Motyvacijos didinti darbo našumą rūšys. Motyvacija kaip būdas padidinti darbo našumą įmonėje. darbuotojų lūkesčiai dėl „darbo sąnaudų – rezultatų“. Tai santykis tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

VIDROS RUSIJOS UNIVERSITETAS

(Vadybos, verslo ir technologijų institutas)

BAIGIAMOSIOS DARBOS

tema:MOTYVAVIMO VAIDMUO DIDĖJANTDARBO PRODUKTYVUMAS(naudojant LLC pavyzdį" Aibolit" )

Kaluga – 2010 m

Įvadas

1 skyrius. Motyvacijos esmė; motyvacijos įtaka darbo našumui

1.1 Motyvacijos samprata; motyvai, paskatos, motyvacinis mechanizmas

1.2 Darbo motyvacijos teorijos

1.3 Motyvacijos ir produktyvumo ryšys

2 skyrius. Praktinis motyvacijos įtakos darbo našumui tyrimas naudojant vaistinių tinklo „Aibolit“ pavyzdį.

2.1 Organizacijos charakteristikos

2.2 Organizacijos darbuotojų skaičiaus ir produktyvumo analizė

2.3 „Aibolit LLC“ darbuotojų motyvavimo ir stimuliavimo metodai

3 skyrius. Pagrindinės darbuotojų motyvacijos didinimo kryptys, siekiant didinti darbo našumą

3.1 Personalo ekonominio skatinimo metodų tobulinimas

3.2 Neekonominių personalo skatinimo metodų tobulinimas

Išvada

Bibliografija

Programos

motyvacijos stimuliavimo darbo personalas

ĮVADAS

Tyrimo aktualumą lemia tai, kad dėl pasaulinės krizės per pastaruosius metus ekonominė padėtis Rusijoje tapo daug sudėtingesnė. Dėl to išaugo įmonių konkurencija.

Sėkminga organizacijos veikla, o dažnai ir išlikimo klausimas, priklauso nuo racionalaus jos turimų išteklių panaudojimo. Darbo našumas yra pagrindinis įmonės ekonominio efektyvumo rodiklis. Darbo našumo analizė leidžia nustatyti įmonės darbo išteklių ir darbo laiko panaudojimo efektyvumą.

Darbo našumo padidėjimas reiškia medžiagų ir gyvojo darbo taupymą ir yra vienas iš svarbiausių veiksnių didinant gamybos efektyvumą.

Analizuojant ir planuojant darbo našumą, svarbiausias uždavinys – nustatyti ir panaudoti jo augimo rezervus, tai yra konkrečias galimybes didinti darbo našumą. Viena iš tokių galimybių – didinti įmonės darbuotojų motyvaciją.

Darbuotojo asmeninių interesų pripažinimas svarbiausiu yra darbinės veiklos motyvavimo, darbo stimuliavimo problemų reikšmingumo ir svarbos pripažinimas, taip pat būtinybė didinti darbuotojo statusą socialinių ir darbo santykių sistemoje. . Efektyviausio darbuotojo veiklos galima tikėtis tik tada, kai bus sudarytos sąlygos realizuoti jo potencialą, taip pat noras jį realizuoti organizacijos labui.

Tai, kad žmonės turi būti skatinami veikti, norint pasiekti kokį nors trokštamą rezultatą, lyderiams buvo gerai žinomi nuo seno. Negalvodami apie teorinę klausimo pusę, jie labai sėkmingai nukreipė savo pavaldinių ar pavaldinių veiklą siekti užsibrėžtų ar natūraliai kilusių tikslų, tų tikslų, kuriuos vadovai, kad ir kaip juos vadintų, laikė savais. Norėdami tai padaryti, jie naudojo įvairius metodus ir metodus, siekdami formuoti tinkamo elgesio tarp organizacijos narių motyvus. Tačiau toks spontaniškas požiūris į motyvaciją yra ribotas ir negali būti naudojamas šiuolaikinėmis sąlygomis.

Pagrindinis motyvavimo proceso tikslas – gauti maksimalią grąžą iš turimų darbo išteklių panaudojimo, o tai leidžia padidinti bendrą įmonės efektyvumą ir pelningumą.

Labai sunku nustatyti tikrąsias motyvacijas, kurios verčia maksimaliai stengtis dirbti. Įvaldęs šiuolaikines motyvacinės veiklos technologijas, vadovas geba ženkliai išplėsti savo galimybes pritraukiant darbuotojus atlikti užduotis, nukreiptas į įmonės tikslus.

Pagrindinis šio tyrimo tikslas – nustatyti efektyvius motyvavimo metodus ir jų teigiamą įtaką darbo našumui.

Norint pasiekti užsibrėžtą tikslą darbe, būtina išspręsti šias užduotis:

· tirti motyvacijos teorinius pagrindus ir jos įtaką darbo našumui;

· nustatyti šiuolaikinėje praktikoje naudojamus motyvavimo metodus;

· nagrinėti motyvuojančių veiksnių įtaką personalo darbui vaistinių tinklo „Aibolit“ pavyzdžiu;

Šio tyrimo objektas – motyvacijos įtaka darbo našumui.

Tyrimo objektas – personalo motyvavimo principai ir metodai, materialinio ir nematerialinio skatinimo sistema, kurią vaistinių tinklo „Aibolit“ vadovybė taiko siekdama padidinti savo darbuotojų produktyvumą.

Darbo metu buvo atlikta literatūros apie tyrimo problemą analizė, testavimas ir darbuotojų apklausa. Galimybė stebėti darbuotojus darbo metu suteikė neįkainojamą pagalbą.

1 skyrius.TEORINIAI DARBO MOTYVACIJOS PAGRINDAI; MOTYVACIJOS ĮTAKA DARBO PRODUKTYVUMUI

1.1 Motyvacijos samprata, motyvai,paskatos, motyvacinis mechanizmas

Mokslinėje literatūroje yra įvairių motyvacijos apibrėžimų. Kaip darbinį motyvacijos apibrėžimą naudosime: Motyvacija – tai savęs ir kitų motyvavimo veikti siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų procesas.

Konkrečiu turinio prasme motyvacija suprantama kaip psichologinis reiškinys, kaip žmogaus biopsichinė reakcija į išorinius poveikius ir vidinius poreikius, tarpininkaujanti aplinkos ir asmenybės ypatybių ir vedanti į tam tikrą rezultatą. Tuo pačiu metu iš esmės svarbu pabrėžti, kad motyvacijoje yra natūrali sąmoningų ir nesąmoningų, racionalių ir emocinių motyvų, atspindinčių žmogaus prigimtį, vienybė, kurios pažeidimas gali sukelti apčiuopiamų valdymo praktikos iškraipymų ir praradimų.

Taigi motyvacija – tai sąmoningas (pasąmoningas, viršsąmoningas) žmogaus, visuomenės vienokio ar kitokio elgesio pasirinkimo procesas, sąlygotas raidos poreikių ir su jų patenkinimu susijusių lūkesčių įtakos. Poreikiai – tai žmogaus poreikio tam tikroms sąlygoms, kurių jam trūksta normaliam egzistavimui ir vystymuisi, būsena. Reikalingos būsenos visada yra susijusios su nemalonaus vidinio nepasitenkinimo jausmo buvimu, su objektyviu trūkumu to, ko organizmas reikalauja jam pašalinti. Poreikis suaktyvina kūną ir generuoja jo elgesį, kurio tikslas – rasti tai, ko reikia.

Demokritas poreikį (poreikį) laikė pagrindine varomąja jėga, kuri ištobulino žmogaus protą ir leido įgyti kalbą, kalbą, įprotį dirbti. .

Viena pirmųjų poreikių klasifikacijų buvo pasiūlyta 1938 m. psichologas G. Murray, iškėlęs keturių pagrindinių poreikių tipų idėją:

· pirminė (užtikrinti žmogaus išlikimą) ir antrinė (skatinti asmenybės raidą);

· teigiamas ir neigiamas;

· aiškiai ir numanomai;

· sąmoningas ir nesąmoningas.

Tuo remdamasis jis suformulavo 37 poreikių tipus ir parodė, kad jie visi yra vienodi, tik konkrečiai išreikšti.

Pagal kilmę poreikiai gali būti įgimti arba įgyti dėl auklėjimo.

Iš prigimties jie yra natūralūs (maiste, vandenyje ir kt.) ir socialiniai (atpažinimo, šlovės), o pagal turinį - materialūs ir neapčiuopiami.

Poreikis motyvuoja, jei jo pasitenkinimas nukrenta žemiau priimtino lygio, o tada galimybė jį padidinti žymiai padidina darbo efektyvumą. Tuo pačiu patenkintas poreikis praranda šią funkciją.

Norint paskatinti žmones imtis aktyvių veiksmų, kuriais siekiama patenkinti jų poreikius, reikalingos psichologinės priežastys (sąmoningi ar nesąmoningi impulsai, siekiai) – motyvai.

Motyvas, kaip apibrėžė prof. I.S. Krono liga reiškia subjektyvų asmens požiūrį į savo veiksmą, sąmoningai užsibrėžtą tikslą, kuris vadovauja ir paaiškina elgesį. Motyvas būti žmogaus „viduje“ turi „asmeninį“ charakterį, priklauso nuo daugelio išorinių ir vidinių žmogaus veiksnių, taip pat nuo kitų lygiagrečiai kylančių motyvų veikimo. Tas pats poreikis gali būti realizuotas naudojant skirtingus motyvus. Ne poreikiai, o motyvai skiria žmones vienus nuo kitų.

Yra pagrindiniai motyvų tipai:

· motyvas kaip viduje realizuotas poreikis (interesas), skatinantis veiksmus (pareigos jausmą), susijusius su jo patenkinimu;

· motyvas kaip nesąmoningas poreikis (noras);

· motyvas kaip poreikių tenkinimo įrankis;

· motyvas kaip ketinimas, skatinantis elgesį;

· motyvas kaip išvardintų veiksnių kompleksas.

Ryšys tarp įvairių motyvų, turinčių įtakos žmonių elgesiui, formuoja jo motyvacinę struktūrą. Kiekvienam žmogui tai yra individualu ir lemia daugybė faktorių: lytis, amžius, išsilavinimas, auklėjimas, gerovės lygis, padėtis, socialinė padėtis, asmeninės vertybės, požiūris į darbą ir kt. .

Motyvai gali būti vidiniai ir išorės; pastarieji atsiranda dėl asmens noro turėti kokius nors jam nepriklausančius daiktus arba, priešingai, vengti tokio turėjimo. Vidiniai motyvai siejami su pasitenkinimo gavimu iš daikto, kurį žmogus jau turi, kurį nori išsaugoti, arba nepatogumus, kuriuos sukelia jo turėjimas, taigi ir noru jo atsikratyti. Žmogaus elgesį dažniausiai nulemia ne vienas motyvas, o jų suma, kurios ribose jie yra tam tikruose santykiuose vienas su kitu pagal sąveikos lygį vienam asmeniui.

Motyvai formuojasi žmoguje veikiant daugeliui išorinių ir vidinių, subjektyvių ir objektyvių veiksnių. Motyvai „įsijungia“ veikiami paskatų (stimulas – iš lotynų k. smaili lazda, kuria varyti gyvulius senovės Romoje), t.y. išorinė įtaka, kuri paaštrina žmogaus galvoje kai kuriuos jam reikšmingus poreikius ir interesus.

Stimulai mintyse formuoja asmeninį požiūrį (prasmę) į išorinę įtaką tam tikro emocinio valios akto pavidalu, įtraukiant mąstymą. Visas šis sudėtingas sąmonės darbo procesas, tiesiogiai apimantis žmonių veiksmus, vadinamas motyvu. Motyvas yra veiksme. Tai gali būti daugiau ar mažiau sąmoninga, bet nėra veiksmų be motyvų.

Taigi paskatos poreikių ir interesų poveikį paverčia motyvais, tai yra konkrečia semantine žmonių veiksmų priežastimi. Kaip žinoma, išorinės priežastys veikia per vidines žmonių psichikos sąlygas. Jei poreikiai veikia kaip pradinė išorinės įtakos priežastis, tai motyvai yra tos vidinės sąlygos, kurios užbaigia kryptingą emocinio ir vertybinio pasaulėžiūrinio komplekso organizavimą ir lemia valios pasireiškimą.

Paskatos gali būti materialūs objektai, kitų žmonių veiksmai, galimybės, viltys ir kt.

Paraiška, pagal žmogaus atžvilgiu paskatos daryti įtaką jo pastangoms spręsti problemas ir atitinkamų motyvų įtraukimas vadinamas stimuliavimu.

Skatinimo samprata grindžiama tuo, kad bet kokie pavaldinio veiksmai turėtų turėti jam teigiamų, neigiamų ar neutralių pasekmių, priklausomai nuo to, kaip jis atlieka pavestą darbą. Stengdamasis išvengti neigiamų pasekmių, atsirandančių nukrypstant nuo pateiktų, organizacijai tinkančių parametrų, arba užsitarnauti paskatinimą, išlaiko elgesio stabilumą arba keičia jį reikiama linkme. .

Stimuliacija atlieka šias pagrindines funkcijas:

1. ekonominis – padeda didinti gamybos efektyvumą;

2. moralinis – sukuria reikiamą moralinį ir psichologinį klimatą;

3. socialinis – generuoja darbuotojų pajamas ir išlaidas.

Patirtis rodo, kad kuo dažniau bus stimuliuojama, tuo dažniau bus kartojami reikalingi veiksmai, o paskatų įtaka stipresnė, kuo trumpesnis jų veikimo laikotarpis, tuo labiau žmogui reikia atitinkamos naudos.

Stimuliacija gali būti:

· aktualu – vykdoma naudojant darbo užmokestį;

· perspektyvus – sąlygos karjerai, dalyvavimui nuosavybėje. Veiksminga, kai žmogus turi didelių tikslų, didelę tikimybę juos pasiekti, turi kantrybės ir ryžto;

· kietas – apima verčia žmones atlikti tam tikrus veiksmus ir remiasi tam tikra minimalia vertybe (baime). Pavyzdžiui, darbo užmokestis už vienetinius darbus arba apmokėjimas už galutinį rezultatą. Jos tikslas – visai ne motyvuoti žmones dirbti, o priversti padaryti daugiau ir geriau, nei numato standartinės užduotys;

· švelnus – pagrįstas paskata veikti pagal maksimalią vertę. Pavyzdžiui, Rusijoje tai gali būti socialinis paketas, kuris šiandien dažnai reiškia daugiau nei didelius atlyginimus;

· diferencijuota – vienas dirgiklis veikia daugelį veiklos aspektų;

· nediferencijuotas – kiekvienas tikslas reikalauja ypatingo stimuliavimo.

Tos pačios paskatos turi skirtingą poveikį žmonėms, priklausomai nuo jų elgesio motyvų. Vienų žmonių noras siekti rezultatų gali būti labai stiprus, o kitiems – gana silpnas.

