Моделирование оптимизация внедрение бизнес процессы обучение. «Бизнес-процессы: моделирование, оптимизация, внедрение. Процессный подход к управлению компании

Департамент образования города Москвы

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования города Москвы

«Московский городской педагогический университет»

Факультет прикладной информатики

Кафедра прикладной информатики в управлении

Реферат

Тема: «Моделирование и оптимизация бизнес-процессов»

Выполнила:

студентка группы О-Д-М-06

Бочарова О.А.

Заведующий кафедрой

прикладной информатики в управлении В.П. Офицеров

Введение 3

1. Понятие «бизнес-процесса» 5

2. Оптимизация организационной структуры 6

2.1 Определение оптимизации 6

2.2 Подходы к построению организационной структуры 8

2.3. Основные принципы технологичной оптимизации 12

2.4. Условия и шаги проведения оптимизации 13

3. Моделирование бизнес-процессов 14

3.1 Сущность и значение моделирования бизнес-процессов 14

3.2 Методика проведения моделирования бизнес-процессов 19

4. Методологии моделирования и оптимизации бизнес-процессов 21

4.1 История развития методологий моделирования бизнес-процессов 21

4.2. Описание методологий моделирования бизнес-процессов 22

Заключение 26

Список использованной литературы 27

Введение

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola. Обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – всё это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых, с точки зрения управленческих технологий, компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом путём оптимизации бизнес-процессов на различных уровнях компании.

Оказалось, что даже в лучших компаниях многие стратегически важные бизнес-процессы реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты.

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

1. Понятие «бизнес-процесса»

Бизнес-процессы - это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов .

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

Процессы планирования и управления;

Ресурсные процессы;

Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

Существующей структурой бизнес-системы;

Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

Количество потребителей продукции;

Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

Стоимость издержек производства продукции;

Длительность выполнения типовых операций;

Капиталовложения в производство продукции.

2. Оптимизация организационной структуры

2.1 Определение оптимизации

При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или оптимизации бизнес-процессов.

Оптимизация – это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.

Действия, сопровождающие оптимизацию и приводящие к повышению эффективности работы предприятия:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном, а не в линейном, порядке. Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Они должны выполняться в отлаженном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов.

7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения внешних точек контакта). При этом стираются грани между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.

2.2 Подходы к построению организационной структуры

2.2.1 Структурный подход

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатки:

При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;

Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;

Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;

Отсутствие промежуточных результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;

Большие затраты на передачу результатов между подразделениями.

Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;

Попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2.2.2 Функциональный подход

Результат функционального подхода – оптимальное проектирование организационной структуры – определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Начальный набор типовых функций детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций.

Недостатки функционального подхода те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

Программа для руководителей высокотехнологичных компаний и собственников бизнеса, бизнес-аналитиков, специалистов в области качества и бизнес-анализа, руководителей стартапов, а также слушателей, изучающих бизнес-дисциплины.

Программа дает:

Оптимальную по объему теорию и практику
Реально действующие инструменты для развития бизнеса
Возможность сделать собственный проект по разработке эффективной системы бизнес-процессов в соответствии со стратегией развития бизнеса, выполняемый под руководством опытного преподавателя
Информацию о новых IT-продуктах для бизнес-моделирования
Возможность обучения в комфортном режиме: дистанционный формат, без отрыва от основной деятельности
Удостоверение установленного образца по итогам

Цель:

Расширить и систематизировать знания методологии бизнес-инжиниринга, получить знания моделирования и оптимизации бизнес-процессов, создания взаимосвязанных регламентов, системных и электронных моделей деятельности организаций. Получение компетенции, необходимой для профессиональной деятельности руководителя структурного подразделения.

Основные темы и план:

Модуль 1. Бизнес-архитектура современной компании

Эволюция описаний бизнес-архитектуры
Пошаговое расширение модели деятельности в стандартах ISO
Модели корпоративной архитектуры и ее частные проекции
Логика построения бизнес-архитектуры
Сценарий пошагового расширения корпоративной и бизнес-модели «от стратегии»
Сценарий пошагового расширения корпоративной и бизнес-модели «от структуры»
Разработка корпоративной архитектуры «как надо»
Компоненты электронных моделей и регламентов компаний
Алгоритм построения системы управления изменениями
Общая схема начального структурирования компании

