceso planavimą, kurio metu nustatomos konkrečios veiklos vadovybės priimtiems sprendimams įgyvendinti. Veiklos sritys yra sugrupuotos pagal pareigas, kad jos būtų paskirstytos tarp atskirų darbuotojų, kurie tampa atsakingi už savo darbo dalį. Bet su tokiu paskirstymu būtina išanalizuoti kiekvieno darbuotojo darbinį potencialą, kad rezultatas būtų kuo efektyvesnis. Įgaliojimai taip pat paskirstomi kiekvienai atskirai pareigybei ir atitinkamai už jas atsakingam darbuotojui. Tai taikoma ir atsakomybei.

Labai svarbu į vadovaujančias pareigas atskirose ląstelėse įkurdinti žmones, kurie tam turi polinkį ir troškimą. Žmogus juk dirba kruopščiau ir su malonumu tik tuomet, jei pareigos jam nėra našta. Tokiu atveju jis bus atsakingas už savo darbo dalį be jokių nusižengimų ir dės visas pastangas, kad dėl jam pavaldžios komandos veiklos nebūtų padaryta žala.

Organizacinis planavimas turi būti procesas, skirtas valdyti žmones tokius, kokie jie yra, su visomis jų įvairiomis savybėmis. Kiekvienas darbuotojas nori turėti savo aiškiai apibrėžtą pareigų ir įgaliojimų sritį ir kad niekas be reikalo nesikištų į jo darbą. Todėl gerai suplanuota struktūra padeda išlaikyti asmeninės politikos ir personalo konfliktų kontrolę. O pati įmonės veikla tampa labiau koordinuota ir efektyvesnė, kai atsiranda toks asmeninis darbuotojų susidomėjimas savo darbu.

2. 5. Tinkamos gamybos ir pardavimo valdymo sistemos sukūrimas

Dinamiškos mokslo ir technikos pažangos raidos laikotarpiu įmonės nuolat patiria jos pasekmes per griežtesnę konkurenciją. Kad atlaikytų šiuos bandymus, kiekvienos įmonės gamybos organizavimo sistema turi turėti tam tikrą saugos ribą. Kadangi bet kurios įmonės veiklą, kaip taisyklė, riboja gamybos ir finansinių išteklių kiekis, verslo subjektas turi kuo efektyviau panaudoti turimą personalą ir įrangą. Ir tai pasiekiama atitinkamos gamybos organizavimo ir pardavimų valdymo sistemos pagalba.

Didėjant konkurencijai dėl rinkų, didesnis dėmesys skiriamas produktų kokybei. Šis veiksnys savo ruožtu reikalauja atitinkamų produktų kokybės valdymo sistemos pokyčių. Užsienio šalyse tai buvo išreikšta dėmesio perkėlimu nuo gaminių kokybės kontrolės valdymo prie sąlygų kūrimo be defektų darbui.

Taip pat reikalingas naujas požiūris į pramoninės įrangos išdėstymą ir darbo vietų projektavimą. Statant įrangą reikėtų laikytis taisyklės, kad viskas, kas skirta panašių gaminių gamybai ar panašių gaminių šeimai, turi būti sugrupuota vienoje vietoje (nuo technologinio ciklo pradžios iki pabaigos). Klasikinės vadybos mokyklos rėmuose, kaip žinoma, visa įranga yra išdėstyta ne pagal gaminių ar gaminių panašumą, o pagal technologinių operacijų panašumą, todėl medžiagų judėjimo kelias yra daug ilgesnis, nes dėl to pailgėja laikas, kurį jie laukia savo eilės apdorojimui. Dėl to didėja negamybiniai nuostoliai, apskritai sulėtėja medžiagų srautas ir t.t. Toks įrangos išdėstymas buvo nustatytas tada, kai žmogaus darbo sąnaudų dalis gamybos savikainoje buvo didelė. Šiuolaikinės gamybos sąlygomis, kai pagrindinis jos efektyvumo augimo šaltinis yra rankų darbo, medžiagų ir energijos išteklių taupymas, efektyvesnė įrangos išdėstymo forma yra korinis. Tuo pačiu metu apdorojimo laikas sutrumpėja 80%. Įvedant ląstelinę formą būtina išlaikyti technologinių operacijų balansą, t.y. kad jie visi būtų maždaug vienodos trukmės.

Amerikoje ir Vakarų šalyse klestinčių firmų patirtis rodo, kad praktiškai panaudojus naujus pramonės gamybos organizavimo būdus, atsargos ir nebaigta produkcija sumažėja 50-100%, gamybinio ploto poreikis - 30-50%, bendrosios gamybos sąnaudos. 30-50% ir kt.

Autorius taip pat mano, kad kreipimasis į konsultacines įmones tam tikrais klausimais yra vienas iš būdų tobulinti įmonės organizacinę struktūrą. Tai sumažins įmonės išlaidas atitinkamų padalinių išlaikymui ir pagerins šių klausimų sprendimo kokybę. Minėtų valdymo tobulinimo sričių įgyvendinimas leis būti ne tik imliu pokyčiams. Kurie atsiranda ekonomikoje, bet ir pasiruošę šiems pokyčiams ir galintys juos įgyvendinti.

IŠVADA

Ekonominio mechanizmo tobulinimas – tai organizacinių valdymo struktūrų, motyvavimo ir valdymo metodų kūrimas, kurie leistų įmonei ne tik prisitaikyti prie aplinkoje vykstančių pokyčių, bet ir sudarytų galimybes pasiruošti rytojaus iššūkiams. Tobulėjimo pagrindas, kaip rodo pramoninių šalių gamybos įmonių patirtis, yra visa eilė inovacijų ir naujų požiūrių į verslą. Tai, pavyzdžiui, savo pirkėjo sukūrimas, akcento perkėlimas nuo gaminių kokybės kontrolės valdymo prie sąlygų be defektų darbui sudarymo, išorės specialistų pritraukimo ir pan.

Kintamos išorinės aplinkos sąlygomis kiekviena įmonė turi būti pasirengusi reaguoti į bet kokius pokyčius nepakenkdama sau. Ir tam reikia sukurti adaptyvią organizacinę struktūrą, kurioje visi ryšiai būtų skaidrūs, nebus perkrovos, kiekviena nuoroda darys savo darbą, atskiri komponentai bus tinkamai išdėstyti ir nebus jokių kliūčių sklaidai informacijos.

Šis darbas atskleidžia kai kurias įmonių organizacinių sistemų tobulinimo sritis, todėl gali būti naudojamas kaip pagrindas tolesnei šios problemos plėtrai. Šio tyrimo rezultatai gali būti naudojami praktikoje tobulinant bet kurios įmonės organizacinę struktūrą.

Kalbant apie atliktus skaičiavimus, jie parodė, kad esant skirtingiems darbo objektų judėjimo rūšims, technologinio ciklo trukmė taip pat skiriasi: nuosekliu darbo judėjimu ji yra maksimali ir lygi 7600 minučių, o lygiagrečiai ir lygiagrečiai - nuosekliai. yra toks pat ir sudaro 3700 minučių.

Naudotos literatūros sąrašas

Akkerman Sh., Svirshchevskaya A. M&A ABC // UaMarket svetainė. – 08/11/2010 // http://uamarkets.com/

Kamenipera S.E., Rusinova F.M. Pramonės įmonių organizavimas, planavimas, valdymas // M.: Aukštoji mokykla, 2004. – 356 p.

Cleland W. Strateginis planavimas organizacijose. – K.: Studijų centras. l-ry, 2005. – 278 p.

Makarovas E. Gerai apgalvota organizacinė struktūra – protinga investicija į jūsų verslo ateitį // Verslo strategijos žurnalas. – 2009. – Nr.51.

Chodjajevas V. Kaip užsiimti verslu // Laikraštis „Argumentai ir faktai“. – 2010 m. (elektroninė versija) // http://www.aif.ua/

Kiekviena organizacija yra gana sudėtinga techninė, ekonominė ir socialinė sistema, atspindinti jos individualumą ir specifiką. Šią sistemą galima apibūdinti, jei nustatysime sąveikos pobūdį kiekviename jos lygyje: „organizacija – išorinė aplinka“, „padalinys – padalijimas“ arba „grupė – grupė“, „individas – organizacija“.

Šalių sąveikos metodai tam tikru būdu apibūdina nagrinėjamą sistemą ir leidžia spręsti, kaip efektyviai ji susidoroja su savo pagrindine užduotimi – organizuoti darnią individo ir išorinės aplinkos sąveiką. Svarbią vietą čia užima organizacijos, per kurią ar per kurią ši sąveika vykdoma, struktūra.

Plačiąja prasme struktūra yra darbo pasidalijimo ir koordinavimo organizacijoje būdas.

Pasak J. C. Lufto: „Geriausia“ struktūra yra tokia, kuri leidžia organizacijai efektyviai sąveikauti su išorine aplinka, efektyviai ir efektyviai paskirstyti ir nukreipti savo darbuotojų pastangas, patenkinti klientų poreikius ir pasiekti savo tikslus su dideliu efektyvumu. “.

Taigi valdymo organizacinė struktūra: yra nulemta organizacijos tikslų, jos veiklos pobūdžio, išorinės aplinkos, priklauso nuo tikrųjų lyderių, esamo funkcijų pasiskirstymo tarp jų. Visa tai schematiškai galima pavaizduoti 1 pav.

Ryžiai. 1 Organizacinės valdymo struktūros formavimas

Organizacinė valdymo struktūra suprantama kaip užduočių ir sprendimų priėmimo galių paskirstymo tarp individų ar asmenų grupių (struktūrinių padalinių), sudarančių organizaciją, forma, atsižvelgiant į organizacijos susitelkimą į savo tikslų siekimą.

Taigi struktūra yra visumos organizavimas iš jos sudedamųjų dalių. Struktūros efektyvumą lemia jos sudedamųjų dalių skaičius, reikšmė, forma ir turinys, jų užimama vieta kaip visuma ir tarp jų egzistuojantys santykiai.

Organizacinė valdymo struktūra priklauso nuo šių veiksnių:

Gamybos pobūdis ir pramonės ypatumai: gaminių sudėtis, gamybos technologija, gamybos mastai ir tipas, gamybos techninės įrangos lygis;

Gamybos valdymo organizavimo formos (linijinė, linijinė-funkcinė, matricinė);

Valdymo aparato atitikties hierarchinei gamybos struktūrai laipsnis;

Centralizuotų ir decentralizuotų valdymo formų santykis;

Sektorinių ir teritorinių valdymo formų ryšiai (pagal produktą, pagal regioną);

Valdymo darbo mechanizavimo ir automatizavimo lygis, darbuotojų kvalifikacija, jų darbo efektyvumas;

Gamybos kaip valdomos sistemos hierarchinės struktūros laikymasis.

Hierarchinėje gamybos struktūroje (kuri suprantama kaip santykis tarp įvairių gamybos etapų ir grandžių pagal jų ryšio ir pavaldumo formas) išskiriamos dvi viena kitą papildančios substruktūros: organizacinė ir gamybinė, kurios iš skirtingų pusių charakterizuoja struktūrą. valdymo objekto – valdomos sistemos. Kiekviena iš postruktūrų veikia kaip nepriklausoma kitos struktūros atžvilgiu.

Organizacijos valdymo struktūra (arba organizacijos valdymo struktūra) yra viena iš pagrindinių valdymo sąvokų, glaudžiai susijusi su tikslais, funkcijomis, valdymo procesais, vadovų darbu ir galių pasiskirstymu tarp jų. Šios struktūros rėmuose vyksta visas valdymo procesas (informacijos, išteklių, idėjų srautų judėjimas ir valdymo sprendimų priėmimas), kuriame dalyvauja visų lygių, kategorijų ir profesinės specializacijos vadovai.

Struktūrą galima palyginti su valdymo sistemos pastato karkasu, pastatytu taip, kad visi jame vykstantys procesai būtų atliekami laiku ir efektyviai. Iš čia ir dėmesys, kurį vadovai skiria valdymo struktūrų kūrimo principams ir metodams, jų tipų ir tipų parinkimui, kintančių tendencijų tyrimui ir atitikimo organizacijų tikslams vertinimams.

Verslo aplinkos sudėtingumo ir kintamumo įtaka organizacinės struktūros tipo pasirinkimui pavaizduota pav. 2

Ryžiai. 2 Verslo aplinkos sudėtingumo lygis

Organizacijų valdymo struktūrų klasifikacija pateikta 1 lentelėje.

1 lentelė

Organizacinių valdymo struktūrų klasifikacija

Bet kuriai organizacijos valdymo struktūrai būdingas organizacijos veiklos diferencijavimas ir integravimas.

Yra trys pagrindiniai diferenciacijos tipai: horizontalioji, t.y. horizontalus struktūrinių padalinių padalijimas; vertikaliai, t.y. organizacijos hierarchijos gylis; erdvinis, t.y. teritorinis organizacijos personalo ir įrangos išsklaidymas.

Horizontalios jungtys yra koordinacinio pobūdžio ir paprastai yra vieno lygio. Vertikalios jungtys – tai pavaldumo ryšiai, o jų poreikis atsiranda tada, kai valdymas yra hierarchinis, t.y. su keliais valdymo lygiais. Be to, valdymo struktūros ryšiai gali būti linijinio ir funkcinio pobūdžio. Linijiniai ryšiai atspindi valdymo sprendimų ir informacijos judėjimą tarp vadinamųjų tiesioginių vadovų, t.y. asmenys, visiškai atsakingi už organizacijos ar jos struktūrinių padalinių veiklą. Funkciniai ryšiai vyksta išilgai informacijos srauto ir tam tikrų valdymo funkcijų valdymo sprendimų.

Kartu didėjant organizacinei diferenciacijai, didėja poreikis stiprinti integracijos procesus organizacijoje.

Centralizaciją lemia formalių sprendimų priėmimo procedūrų koncentracijos laipsnis individualiu ar grupės lygiu, kuris lemia darbuotojų dalyvavimo galimybes priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus. Didelis centralizacijos laipsnis yra pageidautinas priimant strateginius sprendimus, priimant visos sistemos teisinius ir finansinius sprendimus stabilioje išorinėje aplinkoje.

Priimant operatyvinius sprendimus pageidautina decentralizacija, siekiant užtikrinti greitą reagavimą į išorinės aplinkos pokyčius, didinant darbuotojų atsakomybę už priimtų sprendimų efektyvumą ir įgyvendinimą. Todėl organizacijos valdymo struktūros tipo pasirinkimas yra vienas iš pagrindinių valdymo uždavinių.

Paprastai organizacijos valdymo struktūrų tipai turi išskirtinių bruožų, taip pat skiriasi vienas nuo kito konfigūracija ir tam tikrais trūkumais bei pranašumais prisitaikymo prie organizacijos funkcionavimo pokyčių požiūriu.

Teisingai parinkta organizacinė valdymo struktūra leidžia racionaliai organizuoti valdymo procesą (informacijos srautą ir valdymo sprendimų priėmimą), tarp kurio dalyvių nustatomi valdymo uždaviniai ir funkcijos, taigi ir teisės bei pareigos už jų įgyvendinimą. yra platinami. Iš šių pozicijų valdymo organizacinė struktūra gali būti vertinama kaip valdymo veiklų atskyrimo ir bendradarbiavimo forma, kurios rėmuose vyksta valdymo procesas, nukreiptas į numatytus organizacijos tikslus.

Taigi ryšys tarp valdymo organizacinės struktūros ir pagrindinių valdymo sąvokų – jos tikslų, funkcijų, proceso, veikimo mechanizmo, personalo ir jo galių – rodo didžiulę jos įtaką visiems organizacijos darbo aspektams. Todėl visų lygių vadovai didelį dėmesį skiria formavimo principams ir būdams, pasirenka konstrukcijų tipą ar tipų derinį, tiria jų statybos tendencijas ir vertina jų atitiktį sprendžiamiems tikslams ir uždaviniams.

Organizacinių ir valdymo struktūrų įvairovė nulemia jų formavimo principų įvairovę. Visų pirma, organizacinė struktūra turi atspindėti organizacijos tikslus ir uždavinius, todėl būti pavaldi gamybai ir pokyčiams kartu su joje vykstančiais pokyčiais.

Ji turėtų atspindėti funkcinį darbo pasidalijimą ir vadovaujančių darbuotojų įgaliojimų apimtį; pastarieji nustatomi pagal politiką, procedūras, taisykles ir pareigybių aprašymus ir, kaip taisyklė, išplečiami į aukštesnius valdymo lygius.

Tuo pačiu vadovo galias bet kuriame lygyje riboja ne tik vidiniai veiksniai, bet ir aplinkos veiksniai, visuomenės kultūros ir vertybinių orientacijų lygis, joje priimtos tradicijos ir normos. kitaip tariant, valdymo struktūra turi atitikti sociokultūrinę aplinką, o ją kuriant būtina atsižvelgti į sąlygas, kuriomis ji veiks. Tai reiškia, kad bandymai aklai kopijuoti kitose organizacijose sėkmingai veikiančias valdymo struktūras yra pasmerkti žlugti, jei veiklos sąlygos skiriasi.

Taip pat svarbu įgyvendinti funkcijų ir galių atitikimo principą, iš vienos pusės, ir kvalifikacijos bei kultūros lygio, iš kitos pusės.

