Gatavi risinājumi ekspeditora vadītāja motivēšanai. Rekomendāciju izstrāde motivācijas uzlabošanai uzņēmumā Lukoil-trans. Rekomendāciju izstrāde motivācijas uzlabošanai uzņēmumā Lukoil-trans

Romāns Bespalovs. metodes inženieris Schneider Electric © LOGISTIC&system www.logistpro.ru

Pārvadājumu apjomu stabila pieauguma apstākļos nav pārsteidzoši, ka Krievijas transporta pakalpojumu tirgū ir ievērojams profesionālu ekspeditoru trūkums. Viņu motivācija ir ļoti aktuāla tēma ikvienam uzņēmumam, kuram interesē ne tikai kravu pārvadāšana no punkta A uz punktu B, bet arī uzņēmuma tēla uzturēšana.

Loģistikas pakalpojumam, kas ietver preču piegādi klientiem, ir viena specifiska iezīme. Galu galā uzņēmuma seja ir tikai viens darbinieks - piegādes vadītājs. Klienta iespaids par visa uzņēmuma darbu kopumā ir atkarīgs no viņa profesionalitātes, punktualitātes un, kas ne mazāk svarīgi, izskata un komunikācijas spējas. Un diemžēl tieši ekspeditora darbības ir vismazāk kontrolējamas.

Vairumā gadījumu drīz pēc piegādes nodaļas organizēšanas uzņēmums saskaras ar šādiem jautājumiem, uz kuriem mēs centīsimies atbildēt šajā rakstā:

1. Vadoties pēc kādiem principiem jāaprēķina piegādes šofera alga, lai viņš būtu motivēts labi veikt savu darbu?
2. Kādi kritēriji būtu jāizmanto, lai novērtētu viņa darbu?
3. Kā formalizēt izveidoto sarežģīto sistēmu, lai automatizētu algu aprēķināšanas procesu.

ATTIECĪBU FORMĀTS

Pirmais solis piegādes vadītāju motivācijas shēmas izveidē ir autoparka struktūras izvēle attiecībā uz transportlīdzekļu īpašumtiesībām. Šeit ir vairākas iespējas:

• izveidot savu transportlīdzekļu parku un nolīgt autovadītājus un ekspeditorus;
• izmantot specializēta kravu ekspedīcijas uzņēmuma (FEC) pakalpojumus;
• noslēgt līgumu ar uzņēmuma standartiem atbilstošu transportlīdzekļu īpašniekiem.

Uzņēmumā šos piegādes procesa organizēšanas veidus var izmantot jebkurā kombinācijā, atkarībā no pieejamajiem resursiem un transporta struktūras. To priekšrocību un mīnusu analīze ir jautājums, kas jāapsver atsevišķi. Šīs tēmas ietvaros jāatzīmē, ka vislielāko iespēju ietekmēt personālu sniedz pēdējā attiecību iespēja, kas veidota uz abpusēji izdevīgas sadarbības pamata starp diviem partneriem – uzņēmumu un sava transporta īpašnieku. Tieši šī uzņēmuma darbinieku kategorija visvairāk interesējas par augstu produktivitātes sasniegšanu, ir jutīgi pret jebkādām izmaiņām motivācijas sistēmā un adekvāti uztver sarežģītus akorda apmaksas principus.

TRANSPORTA SADALĪJUMS KATEGORIJĀS

Pārvadājumu apmaksas principi galvenokārt ir atkarīgi no transportlīdzekļa tehniskajiem parametriem un tā virsbūves tilpuma. Nav iespējams izstrādāt universālu mehānismu, kas derētu gan vieglajām, gan kravas automašīnām. Tāpēc nākamais posms motivācijas sistēmas veidošanā ir uzņēmuma izmantoto transportlīdzekļu sadalīšana grupās, katrai no kurām tiek izstrādāts individuāls princips kravu ekspedīcijas pakalpojumu veikšanas izmaksu aprēķināšanai. Klasifikācijai ir skaidri jāsadala automašīnas grupās atkarībā no to tehniskajiem parametriem. Tomēr nereti vienas un tās pašas markas auto virsbūvei ir dažādas īpašības. Un šajā gadījumā var būt pārāk daudz nodarbību, ko izmantot motivācijas sistēmā.

Šī jautājuma risinājums ir cieši saistīts ar transporta izmaksu optimizācijas problēmu kopumā. Maksimālā iespējamā uzņēmuma izmantoto transportlīdzekļu unifikācija ne tikai vienkāršos motivācijas sistēmas izstrādi, bet arī optimizēs procesu no loģistikas viedokļa. Tiks nodrošināta 100% standarta noliktavas iekraušanas un izkraušanas iekārtu un kravas konteineru savietojamība ar automašīnu virsbūvēm. Vienkāršots piegādes maršrutu plānošanas process, samazinātas autoparka uzturēšanas izmaksas u.c.

Kā ieteikumu varam piedāvāt izstrādāt savu transporta klasifikāciju, izmantojot vienas markas auto ar identiskiem virsbūves parametriem savā klasē vienam tirdzniecības virzienam (skat. 1. tabulu). Tālāk mēs izmantosim šo klasifikāciju, lai sniegtu piemērus. Daudz izdevīgāk ir veikt nestandarta piegādes ar īrētu transportu, nekā katram VIP klientam ar oriģināliem pieprasījumiem turēt automašīnu savā autoparkā.

MAKSĀJUMA PAMATPRINCIPI

Transporta un ekspedīcijas pakalpojums tiek veidots no elementu kompleksa, starp kuriem var izdalīt trīs galvenos: transportēšanas, ekspedīcijas, iekraušanas un izkraušanas operācijas. Pamatojoties uz kravas fiziskajiem parametriem, visu iepriekšminēto var veikt vai nu viens darbinieks, vai arī brigāde ar skaidru pienākumu sadali. Atkarībā no piegādes nosacījumiem gan transportlīdzekļa brigāde, gan klienta personāls var izkraut transportlīdzekli. Un ekspeditora funkcijas noteiktos apstākļos var veikt šoferis. Tāpēc ērtākais variants ir novērtēt katras operācijas izmaksas atsevišķi, izmantojot formulu:

STEU = SV + SE + SGR, kur

STEU – transporta un ekspedīcijas pakalpojumu izmaksas;
SV – transporta izmaksas;
SE – ekspedīcijas izmaksas;
SGR – iekraušanas un izkraušanas operāciju izmaksas.

IZMAKSAS APRĒĶINĀŠANAS METODES

Apskatīsim izplatītākos principus kravu ekspedīcijas pakalpojumu veikšanas izmaksu veidošanai. Neaizmirsīsim, ka motivācijas shēmai jābūt ne tikai godīgai, bet arī pašam izpildītājam viegli saprotamai. Piegādes vadītājam vajadzētu viegli novērtēt naudas summu, ko viņš saņems par savu darbu. Tikai šajā gadījumā mēs varam paļauties uz pilnīgu viņa apņemšanos.

STUNDAS MAKSĀJUMA VEIDLAPA

Šo maksājuma veidu izmanto, pārvadājot lielus preču apjomus lielos attālumos un, kā likums, ar nelielu galamērķu skaitu. Transportlīdzekļi, kas galvenokārt veic šāda veida piegādi, ir 3. un 4. klase (saskaņā ar klasifikāciju, kas izvēlēta kā piemērs, skatīt 1. tabulu). Plānotā piegādes laika aprēķinu plānotāji var veikt, pamatojoties uz iepriekš izstrādātu matricu ar laika izmaksu vērtībām preču pārvadāšanai pa standarta maršrutiem. Jāņem vērā arī atpūtas pieturu laiks un sagatavošanas un beigu darbības.

GABALĪBAS MAKSĀJUMS (PAR PIEGĀDĀTĀS PIEGĀDES SKAITU)

Šis maksājuma veids visefektīvākais ir 1. klases automašīnām, vieglajiem automobiļiem (skat. 1. tabulu). Šajā gadījumā pārsūtīšanas funkcijas veic vadītājs neatkarīgi. Ideāls variants ir būt ieinteresētam rezultātu sasniegšanā: augsta samaksa atbilst maksimālajam piegāžu skaitam pēc iespējas īsākā laikā. Bet bieži gadās, ka vēlme pēc darba uzskaites izraisa lielu skaitu piegādes neveiksmju. Lai no tā izvairītos, tiek veikti šādi piesardzības pasākumi:

• ievērojams naudas sods par piegādes neizpildi, kas var “atturēt” vadītāju no vairāk piegādes, nekā viņš spēj pabeigt. Pirms soda tiek veikta piegādes neveiksmes iemeslu izmeklēšana. Ja izrādās, ka plānošanas grupas izveide ir neizpildāms maršruts, atbildība jāuzņemas viņiem;
• rezerves transports, kas spēj operatīvi atbalstīt piegādes procesu, ja maršrutā rodas problēmas un novērst saistību pārkāpšanu pret klientu.

Kā alternatīvu metodi izņēmuma gadījumos var veiksmīgi izmantot gabala apmaksu par izpildīto piegāžu skaitu. Tas ir, kad standarta metodika kādai no nodarbībām neparedz adekvātu samaksas apmēru par veikto darbu.

GABALĪBAS MAKSĀJUMS (PAR TRANSPORTĒTO VIETU SKAITU)

Pirms šī norēķinu principa ieviešanas notiek šādi posmi: 1) preču iepakošanas procesa organizēšana noliktavā korporatīvajiem standartiem atbilstošos konteineros; 2) viena konteinera pārvadāšanas, ekspedīcijas un iekraušanas/izkraušanas tarifu aprēķins.

