Mentālo modeļu ietekme uz cilvēka uzvedību. Garīgie modeļi. Strukturālās dinamikas modeļu konstruēšanas mērķis un procedūra

"Šī ir ļoti ietekmīga persona..."
"Es nezinu, kā tas notika, ka es to izdarīju, acīmredzot viņš mani ietekmēja..."
"Es neko nevaru darīt, acīmredzot man nav pietiekami daudz ietekmes..."

Atcerieties, cik bieži jūs un es dzirdam līdzīgas frāzes.

Noskaidrosim, kas slēpjas aiz šī bieži lietotā termina. Un, lai sāktu ar pamatiem, izmantosim metodi “ar pretrunu”. Kad notiek ietekmes zudums? Kad jums šķiet, ka nevarat vai nevarat ietekmēt cilvēku vai situāciju kopumā?

Atcerēsimies joku:

“Klients iebrūk balonu veikalā un lūdz piepūst visus balonus. Pārdevējs, pārsteigts, izpilda pieprasījumu. Vīrietis nopērk visus balonus un apmierināts aiziet no veikala. Bet pēc stundas viņš atgriežas un saka, ka atdod visas bumbas, jo prece ir bojāta. "Kā tā?!!" – pārdevēja ir pārsteigta. "Viņi mani vairs nesagādā laimīgu," atbild pircējs.

Ļoti bieži ietekmes zaudēšana ir saistīta ar nozīmes zaudēšanu. Apziņa par darbības nozīmi balstās uz trim pīlāriem:

1. Cilvēka apziņa par savu mērķi. Spēja realizēt un pareizi formulēt savus mērķus nozīmē noteiktu prasmju attīstību darbā ar savu apziņu.
2. Izpratne par vides īpašībām, kurā vēlaties sasniegt savu mērķi.
3. Tehnoloģijas cilvēkresursu mērķtiecīgai attīstībai mērķa sasniegšanai.

Ietekme sākas ar spēju apvienot cilvēku grupu ap sevi un savu ideju.

Trīs veidi, kā saliedēt kopienu.

1. Jauda- prasību izklāsts pret cilvēka dzīvi sabiedrībā, ko nodrošina spēka pielietošanas iespēja un veicina ideoloģija.
   Ja varai pievieno ietekmi, tad parādās varas leģitimitāte, uzticības vadība.
   Ja noņemsit ietekmi no varas, uzreiz izveidosies vai nu tirānija, vai oligarhija.
2. Kontrole- tā ir profesionālās grupas uzvedības noteikumu definīcija, organizācijas mērķu sasniegšanas noteikumi, ko atbalsta pozitīva un negatīva motivācija, līdz pat iespējai izslēgt no profesionālās grupas. Tie. Citiem vārdiem sakot, vadība ir organizācijas un tās darbinieku mērķu saskaņošana.
   Ja vadībā parādās ietekme, tad mēs saskaramies ar autoritātes, līderības un harizmas pārvaldību.
   Ja noņem ietekmi no vadības, birokratizācijas, oportūnistiskajiem kariem, politiskām spēlēm, parādās tā sauktie “itāļu streiki”.
3. Ietekme- tas ir process, kurā tiek koriģēta cilvēka apziņa vai viņa darbības tikai ar psiholoģiskiem līdzekļiem. Tie. ietekmei nav varas un vadības resursu un instrumentu, tai ir tikai cilvēkresursi un spēja sasniegt sev izvirzīto mērķi.

Ietekme un ietekme

Kad mēs sākam runāt par ietekmi, mēs saskaramies ar pirmo problēmu. Ietekmes un ietekmes atdalīšanas problēma.

Ietekme ir process. Process, kad cilvēki ar kādu savu darbību cenšas sasniegt sev izvirzīto mērķi.

Ietekme ir rezultāts. Tas ir šo darbību rezultāts, reālas izmaiņas otra cilvēka apziņā.

Un skumji jāatzīst, ka lielākā daļa vadītāju nodarbojas ar ietekmi, nevis ietekmi. Viņi patiesi tic, ka tas, ko viņi dara, maina cita cilvēka apziņu un rīcības motīvus.

Ar kādu mehānismu tiek panākta ietekme? Atcerieties, kā tieši cilvēks inficējas ar vīrusu. Par to. Lai iekļūtu šūnā (diezgan sarežģīta sistēma, kas satur vairākus slāņus, lai aizsargātu pret negatīviem faktoriem), vīruss necīnās ar šūnu, bet vienkārši pievienojas tai. Negribu vilkt tiešas paralēles, bet ietekmēšanā ir iestrādāts tas pats mehānisms. Cilvēka aizsargapvalks ir viņa vērtības. Katram no mums ir vērtības. Mūsu vērtībām neatbilstošu informāciju cilvēks neapzināti noraida un cīnās pret to. No otras puses, ja informācija nokrīt uz cilvēka garīgo matricu, tad tā sāk asimilēt un apstrādāt. Ar mentālo matricu mēs domājam: cilvēka vērtības un viņa psihoemocionālo stāvokli.

Kad mēs sākam sazināties ar cilvēku ietekmes režīmā, pirmais, ar ko mēs sākam, ir pievienošanās vērtībām. Apskatīsim piemēru.

Ja jūsu sarunu biedrs sāk dialogu šādi: "Es jums ne visai piekrītu, un tagad es īsumā paskaidrošu, kāpēc tas tā nav." Pat ja viņš turpinās runāt par loģiskiem un viegli pierādāmiem faktiem, radīsies pretestība un konfrontācija. Tā kā zemapziņas līmenī jau ir aptverts, ka šis cilvēks pretstata savu pozīciju mūsējai, Viņš mums nepiekrīt, Viņš strīdas ar mums, bet šeit jau darbojas citi spēles noteikumi un nozīme, ko Viņš pauž savā vēstījumā, ir mums vairs nav svarīgi.

Mainīsim saziņas ar jums noteikumus. Piemēram, jūs dzirdat: "Vai, jūsuprāt, veiksmīgam uzņēmējam ir jārūpējas par saviem padotajiem?" Vai arī "Vai mūsdienu sievietei vajadzētu būt sava vīrieša iedvesmai?" “Ja jūs un es sēžam pie viena sarunu galda, tas nozīmē, ka mums ir kopīgas intereses. Koncentrēsim savus spēkus uz šo interešu atrašanu, nevis uz...”

Ņemiet vērā, ka visas šīs pieejas atbilst ietekmes teorijai. Vispirms pievienojies tam, kas cilvēkam ir vērtīgs, kam cilvēkam vieglāk piekrist, un tad sāc attīstīt savu domu.

Pamatojoties uz teikto, ļaujiet man iepazīstināt pirmais ietekmes noteikums(to var raksturot kā mīklas efektu):

1. Ietekme sākas ar pieslēgšanos vērtībai. Lai jūsu rīcība kļūtu par ietekmi, tai ir jānokrīt uz sarunu biedra garīgās matricas.

Otrais ietekmes noteikums:

2. Aprēķinātais trieciens tiek bloķēts un nepārvēršas ietekmē. Ja mēs esam sapratuši, ko viņi vēlas nodarīt pret mums, esam sapratuši virzienu, kurā viņi cenšas mūs aizvest, tad mēs jau esam netieši aizsargāti no tā. Ļoti bieži ir atšķirības starp tāda cilvēka profesionālajām un neprofesionālajām īpašībām un reakcijām, kas nonāk jaunā situācijā. It īpaši, ja situācija ir saspringta. Iesācējs raustās, Profesionālis sastingst, cenšoties vispirms noteikt spēles noteikumus.

Ietekmes modeļi

Ietekmes modelis (ietekmes veids) ir personas rīcības un uzvedības stils, kura mērķis ir mainīt sarunu biedra apziņu.

Ir tikai četri ietekmes modeļi:

1. Jauda
2. Manipulatīva
3. Bizness
4. Ideoloģiski

Katram no šiem modeļiem ir savi instrumenti, specifiskas darbības metodes un tehnoloģijas.

Katrai personai ir sava personīgā nosliece izmantot noteiktu instrumentu modeli.

Jaudas modelis

Šī modeļa galvenais princips ir "Viņi nerunā ar vājajiem, viņi diktē noteikumus vājajiem". . Tomēr šajā gadījumā ir jānodala spēcīga ietekme un spēcīga ietekme. Viņu galvenā atšķirība ir sarunu biedra tiesības patstāvīgi pieņemt lēmumu, pakļaujoties ietekmei, tādu tiesību nav.

Manipulatīvais modelis

Šī modeļa pamatprincips ir “Netērējiet spēkus, lai uzvarētu pretinieku. Sirsnīgi uzaiciniet viņu spēlēt." Galvenā ietekmes metode šeit nav demonstrēt savus patiesos nodomus; jums ir jāsaka viena lieta un jāsaka cita. Šāda veida ietekme darbojas tikai tad, ja manipulācija netika atklāta uzreiz.

Biznesa modelis

Šī modeļa galvenais princips ir "Saprātīgi cilvēki vienmēr var vienoties." Šis modelis paredz pakāpenisku interešu saskaņošanu. Starp šī ietekmes modeļa metodēm: iepriekšējās vienošanās, biznesa ētika, līguma klauzulas.

Ideoloģiskais modelis

Šī modeļa pamatprincips ir "Kopā mēs to varam." Šāda veida ietekmei raksturīgs aicinājums pēc kopīgām pamatvērtībām, spēcīga sarunu biedra emocionāla infekcija.

Trešais ietekmes noteikums:

3. Cilvēka ietekmes apjomu nosaka prasme izmantot visus modeļus, t.i. Risinot situāciju, cilvēkam jābūt brīvam izvēlēties instrumentus no dažādiem ietekmes modeļiem.