Be to, kuriant, plėtojant ir keičiant įmonių valdymo struktūras, būtina nuolat lyginti išlaidas ir rezultatus su atitinkamais rodikliais susijusiose įmonėse.

Pagrindiniai organizacinių struktūrų tipai

Valdymo teorijoje išskiriami tradiciniai organizacinių struktūrų tipai:

Linijinis

Funkcinis

Linijinis-funkcinis

Padalinys

Matrica

Tenzoras

Daugiamatis

Edhokratiškas

Dalyvaujantis

Verslus ir orientuotas į rinką.

Pažvelkime į dažniausiai pasitaikančius.

Linijinio valdymo struktūra (1 pav.).

Ryžiai. 3 Linijinė valdymo struktūra

Jai būdinga tai, kad prie kiekvieno gamybinio ar valdymo padalinio vadovo yra vadovas, turintis visus įgaliojimus ir vykdantis tik jam pavaldžių darbuotojų valdymą ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas. Jos sprendimai, perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, yra privalomi, kad juos įgyvendintų visi žemesni lygmenys. Pats vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesniam vadovui. Tuo remiantis sukuriama šios valdymo sistemos vadovų hierarchija (pavyzdžiui, aikštelės meistras, inžinierius, dirbtuvių vadovas, įmonės direktorius).

Vadovavimo vienybės principas daro prielaidą, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnis valdymo organas neturi teisės duoti pavedimų jokiems atlikėjams, neaplenkdamas tiesioginio vadovo.

Atskiri specialistai ar funkciniai padaliniai tiesioginiam vadovui padeda rinkti ir apdoroti informaciją, analizuoti verslo veiklą, rengti valdymo sprendimus, stebėti jų įgyvendinimą, tačiau patys nurodymų ar nurodymų valdomam objektui neduoda.

Linijinės valdymo struktūros pranašumai yra šie:

Valdymo vieningumas ir aiškumas (ideali vadovavimo vienybė);

Atlikėjų veiksmų koordinavimas vienoje valdymo grandyje (grandinėje);

Paprasta administracinių santykių schema;

Sprendimų priėmimo efektyvumas esant nedideliam darbuotojų skaičiui;

Gebėjimas užtikrinti valdomumą ir sumažinti naštą vyresniesiems vadovams;

Asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius savo skyriaus veiklos rezultatus.

Linijinės struktūros trūkumus galima apibendrinti taip:

Skirtingų valdymo lygių atlikėjų veiksmų nenuoseklumas;

Aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi turėti plačias, įvairiapusiškas žinias ir patirtį visose jam pavaldžių darbuotojų vykdomose u1091 valdymo funkcijose ir veiklos srityse, o tai savo ruožtu riboja vadovaujamo skyriaus mastą ir vadovo galimybes efektyviai dirbti. ją valdyti, t.y. nėra funkcinės specializacijos;

Yra didelis informacijos perteklius iš vyresniųjų vadovų, didžiulis popierių srautas.

Linijinę valdymo struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, užsiimančios paprasta gamyba, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių.

Funkcinė valdymo struktūra (4 pav.). Jame daroma prielaida, kad kiekvienas valdymo organas (arba vykdomasis organas) yra specializuotas atlikti tam tikros rūšies valdymo veiklą (funkcijas). Funkcinės įstaigos nurodymų laikymasis pagal savo kompetenciją yra privalomas visiems kitiems padaliniams.

Ryžiai. 4 Funkcinė valdymo struktūra

Funkcinė organizacija, kaip taisyklė, neskiria linijinių vienetų, o gamybos padalinys laikomas visaverčiu funkciniu vienetu. Sprendimai bendrais klausimais priimami kolektyviai.

Funkciniai padaliniai (planavimo, apskaitos, gamybos paslaugų skyriai ir kt.) gauna teisę duoti nurodymus ir įsakymus (savo įgaliojimų ribose) žemesnio lygio padaliniams.

Funkcinės valdymo struktūros privalumai:

Aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, kompetencija;

Išplėsti tiesioginių vadovų galimybes operatyviam gamybos valdymui, nes jie atleidžiami nuo informacijos apie funkcinę veiklą rengimo;

Žemesnė hierarchija, palyginti su linijine struktūra.

Funkcinė gamybos valdymo struktūra nukreipta į nuolat pasikartojančių rutininių užduočių atlikimą, gerai išvystytą ir stabilų verslą, gamybą.

Funkcinių valdymo struktūrų trūkumai yra šie:

Sunkumai palaikant nuolatinius ryšius ir koordinuojant įvairias funkcines paslaugas;

Skirtingų įmonės gamybos padalinių funkcinių tarnybų darbuotojų tarpusavio supratimo ir veiksmų vienybės trūkumas;

Sumažėjusi atlikėjų atsakomybė už darbą dėl neasmeniškumo vykdant savo pareigas, nes kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;

Kiekvienas funkcinis vadovas ir specializuoti padaliniai iškelia „savo“ reikalus į pirmą vietą. Dėl to kai kuriais atvejais atsiranda dubliavimosi, kitais – darbuotojų „iš viršaus“ gaunamų nurodymų ir įsakymų neatitikimas, kova dėl „vietos“. saulė“ įmonės viduje;

Komandos ir valdymo vienybės principų pažeidimas.

Įmonės valdymo organų, turinčių matricinę struktūrą, organizacinės struktūros, jos privalumai ir trūkumai pavaizduoti pav. 5.

Ryžiai. 5 Bendrovės valdymo organų organizacinės struktūros:

matricos struktūra, jos privalumai ir trūkumai

Įmonės valdymo organų organizacinės struktūros su padalinine struktūra, jos privalumai ir trūkumai pavaizduoti pav. 6.

Ryžiai. 6 Bendrovės valdymo organų organizacinės struktūros:

padalinio struktūra

Organizacinės valdymo struktūros formavimas ir organizacinių struktūrų projektavimo metodai

Bet kuri valdymo sistema visų pirma yra į tikslą orientuota sistema, turinti hierarchinę struktūrą ir organizuota siekiant įmonės tikslų, kurie dažniausiai vadinami veiklos tikslais.

Valdymo sistemai keliami tikslai yra atskaitos taškas kuriant organizacijos valdymo struktūros projektavimo principus ir metodus. Struktūrų projektavimo metodika remiasi organizacijos tikslų siekimo mechanizmu.

Dar visai neseniai valdymo struktūrų kūrimo metodai pasižymėjo perdėtu normatyvumu, dėl kurio praeityje naudotos organizacinės formos buvo perkeltos į naujas sąlygas. Vienas iš pagrindinių naudojamų metodų trūkumų buvo jų funkcinė orientacija, griežtas valdymo procesų reguliavimas, o ne jų rezultatai. Todėl įvairių valdymo sistemos dalių tikslai ir santykiai šiuo metu tampa svarbesni už griežtą jų funkcinės specializacijos nustatymą.

Sisteminis požiūris, teikiantis didelę reikšmę moksliškai pagrįstam valdymo funkcijos apibrėžimui ir darbuotojų skaičiaus standartams, kaip bendro organizacinės ir vadybinės struktūros formavimo proceso daliai, tyrėjus ir kūrėjus orientuoja į bendresnius organizacijų projektavimo principus. Tie. tai suponuoja pirminį organizacijos tikslų sistemos apibrėžimą, nulemiančių užduočių struktūrą ir valdymo aparato funkcijų turinį.

Perėjimas nuo organizacijos tikslų prie jos struktūros pavaizduotas pav. 7.

Daugumos gamybinių organizacijų pagrindinį tikslą visuomenės požiūriu lemia rinkos poreikių tenkinimo gaminamai produkcijai ir paslaugoms tikslai.

Kartu tikslų sistemos ir valdymo organizacinės struktūros atitikimas negali būti vienareikšmis.

Ryžiai. 7 Perėjimas nuo organizacijos tikslų prie jos struktūros

Vieningoje sistemoje reikėtų apsvarstyti ir įvairius organizacinių valdymo struktūrų formavimo būdus. Šie metodai yra skirtingo pobūdžio, kiekvienas iš jų neleidžia išspręsti visų praktiškai svarbių problemų ir turi būti naudojamas kartu su kitais.

Organizacinės struktūros kūrimo efektyvumas negali būti įvertintas vienu rodikliu. Viena vertus, čia reikia atsižvelgti į tai, kiek struktūra užtikrina, kad organizacija pasieks rezultatus, atitinkančius jos gamybos ir ekonominius tikslus, kita vertus, kiek jos vidinė struktūra ir veikimo procesai yra adekvatūs. į objektyvius reikalavimus jų turiniui, organizavimui ir savybėms.

Galutinis efektyvumo kriterijus, lyginant skirtingus organizacijos struktūros variantus, yra pats išsamiausias ir tvariausias tikslų pasiekimas.

Tačiau šį kriterijų pritaikyti prie praktiškai taikomų paprastų rodiklių paprastai yra labai sunku. Todėl patartina naudoti valdymo aparato norminių charakteristikų rinkinį, pavyzdžiui, jo produktyvumą apdorojant informaciją, valdymo sprendimų priėmimo efektyvumą, valdymo aparato patikimumą, pritaikomumą ir lankstumą. Iškilus problemoms, reikia suformuluoti darbuotojų skaičių kaip ekonominio efektyvumo kriterijų, pagal kurį turėtų būti užtikrintas rezultatų maksiminimas, palyginti su valdymo kaštais. Vadovaujančio personalo skaičius turi būti objektyviai pagrįstas, kad būtų visiškai užtikrintas iš organizacijos sistemos tikslų kylančių užduočių sprendimas.

Organizacinės struktūros formavimo procesas apima tikslų ir uždavinių formulavimą, padalinių sudėties ir išsidėstymo nustatymą, jų aprūpinimą ištekliais (įskaitant darbuotojų skaičių), norminių procedūrų, dokumentų, reglamentų, kurie konsoliduoja ir reglamentuoja formas, rengimą. , metodai, procesai, kurie vykdomi organizacijos valdymo sistemoje .

Visą šį procesą galima suskirstyti į tris didelius etapus:

1 Bendrosios struktūrinės schemos sukūrimas visais atvejais yra labai svarbus, nes tai lemia pagrindines organizacijos charakteristikas, taip pat kryptis, kuriomis vadovaujantis nuodugniau kuriama tiek organizacinė struktūra, tiek kiti svarbūs organizacijos aspektai. sistema (gebėjimas apdoroti informaciją).

2. Pagrindinių padalinių sudėties ir ryšių tarp jų raida yra ta, kad ji numato organizacinių sprendimų įgyvendinimą ne tik kaip visumos dideliems linijiniams-funkciniams ir į programą nukreiptiems blokams, bet ir iki savarankiškų (pagrindinių) valdymo aparato padaliniai, konkrečių užduočių paskirstymas tarp jų ir organizacinių ryšių kūrimas viduje. Pagrindiniai padaliniai suprantami kaip savarankiški struktūriniai vienetai (departamentai, biurai, administracijos, sektoriai, laboratorijos), į kuriuos organizaciškai skirstomi linijinės-funkcinės ir į programą nukreiptos posistemės. Pagrindiniai vienetai gali turėti savo vidinę struktūrą.

3. Organizacinės struktūros reglamentavimas - numato valdymo aparato kiekybinių charakteristikų ir valdymo veiklos procedūrų kūrimą. Tai įeina:

Pagrindinių padalinių (biurų, grupių ir pareigybių) vidinių elementų sudėties nustatymas;

Projektinio vienetų skaičiaus nustatymas; užduočių ir darbų paskirstymas tarp konkrečių atlikėjų; atsakomybės už jų įgyvendinimą nustatymas; valdymo darbų atlikimo padaliniuose procedūrų rengimas; valdymo kaštų ir valdymo aparato veiklos rodiklių skaičiavimai projektuojamos organizacinės struktūros sąlygomis.

Kai reikalinga sąveika tarp daugelio grandžių ir valdymo lygių, rengiami konkretūs dokumentai, vadinami organogramomis.

Organograma – tai grafinis valdymo funkcijų vykdymo proceso, jų etapų ir į jas įtraukto darbo aiškinimas, apibūdinantis organizacinių kūrimo ir sprendimų priėmimo procedūrų pasiskirstymą tarp padalinių, jų vidinių struktūrinių organų ir atskirų darbuotojų. Organogramos konstravimas leidžia susieti technologinių maršrutų ir informacijos srautų racionalizavimo procesą su valdymo sistemų struktūrinių elementų santykių, atsirandančių organizuojant koordinuotą jos uždavinių ir funkcijų įgyvendinimą, supaprastinimu.

Juose fiksuojamas tik valdymo proceso organizavimas galių ir atsakomybės už valdymo sprendimų užtikrinimą, plėtojimą ir priėmimą paskirstymo forma.

Organizacijos valdymo struktūros projektavimo problemos specifika yra ta, kad ji negali būti adekvačiai pateikta geriausio organizacinės struktūros varianto formalaus parinkimo problemos forma pagal aiškiai suformuluotą, nedviprasmišką, matematiškai išreikštą optimalumo kriterijų. Tai kiekybinė-kokybinė, daugiakriterinė problema, sprendžiama remiantis mokslinių, įskaitant formalizuotus, analizės, vertinimo, organizacinių sistemų modeliavimo metodų deriniu su subjektyvia atsakingų vadovų, specialistų ir ekspertų veikla atrenkant ir vertinant. geriausi organizacinių sprendimų variantai.

Organizacijos projektavimo procesas susideda iš nuoseklaus požiūrio į racionalios valdymo struktūros modelį, kuriame projektavimo metodai atlieka pagalbinį vaidmenį svarstant, įvertinant ir priimant efektyviausias organizacinių sprendimų praktinio įgyvendinimo galimybes.

Yra keletas papildomų metodų, kurie bus aptarti toliau.

Analogijų metodas – tai organizacinių formų ir valdymo mechanizmų taikymas suprojektuotos organizacijos atžvilgiu. Analogijų metodas apima standartinių gamybinių ir ūkinių organizacijų valdymo struktūrų kūrimą ir jų taikymo ribų bei sąlygų nustatymą.

Analoginio metodo naudojimas grindžiamas dviem vienas kitą papildančiais metodais. Pirmasis iš jų yra nustatyti kiekvieno tipo gamybinių ir ekonominių organizacijų bei įvairių pramonės šakų pagrindinių organizacijos charakteristikų ir atitinkamų organizacinių formų bei valdymo mechanizmų pokyčių vertybes ir tendencijas. Antrasis metodas yra bendriausių esminių sprendimų dėl valdymo aparato padalinių ir atskirų pareigybių pobūdžio ir santykių tipizavimas aiškiai apibrėžtose tokio tipo organizacijų veiklos sąlygose konkrečiose pramonės šakose, taip pat individualių norminių savybių kūrimą. šių organizacijų ir pramonės šakų valdymo aparato.

Sprendimų tipizavimas – tai priemonė bendram gamybos valdymo organizavimo lygiui didinti. Standartiniai organizaciniai sprendimai, pirma, turėtų būti variantiniai ir nedviprasmiški, antra, reguliariai peržiūrimi ir koreguojami ir leidžiantys nukrypti tais atvejais, kai organizacijos veiklos sąlygos skiriasi nuo aiškiai suformuluotų sąlygų, kurioms taikoma atitinkama standartinė organizacinė forma. rekomenduojamos valdymo struktūros.

Ekspertinis-analitinis metodas susideda iš organizacijos apklausos ir analitinės analizės, kurią atlieka kvalifikuoti specialistai, dalyvaujant jos vadovams ir kitiems darbuotojams, siekiant nustatyti specifines valdymo aparato darbo ypatybes ir problemas, taip pat parengti racionalias rekomendacijas. jo formavimui ar pertvarkymui remiantis kiekybiniais organizacijos struktūros efektyvumo, racionalaus valdymo principais, ekspertų nuomonėmis, taip pat pažangiausių tendencijų valdymo organizavimo srityje apibendrinimu ir analize. Tai taip pat apima vadovų ir organizacijos narių ekspertinių apklausų atlikimą, siekiant nustatyti ir analizuoti valdymo aparato struktūros ir veikimo individualias savybes, gautų ekspertinių vertinimų apdorojimą statistiniais ir matematiniais metodais.

Ekspertiniai metodai taip pat turėtų apimti organizacinių valdymo struktūrų formavimo mokslinių principų kūrimą ir taikymą. Organizacinių valdymo struktūrų formavimo principai yra bendresnių valdymo principų konkretizavimas (pavyzdžiui, vadovavimo ar kolektyvinio vadovavimo vieningumas, specializacija). Organizacinių valdymo struktūrų formavimo pavyzdžiai: organizacinės struktūros kūrimas remiantis tikslų sistema, strateginių ir koordinavimo funkcijų atskyrimas nuo operatyvinio valdymo, funkcinio ir programinio valdymo derinimas ir daugybė kitų.

Ypatingą vietą tarp ekspertinių metodų užima organizacinių struktūrų ir valdymo procesų grafinių ir lentelių aprašymų kūrimas, atspindintis rekomendacijas dėl geriausio jų organizavimo. Prieš tai rengiami organizacinių sprendimų variantai, kuriais siekiama pašalinti nustatytas organizacines problemas, atitinkančias mokslinius principus ir gerąją patirtį organizuojant vadybą, taip pat reikiamo lygio kiekybinius ir kokybinius kriterijus vertinant organizacijos struktūrų efektyvumą.