Mechanizmas, pagal kurį susidaro sąlygos, skatinančios žmones veikti, vadinamas motyvaciniu.

Motyvacinis mechanizmas susideda iš dviejų elementų: išorinio tikslinio stimuliuojančio poveikio mechanizmo (skatinimo ir prievartos) ir vidinio psichologinio polinkio į tam tikrą veiklą įgyvendinimo mechanizmo. .

Motyvacinis mechanizmas, be poreikių ir motyvų, apima:

siekiai – norimas poreikių patenkinimo lygis, lemiantis elgesį. Jį įtakoja situacija, sėkmės ir nesėkmės. Jei tai pasiekiama, tada, greičiausiai, poreikiai nevirsta motyvais;

· lūkesčiai – asmens vertinimas dėl įvykio tikimybės, nurodantis pretenzijas, susijusias su situacija; prielaida, kad veiklos rezultatas turės tam tikrų pasekmių.

· nuostatos – psichologinis polinkis, žmogaus pasirengimas tam tikriems veiksmams konkrečioje situacijoje;

Remdamiesi požiūriais, žmonės elgiasi ramiau, greičiau, sąžiningiau, išeikvoja mažiau energijos, geriau įsisavina žinias ir užduotis.

· vertinimai – galimo rezultato pasiekimo ar poreikių patenkinimo laipsnio charakteristikos;

· paskatos – už subjekto ribų esančios naudos, galimybės ir pan., kurių pagalba jis gali patenkinti savo poreikius, jei tai nereikalauja neįmanomų veiksmų.

Motyvacijos mechanizmas atrodo maždaug taip:

1) poreikių atsiradimas;

2) iš jų kylančių impulsų suvokimas;

3) situacijos analizė atsižvelgiant į lūkesčius, pretenzijas, paskatas;

4) motyvų atnaujinimas (įtraukimas) – gali vykti automatiškai, remiantis nuostata arba racionaliai vertinant. Dėl to kai kurie motyvai atrenkami ir atnaujinami, o kiti išsaugomi arba atmetami;

5) tam tikros asmenybės būsenos (motyvacijos) formavimasis, lemiantis reikiamą jos veiksmų intensyvumą (motyvacijos laipsnį lemia konkretaus poreikio aktualumas, jo įgyvendinimo galimybė, emocinis palydėjimas, poreikio stiprumas). motyvas);

6) konkrečių veiksmų nustatymas ir įgyvendinimas.

Ryšys tarp įvairių motyvų, lemiančių žmonių elgesį, formuoja jo motyvacinę struktūrą, kuris yra gana stabilus, nors ir tinkamas kryptingai formuotis, pavyzdžiui, ugdymo procese. Kiekvieno žmogaus motyvacinė struktūra yra individuali ir ją lemia daugybė veiksnių: gerovės lygis, socialinė padėtis, kvalifikacija; padėtis, vertybinės orientacijos ir kt.

Vienas iš pagrindinių valdymo uždavinių – nustatyti kiekvieno darbuotojo veiklos motyvus ir juos derinti su įmonės tikslais. Motyvacija, analizuojama kaip procesas, gali būti pavaizduota šešių nuoseklių etapų forma. Natūralu, kad toks proceso svarstymas yra gana sąlyginis, nes realiame gyvenime tokio aiškaus etapų ir atskirų procesų nubrėžimo nėra. Tačiau norint suprasti, kaip vyksta motyvacijos procesas, kokia jo logika ir komponentai, toliau pateiktas modelis gali būti priimtinas ir naudingas.

Pirmas etapas – poreikių atsiradimas. Poreikis pasireiškia tokia forma, kad žmogus pradeda jausti, kad jam kažko trūksta. Jis atsiranda konkrečiu metu ir pradeda „reikalauti“ iš žmogaus, kad jis surastų galimybę ir imtųsi tam tikrų veiksmų jai pašalinti. Poreikiai gali būti labai skirtingi. Tradiciškai jas galima suskirstyti į tris grupes: fiziologines, psichologines, socialines.

Antrasis etapas yra būdų, kaip pašalinti poreikį, paieška. Atsiradus poreikiui ir sukūrus žmogui problemų, jis pradeda ieškoti galimybių jį pašalinti: patenkinti, nuslopinti, nepastebėti. Reikia kažką daryti, kažko imtis.

Trečiasis etapas – veiklos tikslų (krypčių) nustatymas. Žmogus fiksuoja, ką ir kokiomis priemonėmis turi padaryti, ką pasiekti, ką gauti, kad pašalintų poreikį. Šiame etape susieti keturi taškai:

* ką turėčiau gauti, kad nebūtų poreikio;

* ką turėčiau daryti, kad gaučiau tai, ko noriu;

* kiek galiu pasiekti tai, ko noriu;

* kiek tai, ką galiu gauti, gali pašalinti poreikį.

Ketvirtasis etapas – veiksmų įgyvendinimas. Šiame etape žmogus deda pastangas, kad atliktų veiksmus, kurie galiausiai turėtų suteikti jam galimybę ką nors gauti, kad pašalintų poreikį. Kadangi darbo procesas motyvacijai veikia priešingai, šiame etape gali įvykti tikslų koregavimas.

Penktasis etapas – atlygio už atliktą veiksmą gavimas. Atlikęs kokį nors darbą, žmogus arba tiesiogiai gauna kažką, ką gali panaudoti poreikiui pašalinti, arba tai, ką gali iškeisti į norimą daiktą. Šiame etape tampa aišku, kiek veiksmų įgyvendinimas davė norimą rezultatą. Priklausomai nuo to, motyvacija veikti susilpnėja, išsaugoma arba sustiprėja.

Šeštasis etapas – poreikio pašalinimas Priklausomai nuo poreikio sukeltos įtampos mažinimo laipsnio, taip pat nuo to, ar poreikio pašalinimas susilpnina ar sustiprėja motyvacija veiklai, žmogus arba sustabdo veiklą, kol. atsiranda naujas poreikis arba toliau ieško galimybių ir imasi veiksmų poreikiui pašalinti . .

Personalo motyvavimo efektyvumas išreiškiamas pasitenkinimu darbu. Pasitenkinimą darbu galima nustatyti tik stebint ar apklausus darbuotojus. Kitas motyvacijos efektyvumo rodiklis bus padidėjęs personalo efektyvumas. Personalo veiklos efektyvumą apibūdinantis rodiklis (Et) yra darbo našumas. Įmonės lygmeniu jį galima apibrėžti kaip ryšį:

kur: VP - bendrasis pelnas;

CR – vidutinis metinis darbuotojų, dirbančių įmonėje, skaičius.

1.2 Darbo motyvacijos teorijos

Prie motyvacijos teorijos prisidėjo daug mokslininkų, pradedant mokslinės vadybos pradininku F. Tayloru, kuris iškėlė darbdavių ir darbuotojų bendradarbiavimo, jų mokymo ir ugdymo, darbo jėgos ir atsakomybės tarp įmonės administracijos ir darbuotojų problemas. . Sistemingas motyvacijos tyrimas psichologiniu požiūriu neleidžia tiksliai nustatyti , Kas skatina žmogų dirbti? Tačiau žmogaus elgesio darbe tyrimas pateikia keletą bendrų motyvacijos paaiškinimų ir leidžia sukurti pragmatiškus darbuotojų motyvavimo darbo vietoje modelius. Įvairios motyvacijos teorijos paprastai skirstomos į dvi kategorijas: esminę ir procedūrinę.

Turinio motyvacijos teorijos yra pagrįstos tų vidinių paskatų (vadinamų poreikiais) identifikavimu, dėl kurių žmonės veikti vienaip, o ne kitaip. Jie apibūdina poreikių struktūrą, turinį ir kaip šie poreikiai yra susiję su asmens motyvacija. Plačiausiai žinomos šios grupės motyvacijos teorijos: Maslow piramidė, Alderferio ERG teorija, McClellando įgytų poreikių teorija, Herzbergo faktorių teorija. .

Pagal Maslow, fiziologiniai poreikiai yra esminiai žmonėms: juos pirmiausia reikia patenkinti. Patenkinus fiziologinius poreikius, išryškėja saugumo poreikis, kai žmogus siekia apsisaugoti nuo galimų kūno sužalojimų, taip pat nuo nepalankių ekonominių sąlygų ar grėsmingo kitų žmonių elgesio. Kitas poreikis yra dvasinio artumo ir meilės poreikis. Jai patenkinti reikia, kad žmogus užmegztų draugystę ir nustatytų savo vietą grupėje. Šių poreikių patenkinimas iškelia pagarbos ir savigarbos poreikius. Dažnai tai yra svarbūs poreikiai, kad jis pajustų savo svarbą, patvirtintas kitų pripažinimu. Maslow poreikių hierarchija baigiasi žmogaus poreikiais realizuoti save, paversti veikla savo jėgų ir gebėjimų rezervą bei įvykdyti savo likimą.

Kadangi vieno lygio poreikiai patenkinami iš dalies, dominuoja kito lygio poreikiai. Svarbu nepamiršti, kad motyvuoja tik tos paskatos, kurios patenkina dominuojantį poreikį. .

Panašus į Maslow Alderferis atsižvelgia į poreikius hierarchijos viduje, tačiau, skirtingai nei jis, mano, kad galima pereiti iš vieno lygio į kitą įvairiomis kryptimis. Jei aukštesnio lygio poreikis nepatenkintas, padidėja poreikio veiksmingumas žemesniame lygyje, o tai nukreipia žmogaus dėmesį į šį lygį. Todėl vyksta judėjimas ir iš viršaus žemyn, ir iš apačios į viršų. Alderferis poreikių lygio kilimo procesą vadina nusivylimo procesu, t.y. pralaimėjimu troškime patenkinti poreikį. Alderferio teorija yra labai reikšminga vadybos praktikai, nes ji atveria vadovui perspektyvas ieškoti efektyvių motyvacijos formų, atitinkančių žemesnį poreikių lygį, jei neįmanoma sukurti sąlygų aukštesnio lygio poreikiams tenkinti. .

Kitas motyvacijos modelis, orientuotas į aukštesnio lygio poreikius, buvo teorija Davidas McClelandas. Anot jo, aukštesnio lygio poreikių struktūrą lemia trys veiksniai: sėkmės troškimas, valdžios troškimas ir pripažinimas.

Sėkmės poreikis nėra vienodai išreikštas tarp skirtingų darbuotojų. Į sėkmę orientuotas žmogus paprastai trokšta savarankiškumo ir yra pasirengęs prisiimti atsakomybę už savo darbo rezultatus. Jis siekia reguliariai gauti informaciją apie „įveiktus etapus“, nori žinoti konkrečius savo darbo rezultatus, yra labiau organizuotas, geba numatyti ir planuoti savo veiksmus. Tokie žmonės siekia išsikelti realiai pasiekiamus tikslus ir vengia neprotingos rizikos. Jie gauna pasitenkinimą ne tiek dėl atlygio už atliktą darbą, kiek dėl paties darbo proceso, ypač dėl sėkmingo jo atlikimo.

Sėkmės poreikis yra tobulinamas, o tai gali būti panaudota darbo efektyvumui gerinti. Į sėkmę orientuoti žmonės labiau linkę tai pasiekti nei kiti. Darbuotojų motyvavimo procese vadovai turi atsižvelgti į žmonių, turinčių ryškų sėkmės poreikį, savybes, skirdami jiems atitinkamas užduotis.

Galios poreikis išreiškiamas noru daryti įtaką kitiems žmonėms, kontroliuoti jų elgesį, taip pat noru būti atsakingam už kitus. Šis poreikis išreiškiamas troškimu užimti lyderio poziciją. Tai teigiamai veikia vadovavimo efektyvumą. Štai kodėl patartina į vadovaujančias pareigas atrinkti žmones, kuriems reikalingas stiprus valdžios poreikis. Tokie žmonės turi aukštą savikontrolę. Jie labiau atsidavę savo organizacijai, aistringi savo darbui ir dirba neatsižvelgdami į laiką.

Poreikis priklausyti turi didelę įtaką žmonių elgesiui organizacijoje. Tai pasireiškia noru bendrauti ir palaikyti draugiškus santykius su kitais žmonėmis. Darbuotojai, turintys stiprų poreikį priklausyti, pirmiausia gerai atlieka užduotis, kurioms reikalinga aukšto lygio socialinė sąveika ir geri tarpasmeniniai santykiai.

Motyvacijos samprata K. Madsena daro prielaidą, kad žmones skatina šie poreikiai:

· organiniai – alkis, troškulys, seksualinis potraukis, motiniški jausmai, skausmo, šalčio pojūčiai, poreikis išsiskirti ir kt.;

· emocinis – saugumo troškimas, agresyvumas ir kovinių savybių realizavimas;

· socialiniai – kontaktuose, valdžioje, veikloje;

· aktyvus – patirtimi, fizine, intelektualine, emocine, kompleksine veikla.

Šių poreikių tenkinimas, pasak Madseno, leidžia pasitenkinti darbu.

Garsus psichologas ir filosofas E. Fromm nustatė šiuos socialinių poreikių tipus:

· žmogiškuose ryšiuose, priklausymas grupei;

· savęs patvirtinime;

· meilėje, meilėje, šiltuose santykiuose;

· savęs suvokime, buvime individu;

orientacijos sistemoje – garbinimo objektas, priklausantis tam tikrai kultūrai. .

Kita turinio metodo koncepcija yra dviejų veiksnių modelis F. Herzbergasšeštojo dešimtmečio antroje pusėje jo sukurtas. Autorius parodė, kad motyvacija praktikoje yra ne tik tenkinimas, bet ir tam tikrų poreikių nepatenkinimas. Be to, vieno padidėjimas, o kito mažėjimas yra savarankiški procesai, todėl vieną iš jų įtakojantys veiksniai nebūtinai turi veikti kitą.

Remdamasis savo modeliu, Herzbergas pasiūlė dvi savotiškas „svarstykles“, kurių vienoje buvo parodytas poreikio būklės pokytis nuo pasitenkinimo iki visiško nepasitenkinimo, o kitoje - nuo nepasitenkinimo iki visiško nepasitenkinimo nebuvimo. Pačius poreikius Herzbergas suskirstė į dvi grupes: motyvacinius (už pripažinimą, sėkmę, kūrybinį augimą, paaukštinimą ir kt.) ir „higieninius“, susijusius su darbo sąlygomis (uždarbis, atlygis, vidinės aplinkos būklė ir kt.).

Herzbergas parodė, kad motyvacinių veiksnių buvimas turi didelį stimuliuojantį poveikį darbo našumui, tačiau patenkinus atitinkamus poreikius šis poveikis išnyksta. Tuo pačiu metu šių poreikių nepatenkinimas netampa demotyvuojančiu momentu. Esant „higienos“ poreikiams situacija yra priešinga – jų nebuvimas ar nepakankamas išsivystymas sukelia didelį nepasitenkinimą darbu ir smarkiai sumažina paskatas aktyviai dirbti, tačiau jų buvimas dar nereiškia pasitenkinimo, nes tai tik sukuria prielaidas tam. Taigi Herzbergas padarė iš pažiūros paradoksalią išvadą, kad atlyginimai nėra tarp motyvuojančių veiksnių.

