Motivācijas veidi darba ražīguma paaugstināšanai. Motivācija kā veids, kā paaugstināt darba ražīgumu uzņēmumā. darbinieku cerības attiecībā uz “darba ieguldījumu – rezultātiem”. Šī ir attiecība starp ieguldītajām pūlēm un iegūtajiem rezultātiem

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/

CENTRĀKRIEVIJAS UNIVERSITĀTE

(Vadības, biznesa un tehnoloģiju institūts)

BALSTU DARBS

par tēmu:MOTIVĀCIJAS LOMA PALIELINĀŠANĀDARBA PRODUKTIVITĀTE(izmantojot LLC piemēru" Aibolit" )

Kaluga - 2010. gads

Ievads

1.nodaļa. Motivācijas būtība; motivācijas ietekme uz darba ražīgumu

1.1. Motivācijas jēdziens; motīvi, stimuli, motivācijas mehānisms

1.2. Darba motivācijas teorijas

1.3. Motivācijas un produktivitātes saistība

2.nodaļa. Motivācijas ietekmes uz darba ražīgumu praktiskais pētījums, izmantojot aptieku ķēdes Aibolit piemēru.

2.1 Organizācijas raksturojums

2.2. Organizācijas darbinieku skaita un produktivitātes analīze

2.3. SIA Aibolit darbinieku motivācijas un stimulēšanas metodes

3. nodaļa. Galvenie personāla motivācijas paaugstināšanas virzieni darba ražīguma paaugstināšanai

3.1. Personāla ekonomiskās stimulēšanas metožu pilnveidošana

3.2. Personāla stimulēšanas neekonomisko metožu pilnveidošana

Secinājums

Bibliogrāfija

Lietojumprogrammas

motivācijas stimulēšana darbaspēka darbinieki

IEVADS

Pētījuma aktualitāte ir saistīta ar to, ka globālās krīzes ietekmē ekonomiskā situācija Krievijā pēdējā gada laikā ir kļuvusi daudz sarežģītāka. Tas ir palielinājis konkurenci starp uzņēmumiem.

Organizācijas veiksmīga darbība un bieži vien arī izdzīvošanas jautājums ir atkarīgs no tās rīcībā esošo resursu racionālas izmantošanas. Darba ražīgums ir galvenais uzņēmuma ekonomiskās efektivitātes rādītājs. Darba produktivitātes analīze ļauj noteikt uzņēmuma darbaspēka resursu un darba laika izmantošanas efektivitāti.

Darba ražīguma pieaugums nozīmē materiāla un dzīvā darbaspēka taupīšanu un ir viens no svarīgākajiem faktoriem ražošanas efektivitātes paaugstināšanā.

Analizējot un plānojot darba ražīgumu, svarīgākais uzdevums ir apzināt un izmantot rezerves tās izaugsmei, tas ir, konkrētas iespējas paaugstināt darba ražīgumu. Viena no šīm iespējām ir palielināt uzņēmuma darbinieku motivāciju.

Darbinieka personīgo interešu atzīšana par svarīgāko ir darba aktivitātes motivācijas, darba stimulēšanas problēmu nozīmīguma un nozīmīguma atzīšana, kā arī nepieciešamība paaugstināt darbinieka statusu sociālo un darba attiecību sistēmā. . Visefektīvāko darbinieka veikumu var sagaidīt tikai tad, kad ir radīti apstākļi viņa potenciāla realizācijai, kā arī vēlme to realizēt organizācijas labā.

Tas, ka cilvēki ir jāmudina rīkoties, lai sasniegtu kādu vēlamo rezultātu, vadītājiem ir labi zināms kopš seniem laikiem. Nedomājot par jautājuma teorētisko pusi, viņi ļoti veiksmīgi virzīja savu padoto vai subjektu darbību, lai sasniegtu izvirzītos vai dabiski radušos mērķus, tos mērķus, kurus vadītāji, lai kā viņus sauca, uzskatīja par saviem. Lai to izdarītu, viņi izmantoja dažādus paņēmienus un metodes, lai veidotu motīvus atbilstošai uzvedībai starp organizācijas locekļiem. Bet šādas spontānas pieejas motivācijai ir ierobežotas un nav izmantojamas mūsdienu apstākļos.

Motivācijas procesa galvenais mērķis ir iegūt maksimālu atdevi no pieejamo darbaspēka resursu izmantošanas, kas ļauj paaugstināt uzņēmuma kopējo efektivitāti un rentabilitāti.

Patieso motivāciju, kas liek jums pielikt maksimālu piepūli darbam, ir ārkārtīgi grūti noteikt. Apgūstot modernās motivācijas aktivitāšu tehnoloģijas, vadītājs spēj būtiski paplašināt savas iespējas darbinieku piesaistē tādu uzdevumu veikšanai, kas vērsti uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu.

Šī pētījuma galvenais mērķis ir identificēt efektīvas motivācijas metodes un to pozitīvo ietekmi uz darba ražīgumu.

Lai sasniegtu izvirzīto mērķi darbā, nepieciešams atrisināt šādus uzdevumus:

· pētīt motivācijas teorētiskos pamatus un ietekmi uz darba ražīgumu;

· apzināt mūsdienu praksē pielietotās motivācijas metodes;

· aplūkot motivējošu faktoru ietekmi uz personāla darbu, izmantojot Aibolit aptieku ķēdes piemēru;

Šī pētījuma priekšmets ir motivācijas ietekme uz darba ražīgumu.

Pētījuma objekts ir personāla motivēšanas principi un metodes, materiālo un nemateriālo stimulu sistēma, ko Aibolit aptieku ķēdes vadība izmanto savu darbinieku produktivitātes paaugstināšanai.

Darba gaitā tika veikta literatūras analīze par pētāmo problēmu, kā arī testēšana un darbinieku aptauja. Iespēja novērot darbiniekus darba laikā sniedza nenovērtējamu palīdzību.

1. nodaļa.DARBA MOTIVĀCIJAS TEORĒTISKIE PAMATI; MOTIVĀCIJAS IETEKME UZ DARBA RAŽĪGUMU

1.1 Motivācijas jēdziens, motīvi,stimuli, motivācijas mehānisms

Zinātniskajā literatūrā ir dažādas motivācijas definīcijas. Kā motivācijas darba definīciju mēs izmantosim šādu: Motivācija ir process, kas motivē sevi un citus rīkoties, lai sasniegtu personīgos vai organizācijas mērķus.

Konkrētā saturiskā nozīmē motivācija tiek saprasta kā psiholoģiska parādība, kā cilvēka biopsihiska reakcija uz ārējām ietekmēm un iekšējām vajadzībām, ko mediē vides un personības īpašības un kas noved pie noteikta rezultāta. Tajā pašā laikā ir ļoti svarīgi uzsvērt apzinātu un neapzinātu, racionālu un emocionālu motīvu dabiskas vienotības klātbūtni motivācijā, kas atspoguļo cilvēka dabu, kuras pārkāpšana var izraisīt taustāmus izkropļojumus un zaudējumus vadības praksē.

Tādējādi motivācija ir apzināts (zemapziņas, pārapziņas) cilvēka, sabiedrības viena vai cita veida uzvedības izvēles process, ko nosaka attīstības vajadzību un ar viņu apmierināšanu saistīto cerību ietekme. Vajadzības ir cilvēka nepieciešamības stāvoklis pēc noteiktiem apstākļiem, kas viņiem trūkst normālai pastāvēšanai un attīstībai. Vajadzīgie stāvokļi vienmēr ir saistīti ar nepatīkamas iekšējas neapmierinātības sajūtas klātbūtni, ar objektīvu trūkumu, kas ķermenim nepieciešams, lai to novērstu. Vajadzība aktivizē ķermeni un ģenerē tā uzvedību, kuras mērķis ir atrast nepieciešamo.

Demokrits uzskatīja vajadzību (vajadzību) par galveno dzinējspēku, kas padarīja cilvēka prātu izsmalcinātu un ļāva apgūt valodu, runu un darba ieradumu. .

Viena no pirmajām vajadzību klasifikācijām tika ierosināta 1938. gadā. psihologs G. Murejs, kurš izvirzīja ideju par četriem galvenajiem vajadzību veidiem:

· primārā (nodrošina cilvēka izdzīvošanu) un sekundāro (veicina personības attīstību);

· pozitīvs un negatīvs;

· tiešs un netiešs;

· apzināts un bezsamaņā.

Pamatojoties uz to, viņš formulēja 37 vajadzību veidus un parādīja, ka tie visi ir vienādi, tikai konkrēti izteikti.

Pēc izcelsmes vajadzības var būt iedzimtas vai iegūtas audzināšanas rezultātā.

Pēc būtības tie ir dabiski (pārtikā, ūdenī utt.) un sociāli (atzinībā, slavā), un pēc satura tie ir materiāli un nemateriāli.

Vajadzība motivē, ja tās apmierinātība nokrītas zem pieņemama līmeņa, un tad iespēja to palielināt būtiski palielina darba efektivitāti. Tajā pašā laikā apmierināta vajadzība zaudē šo funkciju.

Lai motivētu cilvēkus uz aktīvām darbībām, kas vērstas uz viņu vajadzību apmierināšanu, ir nepieciešami psiholoģiski iemesli (apzināti vai neapzināti impulsi, tieksmes) - motīvi.

Motīvs, kā to definējis prof. I.S. Krona slimība apzīmē personas subjektīvo attieksmi pret savu rīcību, apzināti izvirzītu mērķi, kas vada un izskaidro uzvedību. Motīvam būt cilvēkā ir “personisks” raksturs, tas ir atkarīgs no daudziem cilvēka ārējiem un iekšējiem faktoriem, kā arī no citu motīvu darbības, kas rodas paralēli tam. To pašu vajadzību var realizēt dažādu motīvu dēļ. Cilvēkus vienu no otra atšķir motīvi, nevis vajadzības.

Ir galvenie motīvu veidi:

· motīvs kā iekšēji realizēta vajadzība (interese), kas rosina ar tās apmierināšanu saistīto rīcību (pienākuma apziņu);

· motīvs kā neapzināta vajadzība (vēlme);

· motīvs kā vajadzību apmierināšanas instruments;

· motīvs kā nodoms, kas motivē uzvedību;

· motīvs kā uzskaitīto faktoru komplekss.

Attiecības starp dažādiem motīviem, kas ietekmē cilvēku uzvedību, veido tās motivācijas struktūru. Katram cilvēkam tas ir individuāls un to nosaka daudzi faktori: dzimums, vecums, izglītība, audzināšana, labklājības līmenis, amats, sociālais statuss, personīgās vērtības, attieksme pret darbu utt. .

Motīvi var būt iekšēji un ārējā; pēdējos izraisa personas vēlme iegūt īpašumā kādus sev nepiederošus priekšmetus vai, gluži otrādi, izvairīties no tā. Iekšējie motīvi ir saistīti ar gandarījuma gūšanu no objekta, kas cilvēkam jau ir, ko viņš vēlas saglabāt, vai neērtībām, ko rada tā piederība, un līdz ar to vēlmi no tā atbrīvoties. Cilvēka uzvedību parasti nosaka nevis viens motīvs, bet gan to summa, kuras ietvaros viņi ir konkrētās attiecībās viens ar otru attiecībā uz mijiedarbības līmeni uz vienu cilvēku.

Motīvi cilvēkā veidojas daudzu ārēju un iekšēju, subjektīvu un objektīvu faktoru ietekmē. Motīvi “ieslēdzas” stimulu ietekmē (stimuls - no latīņu valodas smails nūja, ar kuru senajā Romā dzenot dzīvniekus), t.i. ārēja ietekme, kas cilvēka prātā saasina kādas viņam nozīmīgas vajadzības un intereses.

Stimuli veido prātā personisku attieksmi (nozīmi) pret ārējo ietekmi noteikta emocionāla gribas akta veidā, iesaistot domāšanu. Visu šo sarežģīto apziņas darba procesu, kas tieši ietver cilvēku darbības, sauc par motīvu. Darbībā ir klātesošs motīvs. Tas var būt vairāk vai mazāk apzināti, bet nav darbību bez motīviem.

Tādējādi stimuli pārvērš vajadzību un interešu ietekmi motīvos, tas ir, konkrētā cilvēku rīcības semantiskā iemesla dēļ. Kā zināms, ārējie cēloņi darbojas caur cilvēku psihes iekšējiem apstākļiem. Ja vajadzības darbojas kā ārējās ietekmes sākotnējais cēlonis, tad motīvi ir tie iekšējie apstākļi, kas pabeidz emocionālā un vērtību-pasaulskata kompleksa virzīto organizāciju un nosaka gribas izpausmi.

Stimuli var būt materiāli objekti, citu cilvēku rīcība, iespējas, cerības utt.

Pieteikums, saskaņā ar attiecībā uz cilvēku stimulus ietekmēt viņa centienus risināt problēmas un atbilstošu motīvu iekļaušanu sauc par stimulāciju.

Stimulēšanas jēdziens ir balstīts uz to, ka jebkurai padotā darbībai ir jābūt pozitīvām, negatīvām vai neitrālām sekām atkarībā no tā, kā viņš veic uzticēto darbu. Cenšoties izvairīties no negatīvām sekām, kas rodas, atkāpjoties no dotajiem, organizācijai piemērotajiem parametriem, vai izpelnoties uzmundrinājumu, viņš saglabā uzvedības stabilitāti vai maina to vajadzīgajā virzienā. .

Stimulēšana veic šādas galvenās funkcijas:

1. ekonomisks - palīdz paaugstināt ražošanas efektivitāti;

2. morālais - rada nepieciešamo morālo un psiholoģisko klimatu;

3. sociālais - rada darbinieku ienākumus un izdevumus.

Pieredze rāda, ka, jo biežāk notiek stimulēšana, jo biežāk tiks atkārtotas nepieciešamās darbības, un stimulu ietekme ir spēcīgāka, jo īsāks ir to darbības periods, jo vairāk personai ir nepieciešami attiecīgie ieguvumi.

Stimulācija var būt:

· atbilstošs - veikts, izmantojot darba samaksu;

· perspektīvs - nosacījumi karjerai, līdzdalība īpašumā. Efektīvi, ja cilvēkam ir lieli mērķi, liela varbūtība tos sasniegt, viņam ir pacietība un apņēmība;

· grūts - ietver cilvēku piespiešanu veikt noteiktas darbības un ir balstīts uz noteiktu minimālo vērtību (bailes). Piemēram, gabaldarba alga vai samaksa par gala rezultātu. Tās mērķis ir nevis motivēt cilvēkus strādāt, bet gan piespiest darīt vairāk un labāk, nekā to paredz standarta uzdevumi;

· mīkstais – balstās uz motivāciju rīkoties atbilstoši maksimālajai vērtībai. Piemēram, Krievijā tā var būt sociālā pakete, kas mūsdienās bieži vien nozīmē vairāk nekā lielas algas;

· diferencēts – viens stimuls ietekmē daudzus darbības aspektus;

· nediferencēts – katrs mērķis prasa īpašu stimulāciju.