Tikslų struktūrizavimo metodas apima organizacijos tikslų sistemos sukūrimą, įskaitant jų kiekybines ir kokybines formuluotes. Jį naudojant dažniausiai atliekami šie veiksmai:

a) Tikslų sistemos (medžio), kuri yra struktūrinis pagrindas susieti visų rūšių organizacinę veiklą, remiantis galutiniais rezultatais, sukūrimas;

b) Siūlomų organizacinės struktūros variantų ekspertinė analizė organizacinės paramos kiekvienam iš tikslų siekimo požiūriu, kiekvienam padaliniui nustatyto tikslų vienodumo principo laikymosi, valdymo, pavaldumo, pagrįstų santykių nustatymo. apie jų tikslų tarpusavio ryšius ir pan.;

c) Teisių ir pareigų žemėlapių, skirtų tikslams pasiekti, sudarymas tiek atskiriems padaliniams, tiek kompleksinei tarpfunkcinei veiklai, kai reguliuojama atsakomybės apimtis (produktai, ištekliai, darbo jėga, informacija, gamybos ir valdymo ištekliai); konkretūs rezultatai, už kurių pasiekimus nustatoma atsakomybė; teisės, suteiktos siekiant rezultatų (derinti, patvirtinti, kontroliuoti).

Organizacinio modeliavimo metodas – formalizuotų matematinių, grafinių, kompiuterinių ir kitų organizacijoje galių ir pareigų pasiskirstymo rodinių kūrimas, kurie yra pagrindas konstruoti, analizuoti ir vertinti įvairius organizacinių struktūrų variantus, pagrįstus jų tarpusavio ryšiu. kintamieji. Yra keli pagrindiniai organizacijos modelių tipai:

Hierarchinių valdymo struktūrų matematiniai-kibernetiniai modeliai, apibūdinantys organizacinius ryšius ir ryšius matematinių lygčių ir nelygybių sistemų pavidalu;

Grafiniai-analitiniai organizacinių sistemų modeliai, kurie yra tinkliniai, matriciniai ir kiti lenteliniai bei grafiniai funkcijų, galių, atsakomybių ir organizacinių ryšių pasiskirstymo atvaizdai. Jie leidžia analizuoti jų kryptį, pobūdį, atsiradimo priežastis, įvertinti įvairius tarpusavyje susijusių veiklų grupavimo į vienarūšius vienetus variantus, „išžaisti“ teisių ir pareigų paskirstymo tarp skirtingų valdymo lygių variantus ir kt. Pavyzdžiai apima „metaschemos“ medžiagos, informacijos ir pinigų srautų aprašymus kartu su valdymo veiksmais.

Viso masto organizacinių struktūrų ir procesų modeliai, kuriuos sudaro jų funkcionavimo realiomis organizacinėmis sąlygomis įvertinimas.

Tai apima organizacinius eksperimentus – iš anksto suplanuotą ir kontroliuojamą struktūrų ir procesų restruktūrizavimą realiose organizacijose; laboratoriniai eksperimentai

Dirbtinai sukurtos sprendimų priėmimo ir organizacijos elgesio situacijos; valdymo žaidimai – praktinių darbuotojų veiksmai;

Matematiniai ir statistiniai priklausomybių tarp organizacinių sistemų pradinių veiksnių ir organizacijos struktūrų charakteristikų modeliai. Jie sukurti remiantis empirinių duomenų apie panašiomis sąlygomis veikiančias organizacijas rinkimu, analizavimu ir apdorojimu.

Organizacinės valdymo struktūros kūrimo procesas turėtų būti pagrįstas bendru aukščiau aprašytų metodų taikymu.

Konkrečios organizacinės problemos sprendimo būdo pasirinkimas priklauso nuo jos pobūdžio, taip pat nuo galimybių atlikti atitinkamą tyrimą.

Gudkovo rekomenduojamas organizacinės struktūros diagnozavimo algoritmas:

1 etapas. Įmonės konkurencingumo įvertinimas

2 etapas. Įmonės strateginio tipo nustatymas

3 etapas. Atitikties strategijai, stiliui ir valdymo struktūrai nustatymas

4 etapas. Atskirų funkcinių posistemių (rinkodaros, gamybos, personalo, inovacijų, finansų) lyginamoji analizė.

5 etapas. Atskirų funkcijų diagnostika

Ankstesniame skyriuje nustatėme, kad „Warehouse Service LLC“ valdymo ir planavimo požiūriu yra susieta su savo pareigomis. Įmonės užduotis yra aiškiai ir profesionaliai įgyvendinti pagrindinę funkciją. Remiantis šia disertacija, reikia suformuoti gamybos strategiją.

Išsami šiuolaikinės vadybos praktikos analizė, išplėtota mokslininkų ir praktikuojančių vadovų argumentacija leidžia aiškiai teigti efektyvių organizacinių ir metodinių sprendimų, padedančių vadybai rinkos sąlygomis, poreikį. Pažymima, kad strateginio valdymo klausimai turi būti tarpusavyje susiję ir sąveikauti vienas su kitu.

Apibrėžiant strategiją ir skaičiuojant jos efektyvumą, reikia atsižvelgti į dvi proceso dalis: pajamų ir išlaidų dalį. Toks požiūris užtikrins „interesų pusiausvyrą“ ir jėgų apskaičiavimą.

Nustatyta, kad į išlaidų dalį turi būti surinktos veiklos procesų įforminimo ir analizės, tvarkos ir reguliavimo, valdymo procesų automatizavimo kaštai.

Pirma, neturėtumėte praleisti personalo mokymo ir perkvalifikavimo bei jų santykių su naujomis valdymo ir informacinėmis technologijomis. Taip pat nustatyta, kad pastaruoju metu skaičiavimuose siūloma atsižvelgti į vadinamąjį išorinį resursą, pirmiausia konsultantus, ir vidinį, atstovaujantį savo darbuotojus, nes keičiant verslo procesus jie praleidžia daug papildomo laiko. Yra gana paprasti efektyvumo analizės algoritmai, todėl galite nesunkiai apskaičiuoti išlaidų dalį.

Antra, pirminė reikšmė turėtų būti teikiama organizacinės valdymo struktūros pertvarkymui ir formavimui.

Taip pat pajamų dalis sukelia daugiau problemų, o čia ne viskas taip paprasta, nes reikia atsižvelgti į daugybę skirtingų veiksnių, pradedant konkurencinių pranašumų įgijimu visai įmonei ir baigiant atskirų verslo procesų pagreitinimu, personalo optimizavimu. kaštus ir atskirų procesų kokybės gerinimą. Viena iš veiklos sričių – gauti pagrindinį efektą iš valdymo proceso įgyvendinimo.

Priešingu atveju pateiktą procesą galima apibūdinti kaip tvarkos įvedimą įmonėje, konsoliduojant optimizuotas procedūras per jų reguliavimą ir automatizavimą. Čia svarbu procesą apibrėžti kaip nuolatinį tobulinimą atskirame valdymo cikle. Tai yra, šis valdymas leis įforminti įmonėje esamus procesus ir juos keisti, siekiant juos optimizuoti pagal nustatytus laiko, sąnaudų ir kokybės parametrus.

Nustatyti parametrai, kaip taisyklė, gali būti pasiekti keliais būdais. Tai visų pirma apima procesų automatizavimą arba veiklos reguliavimą. Taigi, kiekvienas iš siūlomų metodų turėtų turėti teigiamų ir neigiamų pusių, turinčių įtakos kokybės parametrams.

Trečia, nemažai autorių pirmenybę teikia informacijos srautų struktūrizavimo klausimams. Šie pakeitimai skirti ne tik struktūrizuoti, bet ir konsoliduoti darbo maršrutus. Taip pat svarbu užtikrinti informacijos srautų struktūrizavimą. Proceso optimizavimas yra būtinas norint pašalinti nereikalingas proceso kilpas. Paprastai įgyvendinus šį nedidelį pakeitimą proceso laikas gali sutrumpėti 10%, o proceso sąnaudos – 5–7%.

Rusijos praktika rodo, kad priemonių sukūrimas tvarkai valdymo procesuose atkurti dažnai neįmanoma be informacinių sistemų įdiegimo. Patys pokyčiai būtini, tačiau mūsų atveju jie reiškia socialiai orientuotos valdymo struktūros įvedimą, nukreiptą į gamybos efektyvumo didinimą ir personalo valdymo klausimų sprendimą. Per informacijos šaltinių puslapius buvo rasta informacija, kad tik inovacijos, nukreiptos į valdymo sprendimus struktūrizuoti, padidins darbo našumą iki 20 proc.

Svarbus parametras optimizuojant verslo procesus yra jo kaina per tam tikrą laikotarpį. Be procesų laiko ir sąnaudų mažinimo, kokybė yra labai svarbus veiksnys didžiajai daugumai įmonių. Be verslo procesų optimizavimo siekiant sumažinti išlaidas, pagerinti kokybę ir pagreitinti vykdymo laiką, yra pavyzdžių, susijusių su pakeitimų atlikimo paprastumu. Pavyzdžiui, geografiškai paskirstytoje įmonėje vyksta procesas, kuris liečia visus padalinius. Be to, procesą palaiko įvairios informacinės sistemos iš skirtingų kūrėjų. Jei reikia pakeisti tokį regioniniu lygmeniu paskirstytą procesą, jį reikės atlikti daug kartų visose sistemose. O jei įmanoma, užsitęs ne vieną mėnesį ir pareikalaus rimto kelių šimtų tūkstančių eurų biudžeto. Taigi galimybė greitai keisti gamybos procesą daugeliui konkurencingose ​​rinkose veikiančių įmonių yra lemiamas kriterijus, į kurį taip pat būtina atsižvelgti skaičiuojant pajamas.

Turint tokius duomenis apie valdymo efektyvumą įmonėje, reikėtų priimti sprendimus ir įgyvendinti pokyčius optimizuojant esamus procesus.

Išanalizavę įmonę ir problemas, su kuriomis ji susiduria, padarėme išvadą, kad būtina imtis tam tikrų strateginių problemų sprendimo priemonių.

Viena iš siūlomų krypčių – organizacijos valdymo struktūros keitimas.

Pateikti pakeitimai leis aiškiau planuoti gamybos procesą, o pačioje įmonėje suformuoti strategines gamybos proceso kryptis. Visa tai kartu leis patenkinti įvairių produktų rinkos poreikius ir panaudoti kokybiškus darbo išteklius.

Mes pasiūlėme kitokį požiūrį į šios įmonės valdymo sistemą. Norėdami tai padaryti, jis apima tam tikrus tarpusavyje susijusius elementus. Jie apima:

· planavimo poreikių nustatymas;

· personalo poreikių tenkinimas;

· valdymo ir planavimo proceso užtikrinimas;

· strateginė įmonės plėtra.

Visas padalinys pavaldus generaliniam direktoriui. Todėl pokyčiai palietė aukščiausios vadovybės struktūras.

Ūkio tarnyba buvo pavaldi Saugos tarnybos viršininkui.

Vietoje to buvo įvestos direktoriaus pavaduotojo plėtrai pareigos, jam perkeltas Informacijos skyrius, Planavimo skyrius ir Personalo tarnyba. Šis pakeitimas leis sutelkti dėmesį, siekiant pagerinti plėtrą.

Šio padalinio kokybė tiesiogiai priklausys nuo vadovo kruopštumo, santūrumo ir susikaupimo. Tačiau, anot personalo tarnybos, greičiausiai naujos pareigos bus pasiūlytos vyriausiajam ekonomistui, nes jis tinkamiausias naujovių organizavimui.

8 lentelė. „Warehouse Service LLC“ darbuotojų skaičius

	Darbo pavadinimas	Personalo vienetų skaičius
	generalinis direktorius
	Generalinio direktoriaus pavaduotojas
	Generalinio direktoriaus pavaduotojas plėtrai
	Vyriausiasis buhalteris
	Sandėlio vadovas
	Vyriausiasis ekonomistas
	Personalo skyriaus vadovas
	Teisės skyriaus vedėjas
	Informacijos skyriaus vedėjas
	Energetik
	Buhalteris
	Ekonomistas
	Vyriausiasis specialistas
	specialistas
	Vairuotojas – operatorius
	Programuotojas
	Sandėlio specialistas
	operatorius
	Pagalbinis darbuotojas

Manoma, kad į naują skyrių patartina kviestis prie esamos struktūros prisitaikantį ir procesą išmanantį specialistą. Atitinkamai, naujajame padalinyje darbuotojai bus komplektuojami tiek iš dabar dirbančių, tiek iš specialistų. Taigi bendras darbuotojų skaičius išliks toks pat.

Atsižvelgiant į minėtus elementus, svarbu pažymėti, kad tokios sistemos diegimui svarbiausias aspektas yra personalo atranka tam tikroje srityje, šiuo atveju – prekyba, todėl logiška, kad siūloma paslauga turėtų apimti specialistas, turintis įgūdžių šiose srityse:

· bendrasis planavimas;

· valdymo planavimas;

· vidinė gamybos kontrolė.

Be to, atsižvelgiant į įmonės specifiką, galima išskirti pagrindines padalinio funkcijas:

1. Metodinis rengimas ir personalo planavimo sistemos funkcionavimo užtikrinimas. Veikla apima pagrindines sritis:

Strateginis aspektas:

· subalansuotos rezultatų kortelių sistemos sukūrimas;

· strateginės apskaitos nustatymas;

· įvykių kontrolė.

Be to, naujai kuriamas padalinys taip pat turi užsiimti operatyvine veikla, susijusia su personalo klausimų laikymusi ir jo kontrole. Kas tai apima:

· apskaitos tvarka ir nuostatai;

· įmonės valdymo įgyvendinimas ir palaikymas.

2. Valdymo veiklos koordinavimas strateginiams ir veiklos tikslams pasiekti:

· veiklos planavimas kuriamos struktūros teritorijoje;

3. Informacija ir analitinė pagalba priimant valdymo sprendimus įmonėje:

· informacijos srautai ir dokumentų srautas;

· einamoji planų įgyvendinimo kontrolė.

· proceso efektyvumo užtikrinimas:

· veiklos rodiklių kūrimas.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta, darytina išvada, kad įmonėje tikslinga įgyvendinti siūlomą struktūrą trijose pagrindinėse srityse:

1. Parengiamasis etapas - įmonės finansinės ir ekonominės būklės analizė, įskaitant gamybos ir pardavimo apimčių analizę.

2. Siūlomos paslaugos įgyvendinimo etapas:

· organizacinės struktūros sukūrimas;

· dokumentų srauto grafiko sudarymas;

· atsakomybės ir galių paskirstymas struktūroje.

3. Automatizavimo etapas:

· informacijos apie sistemą rinkimas;

· specialistų rengimas.

Taigi šie pasiūlymai padarys planavimo procesą aiškesnį ir padės formuoti gamybos procesą įmonėje, taip pat patenkins įvairių produktų rinkos poreikius.

1. Įmonės valdymo organizacinių struktūrų kūrimo teorija

1.1. Įmonės valdymo organizacinės struktūros ypatumai

1.2. Organizacinių valdymo struktūrų tipai, jų privalumai ir trūkumai

1.3. Įmonės organizacinės struktūros projektavimo pagrindai

2. Įmonės UAB „Nortos“ organizacinės ir ekonominės charakteristikos

2.1. Įmonės ZAO "Nortos" organizacinė struktūra

2.2. UAB "Nortos" finansinės ir ūkinės veiklos ekonominė analizė

3. UAB „Nortos“ įmonės valdymo organizacinės struktūros tobulinimas

3.1. Įmonės valdymo organizacinės struktūros modeliavimo šiuolaikinėmis sąlygomis pagrindai

3.2. UAB „Nortos“ organizacinės valdymo struktūros sukūrimas

Išvada

Naudotų šaltinių ir literatūros sąrašas

ĮVADAS

Rusijos Federacijos perėjimą prie naujos ekonominės sistemos socialinių ekonominių pokyčių laikotarpiu ir perėjimą prie rinkos santykių naudojimo kartu sustiprėja ūkio gamybos sektoriaus vaidmuo teritorijų ekonominiuose procesuose. Kai kurias ekonomikos valdymo formas ir metodus keičia kiti. Vyksta naujų organizacinių ūkinės veiklos formų kūrimo procesai.

Atsižvelgiant į sparčius skonių, technologijų ir konkurencijos pokyčius, įmonės negali pasikliauti tik esamais valdymo metodais, teks ieškoti naujų pramonės įmonių valdymo ir valdymo struktūrų būdų.

Įmonės efektyvumo didinimą daugiausia lemia valdymo sistemos organizavimas, kuris priklauso nuo aiškios įmonės struktūros ir visų jos elementų veiklos pasirinkto tikslo kryptimi.

Įmonės valdymo sistemų būklės analizė rodo, kad daugelį problemų, kylančių jų veikimo metu, sukelia netobulos struktūros, o tai savo ruožtu yra netobulų jų projektavimo metodų pasekmė. Rinkos ekonomika kartu su šiuolaikinio gamybos plėtros etapo reikalavimais suformuluoja naujas įmonės organizacinės struktūros sąlygas lankstumo, dinamiškumo ir atitikimo esamoms rinkos sąlygoms požiūriu.

Būtinybę tobulinti valdymo struktūrą dabartiniame etape lemia daug veiksnių. Tai apima vadovaujančių darbuotojų skaičiaus ir jo funkcijų optimizavimą; automatizuotų valdymo sistemų diegimas ir sprendimų priėmimo sistemų kūrimas.

