TELPA - analīze. Organizācijas stratēģiskā attīstība (izmantojot Volgakeramika LLC piemēru) Ārējās vides draudi uzņēmējdarbībai

Metodika ir balstīta uz uzņēmuma stāvokļa un tā darbības apstākļu analīzi pa četrām koordinātām, kas raksturo uzņēmuma tuvāko un makrovidi, kā arī tā iekšējo potenciālu: nozares pievilcību, ekonomikas stabilitāti. vide, uzņēmuma konkurences priekšrocības un tā finansiālais stāvoklis. Novērtējums parasti tiek veikts pēc 6-8 uzņēmuma nozīmīgākajiem parametriem katrai no koordinātām, izmantojot ekspertu novērtējuma metodi, izmantojot īpašu skalu:

Kritēriju vērtēšanas rezultāti, izmantojot SPACE metodi, ir parādīti 3. tabulā. space paretto matrix clemar

3. tabula. Vērtēšanas kritēriju rezultāti

Kritēriji		Svars	Kopsavilkuma rezultāts
Uzņēmuma finansiālais spēks
Ienākumi no ieguldījumiem
Finansiālā neatkarība
Uzņēmuma maksātspēja
Finanšu riska līmenis
Kopējais kritērija rādītājs
Uzņēmumu konkurētspēja
Tirgus daļa
Produkta kvalitāte
Klientu lojalitāte
Pārdoto pakalpojumu neto rentabilitāte
Produkta dzīves cikls
Kopējais kritērija rādītājs
Nozares pievilcība
Izaugsmes potenciāls
Peļņas potenciāls
Tehnoloģiju līmenis
Vienkārša piekļuve tirgum
Kopējais kritērija rādītājs
Nozares stabilitāte
Inovācijas aktivitāšu attīstības līmenis
Inflācijas līmenis
Pieprasījuma mainīgums
Konkurences spiediens
Kopējais kritērija rādītājs

Pamatojoties uz konstruētās stratēģiskās pozīcijas matricas rezultātiem un rīcības novērtējumu, varam secināt, ka PKP Klemar LLC ieņem duālu stratēģisku pozīciju: “agresīvu” un “konservatīvu”.

1) “Agresīva” pozīcija:

Šis nosacījums ir raksturīgs pievilcīgā nozarē ar nelielu nenoteiktību. Uzņēmums iegūst konkurences priekšrocības, kuras var saglabāt un palielināt ar sava finansiālā potenciāla palīdzību. Draudi ir nenozīmīgi, jākoncentrējas uz interešu nodrošināšanu. Mehānismi ir vērsti uz:

• · Ražošanas un pārdošanas paplašināšana;
• · Cenu karš ar konkurentiem;
• · Jaunu tirgus sektoru attīstība;
• · Zīmola popularizēšana;

Šis nosacījums parasti tiek novērots stabilos tirgos ar zemiem izaugsmes tempiem. Šajā gadījumā centieni tiek koncentrēti uz finanšu stabilizāciju. Vissvarīgākais faktors ir produkta konkurētspēja. Pamatmehānismi:

• · Izmaksu samazināšana, vienlaikus uzlabojot produktu kvalitāti;
• · Ražošanas samazināšana un ieiešana perspektīvākos tirgos;

Kursa projekts

"Uzņēmuma stratēģijas izvēle, izmantojot SPACE metodi"

Ievads

1. Kosmosa metode

2. Uzņēmuma stratēģiskās pozīcijas diagnostika

Ievads

Stratēģiskās uzvedības nozīme, kas ļauj uzņēmumam ilgtermiņā izdzīvot konkurencē, pēdējās desmitgadēs ir dramatiski palielinājusies.

Visiem uzņēmumiem sīvas konkurences un strauji mainīgas situācijas apstākļos jākoncentrējas ne tikai uz iekšējo lietu stāvokli uzņēmumā, bet arī jāizstrādā ilgtermiņa izdzīvošanas stratēģija, kas ļautu sekot līdzi notiekošajām izmaiņām. savā vidē. Būtiski kļūst ieviest tādu pārvaldību, kas nodrošina uzņēmuma pielāgošanos strauji mainīgajai videi.

Nav nevienas stratēģijas, kas būtu vienāda visiem uzņēmumiem, tāpat kā nav vienotas universālas stratēģiskās vadības. Katrs uzņēmums ir unikāls savā veidā, un katra uzņēmuma stratēģijas izstrādes process ir unikāls, jo tas ir atkarīgs no uzņēmuma pozīcijas tirgū, tā attīstības dinamikas, potenciāla, konkurentu uzvedības, uzņēmuma īpatnībām. preces vai sniegtie pakalpojumi, ekonomikas stāvoklis, kultūrvide un daudz kas cits. Tajā pašā laikā ir vairāki fundamentāli punkti, kas ļauj runāt par dažiem vispārīgiem principiem stratēģiskās vadības īstenošanai. Protams, vienmēr jāatceras, ka stratēģiskā vadība galvenokārt ir augstākās vadības radošuma produkts, taču tajā pašā laikā var runāt par noteiktu stratēģiskās vadības teoriju, kuras zināšanas ļauj efektīvāk vadīt organizāciju.

Šajā darbā mēs apskatīsim GAZ uzņēmumu (Gorkijas automobiļu rūpnīcu).