Kadangi „higieniniai“ veiksniai darbuotojų nemotyvuoja, o tik trukdo jiems atsirasti nepasitenkinimo darbu ir jo sąlygomis jausmui, darbo pastangoms skatinti būtina įtraukti ir motyvacinius veiksnius. Vadovas pirmiausia turi kažkaip pašalinti tarp darbuotojų esantį nepasitenkinimą, o tada pasiekti pasitenkinimą.

Procesų teorijos pirmiausia remiasi tuo, kaip žmonės elgiasi, remdamiesi savo suvokimu ir pažinimu. Pagrindinės procedūrinės motyvacijos teorijos: V. Vroomas, Adamsas ir E. Lockas, taip pat visas sąvokas apjungiantis Porterio-Lawlerio modelis. .

Laukimo teorija Viktoras Vroomas, remiasi nuostata, kad aktyvaus poreikio buvimas nėra vienintelė būtina sąlyga motyvuojant žmogų siekti tam tikro tikslo. Žmogus nukreipia savo pastangas siekti tikslo tik tada, kai yra įsitikinęs didele tikimybe patenkinti savo poreikius arba per tai pasiekti tikslą.

Lūkesčiai gali būti laikomi konkretaus asmens tam tikro įvykio tikimybės įvertinimu. Remiantis teorija, norint nustatyti motyvaciją, svarbu atsižvelgti į tris praktiškai svarbius veiksnius:

1) darbuotojo lūkesčiai dėl „darbo sąnaudų – rezultatų“. Tai santykis tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų;

2) lūkesčiai dėl „rezultatų-atlygių“ – tai lūkesčiai gauti tam tikrą atlygį ar paskatinimą, atsižvelgiant į pasiektų rezultatų lygį;

3) valentingumas – pasitenkinimo atlygiu laipsnis. Tai yra atlygio vertė konkretaus darbuotojo akimis. .

Jei kurio nors iš šių veiksnių reikšmė yra maža, tada motyvacija bus silpna ir darbo rezultatai bus žemi.

Kita proceso metodo sąvoka yra teisingumo teorija J. Adamsas, kur autorius teigia, kad žmogaus motyvacijai didelę įtaką turi jo dabartinės veiklos ir jos rezultatų vertinimo teisingumas tiek lyginant su ankstesniais laikotarpiais, tiek, svarbiausia, su kitų žmonių pasiekimais. Asmuo subjektyviai nustato gauto rezultato ar atlygio santykį su įdėtomis pastangomis, o vėliau koreliuoja su kitų panašų darbą atliekančių žmonių atlygiu. Anot Adamso, kiekvienas subjektas visada mintyse įvertina požiūrį:

Jei palyginimo rezultatas daro išvadą, kad pažeidimų nėra, tada motyvuojantys veiksniai veikia normaliai; jei jie atrandami, atsiranda individo demotyvacija, ko pasekoje mažėja darbo efektyvumas ir žmogus pradeda „atstatyti teisingumą“, mažinti verslo aktyvumą, reikalauti didesnio atlyginimo ir geresnių darbo sąlygų, paaukštinimo ir pan. Bet jei žmonės permoka, jie nėra linkę keisti savo elgesio. Teisingumo teorija pateikia keletą svarbių pasekmių žmonių valdymo praktikai. Vadovas turi ne tik stengtis būti teisingas ir kurti lygybės atmosferą, bet ir gerai žinoti, ar darbuotojai tiki, kad atlygis yra pagrįstas lygiaverčiais ir sąžiningais pagrindais. .

Proceso metodas taip pat apima tikslų nustatymo teoriją, kurio pagrindinis autorius yra Edvinas Lokas. Teorija remiasi tuo, kad žmonės subjektyviai, vienokiu ar kitokiu laipsniu, suvokia organizacijos tikslą kaip savo ir stengiasi jį pasiekti, gaudami pasitenkinimą atlikdami tam reikalingą darbą. Be to, jos efektyvumą daugiausia lemia tokios tikslų savybės, kaip asmens įsipareigojimas jiems, jų priimtinumas, sudėtingumas ir kt.

Jei tikslai realūs, tai kuo jie aukštesni, tuo didesnius rezultatus žmogus pasiekia jų siekimo procese; kitu atveju tikslai nustoja būti motyvacijos priemone. Tikslų aiškumas ir apibrėžtumas, tikslumas ir konkretumas juos nustatant lemia aukštus rezultatus. Tuo pačiu metu jų neapibrėžtumas sukelia pastangų išsibarstymą, taigi ir atitinkamą rezultatą. Kuo didesni tikslai darbuotojui priimtini, tuo atkakliau jis jų sieks, nepaisant sudėtingumo, konkretumo ir kitų kliūčių. Tačiau sėkmingai įgyvendinant tikslus ypač svarbus įsipareigojimo jiems vaidmuo, tinkamas darbo organizavimas ir atlikėjų gebėjimai.

Remiantis tikslų išsikėlimo teorija, pasiektas rezultatas taip pat turi didelės įtakos darbuotojo motyvacijai. Jei jis teigiamas, atlikėjas lieka savimi patenkintas ir jo motyvacija didėja, tačiau priešingu atveju nutinka atvirkščiai.

Lymanas Porteris Ir Edvardas Loweris sukūrė išsamią motyvacijos proceso teoriją, apimančią lūkesčių teorijos ir teisingumo teorijos elementus. Jų modelis, parodytas 2 paveiksle, apima penkis kintamuosius: pastangas, suvokimą, rezultatus, atlygį ir pasitenkinimą.

Pagal Porterio ir Lowerio modelį pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojų pastangų, jų gebėjimų ir savybių, taip pat nuo jų vaidmens suvokimo. Įdėtų pastangų lygis priklausys nuo atlygio vertės ir pasitikėjimo, kad tam tikras pastangų lygis iš tikrųjų sukels labai specifinį atlygio lygį.

Be to, Porter-Lawler teorija nustato ryšį tarp atlygio ir rezultatų, t.y. žmogus savo poreikius tenkina per atlygį už pasiektus rezultatus.

Taškinė linija tarp darbo rezultatų ir išorinio atlygio reiškia, kad gali būti ryšys tarp darbuotojo veiklos ir jam skiriamo atlygio. Faktas yra tas, kad šie atlygiai atspindi galimybę gauti atlyginimą, kurį nustato vadovas konkrečiam darbuotojui ir visai organizacijai. Taškinė linija tarp veiklos ir atlygio suvokiama kaip teisinga (8) ir naudojama norint parodyti, kad, remiantis teisingumo teorija, žmonės turi savo atlygio už tam tikrus rezultatus teisingumo vertinimą. Pasitenkinimas (9) yra išorinių ir vidinių apdovanojimų rezultatas, atsižvelgiant į jų teisingumą (8). Pasitenkinimas yra atlygio iš tikrųjų vertingumo matas (1). .

1.3 Motyvacijos ir produktyvumo ryšys

Darbas yra svarbiausia žmogaus gyvenimo sąlyga, natūrali jo būtinybė. Žmogus, veikdamas gamtą, savo darbu sukuria sąlygas gyvenimui ir tolesniam savo vystymuisi.

Gamybos materialinės ir techninės bazės tobulinimas ir organizacinių naujovių diegimas atsiranda dėl aktyvios žmonių darbo veiklos. Varomoji jėga čia yra suinteresuotumas pasiekti tam tikrą rezultatą, kuris savo ruožtu leidžia patenkinti materialinius ir socialinius ekonominės veiklos dalyvių poreikius. Be susidomėjimo, visi jie turi turėti tam tikrą profesinio pasirengimo ir bendro išsivystymo lygį, būtinas asmenines savybes, sveikatą, kurią lemia socialiniai veiksniai.

· kvalifikacijos lygis, bendras išsilavinimas ir profesinis pasirengimas, bendras kultūrinis ir techninis darbuotojų lygis;

· požiūris į darbą ir darbo drausmė;

· sveikata ir gerovės lygis;

· ekonominis ir teisinis saugumas;

· santykiai kolektyve, jo stabilumas ir sanglauda;

· korporacinės darbo moralės, korporacijos ideologijos ugdymas, įsitraukimo į įmonės reikalus jausmo, „vieningos komandos dvasios“ formavimas.

Be išvardintų veiksnių, žmogaus veiklą ir jo darbo rezultatus lemia darbo sąlygos, jo sunkumas ir intensyvumas, kurie galiausiai apibūdina darbo sąnaudas ir rezultatus. Todėl racionalus darbo panaudojimas ir personalo valdymas turi sudaryti sąlygas visose įmonėse, turinčiose skirtingas nuosavybės formas, kiekviename darbo procese sudaryti tinkamas sąlygas optimaliam darbo jėgos išlaidavimui, tai yra protiniams, fiziniams ir verslumo gebėjimams. darbininkų. Įprastų darbo sąlygų sukūrimas visose darbo vietose yra aukšto įvairių kategorijų personalo darbo našumo pagrindas.

Svarbiausias darbo jėgos panaudojimo efektyvumo rodiklis yra darbo našumas.

Bendriausia forma darbo našumas yra jo efektyvumą apibūdinantis rodiklis, kiekvieno panaudoto darbo išteklių vieneto grąža.

Kuo daugiau gaminių ar atliekamų darbų per darbo laiko vienetą arba kuo mažiau laiko sugaištama gaminio ar darbo vienetui pagaminti, tuo didesnis darbo našumo ir panaudojimo efektyvumo lygis.

Darbo veiklos rezultatu galima laikyti: sukurtą produktą, jo savikainos (kainos) matavimą, realiai gautas pajamas (pelną) pardavus šią prekę rinkoje. Atrodo, kad tikslinga pabrėžti du darbo našumo esmės supratimo aspektus.

Pirmasis jį apibūdina kaip darbo veiklos produktyvumą, sistemos (įmonės, firmos, pramonės ir kt.) pagamintos produkcijos kiekio, išmatuoto vienaip ar kitaip, ir tam reikalingų darbo išteklių sąnaudų santykį. žmogaus darbo valandomis, žmogaus darbo dienomis, vidutinis metinis skaičius. Darbo našumo augimas šiuo supratimu yra vienas iš lemiamų veiksnių didinant realią gamybos apimtį:

Io.p.=Ip.t.*It.z,

kur Iо.п. - realios gamybos apimties indeksas; Ip.t. - darbo našumo indeksas (skaičiuojamas kaip vidutinis valandinis našumas); It.z. - darbo sąnaudų indeksas (dirbtos žmogaus valandos). .

Antrasis aspektas apibrėžia darbo našumo esmę kaip jo panaudojimo efektyvumą, sistemos veiklos ekonominio rezultato (pajamų iš pagamintos produkcijos, darbų, paslaugų pardavimo; pajamos; pelnas) ir išlaidų, susijusių su pritraukimu ir naudojant darbo išteklius (pirmiausia išlaidos darbo užmokesčiui, socialinėms išmokoms, personalo atrankai ir mokymui, darbo apsaugai ir kt.).

Šiuo supratimu darbo našumo didėjimas yra veiklos finansinį rezultatą didinantis, sąnaudas mažinantis ir pelningumą didinantis veiksnys, kitaip tariant, pelno masę ir normą bei įmonės konkurencingumą didinantis veiksnys.

Šiuolaikinėje rinkos ekonomikoje darbo našumo nebepakanka laikyti gebėjimu pagaminti didžiausią produkcijos kiekį per laiko vienetą. Žymiai svarbesnis gali būti gebėjimas pagaminti aukštesnės kokybės arba iš esmės naujus produktus greičiau nei konkurentai (darbo našumo rodikliais tokiomis sąlygomis gali būti, pavyzdžiui, naujų prekių, pagamintų per laiko vienetą, skaičius, laikas, praleistas reklamuojant naują produktą. turgus).

Darbo našumo didinimo dėsnis – kaip sakė F. Engelsas – yra vienas iš bendrųjų dėsnių ir veikia visose visuomenės raidos stadijose. Ekonominis darbo našumo didinimo turinys yra sumažinti darbo laiko, reikalingo bet kokiam produktui pagaminti, sąnaudas. Vadinasi, darbo našumo didinimo dėsnio reikalavimai nusileidžia į gamybos vienetui sugaišto laiko taupymą.

Darbo našumas keičiasi veikiant daugeliui veiksnių, kurie prisideda prie jo didėjimo ar mažėjimo. Šiuo atveju veiksniai reiškia varomąsias jėgas arba priežastis, turinčias įtakos darbo našumo lygiui ir dinamikai.

Veiksnius, turinčius įtakos darbo našumui, galima suskirstyti į grupes. Veiksmas tiesioginis produktyvumo veiksnius galima išskirti ir pateikti funkcinio ryšio forma, didesniu ar mažesniu tikslumu nulemiant darbo našumo padidėjimą dėl kiekvieno iš jų. Ši grupė apima materialinius, techninius ir organizacinius veiksnius. Tai visos priemonės, skirtos gamybos mechanizavimui ir automatizavimui, įrangos modernizavimui, pažangių technologijų panaudojimui, gamybos organizavimo tobulinimui.

Netiesioginis veiksniai netiesiogiai veikia darbo našumą. Taigi darbuotojų gerovės gerinimas ir darbo užmokesčio sistemos pokyčiai gali turėti įtakos produktyvumui per padidėjusį pasitenkinimą darbu ir padidėjusį susidomėjimą jo rezultatais. Tačiau tiesioginio kiekybinio ryšio nustatyti neįmanoma. Kiekybinio netiesioginių veiksnių įtakos produktyvumui vertinimo požiūriu galima nustatyti glaudų ryšį tarp jų verčių pokyčių ir darbo našumo. Dauguma socialinių-ekonominių ir socialinių-psichologinių veiksnių yra netiesioginiai.

Socialinės ir ekonominės sąlygos reprezentuoja visą visuomenės gamybinių santykių sistemą, tarpininkaujant techninei ir organizacinei gamybos priemonių ir darbo sąveikai. Tarp svarbiausių yra:

a) kultūrinio ir techninio darbuotojų lygio didinimas;

b) aukštąjį ir vidurinį išsilavinimą turinčių specialistų rengimo kokybę;

c) tobulinti personalo verslo kvalifikaciją;

d) gyventojų gyvenimo lygio augimas;

e) kūrybiškas požiūris į darbą ir kt.