Модуль 2. Инструменты процессного подхода

Текстовый, табличный и графический способы описания бизнес-процесса
Глубина описания бизнес-процессов
Программа действий построения сети процессов в организациях
Формирование модели бизнес-процесса в нотации IDEF0
Пример описания процесса в нотации IDEF0
Пример ветвления и слияния стрелок
«Миграция» и «туннелирование» стрелок, принципы декомпозиции
Оформление схемы модели. Нумерация объектов
Взаимодействие на уровне владельцев процессов
Диаграмма процессов Basic Flow Сhart
Кросс-функциональная диаграмма (Cross-functional Flow Сhart)
Горизонтальное и вертикальное взаимодействие
Описание модели процессов рабочих мест
Нотация моделирования eEPC. Пример диаграммы. Основные объекты
Нотация моделирования DFD. Пример диаграммы. Основные объекты
Нотация моделирования IDEF3. Пример диаграммы. Основные объекты
Нотация моделирования BPMN. Пример диаграммы. Основные объекты
Нотация моделирования язык моделирования Тупкало (ЯМТ). Пример диаграммы. Основные объекты

Модуль 3. Использование информационных технологий для регламентации бизнес-процессов

Проблема создания комплексной регламентирующей документации
Задачи документирования деятельности
Система взаимосвязанных информационных моделей организации
Программное обеспечение для моделирования бизнес-архитектуры организации
Структура моделей методологии ARIS, диаграммы процессов ARIS и BPWin
ОргМастер «Профи», матричное моделирование
Business Studio Общая архитектура и пользовательский интерфейс. Средства описания бизнес-архитектуры компании
Средства формализации стратегии компании. Средства генерации отчетов
Публикация бизнес-архитектуры организации в web

После прохождения семинара вы получите ответы на следующие вопросы:

Какие методы использовать для описания процессов (как вовлекать «владельцев» и исполнителей процессов, проводить интервью);
Как правильно и быстро описать бизнес-процессы, определить исполнителей;
В чем суть методологии оптимизации бизнес-процессов,
Каковы особенности применения специализированных программных продуктов для описания, анализа и совершенствования бизнес-процессов;
Как установить показатели результативности и эффективности бизнес-процессов;
Как на основе модели бизнес-процессов получить готовые документы: регламенты процессов, подпроцессов, процедур, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, описание документооборота, отчеты по целям и показателям;
Как разместить полученные диаграммы и регламенты в корпоративной сети для использования сотрудниками компании;
Как обновлять информацию при внесении изменений в бизнес-модель;
Какие особенности документирования бизнес-процессов при внедрении СМК;
Как масштабировать деятельность по описанию бизнес-процессов на другие структурные подразделения компании (филиалы).

В результате освоения программы слушатель будет

Знать:

методические основы моделирования бизнес-процессов;
сущности бизнес-инжиниринга;
методологию и инструменты проектирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов организации;
сущность, специфику и условия эффективного применения информационных технологий бизнес-инжиниринга;
различия в применении программных продуктов функционального, процессного, матричного и визуального моделирования;
различные подходы моделирования бизнес-процессов, их сильных и слабых сторон, условий эффективного применения;
принципы построения сети бизнес-процессов, приведения ее в соответствие со стратегией, и оптимизации организационной структуры;
принципы формирования регламентирующей документации организации.

Уметь:

отбирать подходящие методы моделирования бизнес-процессов и применять их эффективно;
определять необходимые специальные программные продукты;
формулировать требования к программному продукту моделирования бизнес-процессов организации.

Иметь навыки:

построения модели бизнес-процессов верхнего уровня;
построения модели распределения ответственности;
формирования классификатора функций организации;
подготовки регламентов бизнес-процессов и процедур;
проектирования бизнес-процессов организации в нотациях IDEF0, Process Flow Chart, Cross-functional Flow Сhart.

Документ об окончании:

Удостоверение о повышении квалификации установленного образца от АНО «еНано»

Требования к компьютерному оборудованию и каналам связи

Требования к среде

Операционная система windows vista/7/8; mac os 10.5+
Экран с диагональю не менее 15”;
Процессор pentium 1 гГц или выше;
Оперативная память 512 мб или выше;
Свободное дисковое пространство 200 мб;
Минимальное разрешение дисплея по горизонтали 1024 точек;
Минимальное разрешение по вертикали 768 точек;
Глубина цвета дисплея 16 бит (65536 цветов) или выше;
Звуковая карта 16 бит, совместимая с ос (для аудио сопровождения);
Браузер Google Chrome версия 26 и выше; IE 8.0 и выше; Safari (Mac) версия 6.0 и выше.