1. Kosmosa metode

Viens no instrumentiem, lai diagnosticētu uzņēmuma pozīciju tirgū “telpā”, ir tehnika, kas angļu saīsinājumā tiek saukta SPACE (space) = Strategic Position and Action Evaluation (stratēģiskais nosacījumu un darbību novērtējums). Metodoloģija balstās uz uzņēmuma stāvokļa un tā darbības apstākļu analīzi pa četrām koordinātām: uzņēmuma konkurences priekšrocības, tā finansiālais stāvoklis, nozares pievilcība un, visbeidzot, ekonomiskās vides stabilitāte.

Sistēmu, kurā tiek vērtētas uzņēmuma stratēģiskās pozīcijas, veido četras koordinātu asis:

1) uzņēmuma potenciāls,

2) uzņēmuma konkurences priekšrocības,

3) nozares potenciāls,

4) uzņēmējdarbības nosacījumi.

Šī pozīcija ir raksturīga pievilcīgām nozarēm stabilā vidē. Analizētajam uzņēmumam ir neapšaubāma konkurences priekšrocība un tas var to saglabāt, izmantojot esošo finansiālo potenciālu.

Kritiskais faktors- spēja pretoties jaunu konkurentu parādīšanās.

1) meklēt iegādes kandidātus savās un radniecīgajās nozarēs;

2) tirgus daļas palielināšana;

3) resursu koncentrēšana uz produktiem, kas nodrošina vislielākās priekšrocības pār konkurentiem. Mūsuprāt, uzņēmums ievēro 3. stratēģiju.

Stingra uzvedība: - tāda ir skautu uzvedība. Vēlme izpētīt pēc iespējas vairāk alternatīvu, vaļīga, decentralizēta kontrole, ne vienmēr pilna resursu izmantošana.

2. Uzņēmuma stratēģiskās pozīcijas diagnostika

Šajā tabulā mēs sniedzam ekspertu vērtējumus par šādiem faktoriem.

Faktori, kas nosaka nozares pievilcību (spēku).

Izaugsmes potenciāls	Īss	5	Augsts
Potenciālā rentabilitāte	Zems	5	Augsts
Finanšu stabilitāte	Zems	4	Augsts
Tehnoloģiskās zināšanas	Vienkārši	1	Komplekss
Resursu izmantošana	Neefektīvi	1	Efektīvs
Kapitāla intensitāte	Augsts	1	Zems
Vienkārša ienākšana tirgū	Viegli	4	Grūti
Veiktspēja, resursu izmantošana	Zems	1	Augsts

Vidējā vērtība __________ 3 _________________

Piezīmes nozares pievilcību noteicošo faktoru eksperta novērtējumam

Nozares parametri (faktori, kas nosaka tās pievilcību) SPACE tehnikā tiek izmantots sekojošais.

Izaugsmes potenciāls - ir saistīta ar kopējās tirgus jaudas un atbilstošu ražošanas resursu pieejamības novērtējumu.

Potenciālā rentabilitāte - peļņas likmes novērtējums, kas var attīstīties nozarē.

Finanšu stabilitāte - mēs domājam vidēja, tipiska uzņēmuma darbības apstākļus noteiktā nozarē.

Tehnoloģiskās zināšanas - darbam nozarē nepieciešamā tehnoloģiskās kompetences līmeņa kvalitatīvās īpašības.

Resursu izmantošana - resursu izmantošanas efektivitātes novērtējums nozares uzņēmumos (salīdzinājumā ar citām nozarēm).

Kapitāla intensitāte

Vienkārša ienākšana tirgū - faktora kvalitatīvs novērtējums, ņemot vērā visu darbību klāstu, kas jāveic, lai iekļūtu tirgū: vienreizēju kapitālieguldījumu veikšana, tēla veidošana utt.

Produktivitāte, jaudas izmantošana

Faktori, kas nosaka uzņēmuma konkurences priekšrocības

Tirgus daļa	Mazs	3	Liels
Produkta kvalitāte	Zems	1	Lieliski
Produkta dzīves cikla posms	Vēlu	1	Agri
Produktu nomaiņas cikls	Mainīgs	1	Fiksēts
Patērētāju saistības	Zems	3	Augsts
Konkurentu ražotņu izmantošana	Minimums	6	Minimums
Tehnoloģiskās zināšanas	Mazs	1	Liels
Vertikālās integrācijas pakāpe	Zems	5	Augsts
Citi:		0 1 2 3 4 5 6

Vidējais — 6 = ____________ 3 _______________

Piezīmes uzņēmuma konkurences priekšrocības noteicošo faktoru eksperta novērtējumam

Uzņēmuma konkurences priekšrocības ko raksturo šādi rādītāji:

Tirgus daļa Tā ir relatīvā tirgus daļa, ko var izmērīt pēc pārdošanas apjoma attiecību periodā pret jūsu vadošā konkurenta pārdošanas apjomu.

Produkta kvalitāte - relatīvs ekspertu vērtējums par jūsu produkta kvalitāti salīdzinājumā ar jūsu konkurentu produktiem.

Produkta dzīves cikla posms jēdziens, ko plaši izmanto stratēģiskajā plānošanā. Vairumā gadījumu ir ierasts izšķirt četrus posmus: ieviešanas stadiju (sauktu arī par sākuma stadiju), augšanas stadiju, brieduma stadiju un lejupslīdes (novecošanās) stadiju.

Produkta ieviešanas tirgū stadiju galvenokārt raksturo potenciālo patērētāju izpratnes izplatīšanās par jauna produkta esamību. Produktu diferenciācija šajā periodā ir neliela.