Ceturtais ietekmes noteikums:

4. Cilvēka ietekmes pakāpi nosaka dažādu instrumentu maiņas ātrums.

Padomājiet, kuri no ietekmes modeļiem ir enerģētiski spēcīgākie? Vara un ideoloģiskā. Jo aiz šiem modeļiem slēpjas cilvēka personība. Šeit uzvar tas, kurš ir enerģiskāks, kurš ir vairāk pieskaņots šādam spēka resursam. Tāpēc visas kontroles pārņemšanas visbiežāk tiek balstītas uz spēcīga vai ideoloģiskā modeļa instrumentiem.

Kurš modelis ir visdrošākais? Manipulatīva. Tā kā manipulatoru nevar pāraudzināt, viņu var tikai apspēlēt. Līdz brīdim, kad VIŅŠ sāk vai iekšēji ir gatavs sarunām, manipulators vispirms atbild uz jautājumu: "Kādas klases spēlētājs ir pret mani?" Ja manipulators redz, ka tas ir cilvēks, kurš var viņu pārspēt savā spēles laukumā, tad rodas vienošanās iespēja. Ja tas tā nav, tad manipulators joprojām paliek savā pozīcijā.

Biznesa modelis- sinerģiskākais. Tas sniedz iespēju attīstīties, neatskatoties, lai redzētu, vai tur ir kāds ar dunci ar vēlmi iedurt no mugurpuses. Bet tajā pašā laikā viņa diemžēl ir visneaizsargātākā. Šī modeļa ietekmes rīki ir vājākie no visiem modeļiem. Tie ir stratēģiski visefektīvākie, taču tie ir arī neaizsargātākie.

Tāpēc, ja vēlaties uzturēt normālas, pareizas, civilizētas, lietišķas mijiedarbības sistēmu, vispirms jāparāda, ka spējat strādāt ar visu pārējo modeļu rīkiem. Kad jūs kļūstat aizsargāts, varat sarunāties.

Piektais ietekmes noteikums:

5. Neefektīvam, nestrādājošam ietekmes modelim ir jāmainās uzreiz. Ko dara lielākā daļa cilvēku? Tiklīdz viņi saskaras ar paaugstinātu pretestību, viņi cenšas nostiprināt izmantotā modeļa rīkus. "Nāc, ļaujiet man sākt vēl skaļāk, ļaujiet man mēģināt pārvarēt situāciju, viņi pretojas, kas nozīmē, ka jums jāpalielina spiediens, arguments ir vājš - paceliet balsi." Iestrēgšana šādos modeļos tikai palielina pretestību. Tiklīdz redzat pretestību, nekavējoties mainiet modeli.

Sestais ietekmes noteikums:

6. Nekad neiesaistieties kontaktā, kamēr neesat sīki izanalizējis sava partnera ietekmes modeli.. Kāpēc? Fakts ir tāds, ka katram ietekmes modelim ir savi mērķi.

Kāpēc ir svarīgi definēt modeli? Nepareizi definēts ietekmes modelis ietver aizsardzības un pretuzbrukumu metodes. Bet, ja neesi pareizi identificējis modeli, tad nevarēsi sevi aizstāvēt un spēlēt pēc dotajiem noteikumiem.

tas nozīmē septītais ietekmes noteikums:

7. Aizstāvi, izmantojot to pašu modeli, uzbruk, izmantojot citu.

Kad esat aizstāvējies pret modeli, pēc kura jums uzbruka, jūsu pretinieks vēlēsies cīnīties, un, ja jūs turpināsit izmantot to pašu ietekmes modeli, Viņš pieliks visas pūles, lai sevi reabilitētu. Tāpēc nedodiet viņam šādu iespēju: tiklīdz jūtat, ka esat aizsargāts, nekavējoties uzbrūk, izmantojot citu modeli.

Katram no mums jau kopš dzimšanas ir tieksme uz kādu no ietekmes modeļiem, kas bieži vien ir mūsu ierobežojums. Ir svarīgi saprast, ka visiem četriem modeļiem ir sava vieta dzīvē, un iemācīties tos efektīvi pielietot savā biznesā.

“Tas, kas ierobežo domu un liek mums redzēt acīmredzamo, ir mūsu mentālie modeļi, kādai vajadzētu būt pasaulei Tādējādi, kad cilvēks saka: “Es domāju, ka ikvienam svētdienā jāiet uz baznīcu”, šis cilvēks vienkārši pauž savu garīgo modeli šajā jautājumā, tas ir, vai iet uz baznīcu ir labi vai slikti, var atrast biznesa literatūrā. dažādi garīgā modeļa nosaukumi vien nesen veiktā zinātniskās literatūras pētījumā tika identificēts astoņdesmit viens šāds apzīmējums: starp tiem ir vadības ietvari, domāšanas veidi, svētās govis, aklās vietas, paradigmas, pieņēmumi, veidnes, kognitīvās kartes, vadības lēcas utt. (skat. 2.-1. piemēru), kas tika izmantoti vienas un tās pašas parādības aprakstīšanai.2
Kā indivīdi mēs laika gaitā attīstām savus garīgos modeļus, galvenokārt izmantojot izglītību un pieredzi. Tāpat organizācijas izstrādā garīgos modeļus, kas izpaužas to iekšējā kultūrā, rutīnā un nerakstītos uzvedības noteikumos. Dažreiz mēs dzirdam tādus apgalvojumus kā: "Tā mēs veicam uzņēmējdarbību šajā nozarē" vai "Mēs nekad nepazeminām savu produktu cenas." Tie nav nekas vairāk kā mentālie modeļi, kas pieņemti šajā organizācijā. Tie arī attīstās un tiek veidoti laika gaitā, galvenokārt izmantojot iekšējās apmācības programmas, tiešu saziņu un pieredzi.
Interesanti par garīgajiem modeļiem ir to spēja veidot mūsu uzvedību. Tas ir tāpēc, ka tie darbojas kā filtri, caur kuriem visi ienākošie
cep itRi’itMt; 1*shknnya

Piemērs 2-1
Sinonīmi jēdzienam “garīgais modelis”

Vadības idejas Aklā uztvere Kognitīvās kartes Interpretācijas shēmas
» Implied Theories Ekrāni
*Rāmji Veidnes Cēloņsakarības kartes Pamata cēloņsakarības uzskati Rūpnieciskās receptes Uztveres filtri Uzskatu sistēmas Stratēģiskā tuvredzība Slēptā izpratne Domāšanas kodoli Pasaules uzskats
4 Svēto govju pārvaldības lēcu pieņēmumi
4 Mentālās bildes Organizēšanas rāmji Stratēģiskie rāmji Prezentētā realitāte Vispārējās perspektīvas Dominējošā loģika Mirušās zonas Organizācijas shēma 4 Tuneļa vīzija Organizācijas ideoloģijas

informāciju. Viss, ko mēs redzam vai dzirdam, iet caur šiem filtriem. Tā kā katram ir atšķirīgi filtri, divi cilvēki parasti dzird vai redz vienu un to pašu, taču situāciju interpretē atšķirīgi. Un tā kā šī datu interpretācija ietekmē uzvedību, cilvēki izturēsies atšķirīgi, pat ja viņiem ir “tā pati” informācija.
Roku laušanās vingrinājuma laikā es visiem skolēniem devu vienādus norādījumus. Taču vārdi armrestling, uzvarētājs un pretinieks tika interpretēti atšķirīgi, pamatojoties uz viņu individuālajiem garīgajiem modeļiem. Lielākajai daļai tādu vārdu kā uzvarētājs un sāncensis pieminēšana rada priekšstatus par konkurenci un cīņu. Un uzvedība izriet no šiem "garīgajiem tēliem". Lielākā daļa cenšas konkurēt, pat nedomājot par sadarbības stratēģiju kā iespējamu izvēli.
Garīgie modeļi ir svarīgi, jo tie nosaka uzvedību. Katra indivīda uzvedību nosaka viņa domāšanas veids

apkārtējā pasaule.3 Katras organizācijas uzvedība ir ļoti līdzīga, pamatojoties uz dominējošo mentālo modeli (modeļiem).
Kā garīgie modeļi nosaka uzvedību
Mentālie modeļi var būt ārkārtīgi noderīgi, jo tie ļauj apstrādāt informāciju un ātri pieņemt lēmumus, piemēram, ja jūs stingri uzskatāt, ka jūsu morālais pienākums ir aizstāvēt savu Tēvzemi gadījumā, ja tai uzbrūk cita valsts, >1 jūs to nedarīsit. tērēt daudz laika, pārdomājot jautājumu "Vai man vajadzētu aizstāvēt Tēvzemi?" Jums arī nebūs rūpīgi jāanalizē no peļņas viedokļa, lai izlemtu, vai cīnīties vai nē. Jūs vienkārši dosieties, jo stingri ticat, ka tas ir taisnīgs iemesls. Šajā gadījumā jūsu domāšanu kontrolē mentālais modelis, saskaņā ar kuru "Dzimtenes aizsardzība ir katra pilsoņa pienākums".
Mentālajos modeļos nav “pareizo” vai “nepareizo”. Neviens nevar apgalvot, ka viņu uzskati vai vērtības ir derīgākas par jūsu, taču garīgie modeļi var radīt problēmas divu iemeslu dēļ.
. Garīgie modeļi ļauj mums domāt “pasīvi” vai varbūt nedomāt vispār. Tas liek mums nepamanīt acīmredzamo. Kā piemēru apsveriet šādu vingrinājumu. Skaitot no 1 līdz 100, cik reizes jūs saskaraties ar skaitli, kurā ir cipars 9? Lūdzu, padomājiet par to pusminūti, pirms turpināt lasīt.