Supaprastintai valdymo struktūra vaizduojama kaip jos organizacija iš atskirų padalinių su jų santykiais, kuriuos lemia įmonei ir jos padaliniams keliami tikslai bei funkcijų pasiskirstymas tarp jų. Organizacinė struktūra numato funkcijų ir sprendimų priėmimo galių paskirstymą tarp valdymo darbuotojų, atsakingų už organizacijos struktūrinių padalinių veiklą.

Valdymo struktūros tobulinimo problema apima padalinių funkcijų išaiškinimą, vadovo ir darbuotojo teisių ir pareigų apibrėžimą, daugiapakopiškumo, funkcijų ir informacijos srautų dubliavimo pašalinimą. Čia pagrindinis uždavinys – pagerinti valdymo efektyvumą.

Organizacinė struktūra, idealiu atveju, visų pirma apima aiškių santykių tarp atskirų įmonės padalinių užmezgimą, teisių ir pareigų paskirstymą tarp jų. Joje įgyvendinami įvairūs vadybos sistemų tobulinimo reikalavimai, išreikšti tam tikrais principais. Iš šių pareigų valdymo struktūra gali būti vertinama kaip valdymo veiklų atskyrimo ir bendradarbiavimo forma, kurios viduje vyksta valdymo procesas.

Šiuolaikinėmis sąlygomis įmonės sėkmę pirmiausia lemia racionalus gamybos organizavimas, kaštų mažinimas, plėtra, t.y. valdymo įtaka vidiniams gamybos veiksniams. Pirmiausia iškyla lankstumo ir prisitaikymo prie nuolatinių išorinės aplinkos pokyčių problema. Tai visų pirma organizacijos, kurios yra susijusios su konkrečia įmone dėl jos siekiamų tikslų ir uždavinių. Tai apima socialinius veiksnius ir sąlygas, kurios, neturėdamos tiesioginės įtakos įmonės operacinei veiklai, nulemia jos strategiškai svarbius sprendimus. Aplinkos veiksnių svarba smarkiai išauga dėl vis sudėtingėjančios visos socialinių santykių sistemos.

Šiuo metu dėl aukšto mūsų visuomenės politinio ir ekonominio gyvenimo dinamikos iškyla įvairių lygių ir klasių organizacijų valdymo sistemų adaptyvaus ir efektyvaus pertvarkymo, nepaisant jų veiklos masto ir technologinio sudėtingumo, problemos. ypač skubiai. Daugeliui organizacijų savalaikis valdymo sistemos pertvarkymas paprastai tampa jų „gyvenimo reikalu“. Šiuo požiūriu vadybos sistemų efektyvumo vertinimo principų ir metodų išmanymas yra būtinas reikalavimas vadovaujančių darbuotojų profesinės veiklos struktūrai.

Taigi aktualus baigiamojo darbo temos aktualumas.

Tyrimo objektas – Uždaroji akcinė bendrovė (UAB) „Nortos“ – duonos pusgaminių gamybos įmonė.

Tyrimo objektas – valdymo organizacinė struktūra.

Baigiamojo darbo tikslas yra įvertinti būdus, kaip pagerinti įmonės valdymo organizacinę struktūrą.

Norint pasiekti šį tikslą, buvo nustatytos šios užduotys:

1. Atskleisti įmonės valdymo organizacinės struktūros esmę, apsvarstyti jos tipus, nustatyti privalumus ir trūkumus, taip pat apsvarstyti pagrindinius organizacinių struktūrų projektavimo klausimus.

2. Bendrai apibūdinkite tiriamą įmonę, apskaičiuokite valdymo sistemos efektyvumą, išanalizuokite darbo išteklius, taip pat įmonės finansinę būklę.

3. Apsvarstyti galimus valdymo struktūros tobulinimo būdus ir įvertinti siūlomos valdymo struktūros efektyvumą tiriamoje įmonėje.

Tyrimo teorinis ir metodologinis pagrindas buvo šalies ir užsienio mokslininkų darbai vadybos, organizacijos projektavimo ir ekonomikos srityse.

Rengiant baigiamąjį darbą naudojami šie mokslinio tyrimo metodai: sisteminė analizė; stebėjimo metodas; tradicinė ar klasikinė dokumentų analizė; grafinis metodas ir organizacijos veiklos finansinė analizė.

Daug dėmesio organizacinėms problemoms skiriama šalies autorių vadovėliuose, pavyzdžiui: S.V. redaguotame vadovėlyje. Rogožina, T.V. Rogožinos „Organizacijos teorija“, taip pat vadovėlyje „Organizacijos valdymas“, kurį redagavo A.G. Poršneva, Z.P. Rumyantseva ir N.A. Salomatin, kuriame yra naujos medžiagos, atspindinčios naujausių mokslinių tyrimų rezultatus vadybos srityje, bei praktinio jų panaudojimo organizacijose patirtį.

Vadovėlyje Mishin V.M. „Valdymo sistemų tyrimai“ pateikia valdymo sistemų, kaip tyrimo objektų, aprašymą. Apžvelgiami jų tyrimo metodologijos, metodologijos ir praktikos pagrindai, įskaitant pagrindinius metodinius požiūrius ir nuostatas, principus, metodus, valdymo sistemų tyrimų planavimo, organizavimo, metodikos ir praktikos klausimus; Daugelio valdymo sistemų posistemių tyrimų problemų sprendimui skiriamas dėmesys.

Įmonės ekonominės analizės pagrindai, finansinė būklė ir finansiniai rezultatai atsispindi daugelio autorių darbuose, tarp jų ir I. V. Afonin „Įmonių plėtros valdymas: strateginis valdymas, inovacijos, investicijos, kainos“, A.S. Pelikhas „Įmonės (firmos) ekonomika“, G.V. Savitskaya „Ūkinės veiklos analizės teorija“, L.E. Romanova „Ūkinės veiklos analizė“, Y. Brigham „Finansų valdymas“, A.P. Gradovas „Ekonominė įmonės strategija“ ir daugelis kitų.

Diplominio projekto struktūra ir apimtis buvo nustatyta atsižvelgiant į tyrimo tikslą ir uždavinius. Darbą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados, literatūros sąrašas ir priedas.

Įvade aptariamas pasirinktos temos aktualumas, apibrėžiami tyrimo tikslai ir uždaviniai, apibrėžiami tyrimo metodai, trumpai apžvelgiami šaltiniai ir literatūra.

Pirmame skyriuje nagrinėjami teoriniai įmonių valdymo organizacinių struktūrų pagrindai. Čia nustatoma įmonės valdymo organizacinės struktūros esmė, nagrinėjami organizacinių valdymo struktūrų tipai, jų privalumai ir trūkumai, nagrinėjami organizacinių struktūrų projektavimo principai.

Antrame skyriuje pateikiamos įmonės ZAO Nortos organizacinės ir ekonominės charakteristikos bei atlikta įmonės finansinės ir ūkinės veiklos ekonominė analizė.

Trečiasis skyrius skirtas įmonės ZAO Nortos organizacinei valdymo struktūrai tobulinti, siūlomas pasiūlymų tobulinti valdymo struktūrą efektyvumo įvertinimas.

Apibendrinant, pateikiamos pagrindinės išvados, pagrįstos tyrimo rezultatais.

1. ĮMONĖS VALDYMO ORGANIZACINIŲ STRUKTŪRŲ TEORINIAI PAGRINDAI

1.1. Įmonės valdymo organizacinės struktūros esmė

Įmonės efektyvumas labai priklauso nuo jai valdyti pasirinktos organizacinės formos. Todėl valdymo organizacinė struktūra turi atitikti konkretų valdymo objektą (įmonę), jo tikslus ir sąlygas.

Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra vienos visumos atskirų dalių vidinė tvarka, nuoseklumas ir sąveika. Jis sudarytas iš dviejų tarpusavyje susijusių komponentų:

1) valdymo struktūros;

2) įmonės gamybos struktūra.

Pirmiausia formuojama gamybinė struktūra, o vėliau, kaip jos darinys, sukuriama įmonės valdymo organizacinė struktūra.

Įmonės gamybos struktūrą lemia pagrindinių įmonės gamybos padalinių sudėtis ir jų santykių pobūdis.

Valdymo struktūra apibrėžiama kaip valdymo veiklos paskirstymo ir koordinavimo įmonėje forma. Ji apima valdymo organų sudėtį ir nustato jų tarpusavio santykių pobūdį.

Kabushkin N.I. valdymo struktūrą apibrėžia kaip „sutvarkytą tarpusavyje susijusių elementų rinkinį, kurie yra stabiliai tarpusavyje susiję, užtikrinantys jų kaip vientisos visumos funkcionavimą“.

Struktūros valdymas reiškia optimalų tikslų ir užduočių paskirstymą tarp organizacijos darbuotojų. Organizacijos valdymo struktūros komponentai yra atskirų organizacijos posistemių sudėtis, koreliacija, vieta ir tarpusavio ryšys.

Organizacijos valdymo struktūroje išskiriami šie elementai: padaliniai (skyriai), valdymo ir komunikacijos lygiai (etapai).

Į valdymo lygius priskiriami atskiri darbuotojai (generalinis direktorius, jo pavaduotojai), tarnybos ir kitos valdymo aparato dalys, t.y. valdymo grandis – tai savarankiškas struktūrinis vienetas (departamentas, biuras, sektorius), atliekantis konkrečią valdymo funkciją, jos dalį ar kelių funkcijų visumą, o ryšiai tarp jų palaikomi ryšiais, kurie dažniausiai skirstomi į horizontaliuosius ir vertikaliuosius.

Horizontalūs ryšiai yra koordinavimo pobūdžio ir, kaip taisyklė, yra vieno lygio. Vertikalios jungtys – tai pavaldumo ryšiai, o jų poreikis atsiranda tada, kai valdymas yra hierarchinis, t.y. su keliais valdymo lygiais. Be to, valdymo struktūros ryšiai gali būti linijinio ir funkcinio pobūdžio. Linijiniai ryšiai atspindi valdymo sprendimų ir informacijos judėjimą tarp vadinamųjų tiesioginių vadovų, t.y. asmenys, visiškai atsakingi už organizacijos ar jos struktūrinių padalinių veiklą. Funkciniai ryšiai vyksta išilgai informacijos srauto ir tam tikrų valdymo funkcijų valdymo sprendimų.

Valdymo lygis – tai tam tikrame valdymo hierarchijos lygmenyje esančių nuorodų vienybė (įmonės, dirbtuvės, aikštelės valdymas ir pan.).

Valdymo teorijoje ir praktikoje svarbią vietą užima vadinamasis kontrolės intervalas, t.y. ribinis objektų, kuriuos galima efektyviai valdyti, skaičius arba, kaip dar vadinama, valdomumo norma – vienam tiesioginiam vadovui pavaldžių darbuotojų skaičius, kuriame bendras jo atliekamų funkcijų darbo intensyvumas priartėja prie standarto (8 val. per parą, 40 val. per savaitę ir kt.), o vadovo darbo efektyvumas tenkina 2014 m. organizacija.

Vidutinis valdymo diapazonas yra 7-10. Aukščiausiuose valdymo lygiuose jis yra 4-5, o žemesniuose lygiuose, atliekant paprastą darbą, gali siekti 20-30 ir net daug daugiau.

Siauras kontrolės diapazonas lemia tai, kad vadovas turi galimybę palaikyti nuolatinius ryšius su pavaldiniais, keistis su jais reikalinga informacija, geriau juos valdyti; tuo pačiu kyla pavojus, kad jis be reikalo kišasi į jų reikalus ir apribos elgesio laisvę. Turėdamas plačią kontrolės sritį, vadovas gali pervargti kasdienį pavaldinių darbą ir pamiršti strateginius tikslus.

Konkrečią valdymo struktūrą įtakoja kelios veiksnių grupės:

– pačios organizacijos mastas ir struktūra . Pirmasis nustato, ar valdymo struktūra bus „aukšta“ ar „plokščia“, o antroji nurodo jos tipą – funkcinė, padalininė ir pan.;

– technologiniai veiksniai. Bendrosios automatizavimo sąlygomis, kai nereikia nuolatinio žmogaus buvimo, valdymo struktūra gali būti daug paprastesnė ;

– ekonominiai veiksniai. Pavyzdžiui, sugrupavus panašias veiklas į vieną padalinį, valdomą vieno valdymo organo, o ne kelis ankstesnius, galima ženkliai sumažinti susijusias išlaidas;

– Žmogiškasis faktorius siejamas su socialine personalo struktūra ir santykiais tarp žmonių. Taigi, jei organizacija neturi pakankamai žmonių, turinčių atitinkamą išsilavinimo ir kvalifikacijos lygį, bandymas sukurti konkretų padalinį ar pareigas vargu ar bus sėkmingas, net jei jų poreikis neabejotinas;

– gamtiniai veiksniai – geografiniai arba klimatiniai. Pavyzdžiui, padalinių teritorinis išsibarstymas, jų izoliacija nuo centrinio valdymo, ekstremalus darbo sąlygų pobūdis ir kt.;

– Dalies organizacijos valdymo struktūrą daugiausia lemia vieta, kurią ši dalis užima, ir jos veiklos pobūdis. Gamybos padalinių valdymo struktūra visiškai skirsis nuo mokslo padalinių, o esantys viršutiniuose „aukštuose“ – nuo ​​apatiniuose.

1.2. Organizacinių valdymo struktūrų tipai,

jų pranašumai ir trūkumai

Valdymo struktūros skirstomos į dvi dideles grupes – mechanines ir organines, kurių lyginamosios charakteristikos pateiktos 1 lentelėje.

1 lentelė

Mechanistinių ir organinių konstrukcijų tipų lyginamoji charakteristika

Mechanistinės valdymo struktūros (biurokratinės)	Organinės valdymo struktūros
Struktūra pagrįsta
Aiškiai apibrėžta hierarchija	Jokios hierarchijos
Rankinis tipas
Monocentrinis, pastovus	Policentriškas, keičiasi vadovybė pagal situaciją
Vyraujantis jungčių tipas
Vertikalus	Horizontaliai
Santykių formalizavimas
Aiškiai apibrėžtos pareigos ir teisės	Keičiasi normų ir vertybių sistema
Darbo organizacija
Griežtas funkcijų atskyrimas	Laikinas funkcijų paskyrimas už grupių
Norimo rezultato gavimas grindžiamas
Suprojektuotos valdymo struktūros racionalizavimas	Personalo iniciatyvumas ir savarankiškumas

Taigi matome, kad mechanistinės (biurokratinės) arba standžios organizacinės ir valdymo struktūros yra neaktyvios, stabilios, planavimo ir kontrolės sistema griežtai hierarchinė, o sprendimus priima aukščiausioji vadovybė. Tai yra centralizuotos struktūros. Decentralizuotos struktūros yra lankstesnės ir sparčiau kinta. Jie vadinami organiniais, prisitaikančiais.

Mechanistinis (biurokratinis) valdymo struktūrų tipas turi daug atmainų : linijinis; funkcinis; linijinis-funkcinis; linijos personalas; padalinys, kuris savo ruožtu skirstomas: pagal sandaugą; vartotojo; pagal regioną.

Linijinis struktūra. Tai istoriškai pirmasis ir paprasčiausias struktūros tipas. Linijinė organizacinė struktūra leidžia valdymo sistemoje įgyvendinti tik santykį „vadovavimas-pavaldumas“ (1 pav.).

Ryžiai. 1. Linijinė valdymo struktūra

Linijinėje struktūroje vadovas atlieka visas skyriaus valdymo funkcijas. Ši struktūra sukuria realias sąlygas vadovavimo vienybei, užtikrina vadovavimo vienybę valdymo sistemoje, o vadovus daugiausia orientuoja į veiklos problemų sprendimą. Taigi dominuojantis linijinės struktūros konstravimo principas yra vertikali hierarchija, užtikrinanti pavaldumo paprastumą ir aiškumą.

Tuo pačiu metu čia yra tam tikrų sunkumų. Kiekvienas linijinės struktūros vadovas turi būti aukštos kvalifikacijos specialistas, turintis įvairiapusių žinių, reikalingų įvairiems gamybos valdymo darbams atlikti. Šiuolaikinio gamybinių jėgų išsivystymo lygio, gamybos masto ir aukštos techninės įrangos sąlygomis ši užduotis darosi vis sunkesnė: valdymo hierarchijos lygių skaičius, pavaldžių padalinių skaičius, o kartu ir jų skirtumas. funkcinės orientacijos didėja. Tokiomis sąlygomis gryna linijinė struktūra negali būti naudojama, tačiau kaip būdas įgyvendinti komandos vienybės principą ir santykį „vadovavimas - pavaldumas“ yra privalomas visų tipų struktūrų elementas. Linijinis valdymas yra sukurtas remiantis įmonės gamybine struktūra ir naudojamas valdyti organizaciją kaip visumą (įmonę - cechą - skyrių), taip pat jos padalinius (cecho vadovas - skyriaus vadovas - meistras).

„Vadybos ir pavaldumo“ santykiai kuriami remiantis linijine struktūra ir valdymo padaliniuose (skyriaus vadovas – biuro vadovas – sektoriaus vadovas – grupių vadovas).

Linijinės struktūros privalumai:

·aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio ryšių sistema;

· aiški vadovavimo vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;

·aiškiai išreikšta atsakomybė;

· greitas vykdomųjų padalinių reagavimas į tiesioginius vadovų nurodymus.