Vieniem un tiem pašiem stimuliem ir atšķirīga ietekme uz cilvēku atkarībā no viņu uzvedības motīviem. Dažiem cilvēkiem tieksme sasniegt rezultātus var būt ļoti spēcīga, savukārt citiem tā var būt salīdzinoši vāja.

Mehānismu, ar kura palīdzību veidojas apstākļi, kas mudina cilvēkus rīkoties, sauc par motivējošu.

Motivācijas mehānisms sastāv no diviem elementiem: ārējās mērķtiecīgas stimulējošas ietekmes mehānisma (pamudināšana un piespiešana) un mehānisma iekšējās psiholoģiskās noslieces īstenošanai uz noteiktu darbību. .

Motivācijas mehānisms papildus vajadzībām un motīviem ietver:

tieksmes - vēlamais vajadzību apmierināšanas līmenis, noteicošais uzvedību. Viņu ietekmē situācija, veiksmes un neveiksmes. Ja tas tiek sasniegts, tad, visticamāk, vajadzības nepārvēršas motīvos;

· gaidas - personas vērtējums par kāda notikuma iespējamību, kas precizē pretenzijas saistībā ar situāciju; pieņēmums, ka darbības rezultātam būs noteiktas sekas.

· attieksmes - psiholoģiska nosliece, cilvēka gatavība noteiktām darbībām konkrētā situācijā;

Pamatojoties uz attieksmi, cilvēki rīkojas mierīgāk, ātrāk, apzinīgāk, tērē mazāk enerģijas un labāk apgūst zināšanas un uzdevumus.

· vērtējumi - iespējamā rezultāta sasniegšanas vai vajadzību apmierināšanas pakāpes raksturojums;

· stimuli - ieguvumi, iespējas utt., kas atrodas ārpus subjekta, ar kuru palīdzību viņš var apmierināt savas vajadzības, ja tas neprasa neiespējamas darbības.

Motivācijas mehānisms izskatās apmēram šādi:

1) vajadzību rašanās;

2) no tiem nākošo impulsu uztvere;

3) situācijas analīze, ņemot vērā cerības, prasības, stimulus;

4) motīvu aktualizācija (iekļaušana) - var notikt automātiski, balstoties uz attieksmi vai racionāli izvērtējot. Rezultātā daži motīvi tiek atlasīti un atjaunināti, bet pārējie tiek saglabāti vai noraidīti;

5) noteikta personības stāvokļa (motivācijas) veidošanās, kas nosaka tās darbību nepieciešamo intensitāti (motivācijas pakāpi nosaka konkrētas vajadzības atbilstība, tās īstenošanas iespēja, emocionālais pavadījums, motivācijas spēks). motīvs);

6) konkrētu darbību noteikšana un īstenošana.

Attiecības starp dažādiem motīviem, kas nosaka cilvēku uzvedību, veido tās motivācijas struktūru, kas ir diezgan stabils, lai gan pakļauts mērķtiecīgai veidošanai, piemēram, izglītības procesā. Katra cilvēka motivācijas struktūra ir individuāla un to nosaka daudzi faktori: labklājības līmenis, sociālais statuss, kvalifikācija; pozīcija, vērtību orientācijas utt.

Viens no galvenajiem vadības uzdevumiem ir noteikt katra darbinieka darbības motīvus un saskaņot tos ar uzņēmuma mērķiem. Motivāciju, analizējot kā procesu, var attēlot sešu secīgu posmu veidā. Protams, šāda procesa izskatīšana ir diezgan nosacīta, jo reālajā dzīvē nav tik skaidras posmu un atsevišķu procesu nošķiršanas. Tomēr, lai saprastu, kā motivācijas process norisinās, kāda ir tā loģika un sastāvdaļas, zemāk redzamais modelis var būt pieņemams un noderīgs.

Pirmais posms ir vajadzību rašanās. Vajadzība izpaužas tādā formā, ka cilvēks sāk just, ka viņam kaut kā pietrūkst. Tas parādās noteiktā laikā un sāk “prasīt” no cilvēka, lai viņš atrastu iespēju un veiktu dažus pasākumus, lai to novērstu. Vajadzības var būt ļoti dažādas. Tradicionāli tos var iedalīt trīs grupās: fizioloģiskā, psiholoģiskā, sociālā.

Otrais posms ir veidu meklēšana, kā novērst vajadzību. Ja reiz radusies nepieciešamība un sagādā cilvēkam problēmas, viņš sāk meklēt iespējas to novērst: apmierināt, apspiest, nepamanīt. Ir kaut kas jādara, kaut kas jāuzņemas.

Trešais posms ir darbības mērķu (virzienu) noteikšana. Cilvēks fiksē, kas un ar kādiem līdzekļiem viņam jādara, kas jāsasniedz, kas jāsaņem, lai novērstu vajadzību. Šajā posmā ir saistīti četri punkti:

* kas man jāsaņem, lai novērstu vajadzību;

* kas man jādara, lai iegūtu to, ko vēlos;

* cik lielā mērā varu sasniegt to, ko vēlos;

* cik daudz tas, ko es varu iegūt, var novērst vajadzību.

Ceturtais posms ir darbības īstenošana. Šajā posmā cilvēks pieliek pūles, lai veiktu darbības, kurām galu galā vajadzētu nodrošināt viņam iespēju kaut ko iegūt, lai novērstu vajadzību. Tā kā darba procesam ir pretēja ietekme uz motivāciju, šajā posmā var rasties mērķu korekcijas.

Piektais posms ir balvas saņemšana par darbības veikšanu. Paveicis kādu darbu, cilvēks vai nu tieši saņem kaut ko, ko viņš var izmantot, lai novērstu vajadzību, vai arī kaut ko, ko viņš var apmainīt pret sev vēlamo objektu. Šajā posmā kļūst skaidrs, cik lielā mērā darbību īstenošana deva vēlamo rezultātu. Atkarībā no tā notiek rīcības motivācijas pavājināšanās, saglabāšana vai stiprināšana.

Sestais posms ir nepieciešamības likvidēšana.Atkarībā no nepieciešamības radītā spriedzes mazināšanas pakāpes, kā arī no tā, vai nepieciešamības novēršana izraisa aktivitātes motivācijas pavājināšanos vai nostiprināšanos, cilvēks vai nu pārtrauc darbību līdz rodas jauna vajadzība vai turpina meklēt iespējas un veikt darbības, lai novērstu vajadzību . .

Personāla motivācijas efektivitāte izpaužas apmierinātībā ar darbu. Apmierinātību ar darbu var noteikt, tikai novērojot vai intervējot personālu. Vēl viens motivācijas efektivitātes rādītājs būs personāla efektivitātes paaugstināšanās. Personāla darbības efektivitāti raksturojošais rādītājs (Et) ir darba ražīgums. Uzņēmuma līmenī to var definēt kā attiecības:

kur: VP - bruto peļņa;

CR - vidējais gadā nodarbināto darbinieku skaits uzņēmumā.

1.2. Darba motivācijas teorijas

Motivācijas teorijā savu ieguldījumu ir devuši daudzi zinātnieki, sākot ar zinātniskās vadības pamatlicēju F. Teiloru, kurš izvirzīja darba devēju un darbinieku sadarbības, viņu apmācības un izglītošanas, darbaspēka sadales un atbildības starp uzņēmuma administrāciju un darbiniekiem problēmas. . Sistemātiska motivācijas izpēte no psiholoģiskā viedokļa neļauj mums precīzi noteikt , Kas motivē cilvēku strādāt? Tomēr cilvēka uzvedības darbā izpēte sniedz dažus vispārīgus motivācijas skaidrojumus un ļauj izveidot pragmatiskus darbinieku motivācijas modeļus darba vietā. Dažādas motivācijas teorijas parasti iedala divās kategorijās: materiālā un procesuālā.

Motivācijas satura teorijas balstās uz to iekšējo dzinu (ko sauc par vajadzībām) identificēšanu, kas liek cilvēkiem rīkoties vienā, nevis citādi. Tie raksturo vajadzību struktūru, saturu un to, kā šīs vajadzības ir saistītas ar cilvēka motivāciju. Visplašāk zināmās šīs grupas motivācijas teorijas ir: Maslova piramīda, Alderfera ERG teorija, Makklelanda iegūto vajadzību teorija, Hercberga faktoru teorija. .

Saskaņā ar Maslovs, fizioloģiskās vajadzības ir būtiskas cilvēkiem: tās vispirms ir jāapmierina. Pēc fizioloģisko vajadzību apmierināšanas priekšplānā izvirzās nepieciešamība pēc drošības, kad cilvēks cenšas pasargāt sevi no iespējamiem miesas bojājumiem, kā arī no nelabvēlīgiem ekonomiskiem apstākļiem vai citu cilvēku draudīgas uzvedības. Nākamā vajadzība ir nepieciešamība pēc garīgās tuvības un mīlestības. Lai to apmierinātu, cilvēkam ir jānodibina biedriskums un jānosaka viņa vieta grupā. Šo vajadzību apmierināšana rada vajadzības pēc cieņas un pašcieņas. Bieži vien tās ir vajadzības, kas cilvēkam ir svarīgas, viņam ir jāsajūt sava nozīme, ko apliecina citu atzinība. Maslova vajadzību hierarhija beidzas ar cilvēka vajadzībām realizēt sevi, pārvērst darbībā savu spēku un spēju rezervi un piepildīt savu likteni.

Tā kā viena līmeņa vajadzības ir daļēji apmierinātas, dominējošās kļūst nākamā līmeņa vajadzības. Ir svarīgi paturēt prātā, ka tikai tie stimuli, kas apmierina dominējošo vajadzību, ir motivējoši. .

Līdzīgi Maslovam Alderfersņem vērā vajadzības hierarhijas ietvaros, bet atšķirībā no viņa uzskata par iespējamu pāriet no viena līmeņa uz otru dažādos virzienos. Ja augstākā līmeņa vajadzība netiek apmierināta, palielinās nepieciešamības darbības pakāpe zemākā līmenī, kas novirza cilvēka uzmanību uz šo līmeni. Tāpēc kustība notiek gan no augšas uz leju, gan no apakšas uz augšu. Alderfers vajadzību paaugstināšanas procesu sauc par vilšanās procesu, t.i., sakāvi vēlmē apmierināt vajadzību. Alderfera teorija ir ļoti nozīmīga vadības praksē, jo tā paver vadītājam izredzes meklēt efektīvas motivācijas formas, kas atbilst zemākam vajadzību līmenim, ja nav iespējams radīt apstākļus augstāka līmeņa vajadzību apmierināšanai. .

Vēl viens motivācijas modelis, kas koncentrējās uz augstāka līmeņa vajadzībām, bija teorija Deivids Makklelends. Saskaņā ar viņa teikto, augstāka līmeņa vajadzību struktūra ir saistīta ar trim faktoriem: tieksmi pēc panākumiem, tieksmi pēc varas un atzinību.

Vajadzība pēc panākumiem nav vienādi izteikta dažādu darbinieku vidū. Uz panākumiem orientēta persona parasti vēlas autonomiju un ir gatava uzņemties atbildību par sava darba rezultātiem. Viņš cenšas regulāri saņemt informāciju par “noveiktajiem pavērsieniem”, vēlas uzzināt par konkrētiem sava darba rezultātiem, ir organizētāks, spēj paredzēt un plānot savu rīcību. Šādi cilvēki cenšas izvirzīt reāli sasniedzamus mērķus un izvairīties no nepamatotiem riskiem. Gandarījumu viņi saņem ne tik daudz no atlīdzības par padarīto darbu, bet gan no paša darba procesa, īpaši no tā veiksmīgas pabeigšanas.

Nepieciešamība pēc panākumiem ir pakļauta attīstībai, ko var izmantot darba efektivitātes uzlabošanai. Uz panākumiem orientēti cilvēki, visticamāk, to sasniegs nekā citi. Darbinieku motivēšanas procesā vadītājiem ir jāņem vērā to cilvēku īpašības, kuriem ir izteikta vajadzība pēc panākumiem, dodot tiem atbilstošus uzdevumus.

Vajadzība pēc varas izpaužas vēlmē ietekmēt citus cilvēkus, kontrolēt viņu uzvedību, kā arī gatavībā būt atbildīgam par citiem. Šī vajadzība izpaužas vēlmēs ieņemt vadošu amatu. Tam ir pozitīva ietekme uz vadības efektivitāti. Tāpēc vadošajiem amatiem vēlams izvēlēties cilvēkus ar izteiktu vajadzību pēc varas. Šādiem cilvēkiem ir augsta paškontrole. Viņi ir vairāk veltīti savai organizācijai, aizraujas ar savu darbu un strādā neņemot vērā laiku.

Nepieciešamībai piederēt ir liela ietekme uz cilvēku uzvedību organizācijā. Tas izpaužas vēlmē sazināties un veidot draudzīgas attiecības ar citiem cilvēkiem. Darbinieki ar izteiktu vajadzību piederēt sasniedz augstu veiktspējas līmeni galvenokārt tādu uzdevumu veikšanā, kuriem nepieciešama augsta līmeņa sociālā mijiedarbība un labas starppersonu attiecības.

Motivācijas koncepcija K. Madsena pieņem, ka cilvēkus virza šādas vajadzības:

· organiski – izsalkums, slāpes, dzimumtieksme, mātišķās jūtas, sāpju sajūtas, aukstums, nepieciešamība izdalīties utt.;

· emocionālā - tieksme pēc drošības, agresivitāte un cīņas īpašību realizācija;

· sociālie - kontaktos, varā, aktivitātēs;

· aktīva - pieredzē, fiziskā, intelektuālā, emocionālā, kompleksā darbībā.

Šo vajadzību apmierināšana, pēc Madsena domām, ļauj gūt gandarījumu par darbu.

Slavens psihologs un filozofs E. Fromms identificēja šādus sociālo vajadzību veidus:

· cilvēciskajos sakaros, piederība kādai grupai;

· pašapliecināšanā;

· pieķeršanās, mīlestībā, siltās attiecībās;

· sevis apzināšanā, būtībā par indivīdu;

orientācijas sistēmā, pielūgsmes objekts, piederība noteiktai kultūrai. .

Vēl viena satura pieejas koncepcija ir divu faktoru modelis F. Hercbergs, ko viņš izstrādāja 1950. gadu otrajā pusē. Autore parādīja, ka motivācija praksē ir ne tikai apmierinātība, bet arī atsevišķu vajadzību neapmierinātība. Turklāt viena palielināšanās un otra samazināšanās ir neatkarīgi procesi, un tāpēc faktoriem, kas ietekmē vienu no tiem, nav obligāti jāietekmē otrs.

Balstoties uz savu modeli, Hercbergs piedāvāja divas viena veida “skalas”, no kurām vienā tika parādīta vajadzību stāvokļa maiņa no apmierinātības līdz pilnīgam apmierinātības trūkumam, bet otrā - no neapmierinātības uz pilnīgu neapmierinātības neesamību. Pašas vajadzības Hercbergs iedalīja divās grupās: motivējošās (atzinībai, panākumiem, radošai izaugsmei, paaugstināšanai utt.) un ar darba apstākļiem (peļņa, atalgojums, iekšējās vides stāvoklis u.c.) saistītās “higiēniskās”.

