Uzņēmuma organizācija. Pareiza un efektīva darba organizācija darba organizācija birojā Laba darba atslēga ir tā pareiza organizācija

Jebkura darbība tiek veikta saskaņā ar jebkuriem modeļiem, noteikumiem, formām, principiem vai nodomiem. Dzīvnieka ķermeņa darbība tiek veikta saskaņā ar fizioloģiskajiem likumiem, cilvēka radīta mehānisma darbība tiek veikta saskaņā ar kinemātisko diagrammu, dizainu, bet organizēt var tikai cilvēka darbību.

Jēdziens "organizācija"(no grieķu “organon” — es pasūtu) ir trīs vissvarīgākās savstarpēji saistītās nozīmes:

1. Sistēmas vai procesa elementu mijiedarbības kvalitāte vai forma (tā teikt, tās “sakārtotība”).
2. Cilvēka darbības veids, lai kaut ko organizētu (organizācija).
3. Jebkura kopiena, objekts, sistēma, institūcija utt.

Saistībā ar saimniecisko darbību organizācija kā forma izsaka materiāla, darba, informācijas un citu darbības priekšmeta elementu mijiedarbības raksturu produktu radīšanas un pakalpojumu sniegšanas procesā.

Organizācija kā īpašs darbības veids, lai racionalizētu elementu mijiedarbību sistēmā, ir zinātnisku, projektēšanas, vadības, administratīvu metožu kopums esošo resursu izpētei, radīšanai, uzturēšanai vai pārveidošanai, lai sasniegtu izvirzītos mērķus.

Organizācijas kā kopienas, objekta jēdzienu var attiecināt uz jebkuru uzņēmumu, tā nodaļu vai atsevišķu komandu, kas darbojas kā vienots veselums mijiedarbības ar vidi ietvaros.

Priekšmets Organizācijas zinātne ir dažādu sistēmu objektīvu modeļu un formu, to elementu sakārtošanas metožu un metožu izpēte, kā arī organizāciju kā objektu uzvedība vidē. Kopumā var novērot dažādus sistēmas elementu mijiedarbības sakārtošanas veidus: strukturālo, fizioloģisko, ķīmisko, matemātisko un daudzas citas. Bet tieši cilvēka darbības sistēmu elementu mijiedarbības sakārtošana attiecas uz īpašu organizatoriskās darbības veidu. Organizatoriskās aktivitātes visplašākajā nozīmē var tikt uzskatītas par līdzvērtīgām jēdzienam “menedžments” (tulkojumā no angļu valodas – leadership).

Organizatoriskās aktivitātes(vai vadība) tiek veikta, izmantojot vairākas dažādas, bet savstarpēji saistītas funkcijas, piemēram, prognozēšana, plānošana, vadība, pati organizācija, ieskaitot organizācijas plānošanu, kontroli, uzskaiti, analīzi, informācijas atbalstu, informācijas pārsūtīšanu, saziņu utt. Funkcijas var grupēt, pamatojoties uz to, kad tās tiek veiktas laikā saistībā ar pašas darbības laiks. Funkcijas var veikt pirms aktivitātes, tās laikā vai pēc tās īstenošanas.

Pamati saturu organizatoriskā darbība - elementu stāvokļu regulēšana sistēmā un vidē, kā arī elementu savstarpējo mijiedarbību. Regulēšanas virzieni ir atkarīgi no elementu daudzveidības un to komunikatīvajām iezīmēm (interfeiss). Ņemot to vērā, tiek atlasītas noteiktas pasūtīšanas funkcijas. Izmaiņas elementos sistēmā vai ārējā vidē vai to saskarnē ir iemesls jaunu pasūtīšanas funkciju atjaunināšanai. Elementu secības regulēšana tiek veikta daudzos virzienos un raksturlielumos:

• laiks;
• telpa;
• funkcionālo pienākumu veidošana;
• izpildes secību grafiki;
• objektu un darbību nomenklatūras precizēšana;
• lēmumu pieņemšanas apjoma un apjoma ierobežojumi;
• kvantitatīvu darbības pasākumu noteikšana;
• patēriņa rādītāju un lietošanas standartu noteikšana;
• pakļautība, atbildība;
• atsavināšanas tiesību ierobežojumi;
• prioritāšu noteikšana;
• stimulējoša darbība;
• motīvu un interešu veidošana;
• iekšējo stimulu un motīvu veidošana;
• profesionalitāte un kvalifikācija;
• atbildība;
• kontaktauditorijas, partneru, klientu atlase;
• lēmumu pieņemšanas algoritmu izveidošana dažādām situācijām utt.

Vadošais darbs prasa ļoti rūpīgu pieeju darba organizēšanai. Kāpēc tas ir nepieciešams un kā tas tiek īstenots? – Pareizi darba organizācijaļauj racionāli tērēt organizācijai svarīgo enerģiju un iegūt tās rezerves, lai baudītu dzīvi un pilnībā izmantotu iespējas, ko sniedz finansiāli panākumi. Kas ir pareiza darba organizācija?– Pareiza darba organizācija sākas ar pareizu darba vietas organizāciju un saskarsmes kultūru, sarunu kultūru, spēju koncentrēties uz galveno, atsijāt nevajadzīgos un vēl daudzus vienkāršus, bet svarīgus noteikumus. Un, ja pareizi organizēsi darba procesu, strādāsi ar prieku, būs iespēja pilnībā atpūsties, būs daudzveidīgas intereses, bet, ja nav pareiza darba organizācija, tad, visticamāk, daudzu pārmērīgā sloga dēļ. neatrisinātas problēmas, tavi limitēti sapņi, radīsies vēlme tikt līdz gultai, lai atpūstos un aizmirstu par grūto darba dienu.

Kāpēc tik kategoriski? – Lai ilustrētu, aplūkosim dažus dzīves piemērus, viedokļus un nepareizus priekšstatus par visu līmeņu vadītājiem un to, kā tas ir saistīts ar pareizu darba organizāciju. Piemēram, strādnieki, kuri strādā fiziski, lielākoties ir pārliecināti, ka šis darbs ir ļoti viegls un vienkāršs – ieslēdz kondicionieri, apsēdies krēslā un atbild uz zvaniem. Daži no viņiem, smagi strādājuši un ieguvuši augstāko izglītību, ar šādu pārliecību pāriet uz biroja darbu, un, ja viņiem nebūs sistemātiskas pieejas darba organizēšanai, viņi būs pamatīgi vīlušies. Ja iepriekš, fiziski strādājot svaigā gaisā, stiprinot muskuļus un nervu sistēmu, viņi atnākuši mājās un jutuši tikai fizisku nogurumu, bet pēc biroja “rutīnas” – iztukšoti un noguruši. Par to liecina daudzi, kas fizisko darbu ir aizstājuši ar garīgo, biroja darbu, nosaucot tikai faktu un nesakot vai nezinot, kāds ir iemesls, un iemesls tam ir nepareiza darba organizācija.

Kā izskatās parasta vadītāja vai augstākā līmeņa vadītāja darba diena? – Pastāvīgi telefona zvani, pasts un ziņas ar daudzām problēmām, nepieciešamība pieņemt sarežģītus, ātrus lēmumus, rinda reģistratūrā – partneri ar biznesa priekšlikumiem, padotie – ar problēmām. Un arī sapulču plānošana, tikšanās, zvani uz paklāja. Un, ja šis process tiek atstāts nejaušības ziņā, tad bez pienācīgas darba organizācijas daudzas problēmas netiks pienācīgi atrisinātas, un parādi uzkrāsies lietās, kas būs jārisina uz personīgā laika rēķina. Fizisko darbu ražošanā regulē daudzas instrukcijas, noteikumi, likumi, un to kontrolē darba aizsardzības dienesti, komisijas, visu līmeņu komitejas, t.i. Darba veselība un drošība tiek organizēta valsts līmenī.