Linijinės konstrukcijos trūkumai:

·ryšių, sprendžiančių strateginio planavimo klausimus, trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („apyvarta“) dominuoja prieš strategines;

· polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, reikalaujančias kelių padalinių dalyvavimo;

· mažas lankstumas ir prisitaikymas prie besikeičiančių situacijų;

· skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;

· tendencija formalizuoti padalinių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;

· daug „vadybos lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;

· aukščiausio lygio vadovų perteklius;

·padidėjusi organizacijos veiklos priklausomybė nuo aukštesniųjų vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Išvada: šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Ši struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

Funkcinė struktūra. Ši struktūra atsirado dėl vadovaujamo darbo pasidalijimo pagal funkcinės specializacijos principą (2 pav.).

Ryžiai. 2. Funkcinė valdymo struktūra

Esant tokiai struktūrai, valdymą vykdo visa įmonė kaip visuma ir kiekvienai funkcijai atskirai. Kiekvienai sistemos funkcijai atlikti sukuriamas specialus padalinys, kurio veikla nukreipta į tam tikrą jo užduočių spektrą. Taigi funkcinė struktūra sudaro sąlygas tobulinti vadovaujančio personalo profesinę kvalifikaciją. Tačiau tokia valdymo schema lemia tai, kad kiekvienam valdymo lygiui iškyla jo specifiniai interesai, o tai kartais gali pakenkti visos įmonės interesams.

Privalumaifunkcinė struktūra: galimybė darbe pasitelkti patyrusius specialistus; kompetentingų valdymo sprendimų rengimas; bendrųjų specialistų poreikio mažinimas; tiesioginių vadovų atleidimas nuo tam tikrų konkrečių klausimų sprendimo.

Trūkumaifunkcinė struktūra: per didelis centralizavimas; funkcinių priklausomybių susipynimas; santykių komplikacija; daugybinis pavaldumas, t.y. vadovavimo vieningumo principo pažeidimas.

Išvada: funkcinę organizacijos struktūrą patartina naudoti tose organizacijose, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabiliomis išorės sąlygomis ir reikalauja standartinių valdymo užduočių sprendimo jų funkcionavimui užtikrinti.

Linijinė-funkcinė struktūra. Labiausiai paplitusi organizacinė struktūra remiasi linijinių ir funkcinių ryšių deriniu organizacijoje (3 pav.).

Linijos valdymas Funkcinis valdymas

Ryžiai. 3. Linijinė-funkcinė valdymo struktūra

Linijinė-funkcinė valdymo struktūra užtikrina tokį vadovų darbo pasidalijimą, kai linijiniai valdymo padaliniai vykdo bendrą valdymą ir koordinavimą, o funkciniai padaliniai konsultuoja ir rengia konkrečius klausimus.

Linijinio privalumaifunkcinė struktūra:

· efektyviai sprendžiant tipines užduotis ir funkcijas;

· linijinių ir funkcinių padalinių veiklos atskyrimas, stiprinant jų veikimo koordinavimą valdymo procese.

Linijinio trūkumaifunkcinė struktūra:

· mažai atsižvelgiama į nuolat besikeičiančias vidines ir išorines veiklos sąlygas;

· neracionalaus informacijos srautų paskirstymo pavojus;

· funkcinių padalinių susiskaldymo pavojus ir padidėjęs darbas koordinuojant jų veiklą;

· kiekviena grandis suinteresuota siekti savo siauro tikslo, o ne bendro įmonės tikslo.

Išvada: linijinių funkcinių struktūrų naudojimo patirtis parodė, kad jos efektyviausios ten, kur valdymo aparatas atlieka įprastas, dažnai pasikartojančias ir retai besikeičiančias užduotis ir funkcijas. Galima naudoti kuriant bet kokią vidutinio dydžio organizaciją.

Linijos-štabo struktūra. Būstinė yra konsultacinė struktūra, esanti po vadovu. Šios valdymo struktūros ypatumas, pateiktas 4 pav., yra visų arba daugumos funkcinių padalinių priskyrimas savo valdymo būstinei.

Linijinio privalumaibūstinės struktūra:

· fundamentalesnis valdymo sprendimų rengimas;

· tiesioginių vadovų išlaisvinimas nuo pagalbinių funkcijų valdymo procese;

· galimybė pritraukti konsultantus ir ekspertus tam tikrose srityse.

Ryžiai. 4. Linijinė personalo organizacinė valdymo struktūra

Linijinio trūkumaibūstinės struktūra:

· didėjant funkcinės veiklos apimčiai ir plečiant valdymo mastą, būstinė gali išsivystyti į lygiagrečią struktūrą ir dėl to kyla pavojus prarasti reikalingus ryšius tarp funkcinių ir linijinių blokų valdymo sistemoje. ;

· horizontalių ryšių tarp būstinių trūkumas;

· nepakankamai aiški atsakomybė, nes rengiantieji sprendimą nedalyvauja jį įgyvendinant;

· daugumą sprendimų turėtų priimti vienas žmogus – aukščiausio lygio vadovas;

· lėtas sprendimų priėmimas.

Padalinė struktūra . Padalinės (departamentinės) valdymo struktūros (iš angliško žodžio divizija - departamentas, įmonės padalinys) yra pažangiausias hierarchinio tipo organizacinių struktūrų tipas ir netgi kartais laikomos biurokratinių (mechanistinių) ir adaptacinių struktūrų kryžminiu.

Skyrius (skyrius) yra organizacinis prekių rinkos vienetas, turintis jame reikiamus funkcinius padalinius. Departamentui suteikiama atsakomybė už tam tikrų produktų gamybą ir rinkodarą bei pelno generavimą, dėl ko aukščiausios įmonės vadovybės darbuotojai išlaisvinami strateginių problemų sprendimui. Operatyvinis valdymo lygis, koncentruojantis į konkretaus produkto gamybą ar veiklos įgyvendinimą tam tikroje teritorijoje, galutinai buvo atskirtas nuo strateginio lygmens, atsakingo už visos įmonės augimą ir plėtrą. Paprastai aukščiausioji įmonės vadovybė turi ne daugiau kaip 4-6 centralizuotus funkcinius padalinius. Bendrovės aukščiausias valdymo organas pasilieka teisę griežtai kontroliuoti bendruosius įmonės plėtros strategijos, tyrimų ir plėtros, finansų, investicijų ir panašius klausimus. Vadinasi, padalinių struktūroms būdingas centralizuoto strateginio planavimo aukštesniuose valdymo sluoksniuose ir padalinių decentralizuotos veiklos derinys, kurio lygiu vykdomas operatyvinis valdymas ir atsakingi už pelno generavimą.

Divisional požiūris užtikrina glaudesnį ryšį tarp gamybos ir vartotojų, žymiai pagreitindamas jos reakciją į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius.

Įmonės struktūrizavimas į padalinius (padalinius) paprastai vykdomas pagal vieną iš trijų principų: pagal gaminį – atsižvelgiant į teikiamų gaminių ar paslaugų ypatybes, priklausomai nuo orientacijos į konkretų vartotoją ir pagal regionus – priklausomai nuo aptarnaujamų teritorijų. Šiuo atžvilgiu išskiriami trys padalinių struktūrų tipai:

1) padalininės-gamybinės struktūros;

2) į vartotoją orientuotos organizacinės struktūros;

3) padalininės-regioninės struktūros.

Esant padalintinei produkto struktūrai, įgaliojimai valdyti bet kurios prekės ar paslaugos gamybą ir pardavimą perduodami vienam vadovui, kuris yra atsakingas už šios rūšies gaminius (5 pav.). Funkcinių paslaugų (gamybos, tiekimo, techninių, apskaitos, rinkodaros ir kt.) vadovai turi atsiskaityti už šį produktą vadybininkui.

Tokios struktūros įmonės gali greičiau reaguoti į konkurencijos, technologijų ir klientų paklausos pokyčius. Tam tikros rūšies produkto gamybos veiklai vadovauja vienas asmuo, gerinamas darbo koordinavimas.

Galimas gaminio struktūros trūkumas yra sąnaudų padidėjimas dėl tų pačių darbų, skirtų skirtingų tipų gaminiams, dubliavimo. Kiekvienas gaminių skyrius turi savo funkcinius padalinius.

Ryžiai. 5. Gaminių skirstymo struktūra

Kuriant į klientus orientuotas organizacines struktūras, padaliniai grupuojami pagal konkrečias klientų grupes. Tokios organizacinės struktūros tikslas – tenkinti konkrečių klientų poreikius, kaip ir tik vieną jų grupę aptarnaujanti įmonė.

Jeigu įmonės veikla yra paskirstyta keliuose regionuose, kuriuose reikia taikyti skirtingas strategijas, tuomet patartina padalininę valdymo struktūrą formuoti teritoriniu pagrindu, tai yra naudoti padalininę-regioninę struktūrą (6 pav.). Visa įmonės veikla tam tikrame regione šiuo atveju turi būti pavaldi atitinkamam vadovui, kuris už tai atsakingas aukščiausiam įmonės valdymo organui. Padalinė-regioninė struktūra palengvina problemų, susijusių su vietos papročiais, teisėkūros ypatumais ir regiono socialine-ekonomine aplinka, sprendimą. Teritorinis padalinys sudaro sąlygas padalinių (skyrių) vadovų mokymui tiesiogiai vietoje.

Ryžiai. 6. Regioninė padalinio struktūra

Suskirstytos struktūros privalumai:

· teikia daugiadisciplininių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir geografiškai nutolusių padalinių valdymą;

· suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius lyginant su linijine;

· plečiant padalinių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;

· glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalinio struktūros trūkumai:

· daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;

·padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;

· pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai – biurokratija, pervargę vadovai, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir pan.

· funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to labai dideli valdymo struktūros išlaikymo kaštai;

· padaliniai, kaip taisyklė, išlaiko linijinę struktūrą su visais jos trūkumais.

Išvada: padalintų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais nestabilioje aplinkoje, jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įgyvendinti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Organinis organizacinių struktūrų tipas apima organizacijų projektų ir matricų valdymo struktūras.

Projekto struktūrosįmonėje jie paprastai naudojami, kai reikia kurti ir įgyvendinti sudėtingo pobūdžio organizacinius projektus, apimančius, viena vertus, įvairių specializuotų techninių, ekonominių, socialinių ir kitų klausimų sprendimą. , ir, kita vertus, įvairių funkcinių ir linijinių padalinių veikla. Projekto valdymo struktūra suprantama kaip laikina struktūra, sukurta konkrečiai sudėtingai problemai (projekto kūrimui ir jo įgyvendinimui) spręsti. Projekto valdymo struktūros esmė – suburti į vieną komandą kvalifikuočiausius skirtingų profesijų darbuotojus, kad būtų laiku ir kokybiškai įgyvendintas sudėtingas projektas, atsižvelgiant į tam skirtus materialinius, finansinius ir darbo išteklius.

Projekto valdymo struktūra apima centralizuotą visos kiekvieno didelio projekto darbo eigos valdymą.

Yra keletas projektų struktūrų tipų. Viena iš jų atmainų – vadinamosios grynosios arba konsoliduotos projektų valdymo struktūros, kurios reiškia specialaus padalinio – laikinai dirbančios projekto komandos – formavimą. Laikinoji specialistų grupė iš esmės yra sumažinta konkrečios įmonės nuolatinės funkcinės struktūros kopija (7 pav.).

Ryžiai. 7. Viena iš projektų valdymo struktūrų atmainų

Tiesa, praktikoje šios projekto komandos retai atsispindi formaliose organizacijų valdymo struktūrų diagramose. Į laikinąsias grupes įtraukti reikalingi specialistai: inžinieriai, buhalteriai, gamybos vadovai, tyrėjai, vadybos specialistai. Projekto vadovui suteikiami projekto įgaliojimai (visos galios ir kontrolės teisės konkrečiame projekte). Vadovas yra atsakingas už visą veiklą nuo projekto ar bet kurios jo dalies pradžios iki visiško užbaigimo. Jos funkcijos apima projektų valdymo sampratos ir tikslų apibrėžimą, projekto struktūros formavimą, užduočių paskirstymą specialistams, darbų vykdymo planavimą ir organizavimą, vykdytojų veiksmų koordinavimą. Visi komandos nariai ir visi šiam tikslui skirti ištekliai yra visiškai jam pavaldūs. Projekto vadovo projektų įgaliojimai apima atsakomybę už projekto planavimą, už grafiko sudarymą ir darbų eigą, už skirtų išteklių panaudojimą, įskaitant materialinį darbuotojų skatinimą. Pabaigus darbus su projektu, struktūra suyra, o darbuotojai pereina į naują projekto struktūrą arba grįžta į nuolatines pareigas (darbo pagal sutartį atveju atsistatydina).

Grynai projektinės konstrukcijos, kaip taisyklė, naudojamos sprendžiant kai kurias ypač didelio masto problemas. Esant smulkesniems projektams, įmonės esamų paslaugų dubliavimo kaštai projektų valdymo struktūroje tampa neracionalūs. Tokiuose palyginti nedideliuose projektuose projektų vadovas gali būti įmonės vyresniosios vadovybės konsultantas. Arba kažkas iš įmonės vadovų komandos koordinuoja projekto įgyvendinimą įprastos linijinės-funkcinės struktūros rėmuose.

Projektų valdymo struktūros privalumai:

· didelis lankstumas;

· vadovaujančio personalo skaičiaus mažinimas lyginant su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

· labai aukšti reikalavimai kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms projektų vadovui, kuris turi ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;

· išteklių fragmentacija tarp projektų;

· daugybės projektų sąveikos įmonėje sudėtingumas;

· visos organizacijos plėtros proceso komplikacija.

Apatinė eilutė: Privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Matricos struktūra daro prielaidą, kad yra kelios projekto grupės (8 pav.). Valdymo struktūra grindžiama dvigubo pavaldumo principu.

Ryžiai. 8. Matricinė struktūra

Esant tokiai struktūrai, nustatomas teisių padalijimas tarp padaliniams vadovaujančių vadovų ir vadovų, prižiūrinčių projekto įgyvendinimą, o svarbiausiu įmonės vyresniosios vadovybės uždaviniu šiomis sąlygomis tampa išlaikyti balansą tarp dviejų organizacinių alternatyvų.

Ryšium su tuo, kas išdėstyta aukščiau, išskirtinis matricinio tipo valdymo organizacinės struktūros bruožas yra tas, kad darbuotojai vienu metu turi du lygias teises turinčius vadovus. Viena vertus, atlikėjas atsiskaito tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, kuriam suteikti būtini projekto įgaliojimai valdymo procesui vykdyti pagal numatytus terminus, paskirtus išteklius ir reikiamą kokybę. Atsiranda dvejopo pavaldumo sistema, pagrįsta dviejų principų – funkcinio ir dizaino (produkto) – deriniu.

Matricinė struktūra dažniausiai reiškia projekto struktūros primetimą linijinei-funkcinei valdymo struktūrai, kuri yra nuolatinė konkrečiai įmonei. Kartais tokio tipo struktūra susidaro dėl laipsniško padalytos struktūros modifikavimo, tai gali būti funkcinės struktūros superpozicijos rezultatas. Jos požiūris yra produktas arba funkcinis. Susidaro savotiška dviguba struktūra (matrica), kuri yra grotelių organizacija, sukurta dvigubo atlikėjų pavaldumo principu.

Pagrindinis matricinio požiūrio principas kuriant organizacijos valdymo struktūras yra ne tobulinti organizacijos valdymo struktūras, o gerinti jų sąveiką, siekiant įgyvendinti konkretų projektą ar efektyviai išspręsti tam tikrą problemą.

Šis reikalavimas čia tenkinamas dėl to, kad matricinėje struktūroje lygiagrečiai su funkciniu ir tiesiniu padalijimu sukuriami specialūs kūnai (projektų grupės), sprendžiantys specifines gamybos problemas. Šias projektų grupes sudaro specialistai iš padalinių, esančių įvairiuose valdymo hierarchijos lygiuose. Taigi pagrindinis matricinės struktūros formavimo principas yra išplėtotas horizontalių ryšių tinklas, kurio daugybė susikirtimų su vertikalia hierarchija susiformuoja projektų vadovams sąveikaujant su funkcinių ir linijinių padalinių vadovais.

Matricinės struktūros privalumai:

· geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;

· efektyvesnis nuolatinis valdymas, galimybė mažinti sąnaudas ir padidinti išteklių naudojimo efektyvumą;

· lanksčiau ir efektyviau panaudoti organizacijos personalą, specialias darbuotojų žinias ir kompetenciją;

· santykinis projektų grupių ar programų komitetų savarankiškumas prisideda prie darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių, valdymo kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo;

· tobulinti atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolę;

· bet koks darbas įforminamas organizaciškai, paskiriamas vienas asmuo – proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų koncentracijos centras;

· Sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

· sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);

· būtinybė nuolat stebėti padaliniams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;

· aukšti reikalavimai darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms, jų mokymo poreikis;

· dažnos konfliktinės situacijos tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;

· galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas gerai veikia organizacijose, kuriose yra pakankamai aukštas korporatyvinės kultūros ir darbuotojų kvalifikacijos lygis, kitu atveju galimas valdymo dezorganizavimas. Priimtinas didelėms tarptautinėms korporacijoms.