Didelę reikšmę darbo našumo augimui turi investicijos, naudojamos švietimui, kvalifikacijos kėlimui, personalo perkvalifikavimui, t.y. pagerinti darbo jėgą. Neįmanoma pasiekti teigiamų darbo našumo dinamikos pokyčių gerinant tik ūkio gamybinę bazę. Šiuolaikinės technologinės įrangos naudojimas reikalauja aukštos kvalifikacijos darbo jėgos. Šalies ir užsienio ekspertų vertinimu, būtent darbo jėgos kokybė lemia 10-15% produktyvumo lygio. Žmogiškojo faktoriaus reikšmė visų pirma pasireiškia individualiu įmonių ir organizacijų darbuotojų darbo našumo didinimo lygmeniu. Tai priklauso ne tik nuo išorinių darbuotojo veiksnių, bet ir nuo jo asmeninių savybių, tiek objektyvių: darbo patirties formavimo, tiek nuo subjektyvių: darbo kokybės, požiūrio į darbą.

Socialinės ir psichologinės sąlygos - tai sąlygos, turinčios įtakos darbo našumo lygiui per darbuotojo sąmonę (pavyzdžiui, kultūrą, moralę, ideologiją) arba sąveikaujant su visa gamyba (mokslu, politine sistema, valstybe, teise ir kt.). Be to, darbo našumą lemia darbo kolektyvų kokybė, jų socialinė-demografinė sudėtis, drausmė, darbinis aktyvumas, darbuotojo kūrybinė iniciatyva, vertybinių orientacijų sistema, vadovavimo stilius struktūriniuose padaliniuose ir visoje įmonėje.

Tiek tiesioginiai, tiek netiesioginiai veiksniai yra vidiniai ir gali būti reguliuojami ūkio subjekto. Tai reiškia, kad motyvuodama darbuotojus siekti rezultatų ir realizuojant savo potencialą, organizacijos vadovybė gali padidinti personalo produktyvumą ir atitinkamai padidinti visos organizacijos ekonominį efektyvumą.

2 skyrius. MOTYVAVIMO ĮTAKOS DARBO NAŠUMUI PRAKTINIS TYRIMAS, NAUDOJANT VAISTINĖS GRINDINĖS PAVYZDĮ" AIBOLITAS"

2.1 Organizacijos charakteristikos

Panagrinėkime motyvacijos įtaką darbo našumui vaistinių tinklo „Aibolit“ pavyzdžiu.

„Aibolit LLC“ gyvuoja apie 15 metų. Juridinis adresas: Kalugos miestas, g. Kirova 25a.

Viskas prasidėjo nuo centrinės vaistinės, o po kelerių metų atsidarė pirmasis filialas. Šiuo metu vaistinių tinklą sudaro 4 didelės vaistinės ir 9 vaistinių punktai, biuras ir sandėlis.

Vaistinės yra centre, prekybos centruose arba šalia autobusų stotelių:

„Aibolit XXI amžius“ Kirova 1, prekybos centre „XXI amžius“;

centrinė vaistinė Kirova 25;

vaistinė prekybos centre „Europa“;

„Jūsų gydytojas“ Stepan Razin 4.

Vaistinės yra miesto gyvenamuosiuose rajonuose arba prie gydymo įstaigų.

Įmonė savo veiklą vykdo remdamasi įstatais, kuriuose yra nuostatos dėl pačios įmonės ir jos padalinių, vyresniųjų pareigūnų, darbo grafiko, personalo grafikų, pareigybių aprašymų, darbo su klientais ir tiekėjais nuostatos ir kt.

Pagal įstatymą organizacija turi savarankišką balansą, gali įgyti turtines ir neturtines teises bei prisiimti prievoles savo vardu, būti ieškovu ir atsakovu teisme, atidaryti einamąsias, valiutinės ir kitas sąskaitas bankų įstaigose, antspaudas, antspaudai ir kiti duomenys su savo pavadinimu.

Pagrindinė vaistinių tinklo „Aibolit“ užduotis – aprūpinti Kalugos miesto gyventojus kokybiškais vaistais, dermatologine kosmetika, medicininėmis prekėmis ir dėl to gauti pelno.

Siekdama savo tikslų, organizacija nustatė prioritetines veiklos sritis:

· naujų struktūrinių padalinių atidarymas atokiose miesto vietose;

· prekių asortimento išplėtimas;

· kainų išlaikymas gana žemame lygyje;

· paslaugų kokybės gerinimas;

· organizacijos konkurencingumo didinimas.

Per 15 veiklos metų vaistinių tinklas susikūrė nepriekaištingą įvaizdį. Visos vaistinės ir vaistinių punktai turi savo veidą, savitą stilių. Jie turi firminį ženklą, kurį matydamas net nepatyręs pirkėjas gali nesunkiai atskirti vaistinių tinklą nuo konkurentų. Platus vaistų, medicinos prekių, medicininių trikotažo, kosmetikos, optikos, kūdikių maisto pasirinkimas – tai ne visas siūlomų prekių sąrašas.

Vaistų tiekimą vykdo: Sia-Chernozemye LLC, Apteka-Holding CJSC, Fora-Pharm LLC, Katren CJSC, Moron LLC, Protek JSC, Rosta JSC ir kt. Šios įmonės turi platų produktų asortimentą ir prieinamas kainas, dėl to jie labai patrauklūs bendradarbiavimo požiūriu. Tačiau lemiamas argumentas yra jų tiekiamos produkcijos kokybė, kuri išlieka aukšta per visą darbo su šiomis įmonėmis laikotarpį.

Aibolit kosmetiką, ortopediją ir optiką perka tiesiai iš gamintojo arba iš oficialių atstovų, kurie taip pat užtikrina aukštą gaminių kokybę.

Organizacijos vadovybė didelį dėmesį skiria parduodamos produkcijos kokybei ir klientų aptarnavimo kultūrai, įmonės darbuotojų išoriniam ir moraliniam charakteriui, išsilavinimo lygiui ir profesionalumui. Visoje organizacijoje, atskiruose jos padaliniuose ir prekybos patalpose keliami aukšti švaros ir tvarkos reikalavimai.

Įmonės organizacinė struktūra grindžiama funkcine ypatybe. Organizacijos padaliniai formuojami pagal jų vykdomas funkcijas ir savarankiškai sprendžia aktualias problemas. Organizacijos vadovybė nustato prioritetines plėtros sritis ir koordinuoja skyrių darbą.

Vieningo informacinio tinklo įdiegimas leidžia efektyviai apdoroti informaciją ir atlikti kasdienę operatyvinę produktų gavimo, paskirstymo ir pardavimo analizę. Laiku teikiama informacinė pagalba leidžia greitai priimti sprendimus – tai svarbiausias darbo kokybės rodiklis.

Naudodami informaciją iš INTERNETO galite analizuoti visų pagrindinių perkamų prekių tipų kainų lygį, gauti informaciją apie naujas prekes, įsigyti visą reikalingą dokumentaciją ir kt.

Vaistinių tinklo „Aibolit“ vadovas yra betarpiškai susipažinęs su darbo specifika, procese iškylančiais sunkumais ir reikalavimais vaistinės personalui. Turėdamas aukštąjį medicininį išsilavinimą ir didelę pediatro praktiką, jis asmeniškai vadovavo organizacijai nuo pat jos įkūrimo.

Darbuotojai – tinklo bruožas, draugiški, taktiški, aukštos kvalifikacijos, visada pasiruošę padėti ir duoti reikiamus patarimus. Vaistinių tinklas „Aibolit“ jau seniai įvertino „žmogiškojo kapitalo“ svarbą, t.y. individo įgimtus gebėjimus ir gabumus, jo įgytą išsilavinimą ir kvalifikaciją bei darbo jėgos mobilumo laipsnį. Žmonės yra laikomi ne įprastu gamybos veiksniu kartu su įranga ir žaliavomis, kurių kaštai turi būti minimizuojami, o kaip pagrindinis organizacijos išteklius, jos kapitalas, nuo kurio labai priklauso jos sėkmė. Žmogiškasis kapitalas nėra išeikvotas kaip eilinis išteklius, o išsaugomas ir didėja jį naudojant (dėl naujos patirties ir žinių įgijimo).

Šiuo metu organizacijoje dirba 147 darbuotojai. Organizacijos darbuotojų amžius – nuo ​​21 iki 48 metų. Darbo patirtis nuo 1 iki 15 metų, nuo organizacijos įkūrimo momento. Tai rodo, kad tinklas nuolat tobulėja, atsidaro naujos vaistinės, jungiasi jauni specialistai.

Per pastaruosius metus dėl krizės daugelis įmonių sunyko. Konkurencija farmacijos rinkoje sustiprėjo. Didžiulis konkurentų skaičius nuolat skatina plėsti ir pertvarkyti tinklą, ieškoti naujų partnerių. Tačiau, nepaisant susiklosčiusios situacijos, 2009 metais atsidarė dar viena vaistinė; Nauja vaistinė ruošiasi atidaryti. Net ir esant sudėtingoms ekonominėms sąlygoms, tinklas toliau vystosi.

Organizacijos veiklos efektyvumą rinkoje galima stebėti remiantis 2006 - 2009 metų ekonominės veiklos rodikliais.

1 lentelė

UAB „Aibolit“ prekybos apyvartos duomenys 2006-2009 m.

Rodikliai
Prekybos apyvarta dabartinėmis kainomis, tūkstančiai rublių.
Prekybos apyvarta palyginamosiomis kainomis, tūkstančiai rublių.
Prekybos apyvartos augimo tempas %

Kaip matyti iš aukščiau pateiktų duomenų, per ketverius metus prekybos apyvarta nuolat didėjo, o tai rodo organizacijos efektyvumą. Staigus šuolis buvo pastebėtas 2007 m., kai buvo atidaryti du nauji vaistinių punktai. 2007 metais ir 2008 m prekybos apyvartos augimas buvo atitinkamai 17 ir 30 procentų. Padidėjimą lėmė nuolatinis vaistų asortimento plėtimas ir pastovi vaistų paklausa. Padidėjus mažmeninės prekybos vietų skaičiui, išaugo ir darbuotojų skaičius.

2.2 Gyventojų analizėIrdarbo našumasorganizacijos darbuotojai

Prekybos apyvartos raidą lemiantys veiksniai yra: aprūpinimas darbo ištekliais, optimalaus darbo režimo nustatymas, darbo laiko panaudojimo efektyvumas, darbo našumo augimas. Tačiau svarbu ne tik darbo išteklių pasiūla, bet ir darbo išteklių kokybė. Norėdami sėkmingai susidoroti su savo pareigomis, organizacijos darbuotojai turi turėti reikiamus fizinius duomenis, profesinius įgūdžius, bendravimo įgūdžius, norą realizuoti savo gebėjimus organizacijos labui.

Panašūs dokumentai

Gimdymo skatinimo apibrėžimas, esmė, funkcijos, principai ir formos. Pagrindinės įmonės personalo skatinimo ir motyvavimo taisyklės. Personalo skatinimo ir motyvavimo strategijų samprata, jų charakteristikos ir veiklos statistika.

kursinis darbas, pridėtas 2010-07-28


Personalo motyvacijos, kaip pagrindinės valdymo funkcijos, svarba. Motyvacijos turinio ir proceso sampratos. Motyvavimo sistema kaip personalo produktyvumo didinimo veiksnys. Darbo krizės ypatumai ir darbinio gyvenimo kokybė.

kursinis darbas, pridėtas 2012-04-13


Įmonės darbo našumo skaičiavimo rodikliai ir metodai. Darbo našumo didinimo veiksniai ir pagrindinės kryptys. Motyvacijos proceso esmė, turinys ir struktūra. Asmeninių motyvų vaidmuo gerinant darbo rezultatus.

kursinis darbas, pridėtas 2012-02-01


Personalo motyvavimo ir skatinimo vaidmuo, reikšmė ir metodai. Labai produktyvios darbo jėgos skatinimo įmonėje problemos. Verslo karjeros valdymo sistemos kūrimas kaip personalą skatinantis veiksnys. Naujų darbo apmokėjimo formų taikymas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-12-16


Darbo motyvacijos teoriniai pagrindai ir šiuolaikinės tendencijos bei jos vaidmuo didinant įmonės efektyvumą. Yanaulskoe UTT LLC personalo skatinimo sistemos analizė. Įmonės personalo darbo motyvavimo metodų pasirinkimo pagrindimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-04-08


Organizacinė parama motyvacijos sistemos funkcionavimui. Įtakos personalo įpročiams, siekiant padidinti produktyvumą, metodai. Darbuotojų darbinio elgesio formavimosi aspektai. Optimalaus darbo skatinimo mechanizmo principai.

testas, pridėtas 2012-06-05


Darbo motyvacijos samprata ir personalo motyvavimo metodų ypatumai. Substantyviosios ir procedūrinės motyvacijos teorijų esmė. Įmonės personalo politika ir darbo apmokėjimo organizavimas. Darbo motyvacijos gerinimo pasiūlymų rengimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-05-25


Personalo motyvacijos svarbos įmonių veikloje samprata ir vertinimas. Pagrindinių gimdymo stimuliavimo metodų aprašymas. Bendra įmonės NOU „Best Teach“ veiklos ir valdymo struktūros analizė. Organizacijos personalo motyvacijos gerinimo būdai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-12-18


kursinis darbas, pridėtas 2015-03-24


Įmonių darbuotojų darbo skatinimo sistemos tobulinimo aspektai. UAB „VPZ“ veiklos darbo stimuliavimo ir motyvavimo srityje efektyvumo analizė. Darbo skatinimo sistemos tobulinimo būdai ir jų ekonominis pagrindimas.

Motyvacija(iš graikų kalbos motyvas, nuo lat. judėti - judėti) - savęs ir kitų žmonių motyvavimo veikti, siekiant organizacijos tikslų ir asmeninių tikslų, procesas.

Siekdamas motyvuoti darbuotojus, vadovas turėtų identifikuoti jų poreikius, kurie patenkinami geru darbu.

Vadovo motyvavimo metodai gali būti skirstomi į:

ekonominės motyvacijos būdai - atlyginimas, premija, pašalpos, palūkanos, pelno dalis, akcijų paketas, papildomas apmokėjimas ir kt.;

socialinės motyvacijos metodai – viešas pripažinimas, dėkingumas, susižavėjimas, sudievinimas, panieka ir kt.;

psichologinės motyvacijos metodai – savivertės jausmas, abejingumas, nepilnavertiškumas, nenaudingumas ir kt.;

galios motyvavimo metodai - skatinimas, papildomų galių suteikimas ir kt.;

socialiniai-psichologiniai metodai – socialinio aktyvumo didinimas, dalijimasis patirtimi, kritika, verslo, vadybinė ir profesinė etika ir kt.;

moralinės motyvacijos metodai – asmeninis ar viešas pripažinimas, pagyrimas ir kritika;

darbo projektavimo ir perprojektavimo (paturinimo) metodas;

darbuotojų įtraukimo į valdymą būdas;

motyvacijos ir motyvų tyrimo metodai - eksperimentiniai metodai, elgesio ir jo priežasčių vertinimo iš išorės metodai, studijų metodai (pokalbis, apklausa, anketa) ir kt.