Hercbergs parādīja, ka motivācijas faktoru klātbūtnei ir būtiska stimulējoša ietekme uz darba ražīgumu, bet, apmierinot atbilstošās vajadzības, šī ietekme pazūd. Tajā pašā laikā šo vajadzību apmierināšanas trūkums nekļūst par demotivējošu brīdi. Ar “higiēnas” vajadzībām situācija ir pretēja - to neesamība vai nepietiekama attīstība izraisa būtisku neapmierinātību ar darbu un krasi samazina stimulu aktīvam darbam, taču to klātbūtne vēl nenozīmē apmierinātības izskatu, jo tas tikai rada priekšnosacījumi tam. Tādējādi Hercbergs izdarīja šķietami paradoksālu secinājumu, ka algas nav starp motivējošiem faktoriem.

Tā kā „higiēnas” faktori darbiniekus nemotivē, bet tikai neļauj viņiem radīt neapmierinātības sajūtu ar savu darbu un tā apstākļiem, darba piepūles stimulēšanai nepieciešams iekļaut arī motivācijas faktorus. Vadītājam vispirms kaut kādā veidā ir jānoņem neapmierinātība, kas pastāv darbinieku vidū, un pēc tam jāpanāk gandarījums.

Procesu teorijas galvenokārt balstās uz to, kā cilvēki uzvedas, pamatojoties uz viņu uztveri un izziņu. Galvenās motivācijas procesuālās teorijas: V. Vrooms, Adamss un E. Loks, kā arī visus jēdzienus apvienojošais Portera-Lawlera modelis. .

Gaidāmības teorija Viktors Vrooms, balstās uz nostāju, ka aktīvas vajadzības klātbūtne nav vienīgais nepieciešamais nosacījums, lai motivētu cilvēku sasniegt noteiktu mērķi. Cilvēks savus centienus virza uz mērķa sasniegšanu tikai tad, kad ir pārliecināts par lielu varbūtību apmierināt savas vajadzības vai ar to sasniegt mērķi.

Cerības var uzskatīt par konkrētas personas novērtējumu par noteikta notikuma iespējamību. Saskaņā ar teoriju, lai noteiktu motivāciju, ir svarīgi ņemt vērā trīs praktiski svarīgus faktorus:

1) darbinieka cerības attiecībā uz "darba ieguldījumu - rezultātiem". Šī ir saistība starp iztērētajām pūlēm un iegūtajiem rezultātiem;

2) gaidas attiecībā uz “rezultātu-atlīdzību”, tās ir cerības uz noteiktu atlīdzību vai stimulu, reaģējot uz sasniegto rezultātu līmeni;

3) valence - apmierinātības pakāpe ar atlīdzību. Tāda ir atlīdzības vērtība konkrēta darbinieka acīs. .

Ja kāda no šiem faktoriem vērtība ir maza, tad motivācija būs vāja un darba rezultāti zemi.

Vēl viena procesa pieejas koncepcija ir taisnīguma teorija J. Adams, kur autors apgalvo, ka cilvēka motivāciju lielā mērā ietekmē viņa pašreizējās darbības un tās rezultātu novērtējuma taisnīgums gan salīdzinājumā ar iepriekšējiem periodiem, gan, pats galvenais, ar citu cilvēku sasniegumiem. Cilvēks subjektīvi nosaka iegūtā rezultāta vai atlīdzības attiecību pret iztērētajām pūlēm un pēc tam korelē to ar citu līdzīgu darbu veicēju atalgojumu. Pēc Adamsa domām, katrs subjekts vienmēr garīgi novērtē attieksmi:

Ja salīdzinājumu rezultātā viņš secina, ka pārkāpumu nav, tad motivējošie faktori darbojas normāli; ja tās tiek atklātas, tad notiek indivīda demotivācija, kā rezultātā samazinās darba efektivitāte un cilvēks sāk, lai “atjaunotu taisnīgumu”, samazinātu uzņēmējdarbību, pieprasītu lielāku algu un darba apstākļu uzlabošanu, paaugstināšanu amatā utt. Bet, ja cilvēkiem ir pārmaksāts, viņi nevēlas mainīt savu uzvedību. Taisnīguma teorija sniedz vairākas svarīgas sekas cilvēku vadības praksē. Vadītājam ir ne tikai jācenšas būt godīgam un jārada vienlīdzības atmosfēra, bet arī labi jāzina, vai darbinieki uzskata, ka atalgojuma pamatā ir vienlīdzīgs un taisnīgs pamats. .

Procesa pieeja ietver arī mērķu noteikšanas teoriju, kuras galvenais autors ir Edvīns Loks. Teorija izriet no tā, ka cilvēki subjektīvi vienā vai otrā pakāpē uztver organizācijas mērķi kā savu un cenšas to sasniegt, gūstot gandarījumu no tam nepieciešamā darba veikšanas. Turklāt tā efektivitāti lielā mērā nosaka tādas mērķu īpašības kā cilvēka apņemšanās tiem, to pieņemamība, sarežģītība utt.

Ja mērķi ir reāli, tad jo augstāki tie ir, jo lielākus rezultātus cilvēks sasniedz to sasniegšanas procesā; pretējā gadījumā mērķi pārstāj būt motivācijas līdzeklis. Mērķu skaidrība un noteiktība, precizitāte un konkrētība to izvirzīšanā noved pie augstiem rezultātiem. Tajā pašā laikā to neskaidrība izraisa centienu izkliedi un līdz ar to atbilstošu rezultātu. Jo augstāka ir mērķu pieņemamība darbiniekam, jo ​​neatlaidīgāk viņš tiem sekos, neskatoties uz sarežģītību, specifiku un citiem šķēršļiem. Taču sekmīgā mērķu īstenošanā īpaši svarīga ir apņemšanās pret tiem, kā arī pareiza darba organizācija un izpildītāju spējas.

Saskaņā ar mērķu izvirzīšanas teoriju sasniegtais rezultāts būtiski ietekmē arī darbinieka motivāciju. Ja tas ir pozitīvs, izpildītājs paliek ar sevi apmierināts un viņa motivācija pieaug, bet pretējā gadījumā notiek pretējais.

Laimens Porteris Un Edvards Lowers izstrādāja visaptverošu motivācijas procesa teoriju, kas ietver paredzamo ilgumu teorijas un taisnīguma teorijas elementus. Viņu modelis, kas parādīts 2. attēlā, ietver piecus mainīgos lielumus: piepūli, uztveri, rezultātus, atlīdzību un apmierinātību.

Saskaņā ar Portera un Leuera modeli sasniegtie rezultāti ir atkarīgi no darbinieku pūlēm, viņu spējām un īpašībām, kā arī no viņu lomas apziņas. Pieliktās piepūles līmeni noteiks atalgojuma vērtība un pārliecības pakāpe, ka konkrētais piepūles līmenis patiešām radīs ļoti specifisku atalgojuma līmeni.

Turklāt Portera-Lawlera teorija nosaka attiecības starp atlīdzību un rezultātiem, t.i. cilvēks apmierina savas vajadzības ar atlīdzību par sasniegtajiem rezultātiem.

Punktētā līnija starp sniegumu un ārējo atlīdzību nozīmē, ka var būt saikne starp darbinieka sniegumu un viņam piešķirto atlīdzību. Fakts ir tāds, ka šīs atlīdzības atspoguļo atalgojuma iespēju, ko vadītājs nosaka konkrētam darbiniekam un organizācijai kopumā. Punktētā līnija starp sniegumu un atlīdzību tiek uztverta kā taisnīga (8), un tiek izmantota, lai parādītu, ka saskaņā ar taisnīguma teoriju cilvēkiem ir savs novērtējums par noteiktiem rezultātiem piešķirtās atlīdzības taisnīgumu. Apmierinātība (9) ir ārējo un iekšējo atlīdzību rezultāts, ņemot vērā to taisnīgumu (8). Apmierinātība ir atlīdzības vērtīguma rādītājs (1). Šis novērtējums ietekmēs personas īpašo priekšstatu par nākotnes situācijām. .

1.3. Motivācijas un produktivitātes saistība

Darbs ir vissvarīgākais cilvēka dzīves nosacījums, tā dabiskā nepieciešamība. Ietekmējot dabu, cilvēks ar savu darbu rada apstākļus dzīvei un savai tālākai attīstībai.

Ražošanas materiāli tehniskās bāzes uzlabošana un organizatorisku jauninājumu ieviešana notiek cilvēku aktīvās darba aktivitātes rezultātā. Šeit virzītājspēks ir interese sasniegt noteiktu rezultātu, kas, savukārt, ļauj apmierināt saimnieciskās darbības dalībnieku materiālās un sociālās vajadzības. Papildus interesei viņiem visiem jābūt ar noteiktu profesionālās sagatavotības un vispārējās attīstības līmeni, nepieciešamajām personiskajām īpašībām, veselību, ko nosaka sociālie faktori.No tiem svarīgākie ir:

· darbinieku kvalifikācijas līmenis, vispārējās izglītības un profesionālā sagatavotība, vispārējais kultūras un tehniskais līmenis;

· attieksme pret darbu un darba disciplīna;

· veselība un labklājības līmenis;

· ekonomiskā un tiesiskā drošība;

· attiecības kolektīvā, tās stabilitāte un saliedētība;

· korporatīvās darba morāles attīstība, korporācijas ideoloģija, iesaistīšanās sajūtas veidošanās uzņēmuma lietās, “vienotas komandas gars”.

Papildus uzskaitītajiem faktoriem cilvēka sniegumu un viņa darba rezultātus nosaka darba apstākļi, tā smagums un intensitāte, kas galu galā raksturo darba izmaksas un rezultātus. Tāpēc racionālai darbaspēka izmantošanai un personāla vadībai ir jānodrošina, lai visos uzņēmumos ar dažādām īpašuma formām katrā darba procesā tiktu radīti atbilstoši apstākļi optimālai darbaspēka tērēšanai, tas ir, garīgās, fiziskās un uzņēmējdarbības spējām. strādniekiem. Normālu darba apstākļu radīšana visās darba vietās kalpo par pamatu dažādu kategoriju personāla augstam darba ražīgumam.

Svarīgākais darbaspēka izmantošanas efektivitātes rādītājs ir darba ražīgums.

Vispārīgākajā formā darba ražīgums ir rādītājs, kas raksturo tā efektivitāti, katras izmantotās darba resursa vienības atdevi.

Jo vairāk ražojumu vai veikto darbu darba laika vienībā, vai mazāk laika, kas pavadīts preces vai darba vienības izgatavošanai, jo augstāks ir darba ražīguma līmenis un izmantošanas efektivitāte.

Par darba aktivitātes rezultātu var uzskatīt: radīto produktu, tā pašizmaksas (cenas) mērījumu, faktiski saņemtos ienākumus (peļņu), pārdodot šo produktu tirgū. Šķiet lietderīgi izcelt divus darba ražīguma būtības izpratnes aspektus.

Pirmais to raksturo kā darba produktivitāti, sistēmas (uzņēmuma, firmas, nozares u.c.) saražotās produkcijas daudzuma attiecību, kas tiek mērīta vienā vai otrā veidā, un izmērītās tam nepieciešamo darbaspēka resursu izmaksas. cilvēkstundās, cilvēkdienās, vidējais gada skaits. Darba ražīguma pieaugums šajā izpratnē ir viens no noteicošajiem faktoriem reālā ražošanas apjoma palielināšanā:

Io.p.=Ip.t.*It.z,

kur Iо.п. - reālā ražošanas apjoma indekss; Ip.t. - darba ražīguma indekss (aprēķināts kā vidējā stundas produktivitāte); It.z. - darbaspēka izmaksu indekss (nostrādātās cilvēkstundas). .

Otrais aspekts darba ražīguma būtību definē kā tā izmantošanas efektivitāti, sistēmas darbības ekonomiskā rezultāta (ieņēmumi no saražotās produkcijas, darbu, pakalpojumu realizācijas; ienākumi; peļņa) attiecību un izmaksas, kas saistītas ar piesaisti un izmantojot darbaspēka resursus (galvenokārt algas izmaksas, sociālie maksājumi, personāla atlase un apmācība, darba aizsardzība utt.).

Šajā izpratnē darba ražīguma pieaugums ir faktors, kas palielina darbības finansiālo rezultātu, samazina izmaksas un palielina rentabilitāti, citiem vārdiem sakot, faktors, kas palielina peļņas masu un likmi, kā arī uzņēmuma konkurētspēju.

Mūsdienu tirgus ekonomikā darba ražīgums vairs nav pietiekams, lai uzskatītu par spēju saražot maksimālo produkcijas apjomu laika vienībā. Būtiski svarīgāka var būt spēja ražot augstākas kvalitātes vai principiāli jaunus produktus ātrāk nekā konkurenti (darba ražīguma rādītāji šādos apstākļos var ietvert tādus kā saražoto jaunu preču skaits laika vienībā; laiks, kas pavadīts, reklamējot jaunu produktu. tirgus).

Darba produktivitātes paaugstināšanas likums – kā izteicās F. Engelss – ir viens no vispārējiem likumiem un darbojas visos sabiedrības attīstības posmos. Darba ražīguma palielināšanas ekonomiskais saturs ir samazināt jebkura produkta ražošanai nepieciešamā darba laika izmaksas. Līdz ar to darba ražīguma paaugstināšanas likuma prasības ir saistītas ar laika ietaupījumu, kas pavadīts ražošanas vienībai.

Darba produktivitāte mainās daudzu faktoru ietekmē, kas veicina tās pieaugumu vai samazināšanos. Šajā gadījumā faktori nozīmē virzītājspēkus vai iemeslus, kas ietekmē darba ražīguma līmeni un dinamiku.

Darba ražīgumu ietekmējošos faktorus var iedalīt grupās. Darbība tiešā veidā produktivitātes faktorus var izolēt un attēlot funkcionālu attiecību veidā, ar lielāku vai mazāku precizitātes pakāpi, kas nosaka darba ražīguma pieaugumu, ko izraisa katrs no tiem. Šajā grupā ietilpst materiālie, tehniskie un organizatoriski faktori. Tie visi ir pasākumi ražošanas mehanizācijai un automatizācijai, iekārtu modernizācijai, progresīvu tehnoloģiju izmantošanai, ražošanas organizācijas uzlabošanai.

Netiešs faktoriem ir netieša ietekme uz darba ražīgumu. Tādējādi darbinieku labklājības uzlabošana un izmaiņas atalgojuma sistēmā var ietekmēt produktivitāti, palielinot apmierinātību ar darbu un palielinot interesi par tā rezultātiem. Tomēr nav iespējams noteikt tiešu kvantitatīvu saistību. No netiešo faktoru ietekmes uz produktivitāti kvantitatīvā novērtējuma viedokļa ir iespējams noteikt ciešo saistību starp to vērtību izmaiņām un darba ražīgumu. Lielākā daļa sociāli ekonomisko un sociāli psiholoģisko faktoru ir netieši.