1.3. Organizacinių struktūrų projektavimas

Pagrindinės organizacijos valdymo struktūros kūrimo taisyklės yra šios:

1) kuo paprastesnė organizacinė struktūra, tuo lengviau ją suprasti;

2) turi būti matoma organizacijos struktūros schema;

3) kiekvienas darbuotojas privalo turėti pareigybės aprašymą;

4) informacijos kanalai turi užtikrinti informacijos perdavimą tiek į priekį (vadybos sprendimų perdavimas), tiek priešinga kryptimi (vykdymo kontrolė);

5) turi būti aiškios pavaldumo ir atsakomybės linijos, reikia vengti dvigubo pavaldumo;

6) visos veiklos koordinavimą atlieka vyresnioji vadovybė organizacijos vadovų pavaduotojų lygiu;

7) įmonės vadovų lygmeniu priimami galutiniai, globalūs sprendimai, atsižvelgiant į jos plėtros galimybes ir perspektyvas;

8) turi būti atskirtos linijos valdymo ir funkcinių padalinių funkcijos.

Šių taisyklių įgyvendinimas leis mums sukurti efektyviausią organizacijos valdymo struktūrą.

Organizacinės struktūros projektavimo procesas susideda iš trijų pagrindinių etapų, pateiktų 9 pav.

Ryžiai. 9. Pagrindiniai organizacinės struktūros projektavimo etapai

Pirmasis etapas – organizacinių struktūrų analizė. Analizuojant esamą valdymo struktūrą, siekiama nustatyti, kiek ji atitinka organizacijai keliamus reikalavimus, t.y. kiek ši struktūra yra racionali nustatytų jos kokybę apibūdinančių vertinimo kriterijų požiūriu. Vertinimo kriterijai apima šiuos veiksnius:

· valdymo principai – centralizacijos ir decentralizacijos santykis;

· valdymo aparatas – padalinių pergrupavimas, tarpusavio santykių keitimas, galių ir atsakomybės paskirstymas ir kt.;

· valdymo funkcijos – strateginio planavimo stiprinimas, produktų kokybės kontrolės stiprinimas, požiūrio į darbo motyvaciją keitimas ir kt.;

· ekonominis – technologinio proceso keitimas, įmonių tarpusavio bendradarbiavimo gilinimas ir kt.

Analizės rezultate galima nustatyti kliūtis organizacijos veikloje.

Antrasis etapas – organizacinių struktūrų projektavimas. Visi organizacijos valdymo struktūros projektavimo modeliai, priklausomai nuo juose naudojamų metodų derinių, gali būti sąlyginai sujungti į keturias grupes:

1. Analogijų metodas apima patirties panaudojimą kuriant valdymo struktūras panašiose organizacijose;

2. Ekspertinis metodas pagrįstas ekspertų specialistų pasiūlymų tyrimu;

3. Tikslų struktūrizavimas apima organizacijos siekiamų tikslų sistemos sukūrimą ir vėlesnį jos derinimą su kuriama struktūra. Organizacinė struktūra yra sukurta remiantis sisteminiu požiūriu.

4. Organizacinis modeliavimas leidžia aiškiai suformuluoti organizacijos sprendimų racionalumo laipsnio vertinimo kriterijus. Jo esmė – parengti formalizuotus matematinius, grafinius ar kompiuterinius įgaliojimų ir pareigų pasiskirstymo organizacijoje aprašymus.

Kuriant organizacijos valdymo struktūrą dažniausiai išsprendžiamos šios užduotys:

· valdymo struktūros tipo nustatymas;

· padalinių sudėties ir skaičiaus pagal valdymo lygius patikslinimas;

· administracinio ir vadovaujančio personalo skaičius;

· pavaldumo tarp organizacinių vienetų pobūdis;

· valdymo aparato išlaikymo išlaidų apskaičiavimas.

Organizacinės struktūros turi atitikti šiuos reikalavimus:

· optimalumas – racionalių ryšių tarp sąsajų ir valdymo lygių sukūrimas visuose lygiuose su mažiausiu valdymo lygių skaičiumi;

· efektyvumas. Šio reikalavimo esmė ta, kad per laikotarpį nuo sprendimo priėmimo iki jo įvykdymo valdomoje sistemoje nespėja įvykti negrįžtami neigiami pokyčiai, kurių metu nebereikia įgyvendinti priimtų sprendimų;

· patikimumas. Valdymo aparato struktūra turi garantuoti informacijos perdavimo patikimumą, neleisti iškraipyti valdymo komandų ir kitų perduodamų duomenų, užtikrinti nenutrūkstamą ryšį valdymo sistemoje;

· pelningumas. Užduotis – užtikrinti, kad norimas valdymo efektas būtų pasiektas su minimaliomis valdymo aparato išlaidomis;

· lankstumas, t.y. gebėjimas keistis pagal išorinės aplinkos pokyčius;

· valdymo struktūros stabilumas, t.y. jo pagrindinių savybių nekintamumas veikiant įvairiems išoriniams poveikiams ir valdymo sistemos bei jos elementų veikimo vientisumas.

Trečiasis etapas – organizacinių struktūrų efektyvumo įvertinimas.

išvadas

Įmonės efektyvumas labai priklauso nuo jai valdyti pasirinktos organizacinės formos. Todėl valdymo organizacinė struktūra turi atitikti konkretų valdymo objektą (įmonę), jo tikslus ir sąlygas. Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra vienos visumos atskirų dalių vidinė tvarka, nuoseklumas ir sąveika.

Valdymo struktūros skirstomos į dvi dideles grupes – mechanines ir organines. Mechanistinės (biurokratinės) arba standžios organizacinės ir valdymo struktūros yra neaktyvios, stabilios, planavimo ir kontrolės sistema griežtai hierarchinė, sprendimus priima aukščiausioji vadovybė. Tai yra centralizuotos struktūros. Decentralizuotos struktūros yra lankstesnės ir sparčiau kinta. Jie vadinami organiniais, prisitaikančiais.

Pagrindinės organizacijos valdymo struktūros kūrimo taisyklės yra šios: kuo paprastesnė organizacinė struktūra, tuo lengviau ją suprasti; turi būti matoma organizacijos struktūros schema; kiekvienas darbuotojas privalo turėti pareigybės aprašymą; informacijos kanalai turi užtikrinti informacijos perdavimą tiek į priekį (vadybos sprendimų perdavimas), tiek priešinga kryptimi (vykdymo kontrolė); pavaldumo ir atsakomybės linijos turi būti aiškios, reikia vengti dvigubo pavaldumo; visos veiklos koordinavimą atlieka vyresnioji vadovybė organizacijos vadovo pavaduotojų lygiu; galutiniai, globalūs sprendimai priimami įmonės vadovų lygmeniu, atsižvelgiant į jos plėtros galimybes ir perspektyvas; linijinio valdymo ir funkcinių padalinių funkcijos turi būti atskirtos.

2. ORGANIZACINĖS IR EKONOMINĖS CHARAKTERISTIKOS

UAB "Nortos"

2.1. Įmonės ZAO "Nortos" organizacinė struktūra

Uždaroji akcinė bendrovė „Nortos“ įregistruota Maskvos registracijos rūmuose 1997 m. rugpjūčio 26 d., registracijos Nr. 067359.

Visas oficialus įmonės pavadinimas rusų kalba yra uždaroji akcinė bendrovė „Nortos“.

CJSC Nortos pagal Rusijos įstatymus yra juridinis asmuo, įsikūręs Puškino mieste, Zeleny prospekte, 20.

Puškino makaronų gamykla, kurios teisių perėmėja yra UAB „Nortos“, buvo įkurta 1960 m. Nuo tada jos gaminiai buvo žinomi ne tik Maskvos regiono, bet ir kaimyninių regionų gyventojams. Šiandien tai viena stabilių ir sparčiai augančių maisto pramonės įmonių Maskvos regione.

1944 m. Puškine buvo įkurtas miesto maisto perdirbimo cechas, gaminantis vaisių ir uogų karamelę, gaiviuosius gėrimus, mėtas ir glazūruotus meduolius. 1960 metais jos pagrindu buvo įkurta makaronų ir kepinių gamykla. 1964 m., atsižvelgiant į gamybos apimčių padidėjimą, įmonei buvo skirtos lėšos patalpų ir įrangos remontui. Po rekonstrukcijos gamykla kasmet pradeda vykdyti ir viršyti planus pagal visus techninius ir ekonominius rodiklius. Išsiplėtė asortimentas, pagerėjo produkcijos kokybė, gamykloje įsisavinta traškių kukurūzų lazdelių gamyba.

1972 metų vasarą buvo nuspręsta atlikti kapitalinį gamyklos remontą – darbas nebuvo lengvas dėl prasto medžiagų tiekimo. Ir vis dėlto per šiuos trejus metus gamyklos pastatas buvo praktiškai atstatytas, papildomai pakeista presavimo įranga, sumontuoti du džiovinimo agregatai ilgavamzdžiams makaronams, džiovykla PKS-20 kūgiams, aprūpinta pneumatiniu konvejeriu maitinimui; pusgaminiai ant džiovinimo juostų. Įrengti sandėliavimo bunkeriai leido persijungti į dviejų pamainų darbo režimą. Pagerėjo ne tik darbo, bet ir gyvenimo sąlygos: įrengti dušai, persirengimo kambariai, poilsio kambariai, darbininkų valgykla.

Taigi 1997 m. sausį Nortos kompanija pradėjo Šveicarijos įmonės Buller liniją, kurios našumas siekia 750 kg/val., kuri pradėjo gaminti savo kokybe ir pateikimu nenusileidžiančius itališkiems kepiniams ir makaronų gaminiams. Antroji importo linija buvo paleista 2002 m. kovo mėn. Taigi moderni įranga iš gamybos pakeitė pasenusią buitinę įrangą. Tuo pat metu, 1997 m., pradėta kurti nauja duonos ir konditerijos gaminių iš sluoksniuotos tešlos gamyba.

2003 metais gamykloje vyko visos Rusijos kepėjų seminaras, kuriame dalyvavo atstovai iš 18 šalies regionų, taip pat specialistai iš Baltarusijos ir Belgijos. Belgai atstovavo Puratos kompanijai: tarptautinės klasės meistras Raymondas Domas demonstravo kepimą iš sluoksniuotos tešlos, įskaitant ir žemos temperatūros šaldymą. Technologinio proceso demonstravimas vyko ant Puškino makaronų gamyklos įrangos, o „Penza“ specialistai už savo darbą sulaukė aukštų įvertinimų.

Per 40 veiklos metų sukaupta patirtis, gerai veikiantis gamybos mechanizmas, vadovų ir specialistų profesionalumas užtikrina stabilią sėkmę naujajam „Nortos“ prekės ženklui.

Visi esami ir būsimi uždaviniai įmonėje įgyvendinami atitinkama valdymo sistema (10 pav. Išanalizavus UAB Nortos organizacinę struktūrą, galima teigti, kad ji yra linijinė-funkcinė).

PRIVALUMAI:

1. Yra valdymo struktūrų paskirties ir funkcijų adekvatumas organizacijos tikslams ir strategijai;

2. Struktūros jautrumas išorinių sąlygų pokyčiams ir gebėjimas apdoroti bei paskirstyti intensyvius informacijos srautus;

3. Vykdoma griežta valdymo sprendimų vykdymo eigos ir jų rezultatų kontrolė;

4. Deleguoti įgaliojimai: kiekvienas darbuotojas pagal savo kompetenciją turi teisę priimti savarankiškus sprendimus ir už juos visiškai atsakyti;

5. Vadovų ir darbuotojų kvalifikacija atitinka jų funkcinių pareigų spektrą;

6. Aiški tarpusavio ryšių sistema;

7. Aiškiai išreikšta atsakomybė;

8. Reakcijos greitis reaguojant į tiesioginius nurodymus.

Ryžiai. 10. UAB „Nortos“ organizacinė valdymo struktūra

TRŪKUMAI:

1. Planavimo ir sprendimų rengimo sąsajų trūkumas;

2. Kokybės kontrolės skyriaus trūkumas

3. Polinkis į biurokratiją sprendžiant klausimus tarp padalinių;

4. Aukščiausio lygio vadovų – padalinių ir padalinių vadovų perkrova.

Valdymo struktūroje atsakomybė už priimtus sprendimus (administravimą) formuluojama vienokios ar kitokios atsakomybės už kiekvieną pareigybę forma. Visi pareigūnai žino, kokius darbus jie turi atlikti tam tikroje atsakomybės ribose, kurios ribose kiekvienas iš jų veikia savarankiškai ir yra asmeniškai atsakingas už rezultatus.

Fig. 10 atsižvelgiama ne į visus padalinius, taip yra dėl to, kad UAB Nortos turi gana daug gamybos cechų, tiesiogiai dalyvaujančių technologiniame procese.

Šios linijinės-funkcinės valdymo struktūros pagrindas yra linijinė organizacija. Linijos vadovai turi teisę tik vadovauti gamybinei veiklai ir prisiimti visą atsakomybę už gautus rezultatus. Siekiant suteikti kvalifikuotą pagalbą tiesioginiams vadovams, organizacinėje struktūroje yra funkciniai padaliniai. Jų užduotis – rengti valdymo sprendimus ir teikti profesionalias konsultacijas tiesioginiams vadovams.

Dėl to linijinis organizacijos tipas suteikia aiškų tikslinį dėmesį gamybos problemų sprendimui. Funkcinis organizacijos pagrindas leidžia spręsti sudėtingas valdymo problemas, užtikrina valdymo efektyvumą dėl jo specializacijos ir vadovaujančių darbuotojų profesinės kvalifikacijos augimą. Svarbus nagrinėjamos Nortos CJSC struktūros privalumas yra jos universalumas ir galimybė greitai prisitaikyti prie išorinių pokyčių.

Bendras Nortos CJSC charakteristikas galima pateikti 2 lentelėje.

2 lentelė

Bendrosios organizacijos charakteristikos

Pagrindiniai UAB „Nortos“ finansiniai ir ekonominiai rodikliai 2006-2007 m. parodytos 3 lentelėje.

3 lentelė

UAB „Nortos“ 2006-2007 m. finansiniai rezultatai

2006 m.7, palyginti su 2006 m., pajamos iš prekių pardavimo padidėjo 5 110 tūkst. Prekių kaina padidėjo 2 660 tūkstančių rublių. Pajamų ir sąnaudų pokytis leido mums gauti 20 670 tūkst. rublių pelno iš prekių pardavimo, tai yra 2 070 tūkst. rublių daugiau nei 2006 m. 2007 m. pardavimo savikainos dalis sumažėjo 4% ir sudarė 69,1%.

Pelno analizės procese būtina nustatyti veiksnius, įtakojančius pelno pokytį ataskaitiniais metais, lyginant su praėjusiais.

Pagrindiniai veiksniai, įtakojantys pelną iš prekių pardavimo, yra šie: pajamos iš prekių pardavimo ir platinimo sąnaudos.

1. Apskaičiuokime pajamų pokyčių įtaką pardavimo pelnui (ΔPvyr):

ΔП(ekspr) = (72310 – 67200) x 27,7= 1414,4 tūkstančiai rublių.

Taigi, pardavimo pajamoms padidėjus 5 110 tūkst. rublių, pelnas padidėjo 1 414,4 tūkst.

2. Apskaičiuokite kaštų pokyčių įtaką pelnui:

ΔP(Us/s) = (69,1–65,1) x 72310= 1447,9 tūkstančiai rublių.

Padidėjus platinimo sąnaudoms 4%, pelnas sumažėjo 1447,9 tūkst. rublių.

Taigi, pajamų iš prekių pardavimo augimas turėjo teigiamos įtakos pardavimo pelnui. Padidėjus sąnaudoms sumažėjo pelnas.

Organizacijos ekonominė veikla prasideda nuo lėšų investavimo, teka per šių lėšų judėjimą ir baigiasi rezultatais, turinčiais piniginę vertę. Vienas iš pagrindinių finansinės analizės uždavinių – nustatyti optimalią turto struktūrą ir jos formavimo šaltinius bei optimalią organizacijos finansinių rezultatų struktūrą. Vertindami savo finansinę būklę, turėtumėte atsiminti, kad rezultatų patikimumas priklauso nuo informacijos bazės kokybės. Turto sudėtis ir struktūra UAB „Nortos“ balanse pateikta lentelėje. 4

4 lentelė

UAB „Nortos“ balanse esančio turto sudėtis ir struktūra

2006–2007 metais

Turto rūšys					Keisti, (+,-)
	suma, tūkstančiai rublių		suma, tūkstančiai rublių		suma, tūkstančiai rublių
1. Imobilizuotas turtas, įskaitant:
nematerialusis turtas
ilgalaikis turtas
ilgalaikės finansinės investicijos
2. Mobilieji įrenginiai, įskaitant:
Gautinos sumos
Grynieji pinigai
Balanso valiuta

Kaip matyti iš lentelės. 4, bendra turto suma 2007 m., palyginti su 2006 m., padidėjo 2820 tūkst. Šį augimą lėmė mobiliojo turto augimas. Jų dalis turto struktūroje padidėjo 2,88% ir pasiekė 55,85%. Didžiausią įtaką šio rodiklio augimui turėjo 2,44% išaugusi atsargų dalis ir 0,14% grynųjų pinigų, kurie pirmiausia siejami su UAB „Nortos“ pardavimo apimčių padidėjimu.