Pagrindinės motyvacijos užduotys: - kiekvienam darbuotojui formuoti supratimą apie motyvacijos esmę ir svarbą darbo procese; - personalo ir vadovybės mokymas apie psichologinius įmonės vidaus visuomenės pagrindus; - demokratinio požiūrio į personalo valdymą formavimas kiekvienam vadovui naudojant šiuolaikinius metodus.

Norėdami išspręsti šias problemas, naudojami šie motyvacijos teorijos. Visos jos skirstomos į 2 dideles grupes: turinio ir proceso motyvacijos teorijas. KAM 1 grupė kurios yra pagrįstos poreikių analize ir motyvų, skatinančių asmenį veikti, nustatymu, apima: 1. Hierarchinę poreikių teoriją. pagal Maslow. Jo esmė yra žmogaus poreikių tyrimas. Elgesys grindžiamas žmogaus poreikiais, kuriuos galima suskirstyti į 5 grupes: - fiziologiniai poreikiai; - saugumo ir pasitikėjimo ateitimi poreikius; - socialiniai poreikiai; - pagarbos poreikiai; - saviraiškos poreikis. Pirmosios 2 poreikių grupės yra pirminės, o kitos 2 – antrinės. Pagal Maslow teoriją šie poreikiai gali būti išdėstyti hierarchine seka. Aukščiausias poreikis – žmogaus, kaip individo, saviraiškos ir augimo poreikis – niekada negali būti visiškai patenkintas, todėl žmogaus motyvavimo per poreikius procesas yra begalinis. 2.Įgytų poreikių samprata McClelandas. Jo teigimu, poreikių struktūra susideda iš 3 faktorių: sėkmės troškimo, valdžios troškimo ir pripažinimo. Šiuo teiginiu sėkmė vertinama ne kaip kolegų pagyrimai ar pripažinimas, o kaip asmeniniai pasiekimai dėl aktyvaus darbo, noro dalyvauti priimant sunkius sprendimus. 3. F. Herzbergo teorija. Jis sukūrė 2 faktorių modelį, kuris parodo pasitenkinimą darbu sukeliančius veiksnius. Šiame modelyje jis išskyrė 2 dideles kategorijas: higienos faktorius ir motyvaciją. Higienos veiksniai: įmonės politika, darbo sąlygos, uždarbis, tarpusavio santykiai, darbo kontrolės laipsnis. Motyvacija: sėkmė, kilimas karjeroje, darbo rezultatų pripažinimas ir patvirtinimas, aukštas atsakomybės laipsnis, verslo ir kūrybinio augimo galimybės. 2-oji grupė - procedūrinės motyvacijos teorijos, pagrįstos žmonių elgesiu, atsižvelgiant į jų suvokimą ir pažinimą: 1 .Lūkties teorija. Remiantis šia teorija, darbuotojas turi turėti poreikių, kuriuos būtų galima iš esmės patenkinti dėl laukiamo atlygio. O vadovas turi duoti tokius paskatinimus, kurie galėtų patenkinti numatomą darbuotojo poreikį. 2. Teisingumo teorija. Motyvaciją darbuotojas vertina ne pagal konkrečią veiksnių grupę, o atsižvelgdamas į darbo užmokesčio vertinimą. Darbuotojas įvertina savo atlygio lygį lyginant su kitų darbuotojų atlygiais. 3. Porterio-Lawlerio motyvacijos teorija. Teorija remiasi lūkesčių teorijos ir teisingumo teorijos elementų deriniu. Jo esmė – įvestas atlygio ir pasiekto rezultato santykis.

Atlyginimas ir paaukštinimas. Papildomos išmokos ir darbuotojų gyvenimo kokybė atlieka svarbų vaidmenį kuriant produktyvumui augti palankų klimatą. Tuo pačiu metu tradiciniai darbo motyvacijos veiksniai organizacijose – atlyginimas ir paaukštinimas – vis dar turi dominuojančią įtaką produktyvumui. Siekdama užtikrinti tvarų našumo augimą, vadovybė turi aiškiai susieti atlyginimus ir paaukštinimą su veiklos rodikliais, o ne su vienkartine produkcija.

Politika turėtų būti skatinti produktyvumą didinančius dalykus. Jei produktai išeina iš vartų patenkinamu tempu, bet medžiagų sąnaudos yra nerimą keliančios, nereikia genijaus susitelkti į medžiagų sąnaudų mažinimą. Tačiau nelanksčios, griežtos skatinimo programos vis tiek gali atlyginti tik už didesnę produkciją.

Apdovanojimai turėtų būti susieti su gerai suprantamais veiksmais. Jei tai pasieksite, tada viskas bus padaryta.

Savalaikiškumas yra lemiamas darbuotojų mokymo veiksnys.

Atlygis, nesvarbu, ar tai būtų paglostymas, ar mokėjimas grynaisiais, turėtų būti įteiktas kuo greičiau įvykus norimam įvykiui. Norint išlaikyti susidomėjimą, apdovanojimai turi būti pakankamai dažni. Svarbu, kad reakcija būtų greita.

Darbo našumas apibūdina įmonės darbo išteklių panaudojimo efektyvumą.

Darbo našumo lygį atspindi šie rodikliai:

· produktų kūrimas per laiko vienetą (V)

in = V / H c p, arba в= В/Т,

· gaminių darbo intensyvumas(T p) išreiškia darbo laiko sąnaudas produkcijos vienetui pagaminti:

t = T/V

kur B yra gaminių arba atlikto darbo produkcija natūraliais matavimo vienetais;

H c p - vidutinis darbuotojų skaičius, žmonės;

T – laikas, praleistas visų gaminių gamybai, standartinės valandos.

Darbo našumas įmonėje per tam tikrą laikotarpį kinta dėl daugelio priežasčių, kurios skirstomos į šias grupes: gamybos techninio lygio pokyčiai; valdymo, organizavimo ir darbo tobulinimas; gamybos apimties ir struktūros pokyčiai; kiti veiksniai.

Darbo motyvacija - skatinant darbuotoją ar darbuotojų grupę siekti įmonės tikslų tenkinant savo poreikius.

Atlikus tyrimą nustatyta, kad darbuotojų pasitenkinimas materialinėmis darbo sąlygomis (atlyginimu, išmokomis ir kt.) ne visais atvejais lemia darbo našumo didėjimą. Kaip rodo praktika, veiksmingiausi stimuliuojantys veiksniai yra atliekamo darbo atitikimas asmens, kaip individo, savęs patvirtinimo poreikiams ir saviraiškos galimybei. Pavyzdžiui, atlikus vieną iš daugelio darbuotojų apklausų, skirtų nustatyti jų požiūrį į darbą, paaiškėjo, kad svarbiausi jų norai buvo pasitikėjimas nuolatiniu darbu, vėliau pripažinimo ir pagarbos poreikis, taip pat domėjimasis darbu. . Darbo užmokesčio dydis užėmė vieną iš paskutinių vietų prioritetinių darbuotojų poreikių sąraše.

Pagrindinės įmonės darbuotojų motyvavimo formos yra šios:

1. Darbo užmokestis, apibūdinantis darbuotojo indėlio į įmonės veiklos rezultatus įvertinimą (absoliutinė vertė ir, atsižvelgiant į kitų įmonės darbuotojų atlyginimo lygį). Jis turėtų būti palyginamas ir konkurencingas su atlyginimais panašiose pramonės ir regiono įmonėse. Darbuotojo uždarbis nustatomas atsižvelgiant į jo kvalifikaciją, asmeninius gebėjimus ir pasiekimus darbe ir apima įvairius papildomus priedus ar priedus. Prie jo pridedamos pajamos iš dalyvavimo pelne ir įmonės įstatiniame kapitale.

2. Įmonės vidaus išmokų įmonės darbuotojams sistemos: lengvatinis maitinimas, įmonės produkcijos pardavimas darbuotojams su nuolaida; visiškai ar iš dalies apmokėti darbuotojo kelionės į darbą ir iš darbo išlaidas; savo darbuotojams paskolas be palūkanų ar mažų palūkanų; teisės naudotis įmonės transportu suteikimas; nedarbingumo atostogų, viršijančių tam tikrą lygį, apmokėjimas, darbuotojų sveikatos draudimas įmonės lėšomis; galiojantys priedai, papildomi mokėjimai už stažą įmonėje ir kt.

3. Nematerialios (neekonominės) naudos ir privilegijos darbuotojams: teisės į slenkantį, lankstų darbo grafiką suteikimas; laisvo laiko suteikimas, mokamų atostogų trukmės ilginimas už tam tikrus pasiekimus ir sėkmę darbe; ankstyvas išėjimas į pensiją ir kt.

4. Veikla, didinanti darbo turinį, darbuotojo savarankiškumą ir atsakingumą, skatinanti jo profesinį augimą. Darbuotojų įtraukimas į įmonės valdymą taip pat didina jų motyvaciją, nes tokiu atveju išsprendžiama jų atstūmimo nuo įmonės ir jos vadovų problema. Visapusiškas horizontalių ryšių ir horizontalių valdymo struktūrų vystymas yra organizacinis darbuotojų motyvavimo pagrindas.

5. Palankios socialinės atmosferos kūrimas, statuso, administracinių, psichologinių barjerų šalinimas tarp tam tikrų darbuotojų grupių, tarp paprastų darbuotojų ir vadovaujančių darbuotojų, ugdyti pasitikėjimą ir tarpusavio supratimą kolektyve. Įvairių neformalių funkcinių darbuotojų grupių (pavyzdžiui, kokybės ratų) formavimas, kuriose dalyvaujant sukuriamas tiesioginio įsitraukimo į savo įmonės reikalus jausmas. Moralinis darbuotojų skatinimas.

6. Darbuotojų skatinimas, karjeros planavimas, apmokėjimas už mokymus ir kvalifikacijos kėlimą.

Šios darbo motyvacijos didinimo priemonės leidžia efektyviau išnaudoti įmonės darbo potencialą ir didinti jos konkurencingumą rinkoje.

3. Darbo apmokėjimo formos ir sistemos.

Darbo užmokestis yra apmokėjimo už darbą forma ir svarbi paskata įmonės darbuotojams.

Pagrindinės darbo užmokesčio apskaitos funkcijos:

1 dauginimosi: darbo užmokestis turi užtikrinti darbo jėgos atgaminimo galimybę;

2 buhalterinė apskaita– darbo užmokestis, kaip gamybos kaštų elementas, atspindi gyvojo darbo dalyvavimo vertės formavimo procese mastą;

3 stimuliuojantis– parodo darbo užmokesčio priklausomybę nuo darbo kvalifikacijos.

Tam, kad darbo užmokesčio funkcijos būtų visiškai realizuotos, tam tikras organizavimo principai darbo užmokesčio.

1 garantuotas darbo užmokestis;

2 darbo užmokesčio priklausomybė nuo darbo rezultatų;

3 darbo užmokesčio diferencijavimas (pagal tarifų sistemą).

Formos ir sistemos darbo užmokestis nustato ryšį tarp uždarbio dydžio ir darbo kiekio bei kokybės ir nustato tam tikrą jo apskaičiavimo tvarką priklausomai nuo gamybos organizavimo ir paties darbo rezultatų.

Yra 2 pagrindinės darbo užmokesčio formos: laiko pagrindu– apmokėjimas už faktiškai dirbtą laiką, numatytą tarifų sistemoje, ir gabalas - apmokėjimas už kiekvieną gaminio vienetą arba atlikto darbo kiekį.

Sąlygos gauti darbo laiką pagrįstą darbo užmokestį:

nėra galimybės padidinti gamybos produkcijos;

gamybos procesas yra griežtai reguliuojamas;

darbuotojo funkcijos sumažinamos iki technologinio proceso eigos stebėjimo;

srauto ir konvejerio gamybos tipai veikia griežtai nurodytu ritmu;

Padidėjus gaminio gamybai, gali atsirasti defektų arba pablogėti jo kokybė.

Vienetinio darbo užmokesčio taikymo sąlygos:

yra kiekybiniai veiklos rodikliai, kurie tiesiogiai priklauso nuo konkretaus darbuotojo;

galima tiksliai fiksuoti atliktų darbų apimtis;

tam tikroje vietoje darbuotojai turi galimybę padidinti našumą arba atliekamo darbo apimtį;

yra poreikis konkrečioje gamybos vietoje paskatinti darbuotojus toliau didinti gamybos produkciją ar atliekamų darbų apimtį;

yra galimybė atlikti techninį darbo standartizavimą.

Darbo užmokestis nerekomenduojamas, jei dėl jų pablogėja gaminio kokybė; technologinių režimų pažeidimas; įrangos priežiūros pablogėjimas; saugos reikalavimų pažeidimas; per didelis žaliavų ir medžiagų suvartojimas.

>>>

MOKSLINIS ASPEKTAS Nr. 1 – 2013 – Samara: Leidykla “Aspect” LLC, 2012. – 228 p. Pasirašyta publikavimui 2013 m. balandžio 10 d. Xerox popierius. Spausdinimas efektyvus. Formatas 120x168 1/8. Apimtis 22,5 p.l.

MOKSLINIS ASPEKTAS Nr. 4 – 2012 – Samara: Leidykla “Aspect” LLC, 2012 m. – T.1-2. – 304 p. Pasirašyta publikavimui 2013 m. sausio 10 d. Xerox popierius. Spausdinimas efektyvus. Formatas 120x168 1/8. Apimtis 38psl.

>>>

Motyvacinių veiksnių įtakos darbo našumui įmonėje įvertinimas

Khusainova Diana Rifmirovna– pavadinto Kazanės nacionalinio mokslinių tyrimų technikos universiteto magistras. A. N. Tupolevas. (KNITU-KAI, Kazanė)

Anotacija: Dėl žemo darbo našumo Rusijoje ypatingas dėmesys turi būti skiriamas personalo motyvacijos klausimui, kuris bus įdomus kiekvienam darbuotojui individualiai, o taip pat leis personalo skyriaus darbuotojui identifikuoti darbuotojo motyvaciją atrankos etape. Toks požiūris padidins darbo našumą visoje įmonėje. Šiame straipsnyje apžvelgsime darbuotojų motyvavimo veiksnius, nustatysime jų įtaką įmonės darbuotojų darbo rezultatams, taip pat pateiksime rekomendacijas personalo efektyvumui didinti, remiantis svarstytais darbuotojų motyvacijos veiksniais ir jų poreikiais.

Raktiniai žodžiai: Motyvatoriai, personalo veikla, darbo našumas.