Sociāli ekonomiskie apstākļi atspoguļo visu sabiedrības ražošanas attiecību sistēmu, kas ir starpnieks ražošanas līdzekļu un darbaspēka tehniskajā un organizatoriskajā mijiedarbībā. Vissvarīgākie ietver:

a) darba ņēmēju kultūras un tehniskā līmeņa paaugstināšana;

b) speciālistu ar augstāko un vidējo izglītību sagatavošanas kvalitāti;

c) personāla uzņēmējdarbības kvalifikācijas paaugstināšana;

d) iedzīvotāju dzīves līmeņa pieaugums;

e) radoša attieksme pret darbu utt.

Liela nozīme darba ražīguma pieaugumā ir investīcijām, kas tiek izmantotas izglītībai, kvalifikācijas paaugstināšanai un personāla pārkvalifikācijai, t.i. lai uzlabotu darbaspēku. Nav iespējams panākt pozitīvas izmaiņas darba ražīguma dinamikā, uzlabojot tikai tautsaimniecības ražošanas bāzi. Moderno tehnoloģisko iekārtu izmantošanai nepieciešams augsti kvalificēts darbaspēks. Pēc pašmāju un ārvalstu ekspertu aplēsēm tieši darbaspēka kvalitāte nosaka 10-15% no produktivitātes līmeņa. Cilvēciskā faktora nozīme izpaužas, pirmkārt, uzņēmumu un organizāciju darbinieku darba ražīguma paaugstināšanas individuālajā līmenī. Tas ir atkarīgs ne tikai no darbinieka ārējiem faktoriem, bet arī no viņa personiskajām īpašībām, gan objektīvām: darba pieredzes veidošanās, gan subjektīvām: darba kvalitātes, attieksmes pret darbu.

Sociālie un psiholoģiskie apstākļi - tie ir apstākļi, kas ietekmē darba ražīguma līmeni caur darbinieka apziņu (piemēram, kultūra, morāle, ideoloģija) vai mijiedarbībā ar ražošanu kopumā (zinātne, politiskā sistēma, valsts, tiesības utt.). Turklāt darba ražīgumu nosaka darba kolektīvu kvalitāte, to sociāli demogrāfiskais sastāvs, disciplīna, darba aktivitāte, darbinieka radošā iniciatīva, vērtību orientāciju sistēma, vadības stils struktūrvienībās un uzņēmumā kopumā.

Gan tiešie, gan netiešie faktori ir iekšēji, un tos var regulēt saimnieciskā vienība. Tas nozīmē, ka, motivējot darbiniekus sasniegt rezultātus un realizējot savu potenciālu, organizācijas vadība var paaugstināt personāla produktivitāti un attiecīgi paaugstināt organizācijas ekonomisko efektivitāti kopumā.

2. nodaļa. MOTIVĀCIJAS IETEKMES UZ DARBA RAŽĪGUMU PRAKTISKĀ PĒTĪJUMS, IZMANTOJOT APTIEKU ĶĒDES PIEMĒRU" AIBOLIT"

2.1 Organizācijas raksturojums

Aplūkosim motivācijas ietekmi uz darba ražīgumu, izmantojot Aibolit aptieku ķēdes piemēru.

Aibolit LLC pastāv apmēram 15 gadus. Juridiskā adrese: Kalugas pilsēta, st. Kirova 25a.

Viss sākās ar centrālo aptieku, un pēc dažiem gadiem atvērās pirmā filiāle. Šobrīd aptieku tīklā ir 4 lielās aptiekas un 9 aptieku punkti, birojs un noliktava.

Aptiekas atrodas centrā, tirdzniecības centros vai pie autobusu pieturām:

"Aibolit XXI gadsimts" Kirova 1, tirdzniecības centrā "XXI gadsimts";

centrālā aptieka Kirova 25;

aptieka tirdzniecības centrā "Eiropa";

"Jūsu ārsts" vietnē Stepan Razin 4.

Aptiekas atrodas pilsētas mikrorajonos vai ārstniecības iestāžu tuvumā.

Uzņēmums darbojas, pamatojoties uz hartu, kurā ir noteikumi par pašu uzņēmumu un tā nodaļām, augstākajām amatpersonām, darba grafiku, personāla grafikiem, amatu aprakstiem, noteikumiem par darbu ar klientiem un piegādātājiem u.c.

Saskaņā ar likumu organizācijai ir patstāvīga bilance, tā var iegūt mantiskas un nemantiskas tiesības un uzņemties saistības savā vārdā, būt prasītājs un atbildētājs tiesā, atvērt norēķinu, valūtas un citus kontus banku iestādēs, tai ir zīmogs, zīmogi un citas detaļas ar tās nosaukumu.

Aptieku ķēdes Aibolit galvenais uzdevums ir nodrošināt Kalugas pilsētas iedzīvotājus ar augstas kvalitātes medikamentiem, dermatoloģisku kosmētiku, medicīnas produktiem un rezultātā gūt peļņu.

Lai sasniegtu savus mērķus, organizācija ir noteikusi prioritārās darbības jomas:

· jaunu struktūrvienību atvēršana attālākās pilsētas vietās;

· preču klāsta paplašināšana;

· cenu saglabāšana diezgan zemā līmenī;

· pakalpojumu kvalitātes uzlabošana;

· organizācijas konkurētspējas paaugstināšana.

15 darbības gadu laikā aptieku ķēde ir izveidojusi nevainojamu tēlu. Visām aptiekām un aptieku punktiem ir sava seja, savs unikālais stils. Viņiem ir zīmola zīme, kuru redzot, pat nepieredzējis pircējs var viegli atšķirt aptieku ķēdi no konkurentiem. Plašs medikamentu klāsts, medicīnas preces, medicīniskā trikotāža, kosmētika, optika, bērnu pārtika – tas nav pilns piedāvāto preču saraksts.

Zāļu piegādi veic: Sia-Chernozemye LLC, Apteka-Holding CJSC, Fora-Pharm LLC, Katren CJSC, Moron LLC, Protek JSC, Rosta AS uc Šiem uzņēmumiem ir plašs produktu klāsts un saprātīgas cenas, kas padara tos ļoti pievilcīgus sadarbības ziņā. Tomēr izšķirošais arguments ir viņu piegādāto produktu kvalitāte, kas saglabājas nemainīgi augsta visā darba laikā ar šiem uzņēmumiem.

Aibolit kosmētiku, ortopēdiju un optiku iegādājas tieši no ražotāja vai oficiālajiem izplatītājiem, kas arī nodrošina augstas kvalitātes produktus.

Organizācijas vadība lielu uzmanību pievērš pārdotās produkcijas kvalitātei un klientu apkalpošanas kultūrai, uzņēmuma darbinieku ārējam un morālajam raksturam, viņu izglītības līmenim un profesionalitātei. Augstas prasības tiek izvirzītas tīrībai un kārtībai visā organizācijā, tās atsevišķās nodaļās un tirdzniecības telpās.

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras pamatā ir funkcionāla iezīme. Organizācijas nodaļas tiek veidotas atbilstoši to veiktajām funkcijām un patstāvīgi risina aktuālas problēmas. Organizācijas vadība nosaka prioritārās attīstības jomas un koordinē nodaļu darbu.

Vienota informācijas tīkla ieviešana ļauj efektīvi apstrādāt informāciju un veikt ikdienas operatīvo produktu saņemšanas, izplatīšanas un pārdošanas analīzi. Savlaicīgs informatīvais atbalsts ļauj ātri pieņemt lēmumus – svarīgāko darba kvalitātes rādītāju.

Izmantojot informāciju no INTERNETA, varat analizēt cenu līmeni visiem galvenajiem iegādāto preču veidiem, saņemt informāciju par jauniem produktiem, iegādāties visu nepieciešamo dokumentāciju utt.

Aptieku tīkla Aibolit vadītāja tieši pārzina darba specifiku, procesā radušās grūtības un prasības aptiekas personālam. Ieguvis augstāko medicīnisko izglītību un plašu pediatra praksi, viņš ir personīgi vadījis organizāciju kopš tās pirmsākumiem.

Darbinieki ir tīkla iezīme, draudzīgi, taktiski, augsti kvalificēti, vienmēr gatavi palīdzēt un sniegt nepieciešamos padomus. Aptieku ķēde Aibolit jau sen ir novērtējusi “cilvēkkapitāla” nozīmi, t.i. indivīda iedzimtajām spējām un talantiem, iegūto izglītību un kvalifikāciju, kā arī darbaspēka mobilitātes pakāpi. Cilvēki tiek uzskatīti nevis par parastu ražošanas faktoru kopā ar iekārtām un izejvielām, kuru izmaksas ir jāsamazina līdz minimumam, bet gan par organizācijas galveno resursu, tās kapitālu, no kura izšķirošā mērā ir atkarīgi tās panākumi. Cilvēkkapitāls netiek noplicināts kā parasts resurss, bet tiek saglabāts un palielināts, to izmantojot (jaunas pieredzes un zināšanu iegūšanas dēļ).

Šobrīd organizācijā strādā 147 darbinieki. Organizācijas darbinieku vecums ir no 21 līdz 48 gadiem. Darba pieredze no 1 līdz 15 gadiem, no organizācijas dibināšanas brīža. Tas liecina, ka tīkls nepārtraukti attīstās, tiek atvērtas jaunas aptiekas, pievienojas jauni speciālisti.

Pēdējā gada laikā krīzes dēļ daudzi uzņēmumi ir nokļuvuši postā. Konkurence farmācijas tirgū ir saasinājusies. Milzīgs konkurentu skaits pastāvīgi mudina paplašināt un reorganizēt tīklu un meklēt jaunus partnerus. Tomēr, neskatoties uz pašreizējo situāciju, 2009. gadā tika atvērta vēl viena aptieka; Gatavojas jaunas aptiekas atvēršanai. Pat sarežģītos ekonomiskajos apstākļos tīkls turpina attīstīties.

Organizācijas darbības efektivitāti tirgū var pārraudzīt, pamatojoties uz 2006. - 2009. gada ekonomiskās aktivitātes rādītājiem.

1. tabula

Dati par tirdzniecības apgrozījumu SIA Aibolit par 2006.-2009.g.

Rādītāji
Tirdzniecības apgrozījums pašreizējās cenās, tūkstoši rubļu.
Tirdzniecības apgrozījums salīdzināmās cenās, tūkstoši rubļu.
Tirdzniecības apgrozījuma pieauguma temps %

Kā redzams no iepriekš minētajiem datiem, tirdzniecības apgrozījums četru gadu laikā ir stabili pieaudzis, kas liecina par organizācijas efektivitāti. Straujš lēciens bija vērojams 2007. gadā, kad tika atvērti divi jauni aptieku punkti. 2007. gadā un 2008. gads tirdzniecības apgrozījuma pieaugums bija attiecīgi 17% un 30%. Pieaugumu veicināja pastāvīgais zāļu sortimenta paplašināšanās un stabilais pieprasījums pēc medikamentiem. Mazumtirdzniecības vietu skaita pieauguma rezultātā palielinājās arī darbinieku skaits.

2.2 Iedzīvotāju analīzeUndarba ražīgumsorganizācijas darbinieki

Tirdzniecības apgrozījuma attīstības faktori ir: darbaspēka resursu nodrošinājums, optimāla darba režīma izveide, darba laika izmantošanas efektivitāte, darba ražīguma pieaugums. Taču svarīga ir ne tikai darbaspēka resursu piedāvājums, bet arī darbaspēka resursu kvalitāte. Lai veiksmīgi tiktu galā ar saviem pienākumiem, organizācijas darbiniekiem ir jābūt nepieciešamajiem fiziskajiem datiem, profesionālajām iemaņām, komunikācijas prasmēm, vēlmei realizēt savas spējas organizācijas labā.

Līdzīgi dokumenti

Darba stimulēšanas definīcija, būtība, funkcijas, principi un formas. Uzņēmuma personāla stimulēšanas un motivēšanas pamatnoteikumi. Personāla stimulēšanas un motivēšanas stratēģiju koncepcija, to raksturojums un darbības statistika.

kursa darbs, pievienots 28.07.2010


Personāla motivācijas kā galvenās vadības funkcijas nozīme. Motivācijas satura un procesa jēdzieni. Motivācijas sistēma kā personāla produktivitātes paaugstināšanas faktors. Darba krīzes raksturojums un darba dzīves kvalitāte.

kursa darbs, pievienots 13.04.2012


Rādītāji un metodes darba ražīguma aprēķināšanai uzņēmumā. Darba ražīguma paaugstināšanas faktori un galvenie virzieni. Motivācijas procesa būtība, saturs un struktūra. Personīgo motīvu loma darba rezultātu uzlabošanā.

kursa darbs, pievienots 01.02.2012


Personāla motivēšanas un stimulēšanas loma, nozīme un metodes. Augsti produktīva darbaspēka stimulēšanas problēmas uzņēmumā. Uzņēmējdarbības karjeras vadības sistēmas izveide kā personāla stimulēšanas faktors. Jaunu atalgojuma veidu piemērošana.

diplomdarbs, pievienots 16.12.2013


Darba motivācijas teorētiskie pamati un mūsdienu tendences un tās nozīme uzņēmuma efektivitātes paaugstināšanā. Yanaulskoe UTT LLC personāla stimulēšanas sistēmas analīze. Uzņēmuma personāla darba motivēšanas metožu izvēles pamatojums.

diplomdarbs, pievienots 08.04.2008


Organizatoriskais atbalsts motivācijas sistēmas darbībai. Darbinieku paradumu ietekmēšanas metodes produktivitātes paaugstināšanai. Strādnieku darba uzvedības veidošanās aspekti. Optimāla darbaspēka stimulēšanas mehānisma principi.

tests, pievienots 05.06.2012


Darba motivācijas jēdziens un personāla motivācijas metožu raksturojums. Motivācijas substantīvo un procesuālo teoriju būtība. Uzņēmuma personāla politika un atalgojuma organizācija. Priekšlikumu izstrāde darba motivācijas uzlabošanai.

diplomdarbs, pievienots 25.05.2012


Personāla motivācijas nozīmes jēdziens un novērtējums uzņēmumu darbībā. Galveno darba stimulēšanas metožu apraksts. Uzņēmuma NOU "Best Teach" darbības un vadības struktūras vispārīga analīze. Organizācijas personāla motivācijas uzlabošanas veidi.

diplomdarbs, pievienots 18.12.2012


kursa darbs, pievienots 24.03.2015


Uzņēmumu personāla darba stimulēšanas sistēmas pilnveidošanas aspekti. AS "VPZ" darbības efektivitātes analīze darbaspēka stimulēšanas un motivācijas jomā. Darba stimulēšanas sistēmas uzlabošanas veidi un to ekonomiskais pamatojums.

Motivācija(no grieķu val motīvs, no lat. moveo - pārvietoties) - process, kurā tiek motivēts sevi un citus cilvēkus rīkoties, lai sasniegtu organizācijas mērķus un personīgos mērķus.

Lai motivētu darbiniekus, vadītājam jāidentificē viņu vajadzības, kuras tiek apmierinātas ar labu darbu.