Taip pat sumažėjo imobilizuoto turto dalis, įskaitant ilgalaikį turtą (1,49%), nematerialųjį turtą (0,79%), ilgalaikes finansines investicijas (0,59%). Taigi 2007 m., palyginti su 2006 m., visos UAB „Nortos“ turto padidėjimas gali būti vertinamas teigiamai. Toliau apžvelgsime UAB „Nortos“ finansinių išteklių šaltinių struktūrą (5 lentelė).

5 lentelė

UAB „Nortos“ finansinių išteklių šaltinių struktūra

2006–2007 metais

Įsipareigojimų rūšys					Keisti, (+,-)
	suma, tūkstančiai rublių		suma, tūkstančiai rublių		suma, tūkstančiai rublių
1. Nuosavos lėšos
1.1. Įstatinis kapitalas
1.2. Papildomas kapitalas
1.3. Rezervinis kapitalas
1.4. Socialiniai fondai
1.5. Ataskaitinių metų nepaskirstytasis pelnas
2. Skolintos lėšos
2.1. ilgalaikes pareigas
2.2.Trumpalaikiai įsipareigojimai
3. Pritrauktos lėšos
3.1. Tiekėjams mokėtinos sąskaitos
3.2. Į personalą

3.3. Nebiudžetinės lėšos
3.4. Biudžetas
3.5. Kiti kreditoriai
3.6. Skola steigėjams
Balanso valiuta

2007 metų pabaigoje UAB „Nortos“ finansinių išteklių šaltinius sudarė 59,9% nuosavų lėšų, tai yra 2,41% mažiau nei 2006 metais. Nuosavų lėšų dalies balanso valiuta sumažėjimas paaiškinamas reikšmingu (3,47 %) skolintų lėšų ir jų sudėties tiekėjams mokėtinų sumų (3,47 %) padidėjimu.

Nors nuosavų lėšų dalis 2007 m. pabaigoje sumažėjo, ji vis dar yra labai reikšminga ir rodo stabilią organizacijos padėtį.

Remiantis atliktais skaičiavimais, galima įvertinti UAB „Nortos“ finansinį stabilumą Tam nustatysime finansinį stabilumą apibūdinančius koeficientus (6 lentelė).

6 lentelė

UAB „Nortos“ 2006–2007 m

Autonomijos koeficientas apibūdina organizacijos finansinę nepriklausomybę nuo skolintų lėšų. 2007 m., palyginti su 2006 m., autonomijos koeficientas sumažėjo 0,02 balo ir siekė 0,6. Šis faktas rodo didėjančią įmonės priklausomybę nuo išorinių finansavimo šaltinių.

Finansinio stabilumo rodiklis – nuosavo kapitalo ir skolintų lėšų santykis. Nuosavų lėšų perteklius, palyginti su skolintomis lėšomis, rodo pakankamą CJSC Nortos finansinio stabilumo maržą ir nepriklausomybę nuo išorės finansavimo.

2007 m. pabaigoje finansinio sverto rodiklis buvo 0,63. Jei rodiklio reikšmė viršija 1, organizacija atitinkamai praras savarankiškumą ir finansinį stabilumą. Taigi rodiklių mažėjimas (padidėjimas) yra neigiamas veiksnys, o organizacija turėtų užkirsti kelią šių rodiklių mažėjimui (padidėjimui) ateityje. Šiuo metu CJSC Nortos turi didelę finansinio stabilumo maržą. Pagrindinis organizacijos finansinio stabilumo vertinimo kriterijus – nuosavų apyvartinių lėšų aprūpinimas (7 lentelė).

7 lentelė

CJSC Nortos nuosavo apyvartinio kapitalo judėjimas

2006-2007 tūkst. rublių.

Rodikliai			Keisti, (+,-)
1. Įstatinis kapitalas
2. Papildomas kapitalas
3. Rezervinis kapitalas
4. Socialiniai fondai
5. Nepaskirstytasis pelnas
Iš viso nuosavų lėšų šaltinių
Su išimtimi:
1. Nematerialusis turtas
2. Ilgalaikis turtas
3. Ilgalaikės finansinės investicijos
Nuosavas apyvartinis kapitalas

Kaip matyti iš lentelės. 7, UAB „Nortos“ nuosavos lėšos 2007 m. padidėjo 622,6 tūkst. arba 10,6 proc. Šis augimas patvirtina organizacijos finansinį stabilumą šiuo metu. Šiame analizės etape svarbu apskaičiuoti nuosavo apyvartinio kapitalo dalį prekių atsargose (8 lentelė).

8 lentelė

UAB „Nortos“ nuosavas apyvartinis kapitalas 2006-2007 m

Rodikliai				Keisti, (+,-)
1. Atsargos balanse
2. Tiekėjams mokėtinos sąskaitos
3. Nuosavos lėšos rezervuose (1+2)
4. Nuosavų lėšų dalis

Ne mažiau kaip 50% nuosavų lėšų investuojama į rezervus. UAB „Nortos“ šis rodiklis gerokai didesnis – 151,12%. Palyginti su 2006 m., jis padidėjo 3,09 proc., patvirtindamas pakankamo finansinio stabilumo faktą. Remiantis atliktais skaičiavimais, galime daryti išvadą, kad visi UAB „Nortos“ rezervai yra visiškai aprūpinti nuosavomis apyvartinėmis lėšomis, o organizacija nepriklauso nuo išorės kreditorių.

Kitas vertinimo etapas – verslo veiklos analizė (9 lentelė)

9 lentelė

UAB „Nortos“ verslo veiklos rodikliai 2006-2007 m

UAB „Nortos“ veiklos rodiklių skaičiavimai rodo, kad verslo aktyvumas auga, nors ir nežymiai.

10 lentelė

UAB „Nortos“ išlaidų straipsniai 2006-2007 m. (tūkst. rublių)

Išlaidos			Keisti
1. Darbuotojų bazinis darbo užmokestis, iš viso
įskaitant
vadovybės darbuotojų atlyginimai
aptarnaujančio personalo darbo užmokestis
2. Papildomas darbo užmokestis darbuotojams
3. Gaminių saugojimo, priežiūros ir realizavimo išlaidos, iš viso
4. Bendrosios gamybos sąnaudos, iš viso
5. Bendrosios išlaidos, iš viso
Iš viso išlaidų

Kaina 2007 m. siekė 46 440 tūkst. rublių, tai yra 2 660 tūkst. rublių arba 106,1% daugiau nei 2006 m. Didžiausi išlaidų augimo tempai pastebimi prie papildomo darbo užmokesčio, į kurį įeina materialinis darbuotojų skatinimas, išlaidos už viršvalandžius, švenčių dienomis, papildomi mokėjimai už įmonių renginius ir kt. Šio straipsnio augimo tempai siekė 120%.

10 lentelės duomenys rodo, kad įmonės sąnaudos padidėjo visiems sąnaudų elementams, išskyrus valdymo išlaikymo ir pardavimo išlaidas.

Taigi galima daryti išvadą, kad didžiausią įmonės sąnaudų augimo tempą lėmė darbuotojų darbo užmokesčio fondo padidėjimas. Darbo užmokesčio fondas yra vienas iš pagrindinių įmonės išlaidų šaltinių. Jo augimas turėtų būti koreliuojamas su darbo našumo augimo tempu. Toliau apskaičiuosime santykinius kaštų rodiklius.

Apskaičiuokime santykinį kaštų nuokrypį 2007 m.

+-∆ C/Santykis = - 0,92%*72310 = - 669,1 tūkst.

Santykinis kainos nuokrypis yra 669,1 tūkst. RUB Apskaičiuokime ekonomiškumo rodiklį (Zo).

Zo 2006 = 67200 / 43780 = 1,53 rublio.

Zo 2007 = 72310 / 46440 = 1,55 rublio.

Nustatykime ekonominio efektyvumo pokytį (Zo)

Zo = 1,55 – 1,53 = +0,02

Už vieną rublį išlaidų 2006 m. įmonė gavo 1,53 rublio pajamų, šis skaičius pagerėjo ir už vieną rublį išlaidų buvo 1,55 rublio pajamų.

Taigi resursų panaudojimo organizacijoje efektyvumas 2007 m., palyginti su 2006 m., išaugo, o tai yra teigiamas veiksnys, apibūdinantis veiklą kaštų formavimo srityje.

Pirmasis bendras rodiklis yra santykinis sąnaudų sumažėjimas (-), padidėjimas (+).

Es, % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1,4 %

Nepaisant to, kad 2007 m. sąnaudų augimo tempas, palyginti su 2006 m., padidėjo 6,1%, santykinis sąnaudų sumažėjimas buvo 1,4%, o tai užtikrina kaštų, tenkančių vienam produkcijos rubliui, sumažėjimą ir leidžia įmonei išleisti į apyvartą papildomų lėšų.

Kitas bendras rodiklis – produkto pelningumo padidėjimas procentais.

Paskaičiuokime.

+-∆R = (((72310 – 43780) / 43780) / (67200 – 46400 / 46400) – 1)*100 = +4,13

Produkto pelningumo padidėjimas siekia 4,13%.

Nustatykime pelno padidėjimą dėl santykinio sutaupymo sumažinus išlaidas ∆Pes.

+-∆Pes = 669,1+669,1*(67200/43780-1) = 1027 tūkst.

Pelno padidėjimas dėl santykinio sutaupymo sumažinus išlaidas yra 1027 tūkst.

∆Iš viso = 669,1 + (2660+669,1)*(67200/43780-1) = 2450,5 tūkst.

Bendras bendrasis pelnas padidės 2450,5 tūkst.

Apskaičiavus bendruosius rodiklius, galime daryti išvadą, kad 2007 m., palyginti su 2006 m., įmonėje kaštų valdymas pagerėjo. Pajamų sąnaudos sumažėjo 0,92%, dėl to ekonominio efektyvumo rodiklis padidėjo 0,02 rublio, išlaidų sumažinimo procentas buvo 1,4%, o pelningumas padidėjo 4,13%. Bendras potencialaus pelno padidėjimas sudarė 2 450 tūkst.

UAB „Nortos“ organizacinė struktūra yra linijinė-funkcinė. Jis turi ir privalumų, ir trūkumų. Privalumai yra šie: yra valdymo struktūrų paskirties ir funkcijų adekvatumas organizacijos tikslams ir strategijai; struktūros jautrumas išorinių sąlygų pokyčiams ir gebėjimas apdoroti bei paskirstyti intensyvius informacijos srautus; vykdoma griežta valdymo sprendimų įgyvendinimo ir jų rezultatų kontrolė; deleguoti įgaliojimai: kiekvienas darbuotojas savo aiškiai apibrėžtoje kompetencijos srityje turi teisę priimti savarankiškus sprendimus ir prisiimti už juos visą atsakomybę; vadovų ir darbuotojų kvalifikacija atitinka jų funkcinių pareigų spektrą; yra aiški tarpusavio ryšių sistema; aiški atsakomybė; reakcijos greitis reaguojant į tiesioginius nurodymus.

Iš trūkumų galime pažymėti: planavimo ir sprendimų rengimo sąsajų trūkumą; kokybės kontrolės skyriaus trūkumas, polinkis į biurokratiją sprendžiant klausimus tarp padalinių; aukščiausio lygio vadovų – padalinių ir padalinių vadovų perkrova.

Valdymo struktūroje atsakomybė už priimtus sprendimus (administracija) suformuluota kiekvienos pareigybės atsakomybės diapazonų forma. Visi pareigūnai žino, kokius darbus jie turi atlikti tam tikroje atsakomybės ribose, kurios ribose kiekvienas iš jų veikia savarankiškai ir yra asmeniškai atsakingas už rezultatus.

Valdymo efektyvumui užtikrinti naudojama „horizontali“ sąveika – tai dalykiniai santykiai, kuriuos užmezga pareigūnai, norėdami priimti sprendimus jiems iškilusiais klausimais, susijusiais su jų atsakomybės sritimis.

Įmonės finansinės būklės analizė parodė stabilią įmonės būklę ir stabilią plėtrą. Nagrinėjamu laikotarpiu didėjo pajamos, pelnas, kapitalo našumas, kapitalo ir darbo santykis.

Taigi, visi pagrindiniai UAB „Nortos“ valdymo sistemos efektyvumo rodikliai (išskyrus pelningumą) per analizuojamą laikotarpį išaugo, o tai apskritai rodo vadybos sistemos efektyvumo šioje įmonėje pagerėjimą.

UAB „Nortos“ darbo resursų analizė parodė, kad sumažėjo darbuotojų kaitos, išėjimo į pensiją kaita ir padidėjo stabilumo rodiklis, o tai apskritai rodo patenkinamą jų būklę. Ši analizė leidžia padaryti išvadą apie apskritai efektyvią personalo politiką šioje įmonėje.

Taigi galime teigti, kad dabartinė UAB „Nortos“ organizacinė valdymo struktūra iš esmės yra patenkinama, tačiau tobulinant galima sukurti ir pasiūlyti racionalesnę valdymo struktūrą, atitinkančią valdymo tikslus.

3. ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS TOBULINIMAS

ĮMONĖS VALDYMAS UAB "Nortos"

3.1. Įmonės valdymo organizacinės struktūros modeliavimo šiuolaikinėmis sąlygomis pagrindai

Ekonomikai pereinant prie saviorganizavimosi principų, būtina formuoti įmonių organizacinių struktūrų tobulinimo mechanizmus. Toks mechanizmas turėtų užtikrinti savalaikį įmonės struktūrinių pokyčių poreikio nustatymą, kokybišką projektavimą ir efektyvų struktūrinių projektų įgyvendinimą.

Nagrinėjamos organizacijos organizacinės valdymo struktūros tobulinimo mechanizmas numato organizaciškai ir procedūriškai suplanuotų priemonių ir metodų rinkinį, kuris nustato struktūrinių pakeitimų, kuriais siekiama sudaryti sąlygas padidinti UAB „Nortos“ prisitaikymą prie veiklos aplinkos ir kuo geriau, įgyvendinimo tvarką. veiksmingai pasiekti savo tikslus. Struktūrinės plėtros procesų specifika ir jų įgyvendinimo sąlygos kelia tam tikrus reikalavimus tokiam mechanizmui formuoti.

Tam tikros organizacijos organizacinės struktūros tobulinimo proceso pobūdis lemia, kaip svarbu atsižvelgti į žmogiškąjį faktorių įgyvendinant struktūrinius pokyčius. Iš esmės naujos, nors ir progresyvios, į žmogiškąjį faktorių neatsižvelgiančios organizacinės struktūros įvedimas dažniausiai susiduria su įmonės darbuotojų pasipriešinimu ir neduoda norimų rezultatų. Priežastys, kodėl darbuotojai neigiamai reaguoja į struktūrinius pokyčius, yra šios: daugeliui žmonių sunku pakeisti savo įpročius; nežinomybės baimė; konflikto tarp senų ir naujų lyderių grėsmė; paties darbuotojo padėties pablogėjimo galimybė.

Darbuotojų pasipriešinimo pokyčiams įveikimo metodams daugiausia dėmesio skiria Vakarų mokslininkai.

Kadangi struktūrinio tobulinimo procesas išsiskiria savo trukme ir rezultatų tęstinumu, planavimo reikalavimas yra svarbus. Štai kodėl daugelyje užsienio progresyvių įmonių vienas iš įmonės strateginio plano skyrių yra susijęs su struktūrinio tobulinimo krypčių nustatymu. Planavimo procese būtina nustatyti struktūrinės plėtros koncepciją ir taktinius organizacinės struktūros tobulinimo uždavinius. Taktinių planų įgyvendinimo stebėjimas ir jų įgyvendinimo rezultatų analizė leidžia įvertinti strateginių sprendimų dėl struktūrinių pokyčių teisingumą ir laiku atlikti koregavimus.

Nestabilios UAB „Nortos“ veiklos sąlygos verčia aiškintis struktūrinio tobulinimo principus, esant dideliems išorinės ir vidinės aplinkos pokyčiams, o tai lemia pritaikomumo reikalavimo svarbą.

Labai sunku įvertinti parengto struktūrinio projekto racionalumą konkrečiai analizuojamai organizacijai – UAB „Nortos“ – be jo aprobacijos. Tai lemia, ar tikslinga organizacijos struktūros tobulinimą pateikti kaip daugiapakopį procesą su nuolatiniu grįžtamuoju ryšiu.

Viena pagrindinių sėkmingo organizacijos struktūros tobulinimo proceso įgyvendinimo sąlygų – aprūpinti ją reikiamais žmogiškaisiais ir materialiniais ištekliais bei adekvačia metodine ir informacine parama. Ypač būtina pabrėžti organizacinės paramos svarbą struktūriniams pokyčiams, o tai daro didelę įtaką ne tik struktūrinių pokyčių kokybei, bet ir su jais susijusių išteklių sąnaudų dydžiui.

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta, UAB „Nortos“ organizacinių valdymo struktūrų tobulinimo procesui įgyvendinti siūlomi šie pagrindiniai reikalavimai:

· planavimas;

· prisitaikymas;

· sistemingas;

· pasikartojimo;

· vyresniosios vadovybės parama;

· aprūpinimas ištekliais;

· socialinis ir psichologinis pasirengimas;

· organizacijos narių įtraukimas.

11 lentelė.