Minimālais un maksimālais maksājuma līmenis

Izstrādājot motivācijas shēmu, ir jāsaglabā līdzsvars starp vairākiem svarīgiem principiem:

1. katra tehniskā projekta īstenošanas dalībnieka atalgojumam ir jābūt godīgam novērtējumam par viņa ieguldītajām pūlēm;
2. Darba apjomu nosaka uzņēmums, un tā neesamība nav darbinieku vaina. Jānosaka minimālā likme, zem kuras nevar samazināties maksājuma summa. Piemēram, maksājot par stundu, minimums ir standarta 8 stundas;
3. Lielajos uzņēmumos algas aprēķināšanas procedūra ir automatizēta. Piegādes parametri, kas ietekmē tā izmaksas, dažos gadījumos var radīt summas, kas neatbilst reālajām darbaspēka izmaksām. Piemēram, ja tiek samaksāts par pārvadāto paku skaitu un kādu dienu noliktavā tiek saņemtas nevis 10 kastes ar kādu preci, bet tūkstoš mazo, saskaitot vienādu apjomu, automātiski aprēķinātās transportēšanas izmaksas var būt ievērojami lielākas nekā parastais līmenis. Tas ir slikti pat no uzņēmuma izmaksu palielināšanas viedokļa, bet gan no neveselīgas konkurences atmosfēras radīšanas komandā par vieglu naudu. Tāpēc ir jānosaka limiti, virs kuriem summa nevar pieaugt (sk. 2. tabulu). Vienlaikus ir jāprecizē, ka tas nav stingrs ierobežojums, bet tikai iemesls, lai operators, kurš veic aprēķinu, pārbaudītu skaitļu atbilstību.

Gabala apmaksa par pārvadāto vietu skaitu tiek izmantota transportlīdzekļiem, kas spēj veikt lielus pārvadājumu apjomus uz lielu skaitu galamērķu. Tie ietver 2. klasi mūsu izvēlētajā klasifikācijā (sk. 1. tabulu). Servisa līmeni šajā gadījumā vienlīdz ietekmē gan vadītāja kvalifikācija, gan ekspeditora profesionalitāte, gan iekrāvēja spēks un izturība. Kravas vienību skaits ietekmē katra kravas ekspedīcijas pakalpojuma dalībnieka produktivitāti, tāpēc šis parametrs tiek ņemts par galveno. Alga tiek aprēķināta, reizinot vietu skaitu maršruta lapā ar atbilstošo tarifu.

MAKSĀJUMS PAR DEVUŠAS (REZERVES) AUTOMAŠĪNAS DARBĪBU

Tradicionāli visas uzņēmuma transporta nodaļas darba kvalitāti vērtē pēc nepiegādāto pasūtījumu skaita, kā arī pēc saņemto atlīdzību skaita no klientiem. Attiecīgi dispečeru mērķis ir visdetalizētākā ekspeditoru informācijas analīze visos maršrutos. Un iespējamas kļūmes vai kļūdas gadījumā (piemēram, noliktavā aizmirsts konteiners) tiek veikti pasākumi, lai to novērstu. Rezerves transportlīdzekļa izmantošana var palīdzēt, ja maršrutā ir aizkavēšanās: dispečers nosūta dežūrējošo transportlīdzekli šajā posmā uz problēmu zonu. Šajā gadījumā veikto darbu uzskaite tiek veikta manuāli marķējot maršruta lapas ar abu ekspedīcijas vadītāju parakstiem. Dežurants var veikt piegādi arī no noliktavas, ja ekspeditors ir devis signālu, ka ir konstatēts trūkums.

Tieši laikā

Kravas fiziskās īpašības uzliek ierobežojumus apkalpes locekļu veiktajām funkcijām. Jo īpaši ekspeditora funkcijas aprobežojas ar kravas pavadīšanu un izņēmuma gadījumos palīdzību izkraušanā. Tā kā dokumentācijas noformēšanai nepieciešamais darbs ir neliels un 99,9% no maksājumiem par kravu tiek veikti ar bankas pārskaitījumu, motivācija papildu funkciju veikšanai nav pietiekami efektīva.

Acīmredzot ne vadītājs, ne ekspeditors šādā situācijā nav ieinteresēti paveikt darbu pēc iespējas īsākā laikā. Vispiemērotākais veids, kā samaksāt ekspeditoram šajā gadījumā būs stundas maksājuma veids. Motivēt ekipāžu bez iemesla nedēļu neiestrēgt vienkāršā maršrutā var ar efektīvas kontroles sistēmas palīdzību (piemēram, GPS raidītājs uz auto), kā arī bonusu sistēmu par piegādes laikus noformēšanu. vai pirms grafika.

Rezerves transporta apmaksas princips ir līdzīgs stundu, taču šajā gadījumā ir noteikti ierobežojumi. Parasti zemākais slieksnis ir puse no standarta darba dienas (4 stundas). Šis skaitlis tiek ieskaitīts ekspeditoram, ja transportlīdzeklis dienas laikā nav veicis nekādus darbus. Maksimālais ierobežojums parasti ir standarta darba diena ar sešu dienu darba nedēļu – 7 stundas.

MAKSĀJUMS PAR HILLED FEC MAŠĪNA DARBĪBU

Katrs kravu ekspedīcijas uzņēmums nosaka savus pakalpojumu apmaksas noteikumus. Standarta princips ir stundā ar papildu maksājumiem par nobraukumu (skat. 3. tabulu). Tiek ņemta vērā arī piegādes stunda un minimālā darba diena 5 stundas (4 + 1 stunda piegāde).

* Ņemot vērā piegādes stundu.

Strādājot ar īrētu transportu, svarīgs punkts ir degvielas un enerģijas kompleksa izrakstīto rēķinu pārbaude. Šāda veida transportlīdzekļu uzskaite jāveic vispārīgā veidā: maršruta lapu aizpilda ekspeditors un nākamajā dienā nosūta nosūtīšanas centram. Aprēķins tiek veikts pēc standarta procedūrām (stundu shēma). Un pēc rēķina izrakstīšanas informācija tiek pārbaudīta ar aprēķinātajām vērtībām. Būtiska neatbilstība (lielākā virzienā) ir pamats transporta uzņēmuma datu precizēšanai.

PAPILDU MAKSĀJUMI

Katrai kravas ekspedīcijas pakalpojuma sastāvdaļai ir noteikts skaits papildu parametru, kas var palielināt vai samazināt tā izmaksas. Papildu parametri ietekmē tikai jūsu un līguma transportu. Piemēram, papildu samaksa pie iekraušanas un izkraušanas operāciju izmaksām (lielgabarīta preču izkraušanai) cita starpā ir vērsta uz to, ka gadījumā, ja kravas nevar izkraut transportlīdzekļa brigāde, strādniekus var nolīgt tieši darba izkraušanas vieta.

PAPILDU MAKSĀJUMI TRANSPORTA IZMAKSĀM

Lai ņemtu vērā visus parametrus, kas palielina autovadītāja atalgojumu, mēs tos sadalīsim vairākās apakšgrupās. Transporta izmaksām ar stundas samaksu šis parametrs tiek apstrādāts pēc stundu skaita - virsstundas tiek apmaksātas ar paaugstinātu likmi. Transporta izmaksām ar gabaldarba samaksu var identificēt vairākus parametrus.

1. Piegāžu veikšana lielos attālumos. Ja automašīna tradicionāli veic piegādes pa pilsētu un uzdevums ietver piegādi uz reģionu, tiek aprēķināta papildu samaksa par nobraukumu. Parasti tiek izmantota formula: Dppr = (faktiskais nobraukums - vidējais nobraukums pilsētā) x Tppr, kur Tppr ir tarifs par 1 km virsnobraukumu.
2. Neoptimāls maršruts pilsētas robežās. Nobraukuma samazināšana nav transportlīdzekļa vadītāja standarta pienākumi. Optimāla maršruta saraksta veidošanas funkcija (gan no transportlīdzekļa virsbūves resursu maksimālas izmantošanas, gan pārvietošanās viegluma viedokļa) pilnībā gulstas uz transporta nodaļas vadītājiem. Neoptimāls maršruts (vai pasūtījumi piegādei diametrāli pretējos pilsētas galos) apmaksas veidā, piemēram, par piegāžu skaitu, radīs neadekvātu šofera darba novērtējumu. Viens no veidiem, kā formalizēt šāda veida piemaksu, ir noteikt tarifu automašīnai, kas šķērso konvencionālo zonu robežas, ko nosaka pilsētas galveno transporta maršrutu virzieni (sk. attēlu). Šajā gadījumā maršruta plānošanas optimāluma kritērijs var būt šādu krustojumu skaits. No 0 līdz 1 krustojums ir norma; no 2 līdz 3 – optimitāte ir zem normas; 4 krustojumi ar lielu uzņēmumu klientu blīvumu ir nepieņemama rādītāja vērtība.
3. Veicot vairākus braucienus dienā. Vairāku braucienu veikšana ir saistīta ar laika izmaksām nākamā uzdevuma saņemšanai un iekraušanas operācijām. Piemaksu var izteikt kā noteiktu summu, kas līdzvērtīga vidējām piegādes izmaksām.
4. Apmācības īstenošana. Standarta situācija ir jauna uzņēmuma darbinieka apmācības process ar pieredzējušu piegādes vadītāju. Šajā gadījumā apmācāmais veic ekspeditora funkcijas, un mentors kontrolē visas viņa darbības un uzņemas pilnu atbildību par savām darbībām (patiesībā veicot dubultu darbu). Papildmaksai būtu jākompensē gan ekspedīcijas tarifs, gan ar apmācību saistītais psihofiziskais stress.
5. Sarežģīta piegāde. Katram uzņēmumam ir uzdevumu kategorija, kas klasificēta kā "sarežģīti". Tas varētu būt hipermārkets ar kilometru garu rindu uz izkraušanu vai klients ar īpašiem pieņemšanas nosacījumiem. Šī piegādes kategorija, pirmkārt, ir vienmērīgi jāsadala starp visiem autovadītājiem (piemēram, izveidojot prioritāšu sarakstu šāda veida uzdevumu veikšanai). Otrkārt, maksājiet pēc fiksētas likmes. Vai arī standarta sistēmai ir jāpiemēro pieaugošie koeficienti, kas iepriekš noteikti katram “sarežģītās piegādes” veidam. Par “sarežģītiem” var uzskatīt arī maršrutus, kuriem ir liels punktu skaits ar stingriem piegādes laika ierobežojumiem.
6. Regulāra piemaksa par nolietojumu un degvielas patēriņu. Ja vadītājs brauc ar personīgo automašīnu, viņam ir jāsaņem kompensācija par nolietojumu un degvielas un smērvielu patēriņu. Šāda veida piemaksa prasa regulāru indeksāciju, jo inflācija, pieaugošie nodokļi, degvielas cenas un citi makroekonomiskie parametri ir ļoti pamanāmi jebkuram transportlīdzekļa īpašniekam. Tomēr ne katrs uzņēmums spēj ātri reaģēt uz šāda veida izmaiņām.
   Lai kārtējo reizi neizraisītu kāda vērtīga darbinieka neapmierinātību, pārskatāma piemaksa, kuras pietiekamību autovadītājs var viegli novērtēt, visbiežāk tiek aizstāta ar ekspluatācijas izmaksu ņemšanu vērā veiktā darba tarifos. Šajā gadījumā vienlaikus tiek sasniegti vairāki mērķi. Tarifi no pirmā acu uzmetiena izskatās ļoti konkurētspējīgi. Un to indeksācija tiek veikta daudz retāk nekā benzīna cenas pieaugums.