Darbuotojo motyvavimo efektyviai dirbti tema ypač aktuali šiuolaikinėje Rusijos ekonomikoje. Rusija yra daugiau nei dvigubai produktyvesnė už išsivysčiusias kitų šalių ekonomiką. Mikroekonominiu lygmeniu šį darbo našumo atotrūkį daugiausia lemia Rusijos verslo atsilikimas vadybos technologijų srityje ir daugeliu atžvilgių darbo motyvacijos valdymo srityje. Motyvacija yra vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių darbo našumą (motyvacinės sferos buvimas yra vienas iš esminių skirtumų tarp žmogiškųjų išteklių ir visų kitų organizacijos išteklių).

Tyrimo objektas buvo „Yantarnaya Korona LLC“ darbuotojai. UAB "Amber Crown" yra išskirtinis gintaro ir kitų natūralių akmenų salonas. Įmonė buvo įkurta 1998 metais ir jau 14 metų aktyviai vystosi Kazanėje. Šiandien salonas yra vienintelis Volgos regione. Tokio formato salonai yra tik Maskvoje ir Sankt Peterburge. Bendrovė palaiko ryšius su daugiau nei 40 gamintojų iš viso pasaulio. Klientų bazę sudaro apie 20 000 klientų. Kazanėje yra du salonai.

Salonas aktyviai dalyvauja didelėse verslo bendruomenėse – yra Prekybos ir pramonės rūmų, Smulkaus ir vidutinio verslo asociacijos, Kazanės verslo klubo narys. Aktyviai dirba juvelyrikos parodose. Patvirtinta 2012 m. Universiados licencijos turėtoja. Kasmet ji dalyvauja kaip partnerė įvairiuose miesto renginiuose, susijusiuose su moters grožiu – „Nichkebil“, „Miss Tatarstan“.

Tyrimo tikslas – įvertinti motyvacijos įtaką darbuotojų rezultatams įmonėje.

Tyrime dalyvauja 12 darbuotojų.

Tyrimo etapai:

1. Motyvacijos faktoriaus kiekvienam darbuotojui, kuris jį motyvuoja dirbti, nustatymas. (Taikytas S. Ritchie ir P. Martin 12 faktoriaus žmogaus motyvavimo dirbti modelio metodas).

Testą sudaro 33 teiginiai, kuriuos reikia užpildyti pasirenkant atsakymą.

Klausimo iš testo pavyzdys:

1. Tikiu, kad galėčiau labai prisidėti prie darbo, kuriame...

a) gerą atlyginimą ir kitokį atlygį;

b) yra galimybė užmegzti gerus santykius su darbo kolegomis;

c) galėčiau daryti įtaką sprendimų priėmimui ir parodyti savo, kaip darbuotojo, stipriąsias puses;

d) Turiu galimybę tobulėti ir augti kaip asmenybė.

2. Motyvacijos veiksnių įtakos darbuotojų veiklai įvertinimas.

Remiantis šiuo testavimu, nustatomi keli vyraujantys darbuotojų motyvacijos veiksniai. Šiame teste yra 12 motyvacijos veiksnių:

1. Atlyginimas;

2.Darbo sąlygos;

3. Darbo struktūrizavimas;

4.Socialiniai kontaktai;

5.Santykiai;

6.Pripažinimas;

7.Pasiekimai;

8. Galia ir įtaka;

9.Įvairovė;

10.Kūrybiškumas;

11. Savęs tobulinimas;

12. Įdomus darbas.

Remiantis testavimo rezultatais, paaiškėjo, kad visi darbuotojai turi skirtingus motyvacijos veiksnius. Buvo nustatyti keli ryškūs veiksniai: darbo sąlygos, įdomus darbas, santykiai, savęs tobulinimas.

Remiantis tyrimo rezultatais, duomenys buvo sujungti į lentelę, atspindinčią bendras rekomendacijas dėl personalo atrankos ir įdarbinimo, remiantis testavimo duomenimis ir darbuotojų veikla.

Iš tyrimo duomenų matyti, kad priimant į darbą būtina atsižvelgti į kandidatų motyvacijos veiksnius, siekiant pritraukti efektyvų personalą, taip pat atsižvelgti į dirbančių darbuotojų motyvacijas, siekiant sukurti personalo rezervą ir galimybė perkelti darbuotojus iš vienos darbo srities į kitą, kur darbuotojas gali parodyti didesnį produktyvumą .

Remiantis tyrimo rezultatais, buvo pateiktos šios rekomendacijos:

Personalo atranka atsižvelgiant į kandidato veiksnius, tai yra, atsižvelgiant į darbuotojo darbo vietą, galimybes, perspektyvas, sąlygas. Pavyzdžiui, jei kandidatas ateina į buhalterio pareigas ir jo dominuojantys veiksniai yra įvairovė ir kūrybiškumas, tokiu atveju kandidatas greičiausiai mums netiks, nes buhalterio darbe daug rutinos ir monotonijos.

Atkreipkite dėmesį į sveikos atmosferos palaikymą komandoje. Palaikymas ir pagalba kolegoms, taip pat naujai priimtiems darbuotojams. Turi būti mintis, kad visi dirba dėl bendro tikslo. Įmonės dvasios kūrimas.

Įgalinkite darbuotojus pasiūlyti naujų idėjų verslui. Kartu kuriame naujas akcijas ir pasiūlymus klientams.

Žaiskite žaidimus su darbuotojais, kad gautumėte premiją. Pavyzdžiui, per savaitę pritraukiamas didesnis naujų klientų skaičius, premija – teatro bilietas.

Sukurkite galimybę tobulinti savo įgūdžius. Pavyzdžiui, pasikviečiant išorinius trenerius. Pardavėjams – pardavimų treneriams, buhalteriams – kursai apie mokesčių teisės aktų ar darbo teisės aktų pakeitimus.

Sukurkite personalo rezervą ir apsvarstykite galimus personalo judesius, atsižvelgdami į jų motyvaciją ir darbuotojo poreikius tenkinančią darbo vietą motyvacijos faktorių požiūriu. Pavyzdžiui, darbuotojas dirba pardavėju, atsivėrė laisva prekybininko darbo vieta, vyraujantis darbuotojo motyvacijos veiksnys yra darbo struktūrizavimas su tam tikromis asmeninėmis savybėmis ir tam tikrais įgūdžiais, jis gali būti laikomas laisvu a prekybininkas.

Rengiant personalo veiklos gerinimo programą, būtina atsižvelgti į visa tai, kas išdėstyta aukščiau, atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo motyvacijos veiksnius, atlygį, priklausantį nuo turimų testavimo duomenų, bei atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo interesus. Tada galite padidinti atskiro darbuotojo ir visos organizacijos produktyvumą.

Bibliografija

1. Rebrovas A.V. Motyvacijos struktūros įtaka įvairių profesijų darbuotojų darbo našumui // Sociologinis tyrimas Nr. 5, 2008, p. 74. – 0,9 p.l.

Įvadas……………………………………………………………………………….2.

1.Motyvacijos sistemos sukūrimas

1.1 Motyvo samprata, motyvacinė struktūra, paskatos. Fundamentalus

skirtumas tarp motyvacijos ir stimuliacijos……………………………………………………………………………………………………………………………

1.2 Pirminės motyvacijos teorijos………………………………………………………..4.

2.Šiuolaikinės motyvacijos teorijos……………………………………………………………..5.

2.2 Motyvacijos proceso teorijos………………………………………………………..8.

3. Ekonominio darbo skatinimo formos ir metodai

Japonijos įmonėse…………………………………………………………………………10.

4.1 Atlyginimas ir „priedai“……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4.2 Vienkartinės išmokos……………………………………………………………….12.

4.3 Išeitinė išmoka…………………………………………………………………………………….12.

4.4 Pelno pasidalijimas………………………………………………………………………………………………..13.

4. Darbo motyvacijos teorija Vakaruose…………………………………………………………….13.

5.Viešbučio Metropol ūkinės veiklos analizė……………………..15.

1 6. Esamos personalo motyvavimo ir skatinimo sistemos analizė

Viešbutis Metropol………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2 7. Motyvacijos didinimo sistemos tobulinimo pasiūlymai

3 personalas ir jų efektyvumas………………………………………………………21.

8. Motyvacijos ekonominis ir socialinis efektyvumas…………………………….24.

Paraiškos……………………………………………………………………………………27.

Išvada…………………………………………………………………………………28.

Literatūra……………………………………………………………………………………..28.

Įvadas.

Dabartinis perėjimo nuo komandinio-administracinio prie rinkos etapas

ekonomika reikalauja pokyčių visose ekonominės veiklos srityse,

daugiausia pereinama prie naujų, efektyvesnių valdymo metodų.

Tai, savaime suprantama, iškelia gamybos organizavimo ypatingu būdu problemą,

personalo valdymo procesui kelia kokybiškai naujus reikalavimus.

Akivaizdu, kad vadovo užduotis visuose valdymo lygiuose yra

siekiant organizacijos tikslų. Prijungti žmones prie sprendimo

vieną ar kitą užduotį, reikia gerai žinoti ir suprasti, kas žmogų motyvuoja,

kas skatina jį veikti ir ko jis siekia atlikdamas tam tikrą

Visi žmonės dėl kažko dirba. Vieni siekia pinigų, kiti

– dėl šlovės, kiti – dėl valdžios, kiti tiesiog myli savo darbą. Šie ir

daug kitų aplinkybių, skatinančių žmogų būti aktyvų,

yra vadinami motyvais, o jų taikymas – motyvacija.

Priežastys, verčiančios žmogų atiduoti visas jėgas darbui

pastangas sunku apibrėžti, jos labai įvairios ir sudėtingos. Įvairūs

vidinės ir išorinės jėgos sukelia skirtingus žmones

reakcija. Vieni dirba lengvą darbą ir yra nepatenkinti, o kiti

dirbti sunkų darbą ir gauti pasitenkinimą. Ką reikia padaryti norint

kad žmonės dirbtų geriau ir produktyviau? Kaip tu gali

padaryti savo darbą patrauklesnį? Kas verčia žmogų norėti dirbti?

Šie ir panašūs klausimai visada aktualūs bet kurioje verslo srityje. Valdymas

organizacija gali sukurti puikius planus ir strategijas, nustatyti

moderniausia įranga, naudojant geriausias technologijas.

Tačiau visa tai gali būti panaikinta, jei to nepadarys organizacijos nariai

dirba tinkamai, nebent gerai atlieka savo darbą

pareigas, netinkamai elgsis komandoje,

savo darbu stengiasi padėti organizacijai pasiekti savo tikslus.

Mechaninis priverstinis darbas negali duoti teigiamų rezultatų,

bet iš to neišplaukia, kad asmuo negali būti veiksmingai kontroliuojamas. Jeigu

gerai suprasti, kas žmogų motyvuoja, kas skatina veikti ir veikti

ko jis siekia atlikdamas tam tikrą darbą, valdymas gali būti pastatytas

asmuo taip, kad jis pats stengsis įvykdyti savo

atsakomybę geriausiu ir veiksmingiausiu būdu.

Priežastys, lemiančios žmogaus dalyvavimą darbe, yra

jo noras, galimybės ir kvalifikacija, bet ypač motyvacija

(motyvacija). Motyvacijos procesas apima poreikius ir motyvus.

Poreikiai yra vidinė motyvacija veikti. Pats procesas

motyvacija baigiasi išsiugdžius motyvą, kuris lemia individo pasirengimą

įgyvendinti darbo procesą skirtingu efektyvumu. Viduje

pati motyvacija, be poreikių, dalyvauja ir vertybės

orientacija, įsitikinimai, pažiūros. Motyvacija tikrai nepastebima

iš tikrųjų tai yra sukonstruota koncepcija, t.y. motyvacija neleidžiama

tiesiogiai stebėti arba nustatyti empiriškai. Apie ją gal

daryti išvadą tik remiantis elgesiu ar pareiškimais

stebėjo žmones.

Kelias į efektyvų žmogaus valdymą yra jo supratimas

motyvacija. Tik žinojimas, kas žmogų motyvuoja, kas skatina

veikla, kokiais motyvais grindžiami jo veiksmai, galite pabandyti

sukurti veiksmingą jos valdymo formų ir metodų sistemą. Už tai

būtina žinoti, kokiais motyvais grindžiami žmogaus veiksmai, kaip

atsiranda arba iššaukiami tam tikri motyvai, kokie motyvai gali būti

imtis veiksmų, kaip žmonės yra motyvuoti ir

Darbo pabaigoje atsakysiu, kaip motyvacija veikia produktyvumą

darbo. Šis darbas skirtas šiems klausimams.

1. Motyvacijos sistemos kūrimas.

1.1.Motyvo samprata, motyvacinė struktūra, paskatos. Fundamentalus

Skirtumas tarp motyvacijos ir stimuliacijos.

Efektyvus valdymas neįmanomas nesuvokus motyvų ir poreikių

skatinti žmones tinkamai naudoti paskatas dirbti.

Motyvai ("motyvas" – pranc. Paskatinimo priežastis, priežastis tam ar ano

veiksmas) yra psichinių vairavimo priežasčių visuma, lemianti

žmonių elgesys, veiksmai ir veikla. Motyvai pagrįsti

poreikiai, interesai, polinkiai ir įsitikinimai. Motyvas ne tik motyvuoja

asmuo veiksmui, bet ir nulemia, kaip šis veiksmas bus

įvykdyta. Motyvų supratimas leidžia vadovui suvokti

subjektyvios vairavimo priežastys, kuriomis žmogus vadovaujasi savo

veikla.

Žmogaus elgesį lemia ne vienas motyvas, o jų derinys, in

kurioje motyvai gali būti tam tikrame santykyje vienas su kitu pagal

jų įtakos žmogaus elgesiui laipsnis. Būklė įvairi

motyvai, lemiantys žmonių elgesį, formuoja jo motyvacinį

struktūra. Kiekvienam žmogui tai yra individualu ir lemia

daug veiksnių: gerovės lygis, socialinė padėtis,

kvalifikacija, pareigos, vertybinės orientacijos ir kt. Motyvuojantis

Individualaus žmogaus struktūra turi tam tikrą stabilumą. Tačiau

ji gali keistis, ypač sąmoningai ugdymo procese

asmuo ir jo išsilavinimas.

Vadovas, žinodamas, kokiais motyvais grindžiami jo pavaldinių veiksmai,

gali bandyti sukurti veiksmingą formų ir metodų sistemą

žmogaus valdymas.

Motyvacija yra žmogaus valdymo pagrindas ir pagrindas.

Motyvacija – tai įtakos žmogui procesas, siekiant motyvuoti

jį tam tikriems veiksmams pažadindamas jame tam tikrus

Motyvų sudirginimas įvyksta dirgiklių dėmesiu (dirgiklis - lot.

Pagaląsta lazda, naudojama varyti gyvūnus Romoje). Paskatos pildosi

įtakos svertų arba „dirginimo“ nešėjų, sukeliančių veiksmą, vaidmuo

tam tikri motyvai. Paskatos yra tai, ko žmogus norėjo

būtų gauti dėl tam tikrų veiksmų. Yra 4 pagrindiniai tipai

paskatos: prievarta, materialinis, moralinis skatinimas ir

savęs patvirtinimas.