Pieprasījums ir cenu neelastīgs. Ražošanas apjomradīti ietaupījumi ir niecīgi. Fiksēto izmaksu attiecība pret produkta ražošanu parasti ir salīdzinoši neliela.

Izaugsmes posmu raksturo straujš pārdošanas apjomu pieaugums. Pieaug konkurentu produktu diferenciācija. Pieaug ražošanas apjomradīti ietaupījumi un fiksēto izmaksu attiecība pret mainīgajām izmaksām. Pieprasījums kļūst arvien elastīgāks cenu ziņā.

Brieduma stadiju raksturo augsta produktu diferenciācijas pakāpe, izteikta tirgus segmentācija, ievērojami apjomradīti ietaupījumi, augstas fiksēto izmaksu attiecības pret mainīgajām izmaksām un pieprasījuma cenu elastība.

Krituma stadiju raksturo pastiprināta cenu konkurence, ārkārtīgi augsta pieprasījuma cenu elastība, nemainīgo izmaksu attiecība pret mainīgajām izmaksām, vienlaikus saglabājot ievērojamus apjomradītus ietaupījumus.

SPACE metodoloģijā produkta dzīves cikls, tāpat kā citi rādītāji, tiek novērtēts skalā no 0-6, kas ļauj precīzāk novērtēt pozīciju aplūkojamajā dimensijā.

Produktu nomaiņas cikls - produkta dzīves ilguma noteiktības pakāpes raksturojums (tā dzīves cikla ilgums).

Patērētāju saistības klientu lojalitātes pakāpes raksturojums zīmolam (ņemiet vērā, ka šādu lojalitāti var panākt ar dažādām metodēm un šajā gadījumā mēs runājam par gala rezultātu).

Jaudas izmantošana no konkurentiem.

Tehnoloģiskās zināšanas tehnoloģisko zināšanu (zināšanu, pieredzes) raksturojums, kas ir ekskluzīvā uzņēmuma rīcībā.

Vertikālās integrācijas pakāpe Vertikālā integrācija attiecas uz vienas un tās pašas ražošanas ķēdes posmu apvienošanu vienā uzņēmumā. Piemēram, mēbeļu ražotājs iegādājas mežizstrādes uzņēmumu (atpakaļēja vertikālā integrācija) vai mēbeļu veikalu (uz priekšu vertikālā integrācija).

Faktori, kas nosaka uzņēmuma finansiālo stāvokli

Ieguldījumu atdeve (IA)	Zems	5	Augsts
Finanšu sviras	Nesabalansēts	1	Līdzsvarots
Likviditāte	Nesabalansēts	3	Līdzsvarots
Kapitāla vajadzību apmierināšanas pakāpe	Zems	5	Augsts
Maksājumu plūsma uzņēmumam	Mazs	5	Liels
Vienkārša iziešana no tirgus	Grūti	0	Viegli
Biznesa riskantums	Augsts	1	Zems
Krājumu apgrozījums	Lēns	2	Ātri
Citi:		0 1 2 3 4 5 6

Vidējā vērtība __________ 3 _________________

Piezīmes faktoru ekspertīzei

uzņēmuma finansiālais stāvoklis

Uzņēmuma finansiālais stāvoklis ko raksturo šādi rādītāji.

Ieguldījumu atdeve (IA) ) standarta finanšu raksturlielums.

To aprēķina kā peļņas attiecību pret ieguldīto kapitālu (pašu kapitālu).

Finanšu sviras - mēra pēc pašu un aizņemto līdzekļu attiecības.

Likviditāte - kā mērauklu varat izmantot pašreizējās vai absolūtās likviditātes rādītājus. Ir vērts uzsvērt, ka maksimālā likviditāte nav absolūts labums un mēs varam runāt par tās optimālo, sabalansētu līmeni, tāpat kā finanšu sviras gadījumā.

Kapitāla vajadzību apmierināšanas pakāpe- uzņēmuma kapitāla vajadzību apmierināšanas pakāpes kvalitatīvs novērtējums. To var izdarīt, aprēķinot pieejamā kapitāla attiecību pret nepieciešamo kapitālu.

Maksājumu plūsma uzņēmumam- mēs domājam faktiskus līdzekļu pārskaitījumus.

Vienkārša iziešana no tirgus- tas attiecas uz finansiālo zaudējumu apmēru, kas saistīts ar aiziešanu no tirgus un uzņēmuma pārprofilēšanu.

Biznesa riskantums novērtējumā jāņem vērā gan tirgus, gan politiskie riska faktori uzņēmuma darbībā.

Krājumu apgrozījums- viens no iespējamiem papildu faktoriem uzņēmuma darbības novērtēšanā.

Faktori, kas nosaka vides stabilitāti

Tehnoloģiskās izmaiņas	Daudz	5	Maz
Inflācijas līmenis	Augsts	5	Īss
Pieprasījuma variācijas	Liels	1	Mazs
Konkurējošo produktu cenu diapazons	Liels	3	Mazs
Šķēršļi (ierobežojumi) ienākšanai tirgū	Maz	0	Daudz
Konkurences spiediens	Augsts	1	Mazs
Pieprasījuma elastība	Elastīgs	3	Neelastīgs
Citi:		0 1 2 3 4 5 6

Vidējais — 6 = ____________ 3 _______________

Piezīmes vides stabilitāti noteicošo faktoru ekspertīzei

Faktori, kas nosaka vides stabilitāti, metodika ir šāda.