Vadītāja motivācijas metodes var iedalīt:

ekonomiskās motivācijas metodes - alga, prēmija, pabalsti, procenti, peļņas sadale, akciju pakete, piemaksa utt.;

sociālās motivācijas metodes - sabiedrības atzinība, pateicība, apbrīnošana, dievišķošana, nicināšana utt.;

psiholoģiskās motivācijas metodes - pašvērtības sajūta, vienaldzība, mazvērtība, nederīgums utt.;

varas motivācijas metodes - veicināšana, papildu pilnvaru nodrošināšana utt.;

sociāli psiholoģiskās metodes - sociālās aktivitātes palielināšana, pieredzes apmaiņa, kritika, biznesa, vadības un profesionālā ētika utt.;

morālās motivācijas metodes - personiska vai publiska atzinība, uzslavēšana un kritika;

darba projektēšanas un pārprojektēšanas (bagātināšanas) metode;

metode darbinieku iesaistīšanai vadībā;

motivācijas un motīvu izpētes metodes - eksperimentālās metodes, metodes uzvedības un tās cēloņu novērtēšanai no ārpuses, studiju metodes (saruna, aptauja, anketa) u.c.

Galvenie motivācijas uzdevumi: - izpratnes veidošana katrā darbiniekā par motivācijas būtību un nozīmi darba procesā; - personāla un vadības apmācība uzņēmuma iekšējās sabiedrības psiholoģiskajos pamatos; - demokrātiskas pieejas veidošana personāla vadībai katram vadītājam, izmantojot mūsdienīgas metodes.

Lai atrisinātu šīs problēmas, tiek izmantoti šādi motivācijas teorijas. Tās visas iedala 2 lielās grupās: substantīvās un procesuālās motivācijas teorijas. UZ 1. grupa kas balstās uz vajadzību analīzi un to motīvu identificēšanu, kas motivē personu rīkoties, ietver: 1. Hierarhiskā vajadzību teorija. pēc Maslova teiktā. Tās būtība ir saistīta ar cilvēka vajadzību izpēti. Uzvedība balstās uz cilvēka vajadzībām, kuras var iedalīt 5 grupās: - fizioloģiskās vajadzības; - vajadzības pēc drošības un pārliecības par nākotni; - sociālās vajadzības; - vajadzības pēc cieņas; - nepieciešamība pēc pašizpausmes. Pirmās 2 vajadzību grupas ir primāras, bet nākamās 2 ir sekundāras. Saskaņā ar Maslova teoriju šīs vajadzības var sakārtot hierarhiskā secībā. Augstāko vajadzību - vajadzību pēc cilvēka kā indivīda pašizpausmes un izaugsmes - nekad nevar pilnībā apmierināt, tāpēc cilvēka motivācijas process caur vajadzībām ir bezgalīgs. 2.Iegūto vajadzību jēdziens Makklelends. Pēc viņa teiktā, vajadzību struktūra sastāv no 3 faktoriem: vēlme pēc panākumiem, tieksme pēc varas un atzinība. Ar šo apgalvojumu panākumi tiek vērtēti nevis kā uzslavas vai atzinība no kolēģu puses, bet gan kā personīgi sasniegumi aktīva darba rezultātā, vēlme piedalīties grūtu lēmumu pieņemšanā. 3. F. Hercberga teorija. Viņš izstrādāja 2 faktoru modeli, kas parāda faktorus, kas izraisa apmierinātību ar darbu. Šajā modelī viņš identificēja 2 lielas kategorijas: higiēnas faktorus un motivāciju. Higiēnas faktori: uzņēmuma politika, darba apstākļi, ienākumi, savstarpējās attiecības, darba kontroles pakāpe. Motivācija: panākumi, karjeras izaugsme, darba rezultātu atzīšana un apstiprināšana, augsta atbildības pakāpe, iespējas biznesam un radošai izaugsmei. 2. grupa - procesuālās motivācijas teorijas, kas balstītas uz cilvēku uzvedību, ņemot vērā viņu uztveri un izziņu: 1 .Gaidījumu teorija. Pamatojoties uz šo teoriju, darbiniekam ir jābūt vajadzībām, kuras var būtiski apmierināt paredzamās atlīdzības rezultātā. Un vadītājam ir jādod tādi stimuli, kas spēj apmierināt paredzamo darbinieka vajadzību. 2. Taisnīguma teorija. Motivāciju darbinieks vērtē nevis pēc noteiktas faktoru grupas, bet gan ņemot vērā atalgojuma vērtējumu. Darbinieks novērtē savu atalgojuma līmeni salīdzinājumā ar citu darbinieku atalgojumu. 3. Portera-Lawlera motivācijas teorija. Teorija ir balstīta uz gaidīšanas teorijas un taisnīguma teorijas elementu kombināciju. Tās būtība ir tāda, ka ir ieviesta saistība starp atlīdzību un sasniegto rezultātu.

Atalgojums un paaugstināšana amatā. Papildu pabalstiem un darba ņēmēju dzīves kvalitātei ir liela nozīme, lai radītu tādu klimatu, kas veicina produktivitātes pieaugumu. Tajā pašā laikā tradicionālajiem darba motivācijas faktoriem organizācijās - atalgojumam un paaugstināšanai - joprojām ir dominējoša ietekme uz produktivitāti. Lai nodrošinātu ilgtspējīgu produktivitātes pieaugumu, vadībai ir skaidri jāsaista algas un paaugstinājumi ar darbības rādītājiem, nevis ar vienreizēju izlaidi.

Politikai vajadzētu būt tādu lietu veicināšanai, kas palielina produktivitāti. Ja produkti iznāk no vārtiem apmierinošā tempā, bet materiālu izmaksas ir satraucoši augstas, nav vajadzīgs ģēnijs, lai koncentrētos uz materiālu patēriņa samazināšanu. Taču neelastīgas, stingras stimulēšanas programmas joprojām var atalgot tikai ar lielāku rezultātu.

Atlīdzība ir jāsaista ar labi saprotamām darbībām. Ja jūs to sasniegsit, tad viss būs izdarīts.

Savlaicīgums ir izšķirošs faktors darbinieku apmācībā.

Atlīdzība neatkarīgi no tā, vai tā ir paglaudīšana vai skaidras naudas maksājums, ir jāsaņem pēc iespējas ātrāk pēc vēlamā notikuma. Lai saglabātu interesi, balvām jābūt pietiekami biežām. Ir svarīgi, lai reakcija būtu ātra.

Darba produktivitāte raksturo uzņēmuma darbaspēka resursu izmantošanas efektivitāti.

Darba ražīguma līmeni atspoguļo šādi rādītāji:

· produktu attīstība laika vienībā (V)

in = V/H c p, vai в= В/Т,

· izstrādājumu darbietilpība(T p) izsaka darba laika izmaksas, lai saražotu produkcijas vienību:

t=T/V

kur B ir produkcijas vai veiktā darba izlaide dabiskajās mērvienībās;

H c p - vidējais darbinieku skaits, cilvēki;

T ir visu produktu ražošanai patērētais laiks, standarta stundas.

Darba ražīgums uzņēmumā noteiktā laika posmā mainās daudzu iemeslu ietekmē, kurus iedala šādās grupās: ražošanas tehniskā līmeņa izmaiņas; vadības, organizācijas un darba uzlabošana; izmaiņas ražošanas apjomā un struktūrā; citi faktori.

Darba motivācija - stimulēt darbinieku vai darbinieku grupu sasniegt uzņēmuma mērķus, apmierinot savas vajadzības.

Pētījuma rezultātā tika konstatēts, ka darbinieku apmierinātība ar materiālajiem darba apstākļiem (algas, pabalsti u.c.) ne visos gadījumos izraisa darba ražīguma pieaugumu. Kā liecina prakse, visefektīvākie stimulējošie faktori ir veiktā darba atbilstība cilvēka kā indivīda pašapliecināšanās vajadzībām un pašizpausmes iespējai. Piemēram, vienas no daudzajām darbinieku aptaujām, kas tika veiktas, lai noskaidrotu viņu attieksmi pret darbu, tika noskaidrots, ka viņu svarīgākās vēlmes ir pārliecība par pastāvīgu darbu, pēc tam nepieciešamība pēc atzinības un cieņas, kā arī interese par darbu. . Darba samaksas lielums ieņēma vienu no pēdējām vietām strādnieku prioritāro vajadzību sarakstā.

Galvenās uzņēmuma darbinieku motivācijas formas ir:

1. Darba alga, kas raksturo darbinieka ieguldījumu uzņēmuma darbības rezultātos (absolūtā vērtība un attiecībā pret citu uzņēmuma darbinieku samaksas līmeni). Tam jābūt salīdzināmam un konkurētspējīgam ar algām līdzīgos nozares un reģiona uzņēmumos. Darbinieka izpeļņa tiek noteikta atkarībā no viņa kvalifikācijas, personīgajām spējām un sasniegumiem darbā un ietver dažādas piemaksas vai prēmijas. Tam pieskaita ienākumus no līdzdalības peļņā un uzņēmuma pamatkapitālā.

2. Uzņēmuma iekšējo pabalstu sistēmas uzņēmuma darbiniekiem: atvieglotas maltītes, uzņēmuma produkcijas pārdošana darbiniekiem ar atlaidi; darbinieka ceļa izdevumu pilnīga vai daļēja apmaksa uz un no darba; saviem darbiniekiem bezprocentu vai zemu procentu kredītu nodrošināšana; uzņēmuma transporta lietošanas tiesību piešķiršana; slimības atvaļinājuma apmaksa virs noteikta līmeņa, darbinieku veselības apdrošināšana uz uzņēmuma rēķina; efektīvas piemaksas, piemaksas par darba stāžu uzņēmumā u.c.

3. Nemateriālie (neekonomiskie) ieguvumi un privilēģijas personālam: tiesību piešķiršana uz slīdošu, elastīgu darba grafiku; atvaļinājuma nodrošināšana, apmaksātā atvaļinājuma ilguma palielināšana par noteiktiem sasniegumiem un panākumiem darbā; agrāka pensionēšanās utt.

4. Darbības, kas paaugstina darba saturu, darbinieka patstāvību un atbildību, stimulējot viņa profesionālo izaugsmi. Darbinieku iesaistīšana uzņēmuma vadībā paaugstina arī viņu motivāciju, jo šajā gadījumā tiek atrisināta viņu atsvešinātības problēma no uzņēmuma un tā vadītājiem. Visaptveroša horizontālo savienojumu un horizontālo vadības struktūru attīstība ir organizatoriskais pamats darbinieku motivēšanai.

5. Labvēlīgas sociālās atmosfēras radīšana, statusa, administratīvo un psiholoģisko barjeru likvidēšana starp noteiktām darbinieku grupām, starp parastajiem strādniekiem un vadības darbiniekiem, attīstot uzticēšanos un savstarpēju sapratni kolektīvā. Dažādu neformālu darbinieku funkcionālo grupu veidošanās (piemēram, kvalitātes apļi), kurās līdzdalība rada tiešas iesaistīšanās sajūtu sava uzņēmuma lietās. Darbinieku morālais iedrošinājums.

6. Darbinieku paaugstināšana amatā, viņu karjeras plānošana, apmaksa par apmācībām un kvalifikācijas paaugstināšanu.

Šie darbaspēka motivācijas paaugstināšanas pasākumi ļauj efektīvāk izmantot uzņēmuma darbaspēka potenciālu un paaugstināt tā konkurētspēju tirgū.

3. Atalgojuma formas un sistēmas.

Alga ir darba samaksas veids un svarīgs stimuls uzņēmuma darbiniekiem.

Galvenās algas funkcijas:

1 reproduktīvs: darba samaksai jānodrošina darbaspēka atražošanas iespēja;

2 grāmatvedība– darba samaksa, kas ir ražošanas izmaksu elements, atspoguļo dzīvā darbaspēka līdzdalības apjomu vērtības veidošanas procesā;

3 stimulējot– atspoguļo darba samaksas atkarību no darba kvalifikācijas.

Lai darba samaksas funkcijas tiktu pilnībā realizētas, noteikti organizācijas principi algas.

1 garantēto algu;

2 atalgojuma atkarība no darba rezultātiem;

3 darba samaksas diferencēšana (atbilstoši tarifu sistēmai).

Formas un sistēmas darba samaksa nosaka saikni starp izpeļņas apjomu un darba daudzumu un kvalitāti un nosaka noteiktu tā aprēķināšanas kārtību atkarībā no ražošanas organizācijas un paša darba rezultātiem.

Ir 2 galvenie atalgojuma veidi: pamatojoties uz laiku– samaksa par faktiski nostrādāto laiku, ko paredz tarifu sistēma, un gabaldarbs - samaksa par katru preces vienību vai veiktā darba apjomu.

Nosacījumi, lai piemērotu uz laiku balstītu algu:

nav iespējas palielināt ražošanas izlaidi;

ražošanas process ir stingri reglamentēts;

darbinieka funkcijas tiek samazinātas līdz tehnoloģiskā procesa progresa uzraudzībai;

plūsmas un konveijera ražošanas veidi darbojas ar stingri noteiktu ritmu;

Produkta izlaides pieaugums var izraisīt defektus vai kvalitātes pasliktināšanos.

Nosacījumi akorda algas piemērošanai:

ir kvantitatīvie darbības rādītāji, kas tieši atkarīgi no konkrēta darbinieka;

iespējams precīzi fiksēt veikto darbu apjomu;

strādniekiem konkrētajā objektā ir iespējas palielināt izlaidi vai veiktā darba apjomu;

ir nepieciešamība konkrētā ražotnē mudināt strādniekus vēl vairāk palielināt ražošanas izlaidi vai veiktā darba apjomu;

pastāv darba tehniskās standartizācijas iespēja.

Gabaldarba algas nav ieteicamas, ja to izmantošana izraisa preču kvalitātes pasliktināšanos; tehnoloģisko režīmu pārkāpšana; iekārtu apkopes pasliktināšanās; drošības prasību pārkāpšana; pārmērīgs izejvielu un materiālu patēriņš.

>>>

ZINĀTNISKAIS ASPEKTS Nr. 1 – 2013 – Samara: Izdevniecība “Aspect” LLC, 2012. – 228 lpp. Parakstīts publicēšanai 2013. gada 10. aprīlī. Xerox papīrs. Drukāšana ir efektīva. Formāts 120x168 1/8. Sējums 22,5 lpp.

ZINĀTNISKAIS ASPEKTS Nr.4 – 2012 – Samara: Izdevniecība “Aspect” LLC, 2012.g. – T.1-2. – 304 lpp. Parakstīts publicēšanai 2013. gada 10. janvārī. Xerox papīrs. Drukāšana ir efektīva. Formāts 120x168 1/8. Apjoms 38p.l.

>>>

Motivācijas faktoru ietekmes uz darba ražīgumu uzņēmumā novērtējums

Khusainova Diāna Rifmirovna– vārdā nosauktās Kazaņas Nacionālās pētniecības tehniskās universitātes maģistrs. A.N. Tupoļevs. (KNITU-KAI, Kazaņa)

Anotācija: Zemās darba ražīguma dēļ Krievijā īpaša uzmanība jāpievērš personāla motivācijas jautājumam, kas interesēs katru darbinieku individuāli, kā arī ļaus personāla nodaļas darbiniekam identificēt darbinieka motivāciju atlases posmā. Šāda pieeja paaugstinās darba ražīgumu uzņēmumā kopumā. Šajā rakstā aplūkosim darbinieku motivācijas faktorus, apzināsim to ietekmi uz uzņēmuma darbinieku darba rezultātiem, kā arī sniegsim ieteikumus personāla efektivitātes paaugstināšanai, balstoties uz aplūkotajiem darbinieku motivācijas faktoriem un viņu vajadzībām.