Kad es veicu šo uzdevumu kopā ar skolēniem, vairāk nekā 75% atbild “desmit reizes”. Kad es prasu šos desmit skaitļus, brīvprātīgais sāk uzskaitīt “9, 19, 29, 39 un tā tālāk”. No brīža, kad teicāt “un tā tālāk”, jūs pārgājāt no aktīvās uz pasīvo domāšanu. “Instalēšana”, “veidne” darbojās. Un, ja jūs zināt atbildi, kāpēc tērēt laiku, domājot par to? Tā ir tāda pati pasīvā domāšana, kas lielākajai daļai cilvēku neļauj “redzēt” vēl deviņas iespējamās iespējas: 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98. Pareizā atbilde ir deviņpadsmit reizes. Tas šķiet tik pašsaprotami, taču lielākā daļa cilvēku to nepamana.
VSK KKPtffJE RSGPEIKYA
Otrs iemesls, kāpēc spēcīgi garīgie modeļi var būt problemātiski, ir tas, ka cilvēkiem ir tendence noraidīt jaunu informāciju, kas ir pretrunā tam, kam viņi jau pilnībā tic. Ja esam izstrādājuši ļoti spēcīgus garīgos modeļus, mēs cenšamies dzirdēt vai redzēt lietas, kas mūs pastiprina mūsu pašreizējā pārliecībā un rīcības veidos. Jebkura jauna informācija, kas neatbilst mūsu uzskatiem, parasti tiek izmesta kā nepareiza vai neatbilstoša. Tas ir #1 inovāciju slepkava uzņēmumos.
Tādējādi fiksētie mentālie modeļi liek mums domāt pasīvi un neļauj mums pieņemt vai pat apsvērt jaunas idejas.
Vingrinājums.
Es izdomāju angļu vārdu ar četriem burtiem. Tam nav pirmā burta, bet es zinu, ka tas beidzas ar _apu. Vai varat izdomāt vārdu, kas atbilst šim aprakstam? Uzdodot šo uzdevumu, lielākā daļa cilvēku reaģē ļoti ātri, atbildot “daudzi” – citiem vārdiem sakot, trūkst burta T, bet tagad padomājiet: šeit tiek izmantots tas pats princips. Iedomājos angļu vārdu, kuram trūkst pirmā burta, bet tas beidzas ar _epu. Vai tagad vari izdomāt kādu vārdu? Es lūdzu pagaidīt pusminūti, pirms nosaucat nosaukumu un turpiniet lasīt.
Lielākā daļa cilvēku nevar iedomāties vārdu. Viņi iziet cauri visam alfabētam, alfabēta sākumā sakārtojot burtus pa burtiem, mēģinot atrast vārdu, ko viņi visi zina. Lielākā daļa neizdodas. Iedomājieties viņu pārsteigumu, kad kāds izsauc pareizo atbildi: "noliegt". Gandrīz visi palaiž garām šo acīmredzamo atbildi, jo viņi meklē vārdus, kas tiek izrunāti tāpat kā “daudzi”. Pirmā vingrinājuma atbilde ietekmēja domu gājienu un piespieda mūs domāt ļoti ierobežotā telpā. Tagad padomājiet par to: ja vienam vārdam var būt tik liela ietekme uz mūsu domāšanu, iedomājieties, ko var paveikt divdesmit vai trīsdesmit gadu darbs vienā nozarē?

Kā izvairīties no domāšanas stereotipiem
Neskatoties uz to, ka tie tik ļoti ietekmē mūsu uzvedību, lielākā daļa cilvēku un organizāciju garīgo modeļu ir slēpti. Viņi pastāv un kontrolē mūsu uzvedību, bet mēs to neapzināmies.
Organizācijas rīcību ietekmē arī daudzi slēpti mentālie modeļi jeb “svētās govis”, kā tos mēdz dēvēt. Ikreiz, kad es lūdzu vadītājus identificēt un uzskaitīt viņu uzņēmējdarbības jomas “svētās govis”, viņi parasti nāk klajā ar garu sarakstu, kas sākas ar stingru pārliecību par to, ko vēlas klienti, pārejot uz to, kas ir nepieciešams, lai gūtu panākumus biznesā. un tad uz to, ko jūs varat un ko nevarat darīt tajā. Paliekot neredzamas, “svētās govis” kontrolē šāda uzņēmuma uzvedību, un tā vadītāji pat nenojauš par to esamību. Jo veiksmīgāks uzņēmums aug, jo dziļāk slēpjas šīs “svētās govis”, līdz tās kļūst par nemainīgām patiesībām, kuras nekad netiks apstrīdētas, apšaubītas vai apstrīdētas.
Lai pārvarētu šo slēpto garīgo klišeju ietekmes negatīvās sekas, ir nepieciešams tās padarīt redzamas, tas ir, celt tās virspusē un izvirzīt jautājumu par to pamatotību un lietderību. Tas nebūt nenozīmē, ka jums no tiem ir jāatsakās. Varat to izdarīt un secināt, ka jūsu modeļiem nav nekā slikta. Ir svarīgi tos identificēt un apšaubīt, lai sāktu aktīvi domāt par visām tām lietām, kuras uzskatāt par pašsaprotamām.
Padomājiet par to: ja stratēģiskās inovācijas mērķis ir atklāt jaunus klientus, jaunus produktus vai jaunus paņēmienus un spēles noteikumus, tad kā jūs varat tos atklāt, ja nekad nejautājat sev, kas patiesībā ir jūsu klienti, kāds ir patiesais darījums. jūsu piedāvājuma vērtību šiem klientiem vai pat to, vai jūsu izmantotās ražošanas, izplatīšanas un pārdošanas metodes ir optimālas? Spēja apšaubīt un apšaubīt tieši to, ko mēs uzskatām par pašsaprotamu, ir stratēģiskās inovācijas atslēga.
Diemžēl, un es to sīkāk aplūkoju 4. nodaļā, nepietiek tikai ar organizāciju pārliecināšanu par nepieciešamību izstrādāt šādu pozīciju. Lai patiesi uzdotu šos jautājumus, uzņēmumam ir nepieciešams
VISI PAREIZIE LĒMUMI

uzsākt aktīvas situācijas izpratnes procesu, un tas tiek darīts, radot pozitīvu krīzi.
Pozitīvas krīzes stāvokli var sasniegt, formulējot sev jaunu ambiciozu mērķi, tas ir, tādu, kas liks uzņēmumam darboties nevis kā ierasts, bet gan augstākā savu spēju līmenī. Ja jūs varat pārliecināt organizāciju, ka mērķis ir vērtīgs, darbinieki drīz sapratīs, ka tas ir tik ambiciozs, ka to nevar sasniegt, turpinot to pašu darīt labāk. Lai to sasniegtu, viņiem būs jādomā un jāuzvedas savādāk. Faktiski tieši tas notika 1960. gados, kad prezidents Kenedijs izaicināja Ameriku pirms desmitgades beigām izkraut cilvēku uz Lupas.
Turklāt, un visi to zina, organizācijās tas, kas tiek klasificēts kā steidzams, bieži izspiež to, kas klasificēts kā svarīgs. Tāpēc nepietiek ar cilvēku pārliecināšanu, ka status quo apšaubīšana ir vienkārši svarīga. Viņiem jābūt pārliecinātiem, ka tas ir absolūti steidzami. Lai nodrošinātu iztaujāšanas nepārtrauktību organizācijā, augstākajai vadībai ir jāatrod metodes, kā to padarīt par prioritāti. Pozitīvas krīzes radīšana ir viens no veidiem. Vēl viens mērķis ir mudināt augstāko vadību atalgot idejas, kas rodas, kādam organizācijā apšaubot status quo.
6. nodaļā es apgalvoju, ka, lai panāktu vēlamo uzvedību organizācijā, vispirms ir jāizveido atbilstošs organizatoriskais konteksts. Lai darbinieki būtu motivēti nepārtraukti apšaubīt organizācijas svētās govis, mums vispirms ir jārada vide, kas veicina un atvieglo šāda veida uzvedību. Piemēram, ņemiet vērā Intel Endrjū Grova padomu.
Jūsu organizācijai visnoderīgākie cilvēki ir "kasandras" jeb cilvēki, kas sniedz sliktas ziņas. Ne visās organizācijās ir cilvēki, kas var pastāstīt sliktas ziņas, ja esat augstākās vadības loceklis... Ja vēlaties, lai jums tiktu paziņota slikta informācija, un vēlaties izveidot vidi, kurā tas ir iespējams un tiek veicināts, jūs nedrīkstat radīt baiļu vide, kaut kādā veidā sodot vai nelabvēlīgi ietekmējot cilvēkus, kuri nes sliktas ziņas. Ja atrodat pareizo pieeju un arī uzņēmums to uztvers pozitīvi, tie darbinieki, kuri ir problēmas tiešā tuvumā, tas ir, vistuvāk tehnoloģijai, pārdošanas situācijai
un klientiem..., viņi ātri sasniegs jūs un vadību. Informācijas apmaiņas un organizācijas struktūra mēdz elkuļot līdera gultā no mēneša vai pirmās puses informācijas. Tāpēc ir ļoti svarīgi nodrošināt, lai Cassapdras sniegtu sliktās ziņas tieši jums. Pārdošanas komandas īpaši labi veic šo lomu. Viņi ir pirmie, kas cieš no klientiem, un viņi ir pirmie, kas pamana, ka zaudē arvien vairāk pasūtījumu. Viņiem ir nepieciešama gan piekļuve, gan kanāls, lai sniegtu sliktas ziņas augstākajai vadībai, lai viņi varētu tās atkal integrēt kopējā stratēģijā.1
11 Garīgo modeļu apšaubīšana ir veids, kā izvairīties no to ierobežojošās ietekmes. Ir iespējama arī cita taktika (skat. 2.-2. piemēru).
Autsaideri (ārējās biznesa vides pārstāvji, autsaideri vai iekšējie), kuru mentālie modeļi atšķiras no organizācijā dominējošajiem, var darboties kā katalizatori, tas ir, palīdzēt pārdomāt tās uzņēmējdarbības veidu. Tādējādi jauna izpilddirektora ierašanās (īpaši no pilnīgi citas nozares) var sniegt spēcīgu stimulu stratēģiskai inovācijai. Salīdzinošā novērtēšana pret nepiederošām personām (konkurentiem vai uzņēmumiem citās nozarēs) var veicināt arī esošo mentālo modeļu aktīvu pārskatīšanu un pavērt citas iespējas.
Vēl viena noderīga taktika ir izstrādāt pozīciju, kas apšauba status quo. Tā raksturīgā iezīme ir pastāvīgs jautājums "kāpēc?" “Kāpēc, piemēram, mēs pārdodam savus produktus šādā veidā?” Ja jautājumu apstiprina vairāki piemēri no organizācijām, kuras pārdod savus produktus citādā veidā un vienlaikus ir diezgan veiksmīgas, atbilde uz jautājumu "kāpēc?" var būt spēcīgs modināšanas zvans uzņēmumam.
Lai izvairītos no stereotipiem, varat izmantot citu taktiku. Dažas no tām ir diezgan acīmredzamas, bet tomēr efektīvas: eksperimentēšana ar jaunām idejām, faktu un piemēru prezentēšana, kas ir pretrunā ar "parasto gudrību", galveno uzņēmuma darbības rādītāju uzraudzība un atgriezeniskās saites sniegšana ārējām ieinteresētajām personām (piemēram, klientiem un izplatītājiem). Nedomājiet, ka mans taktikas saraksts ir izsmeļošs. Ir svarīgi atzīmēt, ka, ja vien netiek apstrīdēti garīgie modeļi, “nesūtiet svētas govis uz kaušanu”, ja nepieciešams, pārākas stratēģijas parādās reti.