Pagrindiniai proceso organizavimo reikalavimai

UAB „Nortos“ struktūrinis tobulinimas.

Reikalavimai
Planavimas	Organizacinės struktūros raida turėtų atsispindėti tiek ilgalaikiuose, tiek trumpalaikiuose įmonės planuose.
Prisitaikymas	Įgyvendinant plėtros strategiją, ją, kaip ir naudojamą metodinį aparatą, būtina išsiaiškinti kaskart pasikeitus įmonės veiklos sąlygoms.
Sistemingumas	Reikia atsižvelgti į tai, kad pasikeitus viename iš organizacinės struktūros blokų, gali tekti keisti kitus blokus.
Iteratyvumas	Procesai, užtikrinantys organizacijos valdymo struktūros tobulinimą, turi būti glaudžiai tarpusavyje susiję grįžtamojo ryšio kilpomis.
Vyresniosios vadovybės palaikymas	Vadovybė turi būti suinteresuota ir aktyviai dalyvauti tobulinimo pastangose.
Išteklių aprūpinimas	Tobulinimo procesas turi būti aprūpintas reikiamais žmogiškaisiais, techniniais, finansiniais ir kitais ištekliais.
Socialinis-psichologinis pasirengimas	Įgyvendinant tobulėjimą, reikia stengtis įveikti įmonės darbuotojų pasipriešinimą pokyčiams ir sukurti pasirengimo pokyčiams atmosferą.
Narių įsitraukimas	Darbuotojai, kuriuos paveikė struktūriniai pokyčiai, turėtų būti įtraukti į jų projektavimą.

Pagrindinės priežastys, lemiančios poreikį tobulinti UAB „Nortos“ organizacinę valdymo struktūrą, yra šios:

1. Rinkos santykių plėtra sukuria naują išorinę ekonominę aplinką, kuriai būdingas didelis mobilumas ir neapibrėžtumas, o esamos linijinės funkcinės struktūros yra standžios ir nepajėgios prisitaikyti prie išorinės aplinkos.

2. Organizacijos savarankiškumo didinimas suteikia jai, viena vertus, plačias galimybes pasirinkti tolesnio vystymosi kelius, kita vertus, didina atsakomybę už racionalų esamo gamybinio potencialo panaudojimą, o tai reikalauja keisti veiklos turinį. esamų funkcijų ir naujų atsiradimo. Kartu didėja esamos įmonės organizacinės struktūros standartinių taisyklių ir procedūrų slopinamoji įtaka.

3. Daugybė pagalbinių funkcijų, užtikrinančių gamybos procesą, sąlygojo vyresniųjų vadovų ir padalinių vadovų perkrovą einamosiomis užduotimis, pailgėjo komunikacijos kanalai, o greitai besikeičianti aplinka reikalauja greitų sprendimų priėmimo.

4. Prie valdymo decentralizavimo prisideda padalinių savarankiškumo siekis, kurį skatina privatizavimo ir korporacijos procesai, negalėjimas valdyti padalinius taikant senus administracinius-komandinius metodus, horizontalių ryšių plėtra.

Nustatydamas struktūrinio tobulinimo mechanizmo konstravimo organizacines formas, autorius vadovavosi šiomis nuostatomis: organizacinės formos turi būti lanksčios, padėti sumažinti darbuotojų pasipriešinimą pokyčiams, pateikti visapusišką ir ekonomiškai efektyvų struktūrinio tobulinimo klausimų sprendimą, funkcijas. Organizacinės struktūros tobulinimo koncepcijos rengimas turėtų būti priskirtas aukščiausiems valdymo organams, o veiklos klausimai – žemesniems valdymo lygiams.

Matricos tipo organizacinės struktūros numato valdymą dviem kryptimis:

1) vertikaliai – valdymas, kurį teikia specializuoti padaliniai ir tarnybos, kurių kiekvienas atlieka savo specializaciją atitinkančias valdymo funkcijų dalis;

2) horizontaliai – tikslingas koordinacinių (horizontalių) ryšių tarp šių specializuotų padalinių ir tarnybų valdymas, siekiant užtikrinti koordinuotą darbą pagrindiniam įmonės tikslui pasiekti.

3.2. UAB „Nortos“ organizacinės valdymo struktūros sukūrimas

Įmonės valdymo struktūrų tyrimo rezultatai leidžia pagrįsti racionalią UAB „Nortos“ valdymo struktūrą.

Siūlomos mūsų įmonės valdymo struktūros sukūrimo tikslas – užtikrinti sėkmingą veiklą rinkos ekonomikos sąlygomis. Šį tikslą galima pasiekti pertvarkant įmonės valdymo organizacines struktūras, kurias sudaro priemonių komplekso įgyvendinimas, kad įmonės valdymo aparato veikimo sąlygos atitiktų sukurtą modelį.

Siūlomos įmonės valdymo struktūros tikslai yra šie:

1. Organizacijos tikslų ir uždavinių atspindys, todėl būti pavaldūs gamybai ir jos poreikiams.

2. Optimalaus darbo pasidalijimo tarp valdymo organų ir atskirų darbuotojų siekimas, kūrybinio darbo pobūdžio ir normalaus darbo krūvio užtikrinimas bei tinkama specializacija.

Šiame darbe siūlomo modernaus organizacijos valdymo struktūros modelio bruožas yra strateginių verslo vienetų identifikavimas organizacijoje ir atskirų gamybinių bei funkcinių struktūrų savarankiškų gamybos kompleksų statuso suteikimas.

3. Valdymo struktūros formavimas turėtų būti siejamas su kiekvieno darbuotojo ir valdymo organo įgaliojimų ir pareigų nustatymu, tarp jų vertikalių ir horizontalių ryšių sistemos sukūrimu.

4. Tarp funkcijų ir pareigų, viena vertus, ir įgaliojimų bei pareigų, iš kitos pusės, būtina išlaikyti nuoseklumą, kurio pažeidimas sukelia visos valdymo sistemos disfunkciją.

5. Organizacinė valdymo struktūra sukurta taip, kad būtų adekvati organizacijos sociokultūrinei aplinkai, kuri turi didelę įtaką sprendimams dėl centralizavimo ir detalumo lygio, galių ir pareigų pasiskirstymo, nepriklausomumo laipsnio ir apimties. viduriniosios grandies vadovų kontrolę.

Norint parengti įmonės reformavimo ir valdymo programą ateityje, mūsų nuomone, patartina sukurti Vykdomąją instituciją (Specializuotą tarybą), suteikiančią jai reikiamus įgaliojimus. Mums atrodo, kad į jį turėtų būti įtrauktas įmonės vadovas; finansų institucijos (buhalterinės apskaitos) vadovas; vyriausieji specialistai (strateginių verslo padalinių vadovai) rinkodaros, logistikos, mokslo ir technologijų, bendrųjų klausimų, aplinkos apsaugos, gamybos sričių ir kt.

Įmonės vadovas kartu su Specializuota taryba ir Finansų institucija, remdamasis gaminamos produkcijos rinkos plėtros prognozėmis, galimų rizikų įvertinimu, įmonės finansinės ir ekonominės būklės bei valdymo efektyvumo analize, taip pat įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė, parengia įmonės plėtros strategiją, kuri, mūsų nuomone, turėtų apimti šių parametrų nustatymą:

Regionas ar teritorija, į kurią nukreiptas produktų pardavimas, šių pardavimų geografinės diferenciacijos laipsnis;

Numatoma užimti rinkos dalis;

Vartotojų grupė, kuriai yra nukreiptas prekių pardavimas;

„Produkto ir rinkos“ santykis kaip rinkodaros koncepcijos pagrindas;

Pagrindinė kainodaros strategija;

Įmonės strategijos tipas (konkurencijos strategija, rinkos plėtros strategija ir kt.);

Sėkmingai konkuruoti reikalinga darbuotojų kvalifikacija ir praktinė patirtis;

Galimybė bendradarbiauti su kitomis įmonėmis ir organizacijomis.

Pagal pasirinktą įmonės elgesio rinkoje strategiją nustatoma tarpusavyje susijusi sistema, kurią, mūsų nuomone, turėtų sudaryti šie komponentai:

Tiekimo ir pardavimo politika (rinkodaros strategijos ir taktikos pasirinkimas per visą laikotarpį nuo prekės pasirodymo iki jos pardavimo, garantinis aptarnavimas, esamos rinkos informacijos stebėjimas, perėjimas prie tiesioginio produkcijos tiekimo, prekybos tinklo sukūrimas);

Gamybos, technologijų ir inovacijų politika (gamybos kaštų mažinimas, produkcijos kokybės derinimas su vartotojų poreikiais, optimalios paslaugų teikimo sistemos sukūrimas, konkurencingumo didinimas, paremtas gaminamos produkcijos ir esamos gamybos technologijos tobulėjimu, iš esmės naujų produktų ir pramonės šakų kūrimas);

Kainodaros politika (įmonės produkcijos kainų nustatymas jos pardavimo valdymo politikos rėmuose, siekiant kuo pelningesnių pardavimo apimčių, vidutinių gamybos sąnaudų ir kuo didesnio pelno lygio);

Finansų politika (pinigų srautų analizė ir planavimas, išorės išteklių pritraukimo strategijos pasirinkimas (paskolos, emisijos kapitalo pritraukimo forma), gautinų ir mokėtinų sumų valdymas, apskaitos ir mokesčių politikos kūrimas, kontrolė ir kaštų valdymas);

Investicijų politika (bendros įmonės investicijų apimties nustatymas, racionalaus santaupų panaudojimo būdai,

Įvairių finansavimo šaltinių deriniai, skolintų lėšų pritraukimas);

Personalo politika (personalo darbo ideologijos ir principų formavimas, darbuotojų planavimas, pritraukimas, atranka ir atleidimas, darbo ir personalo valdymo organizavimas, įmonių darbuotojų kvalifikacijos kėlimas ir mokymas, jų veiklos skatinimo sistemos įdiegimas, socialinio ugdymo plėtra partnerystė).

Tuo pačiu metu specializuotos tarybos veiklos sritis gali apimti:

Sąnaudų mažinimo, gaminių energijos ir medžiagų intensyvumo mažinimo priemonių programos parengimas, jų sertifikavimas, aplinkosaugos problemų sprendimas;

Įmonės finansinės būklės skaidrumo užtikrinimo priemonių (pagrįstų valdymo apskaitos gerinimu, perėjimu prie tarptautinių apskaitos standartų), taip pat finansinių srautų kontrolės užtikrinimo priemonių parengimas;

Investavimo mechanizmų ir krypčių, galimų lėšų, kredito išteklių ir garantijų pritraukimo šaltinių nustatymas;

Įmonės vertybinių popierių įvedimo į vertybinių popierių rinką strategijos sukūrimas, nustatant įvairių akcijų instrumentų naudojimo kaštus (vertybinių popierių rūšies (akcijos, vekseliai, obligacijos) nustatymas), pirminio vertybinių popierių platintojo ar portfelio investuotojo parinkimas ir su juo susitarimas. pardavimo sąlygas ir pirminės prekybos prekybos platformą, lydinčią reklaminę kampaniją ir pan.);

Priemonių pardavimui, nuomai ir dalies turto įkeitimui, atskirų pajėgumų ir objektų (įskaitant nuostolingus, mobilizacinius) likvidavimo ar naikinimo sukūrimas.

Specializuotajai tarybai skiriame atskirų gamybos ir funkcinių struktūrų strateginio valdymo kūrimo ir įgyvendinimo vaidmenį, kai kurioms iš jų gali būti suteiktas savarankiškų gamybos kompleksų statusas.

Kaip rodo literatūros analizė, didelėms įmonėms racionalu suformuoti šias gamybines ir funkcines struktūras (vidutinėms ir mažoms įmonėms jų funkcijas galima derinti):

1. Įstaigos, dalyvaujančios personalo mokyme; ekonominio bendradarbiavimo organizavimas; socialinė plėtra ir darbo apsauga; mašinų ir traktorių parko bei įrangos techninė būklė; paslaugų ir konsultavimo paslaugų organizavimas; mokslo ir technikos pasiekimų įgyvendinimas; produktų pardavimas; prekių gamyba ir pardavimas, dauginimas ir kt.

2. Paslaugos: rinkodaros paslauga; teisinės paslaugos; tiekimo paslauga; rinkodaros paslaugos; saugos tarnyba.

Bendra įmonės valdymo struktūra, apimanti strateginius verslo padalinius ir nepriklausomus gamybos kompleksus, parodyta pav. vienuolika.

Siūloma įmonės organizacinė ir valdymo struktūra, mūsų nuomone, leis įgyvendinti šiuos principus:

Lankstus reagavimo į rinkos pokyčius užtikrinimas;

Optimalaus valdymo sprendimų decentralizacijos lygio užtikrinimas;

Nepriimtinas įmonės vykdomos konkrečios funkcijos organizavimo ir vykdymo priskyrimas kuriam nors įmonės struktūriniam padaliniui, tų pačių funkcijų atlikimo dubliavimas šiems padaliniams;

Atsakomybės už kiekvienos įmonės atliekamos funkcijos organizavimą ir vykdymą personifikavimas.

Kazarnovskis A.S. Įmonių organizacinis projektavimas (žaidimo metodas)./ANUSSR pramonės ekonomikos institutas; Į IR. Golikovas.-Kijevas: Nauk, Dumka, 2007.- P. 26.

Organizacijos valdymas. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. ir kiti - M.: INFRA, 1996. - P. 32.

Dessler G. Personalo valdymas. – M.: BINOM, 1997. – 342 p., Rais M. Optimalus valdymo struktūrų kompleksiškumas // Valdymo teorijos ir praktikos problemos. - 2006. - Nr.5. - Su. 74-80., Schnecht G., Ewald A. Strateginio technologinio valdymo organizaciniai aspektai // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. -2005.-№4.~p.111-118. ir kt.

Shane'as E.H. Konsultantas ir plėtros strategija // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. - 2007. - Nr.4. - Su. 102-102.

Ūkinės veiklos valdymo procesas organizacijoje siejamas su jos priimta organizacijos valdymo struktūra, kuri iš anksto nulemia visą valdymo ciklą. Pagrindiniai veiksmai, susiję su organizacine struktūra – padalinių ir tarnybų kūrimas, valdymo apimties apibrėžimas, teisių ir pareigų paskirstymas remiasi vienokia ar kitokia organizacijos teorija, pagal kurią laikoma, kad organizacija yra skirta pasiekti tikslus.

Pagrindinė organizacijos savybė, kaip jau žinome, yra formali organizacinė organizacijos valdymo struktūra, tai yra sąmoningai nustatyta padalinių sudėtis, pareigybių hierarchija, pareigybių aprašymų rinkinys, organizacijos vidaus reglamentai, vadovai, ir taip toliau.

Organizacinė struktūra priklauso nuo išorinės organizacijos aplinkos. Jis pastatytas pagal strateginius organizacijos tikslus ir yra nulemtas gamybos proceso pobūdžio bei naudojamos technologijos ypatybių. Todėl ji nėra fiksuota, ji duodama vieną kartą ir visada, ji gali ir turi keistis. Organizatorius turi jausti pertvarkymo poreikį ir būti pasirengęs tai atlikti.

Valdymo struktūrų pokyčius, susijusius su organizacijos tikslų pokyčiais, daugiausia lemia dvi veiksnių grupės. Pirma, veiksniai, atspindintys poreikį formuoti ir (ar) išlaikyti konkurencinius pranašumus atitinkamose tikslinėse rinkose, taip pat mokslinės ir techninės produkcijos plėtra bei jos rezultatų panaudojimo galimybės organizacijos efektyvumui gerinti. Antra, galimos (praktikos patikrintos) pačių konstrukcijų tobulinimo formos ir būdai. Tokios galimybės apima:

Struktūrų tobulinimas naudojant vidinius rezervus, įskaitant decentralizavimą ir įgaliojimų perdavimą žemesniems lygmenims. Linijinės struktūros virsta plokštesnėmis, mažinant valdymo lygių skaičių, tuo pačiu metu paprastai konsoliduojant funkcijas ir mažinant padalinius viename hierarchiniame lygmenyje;

Mechanistinių struktūrų keitimas adaptyviosiomis. Toks perėjimas yra radikaliausia struktūrų pertvarkymo forma, tačiau tam reikia stipraus lyderio su komanda;

Įvairių formų adaptacinių struktūrų integravimas (sukūrimas) mechanistinėje struktūroje, pavyzdžiui, kuriant rizikos inovacijų skyrius, verslo centrus, brigadų struktūras, projektų grupes ir kt.

Ateities struktūrų (modulinių ir atominių organizacijų) formavimas, užtikrinantis bendrą orientaciją į masinę ekonomiką, kartu leidžiant gaminti ir išleisti nestandartinius gaminius, orientuotus į individualų užsakymą ir individualaus vartotojo aptarnavimą. Šių struktūrų įdiegimas gali būti realizuotas pereinant iš pramoninės gamybos organizavimo fazės į informacinę.

Valdymo organizacinės struktūros tobulinimas pasireiškia alternatyvaus sprendimo tarp valdžios funkcijų centralizavimo ir decentralizavimo paieškos forma. Noras rasti priimtiną susitarimą tarp centralizuoto ir decentralizuoto valdymo lemia poreikį sukurti valdymo sistemą, kuriai būdinga centralizuota įmonės tobulinimo ir ekonominės politikos plėtra su decentralizuotu operatyviniu valdymu.