"Un tas ir pareizi, un tas nevar būt citādi," kā Mihals Sergejs gribēja teikt, nepareizi ir tas, ka šādas pieejas garīgajam darbam praktiski nav. Kā vadītājam jūsu drošības pasākumi ir sistemātiska darba organizācija. Apskatīsim to ar konkrētiem piemēriem. Darba organizēšana sākas ar biroja vai darba vietas izvēli un iekārtošanu. Kāds ir galvenais kritērijs? – Radīt pēc iespējas ērtākus darba apstākļus, bez liekulības un pretenciozitātes, jo senlietas, mākslas priekšmeti, kuriem nepieciešama papildu aizsardzība, rūpīga apiešanās, apgrūtina dzīvi un samazina koncentrēšanos darbā. Tēlaini izsakoties, ekskluzīvu mēbeļu komplekts nekādā gadījumā nepalīdzēs izvairīties no sabrukuma biznesā, taču miljonus var nopelnīt, sēžot pie vietējā mēbeļu arteļa ražotā galda.

Iepriekš plānojiet savas darba vietas atrašanās vietu, lai pēc iespējas novērstu neērtības, kas negatīvi ietekmē jūsu emocionālo stāvokli un mazina spēju pareizi organizēt darbu. Šeit ir saraksts ar papildu faktoriem, no kuriem atkarīga darba organizācijas efektivitāte:

Ja jums ir iespēja patstāvīgi lemt par biroja plānojumu (celtniecības vai rekonstrukcijas stadijā), iepriekš sastādiet nepieciešamā aprīkojuma un mēbeļu sarakstu (pat plānotajiem pirkumiem), nodrošiniet tam nepieciešamo telpu, izlemiet par komunikāciju ierīkošanu, iekārtu izvietojumu un pieslēgšanu, galveno un palīgtelpu izvietojumu;

Kvalitatīvs apgaismojums veicina komfortu, un tāpēc darba organizācijai var pieiet piesardzīgāk, taču, ja darba vieta atrodas pie loga, jāizvairās no tiešiem saules stariem, caurvēja, kā arī, ja blakus darba vietai nav loga. , pakārt tur košus aizkarus vai attēlu ar labu ainavu;

Neatrodiet biroju blakus tualetei vai trokšņa avotu tuvumā.

Uzņēmējdarbība ietver daudzus biznesa sakarus, kontaktus, un šis virziens prasa zināmu stingrību darba organizēšanā, lai attīstītu biznesa sadarbību. Ja ļausi sevi ievilkt apšaubāmu piedāvājumu izskatīšanā, zaudēsi daudz laika un nervu. Un viss sākas ar vienu pieklājīgu atbildi. Izstrādājiet sistēmu un argumentētu atbildes stratēģiju, attīstiet ieradumu stingri pie tās ievērot, lai neiesaistītu sevi nebeidzamās sarunās un sanāksmēs, t.i. iemācieties pateikt stingru "nē".

Vēl viens šķērslis pareizai darba organizācijai var būt neproduktīva laika izmantošana. – Sarunājiet tikšanos vai pārrunas “pēc pusdienām, no rīta”. Rezultātā 5-6 stundas paiet bezjēdzīgā gaidībā, bez labuma, ieviešot apjukumu un nekārtības darba organizēšanas procesā. Ieteikums ir acīmredzams - jārunā “tīri konkrēti”, norādot precīzu laiku, bez sekundēm :)

Sīkāk apskatīsim vienu no svarīgajām pareizas darba organizācijas sastāvdaļām, piemēram, telefona sarunu kultūru, jo tā zemais līmenis rada darba laika zudumu 25-30% līmenī, un tas ir lielākais rādītājs no visiem faktoriem, kas samazina darba organizācijas efektivitāti. Nespēja sagatavoties telefonsarunai, skaidri formulēt savas domas, novērtēt savu un sarunu biedra laiku negatīvi ietekmē arī jūsu tēlu un uzņēmuma reputāciju. Piemēram, uzņēmumos ar augstām prasībām darba organizācijai viņi 2-3 minūšu telefonsarunas laikā noteikti atlaidīs darbinieku, kurš nespēj atrisināt problēmas vai rast pieņemamu risinājumu. No tā izriet, ka telefonsarunai jābūt īsai.

Šeit ir daži noteikumi darba organizēšanai saistībā ar tālruņa saziņu birojā:

Pacel telefonu pēc otrā vai trešā pīkstiena – nevienam nepatīk gaidīt;
Pēc klausules pacelšanas iepazīstieties ar sevi, un jums ir tiesības zināt, ar ko viņš runā, tas ievieš sarunā uzticības elementu. Vārdi “Sveiki, es klausos” ir neitrāli, neinformatīvi;
piezīmēm neizmantojiet papīra lūžņus vai papīra loksnes - izmantojiet šim nolūkam īpašu piezīmju grāmatiņu;
Pārliecinieties, ka jūsu jautājumi sarunu biedram nepārvēršas pratināšanā: “Kas tas ir, ko tev vajag?”;
“nefutbolējiet” problēmu: “Nav mans jautājums, tas nevar būt, jūs maldāties.” Palīdzi cilvēkam izdomāt un viņš jutīsies kā parādnieks, un šī ir iespēja jauniem kontaktiem un efektīvākai darba organizācijai.

Nekad neatbildiet uz jautājumu ar frāzi "Es nezinu." No pareizas darba organizācijas viedokļa tas ir daudz efektīvāk: "Interesants, negaidīts jautājums, ļaujiet man precizēt." Jūsu uzdevums ir zināt, ka nesamazināsiet sava uzņēmuma uzticamību.

Neatsakiet klientam vai darījuma partnerim, tos "nogriežot" - viņi dosies pie konkurenta, daudz produktīvāk ir veltīt laiku, lai pārdomātu sadarbības iespējas - jūsu bizness no tā tikai iegūs, apliecinot, ka nav; sīkumi darba organizēšanā.

Nekad nesakiet vārdu “nē” atbildes sākumā – tas ļoti apgrūtina problēmas risināšanu. Lai kaut ko atteiktu, izsakot domstarpības, vienmēr mēģiniet izvēlēties mazāk konfliktējošu variantu. Piemēram: “Mums nav iespējas..., bet mēs esam gatavi...” Jūsu darba organizācija ar šo pieeju būs produktīvāka.

Ja klients vēršas pie jums, izvairieties no formulējuma: “Tev vajadzētu...”, viņš, kā likums, tev neko nav parādā, tāpēc izvēlies mazāk kategoriskas atbildes: “Pieņemamāk būtu..., Tev vairāk piestāv. ...” – tā būs korektāka komunikācija ar klientu pareizas darba organizācijas birojā kontekstā.

Ja jums ir personiska saruna ar kādu no apmeklētājiem, nedodiet priekšroku zvanītājam pa tālruni, ja vien problēmas līmenis vai jautājuma būtība ievērojami pārsniedz sarunas būtību - tas robežojas ar necieņu. Un, ja darba organizācija jūsu uzņēmumā ir atbilstošā līmenī, tad jūsu sekretāram ir jābūt kvalifikācijai, lai patstāvīgi atrisinātu šo problēmu.