Zīmējums. Zonēšanas piemērs saskaņā ar galveno transporta maršrutu virzieniem Maskavas robežās

7. Papildus samaksa par virsnolietojumu. Var būt gadījumi, kad kravas svars pārsniedz pieejamo transportlīdzekļu kravnesību, taču nav praktiski sūtīt divus transportlīdzekļus. Piemaksa ir kompensācija par transportlīdzekļa iekraušanu ar precēm, kas pārsniedz tā nominālo kravnesību pēc svara.

PAPILDU MAKSĀJUMI PĀRSŪTĪŠANAS IZMAKSĀM

1. Pretenzijas vai atgriešanas veikšana. Šis darba veids ir viens no grūtākajiem ekspeditora darba aktivitātē. Viņa tiešajos pienākumos neietilpst klātbūtne, pieņemot preces daudzuma un kvalitātes ziņā no klienta. Viņa pienākums ir tikai pārbaudīt, vai klientam piegādātie konteineri atbilst nosūtīšanas dokumentos norādītajām vērtībām. Tāpēc viņš var arī atteikties dokumentēt problēmu klientam, piemēram, ja viņa klātbūtnē tika atklāts priekšmetu trūkums. Šāda rīcība būs pamatota, jo plānotājs šo procedūru nav ņēmis vērā, sastādot maršrutu, un tā var traucēt turpmākajām piegādēm. Taču, ja klients ir neatlaidīgs un pieprasa tūlītēju problēmas risinājumu, viņa vēlme ir jāapmierina, un ekspeditoram jābūt motivētam visas darbības veikt precīzi un pēc iespējas īsākā laikā. Piemaksa par preču atgriešanu atšķiras no piemaksas par pretenzijas iesniegšanu lielākā virzienā, jo atgriešana ir saistīta ar nepieciešamību fiziski pārvietot preces atpakaļ uz noliktavu.
2. Atlīdzība par mobilo telefonu. Ekspeditoram jāspēj sazināties gan ar dispečeru centru, gan ar klientu. Ja sakarus ar vadības telpu var nodrošināt, uzstādot radio staciju, tad klientam nepieciešams zvanīt pa mobilo tālruni. Attiecīgi, lai nodrošinātu adekvātu atlīdzību, katram klientam maršruta lapā varat iestatīt noteiktu sarunu izmaksu standartu naudas izteiksmē.
3. Savākšanas veikšana. Skaidras naudas pieņemšana no klienta un pēc tam tās iemaksa uzņēmuma kasē ir process, kas saistīts ar zināmu riska pakāpi. Par to jāmaksā atsevišķi. Ekspeditoriem parasti neuzticas lielas summas, tāpēc šis pakalpojums ir diezgan standarta un par to var maksāt pēc fiksētas likmes.

FINE SISTĒMA

Skaidra, caurskatāma un stingra naudas sodu sistēma būs labs papildinājums taisnīgam darbaspēka izmaksu novērtējumam. Šādas sistēmas izveidei var izdalīt šādus posmus:

1. iespējamo kļūdu formalizēšana (pareiza formulēšana) katram kravas ekspedīcijas pakalpojuma dalībniekam;
2. to vērtības noteikšana;
3. šādu organizatorisko pasākumu izstrāde un piemērošana:
   • katras apkalpes ikdienas kontrole pirms izbraukšanas reisā;
   • maršrutā radušos problēmu reģistrēšana;
   • dokumentu iesniegšanas brīdī konstatēto problēmu reģistrācija;
   • slēpto pārkāpumu identificēšana (piemēram, zvanot un aptaujājot klientus par apmierinātības pakāpi ar sniegtajiem pakalpojumiem);
   • pārkāpuma apstākļu analīze un lēmuma pieņemšana par dalībnieku vainas pakāpi;
   • naudas sodu uzskaite, aprēķinot darba algu, izsniedzot vainīgajai personai pilnīgu viņa kļūdu sarakstu;
   • lēmumu pieņemšana par iespēju turpināt darbu, pamatojoties uz precīzas statistikas analīzi.

Kāpēc sodīt ekspeditoru?

1. Sanitāro standartu prasību neievērošana (šajā gadījumā tiek vērtēts vadītāja izskats, automašīnas salona stāvoklis, vides reklāmas stāvoklis un atļauju atjaunošanas savlaicīgums).
2. Nepareiza dokumentu noformēšana un to piegādes termiņu pārkāpšana.
3. Personas nedisciplinētība (iekšējo noteikumu, darba drošības noteikumu pārkāpšana, rupjības).
4. Nepamatoti pārsniegti standarta izkraušanas/iekraušanas dīkstāves periodi.
5. Transporta ekspluatācijas noteikumu pārkāpšana (aizkavēta paziņošana par bojājumiem, darbības traucējumiem, kas samazina gatavību izbraukšanai, iekārtu ekspluatācijas noteikumu pārkāpšana, kas izraisīja avāriju).
6. Nespēja piegādāt.
7. Daļēja kravas piegāde.
8. Klientu apkalpošanas noteikumu pārkāpšana.

GALA FORMULAS ALGAS APRĒĶINĀŠANAI

Rezumējot iepriekš minēto, mēs varam ieskicēt konkrētas formulas, kā aprēķināt algu autovadītājam, ekspeditoram un iekrāvējam, neaizmirstot, ka krievu cilvēks ir jāmotivē ne tikai ar “burkāniem”. Gan vadītājam-ekspeditoram, gan iekrāvējam-ekspeditoram ir jāuzņemas pilna finansiālā atbildība par zaudējumiem, kas ar viņu darbībām nodarīti uzņēmumam (preču, iekārtu un cita īpašuma nozaudēšana/bojājumi, kaitējums uzņēmuma tēlam klienta acīs). Un arī par nepiegādi, nepilnīgu piegādi vai neadekvātas kvalitātes piegādi.
Autovadītāja alga = max (V) >= (St + Dv) >= min (V) – Uv;
ekspeditora alga = max (E) >= (Se + De) >= min (E) – Ue;
iekrāvēja alga = max (G) >= (Cgr + Dg) >= min (G) – Ug, kur

V, E, G – attiecīgi vadītāja, ekspeditora, iekrāvēja maksimālā alga;
Dv, De, Dg – attiecīgi papildus maksājumu summa vadītājam, ekspeditoram un iekrāvējam;
SV, SE, SGR – attiecīgi transportēšanas, ekspedīcijas, iekraušanas un izkraušanas operāciju izmaksas;
Uv, Ue, Ug – atskaitījumu summa.


Formalizēts darba samaksas aprēķināšanas mehānisms transporta un ekspedīcijas pakalpojumu dalībniekiem sniedz uzņēmumam vairākas stratēģiskas priekšrocības. Pirmkārt, darbinieki, kas ir tiešā saskarē ar klientiem, saņem pilnu stimulu klāstu, lai efektīvi veiktu savus pienākumus. Otrkārt, laika gaitā var tikt koriģēta aprēķinu metodika, mainīti tarifi, pievienoti jauni rezultātu vērtēšanas kritēriji. Iepriekš minētais algoritms ļaus veikt jebkādas korekcijas motivācijas shēmā, nepārkāpjot vispārējo loģiku. Un tādējādi izvairieties no stresa situācijām piegādes vadītājiem, pārejot uz “progresīvākām” maksājumu metodēm. Treškārt, aprēķinu procesu var daļēji automatizēt, kas ievērojami samazinās tā sarežģītību. Un uzņēmuma vadība saņems rīku transporta izmaksu analīzei pēc iespējas detalizētāk. Tas nodrošina lēmumu pamatotību produktu izplatīšanas vadības jomā un transporta nodaļu darba augstus kvalitātes rādītājus.

Rakstu nodrošina Loģistikas klubs (www.logistician.ru)

Kā motivēt vadītāju un visu autoparku kopumā?

Daudzi direktori un viņa vietnieki visu laiku groza smadzenes par to, kā prasmīgi un pareizi aprēķināt un izstrādāt motivāciju auto vadītājiem, kā uzlabot uzņēmuma autoparka sniegumu, kur iegūt labus puišus un kā noturēt tos, kas labi strādā, un vispār kurš labi strādā uzņēmumā? Tu to zini? Vai jūs varat vienlaikus sekot līdzi visiem vai arī plānošanas sanāksmēs jums saka, ka darbs flotē rit pilnā sparā? Mēģināšu īsumā sniegt pareizāko un efektīvāko risinājumu, ko esam ieviesuši jau 7 gadus, un tas nes milzīgus ieguvumus gan direktoriem, gan visiem pārējiem uzņēmumā. Īsi par galveno un punktu pa punktam:

1. Uzstādiet Omnicomm transporta uzraudzības sistēmu visā transportlīdzekļu parkā. Pagaidām šī ir vienīgā sistēma, kas sniedz visu priekšstatu par iekārtu darbību un darbību no dažādiem leņķiem, kurā ir viegli saskatītpatiesi dati, visi, sākot no īpašnieka līdz vadītājam. Es domāju arī bez izņēmuma dispečeri, ekonomistu, inženieri, mehāniķi un arī vietniekus.

2. Ģenerējiet pārskatu vismaz reizi mēnesī, nospiežot 3 pogas Omnicomm programmā. Mēs atlasām visu autoparku, atlasām pagājušo mēnesi un noklikšķiniet uz pogas “Grupu vērtējumi”.

3. Izdrukājiet iegūto diagrammu uz krāsu printera.

Diagramma izskatās šādi.


4. Šo diagrammu ievietojam autostāvvietā uz ziņojumu dēļa.