Piemērs 2-2
Dažas taktikas garīgo modeļu pārvarēšanai Atzīmējiet tos un pajautājiet sev, vai tie ir pareizi. Veicināt jautājumu uzdošanas procesu par pozitīvu krīzes attīstību un organizāciju. Iesaistiet nepiederošos kā diskusiju katalizatorus. Veiciet izmaiņas augstākajā vadībā. Izmantojiet labāko, kas ir ārpus jūsu nozares. Pievērsiet uzmanību status quo apšaubīšanai. Eksperimentējiet ar jaunām idejām. Sniedziet faktus vai piemērus, kas ir pretrunā ar "parasto gudrību". Pārraugiet galvenos uzņēmuma darbības rādītājus. Meklējiet atsauksmes no ārējās biznesa vides pārstāvjiem (ārpusējiem): klientiem, izplatītājiem u.c.

Viens no institucionālās ekonomikas pamatlicējiem D. Norts definēja iestādēm kā noteikumus, kas regulē ekonomisko uzvedību. Šīs ir dažas konstrukcijas, ko cilvēki apzināti vai neapzināti ir uzcēluši, pastāvīgi cenšoties pārvarēt savas nepilnības, zināšanu ierobežojumus un citu cilvēku uzvedības nenoteiktību.

Institucionālā analīze uzsver trīs veidu aktieri:

− aģents- cilvēks, kuru “nomāc” viņa ekonomiskā loma, kas nosaka visas viņa darbības. Aģents darbojas noteiktas institūcijas ietvaros, un viņa darbības tiek reducētas uz rīcībā esošā ienākuma, peļņas funkcijas maksimizāciju;

− aktieris– cilvēks, kurš apzināti rīkojas un izdara savu izvēli;

− aktieris- cilvēks, kurš rūpīgi cenšas “nospēlēt” savu lomu, ievērojama viņa pūļu daļa ir vērsta uz lojalitātes atainošanu iestādei.

Katrs aktieris, gatavojoties pieņemt lēmumu, apsver daudzas iespējas (1. attēls). Iestādes darbojas kā mehānisms iespējamo iespēju skaita ierobežošanai bezgalīgā “lēmumu izvēles laukā” līdz “pieņemamo lēmumu laukam”, kurā tiek pieņemts viens lēmums.

1. attēls – aktiera darbība

Garīgie modeļi– tas ir katra cilvēka darbības “iekšējo ietvaru” kopums, kas ietver zināšanas, prasmes un vērtības; Šis ir apkārtējās pasaules uztveres modelis, kas ir pārāk sarežģīts, lai uztvertu visā tās daudzveidībā. Zināšanu, prasmju un iemaņu kopums nosaka kompetences personas, tas ir, viņa spēju rādiuss. Izcelt divu veidu kompetences:

− instrumentālās kompetences– var izmantot gandarījuma un ienākumu gūšanai;

− profesionālās kompetences - nosaka aktiera vietu darba dalīšanā no citu aktieru viedokļa.

Vērtības nosaka iespējamo izvēļu kopumu iespējamo izvēļu telpā un ietekmē arī aktiera riska uzņemšanos (pozitīvi vai negatīvi). Kopīgas vērtības veido pamatu cilvēku kopīgām aktivitātēm.

Kopīgo garīgo modeļu kopums, ko veido cilvēki, mijiedarbojoties, atspoguļo sabiedrības kultūru. Jēdziens ir atrodams arī literatūrā "ekonomiski nozīmīga kultūra" ir garīgo modeļu kopums, ko kopīgi izmanto daudzi aktieri. Iestādes lomas maiņa ir saistīta ar ekonomiski nozīmīgas kultūras maiņu.

Ir noteikti garīgie modeļi rutīnas– stabili stereotipi, ieradumi cilvēku darbībā. Rutīnas var definēt arī kā “institūciju sev”. Rutīnas rašanos izraisa iespēja ietaupīt laiku, kognitīvās darbības un emocionālais stress. Vienkāršākā klasifikācija nozīmē esamību trīs veidu rutīnas: tehnoloģiskā, uzvedības, ekonomiskā. 2. attēlā parādīta saistība starp kompetencēm un rutīnām.

2. attēls. Kompetences un rutīnas

No visvienkāršākajām rutīnām, kas veidojas atsevišķās darbībās, līdz sarežģītām procedūrām likumu izstrādei un ieviešanai, viss galu galā ir vērsts uz nenoteiktības elementu novēršanu un vēlamā notikuma iespējamības palielināšanu.

Apkoposim iepriekš minēto. Stabili stereotipi (rutīnas) un cilvēkiem raksturīgās vērtības veido viņu garīgos modeļus (3. attēls). Mijiedarbības procesā cilvēkiem ir jāpielāgo šie modeļi, veidojot kopīgus priekšstatus par pamatlietām (shared mental model). Tie veido sabiedrības kultūru, un tās ietvaros veidojas uzvedības normas. Pēdējie atspoguļojas struktūrās, kas organizē cilvēka darbību. Šīs struktūras — noteikumus, ko papildina to izpildes mehānismi — sauc par iestādēm.

Sabiedrībā pastāvošās institūcijas rada stimulus, kas ietekmē cilvēku uzvedību. Tie samazina izvēles izmaksas nenoteiktības apstākļos un ļauj strukturēt darbības izmaksas sistēmā. Institūciju veidošanās ir endogēns process, kas saistīts ar mijiedarbības pieredzi starp cilvēkiem un viņu kopīgo vēsturi. Mēģinājumi no malas ieviest svešus noteikumus būs neveiksmīgi, ja tie būs pretrunā ar sabiedrības kultūru un pastāvošo neformālo praksi. Gluži pretēji, esošās prakses formāla konsolidācija var būt ļoti veiksmīga.

3. attēls – Institūciju veidošanas mehānisms

Konvencijas (līgumi) atšķirībā no iestādes tajās nav piespiedu mehānisma: aktieris var neievērot konvenciju un netikt formāli “sodīts”, taču šāds pārkāpums rada papildu izmaksas. Līgums ir noteiktai cilvēku grupai kopīgu zināšanu, prasmju (galvenokārt komunikācija) un vērtību sistēma, kas ļauj mijiedarboties ar zemām izmaksām.

Līgumi, kuru saglabāšanā ir ieinteresēti ietekmīgie dalībnieki, to ietekmē var veidoties institūciju veidā. Un otrādi, formālās institūcijas, kas pastāvējušas ilgu laiku pēc to “saistošā” rakstura atcelšanas, var turpināt pastāvēt konvenciju veidā.

Ir trīs iespējamās stratēģijas dalībnieku uzvedībai attiecībā uz iestādēm:

− institūciju ievērošana - aktieris kļūst par iestādes aģentu vai aktieri, kurš sagaida atalgojumu par stingru lomas izpildi. Viņa uzvedība ir racionāla, ja institūciju sistēma ir stabila un tai ir lielas piespiešanas un atalgojuma spējas;

− iestāžu izmantošana – aktieris cenšas gūt labumu no institucionālās vides sniegtajām iespējām, izvēloties kādu no ne-sodīšanas uzvedības stratēģijām. Tajā pašā laikā viņš bieži izmanto institūcijas mērķiem, kas nav paredzēti tiem, un uzskata iestādes par parastiem ražošanas faktoriem. Jo labāk iestāde tiek apgūta, jo vairāk iespēju aktierim to izmantot;

− iestāžu projektēšana un būvniecība – aktieris cenšas mainīt pašu iestādi. Acīmredzot šim nolūkam viņam ir jābūt atbilstošām pilnvarām un resursiem.

http://studopedia.org/1-31399.html

Rutīnas

- Kā tu dari savus brīnumus?
– Kas tie par brīnumiem?
- Nu... vēlmju piepildījums...
- Ak, šis? Kā es to daru... Esmu apmācīts kopš bērnības, tāpēc es to daru. Kā es varu zināt, kā man iet...
[saruna ar zelta zivtiņu]

A. un B. Strugatski 8

Sākotnēji koncepcija rutīna (rutīna) ieviesa evolūcijas teorijas veidotāji R. Nelsons un S. Vinters saistībā ar organizāciju darbību, un viņi to definēja kā “normālus un paredzamus uzvedības modeļus” 9. Taču rutīnas uzvedība ir raksturīga ne tikai organizācijām, bet arī indivīdiem. Attiecībā uz pēdējo rutīnu var iedalīt divās kategorijās: tehnoloģiskās rutīnas, kas veidojas cilvēka un dabas mijiedarbības procesā, un attiecību rutīnas, kas rodas mijiedarbības procesā starp cilvēkiem.