Atslēgvārdi: Motivatori, personāla efektivitāte, darba ražīgums.

Tēma par darbinieka motivēšanu strādāt efektīvi ir īpaši aktuāla mūsdienu Krievijas ekonomikā. Krievija ir vairāk nekā divas reizes produktīvāka nekā citu valstu attīstītās ekonomikas. Mikroekonomikas līmenī šī darba ražīguma atšķirība lielā mērā ir saistīta ar Krievijas biznesa atpalicību vadības tehnoloģiju jomā un daudzējādā ziņā arī darba motivācijas vadības jomā. Motivācija ir viens no svarīgākajiem darba produktivitāti noteicošajiem faktoriem (motivācijas sfēras klātbūtne ir viena no galvenajām atšķirībām starp cilvēkresursiem un visiem pārējiem organizācijas resursiem).

Pētījuma objekts bija Yantarnaya Korona LLC personāls. SIA "Amber Crown" ir ekskluzīvs dzintara un citu dabisko akmeņu salons. Uzņēmums dibināts 1998. gadā un jau 14 gadus aktīvi attīstās Kazaņā. Šodien salons ir vienīgais Volgas reģionā. Šāda formāta saloni ir tikai Maskavā un Sanktpēterburgā. Uzņēmumam ir attiecības ar vairāk nekā 40 ražotājiem no visas pasaules. Klientu bāze ir aptuveni 20 000 klientu. Kazaņā ir divi saloni.

Salons aktīvi piedalās lielajās uzņēmēju kopienās – ir Tirdzniecības un rūpniecības kameras, Mazo un vidējo uzņēmumu asociācijas, Kazaņas biznesa kluba biedrs. Aktīvi darbojas juvelierizstrādājumu izstādēs. Apstiprināts par 2012. gada Universiādes licenci. Gadu no gada darbojas kā partneris dažādos pilsētas pasākumos, kas saistīti ar sieviešu skaistumu - "Nichkebil", "Miss Tatarstan".

Pētījuma mērķis ir novērtēt motivācijas ietekmi uz darbinieku sniegumu uzņēmumā.

Pētījumā aptverto strādnieku skaits ir 12 cilvēki.

Pētījuma posmi:

1. Motivācijas faktora noteikšana katram darbiniekam, kas motivē viņu strādāt. (Tika izmantota S. Ričija un P. Mārtina 12 faktoru modeļa metode cilvēka motivēšanai strādāt).

Testā ir 33 apgalvojumi, kas jāaizpilda, izvēloties atbildi.

Pārbaudes jautājuma piemērs:

1. Es uzskatu, ka es varētu sniegt lielu ieguldījumu darbā, kurā...

a) labu atalgojumu un cita veida atalgojumu;

b) ir iespēja izveidot labas attiecības ar darba kolēģiem;

c) es varētu ietekmēt lēmumu pieņemšanu un parādīt savas stiprās puses kā darbinieks;

d) Man ir iespēja pilnveidoties un augt kā personībai.

2. Motivācijas faktoru ietekmes uz darbinieku sniegumu novērtēšana.

Pamatojoties uz šo testēšanu, tiek identificēti vairāki dominējošie darbinieku motivācijas faktori. Šajā testā ir 12 motivācijas faktori:

1. Atalgojums;

2.Darba apstākļi;

3. Darba strukturēšana;

4.Sociālie kontakti;

5.Attiecības;

6.Atzinība;

7.Sasniegumi;

8.Vara un ietekme;

9.Šķirne;

10.Radošums;

11. Sevis pilnveidošana;

12. Interesants darbs.

Pamatojoties uz testa rezultātiem, kļuva skaidrs, ka visiem darbiniekiem ir atšķirīgi dominējošie motivācijas faktori. Tika identificēti vairāki izteikti faktori: darba apstākļi, interesants darbs, attiecības, sevis pilnveidošana.

Pamatojoties uz pētījuma rezultātiem, dati tika apvienoti tabulā, kurā atspoguļoti vispārīgi ieteikumi personāla atlasei un izvietošanai, pamatojoties uz testēšanas datiem un darbinieku sniegumu.

No pētījuma datiem ir skaidrs, ka, pieņemot darbā, ir jāņem vērā kandidātu motivācijas faktori, lai piesaistītu efektīvu personālu, kā arī jāņem vērā strādājošo darbinieku motivācija, lai veidotu personāla rezervi un iespēja pārvietot darbiniekus no vienas darba jomas uz citu, kur darbinieks var uzrādīt lielāku produktivitāti.

Pamatojoties uz pētījuma rezultātiem, tika sniegti šādi ieteikumi:

Personāla atlase atkarībā no kandidāta faktoriem, tas ir, ņemot vērā darbinieka darba vietu, iespējas, izredzes, apstākļus. Piemēram, ja kandidāts ierodas grāmatveža amatā un viņa dominējošie faktori ir dažādība un radošums, tad šajā gadījumā kandidāts, visticamāk, mums nederēs, jo grāmatveža darbā ir daudz rutīnas un vienmuļības.

Pievērsiet uzmanību veselīgas atmosfēras uzturēšanai komandā. Atbalsts un palīdzība kolēģiem, kā arī jaunpieņemtajiem darbiniekiem. Jābūt idejai, ka visi strādā kopīgas lietas labā. Korporatīvā gara radīšana.

Dodiet darbiniekiem iespēju ieviest jaunas idejas biznesā. Kopā veidojam jaunas akcijas un piedāvājumus klientiem.

Spēlējiet spēles ar darbiniekiem, lai saņemtu bonusu. Piemēram, nedēļā piesaistīts lielāks jaunu klientu skaits, bonuss – teātra biļete.

Izveidojiet iespēju uzlabot savas prasmes. Piemēram, pieaicinot ārējos trenerus. Pārdevējiem - pārdošanas treneri, grāmatvežiem - kursi par izmaiņām nodokļu likumdošanā vai darba likumdošanā.

Izveidojiet personāla rezervi un apsveriet iespējamās personāla kustības, ņemot vērā viņu motivāciju un darba vietu, kas motivācijas faktoru ziņā atbilst darbinieka vajadzībām. Piemēram, darbinieks strādā par pārdevēju, ir atvērta tirgotāja vakance, dominējošais darbinieka motivācijas faktors ir darba strukturēšana, ar noteiktām personiskajām īpašībām un noteiktām prasmēm viņu var uzskatīt par vakanci tirgotājs.

Izstrādājot programmu personāla darbības uzlabošanai, ir jāņem vērā viss iepriekš minētais, jāņem vērā katra darbinieka motivācijas faktori, atalgojums atkarībā no pieejamajiem testēšanas datiem, kā arī jāņem vērā katra darbinieka intereses. Tad jūs varat palielināt individuālā darbinieka un visas organizācijas produktivitāti.

Bibliogrāfija

1. Rebrovs A.V. Motivācijas struktūras ietekme uz dažādu profesiju strādnieku darba ražīgumu // Socioloģiskais pētījums Nr. 5, 2008, lpp. 74. – 0,9 p.l.

Ievads……………………………………………………………………………….2.

1.Motivācijas sistēmas izveide

1.1. Motīvu jēdziens, motivācijas struktūra, stimuli. Fundamentāls

atšķirība starp motivāciju un stimulāciju…………………………………………………………..3.

1.2. Sākotnējās motivācijas teorijas……………………………………………………..4.

2.Mūsdienu motivācijas teorijas………………………………………………………………..5.

2.2. Motivācijas procesu teorijas……………………………………………………..8.

3. Darbaspēka ekonomiskās stimulēšanas formas un metodes

Japānas uzņēmumos…………………………………………………………………………10.

4.1. Alga un “prēmijas”………………………………………………………………………………10.

4.2. Vienreizējie pabalsti……………………………………………………………….12.

4.3. Atlaišanas pabalsts………………………………………………………………………………….12.

4.4. Peļņas sadale……………………………………………………………………………………………..13.

4. Darba motivācijas teorija Rietumos……………………………………………………………….13.

5. Viesnīcas Metropol saimnieciskās darbības analīze……………………..15.

1 6. Esošās personāla motivācijas un stimulēšanas sistēmas analīze

Viesnīca Metropol………………………………………………………………19.

2 7. Priekšlikumi motivācijas paaugstināšanas sistēmas pilnveidošanai

3 personāls un to efektivitāte………………………………………………………21.

8. Motivācijas ekonomiskā un sociālā efektivitāte………………………….24.

Pieteikumi……………………………………………………………………………………27.

Secinājums…………………………………………………………………………………28.

Atsauces……………………………………………………………………………………..28.

Ievads.

Pašreizējais posms pārejā no komandu-administratīvās uz tirgu

ekonomika prasa pārmaiņas visās ekonomiskās darbības jomās,

pāreja galvenokārt uz jaunām, efektīvākām vadības metodēm.

Tas, protams, rada problēmas, kas saistītas ar ražošanas organizēšanu īpašā veidā,

izvirza kvalitatīvi jaunas prasības personāla vadības procesam.

Acīmredzot vadītāja uzdevums visos vadības līmeņos ir

organizācijas mērķu sasniegšanai. Lai savienotu cilvēkus ar risinājumu

viens vai otrs uzdevums, labi jāzina un jāsaprot, kas cilvēku motivē,

kas viņu motivē rīkoties un uz ko viņš tiecas, veicot noteiktu

Visi cilvēki kaut ko strādā. Vieni tiecas pēc naudas, citi

- par slavu, citi - par varu, citi vienkārši mīl savu darbu. Šie un

daudzi citi apstākļi, kas mudina cilvēku būt aktīvam,

sauc par motīviem, un to pielietojumu sauc par motivāciju.

Iemesli, kas liek cilvēkam atdot darbam visu iespējamo

centienus ir grūti definēt, tie ir ļoti dažādi un sarežģīti. Dažādi

iekšējie un ārējie spēki izraisa dažādu cilvēku atšķirību

reakcija. Daži cilvēki dara vieglu darbu un ir neapmierināti, bet citi

darīt smagu darbu un gūt gandarījumu. Kas jādara, lai

lai cilvēki strādātu labāk un produktīvāk? Kā tu vari

padarīt savu darbu pievilcīgāku? Kas cilvēkā rada vēlmi strādāt?

Šie un līdzīgi jautājumi vienmēr ir aktuāli jebkurā uzņēmējdarbības jomā. Vadība

organizācija var izstrādāt izcilus plānus un stratēģijas, izveidot

modernākās iekārtas, izmantojot labākās tehnoloģijas.

Taču tas viss var tikt atcelts, ja organizācijas biedri to nedara

strādā pareizi, ja vien viņi savu darbu nedara labi

pienākumus, neuzvedīsies atbilstoši komandā,

ar savu darbu cenšas palīdzēt organizācijai sasniegt tās mērķus.

Mehāniskais piespiedu darbs nevar dot pozitīvus rezultātus,

bet no tā neizriet, ka cilvēku nevar efektīvi kontrolēt. Ja

labi saprast, kas cilvēku motivē, kas mudina rīkoties un uz

uz ko viņš tiecas, veicot noteiktus darbus, vadību var uzbūvēt

cilvēks tādā veidā, ka viņš pats centīsies izpildīt savu

pienākumus vislabākajā un efektīvākajā veidā.

Iemesli, kas nosaka personas līdzdalību darbā, ir

viņa vēlme, spējas un kvalifikācija, bet jo īpaši motivācija

(motivācija). Motivācijas process ietver vajadzības un motīvus.

Vajadzības ir iekšēja rīcības motivācija. Pats process

motivācija beidzas ar tāda motīva izstrādi, kas nosaka indivīda gatavību

īstenot darba procesu ar atšķirīgu efektivitāti. Iekšā

pati motivācija, papildus vajadzībām, piedalās arī vērtības

orientācija, uzskati, uzskati. Motivācija īsti nav novērojama

patiesībā tas ir konstruēts jēdziens, t.i. motivācija nav atļauta

tieši novērot vai noteikt empīriski. Par viņu varbūt

var secināt, tikai pamatojoties uz uzvedību vai paziņojumiem

novēroja cilvēkus.

Ceļš uz cilvēka efektīvu pārvaldību ir viņa izpratne

motivācija. Tikai zinot, kas cilvēku motivē, kas uz to pamudina

aktivitāti, kādi motīvi ir viņa rīcības pamatā, varat mēģināt

izstrādāt efektīvu formu un metožu sistēmu tās pārvaldīšanai. Priekš šī

ir jāzina, kādi motīvi ir cilvēka rīcības pamatā, kā

rodas vai tiek izsaukti noteikti motīvi, kā var būt motīvi

īstenot, kā cilvēki ir motivēti, un

Darba noslēgumā es atbildēšu, kā motivācija ietekmē produktivitāti

darbs. Šis darbs ir veltīts šiem jautājumiem.

1. Motivācijas sistēmas izveide.

1.1. Motīvu jēdziens, motivācijas struktūra, stimuli. Fundamentāls

atšķirība starp motivāciju un stimulāciju.

Efektīva vadība nav iespējama bez motīvu un vajadzību izpratnes

cilvēkus pareizi izmantot stimulus strādāt.

Motīvi ("motif" - franču. Stimulējošais iemesls, iemesls tam vai tam

darbība) ir garīgo virzīšanas cēloņu kopums, kas nosaka

cilvēku uzvedība, darbība un aktivitātes. Motīvi ir balstīti

vajadzības, intereses, tieksmes un uzskati. Motīvs ne tikai motivē

persona uz darbību, bet arī nosaka, kā šī darbība notiks

paveikts. Motīvu izpratne ļauj vadītājam realizēties

subjektīvi braukšanas iemesli, kas virza cilvēku savā

aktivitātes.

Cilvēka uzvedību nosaka nevis viens motīvs, bet gan to kombinācija

kurā motīvi var būt noteiktās attiecībās viens ar otru saskaņā ar

to ietekmes uz cilvēka uzvedību pakāpe. Stāvoklis dažāds

motīvi, kas nosaka cilvēku uzvedību, veido tā motivāciju

struktūra. Katram cilvēkam tas ir individuāls un to nosaka

daudzi faktori: labklājības līmenis, sociālais statuss,

kvalifikāciju, amatu, vērtību orientāciju utt. Motivējoša

Atsevišķas personas struktūrai ir noteikta stabilitāte. Tomēr

tas var mainīties īpaši apzināti izglītības procesā

cilvēks un viņa izglītība.

Vadītājs, zinot, kādi motīvi ir viņa padoto rīcības pamatā,

var mēģināt izstrādāt efektīvu formu un metožu sistēmu

cilvēku vadība.

Motivācija ir cilvēka vadības kodols un pamats.

Motivācija ir cilvēka ietekmēšanas process, lai motivētu

viņu uz noteiktām darbībām, pamodinot viņā noteiktu

Motīvu kairinājums notiek stimulu ietekmē (stimuls - lat.