5. Mēs ievietojam 3 labāko braucēju fotogrāfijas.

6. Savācam noteiktajā laikā, piemēram, no rīta pirms izbraukšanas, visus šoferus ik pēc 1. vai 2. datuma.

7. Apsveicam labākos braucējus kopsapulcē, paspiežam roku un pateicamies par labo darbu. Un pats labākais ir tas, ka to dara pats uzņēmuma vadītājs.

Tas nebija finansiāls stimuls. Tas nekādā ziņā nav zemāks par finansiālajiem stimuliem.
Tam jūs varat pievienot finansiālus stimulus pēc saviem ieskatiem. Uzņēmumam tie ir santīmi, bet produktīviem darbiniekiem tas ir reāls papildinājums ģimenes budžetam.

8. Par 1. vietu piešķiram 5000 rubļu.
Par 2. vietu piešķiram 4000 rubļu.
Par 3. vietu piešķiram 3000 rubļu.

9. Un tāpēc jūs darāt, kā vēlaties, vai nu katru nedēļu, mēnesi, ceturksni.

Un jūs būsiet pārsteigts, kā puiši sāks sacensties, lai mājā ienestu papildu santīmu, un pats galvenais, lai pats režisors viņus pamanītu, bet pats režisors paspiestu viņiem roku visu priekšā, un viņi ir tie, kuri pamatoti ir pelnījuši būt pirmajā vietā, pamatojoties uz mēneša darba rezultātiem. Viņi noteikti pastāstīs saviem bērniem, ka viņu tētis kļuva par labāko braucēju flotē.

Un vēl viens burkāns. Piemēram, šiem šoferiem mēneša laikā var piedot visādus sīkumus, piemēram, biežas smēķēšanas pauzes darba laikā. Nu, lai viņš ir labākais, viņš atnesa uzņēmumam peļņu, viņš veic visvairāk lidojumu. Smēķēšanas pauzes aizliegts tiem, kuriem autoparkā ir jaunākie “Grupas reitinga” rādītāji. Un tiem, kas neieņēma 1., 2. un 3. vietu.

Jūs redzēsiet, kā uzņēmuma ienākumi ar katru mēnesi sāks augt uz augšu, redzēsiet visus invalīdus, sapratīsiet, kāpēc tā vai cita automašīna tika remontēta vai novietota stāvvietā. Jūs noteikti saņemsiet ticamu informāciju par to, kāpēc automašīna tika novietota stāvvietā, kurš ir vainīgs, un izdarīsiet pareizos secinājumus. Un automašīna var stāvēt uz vietas vairāku iemeslu dēļ: nav pasūtījumu, nav rezerves daļu, nav vadītāja, nav aizstājēja šoferi, ja kāds no vadītājiem ir atvaļinājumā, nepareizi strukturēta loģistika.

Jūsu vietnieki jums nedos viltotus datus. Jums nebūs jāmaksā invalīdiem, tostarp atbildīgajām personāmtransportlīdzekļu parka pareizai darbībai. Kad atvērāt uzņēmumu un iegādājāties automašīnas, jūs centāties sasniegt dažus mērķus! Vai jums ir attīstības plāni? Jūs saprotat, kāpēc jums ir vajadzīgas automašīnas un cik daudz tādu jums ir jābūt jūsu uzņēmumā.

Kā piemēru minēšu dažu mūsu klientu panākumus. Vienā no tiem sistēmas uzstādīšanas brīdī bija 40 vienības, pēc 1 gada bija palikušas 25 automašīnas. Uz manu jautājumu direktorei, kāpēc mašīnas tika pārdotas, saņēmu apbrīnojamu atbildi: Kāpēc man vajag 40 mašīnas, ja ar 25 mašīnām sākām ražot 2x vairāk, kāpēc man jāuztur absolūti nevajadzīgās 15 vienības, un tie ir nodokļi , algas, uzturēšanas izdevumi, rezerves daļas. Vai, piemēram, pilnīgi otrādi, no 10 automašīnām bija 25 vienības. Uzņēmums sāka patiešām gūt ienākumus, un šajā uzņēmumā pulcējās labi darbinieki un autovadītāji. Jo cilvēkiem rūp caurspīdīga situācija gan kolektīvā, gan savā darbā. Produktīviem darbiniekiem ir jāpelna labi un daudz, bet neproduktīvie jāļauj strādāt pie konkurentiem, tur viņi ir. Un pat tad, ja konkurenti aizveras, jums būs vieglāk strādāt.

Un pats apbrīnojamākais ir tas, ka tur, kur mēs instalējām Omnicomm sistēmu un kur tika ieviesta mūsu autovadītāju stimulēšanas metode, neviens no labiem draiveriem nepameta, bet, gluži pretēji, viņi ienesa uzņēmumā vairāk tikpat labu draiveru.

Draugi, secinājumus jāizdara jums pašiem. Ko vēlies sasniegt savā dzīvē un biznesā? Kur jūs virzāt savu biznesu: uz attīstību vai neveiksmi? Mūsu 7 gadu darba laikā mums ir daudz vairāk ļoti, ļoti noderīgu funkciju, kas palīdz uzņēmumu vadītājiem. Zvaniet, jautājiet, mēs palīdzēsim!
Veiksmi biznesā.

Nazarevičs Ya S. students gr. 50 centi Zinātniskais vadītājs: veterināro zinātņu kandidāts Sc., "ETLIUK" katedras asociētais profesors Ļevkins G. G. FORWARD AUTOMOBIĻU MOTIVĀCIJA UN STIMULĒŠANA VAIRUMTIRDZNIECĪBĀ Daudzi augstākā līmeņa vadītāji saskaras ar personāla efektivitātes un to mainības problēmu. Un tā ir liela mēroga problēma, arī Omskā. Atsauksmes un komentāri specializētajās mājaslapās norāda uz problēmas aktualitāti, kas atklāj jautājumus, kas saistīti ar darba samaksu, pārvadājumu racionalizāciju, autovadītāju atbildību, kā arī darba līgumu noteikumiem, kur ir jānorāda katra ar darbinieka darbību saistīta nianse. Piegādes autovadītāju motivēšanas problēma atklāj žurnāla “Loģistika: problēmas un risinājumi” veiktās aptaujas rezultāti. Aptaujājot šoferus, kas iesaistīti preču piegādē un vienlaikus pildot ekspeditora pienākumus, atklājās, ka 72,6% aptaujāto nav apmierināti ar savu atalgojumu, uzskata to par pārāk zemu, 18,3% ir arī neapmierināti ar atalgojumu, taču viņiem ir savs. tieša atbilde: “Paldies, ka vismaz tā viņi maksā!”, un pārējie 9,1% piekrīt šādam algu līmenim. Krievijas interneta vietne “Cilvēkresursu vadības forums” signalizē: “Dārgie kolēģi, ir problēma: piegādes šoferi aizbrauc milzīgi. Aptauja parādīja: darbs ir fiziski grūts, klientu ir daudz un viņi ir rupji, sastrēgumi utt. Tādējādi viss iepriekš minētais norāda uz piegādes autovadītāju darba motivācijas jautājuma aktualitāti. Vispārīgā nozīmē motivācija attiecas uz priekšnoteikumu radīšanu iekšējai vēlmei rīkoties. Mūsdienu sabiedrībā vadītāji ir sapratuši personāla motivācijas nozīmi organizāciju darbībā un pievērš tam lielu uzmanību. Ekspeditoru šoferu motivēšanas uzdevums ir mudināt cilvēkus maksimāli efektīvi piegādāt preces atbilstoši viņiem deleģētajām tiesībām un pienākumiem. Savu darbinieku motivēšanas funkciju veic vadītājs, kuram jāspēj noteikt darbinieku vajadzības un radīt apstākļus, kas ļauj ar labu darbu apmierināt šīs vajadzības. Motivācijas problēmas slēpjas vadītāju nespējā efektīvi un konsekventi pielietot un ieviest motivācijas metodes; zinātnieku nespēja skaidri un pārliecinoši paziņot vadītājiem to, ko viņi zina par motivāciju, stimuliem un sniegumu; pieaugošajā vajadzību, prasību, vēlmju un cerību dinamismā un sarežģītībā, ko darbinieki izvirza organizācijai un darba vietai. Praksē katrā organizācijā motivācijas un stimulu sistēmai ir sava specifika un fokuss. Tāpēc vidējā un augstākā līmeņa vadītāji savā organizācijā cenšas izveidot mērķu hierarhiju un veidus, kā tos sasniegt. Lai palielinātu kravu piegādes efektivitāti, vadītāji izmanto šādas shēmas darbam ar ekspeditora šoferiem. Darba sākšanai ekspeditoram jābūt kompetentam un vispirms vadītājam skaidri jāpaskaidro: jāapraksta, ko dara ekspeditors, kādas konkrētas darbības. viņš veic, cik daudz laika tiek atvēlēts katrai operācijai, kā tiek ievērota laika uzskaite, kādas pilnvaras viņam ir mainīt maršrutu. Definējiet lēmuma pieņemšanas kritērijus. Pa maršrutiem - kā veidojat: kravas ietilpība, pagaidu, zonālie, ierobežojumi, plānotie/vienreizējie, rezerves utt.; nepieciešams pareizi sastādīt piegādes plānu, t.i. preču daudzums un klāsts, kas ekspeditoram jāpārvadā laika vienībā (diena, nedēļa, mēnesis) un jānosaka alga atkarībā no plāna izpildes. Labs papildinājums tam būtu piegādes maršruta izstrāde ar reālu ceļojuma laiku, iekraušanai/izkraušanai un gaidīšanai; būtu jānosaka minimālās algas likme, zem kuras alga nedrīkst kristies neatkarīgi no tā, cik noslogots ir šoferis. Galu galā nepieciešamā darba apjoma trūkums nav vadītāja vaina, tas viss ir atkarīgs no uzņēmuma darbības organizācijas; nosakot atalgojuma shēmu, sadalīt autovadītājus kategorijās atkarībā no tā, vai viņi ir vai nav štatā; apsveriet arī viņu atbildības pakāpi par automašīnu; nepieciešami ilgtermiņa līgumi ar šoferiem; jauno darbinieku apmācība. Stažēšanās iesācējam ar pieredzējušu vadītāju; īpašas individuālas balvas kā konkrēta darbinieka vērtības atzīšana; var tikt nodrošināti ar darba grafiku saistītie atvieglojumi (maiņu darbs, elastīga grafika iespēja); Nedrīkst aizmirst, ka darba kolektīvs ne tikai strādā un mijiedarbojas par profesionāliem jautājumiem, nepieciešams sistemātiski organizēt nozīmīgiem notikumiem un datumiem veltītus pasākumus; dot iespēju vadītājiem strādāt gan ar savām automašīnām, gan dienesta automašīnām. Turklāt viņi var strādāt gan ar saviem klientiem, gan ar klientiem, kuri zvanījuši mūsu dispečercentram. Vadītājs maksā uzņēmumam fiksētu procentuālo daļu no jebkura pasūtījuma. Šis maksājuma veids pilnībā attiecas uz vadītājiem, kas strādā ar savām automašīnām. Ja vadītājs īrē automašīnu no uzņēmuma, tad viņam ir divi norēķinu veidi: papildus pasūtījuma procentiem maksāt fiksētu maksu par automašīnas nomu vai maksāt tikai fiksētu maksu, kurā jau ir iekļauta noma un procenti. Tādējādi autovadītājam ir iespēja izvēlēties sev piemērotāko variantu. Esošo motivācijas un stimulēšanas metožu analīze parādīja, ka preču piegādes efektivitātes paaugstināšanai vairumtirdzniecībā ir nepieciešams izstrādāt papildu metodes un pieejas. Piemēram, jūs varat iestatīt papildu maksājumus par šādiem darba veidiem: tālsatiksmes ceļojumi. Ja vadītājs veic piegādes vienā apvidū un uzdevums ietver piegādi uz reģionu, tad tiek aprēķināta papildu nobraukuma maksa; benzīns un automašīnas nolietojums (attiecas, ja vadītājs brauc ar personīgo automašīnu); darbs brīvdienās vai pēc darba laika (jebkurā laikā var rasties nepieciešamība pēc steidzamas piegādes u.tml. Var izmantot tādas autovadītāju nemateriālās motivācijas metodes kā personīga pateicība, rokasspiediens, uzsverot vadītāja darba nozīmi, iespēju izmantojot oficiālo transportu personīgiem mērķiem nedēļas nogalēs, iespēja vadītājam pašam izveidot savu darba grafiku Noslēgumā jāatzīmē, ka piegādes šoferu motivācijas sistēmas izveide atsevišķām organizācijām ir sarežģīts un ļoti specifisks uzdevums izvērtēt diezgan lielu skaitu faktoru, ņemot vērā psiholoģiskos, tehniskos, morālos un pat dabiskos apstākļus, tāpēc ir grūti izveidot universālu metodiku, lai motivētu un stimulētu ekspeditoru darbu, visa atbildība par problēmas risināšanu vidējā un augstākā līmeņa vadītājiem ekspeditoru vadītāju darbība ir atkarīga tikai no viņu erudīcijas, zināšanām, pieredzes, elastības un vadītāja talanta. Katram uzņēmumam jāizmanto atbilstoša rādītāju karte. Pateicoties efektīvas metodikas izmantošanai piegādes vadītāju motivēšanai un stimulēšanai, uzņēmuma ar loģistiku saistītie darbības rādītāji var uzlaboties. Literatūra 1. Levkin G.G. Loģistika: teorija un prakse. M.: Direct-Media, 2013. 2. Forums “Logist.ru/2013”. Loģistikas un piegādes ķēdes vadības profesionāļu kopiena. Piekļuves režīms: www.logist.ru. 3. Loģistikas forums. Lobanovs-loģiķis. Piekļuves režīms: www.lobanovlogist.ru. 4. Personālvadības forums. Piekļuves režīms: http://www.biznet.ru.