Strādājot pie mašīnas, virpotājs katru dienu izmanto vienus un tos pašus paņēmienus, lielākoties automātiski. Viņam nav nepieciešams izrunāt darbību secību, dodot sev garīgus norādījumus. Tās darbības ir racionalizētas, tās sastāv no tehnoloģisku rutīnu kopuma. Tas pats attiecas uz sievietes rīcību, kas veic mājas darbus, pastnieks, kas piegādā avīzes, skolotājs pārbauda skolēnu darbu. Kāpēc cilvēka dabā ir veidot šādas rutīnas?

Tehnoloģiskās rutīnas veic svarīgu funkciju: samazina lēmumu pieņemšanas izmaksas. Saskaroties ar problēmu, mēs parasti izvēlamies risinājumu, kas, balstoties uz iepriekšējo pieredzi, ir bijis veiksmīgs. Lielākā daļa šādu rutīnu ir bezsamaņā un tiek īstenotas uz pamata klusējošas zināšanas 10. Mēs nezinām, kā tieši piesienam kurpju šņores, atveram durvis ar atslēgu vai tīrām zobus. Turklāt mums bieži vien ir vieglāk kaut ko izdarīt, nekā rakstīt instrukcijas, kā to izdarīt.

Diezgan ilgu laiku cilvēki neaptvēra atšķirību starp tehnoloģiskajām rutīnām un attiecību rutīnām, redzot tiešu cēloņsakarību starp savu rīcību un dabas reakciju uz tām. Daudzu paražu pamatā ir šādas atkārtotas darbības, kuru mērķis ir stimulēt noteiktas dabas reakcijas. 19. gadsimtā izcilais etnogrāfs Edvards Tailors rakstīja:

Mūsdienu serbi dejo un dzied, vedot mazu meiteni, kas tērpta ar lapām un ziediem, un aplej viņai ar ūdens krūzēm, lai līst lietus. Kad ir miers, jūrnieki dažkārt svilpo vēju, bet kopumā viņiem nepatīk svilpojoša skaņa, ko jūrā rada svilpojošs vējš. Zivīm jāēd no astes līdz galvai.. lai iznestu krastā citu zivju galvas, jo ja tās apēd nepareizā veidā, zivs nogriežas no krasta.

Starp citu, tik primitīva ideja par visas pasaules animāciju noteica arī mēģinājumus “sodīt” dabu par “sliktu uzvedību”. Piemēram,

...persiešu karalis Kserkss savas karagājiena laikā pret Grieķiju (5. gs. p.m.ē.) pavēlēja būvēt tiltus pāri Hellespontai (Dardanelles), taču vētra tos izkaisīja. Par to Kserkss pavēlēja nopostīt Hellespontu. Un Persijas karalis Kīrs (VI gadsimts pirms mūsu ēras) karagājiena laikā pret Babilonu sodīja Gindu upi, kas aiznesa vienu no svētajiem zirgiem, pavēlot to izrakt un pārvērst par mazu upi. 11

Tehnoloģiskā rutīna mums atvieglo izvēles izdarīšanu nenoteiktības un informācijas trūkuma situācijās. Bez spējas novērtēt, cik efektīvas ir alternatīvas uzvedības stratēģijas, mēs mēdzam izrādīt negatīvu attieksmi pret risku, dodot priekšroku pārbaudītiem uzvedības modeļiem. Jo mazāk zināšanu cilvēkiem ir par apkārtējo pasauli, jo augstāka ir nenoteiktības pakāpe, jo stabilāka ir rutīna. Nenoteiktība kopā ar ierobežotām izziņas iespējām padara pastāvīgu uzvedības optimizāciju ne tikai ļoti dārgu, bet bieži vien bezjēdzīgu. Rutīna šajā gadījumā darbojas kā apdrošināšanas elements.

Ievērojama jebkuras personas darbības daļa neizbēgami ir saistīta ar citiem cilvēkiem. Sociālās mijiedarbības ietvaros un attīstīties attiecību rutīnas. Papildus iepriekš aprakstītajai lēmumu pieņemšanas izmaksu samazināšanas funkcijai tie veic vēl vienu svarīgu funkciju - koordinācijas funkciju. Atšķirībā no Dabas cilvēki ir stratēģiski spēlētāji, un, izvēloties rīcības virzienu, viņi cenšas ņemt vērā citu iespējamo reakciju uz viņu rīcību. Kad mēs zinām, ka mūsu partneri rīkojas, pamatojoties uz stereotipiem, mums ir noteiktas cerības par viņu turpmāko rīcību, un saskaņā ar šīm cerībām mēs izvēlamies savu uzvedības stratēģiju. Tādējādi rutīnas, veidojot savstarpēju gaidu sistēmu, ļauj attiecībās ieviest koordinācijas un paredzamības elementu.

Rutīnas ir veids, kā kompakti uzglabāt zināšanas (zināšanas) Un prasmes (prasmes), kas ir nepieciešami personai savai darbībai (2.1. att.).

Rīsi. 2.1. Rutīnas sastāvdaļas

Pilnīga rutīnas apguve, kuras pamatā ir tikai skaidras zināšanas (piemēram, rakstiskas instrukcijas), var būt pārmērīgi dārga. Lai tās samazinātu, nepieciešamas atbilstošas ​​prasmes, kas tiek attīstītas vingrojot. Patiešām, sniegt personai norādījumus par braukšanu ar velosipēdu nenozīmē mācīt viņam braukt ar velosipēdu. Kulinārijas recepte, pēc kuras pīrāgu varētu izcept cilvēks, kurš nekad mūžā nebija ticis pie plīts, aizņemtu pārdesmit lappušu. Vienmēr ir kaut kas tāds, ko nevar izteikt vārdos, bet kas tomēr veido pašu zināšanu būtību.

Lielos uzņēmumos lēmumu pieņemšanas sistēma ir balstīta uz organizatoriskām rutīnām, kas nodrošina mehānismu, lai aizsargātu pret lēmumu pieņemšanas ekonomikas aģentu neracionālu rīcību. Papildus pozitīvajām īpašībām šādam mehānismam ir arī negatīvas - it īpaši lēna lēmumu pieņemšana.

Iedomāsimies, ka jūsu finanšu un rūpniecības grupai ir iespēja iegādāties naftas kompāniju ar ļoti izdevīgiem nosacījumiem. Un, lai gan jūs lieliski saprotat, ka tas jāpabeidz ļoti ātri (tikai tad tas notiks), esošās organizatoriskās rutīnas tam nav paredzētas. Analīzei nepieciešamos dokumentus iespējams sagatavot dažu dienu laikā, bet darījuma jautājums ir iekļauts plānotajā valdes sēdē (ļoti svarīgs jautājums!), kas paredzēta tikai mēnesi vēlāk. Rezultātā lēmumu pieņemšanas sistēmas neelastības dēļ darījums neizdodas.

Nepieciešamība attīstīt prasmes esošo zināšanu īstenošanai nosaka rutīnu veidošanās un maiņas evolucionāro raksturu. Ja mainās apstākļi, kādos uzņēmumi vai indivīdi darbojas, tad viņu atmiņā esošās rutīnas vairs nav efektīvas. Pielāgošanās process jauniem apstākļiem, kas izpaužas jaunu uzvedības stratēģiju meklējumos, to apgūšanā un nostiprināšanā kā rutīnas, ir atkarīgs no zināšanu rakstura, kas ir šo rutīnu pamatā: jo mazāk izteiktas zināšanas, jo ilgāks šis process.

Ar rutīnas trūkuma problēmu pārejā uz tirgus ekonomiku saskārās 90. gadu sākumā. Austrumeiropas valstu uzņēmumi. Jauni tirgus apstākļi pavēra jaunas iespējas, taču, lai tās izmantotu, uzņēmējiem bija nepieciešamas prasmes strādāt pavisam neparastos apstākļos. Saskaņā ar pētījumu 12, dažus gadus pēc reformu uzsākšanas Austrumeiropas valstīs un valstīs ar attīstītu tirgus ekonomiku vienādi bija rutīnas, kas balstījās uz viegli pārnesamām precīzām zināšanām (obligātās izglītības līmenis) un klusējot zināšanām, kas nebija saistītas ar komerciālo pieredzi (pieejamība kvalificēti inženieri un strādnieki). Taču rutīnas ziņā, kas balstās uz klusām zināšanām par tirgus darbību (jauna produkta izstrādei un tirdzniecībai nepieciešamais laiks, kvalitātes kontroles sistēmas ieviešana), Austrumeiropas valstis ievērojami atpalika no attīstītajām ekonomikām.

Ungārijas uzņēmumu salīdzināšanas rezultāti ar citu valstu uzņēmumiem 1994. gadā (izlase veikta 41 valstī) ir parādīti tabulā. 2.1.

Tabula 2.1. Ungārijas uzņēmumu salīdzinājums ar citu valstu uzņēmumiem

Saskaņā ar mūsu zināšanām mēs veidojam noteiktus mentālie modeļi. Caur viņu prizmu mēs uztveram pasauli. Tie nosaka mūsu reakcijas un ļauj mums izvēlēties uzvedības līniju visekonomiskākajā veidā, ņemot vērā izziņas pūles. Tādējādi racionālās izvēles modeli var koriģēt, iekļaujot mentālos modeļus kā lēmumu pieņemšanas mehānisma elementu (2.2. att.).

Rīsi. 2.2. Izvēle, pamatojoties uz garīgajiem modeļiem

Tāpēc, saskaroties ar apkārtējās pasaules uztveres sarežģītību, mēs veidojam tās vienkāršotu modeli. Tas sniedz norādījumus uzvedībai, kas ļauj mums atrisināt konkrētas problēmas. Šīs instrukcijas tiek glabātas rutīnas veidā, un mēs tās apgūstam, mācoties un iegūstot pieredzi.

Šajā sadaļā aplūkotas galvenās kultūras sastāvdaļas un tās ietekme uz cilvēku ekonomisko uzvedību. Īpaša uzmanība tiek pievērsta vērtību analīzei kā dažādu ekonomisko aģentu grupu lēmumu pieņemšanas faktoram.