Uzasināta nūja, ko izmantoja dzīvnieku dzīšanai Romā). Stimuli piepilda

ietekmes sviru vai “kairinājuma” nesēju loma, kas izraisa darbību

noteikti motīvi. Stimuls ir tas, ko cilvēks vēlējās

tiktu iegūts noteiktu darbību rezultātā. Ir 4 galvenie veidi

stimuli: piespiešana, materiāls, morāls pamudinājums un

pašapliecināšanās.

Dažādu stimulu izmantošanas process cilvēku motivēšanai

sauc par stimulāciju.

Stimulēšana būtiski atšķiras no motivācijas, bet kā

Parasti ne visi ekonomisti norāda uz šo atšķirību. Šī būtība

atšķirības ir tādas, ka stimulēšana ir viena no metodēm

motivācija. Stimulēšanas jēdziens ir balstīts uz stimulu izmantošanu

kā ārējas ietekmes uz cilvēku, lai koordinētu savu darbību

(piemēram, sods, balvas, paaugstinājumi un

utt.). Papildus stimulēšanai motivācija ietver tādus vadītāja centienus,

kas ir vērsti uz noteiktas motivācijas struktūras veidošanu

darbinieks. Vadītājs attīsta un stiprina darbinieku pozitīvos motīvus

un vājina nevēlamos. Ar izglītības un vispārējās izglītības palīdzību

darbu, viņš organizē tādu strādnieku motivācijas struktūru, kas in

tālāk nav nepieciešama papildu stimulācija.

Tādējādi izglītības un apmācības izmantošana kā viena no metodēm

motivējot cilvēkus, noved pie tā, ka paši biedri parāda

interese par organizācijas lietām, nesaņemot atbilstošu

stimulējoša iedarbība. Turklāt, jo augstāks ir attiecību attīstības līmenis

organizācijā, jo retāk to izmanto kā cilvēku vadīšanas līdzekli

stimulēšana.

1.2. Sākotnējās motivācijas teorijas.

Motivācijas teorija sāka aktīvi attīstīties divdesmitajā gadsimtā, lai gan daudzi

motīvi, stimuli un vajadzības ir zināmi kopš seniem laikiem. Šobrīd

Ir vairākas motivācijas teorijas:

Sākotnējais;

Procedūras.

Pamatojoties uz analīzi, tiek veidotas sākotnējās motivācijas teorijas

vēsturisks stāsts par cilvēkiem un vienkāršu piespiedu stimulu pielietošana,

materiāls un morāls iedrošinājums.

1.2.1. Slavenākais un plaši izmantotais joprojām ir

"burkānu un nūju" politiku. “Pātaga” visbiežāk bija bailes

nāvessods vai izraidīšana no valsts par karaļa norādījumu neievērošanu,

karalis vai princis, un “burkāns” bija bagātība (“puse karaļvalsts”) vai

attiecības ar valdnieku (“princesi”).

Šī motivācijas teorija ir plaši izmantota pasakās un leģendās. Viņa

vēlams tikai dažās situācijās, lai gan daži tā elementi

ir piemērotas arī organizāciju vadīšanai.

Saistībā ar biznesa vadību pirmo reizi

motīvu un stimulu problēmu izvirzīja Ādams Smits, kurš

uzskatīja, ka cilvēkus kontrolē savtīgi motīvi, pastāvīgi un

cilvēku neizskaustā vēlme uzlabot savu finansiālo stāvokli. Bet

A. Smits, pirmkārt, domāja uzņēmēja motivāciju, tātad

attiecas uz strādnieku, ražošanas procesa dalībnieku motivāciju, tad tas

A. Smitu tas nemaz neinteresēja.

Šo plaisu aizpildīja amerikāņu teorētiķis F. V. Teilors. Viņš

apgalvoja: “Administratora piespiedu spēks ir galvenais dzinējs

ražošana un galvenā darba motivācija." Visi cenšas strādāt

mazāk un saņemt vairāk, uz ko uzņēmējam ir jāatbild

"Maksājiet mazāk un prasiet vairāk" politiku.

Lai gan sabiedrības apziņas attīstība ir parādījusi nekonsekvenci

Šajā metodē daži tās noteikumi ir atspoguļoti

motivācijas modelis "X", "Y", "Z".

1.2.2. Teoriju "X" sākotnēji izstrādāja F. Teilors un pēc tam

izstrādāja un papildināja D. Makgregors, pievienojot tai teoriju “Y”.

"Z" teorija tika ierosināta daudz vēlāk, 80. gados. V. Ouči

(cilvēka uzvedības un motivācijas modelis).

Katra teorija apraksta noteiktas darbinieku grupas

uzņēmums.

X teorija apraksta atpalikušus, sliktus strādniekus, kuriem ir nepatika

strādāt. Tāpēc ir dabiski izmantot kā galveno

stimuls ir piespiešana, un palīgs ir materiālie stimuli.

Teorijas “U” modelis atspoguļo progresīvo, radoši aktīvo daļu

sabiedrību. Pamudinājumi strādāt tiek atspoguļoti šādā secībā:

atzīšana, morāls, materiāls iedrošinājums, piespiešana. Ir skaidrs, ka

šo darbinieku īpatsvars ir neliels.

Teorija "Z" raksturo labu darbinieku, kurš dod priekšroku darbam

grupai un ar ilgtermiņa mērķiem. Stimuli

stimuli šādiem darbiniekiem strādāt ir efektīvi

secības: materiāls iedrošinājums, morāls iedrošinājums,

atzīšana, piespiešana.

Tādējādi veidojas darbinieki, kas aprakstīti ar teorijām "X", "Y", "Z".

dažādas cilvēku grupas, kuras vadās pēc dažādiem motīviem

uzvedība. Uzņēmumā ir pārstāvēti visa veida cilvēki un tā pielietojums

vai citu motivācijas jēdzienu nosaka darbinieku īpatsvars

konkrēts tips grupā.

Sākotnējās motivācijas teorijas noteica tālāko virzienu

motivācijas teoriju attīstība.

2. Mūsdienu motivācijas teorijas.

Motivācijas teorijas mūsdienās tiek prezentētas plašā diapazonā. Ekonomisti

Tie ir sadalīti 2 veidos:

Motivācijas procesu teorijas.

Teorijas nosaukums, lai gan tie atšķiras vairākos jautājumos, nav

savstarpēji izslēdzoši. Nav viena labākā veida, kā motivēt cilvēku.

veidā. Konkrēta jēdziena piemērošanai ir situācijas raksturs. Tas

tas, kas izrādās vislabākais dažu cilvēku motivēšanai, izrādās absolūti

citiem nepiemērots.

Šīs teorijas analizē faktorus, kas ietekmē motivāciju. Viņi

apraksta vajadzību struktūru, to saturu un kā datus

vajadzības ir saistītas ar cilvēka motivāciju. Slavenākās teorijas

šīs grupas motivācijas ir: Maslova piramīda, iegūtā teorija

Makklelanda vajadzības, Alderfera ERG teorija, faktoru teorija

Hercbergs.

2.1.1. Saskaņā ar Maslova vajadzību hierarhijas teoriju, cilvēki

pastāvīgi piedzīvo dažādas vajadzības, kuras var apvienot

grupas, kas ir hierarhiskās attiecībās viena ar otru. Grupas dati

Maslovs vajadzības prezentēja piramīdas formā (skat. Pielikumu 1. att.).

Pirmais vajadzību līmenis Malou klasificēja kā fizioloģisks, apmierinātība

kas nodrošina cilvēkam pamata izdzīvošanu – pārtiku, pajumti,

atpūta utt.. Tam nepieciešama minimālā alga un

pieļaujamie darba apstākļi.

Otrais līmenis ietvēra drošības vajadzības un

pārliecība par nākotni, apmierināta ar algu palīdzību,

pārsniedzot minimālo līmeni, kas jau ļauj iegādāties

apdrošināšanas polisi, veikt iemaksas pensiju fondā, kā arī strādājot in

uzticama organizācija, kas nodrošina darbiniekiem noteiktus sociālos pabalstus

garantijas. neapmierinot pirmo un otro līmeni, kas var būt

Trešajā līmenī Maslovs ievietoja sociālās vajadzības pēc atbalsta

citu puse, cilvēka nopelnu atzīšana, piederība vienam vai otram

cita kopiena. Lai tos apmierinātu, ir nepieciešama viņa dalība grupā.

darbs, kolektīvā radošums, vadītāja uzmanība, cieņa

biedri.

Ceturto līmeni veido vajadzības pēc pašapliecināšanās, atzīšanas no

citu puses. Viņi ir apmierināti, apgūstot kompetenci,

atzīšanu.

Visbeidzot Maslova hierarhijas piektajā līmenī viņš novietoja vajadzības

pašizpausme, sava potenciāla realizācija un

salīdzinoši neatkarīgi no jūsu atzīšanās. Lai satiktu tādus

vajadzībām, cilvēkam jābūt maksimālai radošuma, izvēles brīvībai

līdzekļus un metodes problēmu risināšanai.

Maslova koncepcijai ir vairākas nepilnības. Ietekmi viņš nav ņēmis vērā

kādi situācijas faktori iedarbojas atbilstoši vajadzībām; uzstāja uz grūts

secības, pārejot no viena vajadzību līmeņa uz citu

tikai virzienā no apakšas uz augšu; uzskatīja, ka apmierināt vajadzības

augšējā grupa noved pie to ietekmes uz motivāciju vājināšanās.

Vairākos gadījumos Maslova teorijas nosacījumus apstrīd citi atbalstītāji

kur ir parādīti Maslova ārējie vajadzību līmeņi, un bez

hierarhija.

2.1.2. Makkelenda iegūto vajadzību teorija apraksta

vajadzības, kas tiek iegūtas, kas tiek iegūtas,

kas attīstās mācīšanās un dzīves pieredzes ceļā un kam ir būtiska ietekme

sasniegumi, līdzdalība un dominēšana.

Nepieciešamība pēc sasniegumiem izpaužas kā cilvēka vēlme sasniegt

mērķus efektīvāk nekā iepriekš. Kāds cilvēkiem ar to būs sakars?

strādāt efektīvi tikai tad, ja mērķi ir reāli sasniedzami un

rezultāti ir garantēti. Turklāt vadītājam vajag

ņem vērā, ka darbinieka patstāvīgi izvirzītie mērķi tiek sasniegti ar

vairāk aktivitātes.

Vajadzība pēc līdzdalības izpaužas kā vēlme pēc draudzīguma

attiecības ar citiem. Cilvēki ar augstu šīs vajadzības pakāpi vēlas

gūt apstiprinājumu un atbalstu no citiem, uztraucas par to, kā

citi domā par viņiem. Veiksmīgi organizēt šādu biedru darbu

kolektīvs ir nepieciešams radīt apstākļus, kas ļauj viņiem regulāri saņemt

informāciju par citu cilvēku reakcijām uz viņu rīcību un sniegt viņiem

iespēja aktīvi sazināties ar plašu cilvēku loku.

Nepieciešamība dominēt izpaužas vēlmē kontrolēt resursus un

procesi. Personas ar augstu šīs vajadzības līmeni var iedalīt

2 grupas. Pirmo grupu veido tie, kas tiecas pēc varas tās pašas dēļ.

iestādes. Viņus piesaista iespēja komandēt citus un viņu intereses

Viņiem organizācijas bieži vien paliek otrajā plānā un zaudē nozīmi. Uz otro

grupā ietilpst tie indivīdi, kuri tiecas pēc varas risinājuma labad

organizatoriskie uzdevumi un atbildīgs vadības darbs. IN

Šajā gadījumā vara ir līdzeklis organizācijas mērķu sasniegšanai.

McKelland uzskata, ka no trim viņa koncepcijā aplūkotajiem

vajadzības (sasniegumi, līdzdalība un dominēšana) vadītāja panākumiem

Otrā tipa jaudas nepieciešamībai ir vislielākā nozīme. Kopumā

Šīs vajadzības klātbūtne vadītājam nodrošinās visas organizācijas panākumus.

Sasniegumu, līdzdalības, varas vajadzības, ko ņem vērā Mac-

Kellandam ir dažāda ietekme uz cilvēka motivāciju. IN

atkarībā no šo vajadzību attiecības

cilvēka motivācijas struktūra, vadītājs izvēlas vienu vai otru koncepciju

motivācija.

2.1.3. Salīdzinoši jauna koncepcija saturiskas pieejas ietvaros

motivācija tiek uzskatīta par Alderfera ERG teoriju. Atšķirībā no hierarhijas

esamība,

Pirmkārt, tās ir eksistences vajadzības, kas aptuveni atbilst divām

Maslova piramīdas zemāko vajadzību grupas.

Otrkārt, komunikācijas vajadzības, kas vērstas uz kontaktu uzturēšanu

atpazīšana, pašapliecināšanās, atbalsta iegūšana, grupas drošība,

aptverot trešo, kā arī daļēji otro un ceturto posmu.

Treškārt, izaugsmes vajadzības, kas izpaužas cilvēka vēlmēs pēc

atpazīšana un pašapliecināšanās būtībā ir līdzvērtīgi diviem galvenajiem soļiem

Maslova piramīdas.

Tāpat kā Maslovs, arī Alderfers uzskata vajadzības pēc hierarhijas,

tomēr atšķirībā no viņa viņš uzskata par iespējamu pāriet no viena līmeņa uz

uz otru dažādos virzienos. Ja nepieciešamība nav apmierināta

augšējais līmenis palielina zemākā līmeņa vajadzību darbības pakāpi

līmenī, kas novirza cilvēka uzmanību uz šo līmeni. Tādējādi

Ir gan kustība no augšas uz leju, gan no apakšas uz augšu.

Alderfers sauc procesu, kas virzās uz augšu vajadzību līmeņos

vilšanās process t.i. sakāve, cenšoties apmierināt vajadzību.

Alderfera teorija ir noderīga vadības praksē, jo tā

paver vadītājam izredzes atrast efektīvas motivācijas formas,

kas atbilst zemākam vajadzību līmenim, ja tas nav iespējams

radīt apstākļus augstāka līmeņa vajadzību apmierināšanai.

2.1.4. Vēl viens satura pieejas jēdziens ir

Hercberga divu faktoru teorija. Balstoties uz savu modeli, Hercbergs ierosināja 2

“skolas”, kurās tika parādītas nepieciešamības stāvokļa izmaiņas:

1 skola - no apmierinātības līdz neapmierinātības trūkumam;

2. skola - no neapmierinātības uz neapmierinātību.

Hercbergs pašas vajadzības iedalīja 2 grupās:

1. motivācijas faktori (vai apmierinātības faktori) - tas ir sasniegums,

atzinība, atbildība, paaugstinājums, darbs pats par sevi, iespēja

2. “higiēnas” faktori (vai darba apstākļu faktori) ir algas

atalgojums, darba vietas drošība, statuss, noteikumi, rutīna un rutīna

darba, vadības kvalitātes kontroles, attiecības ar kolēģiem un

padotajiem.

Saskaņā ar Hercberga teoriju darba apstākļu uzlabošana nemotivēs

strādniekiem. Hercbergs to skaidro, ja mēs patiešām vēlamies

stimulēt cilvēkus, jums ir jādomā par atlīdzību, kas saistīta ar

atzinību, sasniegumus un personīgo profesionālo izaugsmi, jo

tikai higiēnas faktoru nodrošināšana vienkārši novērsīs

neapmierinātība un nedarīšana, lai motivētu darbiniekus

pozitīvā veidā.