Sergejs Mišutins, uzņēmuma "Finanšu sistēmas" ģenerāldirektora vietnieks, Maskava

• H​tas jāņem vērā, izstrādājot autovadītāju motivācijas sistēmu
• Kā tikt galā ar savstarpējo atbildību autovadītāju komandā
• Kā panākt, lai autovadītāji uzraudzītu savu automašīnu tehnisko stāvokli
• Kā padarīt dīkstāves nerentablu vadītājiem
• Kā atrisināt neērto maršrutu problēmu
• Kā pārliecināt darbiniekus, ka jaunā motivācijas sistēma nāk par labu ne tikai uzņēmumam, bet arī viņiem pašiem

Jūs joprojām varat dzirdēt debates par to, kuras autovadītāja motivācija nozīmīgāka - materiāla vai nemateriāla. Esmu pārliecināts, ka jebkuram cilvēkam ir svarīgi par savu darbu saņemt pienācīgu atalgojumu: tas vienlaikus liecina par nopelnu atzinību, profesionālo līmeni, vadības cieņu, personīgajiem panākumiem utt. svarīga, bet arī tā aprēķināšanas procedūra. Varbūt aprēķinu secība ir vēl svarīgāka.

Labākie darbinieki ir uzņēmīgi darbinieki. Viņi ir pilni ar jaunām idejām, ir gatavi smagi strādāt un uzņemties atbildību. Taču viņi ir arī visbīstamākie – agri vai vēlu viņi nolemj strādāt paši. Labākajā gadījumā viņi vienkārši aizies un izveidos savu biznesu, sliktākajā gadījumā sagrābs jūsu informāciju, jūsu klientu kopumu un kļūs par konkurentiem.

Ja jau esat žurnāla General Director abonents, izlasiet rakstu

Pirms vairākiem gadiem, vadot ekspluatācijas servisu ražošanas uzņēmumā, kopā ar personāla nodaļu izstrādāju un ieviesu piegādes šoferu un remonta šoferu motivācijas sistēmu (kopā ap 40 cilvēku - aptuveni trešdaļa uzņēmuma darbinieku). Šī sistēma mums palīdzēja atrisināt daudzas aktuālas problēmas (sk. Tipiskas problēmas, kuru risināšanai paredzēta autovadītāja motivācijas sistēma).

Tipiskas problēmas, kuru risināšanai paredzēta autovadītāja motivācijas sistēma

1. Autovadītāji, kuriem maksā fiksētu atalgojumu, mēģina pamest uzņēmumu uzreiz pēc darba dienas beigām neatkarīgi no tā, vai viņi ir paveikuši savus uzdevumus vai nē. Šādi darbinieki savus darba pienākumus izturas formāli, jo viņi neko nezaudē un neiegūst no tā, vai dodas uz divām vai desmit adresēm.

2. Autovadītāji visos iespējamos veidos izvairās no maršrutiem, kuru apkalpošana ir saistīta ar lielākām problēmām nekā citu apkalpošana. Uzņēmumam tas ir pilns ar dažādām nepatikšanām, tostarp sabotāžu un masveida atlaišanas mēģinājumiem svētku laikā.

3. Transportlīdzekļi, kurus maiņās vada dažādi vadītāji, ātri nolietojas. Septiņām auklītēm ir bērns bez acs: saburzīts bampers, skrāpējumi, pliks rezerves ritenis, domkrats kaut kur pazudis utt. Visi vaino viens otru pie visa, bet konkrētu vainīgo nenosauc. Un viens mehāniķis, kas apkalpo 20 transportlīdzekļus, fiziski nespēj katru dienu pārbaudīt katru automašīnu.

• Autovadītāju darba uzraudzība: kā atbrīvoties no zādzībām un nepareizas braukšanas

Praktizētājs stāsta

Andrejs Ravickis, Kurskas loģistikas centra personāla direktors

Iepriekš mums bija savs transporta dienests: pirkām automašīnas un algojām šoferus. Tomēr mēs saskārāmies ar daudzām problēmām. Dažas no tām bija saistītas ar organizatoriskām un tehniskām grūtībām: bija nepieciešams algot medmāsu (ar darba apliecību), aprīkot medicīnas kabinetu, nodrošināt automašīnu valsts apskati, piedalīties negadījumu procesos. Citas problēmas radās pašiem šoferiem: kavējumi, nepareiza darba veikšana (kamēr galvenais netika izdarīts), personāla mainība. Tāpat nereti starp autovadītājiem izcēlušies strīdi par to, kurš kuru auto iegūs. Ikviens vēlas braukt ar parastu automašīnu, kas nesabojājas, ātri paveikt darbu un laiku pastrādāt. Un saplīsušais auto nereti patērē vairāk benzīna, nekā prasīts pēc patēriņa standartiem - autovadītāji apvainojās, ka no viņiem tiek norakstīta papildu nauda, ​​un viņi aizbrauca.

Pēc kāda laika nonācām pie secinājuma, ka vajag ilgtermiņa līgumus ar braucējiem. Tāpēc jau vairākus gadus privātīpašnieki ar mums strādā saskaņā ar līgumu par transporta pakalpojumu sniegšanu. Saskaņā ar šo līgumu uzņēmums maksā tikai par benzīnu (izsniedzam, izmantojot kartes), un viss pārējais (nolietojums, tehniskā apskate, pārmērīgs degvielas patēriņš mašīnas darbības traucējumu dēļ utt.) ir šoferu atbildība. Benzīns tiek izsniegts stingri saskaņā ar degvielas patēriņa standartiem, kas ir noteikti katrai automašīnai katrā maršrutā: pirmkārt, mums ir noteikts maršrutu komplekts, un, otrkārt, katra degvielas veida patēriņš ir zināms katrai automašīnas markai, atkarībā no izgatavošanas gads ( loģistikas direktors apkopoja informāciju un veica aprēķinus). Kopš ieviesām šādu sistēmu, visas problēmas ir atrisinātas, un esam uzņēmuši apzinīgus darbiniekus.

Kā mainījām autovadītāju motivācijas sistēmu

Krievijas darba likumdošana neparedz sodu rubļos. Bet neviens neliedz darba devējam aprēķināt prēmijas, pamatojoties uz savu rādītāju sistēmu, kas atspoguļo katra darbinieka reālo līdzdalību uzņēmuma rezultātu sasniegšanā. Tādējādi mēs saistām noteiktas darbinieku darbības ar noteiktiem nosacītajiem koeficientiem. Šī ir mūsu aprēķina metode, nevis disciplinārsodu līdzeklis. Protams, attiecīgais noteikums ir jāiekļauj uzņēmuma normatīvajos dokumentos.