Tehnoloģiskās izmaiņas- notiekošo tehnoloģisko jauninājumu daudzveidības kvalitatīvs novērtējums.

Inflācijas līmenis.

Pieprasījuma variācijas- raksturīgs pieprasījuma stabilitātei.

Konkurējošo produktu cenu diapazons- svarīga tirgus brieduma pakāpes un cenu konkurences līmeņa pazīme.

Šķēršļi (ierobežojumi) ienākšanai tirgū- nepieciešamās licences, kvalifikācijas prasības, citiem uzņēmumiem jau piešķirtās ekskluzīvas tiesības u.c.

Konkurences spiediens- nozares konkurences līmeņa vispārīgie raksturojumi.

Pieprasījuma cenu elastība- statistiski aplēstā cenu izmaiņu ietekmes uz pieprasījumu pakāpe.

Uzņēmuma stratēģiskās pozīcijas grafiskā interpretācija

Pēc tam, kad ir uzzīmēti visi uzskaitītie novērtēšanas faktori (šim nolūkam tiek izmantoti iepriekšminēto tabulu rezultāti), kas iegūti no četrām vispārinātām mērījumu koordinātām; uz diagrammu. Ģeometrisku figūru konstruē savienojot; punktus. Iegūtā attēla smaguma centrs tiek atrasts un savienots ar vektoru no koordinātu sistēmas centra.

Pēc tam viņi pāriet uz grafa un tā interpretācijas analīzi. Kopā ar interpretāciju tiek noteiktas galvenās stratēģijas, ko izmanto uzņēmums ar šādu stratēģisku stāvokli.

Atkarībā no amatiem, ko uzņēmums pašlaik ieņem, viņi var izvēlēties punkts, līnija, telpiskais vai portfelis stratēģijas.

Mērķtiecīgas stratēģijas parasti tiek izvēlētas īstermiņā un ir skaidri orientētas uz uzņēmuma ieņemto stratēģisko pozīciju, savukārt cita veida stratēģijas tiek izstrādātas, pamatojoties uz stratēģiskās pozīcijas nobīdes vektora analīzi. Pamatojoties uz pārvietošanās vektora analīzi, mēs ieguvām lineārs.

Lai izvēlētos stratēģijas, izmantojiet 1. un 2. pielikumu.

III(1)	I (1)				III (1-2-3)
	II(1-2-3)	II(1-2)		II(1-2)	II(
		I(1-2)	I(1-2)	I (1
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I (1)	I (1)	I(1)/II(1)	I (1)
	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
III(1-2)					III(1-2)

Piemēram, III(1) punktu stratēģija “iesaldēšanas” kvadrantā ietver visu uzņēmuma centienu koncentrēšanu uz tirgus sagrābšanu. Stratēģija II(1-2-3)/III(1) tajā pašā kvadrantā var nozīmēt:

1. Uzņēmuma produkta izstrāde pirmajā posmā ar sekojošu pāreju uz tirgus sagrābšanu vai

2. Vispirms tirgus attīstība un tad tirgus uztveršana, vai

3. Pāreja uz uztveršanu, izmantojot uzņēmuma horizontālo diversifikāciju.

Lineārā stratēģija atbilst noteiktam horizontam, kurā ietilpst uzņēmuma pozīcija. Piemēram, ja uzņēmuma pozīcija ietilpst “cīņas” kvadranta pirmajā horizontā, tad būtu piemērota stratēģija, kas vērsta uz uzņēmuma kopuzņēmumu izveidi. Ja uzņēmuma pozīcija ietilpst “avansa” kvadrantā, lietderīgāk būtu ieteikt lietot tieši un/vai apgriezti.

Telpiskās stratēģijas ir dažādu stratēģiju kombinācijas, kas atrodas dažādos kvadrantos, bet vienā un tajā pašā sistēmas horizontā (sk. attēlu augstāk).

Portfeļa stratēģijas ir līdzsvarots individuālu mērķtiecīgu stratēģiju kopums, kura mērķis ir veikt radikālas izmaiņas uzņēmuma stratēģiskajā pozīcijā.

UZŅĒMUMA POTENCIĀLS

III(1)	III(1)/I				III (1-2-3)
	II(1-2-3)	II(1-2)		II(1-2)	II(
		I(1-2)	I(1-2)	I (1
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I (1)	I (1)	I(1)/II(1)	I (1)
	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
III(1-2)					III(-2)

UZŅĒMĒJDARBĪBAS APSTĀKĻU NOVĒRTĒJUMS

Piemēram, ja mērķis ir mainīt uzņēmuma pozīciju no “kvadrants “turēties” III(1-2) / II(1-2-3)” uz pozīciju “kvadrants “iesaldēt” II(1-2-3). ) / I(1-2)”, tad stratēģiju “portfeļa” variants šajā gadījumā varētu būt:

1. Uzņēmuma samazināšana.

2. Konglomerātu diversifikācija.

3. Uzņēmuma reorganizācija.

4. Jaunu produktu izstrāde.

5. Tirgus sagrābšana.

6. Horizontālā integrācija.

1.pielikums

Mērķtiecīgu uzņēmuma stratēģiju veidi

stratēģija	Saturs
à Tieša integrācija	à Pārņemt īpašumtiesības vai iegūt spēcīgu kontroli pār izplatītāju un pārdevēju darbu
à Atpakaļējā integrācija	à Vēlme iegūt īpašumtiesības vai kontroli pār izejvielu piegādātājiem
à Horizontālā integrācija	à Vēlme iegūt īpašumtiesības vai kontroli pār saviem konkurentiem
à Tirgus sagrābšana	à Vēlme palielināt savu produktu daļu tradicionālajos tirgos
à Tirgus attīstība	à Jūsu produktu laišana tirgū jaunos ģeogrāfiskajos apgabalos
à Produktu izstrāde	à Vēlme palielināt pārdošanas apjomu, uzlabojot vai modificējot savus produktus
à Koncentriska diversifikācija	à Jaunu ražotņu organizēšana, kas sakrīt ar uzņēmuma galveno profilu
	à Jaunu produktu izlaišanas organizēšana, kas nesakrīt ar uzņēmuma galveno profilu
	à Jaunu, ar pamatu nesaistītu produktu izlaišanas organizēšana, bet tradicionālajiem patērētājiem
à Kopuzņēmums	à Sadarboties ar citu uzņēmumu, lai strādātu pie īpaša projekta
à Saīsinājums	à Ražošanas pārgrupēšana, lai samazinātu izmaksas, lai apturētu pārdošanas apjomu krituma procesu
à Noraidījums	à Filiāles vai organizācijas daļas pārdošana
à Likvidācija	à Visu uzņēmuma aktīvu pārdošana
à Kombinācija