Pareizi, ja zvanītājs pārtrauc sarunu, zvanītājam nav ieteicams izrādīt savu nepacietību, ja šī saruna gan saturā, gan ilguma ziņā nepārsniedz lietderīguma robežas. Lai neaizvainotu pārāk runīgu sarunu biedru un delikāti beigtu sarunu, izstrādājiet un stingri ievērojiet stratēģiju, kā pieklājīgi iziet no nevēlamas sarunas. Ir daudz iespēju, taču universāls ieteikums varētu būt šāds: frāzes pirmajā daļā jūs visos iespējamos veidos uzsverat šīs tēmas nozīmi, sarunu biedra profesionalitāti, bet otrā ir liela nožēla, ka nevarat turpināt tik saturīga saruna steidzamu lietu, apstākļu dēļ (variantu ir daudz).

Darba organizācija un tā efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no jūsu spējas pareizi apturēt sava laika iejaukšanos. Kopumā šis ir postošākais zādzības veids, jo... Jums nozagto naudu kaut kā var atgriezt, bet nozagto laiku nekad nevar atgriezt. Atceries šo. Piemēram, es piedzīvoju kaut ko līdzīgu fiziskam diskomfortam, kad mani mēģina ievilkt tukšā pļāpā vai izrunā jautājuma būtību, ievadot to ar šādu frāzi: “Kad pa Zemi vēl staigāja mamuti..., es fiziski jūtu, ka minūtes, sekundes, tās vienkārši tiek izdzēstas no dzīves, tāpēc uzdodu vadošus jautājumus, pieklājīgi, neuzkrītoši pāreju pie manis interesējošās tēmas – kā likums, sarunu biedrs atceras, ka viņam ir līdzīgas intereses. Mēs piekrītam ar sapratni un bez aizvainojuma.

Darba organizācija bez plānošanas nav iespējama. Tas attiecas arī uz telefona saziņu. Nekad necel klausuli, nepārdomājot to sīkāk, un īpaši svarīgos, sarežģītos gadījumos, nesastādot diplomdarba plānu gaidāmajai sarunai.

Pretrunīgs var šķist apgalvojums, ka ikdienas darba plāns ir būtiska efektīvas darba organizācijas sastāvdaļa – ir cilvēki, kuriem tas it kā ir galīgi nepiemēroti, bieži mainās apstākļi un situācijas utt. Diemžēl kompromiss šajā jautājumā nav iespējams – ir jābūt darba organizēšanas plānam dienai, ja vēlaties izvairīties no neproduktīvas laika tērēšanas un liekiem darbiem. Ikdienas darba plāns nav stingra struktūra, kas neļauj adekvāti reaģēt uz ārējo un iekšējo faktoru izmaiņām. Gluži pretēji, dienas darba organizēšanas plāns ir veids, kas ļauj orientēties mainīgo notikumu un apstākļu tendencēs un virzienos.

Dienas darba organizēšanas plānam jābūt rakstiskam (uz papīra, bloknotā, portatīvajā datorā). Noteikti pārskatiet to regulāri visas dienas garumā. Tas prasīs dažas minūtes, taču jums būs iespēja kontrolēt, vadīt darba procesu, pareizi noteikt prioritātes, neko neaizmirst un veikt nepieciešamās korekcijas. Dienai jāsastāda darba organizācijas plāns, ņemot vērā katra jauna uzdevuma prioritāti, kura veikšanai katrs uzdevums ir jāizvērtē pēc steidzamības un svarīguma. Pamatojoties uz personīgo pieredzi, varu ieteikt šādu prioritāro uzdevumu gradāciju:

1.) Svarīgi un steidzami.
2.) Svarīgi, nevis steidzami.
3.) Steidzami, nav svarīgi.

4.) Nav steidzami, nav svarīgi.

Efektīva darba organizācija ir spēja izcelt galvenos virzienus un uzdevumus, koncentrējot uz tiem maksimālu spēku, nevis izkaisīt tos pa daudziem parastajiem uzdevumiem. Šis ieteikums izriet no Pareto noteikuma, kas nosaka, ka 80% veiksmīgu rezultātu rada 20% no piepūles.

Tagad aplūkosim sistemātisku pieeju, kas palīdzēs tikt galā ar lielu informācijas apjomu, izvairīties no stresa un samazināt darba efektivitāti. Galvenais, lai tas būtu pareizi organizēt darbu ar dokumentiem. Pirmkārt, ienākošā informācija ir jāsadala pēc vērtības līmeņa, piemēram: svarīga, steidzama, papildu. Pareiza darba organizācija šajā gadījumā ir nodrošināt, lai jūsu pūles būtu vērstas uz galvenajiem virzieniem. Uzdodiet sekretāram vai asistentam izskatīt visus dokumentus un nepārsūtīt jums tos, kurus jūsu padotie var izskatīt parastajā veidā. Neizsniedziet savas vizītkartes nepamatoti, lai samazinātu “makulatūras” plūsmu, izslēdziet sevi no iekšējo dokumentu adresātu saraksta, kas nav saistīti ar jūsu pienākumiem, bet samazina darba organizācijas efektivitāti.

Lēmumu pieņemšana ir radošs process ikvienam vadītājam un praktiski tā pabeigšana nozīmē, ka tas ir tikai sākums organizētajam darbam pieņemtā lēmuma īstenošanai. Lai pieņemtu lēmumu, jāizlemj par atbildēm uz šādiem jautājumiem: kāpēc tiek pieņemts šis konkrētais lēmums, kādus mērķus vēlos sasniegt, vai man ir nepieciešamā informācija tā pieņemšanai un ieviešanas darba organizēšanai, kādi ir naudas un laika izmaksas, kādas ir lēmuma pieņemšanas iespējas?

– Vienmēr ir kārdinājums apsvērt no pirmā acu uzmetiena pievilcīgāko variantu, un jūsu uzmanība tiek pievērsta tikai tam, kaitējot citām iespējām. Nesteidzieties, analizējiet visas iespējas, lai lēmuma īstenošanas darba organizēšanas posmā neveiktu korekcijas. Pat spožākie lēmumi var izgāzties, ja savu pārliecību nenodosi īstenotājiem. Efektīvas pārliecināšanas darba organizēšanas, atbalstītāju piesaistīšanas pamatprincipi ir, ka tas jādara, ņemot vērā auditorijas viedokli, radot uzticības gaisotni, prezentējot analīzi un skaidru risinājuma īstenošanas plānu, īpaši uzsverot nākotnes rezultātu priekšrocības.

Daudz ir runāts un rakstīts par sapulcēm, kuras tiek sasauktas jebkāda iemesla dēļ, nedodot nekādu redzamu efektu, un laika zudums ir milzīgs, un, ja ir zaudēts laiks, tad ir iespējas pilnveidoties darba organizācija. Kāpēc daži cilvēki ļoti vēlas apmeklēt sanāksmes? – Šī it kā ir sava veida atzinība par to nozīmīgumu, iesaistīšanās “augstākajā līmenī”, šī ir iespēja atstāt iespaidu uz vadību, kolēģiem, tikšanās it kā pasargā no uzkrātajām problēmām, telefona zvaniem, t.i. sanāksmes ir relatīvas nepieejamības atmosfēra. Ko mēs iegūstam no sanāksmēm? – Informācijas, viedokļu apmaiņa, dažādu ideju analīze un veicināšana, darbinieku motivēšanas nepieciešamība.

Apsverot izredzes sasaukt sapulci, vienmēr mēģiniet atbildēt uz jautājumu – kāds būs gala rezultāts? – Galu galā jau sen ir zināmas efektīvākas darba organizēšanas metodes informācijas nodošanai un viedokļu apmaiņai, un sapulcēs, kā likums, visi klausās, bet runā augstākie cilvēki. Arī radošās tikšanās un prāta vētras ne vienmēr ir efektīvākas par individuālo radošumu – par to liecina jaunākie pētījumi. Sanāksmes par mērķtiecīgu komandas motivāciju bieži neizdodas, ja galvenā uzmanība tiek pievērsta individuālajai mentoringam un apmācībai.