Tātad darbiniekam ir alga un piemaksa. Kopā tie nodrošina darbiniekam ienākumus, kas ir tuvu tirgus vidējam līmenim. Tas ir būtisks aspekts: bez traucējumiem un īpašiem sasniegumiem strādājoša autovadītāja kopējam atalgojumam jābūt aptuveni vienādam ar vidējo tirgus rādītāju. Algas/prēmiju attiecības var atšķirties. Mēs iestatījām šo attiecību uz aptuveni 60:40.

Prēmija tika aprēķināta pēc formulas K × P, Kur K– koeficients, kas atspoguļo darbinieka darba rezultātus, un P– uzņēmuma vidējā prēmijas summa noteiktai personāla kategorijai. Mainīgs K mēs to nosaucām par KTU (darba līdzdalības rādītājs).

Noklusējuma KTU bija 1 (citiem vārdiem sakot, vidusmēra strādnieks saņēma vidējos ienākumus). Šis rādītājs varētu palielināties un samazināties vienā reizē vismaz par 0,01, maksimāli par 0,5. Izmaiņas KTU vienā vai otrā virzienā tika summētas, tā ka darbinieks, kurš pieļāvis daudzus sīkus pārkāpumus, riskēja palikt vispār bez piemaksas (ja viņa koeficients nokrita līdz nullei).

Ļaujiet man atzīmēt: CTU ieviešanas mērķis ir ne tikai tas, ka ar tās palīdzību ir iespējams izveidot efektīvu sodu un atlīdzības sistēmu. Izmantojot koeficientu, būs iespējams arī ieinteresēt darbiniekus par darbiem, no kuriem viņi izvairās, bet kas ir nepieciešami uzņēmumam. Es pie tā pakavēšos sīkāk.

Personīgā atbildība par automašīnu tehnisko stāvokli

Iepriekš visi un neviens nebija atbildīgs par automašīnu tehnisko stāvokli. Praksē netika ievērota maiņu grafika laikā noteiktā mašīnas pārcelšanas kārtība no viena vadītāja pie otra. Darbiniekus mudināja maldīga draudzības sajūta. Šoferis, pabeidzis darbu, vienkārši atstāja dispečeram atslēgas un devās mājās, un viņa aizvietotājs, pat redzot, ka automašīna ir neapmierinošā stāvoklī, uzskatīja par negodīgu rakstīt protokolu. Un, ja vecākais mehāniķis pārbaudes laikā pamanīja darbības traucējumus, sākās sauciens: "Tas jau ir noticis!"

Jaunā motivācijas sistēma papildus KTU pazemināšanai par obligātās automašīnas nodošanas kārtības neievērošanu paredzēja arī tās palielināšanu ideālai automašīnas apkopei (mazgāšana, degvielas uzpilde pirms maiņas nodošanas, sīki remontdarbi, kompetenta darbība). Šajā gadījumā samazinājums noteikts 0,02 (par atkārtotu pārkāpumu - 0,05), bet palielinājums - uzreiz 0,3.

Protams, vajadzīgās procedūras neievērošana var palikt nepamanīta. Bet dažu īpašību pasliktināšanos jebkurā gadījumā agrāk vai vēlāk fiksēja mehāniķis. Un, ja vainīgo nevarēja atrast, stājās spēkā kolektīvās atbildības princips. Tādējādi uzmanīgs autovadītājs, piesedzot savu aizvietotāju negodīgumu, zaudēja iespēju saņemt pelnītu prēmiju - un tas varēja apmierināt dažus cilvēkus.

Mēs esam ieviesuši vēl vienu noteikumu. Ja nepareizas ekspluatācijas izraisīta pārmērīga nolietojuma dēļ automašīna tika izņemta no rindas uz neplānotu remontu (par šo faktu tika izveidota komisija, kas izdarīja attiecīgu lēmumu), tad kārtējā mēnesī vadītājiem, kas norīkoti auto, noklusējuma KTU vērtība tika iestatīta uz 0, nevis 1. Ja bija iespējams identificēt konkrētu vainīgo, tika sodīts tikai viņš.

Tā kā atbildīgam un apzinīgam darbiniekam kopējais algas un piemaksu apmērs varētu būt pusotru līdz divas reizes lielāks nekā darbā remdena autovadītāja ienākumi, cilvēkiem bija ko zaudēt. Un savstarpējā atbildība tika izskausta.

Sekojot norādītajiem maršrutiem

Visus apkalpojamos objektus sadalījām trīs kategorijās pēc to rentabilitātes. Pirmās kategorijas objektiem maksimāli pieļaujamā aprīkojuma dīkstāve bija divas stundas. Ja šis limits netika ievērots, speciāla datorprogramma nosūtīja trauksmi dispečeram un vadībai, un viņi noskaidroja dīkstāves iemeslus. Reizēm izrādījās, ka neviens nav vainīgs – objektā vienkārši atslēgta elektrība. Taču vairumā gadījumu dīkstāves cēlonis bija dispečera kļūdas vai neuzmanība, vai arī autovadītāja apzinātība (kad viņš, piemēram, novirzījās no maršruta “lai izvairītos no sastrēgumiem”). Ar to viņi mēģināja cīnīties ne reizi vien - vadīja treniņus, kādu atlaida. Viss bez rezultātiem.

Ieviešot jaunu motivācijas sistēmu, mēs to darījām. Ja pirmās kategorijas objekts bija dīkstāvē ilgāk par divām stundām, dispečera KTU tika samazināts par 0,02; Ar katru jaunu dīkstāves stundu atskaitījums pieauga. Vienīgais veids, kā izvairīties no KTU samazināšanas, bija uzrakstīt detalizētu, argumentētu ziņojumu par vadītāja atteikšanos izpildīt pieprasījumus piedāvātajā secībā. Citiem vārdiem sakot, dispečeram bija vai nu jāatzīst sava kļūda, sastādot maršrutu, vai arī jānodod problēmas risinājums vadībai, jo viņam pašam bija ierobežoti līdzekļi autovadītāju ietekmēšanai. Pamatojoties uz šādu KTU ziņojumu, vainīgo autovadītāju skaits tika samazināts par desmitdaļām (konkrētā vērtība bija atkarīga no apstākļiem). Otrās un trešās kategorijas objektu dīkstāves sodīja līdzīgi - tikai pieļaujamā robeža bija lielāka: attiecīgi četras un sešas stundas. Uzreiz pēc jaunās sistēmas ieviešanas kļuva skaidrs, ka neatrisināmās loģistikas problēmas, par kurām dispečeri runāja ar asarām balsī, patiesībā ir ļoti viegli tikt galā.

Ja brigādes un dispečeri mēneša laikā nepieļāva dīkstāves pirmās kategorijas objektos, viņiem tika piešķirta ievērojama prēmija.

Interese par virsstundu darbu

Iepriekš šoferi minūti pa minūtei steidzās atgriezties bāzē (īpaši piektdienu vakaros), pat nepaveicot visus darba uzdevumus. Pēc jaunās sistēmas ieviešanas tika nolemts, ka dispečers var lūgt šoferi pieņemt pasūtījumu darba dienas beigās un, ja viņš piekritīs, viņš tiks apbalvots ar KTU pieaugumu vismaz par 0,05.

Starp citu, strādājot pēc jaunās shēmas, tehniķi un šoferi sāka pārbaudīt pirmās kategorijas objektus, negaidot pieteikumus (paši zvanīja dispečeram un jautāja vai tur viss kārtībā, vienojās ar objektu darbiniekiem, lai viņi nekavējoties ziņos par darbības traucējumiem). Līdzās materiālajai interesei nozīmīgu lomu sāka spēlēt piederības faktors - autovadītāji pārstāja justies kā zobrati, saprotot, ka no viņiem uzņēmumā nemaz tik maz nav atkarīgs.

Neērtu maršrutu izvēle

Agrāk autovadītāji sabotēja dažus maršrutus. Tad mēs nolēmām šādi: izvēloties neērtus maršrutus, noklusējuma KTU vērtība ir nevis 1, bet 1,1 vai 1,15. Maršrutā, kas ietvēra vislielāko objektu skaitu tuvējā Maskavas reģionā, bija divu desmitdaļu pārsvars. Par pāreju uz jaunu maršrutu atlaista vai slima kolēģa vietā pirmajā mēnesī tika piešķirta prēmija 0,05 apmērā. Šāds lēmums bija pamatots, jo ekipāžas (gan tehniķis, gan šoferis) veltīja daudz pūļu, lai samazinātu tehnikas dīkstāves savos maršrutos, un, pārejot uz jaunu maršrutu, viss šis darbs bija jāveic vēlreiz. Turklāt, braucot uz Maskavas reģionu, lai uzstādītu aprīkojumu, jebkuras kategorijas objektu dīkstāves standarti palielinājās vidēji par divām stundām.

• Kā tikt galā ar autovadītāja zādzību transporta uzņēmumā

Kā popularizēt jaunu algu shēmu

Sākumā autovadītāji jauno stimulu sistēmu uztvēra kā sodu. Lai mainītu šo attieksmi, mēs nolēmām radīt pozitīvu precedentu. Divi apzinīgākie darbinieki tika atlasīti un, viņiem nezinot, mēnesi intensīvi novēroti, lai operatīvi novērstu iespējamās kļūdas, dodot darbiniekiem iespēju saņemt ievērojami lielāku atlīdzību nekā līdz šim.

Turklāt tiešajiem vadītājiem tika uzdots atrast vismaz vienu uzlabojumu priekšlikumu, kas saņemts no parastajiem darbiniekiem. Lai to izdarītu, mēs rūpīgi izpētījām visus pārskatus, žurnālus un piezīmes. Un atradām vienu praktisku priekšlikumu par maršruta optimizāciju, kas tika nolikts pirms Jaungada burzmā. Priekšlikuma autors saņēma maksimālo vienreizējo KTU pieaugumu par 0,5.

Nākamajā mēnesī šādas pūles vairs nebija vajadzīgas. Turklāt: iespēja mēneša laikā mainīt KTU stimulēja pārkāpumus pieļāvušos darbiniekus kompensēt viņiem draudošos zaudējumus, strādājot intensīvāk un kvalitatīvāk. Aulā bija izliktas regulāri atjauninātas KTU diagrammas, lai ikviens varētu uzzināt savus rādītājus un salīdzināt sevi ar saviem kolēģiem.