Tādējādi varam secināt, ka “neapmierinātības process

neapmierinātības trūkums” nosaka higiēnas ietekme

koeficients (skat. Pielikumu 2.a att.).

Lai motivētu darbiniekus, vadītājam ir

nodrošināt motivējošu faktoru klātbūtni. "Neapmierinātības process -

neapmierinātības trūkums” galvenokārt ietekmē tie

faktoriem. Tādējādi motivācijas faktoru klātbūtne ir

stimulējoša ietekme uz darba ražīgumu. Tajā pašā laikā

šo faktoru neesamība nekļūst par demotivējošu brīdi.

Pamatojoties uz iepriekš minēto koncepciju, es secinu, ka, ja jums ir

darbinieki jūtas neapmierināti, vadītājam jāpievērš uzmanība

par "higiēnas" faktoriem, kas izraisa neapmierinātību, un dara

visu, lai novērstu šo neapmierinātību. "Pēc

darbinieku motivēšanai ir sasniegts neapmierinātības trūkums

ar darba apstākļu faktoru palīdzību ir praktiski bezjēdzīga lieta." Tāpēc

lai stimulētu darbinieku aktivitāti, vadītājam jākoncentrējas

uzmanību motivējošo faktoru aktivizēšanai.

Kā redzat, cilvēka motivācijas izskaidrošanai nav vienotas pieejas.

Lai gan Makklelanda, Alderfera un Hercberga teorijas uzskata motivāciju no

dažādi viedokļi, tie visi, kā likums, balstās uz Maslova teoriju,

kas sniedz vispārēju priekšstatu par motivācijas saturu.

Visu satura koncepcijas teoriju galvenais trūkums ir tas

ka viņi pievērš uzmanību faktoru analīzei, kas izskaidro motivāciju, bet ne

apsveriet tās darbības mehānismu. Šis trūkums ir pārvarēts

2.2. Motivācijas procesu teorijas.

Motivācijas teorijas, kas ņem vērā mijiedarbības dinamiku starp dažādām

motīvi, t.i. kā tiek uzsākta un virzīta cilvēka uzvedība

sauc par motivācijas procesa teorijām. Šīs teorijas sniedz ieskatu, kā

motivācijas process tiek veidots un kā jūs varat motivēt cilvēkus

sasniedzot vēlamos rezultātus. Ir trīs galvenās procesuālās teorijas

motivācija: V. Vrooms, Adamss un E. Loks, kā arī visu jēdzienu apvienošana

Portera-Lawlera modelis.

2.2.1. Vroom gaidīšanas teorija balstās uz to, uz ko cilvēks cer

viņu vajadzību apmierināšanai un atbilstoši gaidītajam

rezultāts, plāno izlietotās pūles līmeni.

Vroom savā koncepcijā mēģināja izskaidrot, kāpēc cilvēks dara to vai to

atšķirīgu izvēli, saskaroties ar vairākām iespējām, un cik daudz viņš ir gatavs

pielikt pūles, lai sasniegtu rezultātus.

Cilvēku uzskati par to, cik lielā mērā viņu rīcība novedīs

noteiktus rezultātus sauc par cerībām. Tas ir noteikts

pamatojoties uz situācijas analīzi, zināšanām, pieredzi, intuīciju, spēju novērtēt

situāciju un tās iespējām, un tas būtiski ietekmē

cilvēka darbība un viņa vēlme sasniegt savu mērķi.

Tā kā cerība ir iespējama kategorija, tā ir skaitliska

raksturlielums svārstās diapazonā no 0 līdz 1.

V. Vrooms identificē divus gaidīšanas veidus:

a) personas cerības, ka plānotais piepūles līmenis ir iztērēts

novedīs pie vēlamā rezultāta sasniegšanas. Mēs saņēmām šādas cerības

rezultātu gaidīšanas nosaukums. Šajā gadījumā Vroom uzsver

sakarība: darbaspēka izmaksas - rezultāti (3-P) [sk. formula 1].

b) cerība uz taisnīgu atlīdzību par sasniegto līmeni

rezultātus. Šeit tiek uzsvērta saikne starp rezultātiem un atlīdzību.

(R-13) [sk formula 1].

Turklāt, lai izskaidrotu motivāciju strādāt, tiek ieviesta gaidīšanas teorija

valences jēdziens. Valence ir gandarījums vai

neapmierinātība ar atalgojumu, atalgojuma vērtības novērtējums. Ja

attieksme pret atlīdzību ir negatīva, tad valence ir negatīva; Ja

atlīdzībai ir vērtība – tā ir pozitīva; ja tas ir vienaldzīgs -

V. Vrooms apgalvo, ka gala novērtējums, kas nosaka motivāciju

persona, integrē aplēses par varbūtību, ka, pirmkārt,

darbinieks tiks galā ar uzdevumu (rezultātu gaidīšana (Z

- R)); otrkārt, ka viņa panākumus pamanīs vadītājs un pareizie

atalgojuma veids (gaida godīga atlīdzība (R–B)) un

treškārt, iespējamās atlīdzības (valences) novērtējums. Saskaņā ar

ar to Egoršins iegūst formulu:

Motivācija = (G – R) * (R – V) * valence

Formula 1: Vroom motivācijas modelis.

Vērtējot gaidu teoriju, Egoršins grāmatā “Personāla vadība”

uzsver, ka “ja kāda no trim faktoriem nozīme, lai noteiktu

būs maz motivācijas, tad motivācija būs vāja.”

Pamatojoties uz formulu 1, es secinu, ka motivācijas pakāpe

tiks izveidoti cilvēki, kas nepieciešami organizatorisku problēmu risināšanai

nodrošinot pietiekami augstu gaidu līmeni un nenegatīvu

valence, tas ir, padotajiem jāsaprot, ka viņu centieni ir atkarīgi

noteikti darba rezultāti, kam seko atlīdzība.

2.2.2. Vēl viena procesa pieejas koncepcija ir teorija

būtiski ietekmē tās pašreizējās darbības novērtējuma godīgumu

un tā rezultātus gan salīdzinājumā ar iepriekšējiem periodiem, gan, pats galvenais,

galvenais ir ar citu cilvēku sasniegumiem.

Persona subjektīvi nosaka iegūtā rezultāta attiecības vai

atlīdzība par iztērētajām pūlēm un pēc tam to saista

atalgojot citus cilvēkus, kas veic līdzīgu darbu. Saskaņā ar

Adams, katrs subjekts vienmēr garīgi novērtē attieksmi:

Individuālie ienākumi Citu personu ienākumi

__________________________ = _____________________

Individuālās izmaksas Citu personu izmaksas

Ja viņš salīdzināšanas rezultātā secina, ka pārkāpumu nav, tad

motivējošie faktori darbojas normāli; ja tie tiek atrasti, tad

notiek indivīda demotivācija, kā rezultātā darba efektivitāte

nolaižas un cilvēks sāk “atjaunot taisnīgumu” -

samazināt uzņēmējdarbības aktivitāti, pieprasīt lielākas algas un

darba apstākļu uzlabošana, karjeras izaugsme utt. Tajā pašā laikā, ja

cilvēki ir pārmaksāti, lielākoties nav sliecas mainīt savu uzvedību.

Taisnīguma teorija ļauj izdarīt vairākus svarīgus secinājumus par

cilvēku vadības prakse. Līderim ir ne tikai jācenšas būt

godīgi, radīt vienlīdzības atmosfēru, taču ir arī labi zināt, vai viņi to uzskata

darbiniekiem, ka atalgojuma pamatā ir vienlīdzīgs un taisnīgs pamats.

2.2.3. Pie procesa pieejas pieder arī mērķu noteikšanas teorija.

E.Loka. Teorija pieņem, ka cilvēki dažādās pakāpēs ir subjektīvi

uztvert organizācijas mērķi kā savu un tiekties uz to

sasniegumu, gūstot gandarījumu no tam nepieciešamo prasību izpildes

strādāt. Turklāt tā efektivitāti lielā mērā nosaka tādi

mērķu īpašības, piemēram, uzticība tiem, to pieņemamība, sarežģītība

Ja mērķi ir reāli, tad jo augstāki tie ir, jo lielāki ir sasniegtie rezultāti

persona to sasniegšanas procesā; pretējā gadījumā mērķi pārstāj pastāvēt

motivācijas līdzekļi. Skaidrība un skaidrība nodrošina lieliskus rezultātus.

mērķu noteiktība, to noteikšanas skaidrība un specifika. Tajā pašā

laikā, to neskaidrība un amorfā daba izraisa centienu izkliedi, un tāpēc

atbilstošs rezultāts. Jo vairāk viņš tiem izturēsies, jo neatlaidīgāks viņš būs

sekojiet tiem, neskatoties uz sarežģītību, specifiku un citiem šķēršļiem.

Mērķu noteikšanas teorijai pēc būtības ir līdzdalības jēdziens

vadība, pamatojoties uz to, ka cilvēks saņem gandarījumu no

līdzdalība organizācijas lietās un rezultātā ne tikai strādā ar palielinātu

efektivitāti, bet arī maksimāli palielina savas spējas. Iekšā

līdzdalības vadība, darbinieki saņem tiesības patstāvīgi

pieņem lēmumus par uzdotā izpildes līdzekļiem un metodēm

uzdevumi viņu priekšā, viņi ir iesaistīti konsultācijās par īpašiem jautājumiem;

iegūt iespēju patstāvīgi kontrolēt savu darbu.

2.2.4. L. Porters un E. Lolers izstrādāja sarežģītu procesuālo teoriju

motivācija, tostarp gaidu un taisnīguma teoriju elementi. Teorija

Porters-Lawlers balstās uz pieņēmumu, ka darbs pats par sevi ir

vajadzību apmierināšanas avots, bet tajā pašā laikā uzsver nozīmi

atlīdzība par darbu kā motivācijas elements.

Gaidīšanas teorija, taisnīgums, mērķu noteikšana un Portera modelis -

Lawler paskaidro, kā cilvēkus vajadzētu ietekmēt, lai viņi iedrošinātu

efektīvam darbam; dot vadītājiem atslēgu efektīvai veidošanai

sistēmas cilvēku motivēšanai.

Iepriekš izklāstītās teorijas ļauj secināt, ka nav

vai kanonizēta mācība, kas izskaidro, kas ir motivācijas pamatā

persona un kā tas tiek noteikts.

Neskatoties uz būtiskajām atšķirībām, visām četrām teorijām ir kaut kas kopīgs:

ļaujot izdarīt noteiktus secinājumus efektīvas sistēmas izveidei

motivācija.

4.Ekonomikas stimulēšanas formas un metodes

darbaspēks Japānas uzņēmumos.

Viens no Japānas ekonomikas veiksmīgas attīstības faktoriem ir

efektīva darbaspēka stimulēšanas sistēma. Viņa labi integrējas

labi pārdomāts un stingri lietots (īpaši uz lieliem un lielākajiem

uzņēmumi) personāla darba aktivitātes palielināšanas formas un metodes,

kas pēc savas būtības iedalās divās cieši saistītās

ir ekonomisko un psiholoģisko stimulu grupas.

4.1. Alga un "prēmijas"

Galvenais ekonomiskais stimuls darba aktivitātes palielināšanai

strādniekiem ir alga. Kavēšanās ar maksājumu japāņu valodā

uzņēmumi ir izslēgti. Līdz 80. gadu otrajai pusei vidējā līmenī

algas Japānā manāmi atpalika no vadošajām Rietumu valstīm, bet

90. gadu vidū situācija radikāli mainījās un līdz ar to Japāna

rādītājs kļuva par pasaules līderi (1. tabula).

1. tabula

Stundas alga

apstrādes rūpniecībā

attīstītas valstis

(ASV dolāros pēc oficiālajiem valūtas maiņas kursiem)[i]

|Valsts |1987 |1997 |

|Japāna |10,41 |22,70 |

|ASV |9,91 |12,06 |

|Vācija |9,75 |15,17 |

|Anglija |6,93 |9,69 |

|Francija |6,82 |9,12 |

Šis attēls ir raksturīgs ne tikai apstrādes rūpniecībai,

bet arī citas tautsaimniecības nozares. Galvenais iemesls tik nopietnai maiņai ir

Japānas veiksmīga attīstība un tās pārtapšana par otru ekonomisko varu

miers. Arodbiedrību ilgtermiņa cīņa par

darba apstākļu uzlabošana, kas daudzus gadus tika veikta ar saukli

"algas ir Rietumeiropas valstu līmenī."

Uz kopējā ievērojamā vidējā algu līmeņa pieauguma fona

maksas pēdējos gados, tās pieaugums īpaši jūtams lielos uzņēmumos,

kas ir saistīts ar augstāku viņu peļņas un konkurētspējas līmeni.

Tradicionālais princips – jo lielāks uzņēmums, jo lielāka alga –

turpina darboties arī šodien (2. tabula).

2. tabula

Vidējā mēneša nominālā alga Japānā

nozare atkarībā no uzņēmuma lieluma (tūkstošos jenu)

|Gadi |Uzņēmumi ar darbinieku skaitu, cilvēki|

| |vairāk nekā 500 |100-449 |5-25 |

|1993 |462,1 |374,1 |271,0 |

|1994 |476,3 |381,5 |287,8 |

|1995 |482,8 |391,1 |294,6 |

|1996 |482,7 |398,2 |294,8 |

|1997 |488,8 |410,0 |298,7 |

Līdz 90. gadu vidum vidējā mēnešalga lielā

uzņēmumi sasniedza gandrīz 500 tūkstošus jenu. Pārstāvēt īsto

s summas vrtba, uzrdam vidjs cenas daiem prtikas produktiem un

patēriņa preces Tokijā - vienā no dārgākajām pilsētām pasaulē. Tātad,

1997. gadā 1 kg augstas kvalitātes rīsu cena bija 572 jenas, baltie

maize - 404, tuncis - 4850, liellopu gaļa - 3920, sviests - 1650,

kartupeļi - 280, āboli - 532 jenas utt. Vispirms cenas precēm

vajadzības izcēlās arī ar relatīvu mērenību. Vīriešu rudens -

ziemas uzvalks, piemēram, maksāja aptuveni 42 tūkstošus jenu, sieviešu uzvalks - 26 tūkstošus,

vīriešu ādas zābaki - 12 tūkstoši, sieviešu - 9 tūkstoši jenu. Diezgan pieejams un

ilglietojuma preces: ledusskapji -240 tūkstoši jenu, mazgāšana

automašīnas - apmēram 40 tūkstoši, gaisa kondicionieri - 160 tūkstoši, krāsu televizori - 60

tūkstoš jenu Papildus pamatalgai darbinieki divas reizes gadā (vasarā un

ziema) saņem naudas prēmijas (“bonusi”), kuru apmērs ir atkarīgs no

uzņēmuma darbības rezultāti. "Bonusu" sistēma netiek plaši izmantota

tikai lielas firmas, bet daudzas vidējas un pat dažas mazas