Kāpēc ir tik nepieciešama skaidra biroja darba organizācija? – Tas dod iespēju no rutīnas un haosa atgūt 2-3 stundas radošam darbam, sevis attīstīšanai, atpūtai, t.i., tēlaini izsakoties, jūsu dienā būs nevis 24 stundas, bet 26-27 stundas.

Neuztveriet šo rakstu kā gatavus norādījumus biroja darba organizēšanai. Tas ir tikai materiāls, kas iezīmē problēmas būtību, tās individuālos virzienus un risinājumus. Jūsu zināšanu daudzveidība un apjoms par šo tēmu ir milzīgs, un tās ir atkarīgas no jūsu personīgās pieredzes, zināšanu līmeņa daudzās jomās, sākot no vadības un beidzot ar psiholoģiju.

Procesu vadības pasākumu organizēšana- 11.4. Procesu vadības aktivitāšu organizēšana Procesu ietekmēšana. produktu kvalitāte ir jāplāno, jāapstiprina, jākontrolē un jāregulē. Īpaša uzmanība jāpievērš produkta īpašībām, kuru mērīšana ...

KRIEVIJAS FEDERĀCIJAS VALDĪBAS DARBĪBU ORGANIZĀCIJA- Krievijas Federācijas valdības pilnvaru īstenošanas kārtība un organizatoriskās un juridiskās formas, kas noteiktas likumā un normatīvajos aktos. Saskaņā ar 1997. gada 17. decembra federālo konstitucionālo likumu Par Krievijas valdības... ... Enciklopēdiskā vārdnīca "Krievijas konstitucionālās tiesības"

organizācija- 4.23 organizācija: persona vai personu grupa un nepieciešamie līdzekļi ar pienākumu, pilnvaru un attiecību sadali. 1. piezīme. Pielāgots no ISO 9000:2005. 2. piezīme Personu apvienība, kas organizēta dažiem...... Normatīvās un tehniskās dokumentācijas terminu vārdnīca-uzziņu grāmata

CSTO emblēma CSTO ... Wikipedia

Kopienu un to segmentu sociālās organizācijas vērtību-normatīvais aspekts, kas nosaka pasaules uzskatu, ideoloģisko un morāli. pamats sociālajai konsolidācijai, regulēšanai, komunikācijai un cilvēku atražošanai. kolektīviem. Tajā pašā laikā zem... Kultūras studiju enciklopēdija

- (franču organizācija, no Late Lat. organizēt es sazinos slaidu izskatu, sakārtot) 1) iekšējais. sakārtotība, konsekvence vairāk vai mazāk diferencētu un autonomu veseluma daļu mijiedarbībā, ko nosaka tā struktūra... ... Filozofiskā enciklopēdija

Kolektīvās drošības līguma organizācija (CSTO)- Kolektīvās drošības līgums tika parakstīts 1992. gada 15. maijā Taškentā (Uzbekistāna). 1993. gada septembrī tam pievienojās Azerbaidžāna, bet tā paša gada decembrī – Gruzija un Baltkrievija. Līgums stājās spēkā visās deviņās valstīs aprīlī...... Ziņu veidotāju enciklopēdija

Ukraiņu nacionālistu organizācija... Vikipēdija

APVIENOTĀS NĀCIJAS- (ANO; Apvienoto Nāciju Organizācija, ANO), starptautiska organizācija. Izveidota 1945. gadā. 159 valstis ir ANO dalībvalstis (1984), tostarp PSRS, BSSR un Ukrainas PSR. ANO oficiālie mērķi ir: starptautiskā miera un drošības uzturēšana; draudzīgu attiecību attīstība...... Demogrāfiskā enciklopēdiskā vārdnīca

Organizācijas dalībnieki ... Wikipedia

ORGANIZĀCIJA, LABDARĪBA- organizācija, kas tiecas tikai uz labdarības mērķiem un atbilst šādām prasībām: netiecoties pēc politiskiem mērķiem un neveikt politisku darbību, gūt ienākumus tikai no: a) brīvprātīgas... Lieliska grāmatvedības vārdnīca

Grāmatas

• Komercbankas darbības organizācija: Akadēmiķis/O. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 lpp., Markova O.M.. Komercbankas darbības organizācija: Akadēmiķis/O. M. Markova-M.: ID FORUMS, SIC INFRA-M, 2016.-496 lpp…
• Centrālās bankas darbības organizēšana. Mācību grāmata, Yu S. Golikova, M. A. Khokhlenkova. Mācību grāmatā detalizēti un vispusīgi ir izklāstīta centrālo banku struktūra, darbības organizācija un funkcijas. Galvenā uzmanība tiek pievērsta Krievijas Bankas funkcionēšanai mūsdienu...

Šī nodaļa ir veltīta uzņēmuma (organizācijas) ārējās un iekšējās vides īpašībām un iezīmēm. Īpaša uzmanība tirgus ekonomikas apstākļos tiek pievērsta vides sarežģītībai, mobilitātei un nenoteiktībai. Doti uzņēmumu organizatoriskās struktūras pamatprincipi. Tiek analizētas dažādas organizatoriskās struktūras: lineārā, funkcionālā, lineāri funkcionālā, personāla uc Parādīti virzieni uzņēmumu darba organizācijas uzlabošanai. Apskatītas vadības aparāta galvenās funkcijas un darbaspēka sadales iespējas vadības sistēmā. Tiek uzsvērta vadības nozīme uzņēmuma vadības struktūru veidošanā. Parādītas vadības iezīmes dažādu organizatorisko formu uzņēmumos.

Ārējā vide

Vide ir objektīvu apstākļu kopums, kādos uzņēmums darbojas. Ir uzņēmuma iekšējā un ārējā vide.

Ārējā vide ir faktoru komplekss, kas tieši ietekmē uzņēmuma ražošanu, finansiālo un saimniecisko darbību. Vides faktoru ietekme uz uzņēmuma pozīcijas stabilitāti tirgū tika atzīta tikai 50. gados. XX gadsimts, kad vairākas valstis uzsāka postindustriālās attīstības ceļu.

Visus vides faktorus var iedalīt divās galvenajās grupās: tiešā un netiešā ietekme (2.1. att.).

Tiešas iedarbības vide. Patērētāji. Tas ir viens no galvenajiem faktoriem jebkuram uzņēmumam, jo ​​tie nosaka, kādus produktus ražot un par kādu cenu tos var pārdot. Patērētāji (juridiskas un fiziskas personas) ir ārējās vides daudzveidību atspoguļojošs faktors.

Materiālo, darbaspēka un finanšu resursu piegādātāji. Krievijā aktuāla problēma ir savlaicīga uzņēmumu nodrošināšana ar resursiem. Īpaši aktuāli ir jautājumi par uzņēmumu nodrošināšanu ar finansēm un kvalitatīviem darbaspēka resursiem.

Konkurenti. Līdzās patērētājiem tas ir vissvarīgākais faktors, kas nosaka uzņēmuma stratēģiju, mērķus un uzdevumus. Pat veiksmīga produktu pārdošana dažos gadījumos nevar glābt uzņēmumu no sabrukuma konkurentu grūtās pozīcijas dēļ.

Savukārt nenoteiktība par uzņēmuma reālo vērtību apgrūtina gan kapitālieguldījumu optimizāciju, gan ārējo investoru atrašanu.