Įvairių paskatų panaudojimo žmonių motyvavimui procesas

vadinama stimuliacija.

Stimuliavimas iš esmės skiriasi nuo motyvacijos, bet kaip

Paprastai ne visi ekonomistai atkreipia dėmesį į šį skirtumą. Šito esmė

Skirtumai yra tokie, kad stimuliavimas yra vienas iš būdų

motyvacija. Skatinimo samprata remiasi paskatų naudojimu

kaip išorinės įtakos asmeniui koordinuoti jo veiklą

(pavyzdžiui, bausmė, apdovanojimai, paaukštinimas ir

ir tt). Be stimuliavimo, motyvacija apima tokias vadovo pastangas,

kuriais siekiama suformuoti tam tikrą motyvacinę struktūrą

darbuotojas. Vadovas ugdo ir stiprina teigiamus darbuotojų motyvus

ir susilpnina nepageidaujamus. Edukacinio ir bendrojo ugdymo pagalba

darbą, jis organizuoja tokią darbuotojų motyvacinę struktūrą, kuri į

toliau nereikalauja papildomos stimuliacijos.

Taigi švietimo ir mokymo naudojimas kaip vienas iš metodų

motyvuojant žmones, lemia tai, kad patys nariai parodo

domėtis organizacijos reikalais negavus atitinkamo

stimuliuojantis poveikis. Be to, kuo aukštesnis santykių išsivystymo lygis

organizacijoje, tuo rečiau ji naudojama kaip žmonių valdymo priemonė

stimuliacija.

1.2. Pradinės motyvacijos teorijos.

Motyvacijos teorija pradėta aktyviai plėtoti XX amžiuje, nors daugelis

motyvai, paskatos ir poreikiai žinomi nuo seno. Šiuo metu

Yra keletas motyvacijos teorijų:

Pradinis;

Procedūrinis.

Remiantis analize, formuojamos pradinės motyvacijos teorijos

istorinis žmonių pasakojimas ir paprastų prievartinių paskatų taikymas,

materialinis ir moralinis skatinimas.

1.2.1. Garsiausias ir plačiausiai naudojamas vis dar

„morka ir lazda“ politika. „Blogas“ dažniausiai būdavo baimė

mirties bausmė arba išsiuntimas iš šalies už karaliaus nurodymų nevykdymą,

karalius arba princas, o „morka“ buvo turtas („pusė karalystės“) arba

santykiai su valdove („princese“).

Ši motyvacijos teorija buvo plačiai naudojama pasakose ir legendose. Ji

pageidautina tik kai kuriose situacijose, nors kai kurie jo elementai

taip pat tinka organizacijoms vadovauti.

Pirmą kartą kalbant apie verslo valdymą

motyvų ir paskatų problemą iškėlė Adamas Smithas, kuris

tikėjo, kad žmones valdo savanaudiški motyvai, nuolatiniai ir

nenumaldomas žmonių noras pagerinti savo finansinę padėtį. Bet

A. Smithas pirmiausia turėjo omenyje verslininko motyvaciją, taigi

liečia darbuotojų, gamybos proceso dalyvių motyvaciją, tada ji

A.Smitas visiškai nesidomėjo.

Šią spragą užpildė amerikiečių teoretikas F. W. Tayloras. Jis

tvirtino: „Administratoriaus prievartinė galia yra pagrindinis variklis

gamyba ir pagrindinė darbo motyvacija.“ Visi stengiasi dirbti

mažiau ir gauti daugiau, į ką verslininkas turi reaguoti

„mokėkite mažiau ir reikalaukite daugiau“ politikos.

Nors visuomenės sąmonės raida parodė nenuoseklumą

Šio metodo kai kurios jo nuostatos atsispindi

motyvacinis modelis „X“, „Y“, „Z“.

1.2.2. Teoriją „X“ iš pradžių sukūrė F. Taylor ir tada

sukūrė ir papildė D. McGregoras, pridėjęs teoriją „Y“.

„Z“ teorija buvo pasiūlyta daug vėliau, devintajame dešimtmetyje. V. Ouchi

(žmogaus elgesio ir motyvacijos modelis).

Kiekviena teorija apibūdina tam tikras darbuotojų grupes

įmonė.

X teorija apibūdina atsilikusius, blogus darbuotojus, kurie nemėgsta

dirbti. Todėl natūralu naudoti kaip pagrindinį

paskata yra prievarta, o pagalbinė – materialinės paskatos.

Teorijos „U“ modelis atspindi pažengusią, kūrybiškai aktyvią dalį

visuomenei. Paskatos dirbti atsispindi tokia tvarka:

pripažinimas, moralinis, materialinis skatinimas, prievarta. Tai akivaizdu

šių darbuotojų dalis nedidelė.

Teorija „Z“ apibūdina gerą darbuotoją, kuris nori dirbti

grupė ir turi ilgalaikių tikslų. Paskatos

paskatos tokiems darbuotojams dirbti yra veiksmingos tokiose

sekos: materialinis skatinimas, moralinis skatinimas,

pripažinimas, prievarta.

Taigi „X“, „Y“, „Z“ teorijomis aprašyti darbuotojai susidaro

skirtingos žmonių grupės, kurios vadovaujasi skirtingais motyvais

elgesį. Įmonėje atstovaujami visų tipų žmonės ir to pritaikymas

arba kitą motyvacijos sampratą lemia darbuotojų proporcija

konkretus tipas grupėje.

Pirminės motyvacijos teorijos nulėmė tolimesnę kryptį

motyvacijos teorijų kūrimas.

2. Šiuolaikinės motyvacijos teorijos.

Motyvacijos teorijos šiandien pateikiamos labai įvairiai. Ekonomistai

Jie skirstomi į 2 tipus:

Motyvacijos proceso teorijos.

Teorijos pavadinimas, nors ir skiriasi daugeliu klausimų, nėra

vienas kitą paneigiantys. Nėra vieno geriausio būdo motyvuoti žmogų.

būdu. Konkrečios sąvokos taikymas yra situacinio pobūdžio. Tai

tai, kas geriausiai motyvuoja kai kuriuos žmones, pasirodo esanti absoliučiai

netinkamas kitiems.

Šios teorijos analizuoja veiksnius, turinčius įtakos motyvacijai. Jie

apibūdinti poreikių struktūrą, jų turinį ir kaip duomenis

poreikiai yra susiję su asmens motyvacija. Garsiausios teorijos

šios grupės motyvai yra: Maslow piramidė, įgyta teorija

McClelland poreikiai, Alderferio ERG teorija, faktorių teorija

Herzbergas.

2.1.1. Pagal Maslow poreikių hierarchijos teoriją, žmonės

nuolat patiria skirtingus poreikius, kuriuos galima sujungti

grupės, kurios yra hierarchiniame santykyje viena su kita. Grupės duomenys

Maslow poreikius pateikė piramidės pavidalu (žr. Priedo 1 pav.).

Pirmąjį poreikių lygį Malou priskyrė fiziologiniams, pasitenkinimą

kuris suteikia žmogui pagrindinį išgyvenimą – maistą, pastogę,

poilsis ir tt Tam reikalingas minimalus atlyginimas ir

toleruotinos darbo sąlygos.

Antrasis lygis apėmė saugumo poreikius ir

pasitikėjimas ateitimi, patenkintas atlyginimo pagalba,

viršijantis minimalų lygį, kuris jau leidžia įsigyti

draudimo polisą, mokėti įmokas į pensijų fondą, taip pat dirbdamas

patikima organizacija, teikianti darbuotojams tam tikras socialines išmokas

garantijos. netenkinant pirmojo ir antrojo lygių, kurie gali būti

Trečiame lygyje Maslow išdėstė socialinius paramos poreikius

kitų pusė, asmens nuopelnų pripažinimas, priklausymas vienam ar kitam

kita bendruomenė. Norint juos patenkinti, būtinas jo dalyvavimas grupėje.

darbas, kolektyvinis kūrybiškumas, vadovo dėmesys, pagarba

bendražygiai.

Ketvirtąjį lygį formuoja savęs patvirtinimo, pripažinimo poreikiai iš

kitų pusės. Jie patenkinti įgydami kompetencijos,

pripažinimas.

Galiausiai, penktame Maslow hierarchijos lygyje, jis išdėstė poreikius

saviraiška, savo potencialo realizavimas ir

santykinai nepriklausomai nuo jūsų prisipažinimo. Sutikti tokius

poreikius, žmogus turėtų turėti maksimalią kūrybos, pasirinkimo laisvę

priemones ir būdus problemoms, su kuriomis jie susiduria, sprendimo.

Maslow koncepcijoje yra nemažai trūkumų. Į įtaką jis neatsižvelgė

kokie situaciniai veiksniai veikia pagal poreikį; reikalavo kietas

sekas pereinant iš vieno poreikių lygio į kitą

tik iš apačios į viršų; tikėjo, kad tenkina poreikius

viršutinė grupė veda prie jų poveikio motyvacijai susilpnėjimo.

Daugeliu atvejų Maslow teorijos nuostatas ginčija kiti šalininkai

kur pateikiami Maslow išoriniai poreikių lygiai ir be

hierarchija.

2.1.2. McKellando įgytų poreikių teorija aprašo

poreikiai, kurie yra įgyti, kurie yra įgyti,

kurios vystosi per mokymąsi ir gyvenimišką patirtį ir turi reikšmingos įtakos

pasiekimai, dalyvavimas ir dominavimas.

Pasiekimų poreikis pasireiškia kaip žmogaus noras pasiekti

tikslus veiksmingiau nei anksčiau. Ką žmonės turės su tuo?

efektyviai dirbti tik tuo atveju, jei tikslai yra realiai pasiekiami ir

rezultatai garantuoti. Be to, vadovui reikia

atsižvelgti į tai, kad darbuotojo savarankiškai keliami tikslai būtų pasiekti su

daugiau veiklos.

Bendrininkavimo poreikis pasireiškia draugiškumo troškimu

santykiai su kitais. Žmonės, turintys didelį šio poreikio laipsnį, nori

gauti pritarimą ir paramą iš kitų, nerimauja, kaip tai padaryti

kiti galvoja apie juos. Sėkmingai organizuoti tokių narių darbą

kolektyvui būtina sudaryti sąlygas, kurios leistų jiems reguliariai gauti

informaciją apie kitų reakcijas į jų veiksmus ir suteikti jiems

galimybė aktyviai bendrauti su įvairiausiais žmonėmis.

Poreikis dominuoti pasireiškia noru kontroliuoti išteklius ir

procesus. Asmenis, turinčius didelį šio poreikio lygį, galima suskirstyti į

2 grupės. Pirmąją grupę sudaro tie, kurie siekia valdžios dėl jos pačių.

autoritetai. Juos traukia galimybė vadovauti kitiems ir jų interesai

Jiems organizacijos dažnai nunyksta į antrą planą ir praranda prasmę. Į antrą

grupė apima tuos asmenis, kurie siekia galios dėl sprendimo

organizacines užduotis ir atsakingą vadovavimo darbą. IN

Šiuo atveju valdžia yra priemonė pasiekti organizacijos tikslus.

McKellandas mano, kad iš trijų jo koncepcijoje aptartų

vadovo sėkmės poreikiai (pasiekimai, dalyvavimas ir dominavimas).

Didžiausią reikšmę turi antrojo tipo galios poreikis. Apskritai,

Šio poreikio buvimas vadove lems visos organizacijos sėkmę.

„Mac“ atsižvelgė į pasiekimų, dalyvavimo, galios poreikius

Kellandas turi skirtingą įtaką žmogaus motyvacijai. IN

priklausomai nuo šių poreikių santykio

asmens motyvacinė struktūra, vadovas pasirenka vieną ar kitą koncepciją

motyvacija.

2.1.3. Santykinai nauja koncepcija pagal esminį požiūrį į

motyvacija laikoma Alderferio ERG teorija. Skirtingai nuo hierarchijos

Egzistavimas,

Pirma, tai yra būties poreikiai, maždaug atitinkantys du

Maslow piramidės žemesnių poreikių grupių.

Antra, bendravimo poreikiai, nukreipti į kontaktų palaikymą

pripažinimas, savęs patvirtinimas, paramos gavimas, grupės saugumas,

apimantis trečiąjį, taip pat iš dalies antrąjį ir ketvirtąjį etapus.

Trečia, augimo poreikiai, išreikšti žmogaus troškimu

pripažinimas ir savęs patvirtinimas iš esmės yra lygiaverčiai dviem aukščiausiems žingsniams

Maslow piramidės.

Kaip ir Maslow, Alderferis poreikiai vertina pagal hierarchiją,

tačiau, skirtingai nei jis, jis mano, kad galima pereiti iš vieno lygio į

į kitą skirtingomis kryptimis. Jei poreikis nepatenkintas

viršutinis lygis padidina apatinio poreikių veikimo laipsnį

lygis, kuris perkelia žmogaus dėmesį į šį lygį. Taigi,

Yra judėjimas iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų.

Alderferis procesą vadina poreikių lygio kilimu

nusivylimo procesas t.y. pralaimėjimas pastangose ​​patenkinti poreikį.

Alderferio teorija naudinga valdymo praktikai, nes ji

atveria vadovui perspektyvas rasti veiksmingas motyvacijos formas,

atitinkantys žemesnio lygio poreikius, jei tai neįmanoma

sudaryti sąlygas patenkinti aukštesnio lygio poreikius.

2.1.4. Kita turinio požiūrio koncepcija yra

Herzbergo dviejų veiksnių teorija. Remdamasis savo modeliu, Herzbergas pasiūlė 2

„mokyklos“, kuriose buvo parodytas poreikio pokytis:

1 mokykla – nuo ​​pasitenkinimo iki nepasitenkinimo;

2 mokykla – nuo ​​nepasitenkinimo iki nepasitenkinimo.

Herzbergas suskirstė pačius poreikius į 2 grupes:

1. motyvaciniai veiksniai (arba pasitenkinimo veiksniai) yra pasiekimai,

pripažinimas, atsakomybė, paaukštinimas, darbas savaime, galimybė

2. „higienos“ veiksniai (arba darbo sąlygų veiksniai) yra darbo užmokestis

atlyginimas, darbo sauga, statusas, taisyklės, rutina ir rutina

darbo, vadovybės kontrolės kokybės, santykių su kolegomis ir

pavaldiniai.

Anot Herzbergo teorijos, darbo sąlygų gerinimas nemotyvuos

darbininkų. Herzbergas paaiškina, kad jei mes tikrai norime

skatinti žmones, turite galvoti apie atlygį, susijusį su

pripažinimą, pasiekimus ir asmeninį profesinį augimą, nes

numatant tik higienos veiksnius tiesiog pašalins

nepasitenkinimas ir nedarymas nieko, kas motyvuotų darbuotojus

teigiama prasme.