Sociālajā mijiedarbībā cilvēki kritiski novērtē citu darbību, un indivīdiem ar kopīgiem garīgajiem modeļiem ir ļoti līdzīgi vērtējumi. Mēs varam runāt par noteiktu vērtību esamību sabiedrībā - priekšstatiem (dažādos abstrakcijas līmeņos) par to, kas ir labs un kas ir slikts. Vērtību spriedumu pārņemšana notiek mentālo modeļu ietvaros un noved pie to pielāgošanas. Garīgie modeļi, kas ir kopīgi visai sabiedrībai, joprojām pastāv kultūrašī sabiedrība.

Protams, ekonomiku patiešām veido tehnoloģijas, aktivitātes, tirgi, finanšu institūcijas un rūpnīcas — tās visas ir reālas un materiālas. Bet dziļi pašā elementārākajā līmenī viņi tiek kontrolēti, un aiz šīs kontroles ir idejas... Tās veido un saved kopā ekonomiku makro līmenī... Tās ir ekonomikas DNS.

B. Artūrs (1995) 15

Kultūras pamatelements ir vērtības, jo tieši viņi nosaka cilvēka darbības vektoru. Tas ir viņu raksturs, kas nosaka, kādas zināšanas un prasmes cilvēks uzkrās (2.5. att.).

Rīsi. 2.5. Kultūras sastāvdaļas

Hofstedes, 16 viena no slavenākajiem kultūras jautājumu ekspertiem, pieeja ir nedaudz līdzīga North un Denzau pieejai, kuri kultūru definē, izmantojot kopīgus mentālos modeļus. Hofstede uzskata, ka cilvēka uzvedība lielā mērā ir atkarīga no viņa garīgajām programmām (viņš ir “ieprogrammēts”, lai tās īstenotu). Ar mentālām programmām Hofstede nozīmē "domāšanas, jūtu un rīcības modeļus". Viņš identificē trīs šādu programmu līmeņus (2.6. att.).

Rīsi. 2.6. Trīs garīgo programmu līmeņi

Zemākā līmenī ir universālas programmas, kas ir līdzīgas visiem indivīdiem. Tie ir ģenētiski iedzimti un ir neatņemama sastāvdaļa cilvēka daba. Vidējā līmenī ir tās garīgās programmas, kas ir raksturīgas noteiktai indivīdu grupai. Tie veidojas sociālās mācīšanās ceļā, pastāvīgi mijiedarbojoties grupā. Hofstede izsauc šāda līmeņa modeļus kultūra. Augstākajā līmenī ir garīgās programmas, kas raksturīgas konkrētam indivīdam. Viņi to definē individualitāte, atšķirt to no citiem. Šīs programmas daļēji tiek mantotas ģenētiski un daļēji veidojas mācīšanās ceļā.

No Hofstedes viedokļa analīzei visvairāk interesē kultūras līmenis. Lai analizētu dažādu grupu kultūras īpatnības, viņš izstrādāja speciālu metodiku, pie kuras aplūkošanas atgriezīsimies nodaļā “Organizācijas teorija” organizācijas kultūras kontekstā un nodaļā “Institūcijas un institucionālās izmaiņas” kontekstā. starpvalstu kultūras atšķirības.

Runājot par ekonomisko kultūru, kā to kultūras daļu, kas attiecas uz ekonomisko mijiedarbību, ir jēga nošķirt tās trīs līmeņus - masu ekonomisko kultūru, lēmumu pieņēmēju ekonomisko kultūru organizācijas līmenī un teorētisko ekonomisko kultūru. Šie līmeņi veido ekonomiskās kultūras piramīdu 17 (2.7.a att.).

Rīsi. 2.7a. Ekonomiskās kultūras piramīda

Piramīdas pirmais (apakšējais) stāvs - masu ekonomiskā kultūra. Tās ir patērētāju masas, darbinieku masas vērtības, zināšanas, prasmes un priekšstati. Tā ir kultūra, kurā cilvēki pieņem lēmumus tikai sev un savai ģimenei. Šajā līmenī skaidras zināšanas kā kultūras elements praktiski neietekmē ekonomisko uzvedību, ko galvenokārt nosaka vērtības un prasmes. Prasmes tiek iegūtas, atdarinot citu veiksmīgus uzvedības modeļus, un tās parasti tiek atdarinātas bez kritiskas pārdomas un izvērtēšanas. Sociālās apziņas krīžu un pēkšņu ekonomiskās struktūras izmaiņu brīžos, kad sabiedrībā tiek pārskatītas vērtības, šāda imitācija var kļūt par cēloni masu neefektīvai uzvedībai, piemēram, dalībai finanšu piramīdās. Principā nav vajadzīgas dziļas ekonomikas zināšanas, lai saprastu, ka piramīda pastāv tikai tik ilgi, kamēr tajā ienes naudu jauni cilvēki, un ka tā sabruks, tiklīdz šis process apstāsies. Taču naudu uz MMM un citām piramīdām nesa cilvēki, vadoties pēc principa “citi nes, es arī”.

Vēl viens piemērs. Šobrīd lielākā daļa krievu neapzinās, ka labi padarīts darbs ir cieņas vērts, un mums tā šobrīd ir galvenā masu ekonomiskās kultūras vērtību problēma. Iespējams, šīs problēmas saknes ir tajā, ka daudzi mūsu līdzpilsoņi visu mūžu strādāja, nesaņemot normālu atalgojumu un cieņu pret savu darbu padomju ekonomikas laikā un vēl senāk - dzimtbūšanā. Taču ļoti bieži ir vajadzīgs aptuveni tikpat daudz laika un piepūles, lai izdarītu kaut ko labu vai sliktu!

Piramīdas otrais stāvs - ekonomisks vadītāju un organizāciju līderu (lēmumu pieņēmēju) kultūra, kas veido tā saukto organizāciju vadības līmeni. Vadītāju lēmumi jau attiecas uz desmitiem, simtiem un tūkstošiem cilvēku, kuri viņiem uzticējuši savu interešu īstenošanu, deleģējot viņiem savas lēmumu pieņemšanas tiesības.

Piramīdas trešais (augšējais) stāvs - teorētiskā ekonomiskā kultūra. Tāda ir profesionālo ekonomistu kultūra. Ja mūsu valstī miljoniem cilvēku ir iesaistīti masu ekonomiskajā kultūrā un simtiem tūkstošu ir lēmumu pieņēmēji, tad desmitiem tūkstošu (ne vairāk!) ir profesionāli ekonomisti, kas veido shēmas, kuras izmanto gan lēmumu pieņēmēji, gan masu ekonomiskās uzvedības cilvēki. Profesionālie ekonomisti, analizējot citu lēmumus, lēmumus nepieņem paši. Tajos ir apkopotas un sniegtas gatavas šādu risinājumu blokshēmas.

Ņemiet vērā, jo augstāk mēs ceļamies ekonomiskās kultūras piramīdā, jo vairāk pieņemto lēmumu balstās uz teorētiskām zināšanām un jo mazāka nozīme lēmumu pieņemšanā ir vērtībām (skat. 2.7.b att.). Tās ir vērtības, kas nosaka masu ekonomisko uzvedību. Tie nosaka stimulus un konkrētus uzvedības ierobežojumus, saimnieciskās darbības specifiku un tās rezultātus. Sakarā ar to vienādos ekonomiskajos apstākļos un vienas un tās pašas ekonomiskās politikas ietekmē dažādas dažādām kultūrām piederošas grupas var attīstīties atšķirīgi. Tam ir daudz piemēru - ķīniešu ģimenes Taizemē, Malaizijā, Indonēzijā, ASV, japāņu diasporas Brazīlijā un ASV utt.

Vērtības var veicināt ekonomisko izaugsmi (kā tas notika ASV, kur veiksmīgi attīstās ķīniešu ģimenes uzņēmums), vai, gluži pretēji, var to bremzēt (kā tas notika Krievijā tirgus reformu sākumā, kad vērtības veidojās plānveida ekonomikas ietvaros, būtiski samazināja efektivitāti jauni pārvaldības mehānismi). Turklāt vienas un tās pašas vērtības ietekme dažādos attīstības periodos var būt tieši pretēja. Piemēram, japāņiem ir augsts uzkrājumu līmenis. Šāda attieksme pret naudu veidojās grūtajos pēckara laikos un veicināja Japānas ekonomisko izaugsmi līdz ilgas recesijas sākumam. Tagad tas ir kļuvis par šķērsli: japāņi uzskata, ka krīzes laikā ir jāuzkrāj vairāk, un pat palielināti maksājumi un valdības stimulētās subsīdijas nevar piespiest viņus tērēt vairāk.

Jautājums nav identificēt kultūras īpašumus kā tādus, bet gan noteikt politisko un ekonomisko vidi, kurā šie kultūras faktori var aktīvi un dinamiski funkcionēt.

H. Sjao (1988) 18

Rīsi. 2.7b. Kultūras komponentu attiecība dažādos piramīdas līmeņos

Tātad vērtības ir viens no faktoriem, kas nosaka ekonomiskās attīstības panākumus. Vēl viens faktors ir valdības politika. Tas, tāpat kā vērtības, ietekmē atsevišķu ekonomisko attiecību dalībnieku stimulus.

Modelis: sabiedriskā politika, vērtības un biznesa struktūra Ķīnā

Modelis: sabiedriskā politika, vērtības un biznesa struktūra Ķīnā 19 Sabrukums

Aplūkosim saimniecisko darbību (maiņas attiecības) kā uzņēmēju mijiedarbības secību. Šīs mijiedarbības ir aprakstītas ar spēli, kuras izmaksu matrica ir parādīta tabulā. 2.3.

Tabula 2.3. Apmaiņas attiecības

	Kooperatīva uzvedība	Nesadarbīga uzvedība
Kooperatīva uzvedība	x;y	z;y
Nesadarbīga uzvedība	y;z	w;w

Katrs dalībnieks izvēlas starp kooperatīvu rīcību (kas nozīmē preču piegādi) un nesadarbīgu rīcību (piegādes līguma pārkāpšana). Ja abi dalībnieki izvēlas sadarbību, tiek realizēta apmaiņa, kurā katrs dalībnieks darbojas kā savu preču pārdevējs un kāda cita pircējs. Ja viens dalībnieks izvēlas sadarbību, bet otrs uzvedas nesadarbojoties, tad pirmais tiek izmantots otrajam.