Pašlaik ekonomiski attīstītajās valstīs produktu ražotājiem tiek izvirzītas prasības, kuras daudzi no viņiem nespēj izpildīt. Tas ir saistīts ar to, ka mums ir jāstrādā ar precēm pārsātinātos tirgos. Visam virsū var nemitīgi mainīties valūtas kurss, var rasties reāli streika draudi utt. Parasti katrs otrais uzņēmums ASV bankrotē pirmajos divos darbības gados.

Amerikas bankrotu statistika ir tuvākā Krievijai: galu galā, saskaņā ar Goskomstat datiem, 40% no visiem uzņēmumiem Krievijā ir nerentabli,

Pēdējos gados Krievijā ir pieaudzis to uzņēmumu skaits, kurus tiesa pasludinājusi par bankrotējušām un kas ir pakļauti konkurencei, lai pārstrukturētu un mainītu ražošanas profilu. Pieaug arī to bankrotu skaits, kuriem netiek veiktas nekādas oficiālas procedūras – firmas vienkārši ierobežo savu darbību vai pāriet pie citiem īpašniekiem. Īpaši skartas bija tādas jomas kā tirdzniecība, banku un brokeru darbības, nekustamā īpašuma pārdošana un pirkšana.

Bankrotu skaita pieaugumam Krievijā ir objektīvi iemesli: spēcīgas konkurences vides veidošanās, dažu tirgus segmentu piesātinājums, īpašuma tiesību nenoteiktība un pilnvērtīgas tiesu sistēmas trūkums.

Tādējādi ir acīmredzama dažādu vides faktoru ietekme uz Krievijas uzņēmumu darbību. Vadītājiem, kuru darbā šis apstāklis ​​ir pastāvīgi jāņem vērā.

Iekšējā vide

Ir jānošķir uzņēmuma mērķi un tā struktūrā iekļautās nodaļas. Mērķu starpā var būt nesakritība, taču pretrunas, kas rodas, parasti nav fundamentālas un vadītājs tās var viegli atrisināt. Mērķu kopība vieno uzņēmuma komandu un paaugstina tā darba efektivitāti.

Problēmas tiek risinātas, lai sasniegtu izvirzītos mērķus. Vadībā tiek izdalīti šādi galvenie uzdevumi; darbs ar personālu, darbs ar objektiem un darba līdzekļiem, darbs ar informāciju Vadītāja galvenais un grūtākais uzdevums ir darbs ar personālu, cilvēkiem.

Ražošanas tehnoloģiju ietekme uz vadību ir diezgan liela. piemērs: gatavošana (pēc klienta individuāla pasūtījuma) labā restorānā un standarta ēdiens (kompleksās pusdienas) lētā ātrās ēdināšanas restorānā. Standartizācija vienkāršo prasības darbiniekam, bet tajā pašā laikā maina prasības vadītājam: nepieciešama skaidra ražošanas organizācija. Parasti priekšrocības var atrast gan individuālajā, gan masveida ražošanā.

Personāls (cilvēki). Runājot par uzņēmumu kopumā, jāatceras, ka vadītāji un padotie ir cilvēki ar individuālām īpašībām. Cilvēks ir centrālā figūra jebkurā organizācijā. Personāla darbs uzņēmumā ir komplekss dažādu faktoru kopums, kas ietekmē tā darbības rezultātus. Šie faktori ir: cilvēka potenciāls, spēja veikt jebkuru konkrētu darbu, vajadzības (fizioloģiskas un psiholoģiskas), uztvere (cilvēki vienus un tos pašus notikumus uztver atšķirīgi), vērtības (bagātība, vara), komandas ietekme (grupa, cilvēku masa ), vadība.

Iepriekš uzskaitītie iekšējās vides elementi ir cieši saistīti un savstarpēji atkarīgi. Patiešām, uzņēmuma mērķu maiņa, piemēram, noved pie tā uzdevumu noskaidrošanas un attiecīgi var izraisīt izmaiņas tehnoloģiskajā procesā, kā arī vadības struktūrā.

Uzņēmuma darba organizēšana

Lai sasniegtu mērķus un veiktu atbilstošos uzdevumus, vadītājam ir jāizveido uzņēmuma organizatoriskā struktūra (organizācijas vadības sistēma). Vispārīgākajā vārda nozīmē sistēmas struktūra ir savienojumu un attiecību kopums starp tās elementiem. Savukārt organizācijas vadības sistēma ir nodaļu un amatu kopums, ko savieno attiecības un pakļautība. Veidojot vadības struktūru, vadītājam maksimāli jāņem vērā uzņēmuma darbības specifika un tā mijiedarbības ar ārējo vidi īpatnības.

Organizatoriskās vadības struktūras izveides process parasti ietver trīs galvenos posmus:

• organizatoriskās struktūras veida noteikšana (tiešā pakļautība, funkcionālā, matricas utt.);
• struktūrvienību sadalījums (vadības aparāts, neatkarīgās nodaļas, mērķprogrammas u.c.);
• deleģēšana un nodošana zemākiem pilnvaru un atbildības līmeņiem (vadības - pakļautības attiecības, centralizācijas - decentralizācijas attiecības, koordinācijas un kontroles organizatoriski mehānismi, departamentu darbības regulēšana, struktūrvienību un amatu noteikumu izstrāde).

Organizatorisko struktūru projektēšanas metodes. Ir četras metodes organizatorisku struktūru projektēšanai. Tās ir analoģijas metode, ekspertu metode, mērķu strukturēšanas metode un organizācijas modelēšanas metode. Apskatīsim tos sīkāk.

1. Analoģijas metode sastāv no standarta vadības struktūru izstrādes uzņēmumiem, kas darbojas līdzīgos apstākļos, pamatojoties uz labākās prakses analīzi.

2. Ekspertu metode sastāv no organizācijas izpētes, tās būtiskāko specifisko pazīmju, aparāta darba “šaurējo vietu” apzināšanas un izpratnes un ieteikumu izstrādes, kas balstītas gan uz ekspertu viedokļiem, gan uz nozares progresīvāko tendenču vispārināšanu un izpratni. vadības organizācija.

3. Mērķu strukturēšanas metode ietver organizācijas mērķu sistēmas izstrādi un tās turpmāko apvienošanu ar veidojamo struktūru. Tādējādi struktūra ir veidota, pamatojoties uz sistemātisku pieeju, kas izpaužas šīs struktūras grafisko aprakstu veidā ar kvalitatīvu (daļēji kvantitatīvu) analīzi un tās uzbūves un darbības variantu pamatojumu.

4. Organizācijas modelēšanas metode ir formalizētu matemātisku, grafisku vai datorizētu pilnvaru un pienākumu sadales aprakstu izstrāde organizācijā, lai novērtētu organizācijas lēmumu racionalitātes pakāpi, pamatojoties uz skaidri formulētiem kritērijiem. Tajā pašā laikā formāls organizācijas apraksts kļūst par modeli, ja ar to var izvērtēt dažādas organizācijas vadības struktūras un tās atsevišķu bloku konstruēšanas iespējas.

Uzņēmuma darba organizēšanu un vadību veic vadības aparāts. Uzņēmuma vadības aparāta struktūra nosaka tā nodaļu sastāvu un savstarpējo saistību, kā arī tām piešķirto funkciju raksturu. Tā kā šādas struktūras izveide ir saistīta ar attiecīgo struktūrvienību un to darbinieku personāla saraksta izveidi, vadītājs nosaka attiecības starp tām, veicamā darba saturu un apjomu, katra darbinieka tiesības un pienākumus. No vadības kvalitātes un efektivitātes viedokļa izšķir šādus galvenos uzņēmuma vadības struktūru veidus:

• hierarhiskais tips, kas ietver lineāru organizatorisko struktūru, funkcionālo struktūru, lineāri funkcionālo vadības struktūru, štāba struktūru, lineāro štāba organizatorisko struktūru, struktūrvienību vadības struktūru;
• organisks veids, tostarp brigāde, vai starpfunkcionāla vadības struktūra; projekta vadības struktūra; matrica jeb programmas mērķa pārvaldības struktūra.