Kopumā jau trešajā mēnesī pēc sistēmas ieviešanas bija redzams stabils pozitīvs rezultāts (sk. arī: Papildu efekts). Atsevišķas avārijas, protams, notika arī turpmāk, taču lielākajai daļai autovadītāju vispārējā pieeja darbam radikāli mainījās. Diemžēl vairākus cilvēkus nācās atlaist: pilnībā zaudējot visu prēmiju, viņi joprojām nevēlējās mainīt savu attieksmi pret saviem pienākumiem.

Papildu efekts

Sākām īpaši veicināt darbinieka vēlmi uzlabot ražošanas procesu kvalitāti. Ja priekšlikums tika īstenots un tam bija ekonomisks efekts (lai pārbaudītu efektu, mēs vienkārši salīdzinājām, par cik apgrozījums auga), autors saņēma maksimālo iespējamo vienreizējo KTU pieaugumu.

Darba gadā pie jaunās sistēmas tika ieviestas ap desmitiem būtisku izmaiņu, septiņas no tām balstītas uz ekspedīcijas vadītāju un remonta vadītāju priekšlikumiem (izmaiņas skāra iekārtu projektēšanu, programmatūru un apkopes noteikumus). Sasniegtais efekts bija daudzkārt lielāks nekā palielināto prēmiju izmaksu izmaksas. Tajā pašā laikā daži no ieviestajiem priekšlikumiem tika izstrādāti tieši ar mērķi atrisināt problēmas, kas noved pie KTU samazināšanās. Cilvēki mēģināja novērst šķēršļus, kas viņiem liedza nopelnīt, un radīja neapmierinātību ar priekšniekiem. Rezultātā viņi saņēma arī ievērojamu pamudinājumu, kas savukārt mudināja strādāt vēl labāk.

• Personāla vadība, kas nāks tikai par labu

Praktizētājs stāsta

Jekaterina Pašoļikova, Konsultāciju uzņēmuma "Izaugsmes loģika" attīstības direktors, Maskava

Autovadītāju motivācijas sistēmai, pirmkārt, jābūt vienkāršai un saprotamai, otrkārt, loģiskai no viņu viedokļa.

Sarežģīta shēma ar lielu skaitu formulu un komponentu, visticamāk, nevarēs pozitīvi ietekmēt šīs darbinieku kategorijas darba kvalitāti un produktivitāti. Autovadītājiem var rasties iespaids, ka uzņēmums vēlas viņus sajaukt un samazināt viņu ienākumus.

Pirmkārt, būtu jānosaka minimālās algas likme, zem kuras alga nedrīkst kristies neatkarīgi no tā, cik noslogots ir šoferis. Galu galā nepieciešamā darba apjoma trūkums nav autovadītāja vaina, tas viss ir atkarīgs no darba organizācijas uzņēmumā.

Otrkārt, ir vērts noteikt maksimālo latiņu, virs kuras algas nevar celties. Piemēram, autovadītāja atalgojums ir atkarīgs no viņa pārvadāto preču paku skaita. Piemēram, noliktavā nonāca simts mazu preču kastes, nevis desmit lielas, kā parasti. Šādā gadījumā, ja algu aprēķins Jūsu uzņēmumā ir automatizēts, sistēma algu aprēķinās, pamatojoties uz simts transportētajām kastēm. Bet tad algas tiks uzpūstas, jo tās nekādā veidā nav saistītas ar darbaspēka izmaksām.

Treškārt, veidojot atalgojuma shēmu, sadaliet autovadītājus kategorijās atkarībā no tā, vai viņi ir vai nav štatā; Apsveriet arī viņu atbildības pakāpi par automašīnu. Ir četras iespējas: pilnas slodzes šoferi, kas strādā ar uzņēmuma transportlīdzekļiem; ārštata šoferi, kas strādā ar uzņēmuma transportlīdzekļiem; regulārie šoferi, izmantojot personīgo transportu, ārštata šoferi, kas izmanto personīgo transportu. Ceturtās kategorijas pārstāvji visvairāk interesējas par augsta darba ražīguma sasniegšanu. Viņi ir visvērīgākie pret motivācijas sistēmu un adekvāti uztver sarežģītos sava darba atalgojuma principus.

Kopējie autovadītāju ienākumi var sastāvēt no šādām daļām:

• pastāvīgā daļa (alga);
• mainīgā daļa, kas var būt atkarīga no maršruta attāluma, piegādes punktu skaita;
• papildus samaksa par darba sarežģītību un ar to saistītajām funkcijām.

Pastāvīgā daļa. Algai jābūt tieši saistītai ar darba grafiku un jābūt robežās no 30 līdz 50% no autovadītāja kopējiem ikmēneša ienākumiem. Turklāt darbiniekiem, kas strādā uzņēmumā, šim procentam jābūt lielākam, ārštata darbiniekiem - mazākam. Daži vadītāji dod priekšroku vispār nemaksāt algas autovadītājiem, kuri strādā saskaņā ar līguma noteikumiem, izmantojot tikai atsevii maksāšanas veidu, atkarībā no pasūtījumu skaita un nostrādātajām stundām. Maksāt vai nemaksāt algu šajā gadījumā ir uzņēmuma sociālās politikas jautājums. Taču ir svarīgi atcerēties, ka autovadītāja alga vienmēr ir pārliecība par nākotni.

Signāls, ka ārštata darbinieks nevērīgi izturēsies pret darbu un izpildīs pasūtījumus ārpusē, var būt viņa uzstājīgā prasība palielināt pamatalgu un samazināt mainīgo daļu. Gluži pretēji, atbildīgs autovadītājs vienmēr ir ieinteresēts sava mazā biznesa attīstībā.

Mainīga daļa. Vēlams, lai tā būtu vismaz 40% no visas autovadītāja algas. Mainīgajai daļai jāsastāv no vienkāršiem rādītājiem, ko vadītājs varētu novērtēt patstāvīgi: pārvadātās kravas apjoms, piegādes punktu skaits, pasūtījumu skaits. Jāņem vērā, ka pārvadājamās kravas apjoms ir atkarīgs no tā, ar kādu mašīnu brauc vadītājs.

Piegādes maršrutu komplektu var sadalīt atsevišķās zonās. Tad, saņemot maršruta lapu, šoferis uzreiz redzēs, ka šodien būs jābrauc uz trim punktiem reģionā (1. zona) un jānogādā viens sūtījums ārpus pilsētas (2. zona) un var pats izrēķināt, cik maksās. nopelnīt. Pasūtījumus var klasificēt pēc pārvadāto preču apjoma, sadalot tos, piemēram, vairumtirdzniecībā, lielajā un mazajā. Svarīgi ir motivēt vadītāju ņemt ne tikai daudz preču, bet arī nodrošināt pēc iespējas vairāk piegādes punktu.

Ja situācijā, kad atalgojuma mainīgā daļa veido lielāko daļu izpeļņas vai izmaksa tiek veikta pa gabalam, autovadītāji ņem atvaļinājumu no darba, tad visticamāk viņi ir atraduši veidu, kā nopelnīt vairāk nekā tas, ko piedāvā jūsu uzņēmums. Citiem vārdiem sakot, viņi “bombardē” vai strādā kāda cita labā, vai vienkārši ir slinki un nav ieinteresēti palielināt savus ienākumus. Un tas ir iemesls šķirties no šādiem darbiniekiem.

Papildu maksājumi. Papildu maksājumi lielā mērā ir atkarīgi no autovadītāja darba specifikas (automašīnas veids, kravas vai pasažieru pārvadājumi, darba grafiks, pilsētas vai starppilsētu pārvadājumi utt.). Piemēram, jūs varat noteikt papildu maksājumus par šādiem darba veidiem:

1. Ceļošana lielos attālumos. Ja vadītājs veic piegādes vienā apvidū un uzdevums ir saistīts ar piegādi uz reģionu, tad tiek aprēķināta papildu nobraukuma maksa.
2. Darbs brīvdienās vai pēc darba laika (nepieciešamība pēc steidzamas piegādes var rasties jebkurā laikā).
3. Benzīna un automašīnas nolietojums (attiecas, ja vadītājs brauc ar personīgo automašīnu).
4. Vairāku braucienu veikšana dienā ar atgriešanos noliktavā (palielinot iekraušanai un izkraušanai pavadīto laiku). Piemaksu var izteikt kā noteiktu summu, kas ir līdzvērtīga viena punkta maksāšanas vidējām izmaksām.
5. Veikt saistītās funkcijas. Ļoti bieži autovadītājs papildus saviem tiešajiem pienākumiem veic arī ekspeditora, savācēja, iekrāvēja funkcijas. Šajā gadījumā nepieciešams, lai autovadītāju motivācija būtu vērsta uz kvalitatīvu papildu pienākumu veikšanu. Piemēram, piemaksājiet par ekspedīciju, tas ir, par finansiālo atbildību, 10–15% no kopējās algas. Arī skaidras naudas pieņemšana un pēc tam noguldīšana uzņēmuma kasē ir process, kas saistīts ar zināmu riska pakāpi. Par to jāmaksā atsevišķi.
6. Izmantojot mobilo tālruni. Vadītājam vienmēr jābūt iespējai sazināties gan ar dispečeru, gan saņēmēju.
7. Jauno darbinieku apmācība. Prakse iesācējam ar pieredzējušu vadītāju ir standarta situācija.

Varat izmantot tādas autovadītāju nemateriālās motivācijas metodes kā personīga pateicība, rokasspiediens, uzsverot vadītāja darba nozīmi, iespēja brīvdienās izmantot dienesta transportu personīgiem mērķiem, iespēja vadītājam pašam izveidot savu darba grafiku.