Ieguvumi, ko dalībnieki gūst no mijiedarbības, ir atkarīgi ne tikai no viņu uzvedības, bet arī no valdības politikas (jo īpaši no valdības iejaukšanās uzņēmējdarbībā vienā vai otrā veidā). Tā kā mijiedarbība laika gaitā atkārtojas, dalībnieku pašreizējos lēmumus ietekmē viņu attiecību vēsture.

- preces vērtība pārdevējam;

- preces vērtība pircējam; , kamēr otra dalībnieka ieguvums būs, un, ja nebūs stimulu sadarboties, dalībnieku uzvedība būs nesadarbīga. Un . Tādējādi katrā periodā pastāv mijiedarbība, ko apraksta ieslodzīto dilemma 20. Tās rezultātu nosaka tas, cik spēcīgi ir sadarbības stimuli (jo īpaši, kāds ir attiecību laika horizonts).

Mēs izmantojam šos atklājumus, lai analizētu biznesa attiecību struktūru, kas Ķīnas sabiedrībā izveidojušās valdošo normu un vērtību ietekmē.

Valsts politika. Kopš 40. gadu sākuma. XIX gs., kad Ķīnā sāka attīstīties rūpniecība, un līdz 40. gadu beigām. XX gadsimts valsts izturējās vai nu plēsonīgi, vai neitrāli, un pamata juridisko un finanšu institūciju, kas sadala riskus un aizsargā līgumus, praktiski nebija. Valsts, nodrošinot privātajiem uzņēmumiem ievērojamu autonomiju, tomēr neveicināja to attīstību. Uzņēmējdarbības vides stabilitāti uzturēja nevis valsts, bet gan tirdzniecības ģildes. Viņi bija tie, kas nodrošināja standartus un atrisināja strīdus. Taču viņu iespējas bija ierobežotas – ģilžu vara, salīdzinot ar valsts varu, bija neliela, turklāt tirgotājiem bija raksturīgi pāriet uz valsts dienestu, un līdz 19. gadsimta beigām. Ir parādījusies arī pretēja tendence, t.i. Tas ir, notika biznesa un valdības saplūšana ar visām no tā izrietošajām sekām.

Tā kā politiskās institūcijas nespēja nodrošināt formālu līgumu aizsardzību, paļauties uz tiem sadarbības attiecībās bija neracionāli. Tomēr sadarbība tika panākta nevis ar uzticēšanos politiskajiem mehānismiem, bet gan ar uzticēšanos starp personām, kurām ir kopīgas vērtības.

Vērtības. Ķīnas sabiedrību raksturo konfūcisma vērtību sistēma, kuras pamatā ir ģimenes saites. Pēc Konfūcija domām, cilvēkiem jārīkojas to cilvēku interesēs, ar kuriem viņi ir saistīti, bet tikai tad, ja

• viņi paši necietīs tiešus zaudējumus no šādas uzvedības;
• viņu rīcība nekaitēs tiem, ar kuriem viņi ir vēl ciešāk saistīti;
• viņu potenciālie partneri pagātnē vienmēr ir uzvedušies sadarbīgi.

Šīs tradicionālās vērtības ir attiecinātas uz biznesa attiecībām kopš to pirmsākumiem Ķīnā. Mijiedarbības dalībnieki centās sašaurināt savu partneru loku, izvēloties tos no saviem tuvākajiem radiniekiem, kuri nekad iepriekš nebija novēroti neatbilstoša uzvedība. Turklāt tie, kuri sākotnēji nepiekrita konfūciāniskajām vērtībām, arī guva labumu no izturēšanās saskaņā ar tām, lai tiktu pieņemti kā partneri. Tādējādi konfūciānisma vērtības radīja platformu sadarbības attiecību veidošanai un pēc tam tika pārnestas no lauksaimniecības uz industriālo pilsētu kontekstu.

Tā rezultātā līdz noteiktam posmam Ķīnas uzņēmumi bija mazi vai vidēji lieli, un katru to kontrolēja viena ģimene. Šīs firmas neattīstījās vertikāli un pie pirmās izdevības tika sadalītas vairākās neatkarīgās firmās, no kurām katru joprojām vadīja atsevišķa ģimene, kas ir saprotams. Patiešām, ja priekšroka tiek dota radniecības attiecībām, tad pēc paaudzes bieži sākas berze starp daudziem radiniekiem, jo ​​ir grūti noteikt attiecību pakāpi. Tomēr konfūciešu vērtības nesniedz nekādu skaidru stratēģiju uzņēmumam kopumā, un problēmu var atrisināt tikai ar atdalīšanu.

Tātad attiecību dalībnieku motivāciju sadarboties ietekmē ne tikai ekonomiskā politika, bet arī kopējās kultūras vērtības. Politika, ietekmējot sniegumu, ilgtermiņā netieši veicina šo vērtību maiņu.

http://www.econline.edu.ru/textbook/Glava_2_Ekonomi4esko/2_3__Obwie_mentalny

Visizplatītākā ekonomiskās institūcijas definīcija ir Duglasa Norta sniegtā definīcija, kas institūcijas definēja kā cilvēku izstrādātus spēles noteikumus sabiedrībā, nosakot ietvaru cilvēku savstarpējai mijiedarbībai un šo noteikumu izpildes nodrošināšanas mehānismus. Šī institūcijas definīcija, kas ietver trīs galvenās sastāvdaļas (formālos noteikumus, neformālos ierobežojumus un šo noteikumu izpildes līmeni), tiek plaši izmantota neoinstitucionālajā skolā. Mentalitāte- tās ir indivīda intelektuālās un emocionālās īpašības, kuras domas un emocijas ir nedalāmas, kur domas diktē kultūra, un emocijas ir reakcija uz ārējās vides izmaiņām, kas balstās uz indivīda kultūras vērtībām. . Mentalitāte veidojas izglītošanās un dzīves pieredzes iegūšanas procesā. Tādējādi mentalitāte ir tas, kas atšķir indivīdus, kuri ir uzauguši dažādās kultūras vidēs. Mentalitāte ir veids, kā redzēt pasauli, kurā doma nav atdalīta no emocijām. Garīgais modelis– kognitīvajā psiholoģijā diezgan izplatīts termins Modeļi bieži vien ir vāji saprotami, grūti verbalizējami, tajos ietvertās zināšanas ir kontekstuāli mediētas un tiek iegūtas tieši mijiedarbības procesā ar objektu. Modelis glabā informāciju par mijiedarbības objektu, mijiedarbības situācijas parametriem, sevi kā aktieri un pieejamajiem līdzekļiem objekta pārveidošanai visaptverošā un savstarpēji saistītā veidā. Ir divi modeļa pastāvēšanas veidi: modelis kā informācijas glabāšanas vienība un faktiskais modelis (pašreizējās situācijas atspoguļojums), līdz ar to modeli var aplūkot gan strukturālajā aspektā (pieredzes organizācijas iezīmes), gan procesuālais aspekts (zināšanu atjaunināšanas iezīmes). Modelis kā vienība savukārt ir iekļauts lielākās pieredzes organizācijas struktūrās (naivas teorijas, pasaules tēls u.c.) Stratēģijas veidošanos ietekmē indivīdu mentālie modeļi, kas tiek saprasti kā ceļi. procesu vai parādību uztvere, kas balstīta uz cilvēka iedzimtajām vēlmēm un vērtībām, uzskatiem, jūtām utt. Mentālie modeļi ir instruments, ar kuru vadītāji spēj samazināt situāciju sarežģītību un padarīt pieejamus lēmumu pieņemšanas paņēmienus. Garīgie modeļi veidojas organizācijas augstākajos līmeņos un sniedzas līdz pat

līdz nodaļas līmenim. Rutīna- ierastās tehnikas, darba metodes, kas ierastas šāda veida aktivitātēm, atkarība no šablona; bailes no pārmaiņām, stagnācijas. Attīstības institūcijas – (kuru populārākā forma ir bankas un attīstības korporācijas) ļauj pārdalīt sabiedrības līdzekļus par labu “atslēgas segmentiem”. Attīstības institūcijas- specializētās valsts (kvazivalsts) korporācijas (uzņēmējsabiedrības), kuru darbība ir vērsta uz valsts ekonomisko un sociālo attīstību kavējošo “tirgus nepilnību” novēršanu. Konkrētāk, runa ir par četru galveno uzdevumu risināšanu: 1) tirgus nepilnību pārvarēšana inovāciju jomā (“kvaziinovācijas”1) 2) institucionālo nepilnību novēršana (iztrūkstošo, bet nepieciešamo tirgus segmentu veidošana 3) ekonomiskā attīstība (); enerģētika, transports, citi sakari ) un sociālā infrastruktūra 4) novēršot būtisku reģionālās attīstības nelīdzsvarotību. Galvenās atšķirības starp attīstības institūciju veidiem nosaka to darbības jomas un izmantoto instrumentu kopums.

Ekonomiskās uzvedības modelis. Saskaņā ar modeli cilvēki izmanto dažādas specifiskas argumentācijas formas un tiecas pēc derīguma, nevis optimāluma. Ja iepriekš kāda metode līdzīgā situācijā ir izrādījusies efektīva, tad cilvēki ir apmierināti ar sava risinājuma atkārtošanu un nemeklē optimālāku. Pirmais modelis pamatojoties uz angļu ekonomista un filozofa A. Smita metodoloģiju, ir balstīta uz algu kompensējošās lomas atzīšanu par subjekta ekonomiskās uzvedības pamatu. Modeļa darbību nosaka pieci galvenie nosacījumi, kas “dažās profesijās kompensē zemo naudas izpeļņu un citās līdzsvaro lielos ienākumus:

1. pašu darbību patīkamība vai nepatīkamība;

2. to apguves vieglums un lētums vai grūtības un augstās izmaksas;

3. profesiju pastāvīgums vai nepastāvība;

4. lielāka vai mazāka uzticēšanās personām, kas ar tām nodarbojas;

5. veiksmes iespējamība vai varbūtība tajos.