2. pielikums

Stratēģiju izvēles nosacījumi

stratēģija	Atlases nosacījumi
à Tieša integrācija	à Ja uzņēmuma produktu izplatītāji ir dārgi, nesadarbojas vai vāji, lai apmierinātu uzņēmuma vajadzības à Ja izplatītāju iespējas ir ierobežotas, lai radītu uzņēmumam stratēģiskas konkurences priekšrocības à Ja uzņēmumam ir gan kapitāls, gan personāls, kas nepieciešams, lai tiktu galā ar izaicinājumiem, kas saistīti ar savu produktu izplatīšanu à Ja ražošanas stabilitāte ir īpaši vērtīga; tas ir saistīts ar to, ka šajā gadījumā, izmantojot mūsu pašu izplatīšanas sistēmu, ir vieglāk prognozēt tirgus vajadzību pēc uzņēmuma produktiem à Kad uzņēmuma esošie izplatītāji un pārdevēji saņem ļoti lielu peļņas procentu; šajā gadījumā ar tiešu integrāciju uzņēmums var nopietni palielināt savu peļņu un, samazinot izplatīšanas izmaksas, būtiski samazināt savas produkcijas gala cenu, tādējādi stiprinot savu konkurētspēju
à Atpakaļējā integrācija	à Ja uzņēmuma piegādātāji ir dārgi, nesadarbojas vai ir vāji, lai apmierinātu uzņēmuma vajadzības à Ja piegādātāju skaits ir ierobežots salīdzinājumā ar konkurentu skaitu à Ja uzņēmums konkurē strauji augošā nozarē un ir sagaidāms, ka tā produktu tirgi turpinās paplašināties à Ja uzņēmumam ir gan kapitāls, gan personāls, kas nepieciešams, lai tiktu galā ar izaicinājumiem organizēt izejvielu un materiālu piegādi tā ražošanai à Ja īpaša vērtība ir stabilām izejvielu un izejvielu cenām; ar atpakaļejošu integrāciju ir iespēja šīs cenas stabilizēt à Ja uzņēmuma piegādātāji saņem lielu peļņas procentu, kas norāda, ka materiālu piegādes bizness šajā nozarē ir vērtīgs pasākums à Kad uzņēmumam nepieciešamas ātras izejvielu un materiālu piegādes
à Horizontālā integrācija	à Kad uzņēmums var kļūt par būtībā monopolistu noteiktā reģionā, nepiesaistot īpašu atbalstu no vietējām varas iestādēm vai spēcīgas konkurences à Kad uzņēmums konkurē augošā nozarē à Kad uzņēmumam ir pietiekami kapitāla un darbaspēka resursi, lai veiksmīgi tiktu galā ar paplašināšanās izaicinājumiem à Kad uzņēmuma konkurenti pieļauj kļūdas vadības pieredzes trūkuma vai uzņēmuma īpašu resursu trūkuma dēļ
à Tirgus sagrābšana	à Kad esošie tirgi nav piesātināti ar uzņēmuma produktiem à Kad drīzumā var ievērojami pieaugt uzņēmuma produktu patēriņa līmenis tradicionālo patērētāju vidū à Kad uzņēmuma galveno konkurentu tirgus daļa samazinājās, bet kopējais līdzīgu produktu rūpnieciskais pārdošanas apjoms palielinājās à Palielinot mērogu, tiek nodrošinātas lielas stratēģiskas priekšrocības
à Tirgus attīstība	à Kad parādās jauni zemu izmaksu, uzticami produktu izplatīšanas kanāli à Kad uzņēmums ir ļoti veiksmīgs savā biznesā à Ja ir jauni neattīstīti vai nepiesātināti tirgi à Kad uzņēmumam ir nepieciešamais kapitāls un darbaspēka resursi, lai tiktu galā ar savas uzņēmējdarbības paplašināšanos à Ja uzņēmumam ir ražošanas jaudas pārpalikums à Kad uzņēmuma galvenā nozare attīstās pietiekami ātri
à Produktu izstrāde	à Kad uzņēmums ražo diezgan veiksmīgus produktus, kas atrodas produkta dzīves cikla brieduma stadijā; ideja ir piesaistīt ļoti apmierinātu patērētāju uzmanību, lai izmēģinātu uzņēmuma jauno (uzlaboto) produktu à Kad uzņēmums konkurē nozarē, ko raksturo straujas tehnoloģiskās pārmaiņas à Kad uzņēmuma galvenie konkurenti piedāvā labākas kvalitātes produktus par salīdzināmu cenu à Kad uzņēmums konkurē strauji augošā nozarē à Kad uzņēmums izceļas ar pētniecības un attīstības iespējām
à Koncentriska diversifikācija	à Kad uzņēmums konkurē nozarē, kas neaug vai ir ļoti zems izaugsmes temps à Pievienojot jaunus, bet tajā pašā laikā specializētus produktus, varētu būtiski uzlabot tradicionālo produktu noietu à Kad tirgū var piedāvāt jaunus profila produktus par diezgan augstām konkurētspējīgām cenām à Ja tiek ieviesti jauni pamatprodukti, kuriem ir sezonālas pieprasījuma svārstības un šīs svārstības ir pretfāzē ar uzņēmuma finanšu ciklu un lejupslīdes svārstībām à Kad uzņēmuma tradicionālie produkti atrodas sava dzīves cikla iznīcības posmā à Ja uzņēmumam ir spēcīga vadības komanda
à Konglomerātu dažādošana	à Kad uzņēmuma pamatnozarē katru gadu samazinās pārdošanas apjomi un peļņa à Kad uzņēmumam ir kapitāls un vadība, kas nepieciešama, lai konkurētu jaunā nozarē à Kad uzņēmumam ir iespēja iegādāties ar pamatdarbību nesaistītu biznesu, kas, kā pašam šķiet, ir uzticams investīciju objekts à Ja pastāv finansiāla mijiedarbība starp iegādātajiem un iegūstošajiem uzņēmumiem à Kad esošie uzņēmuma produktu tirgi ir diezgan piesātināti
à Horizontālā diversifikācija	à Kad jaunu, bet tajā pašā laikā blakusproduktu pievienošana varētu būtiski uzlabot tradicionālo produktu noietu à Ja uzņēmums konkurē ļoti konkurētspējīgā un/vai neaugošā nozarē, kurā peļņas un ienākumu līmenis ir diezgan zems à Kad uzņēmuma produktu tradicionālos izplatīšanas kanālus var izmantot jaunu produktu tirdzniecībai tradicionālajiem patērētājiem à Kad jaunu produktu tirdzniecība notiks pretfāzē ar uzņēmuma jau ražoto produkciju
à Kopuzņēmums	à Kad uzņēmums apvienojas ar valsts vai valsts uzņēmumu à Kad valsts uzņēmums apvienojas ar ārvalstu uzņēmumu à Kad divi vai vairāki uzņēmumi, kas specializējas dažādās jomās, apvienojas, lai papildinātu viens otru à Kad projekts ir potenciāli ļoti ienesīgs, bet tajā brīdī prasa liekus resursus un risku à Ja vairākiem maziem uzņēmumiem ir daudz grūtību konkurēt ar lielu uzņēmumu à Kad ir nepieciešams ātri ieviest jaunas tehnoloģijas
à Saīsinājums	à Ja uzņēmumam ir skaidra vīzija par savu biznesu, bet tas ilgu laiku nav spējis sasniegt savus mērķus à Kad uzņēmums ir viens no vājākajiem konkurentiem nozarē à Ja uzņēmums ir neefektīvs, tam ir zema peļņa, darbinieki ar zemu vidējo darba disciplīnas līmeni un ir pakļauti akcionāru spiedienam à Ja uzņēmums pietiekami ilgā laika periodā nav spējis izmantot ārējās iespējas, samazināt ārējās grūtības, iegūt stratēģiskas priekšrocības no savām stiprajām pusēm un pārvarēt vājās puses à Kad uzņēmums ir audzis tik ātri un spēcīgi, ka tagad ir nepieciešama iekšēja reorganizācija
à Noraidījums	à Kad uzņēmuma samazināšanas stratēģija nedeva vēlamo efektu à Kad kādai uzņēmuma nodaļai savas konkurētspējas uzturēšanai ir nepieciešams ievērojami vairāk resursu, nekā uzņēmums spēj nodrošināt à Kad kāda nodaļa ir atbildīga par kopējo uzņēmuma efektivitātes samazināšanos kopumā à Ja nodaļa neatbilst pārējam uzņēmumam; tas var radīt nepieciešamību uzņēmumam darboties pilnīgi citos tirgos, ar pilnīgi citiem patērētājiem utt. à Kad uzņēmumam ļoti īsā laika periodā ir jāsaņem liela skaidras naudas summa à Kad stājas spēkā pretmonopola likums?
à Likvidācija	à Ja ne samazināšanas stratēģija, ne noraidīšanas stratēģija nesniedza vēlamo rezultātu à Kad uzņēmums atrodas uz bankrota sliekšņa; Uzņēmuma likvidācijas laikā par tā aktīviem var iegūt maksimālo iespējamo skaidrās naudas summu à Kad uzņēmuma akcionāri var samazināt savus zaudējumus, pārdodot tā aktīvus
à Kombinācija	à Vairāku stratēģiju vienlaicīga izmantošana

No iepriekš minētā mūsu uzņēmumam būs šāda punktu stratēģija - tā ir koncentriskā diversifikācija. Tās saturs ir jaunu iestudējumu organizēšana, kas sakrīt ar galveno profilu.