Apskatīsim tos sīkāk.

Vadības struktūru hierarhiskais veids. Mūsdienu uzņēmumos visizplatītākā hierarhiskā vadības struktūra ir (2.5. att.).

Šādas pārvaldības struktūras tika veidotas saskaņā ar F. Teilora 20. gadsimta sākumā formulētajiem pārvaldības principiem. Vācu sociologs M. Vēbers, izstrādājis racionālās birokrātijas jēdzienu, sniedza vispilnīgāko sešu principu formulējumu.

1. Vadības līmeņu hierarhijas princips, kurā katru zemāko līmeni kontrolē augstāks līmenis un ir tam pakārtots.
2. Vadības darbinieku pilnvaras un pienākumi, vadoties pēc iepriekšējā principa, atbilst viņu vietai hierarhijā.
3. Darba sadales princips atsevišķās funkcijās un strādnieku specializācija atbilstoši veiktajām funkcijām.
4. Darbību formalizācijas un standartizācijas princips, nodrošinot darbinieku pienākumu izpildes vienveidību un dažādu uzdevumu koordināciju.
5. Princips, kas izriet no iepriekšējā, ir darbinieku bezpersoniskums, kas veic savas funkcijas.
6. Kvalificētas atlases princips, saskaņā ar kuru pieņemšana darbā un atlaišana notiek stingri saskaņā ar kvalifikācijas prasībām.

Organizatorisko struktūru, kas veidota saskaņā ar šiem principiem, sauc par hierarhisku jeb birokrātisku struktūru.

Visus darbiniekus var iedalīt trīs galvenajās kategorijās: vadītāji, speciālisti, izpildītāji. Vadītāji ir personas, kas veic galveno funkciju (MF) un veic uzņēmuma, tā pakalpojumu un struktūrvienību vispārējo vadību. Speciālisti ir personas, kas veic galveno funkciju (PF) un nodarbojas ar informācijas analīzi un lēmumu sagatavošanu par ekonomikas, finanšu, zinātnes, tehniskām un inženiertehniskām problēmām utt. Izpildītāji ir personas, kas veic palīgfunkciju (AF), piemēram, darbu pie dokumentācijas sagatavošanas un noformēšanas, saimnieciskās darbības.

Vadības aparāta struktūras būtība parasti ir noteikta;

• veikto darbu apjoms;
• saražoto produktu sarežģītība;
• Darbinieku skaits;
• ražošanas specializācijas līmenis;
• tehnoloģiskā aprīkojuma pakāpe.

Dažādu uzņēmumu vadības struktūrām ir daudz kopīga. Tas ļauj pārvaldniekam noteiktās robežās izmantot tā sauktās standarta struktūras. Nepieciešams nosacījums tam ir jāņem vērā tā uzņēmuma ražošanas specifika, kuram tiek izstrādāts organizatoriskās vadības sistēmas variants.

Apskatīsim dažas organizatoriskās struktūras, kas pieder hierarhiskajam tipam.

Lineārais organizatoriskās struktūras veids (tiešās pakļautības veids). Šī vadības struktūras versija ir balstīta uz komandas vienotības principu, kas ietver vadītājam plašu tiesību un pilnvaru piešķiršanu rvo funkciju veikšanai. Vadītājs ir tiesīgs individuāli pieņemt lēmumus par struktūrvienības vadību un nes personisku atbildību par kolektīva darbību. Pats vadītājs parasti ir pakļauts augstākai vadības struktūrai. Taču šīs komandstruktūras vadītājam nav tiesību dot pavēles saviem padotajiem bez tiešā vadītāja (vadītāja) atļaujas (2.6.att.).

Struktūras priekšrocības: skaidra savstarpējo saistību sistēma, skaidra atbildība, ātra reakcija un atgriezeniskā saite, reaģējot uz augstākās vadības norādījumiem.

Struktūras trūkumi; nodaļu trūkums ražošanas plānošanai un lēmumu sagatavošanai, tieksme uz birokrātiju saistītu nodaļu problēmu risināšanā, augstākā līmeņa vadītāju pārslodze.

Organizācijas struktūras funkcionālais veids. Šāda veida organizatoriskās struktūras iezīme ir tāda, ka katra struktūrvienība specializējas noteiktas funkcijas veikšanā. Rūpniecības uzņēmumiem, kas darbojas tirgus ekonomikā, raksturīgas šādas galvenās funkcijas: pētnieciskais un eksperimentālais darbs, ražošana, mārketings, finanses. Funkcionālās struktūrvienības vadītāja rīkojumu izpilde viņa pilnvaru robežās ir obligāta zemāka līmeņa struktūrvienībām (2.7. att.).

Struktūras priekšrocības: ražošanas nodaļu vadītāju atbrīvošana no nepieciešamības risināt īpašus jautājumus, iespēja izmantot pieredzējušus speciālistus, samazinot nepieciešamību pēc ekonomistiem.

Struktūras trūkumi: attiecību sarežģītība, grūtības koordinēt vadības darbības, pārmērīgas koordinācijas tendences izpausme,

Lineāri funkcionāls organizatoriskās struktūras veids. Šī ir viena no visizplatītākajām uzņēmumu organizatoriskās struktūras iespējām. Šāda veida struktūras būtība ir tāda, ka ražošanas vadību nodrošina gan līnijas aparāts, gan funkcionālie pakalpojumi (2.8. att.).

Lineāri funkcionālo struktūru pamatā ir “raktuves” konstruēšanas princips un vadības procesa specializācija atbilstoši organizācijas funkcionālajām apakšsistēmām: mārketings, finanses, plānošana, ražošana (2.9. att.).

Katrai apakšsistēmai tiek veidota pakalpojumu hierarhija, tā sauktā “raktuves”, kas caurstrāvo visu organizāciju no augšas uz leju. Katra vadības aparāta dienesta darba rezultāti tiek novērtēti pēc to mērķu un uzdevumu izpildi raksturojošiem rādītājiem.

Līnijas vadītāji veic tiešu ražošanas vadību, katrs no viņiem darbojas kā vienīgais vadītājs attiecīgajā ražošanas vienībā. Līnijas vadītājiem ir piešķirtas nepieciešamās tiesības un viņi ir atbildīgi par viņiem pakļauto struktūrvienību darbības gala rezultātiem. Funkcionālie dienesti (nodaļas: plānošanas, darba un algu, finanšu, grāmatvedības uc) veic nepieciešamos sagatavošanas darbus, veic uzņēmuma darbības uzskaiti un analīzi, kā arī izstrādā ieteikumus uzņēmuma darbības uzlabošanai. Pamatojoties uz šiem ieteikumiem, līnijas aparāts pieņem nepieciešamos lēmumus un dod rīkojumus, lai nodrošinātu attiecīgo uzdevumu izpildi. Līnijas aparāta personāls un funkcionālie dienesti nav tieši viens otram pakļauti, bet tiem ir noteiktas savstarpējas saistības, lai risinātu problēmas, ar kurām saskaras uzņēmums.