Taigi galime daryti išvadą, kad „nepasitenkinimo

nepasitenkinimo nebuvimas“ lemia higienos įtaka

koeficientas (žr. priedą 2a pav.).

Siekdamas motyvuoti darbuotojus, vadovas privalo

užtikrinti motyvuojančių veiksnių buvimą. „Nepasitenkinimo“ procesas

nepasitenkinimo nebuvimas“ daugiausiai įtakoja tai

faktoriai. Taigi motyvacinių veiksnių buvimas turi

skatinantis poveikis darbo našumui. Tuo pačiu metu

šių veiksnių nebuvimas netampa demotyvuojančiu momentu.

Remdamasis pirmiau pateikta koncepcija, darau išvadą, kad jei turite

darbuotojai jaučiasi nepatenkinti, vadovas turėtų atkreipti dėmesį

apie „higienos“ veiksnius, sukeliančius nepasitenkinimą, ir daro

visi norint pašalinti šį nepasitenkinimą. "Po to

buvo pasiekta nepasitenkinimo nebuvimo būsena, siekiant motyvuoti darbuotojus

darbo sąlygų faktorių pagalba yra praktiškai nenaudingas dalykas.“ Todėl

norėdamas paskatinti darbuotojo aktyvumą, vadovas turi susikaupti

dėmesys motyvuojančių veiksnių aktyvavimui.

Kaip matote, nėra vieno požiūrio, kaip paaiškinti žmogaus motyvaciją.

Nors McClellando, Alderferio ir Herzbergo teorijos motyvaciją laiko iš

skirtingi požiūriai, visi jie, kaip taisyklė, yra pagrįsti Maslow teorija,

kuri suteikia bendrą supratimą apie motyvacijos turinį.

Pagrindinis visų turinio koncepcijos teorijų trūkumas yra tas

kad jie kreiptų dėmesį į motyvaciją paaiškinančių veiksnių analizę, bet ne

apsvarstykite jo veikimo mechanizmą. Šis trūkumas buvo įveiktas

2.2. Motyvacijos proceso teorijos.

Motyvacijos teorijos, kuriose atsižvelgiama į įvairių sąveikos dinamiką

motyvai, t.y. kaip inicijuojamas ir nukreipiamas žmogaus elgesys

vadinamos motyvacijos proceso teorijomis. Šios teorijos leidžia suprasti, kaip

kuriamas motyvacijos procesas ir kaip galite motyvuoti žmones

pasiekti norimų rezultatų. Yra trys pagrindinės procedūrinės teorijos

motyvacija: V. Vroomas, Adamsas ir E. Lockas, taip pat sujungia visas sąvokas

Porter-Lawler modelis.

2.2.1. Vroomo lūkesčių teorija remiasi tuo, ko žmogus tikisi

patenkinti savo poreikius ir pagal tikėtiną

rezultatas, planuoja įdėtų pastangų lygį.

Savo koncepcijoje Vroomas bandė paaiškinti, kodėl žmogus daro tą ar aną

skirtingas pasirinkimas, kai susiduriama su daugybe galimybių, ir kiek jis yra pasirengęs

dėti pastangas rezultatams pasiekti.

Žmonių įsitikinimai apie tai, kiek jų veiksmai nuves

tam tikri rezultatai vadinami lūkesčiais. Tai nulemta

remiantis situacijos analize, žiniomis, patirtimi, intuicija, gebėjimu vertinti

situaciją ir jos galimybes ir turi didelę įtaką

žmogaus veikla ir jo noras pasiekti savo tikslą.

Kadangi lūkestis yra tikėtina kategorija, jos skaitinės

charakteristika svyruoja nuo 0 iki 1.

V. Vroomas išskiria du laukimo tipus:

a) asmens lūkesčiai, kad suplanuotos pastangos buvo sunaudotos

padės pasiekti norimą rezultatą. Tokių lūkesčių sulaukėme

rezultatų laukimo pavadinimas. Šiuo atveju Vroomas pabrėžia

santykis: darbo sąnaudos – rezultatai (3-P) [žr. formulė 1].

b) teisingo atlygio už pasiektą lygį lūkestis

rezultatus. Čia pabrėžiamas rezultatų ir atlygio santykis.

(R-13) [žr formulė 1].

Be to, siekiant paaiškinti motyvaciją dirbti, pristatoma lūkesčių teorija

valentingumo samprata. Valencija yra pasitenkinimas arba

nepasitenkinimas atlyginimu, atlygio vertės įvertinimas. Jeigu

požiūris į atlygį yra neigiamas, tada valentingumas yra neigiamas; Jeigu

atlygis turi vertę – yra teigiamas; jei tai abejinga -

V. Vroomas teigia, kad galutinis įvertinimas, lemiantis motyvaciją

asmuo, integruoja tikimybės, kad, pirma,

darbuotojas sugebės susidoroti su užduotimi (laukti rezultatų (Z

- R)); antra, kad jo sėkmę pastebės vadovas ir tinkamas

kaip atlyginama (tikimasi teisingo atlygio (R - B)) ir

trečia, galimo atlygio (valencijos) įvertinimas. Pagal

su tuo Egoršinas išveda formulę:

Motyvacija = (G – R) * (R – V) * valentingumas

Formulė 1: Vroom motyvacijos modelis.

Vertindamas lūkesčių teoriją, Egoršinas knygoje „Personalo valdymas“

pabrėžia, kad „jei kurio nors iš trijų veiksnių reikšmė nustatant

bus mažai motyvacijos, tada motyvacija bus silpna“.

Remdamasis 1 formule, darau išvadą, kad motyvacijos laipsnis

bus sukurti žmonės, reikalingi organizacinėms problemoms spręsti

užtikrinant pakankamai aukštą lūkesčių lygį ir neneigiamą

valentingumas, tai yra, pavaldiniai turi suvokti, kad jų pastangos priklauso

tam tikri darbo rezultatai, o po to – atlygis.

2.2.2. Kita proceso koncepcija yra teorija

daro didelę įtaką jos dabartinės veiklos vertinimo teisingumui

ir jo rezultatus, palyginti su ankstesniais laikotarpiais, ir, svarbiausia,

svarbiausia su kitų žmonių pasiekimais.

Asmuo subjektyviai nustato gauto rezultato santykį arba

atlygis už įdėtas pastangas, o tada susieja su jais

apdovanoti kitus panašų darbą atliekančius žmones. Pagal

Adamsai, kiekvienas subjektas visada mintyse įvertina požiūrį:

Individualios pajamos Kitų asmenų pajamos

__________________________ = _____________________

Individualios išlaidos Kitų asmenų išlaidos

Jei dėl palyginimų padaro išvadą, kad pažeidimų nėra, tada

normaliai veikia motyvuojantys veiksniai; jei jie bus rasti, tada

atsiranda individo demotyvacija, dėl to darbo efektyvumas

nusileidžia ir žmogus pradeda „atstatyti teisingumą“ -

mažinti verslo aktyvumą, reikalauti didesnių atlyginimų ir

darbo sąlygų gerinimas, karjeros kilimas ir kt. Tuo pačiu, jei

žmonių permoka, didžiąja dalimi nėra linkę keisti savo elgesio.

Teisingumo teorija leidžia padaryti keletą svarbių išvadų

žmonių valdymo praktika. Lyderis turi ne tik stengtis būti

teisinga, sukurti lygybės atmosferą, bet taip pat gerai žinoti, ar jie svarsto

darbuotojų, kad atlyginimas būtų pagrįstas vienodais ir sąžiningais pagrindais.

2.2.3. Tikslų nustatymo teorija taip pat priklauso proceso požiūriui.

E.Loka. Teorija daro prielaidą, kad žmonės yra įvairaus laipsnio subjektyvūs

organizacijos tikslą suvokti kaip savo ir jo siekti

pasiekimas, gaudamas pasitenkinimą įvykdęs tam keliamus reikalavimus

dirbti. Be to, jos veiksmingumą daugiausia lemia tokie

tikslų charakteristikos, tokios kaip įsipareigojimas jiems, jų priimtinumas, sudėtingumas

Jei tikslai realūs, tai kuo jie aukštesni, tuo didesni rezultatai pasiekiami

asmuo, kuris juos pasiekia; antraip tikslai nustoja egzistuoti

motyvacijos priemones. Aiškumas ir aiškumas leidžia pasiekti puikių rezultatų.

tikslų tikrumas, jų nustatymo aiškumas ir konkretumas. Tuo pačiu

laikas, jų neapibrėžtumas ir amorfiškumas sukelia pastangų išsklaidymą, todėl

atitinkamas rezultatas. Kuo labiau jis jiems atsidavęs, tuo atkaklesnis bus

laikykitės jų, nepaisant sudėtingumo, specifiškumo ir kitų kliūčių.

Tikslų nustatymo teorijai artima dalyvaujamumo samprata

valdymas, pagrįstas tuo, kad žmogus gauna pasitenkinimą

dalyvavimas organizacijos reikaluose ir dėl to ne tik dirbama su padidėjusiu

efektyvumą, bet ir maksimaliai padidina jo sugebėjimus. Viduje

dalyvaujamojo valdymo, darbuotojai gauna teisę savarankiškai

priimti sprendimus dėl pavestų įvykdymo priemonių ir būdų

jiems tenkančias užduotis, jie dalyvauja konsultuojantis ypatingais klausimais;

įgyti galimybę savarankiškai kontroliuoti savo darbą.

2.2.4. L. Porteris ir E. Lawleris sukūrė sudėtingą procedūrinę teoriją

motyvacija, įskaitant lūkesčių ir teisingumo teorijų elementus. teorija

Porteris-Lawleris remiasi prielaida, kad pats kūrinys yra

poreikių tenkinimo šaltinis, bet kartu pabrėžia svarbą

atlygis už darbą kaip motyvacijos elementas.

Laukimo teorija, teisingumas, tikslų nustatymas ir Porterio modelis -

Lawleris paaiškina, kaip žmonės turėtų būti skatinami

efektyviai dirbti; suteikti vadovams raktą į efektyvų kūrimą

žmonių motyvavimo sistemos.

Aukščiau pateiktos teorijos leidžia daryti išvadą, kad nėra

arba kanonizuotas mokymas, paaiškinantis, kas yra motyvacijos pagrindas

asmuo ir kaip jis nustatomas.

Nepaisant esminių skirtumų, visos keturios teorijos turi kažką bendro:

leidžianti padaryti tam tikras išvadas, kad būtų sukurta veiksminga sistema

motyvacija.

4.Ekonomikos skatinimo formos ir metodai

darbo jėgos Japonijos įmonėse.

Vienas iš sėkmingos Japonijos ekonomikos plėtros veiksnių yra

efektyvi darbo skatinimo sistema. Ji gerai integruojasi

gerai apgalvotas ir griežtai naudojamas (ypač ant didelių ir didžiausių

įmonės) personalo darbinio aktyvumo didinimo formas ir būdus,

kurios pagal savo prigimtį skirstomos į dvi glaudžiai susijusias

yra ekonominių ir psichologinių paskatų grupės.

4.1 Atlyginimas ir „premijos“

Pagrindinė ekonominė paskata didinti darbo aktyvumą

darbuotojai yra atlyginimas. Vėlavimas sumokėti japonų kalba

įmonės neįtraukiamos. Iki 80-ųjų antrosios pusės vidutiniame lygyje

atlyginimai Japonijoje pastebimai atsiliko nuo pirmaujančių Vakarų šalių, tačiau

90-ųjų viduryje padėtis radikaliai pasikeitė, todėl Japonija

rodiklis tapo pasaulio lyderiu (1 lentelė).

1 lentelė

Valandinis atlyginimas

gamybos pramonėje

išsivyščiusios šalys

(JAV doleriais pagal oficialų valiutos kursą)[i]

|Šalis |1987 |1997 |

|Japonija |10,41 |22,70 |

|JAV |9,91 |12,06 |

|Vokietija |9,75 |15,17 |

|Anglija |6,93 |9,69 |

|Prancūzija |6,82 |9,12 |

Šis vaizdas būdingas ne tik gamybos pramonei,

bet ir kituose ūkio sektoriuose. Pagrindinė tokio rimto poslinkio priežastis yra

sėkmingas Japonijos vystymasis ir jos pavertimas antrąja ekonomine galia

ramybė. Ilgametė profesinių sąjungų kova už

darbo sąlygų gerinimas, kuris daugelį metų buvo vykdomas su šūkiu

„atlyginimai yra Vakarų Europos šalių lygyje“.

Atsižvelgiant į reikšmingą bendrą vidutinio darbo užmokesčio lygio padidėjimą

mokesčiai pastaraisiais metais, jo augimas ypač pastebimas didelėse įmonėse,

kuri siejama su didesniu jų pelno ir konkurencingumo lygiu.

Tradicinis principas – kuo didesnė įmonė, tuo didesnis atlyginimas –

veikia ir šiandien (2 lentelė).

2 lentelė

Vidutinis mėnesinis nominalus atlyginimas Japonijoje

pramonė, priklausomai nuo įmonės dydžio (tūkstančiais jenų)

|Metai |Įmonės su darbuotojų, žmonių skaičiumi|

| |daugiau nei 500 |100-449 |5-25 |

|1993 |462,1 |374,1 |271,0 |

|1994 |476,3 |381,5 |287,8 |

|1995 |482,8 |391,1 |294,6 |

|1996 |482,7 |398,2 |294,8 |

|1997 |488,8 |410,0 |298,7 |

Iki 90-ųjų vidurio vidutinis mėnesinis atlyginimas didelis

įmonių pasiekė beveik 500 tūkst. Atstovauti tikrajai

šios sumos vertės, pateikiame kai kurių maisto produktų vidutines kainas ir

plataus vartojimo prekių Tokijuje – viename brangiausių pasaulio miestų. Taigi,

1997 m. 1 kg aukštos kokybės ryžių kaina buvo 572 jenos, balti

duona - 404, tunas - 4 850, jautiena - 3 920, sviestas - 1 650,

bulvės - 280, obuoliai - 532 jenos ir kt. Prekių kainos pirmiausia

būtinybės taip pat išsiskyrė santykiniu nuosaikumu. Vyrų ruduo -

žieminis kostiumas, pavyzdžiui, kainavo apie 42 tūkst. jenų, moteriškas – 26 tūkst.

vyriškų odinių aulinukų – 12 tūkst., moteriškų – 9 tūkst. jenų. Gana prieinama ir

ilgalaikio vartojimo prekės: šaldytuvai -240 tūkst jenų, plovimas

automobilių – apie 40 tūkst., kondicionierių – 160 tūkst., spalvotų televizorių – 60

tūkstantis jenų Be bazinio atlyginimo, darbuotojai du kartus per metus (vasarą ir

žiemą) gauti pinigines premijas („premijas“), kurių dydis priklauso nuo

įmonės veiklos rezultatų. „Premijų“ sistema nėra plačiai taikoma

tik stambios firmos, bet daug vidutinių ir net kai kurios mažos