TELPAS analīze

SPACE analīze ļauj identificēt uzņēmuma stiprās un vājās puses konkrētajā tirgū, kā arī iespējamos konkurentu draudus un ieskicēt pasākumus to novēršanai.

Apsvērsim šīs metodes izmantošanu, lai analizētu tirgus pozīciju un izvēlētos uzņēmuma Volgakeramika optimālo attīstības stratēģiju.

SPACE metode sastāv no četru faktoru grupu novērtēšanas uzņēmumam. Katru faktoru eksperti novērtē skalā no 0 līdz 6.

Kritēriju vērtēšanas rezultāti, izmantojot SPACE metodi, ir parādīti 2.3. tabulā.

Katru rādītāju, kas raksturo galvenos kritērijus, ārējie eksperti novērtēja 6 ballu skalā, pamatojoties uz finanšu rādītāju faktisko vērtību salīdzinājumu ar to standarta vērtību uzņēmumam un pamatojoties uz statistiskās informācijas izpēti ekonomiskajā situācijā. nozarē.

Tika vērtēti tādi rādītāji kā uzņēmuma finansiālais spēks un konkurētspēja, nozares stabilitāte un pievilcība potenciāla ziņā.

2.3. tabula

Kritēriju izvērtēšana, izmantojot SPACE metodi

Kritēriji		Svars	Kopsavilkuma rezultāts
Uzņēmuma finansiālais spēks
Ienākumi no ieguldījumiem
Finansiālā autonomija
Uzņēmuma maksātspēja
Finanšu riska līmenis
Kopējais kritērija rādītājs
Uzņēmumu konkurētspēja
Neto atdeve no pārdotajiem produktiem
Ražošanas neto rentabilitāte
Tirgus daļa
Produktu konkurētspēja
Izmantojot OPF
Kopējais kritērija rādītājs
Nozares pievilcība
Peļņas līmenis
Nozares dzīves cikla posms
Nozares attīstības atkarība no tirgus apstākļiem
Kopējais kritērija rādītājs
Nozares stabilitāte
Peļņas stabilitāte
Inovācijas aktivitāšu attīstības līmenis
Kopējais kritērija rādītājs

Saņemot vispārīgus galveno kritēriju novērtējumus, mēs konstruējam ieteicamās uzņēmuma attīstības stratēģijas vektoru SPACE koordinātu sistēmā.

Vektora sākums ir sākuma punktā, vektora beigas ir punktā A ar koordinātām:

X = PO - KP = 5,4 - 3,9 = 1,5;

U = FS - CO = 4,4 - 3,5 = 0,9.

Rīsi. 2.1

SPACE matricas analīzes rezultāts parādīja nepieciešamību īstenot agresīvu stratēģiju Volgakeramika LLC. Šis nosacījums ir raksturīgs pievilcīgā nozarē ar nelielu nenoteiktību. Uzņēmums iegūst konkurences priekšrocības, kuras var saglabāt un palielināt ar sava finansiālā potenciāla palīdzību. Draudi ir nenozīmīgi, jākoncentrējas uz interešu nodrošināšanu. Mehānismi ir vērsti uz:

Ražošanas un pārdošanas paplašināšana;

Cenu karš ar konkurentiem;

Jaunu tirgus sektoru attīstība;

Zīmola popularizēšana.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Stratēģiskās uzvedības pieaugošā nozīme, kas ļauj uzņēmumam izdzīvot konkurencē. Stratēģiskās plānošanas process. Organizācijas stratēģiskā stāvokļa analīze, izmantojot SPASE metodi. Stratēģisko alternatīvu analīze un stratēģijas izvēle.

kursa darbs, pievienots 10.07.2010


Personāla loma sabiedriskās ēdināšanas uzņēmuma darbībā. Suši bāra "Edem" darbības finanšu un ekonomisko rādītāju analīze. Pašreizējās personāla vadības sistēmas stāvokļa novērtējums. Izmaksu un prēmiju aprēķins darbinieku motivēšanai.

diplomdarbs, pievienots 24.02.2013


Stratēģiskās vadības būtība un loma. Uzņēmuma tehniskais un ekonomiskais raksturojums. Organizācijas ārējās un iekšējās vides, tuvākās vides un vides profila analīze, tās konkurences priekšrocību un to attīstības iespēju izvērtēšana.

kursa darbs, pievienots 12.01.2016


Uzņēmuma mārketinga aktivitātes un sortimenta stratēģija. Konkurētspējas novērtēšana, pamatojoties uz ārējās vides analīzi. Kvalitātes politikas īstenošana kā galvenais veiksmes faktors. Norādījumi uzņēmuma konkurences priekšrocību uzlabošanai.

kursa darbs, pievienots 14.01.2015


Organizācijas finanšu darbības un stratēģiskās vadības analīze. Izaugsmes un paplašināšanās stratēģija. Uzņēmuma ārējās un iekšējās vides analīze. Konkurences priekšrocību analīze, izmantojot Perm-Vostok-Service CJSC piemēru.

kursa darbs, pievienots 17.07.2014


Īss organizācijas darbības apraksts. Iekšējās un ārējās vides analīze. Darba motivācijas sistēma. Konkurences priekšrocību novērtēšana. Inkommash LLC stratēģiskās vadības iezīmes. Produktu pasūtījumu portfeļa veidošanas stratēģija.

prakses pārskats, pievienots 30.04.2016


Ārējās vides būtība organizācijai. Mehānisms iekšējās un ārējās vides pārvaldīšanai, izmantojot organizācijas ZAO Shoe Firm Unichel piemēru. Uzņēmuma SVID analīze piedāvāto pasākumu efektivitātei.