Struktūras priekšrocības: līniju vadītāju atbrīvošana no neparastām funkcijām nodrošināt ražošanu ar resursiem; spēja koordinēt darbības starp lineārajām un funkcionālajām nodaļām; uzņēmuma struktūrvienību augsta specializācijas pakāpe.

Struktūras trūkumi: nepieciešamība līniju vadītājiem pastāvīgi koordinēties, risinot aktuālos ražošanas, ekonomikas, personāla jautājumus gan ar attiecīgajiem funkcionālajiem dienestiem, gan augstāko vadību; gara komandu ķēde un rezultātā sakaru kropļojumi.

Personāla veids organizatoriskā struktūra. Šis struktūras variants primāri paredzēts augstāko vadītāju darba organizēšanai. Šāda vadītāja vadībā tiek izveidota nodaļu grupa, kuras mērķis ir iegūt un analizēt nepieciešamo informāciju, sagatavot un nodrošināt vadību ar nepieciešamo iespēju kopumu konkrētas problēmas risināšanai (2.10. att.).

Struktūras priekšrocības; kvalitatīva plānu un risinājumu variantu sagatavošana, augsta darbības specializācijas pakāpe, personāla profesionalitāte.

Struktūras trūkumi: tendence uz pārmērīgu vadības centralizāciju; samazinot darbinieku personīgo atbildību par darba rezultātiem.

Ierindas personāla vadības struktūra. Līnijas personāla vadības struktūrai ir tādas pašas īpašības kā līnijas funkcionālajai struktūrai. Tas paredz funkcionālu vadības darba sadali štāba dienestos dažādos līmeņos (2.11. att.).

Tiešo vadītāju galvenais uzdevums šajā gadījumā ir koordinēt funkcionālo dienestu darbības un virzīt tās uz organizācijas vispārējām interesēm. Pēc šī principa tiek veidota Maskavas vadība.

Struktūras priekšrocības: stratēģisko jautājumu dziļāka izstrāde nekā lineārā; daži atvieglojumi augstākajiem vadītājiem; Labs pirmais solis ceļā uz efektīvākām organiskās pārvaldības struktūrām ir nodrošināt funkcionālu vadību galvenajām struktūrvienībām; iespēja piesaistīt ārējos konsultantus un ekspertus.

Struktūras trūkumi: nepietiekami skaidra atbildības sadale sakarā ar to, ka lēmuma sagatavotājas nepiedalās tā izpildē; tendence uz pārmērīgu vadības centralizāciju; daudzi trūkumi ir līdzīgi lineārās struktūras trūkumiem, daļēji vājinātā formā.

Nodaļas vadības struktūra. Divdesmito gadu beigās sāka veidoties nodaļas (no angļu valodas division - separācija) vadības struktūras. XX gadsimts, kad strauji pieauga uzņēmumu lielums (2.12. att.). Tie ir kļuvuši daudznozaru, tehnoloģiskie procesi kļuvuši sarežģītāki.

Lielās korporācijas, pirmās, kas izmantoja šīs vadības struktūras, sāka nodrošināt zināmu neatkarību savām ražošanas vienībām. Vadība joprojām bija atbildīga par attīstības stratēģiju, pētniecību un attīstību, finanšu un investīciju politiku. Šāda veida struktūra apvieno centralizētu darbību koordināciju un kontroli ar centralizētu vadību. Galvenās figūras organizācijas ar dalītu struktūru vadībā ir nevis funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan vadītāji, kas vada ražošanas nodaļas, tā sauktās nodaļas.

Strukturēšana pa nodaļām, kā likums, tiek veikta pēc viena no kritērijiem: pēc saražotās produkcijas - produktu specializācija (piemēram, uz šī principa ir veidots pazīstamais uzņēmums Procter and Gamble; mērķējot uz noteiktām patērētāju grupām - patērētāju specializācija pēc apkalpotajām teritorijām - reģionālā specializācija (jau pieminētais uzņēmums Procter and Gamble 20. gs. 60.-70.

Struktūras priekšrocības. Šāda struktūra spēj nodrošināt vairāku nozaru uzņēmumu vadību ar simtiem tūkstošu darbinieku un nodaļu, kas atrodas ģeogrāfiski attālināti viena no otras. Sadalījuma struktūra nodrošina lielāku elastību un ātrāku reakciju uz izmaiņām uzņēmuma vidē, salīdzinot ar lineāro un līnijas štāba struktūru. Paplašinoties neatkarības robežām, filiāles kļūst par “peļņas centriem”. Pastāv ciešāka saikne starp ražošanu un patērētājiem.

Struktūras trūkumi: liels vadības vertikāles “stāvu” skaits; nesaskaņotība starp departamentu galvenajām struktūrām un uzņēmuma galveno biroju; galvenie savienojumi ir vertikāli, tāpēc saglabājas hierarhiskām struktūrām raksturīgi trūkumi, piemēram, birokrātija, pārslogoti vadītāji, slikta mijiedarbība, risinot ar departamentiem saistītus jautājumus utt.; funkciju dublēšanās dažādos “stāvos”, un rezultātā ļoti augstas vadības struktūras uzturēšanas izmaksas; Departamentos, kā likums, tiek saglabāta lineāra jeb līniju personāla struktūra ar visiem tās trūkumiem.

Vadības struktūru organiskais veids. Organiskās pārvaldības struktūras sāka veidoties no 70. gadu beigām. XX gadsimts Šādas struktūras sauc arī par adaptīvām, jo ​​tās spēj ātri reaģēt uz tirgus izmaiņām. Organiskā tipa pārvaldības struktūru galvenā īpašība ir to spēja mainīt formu, ātri pielāgojoties mainīgajiem apstākļiem. Šāda veida konstrukciju šķirnes ir matricas (programmas-mērķa), projekta un brigādes formas.

Organizatoriskās struktūras matricas veids. Šo struktūru pirmo reizi ierosināja Kaori Ishikawa, un līdz šai dienai ar nelielām izmaiņām tā darbojas Toyota un daudzos citos uzņēmumos (2.13. att.). Šo kontroles struktūru sauc arī par programmu mērķētu.

Šī organizatoriskās struktūras versija ir balstīta uz programmas-mērķa darba veikšanas principu, kas ietver programmas (projekta, tēmas, uzdevuma) izstrādi konkrēta mērķa sasniegšanai. Programmas vadītājs ir apveltīts ar nepieciešamajām tiesībām piesaistīt attiecīgās ražošanas un funkcionālās nodaļas uz konkrēta darba posma laiku. Tajā pašā laikā speciālisti no šādām nodaļām, kas piedalās šī programmas posma īstenošanā, turpina atskaitīties saviem tiešajiem vadītājiem. Izmantojot matricas vadības struktūru, vienlaikus var izpildīt vairākas programmas. Galvenais, lai to īstenošanai būtu pietiekami materiāli, finansiāli un kvalificēta darbaspēka resursi. Tādējādi ar matricas tipa organizatorisko struktūru paralēli darbojas vertikālās un horizontālās izpildvaras līnijas, kas, pirmkārt, prasa no augstākā līmeņa vadītājiem skaidri koordinēt veicamo darbu.

Struktūras priekšrocības: orientācija uz programmas gala mērķa sasniegšanu; starpfunkcionāla darba koordinācija; efektīva pastāvīga plānošana; kvalitatīvu resursu racionāla izmantošana; darba kontroles pakāpes palielināšana; augstākās vadības izkraušana.

Struktūras trūkumi: grūtības nodrošināt varas līdzsvaru starp vadītājiem vertikālā un horizontālā līmenī; sakaru traucējumi starp pastāvīgajiem un pagaidu darba dalībniekiem; ziņošanas un uzraudzības darba sarežģītība; darbinieku dubultas pakļautības draudi; augstas prasības personāla kvalifikācijai.