Šie apstākļi nosaka reālo vai iedomāto ieguvumu un izmaksu līdzsvaru, uz kuru balstās indivīda racionālā izvēle.

Otrais modelis, kas balstīts uz amerikāņu ekonomista P. Heines metodoloģiju, pieņem, ka ekonomiskajam domāšanas veidam ir četras savstarpēji saistītas pazīmes: cilvēki izvēlas; izvēlas tikai indivīdi; indivīdi izvēlas racionāli; visas sociālās attiecības var interpretēt kā tirgus attiecības. Organizācijas uzvedības modeļi.

Pirmais organizācijas uzvedības modelis: veltīts un disciplinēts organizācijas loceklis. Viņš pilnībā pieņem visas organizatoriskās vērtības un uzvedības normas. Šajā gadījumā cilvēks cenšas uzvesties tā, lai viņa rīcība nekādā veidā nebūtu pretrunā ar organizācijas interesēm. Viņš patiesi cenšas būt disciplinēts, pilnībā pildīt savu lomu saskaņā ar organizācijā pieņemtajām normām un uzvedības formām. Tāpēc šādas personas darbības rezultāti galvenokārt ir atkarīgi no viņa personīgajām iespējām un spējām un no tā, cik precīzi ir definēts viņa lomas un funkciju saturs organizācijā.

Otrs organizācijas uzvedības modelis: oportūnists. Cilvēks nepieņem organizācijas vērtības, bet cenšas uzvesties pilnībā atbilstoši organizācijā pieņemtajām normām un uzvedības formām. Šādu cilvēku var raksturot kā oportūnistu. Viņš dara visu pareizi un saskaņā ar noteikumiem, taču viņu nevar uzskatīt par uzticamu organizācijas biedru, jo, lai arī viņš ir labs un efektīvs darbinieks, viņš tomēr var jebkurā laikā pamest organizāciju vai veikt darbības, kas var būt pretrunā organizācijas interesēm, bet atbilst viņa paša interesēm. Izmitināšana ir visizplatītākais jebkuras organizācijas darbinieku uzvedības veids.

Trešais organizācijas uzvedības modelis: oriģināls. Cilvēks akceptē organizācijas mērķus, bet nepieņem tajā esošās tradīcijas un uzvedības normas. Šajā gadījumā cilvēks var radīt daudz grūtību attiecībās ar kolēģiem un vadību komandā viņš izskatās kā “melnā aita”, oriģināls. Taču, ja organizācijas vadība atrod spēku atteikties no iedibinātām uzvedības normām attiecībā uz atsevišķiem darbiniekiem un dot viņiem brīvību uzvedības formu izvēlē, tad viņi var atrast savu vietu organizācijā un dot tai būtisku labumu. Šis tips ietver daudz talantīgu radošu cilvēku, kas spēj radīt jaunas idejas un oriģinālus risinājumus.

Ceturtais modelis: dumpinieks. Persona nepieņem nedz uzvedības normas, nedz organizācijas vērtības. Šis ir atklāts dumpinieks, kurš pastāvīgi nonāk konfliktā ar organizācijas vidi un rada konfliktsituācijas. Ļoti bieži “nemiernieki” ar savu uzvedību rada daudzas problēmas, kas būtiski sarežģī organizācijas dzīvi un pat nodara tai kaitējumu. Viņu vidū ir arī daudz apdāvinātu indivīdu, kuru klātbūtne organizācijā nes lielu labumu, neskatoties uz visām viņu radītajām neērtībām.

Rutīnas jēdzienu ieviesa Nelsons un Vinters saistībā ar organizāciju aktivitātēm, un viņi to definēja kā "normālus un paredzamus uzvedības modeļus". Taču rutīnas uzvedība ir raksturīga ne tikai organizācijām, bet arī indivīdiem. Attiecībā uz pēdējo rutīnu var iedalīt divās kategorijās

Kopīgojiet savus darbus sociālajos tīklos

Ja šis darbs jums neder, lapas apakšā ir līdzīgu darbu saraksts. Varat arī izmantot meklēšanas pogu

Citi līdzīgi darbi, kas jūs varētu interesēt.vshm>
7344.		Pamatinformācijas tehnoloģijas	25,92 KB
	Multivides tehnoloģijas var definēt kā datorinformācijas tehnoloģiju sistēmu, ko var izmantot, lai īstenotu ideju par neviendabīgas informācijas apvienošanu vienā datorinformācijas vidē. Ir trīs multivides pamatprincipi...
16940.			19,79 KB
	Tiesību kā institūcijas jēdziena analīzi var reducēt līdz sociālā līguma jēdzienam. Plašāk interpretējot līguma jēdzienu, faktiski var likt vienādības zīmi starp sociālā līguma jēdzienu un refleksīvo normu. Tiesības bez līguma vispār nevar būt, jo par jebkuru tiesību īstenošanu vienmēr ir kāds atbildīgs. Mūsdienu juridiskajā literatūrā līguma jēdziens parasti tiek izlaists.
9290.		Finanšu vadības terminoloģija un pamatrādītāji	26,85 KB
	Pievienotās vērtības apjoms norāda uz uzņēmuma darbības mērogu un ieguldījumu nacionālās bagātības veidošanā. Atņemsim no VA atlīdzības izmaksas un visus ar to saistītos uzņēmuma obligātos maksājumus sociālajai apdrošināšanai, pensijām utt. kā arī visus uzņēmuma nodokļus un nodokļu maksājumus, izņemot ienākuma nodokli, saņemsim BREI...
8039.		Projektēšanas pamattehnoloģijas CAD/ASTPP/SAIT	7,89 KB
	Pilnīgs dizains Pilnīgas tehnoloģijas nozīme ir efektīva konkrēta pašreizējā projektēšanas posma datu un rezultātu pārsūtīšana uz visiem nākamajiem posmiem uzreiz. Šīs tehnoloģijas ir balstītas uz CAD modulāru uzbūvi un kopīgu datu bāzu un zināšanu bāzu izmantošanu visos projekta posmos, un tām ir raksturīgas plašas modelēšanas un kontroles iespējas visos projektēšanas posmos. Paralēlā projektēšana Paralēlās projektēšanas tehnoloģija ir pilnīgas dizaina tehnoloģijas attīstība.
17229.		NOZIEGUMU KATEGORIJAS PĒC RF Kriminālkodeksa	30,47 KB
	Konkrēta nozieguma iedalīšana noteiktai kategorijai rada plašu krimināltiesisko seku loku, kas galu galā nodrošina kriminālatbildības diferenciāciju un soda individualizāciju. Dažas darbības, pēc promocijas darba autora domām, nav gluži pareizi klasificējamas kā smagi noziegumi, kā arī maznozīmīgi un vidēji smagi noziegumi. Nereti personām, kuras izdarījušas smagus un sevišķi smagus noziegumus, tiek piemēroti nepietiekami stingri krimināltiesiskie līdzekļi, kas kļūst iespējams sakarā ar...
8118.		Dialektikas kategorijas	7,27 KB
	Vienots raksturo objektu, parādību, procesu, kas ar savām telpiskajām, laika un citām īpašībām atšķiras no citiem objektiem, tostarp līdzīgiem objektiem, procesu parādībām. Būtība un parādība. Būtība ir paslēpta no cilvēka skatiena, parādība atrodas virspusē.
19279.		Politikas zinātnes kategorijas un modeļi	14,72 KB
	Termins politikas zinātne ir atvasināts no grieķu vārdiem politik, valsts vai sabiedriskās lietas, un logos, vārda doktrīna, kas burtiski nozīmē politikas zinātne vai politikas zinātne. Diezgan intensīvi attīstījās arī politikas zinātne. Mūsu valsts pēckomunistiskajā attīstības periodā politikas zinātne atkal ieguva pilsonības tiesības Krievijā un izrādījās vispiemērotākā. Politikas zinātnes objekts ir politiskā realitāte jeb sabiedriskās dzīves politiskā sfēra.
15122.		Juridiskās personas kategorijas iezīmes	603,45 KB
	Tiesību sistemātiskums kopumā nosaka nepieciešamību pēc visaptverošas, sistemātiskas juridisko personu veidu izpētes mūsdienu civiltiesību reformas kontekstā. Pētot konkrētu juridisku parādību, jāpievērš uzmanība sistemātiskās pieejas priekšrocībām, kas slēpjas apstāklī, ka ir pieļaujama vesela objekta izpēte, attēlojot to kā sistēmu, sadalot daļās (analīze).
9292.		Nodokļa kā ekonomiskās kategorijas rašanās vēsture	27,94 KB
	Miera laikā nodokļu nebija, un tāpēc izdevumi bija minimāli, turīgi pilsoņi apmaksāja apsaimniekošanas izdevumus. Ja karš bija uzvarošs, tad nodokļus samazināja vai vispār atcēla. 1413. gadsimtā pirms mūsu ēras parādījās vietējie pašvaldību nodokļi un nodevas. Ārpus Romas dzīvojošie pilsoņi maksāja gan vietējos, gan valsts nodokļus.
17429.		Noteiktības-nenoteiktības kategorijas izteiksmes specifika	88,9 KB
	Daži valodnieki apgalvo, ka krievu valodai nav raksturīga noteiktības-nenoteiktības kategorija, jo trūkst formāla gramatiskā rādītāja, kas angļu valodā pastāv raksta formā. Šīs kategorijas izpēte ir kļuvusi plaši izplatīta rakstu valodās, lai gan daudzi valodnieki nonāk pie secinājuma, ka CON tā vai citādi izpaužas citās valodās, bet mūsdienu valodniecībā formālu indikatoru tam nav. Katsnelsons norāda, ka noteiktības un nenoteiktības nozīmes...