kursa darbs, pievienots 16.04.2014


Mērķi un stratēģiskās vadības sistēma. Stratēģiskās plānošanas analīze, izmantojot MegaSpace LLC piemēru. MegaSpace pozīciju stratēģiskā diagnostika sadzīves tehnikas tirgū. Stratēģiskās pozīcijas un attīstības virzienu noteikšana, izmantojot SPACE metodi.

diplomdarbs, pievienots 26.05.2008

Mūsdienu mazie un vidējie uzņēmumi piedzīvo grūtus laikus. Šī situācija ir saistīta ne tikai ar ekonomisko nestabilitāti un politisko situāciju valstī, bet arī ar nepietiekami attīstītu uzņēmumu stratēģiskās analīzes sistēmu. Lielākā daļa speciālistu ārvalstīs izmanto SPASE analīzes metodi, lai izstrādātu stratēģiju un vispusīgi novērtētu mazo un vidējo uzņēmumu ārējo un iekšējo vidi. Šī metode nav īpaši populāra uzņēmēju vidū, lai gan tā būtu visefektīvākā mūsdienu tirgus apstākļos.

Lielākā daļa mazo un vidējo uzņēmumu, ienākot tirgū, ignorē stratēģisko plānošanu. Tāpēc, uzsākot savu darbību, viņiem ir ļoti grūti paredzēt draudus un riskus. Kas viņus var sagaidīt nākotnē. Ar veiksmīgu sākotnējo attīstības stratēģiju, kas noteikta pēc SPASE analīzes kritērijiem. Uzņēmums var gūt panākumus izvēlētajā nozarē un ieņemt tai pelnīto vietu tirgū.

SPACE analīzes metode ir atvasināta no SVID analīzes un tiek izmantota, lai novērtētu mazo uzņēmumu stiprās un vājās puses, pamatojoties uz kritēriju grupām. Balstoties uz katras grupas galveno kritēriju izpēti, koordinātu sistēmā SPACE tiek sastādīta virzītas stratēģijas matrica un konstruēts un novērtēts uzņēmuma pozīcijas vektors.

SPACE matricas konstruēšanas algoritmam ir šāda forma:

1. Parametru raksturlielumi tiek novērtēti skalā no 0 līdz 6. Novērtējot nozares konkurētspējas un ilgtspējas faktorus, jāņem vērā, ka maksimālā vērtība raksturo faktora minimālo izpausmi. Katram raksturlielumam tiek piešķirts svars, kas atspoguļo tā nozīmi faktora kontekstā.
2. Pamatojoties uz iegūtajiem rādītājiem, katram no četriem analizētajiem faktoriem tiek iegūts vidējais svērtais rezultāts.
3. Vidējā vērtība katrai no četrām faktoru grupām tiek atspoguļota SPACE matricas koordinātēs un savienota ar līnijām. Mala, kas atrodas vistālāk no matricas centra, parāda uzņēmuma attīstības vektoru.
4. Vektora pozīcija nosaka ieteicamās stratēģijas veidu (konservatīva, aizsardzības, konkurētspējīga, agresīva), lai stiprinātu uzņēmuma konkurētspēju.
5. Pamatojoties uz iegūto stratēģijas variantu, tiek izveidots darbību saraksts un ieteikumi tās īstenošanai.

Pamatojoties uz iepriekš minēto informāciju, varam teikt, ka, pamatojoties uz SPACE analīzes rezultātiem, katrs uzņēmums var izvēlēties sev nepieciešamo attīstības stratēģiju un noteikt īstenojamo aktivitāšu sarakstu.

Šāda veida analīze būtu ļoti noderīga pašmāju uzņēmumiem, jo ​​ļautu tiem veiksmīgāk pozicionēties tirgū. Un būt izturīgākam pret ārējiem un iekšējiem faktoriem, kas ietekmē uzņēmumu. Neskatoties uz to, ka lielākā daļa uzņēmēju ienāk tirgū, riskējot ar savu biznesu, tad stratēģiskā analīze. Tas ir tieši tas rīks, kas varētu pacelt mazos uzņēmumus uz nākamo līmeni.

Vienīgā problēma, kas kavē stratēģiskās analīzes ieviešanu uzņēmumos, jo īpaši SPACE analīzi, ir tā, ka šāda veida analīze prasa augsti kvalificētu ekspertu iesaisti gan no ārējo konsultantu vidus, gan no paša uzņēmuma personāla. Ārēju konsultantu piesaiste šo stratēģiskās plānošanas veidu padara diezgan dārgu, kas bremzē tā attīstību biznesa vidē. Un, ņemot vērā pašreizējo nestabilo ekonomisko un politisko situāciju mūsu valstī, mazie un vidējie uzņēmumi nevar atļauties nevajadzīgus izdevumus.

Tātad, ņemot vērā to, ka lielākā daļa mazo un vidējo uzņēmēju bieži vien neievēro stratēģisko plānošanu. Kā viņi pakļauj savus uzņēmumus lieliem riskiem? Telpas analīze būtu ļoti noderīgs instruments uzņēmumu darbības stabilizēšanai un to galveno attīstības stratēģiju noteikšanai tirgū un nozarē, kurā tie darbojas. Tas viss ir iespējams pie stabilas ekonomikas attīstības, tad lielākā daļa uzņēmumu varēs strādāt labāk un atļauties stratēģiskās plānošanas izmaksas.

Saskarsmē ar