Projekta organizatoriskās struktūras veids. Projekts ir jebkuras mērķtiecīgas izmaiņas sistēmā. Tā varētu būt jauna produkta izstrāde un ražošana, jaunu tehnoloģiju ieviešana, objektu celtniecība utt. Šajā gadījumā uzņēmuma darbība tiek uzskatīta par iesāktu projektu kopumu, no kuriem katram ir noteikts sākuma un beigu datums. Katram projektam ir sava struktūra, un projekta vadība ietver tā mērķu noteikšanu, struktūras veidošanu, kā arī darba plānošanu un organizēšanu, veicēju darbības koordinēšanu. Kad projekts ir pabeigts, tā struktūra sadalās, un darbinieki pāriet uz jaunu projektu vai aiziet (ja viņi tika pieņemti darbā uz līguma pamata). Projekta vadības struktūra pēc savas formas var atbilst gan brigādes jeb starpfunkcionālajai struktūrai, gan divīzijas struktūrai, kurā noteikta nodaļa (nodaļa) nepastāv pastāvīgi, bet tiek izveidota uz projekta darbības laiku.

Struktūras priekšrocības; augsta elastība un vadības personāla skaita samazināšana salīdzinājumā ar hierarhiskām struktūrām.

Struktūras trūkumi; ļoti augstas prasības projekta vadītāja kvalifikācijai, personiskajām un biznesa kvalitātēm. Šādam vadītājam ne tikai jāpārvalda visi projekta dzīves cikla posmi, bet arī jāņem vērā projekta vieta uzņēmuma projektu tīklā. Starp projektiem ir vērojama resursu sadrumstalotība. Daudzu projektu mijiedarbība uzņēmumā ir sarežģīta. Organizācijas attīstības process kopumā kļūst sarežģītāks.

Brigādes (pārrobežu funkcionālā) vadības struktūra. Šī ir ļoti sena organizatoriskā forma. Pirmie šādas vadības struktūras piemēri bija strādnieku arteļi. Šīs struktūras pamatā ir darba organizēšana darba grupās vai komandās (2.14. att.).

Brigādes struktūras vislielākā izmantošana tika novērota (XX gs. 70. gadu beigas - 80. gadi. Šādas struktūras galvenie principi ir: darba grupu (komandu) autonoma darbība, darba grupu patstāvīga lēmumu pieņemšana un darbības horizontālā koordinācija; birokrātiska tipa stingru vadības saišu aizstāšana ar elastīgām saitēm, kā arī dažādu struktūrvienību darbinieku iesaistīšana problēmu izstrādē un risināšanā. Šādās organizācijās funkcionālās nodaļas var saglabāties, taču tās var arī nebūt (2.15. att.). .

Brigādes struktūras priekšrocības: vadības aparāta samazināšana un vadības efektivitātes paaugstināšana; elastīga personāla, viņu zināšanu un kompetences izmantošana; apstākļu radīšana sevis pilnveidošanai; prasme pielietot efektīvas plānošanas un vadības metodes; samazinot vajadzību pēc vispārējiem speciālistiem.

Komandas struktūras trūkumi: palielināta mijiedarbības sarežģītība (tas īpaši izpaužas starpfunkcionālā struktūrā); grūtības koordinēt atsevišķu komandu darbu; augsti kvalificēta un atbildīga personāla nepieciešamība un augstas prasības komunikācijām.

Uzņēmuma organizācijas pilnveidošana. Uzņēmējdarbības vadīšanas darbs ir sarežģīts un daudzveidīgs. Lai nodrošinātu visu struktūrvienību saskaņotu darbu un stingru funkciju sadalījumu starp tām, uzņēmumam vēlams izstrādāt iekšējos ražošanas noteikumus (noteikumi par nodaļām, cehiem, nozarēm, grupām, komandām utt.). Tiem skaidri jādefinē struktūrvienības uzdevumi, struktūra, pakļautība, jāizstrādā tās vadītāja un darbinieku pienākumi un atbildība. Skaidrs pienākumu sadalījums starp padotajiem ir ļoti svarīgs veiksmīgai uzņēmuma vadībai.

Lai nodrošinātu nepieciešamo vadības elastību un efektivitāti, vadītājam ir jāpiešķir darbiniekiem tiesības un jāsadala attiecīgie pienākumi tā, lai radušās problēmas tiktu atrisinātas iespējami zemākā vadības līmenī. Vadības sistēmu nodaļu darbinieku specifisko tiesību un pienākumu loku paredz amatu apraksti, kuriem jābūt pieejamiem katrā darba vietā. Amatu apraksti būtiski palielina darbinieka atbildību, precizē viņa funkcijas un dod iespēju vadītājam skaidri kontrolēt to īstenošanas gaitu.

Priekšnosacījums panākumu gūšanai darbā ir kompetenta uzdotā darba izpildes pārbaudes organizācija. Par katru noteiktās kārtības pārkāpumu, katru neapmierinošu konkrētajam darbiniekam uzticēto pienākumu izpildi ir paredzētas atbilstošas ​​sankcijas.

Nepieciešamība uzlabot vadības sistēmu ir saistīta ar objektīviem procesiem, kas saistīti ar ražošanas un ekonomisko attiecību pieaugošo sarežģītību: informācijas vākšanas un apstrādes darba apjoma pieaugums; izmaiņas (paplašināšanās) uzņēmumu darbības jomās.

Īpaša vieta šeit ir informācijas vākšanas un apstrādes problēmai un uz tās pamata pieņemto lēmumu kvalitātei.

Ārzemēs veiktie pētījumi liecina, ka atsevišķos gadījumos faktiskā informācijas plūsma ir aptuveni 4-5 reizes lielāka nekā cilvēka spēja to uztvert un apstrādāt.

Rezultātā lietderīgi tiek izmantota tikai daļa informācijas, kas galu galā ietekmē ražošanas procesu. Statistika liecina, ka zemākā un nereti vidējā līmeņa vadība informācijas vākšanai un atskaišu sastādīšanai velta vismaz 40-50% sava darba laika. Tāpēc efektīva ir tikai tāda pārvaldība, kas ļauj īsā laikā apstrādāt pieaugošas informācijas plūsmas un izmantot tajā ietverto objektīvi nepieciešamo rādītāju skaitu. Problēmas risināšana ir iespējama tikai ar atbilstošu informācijas apstrādes mehanizācijas un automatizācijas līdzekļu palīdzību. Taču tehniskie līdzekļi paši par sevi nevar nodrošināt augstu vadības efektivitāti.

Tāpēc vadītājam ir ārkārtīgi svarīgi katrā konkrētajā gadījumā ekonomiski pamatot tehnisko līdzekļu izvēli; noteikt racionālākās šo līdzekļu izmantošanas organizatoriskās formas; Pirms ieviešanas pārskatīt esošās sistēmas un darba metodes, mainīt dokumentācijas formas un maršrutus.

Ievērojamas rezerves vadošā darba produktivitātes paaugstināšanai ir darba laika zudumu novēršanā, funkciju apvienošanā un darba dalīšanas un specializācijas attīstīšanā starp vadošajiem darbiniekiem. Galvenais priekšnoteikums vadības darba apjoma samazināšanai ir uzņēmuma ražošanas un organizatoriskās struktūras uzlabošana, apvienojot saistītās nodaļas un racionāli samazinot to skaitu.

Vadības darba apjoma samazināšanai būtiska ir arī dokumentācijas un atskaites vienkāršošana un samazināšana, dokumentu plūsmas racionalizēšana un biroja darba uzlabošana.