Kā tiek mudināti autovadītāji ārzemēs

1. Sandjego ceļojumu aģentūra piešķir titulu "Gada taksometra vadītājs" šoferim, kurš izrādījis izcilu viesmīlību tūristiem un vietējiem iedzīvotājiem. Uzvarētājs tiek godināts ikgadējā Taksometra vadītāju dienā. Dāvanā viņš saņem piecsimt vizītkaršu, zīmi ar uzrakstu "Gada taksists" un bampera uzlīmi. Pagājušā gada uzvarētājs Montāgs Planks stāsta, ka piedāvā pasažieriem avīzes un informāciju par vietējiem apskates objektiem. Viņš uzskata, ka “lai kur tu strādātu, tevi cienīs, ja vien būsi pieklājīgs un labi darīsi savu darbu”.
2. Savas drošības uzlabošanas programmas ietvaros Continental Baking dāvina piecdesmit dolāru vērtas steiku dāvanu kartes. Strādnieki tiek apbalvoti par to, ka noteiktā laika periodā nav notikuši negadījumi vai negadījumi.
3. Kvekera štatā programmas Safe Drive ietvaros katrs autovadītājs saņem jaku aptuveni četrdesmit dolāru vērtībā ar Quaker State logotipu un Safe Driver žetonu par gadu bez avārijām. Autovadītāji tiek aicināti uz svinīgām vakariņām vietējā restorānā un saņem sertifikātus no vadības. Pērn drošības standartus izpildīja gandrīz simts autovadītāju, kas piedalījās programmā.
4. Lolojumdzīvnieku barības uzņēmumā par braukšanu bez pārkāpumiem autovadītāji saņem 25 dolārus gadu. Trīs gadus bez pārkāpumiem papildus tiek izmaksāta simts dolāru prēmija. Pēc personāla direktora teiktā, negadījumu skaits, kuros iesaistīti uzņēmumu transportlīdzekļi, ir būtiski samazinājies.
5. Viking Freight System vadītāji sacenšas kravas automašīnu sacīkstēs, tostarp manevrējot starp mucām. Uzvarētāji saņem īpašus apbalvojumus, piemēram, ceļojumu uz Lasvegasu, par kuriem tiek apmaksāti visi izdevumi. Štata finālisti ceļo uz Havaju salām. Nacionālo sacensību uzvarētāji laimē deviņus tūkstošus dolāru vai jaunu Ford automašīnu pēc izvēles.

Runā ģenerāldirektors

Jevgeņijs Ermakovs, Euroline ģenerāldirektors, Maskava

Mūsu šoferi strādā gan savās, gan dienesta automašīnās. Turklāt viņi var strādāt gan ar saviem klientiem, gan ar klientiem, kuri zvanījuši mūsu dispečercentram. Vadītājs maksā uzņēmumam fiksētu procentuālo daļu no jebkura pasūtījuma. Šis maksājuma veids pilnībā attiecas uz autovadītājiem, kuri strādā ar savām automašīnām. Ja vadītājs īrē automašīnu no uzņēmuma, tad viņam ir divi norēķinu veidi: papildus pasūtījuma procentiem maksāt fiksētu maksu par automašīnas nomu vai maksāt tikai fiksētu maksu, kurā jau ir iekļauta noma un procenti. Tādējādi autovadītājam ir iespēja izvēlēties sev piemērotāko variantu. Tajā pašā laikā, lai stimulētu darbu, autovadītājam tiek dota iespēja vienu reizi mainīt vienu vai otru maksājuma veidu. Turklāt mums ir elastīgs darba grafiks. Šoferis pats pārvalda savu laiku: var iet uz darbu, vai arī var atpūsties mājās, bet tad pie mums nopelnīs mazāk.

Tarifu aprēķins pasažieriem ir 400 rubļi par 40 minūtēm, pēc tam desmit rubļi minūtē. Pasažieris maksā naudu par brauciena laiku. Šķiet, ka šajā gadījumā autovadītājs ir ieinteresēts braukt ilgāk, izvēloties apvedceļu, lai braukšanas maksa būtu augstāka. Bet pasažieri, kā likums, lieliski zina, kā un cik ilgi konkrētā diennakts laikā jābrauc no vienas vietas uz otru, tāpēc vadītājs, ja nebūs sastrēgumu, stundu tā vietā nevarēs braukt. no 20 minūtēm. Autovadītāja ienākumi ir atkarīgi no viņa darba spējām, Maskavas zināšanām un prasmes strādāt ar cilvēkiem.

Vecākā taksometra vadītāja balva

Lielbritānijas galvaspilsētas vecākais taksometra vadītājs saņēmis balvu Transport for London no galvaspilsētas mēra vadītā uzņēmuma. Vietējais londonietis, 92 gadus vecais Alfrēds Kolinss pirmo reizi vadīja kabīni – Londonas slaveno melno taksometru – 1937. gadā. Viņš saka, ka ir braucis ar filmu zvaigznēm un politiķiem. Starp tās pasažieriem bija pat “dzelzs lēdija” Mārgareta Tečere. Kolinss, kurš tikai pirms dažiem gadiem pameta darbu, atzina, ka viņam bija grūti noticēt, ka viņš pie stūres ir bijis gandrīz 70 gadus. Kolinsa kunga apbalvošanas ceremonija notika Metropolitēna sabiedriskā transporta pārvaldē. "Mēs lepojamies ar nenovērtējamo dāvanu, ko viņš (Kolinss) ir atnesis londoniešiem un tūristiem, kuri melno taksometru uztver kā vienu no pilsētas simboliem," ceremonijas laikā sacīja Londonas transporta pārstāvis Deivids Brauns.

Sergejs Mišutins 1994. gadā absolvējis Maskavas Aviācijas institūtu vadības sistēmu specialitātē. Līdz 2000.gadam – civildienestā; pēc tam strādājis par direktora vietnieku personāla attiecību jautājumos privātā apsardzes uzņēmumā, savākšanas un vērtīgu transportēšanas dienesta vadītāju, kā arī ekspluatācijas dienesta vadītāju vairākos uzņēmumos. Kopš 2007. gada nodarbojas ar konsultēšanu.

Jekaterina Pašoļikova Beidzis Maskavas Valsts ekonomikas, statistikas un informātikas universitāti, iegūstot vadības grādu. Vadības konsultācijas". Ir piecu gadu pieredze konsultāciju un organizāciju attīstībā.

Nav iespējams efektīvi motivēt autovadītāju – tā domā daudzu uzņēmumu vadītāji. Un viņi kļūdās

Pēc daudzu personāla atlases jomas speciālistu domām, šobrīd tirgū ir akūts profesionālu autovadītāju trūkums un pieprasījums joprojām pārsniedz piedāvājumu. Atrast atbildīgus un nedzerošus cilvēkus ir diezgan grūti. Piegādes šoferis bieži ir pats sev priekšnieks, un, izvēloties darba vietu, viņš vadās pēc grafika elastības un samaksas līmeņa. Turklāt autovadītājs nereti var diktēt savus nosacījumus darba devējam attiecībā uz darba zonu un laika intervālu. (pamatojoties uz materiāliem no spbgid.ru)

Lai optimizētu darbu ar vadītājiem, pēc ekspertu domām, ir skaidri jādefinē instrukcijas. Viens no efektīvākajiem motivācijas veidiem ir autovadītāja algas līmenis. Smalkā sistēma, ko izmanto daži uzņēmumi, ne vienmēr ir efektīva. Tāpat daži uzņēmumi, izvēloties potenciālos darbiniekus, izmanto psiholoģiskos testus. Bet vai šīs metodes vienmēr ir efektīvas, ir jautājums.

Iesakām izmantot piegādes nodaļas vadītāju pieredzi.

Daudzi HRM, kuru uzņēmumiem ir vairāk vai mazāk liels piegādes departaments, ir pazīstami ar šo problēmu - atrast atbilstošu vadītāju, vēl mazāk viņu efektīvi motivēt, ir gandrīz neiespējami. Tomēr mēs atļaujamies tam nepiekrist.

Plusi:

1. Uzņēmums ir izstrādājis detalizētas instrukcijas vadītāja darbam. Nevis formāls darba apraksts, kas atrodas kaut kur biroja plauktā, bet 25 lappuses ar detalizētām prasībām katram piegādes elementam, kas atrodas katra transportlīdzekļa kabīnē. Atklāti sakot, autovadītāji šīs instrukcijas neizlasa uzreiz. Bet tikai līdz pirmajam sodam. Fakts ir tāds, ka uzņēmumam ir tiesības sodīt algotos autovadītājus par jebkura instrukcijas punkta neievērošanu. Tādā veidā tiek atrisināta informācijas un disciplīnas problēma. Autovadītāji zina, kā kādās situācijās rīkoties, un, ja nezina, viņiem ir pienākums sazināties ar dispečeru un nodot viņam atbildību par lēmuma pieņemšanu.

2. Ir godīga, atklāta un skaidra algu aprēķināšanas sistēma. Tas nozīmē, ka uzņēmums maksā par katru ekspeditora šofera darba elementu proporcionāli ieguldītajam darbaspēkam un izmaksām - par katru nobraukto kilometru, par katru apkalpoto punktu, par katru iekraušanas faktu noliktavā, par katru piegādāto kasti vai paplāti, par izkraušanas fakts punktā utt. d Katrs autovadītājs mēneša beigās saņem detalizētu aprēķinu izdruku, kurā norādīts, ko viņš darīja katru dienu un cik par to saņēmis. Un, ja pirms dažiem gadiem vadības telpā vēl varēja dzirdēt frāzes “es tur neiešu”, “Es to nedarīšu, man par to nemaksā” vai “Es to nedarīju” jo nezināju”, bet nu darbs rit kā plānots sviests.

Mīnusi:

1. Apmācības, kuru mērķis bija palielināt lojalitāti un izprast izteiciena “klientam vienmēr taisnība” būtību, nedeva gaidīto rezultātu. Autovadītāji bieži ir vienkārši un konkrēti cilvēki, un secinājumu ķēdes par lojalitāti pret klientiem un apņemšanos pret uzņēmumu viņiem bija slikti izpratušas. Turklāt sēdēšana pie rakstāmgalda lielākajai daļai autovadītāju izrādījās neparasta un tāpēc nepatīkama nodarbe.

2. Automašīnu aprīkošanas ar GPS sistēmu projekts sevi neattaisnoja. Pati sistēma nav slikta, un bija pozitīva ietekme, taču izrādījās, ka tik stingra kontrole pār šoferu darbu neiekļaujas uzņēmuma korporatīvajā stilā. Jo patiesi labu kvalitāti nevar sasniegt, izmantojot metodi “under attack”, kas ir GPS rīks. Tikai laba griba un autovadītāja vēlme strādāt no sirds ir pamats kvalitātes un augstas efektivitātes sasniegšanai produktu piegādē.