Основные требования

Компонент Adobe Flash Player, версия не ниже 9 (установить с сайта Adobe).
Колонки, наушники или встроенный динамик - для звукового сопровождения курса.

Управление проектами - от устава до отчетов

Виды проектов. Особенности проектной формы управления
Критерии успеха проектов. Инициация проекта
Практикум : Создание Устава проекта
Управление содержанием проекта. Связь результатов и работ в проекте
Практикум : Разработка Иерархической структуры работ
Управление сроками проекта. Метод критического пути, PERT
Практикум : Разработка сетевого/календарного графика
Управление рисками проекта
Контроль: Отчетность и совещания по проекту

Описание, регламентация и оптимизация бизнес-процессов

Формы управления деятельностью, место процессного подхода
Понятие клиента и сети процессов. Основные, вспомогательные и управленческие процессыПрактикум : Построение процессного ландшафта
Инструменты описания процессов: от табличного формата к картам процессовПрактикум : Описание процесса по одному из форматов
Регламентация процессов и документарное обеспечениеПрактикум : Разработка содержания типового регламента процесса
Владелец процесса и ключевые показатели эффективности (KPI)Практикум : Разработка KPI процесса

Проекты по автоматизации бизнес-процессов(16:30-19:30)

Особенности проектов автоматизации бизнес-процессов
Структура проекта автоматизации
Команда проекта
Внедрение и развитие системы
Типовые ошибки и риски проекта автоматизации

Бизнес-процессы: диагностика и настройка

Введение в процессный подход, соответствующий стандарту ISO 9001
Процессы, ориентированные на потребителя (COP - customer oriented process)
Практика: Идентификация процессов, ориентированных на потребителя (COP - customer oriented process). Диаграмма «Осьминог»
Процессы системы менеджмента качества
Результативность процесса
Практика: Измерение результативности процесса с точки зрения качества
Практика: Диаграмма «Черепаха»
Риск-ориентированное мышление в процессном подходе (ISO 9001, п. 6.1)
Функции отдельных операций, их отказы и последствия
Практика: Операция → Функция операции → Отказ операции → Последствия
Причины отказа отдельных операций процесса
Практика: Определение причин отказа отдельных операций процесса
Практика: Определение приоритетного числа риска для причин отказа отдельных операций процесса
Практика: Разработка мероприятий по изменению операций процесса для снижения приоритетного числа риска причин отказов
Приложение Рождественская история о рисках процесса, изготавливающего табуретки

Практика внедрения процессного подхода и международных стандартов

Практика: Анализ основной терминологии ISO 9000 в области корректирующих действий
Операционная стратегия «Решение проблем процесса». ЦИКЛ ДЕМИНГА PDCA и цикл компании форд «8D»
Практика: Разработка корректирующих действий (цикл PDCA)
Практика: Анализ поля сил (факторов) движущих и сдерживающих реализацию процесса решения проблем
Практика: Выбор операционной стратегии процесса
Последовательность внедрения системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ISO 9001:2015
Приложение 1 Измерение результативности процессов
Приложение 2 Документирование процессов. Краткий обзор методов стандартизации (регламентации) процессов

Реинжиниринг или начни с чистого листа(16:30-19:30)

Реинжиниринг как радикальная форма развития процессов
Понятие идеальной системы, как цели развития процессов
Системно-функциональный подход для проектирования процесса
Определение клиента и главной функции (цели) процесса
Проектирование обязательных подсистем эффективного процесса: процесс, обеспечение, управление
Внедрение разработанного решения в практику, преодоление сопротивления радикальным изменениям

День 1.

Процессный подход к управлению компании.

Управление эффективностью компании. Компоненты системы Business Performance Management (BPM);
Достоинства и недостатки процессного и функционального подхода управления компанией;
Требования международных стандартов серии ISO 9000:2015 по организации процессного управления;
Виды, уровни процессов в компании;
Уровни зрелости процессов. Вовлеченность организации в процесс оптимизации процессов;
Анализ направлений оптимизации, ускоряющих проектов в зоне ответственности консультанта по бизнес-процессам;
Генераторы увеличения стоимости компании;
Цели, задачи, зоны ответственности руководителя проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

Практикум:

Анализ процессных моделей зарубежных и российских компаний;
Разработка задач и системы KPI руководителя проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

Инструменты управления руководителя проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

Диагностика системы управления, процессной структуры компании.

Анализ причин снижения эффективности системы управления компании, процессной структуры компании;
Анализ направлений диагностики системы управления компании, процессной структуры. Какие процессы описывать и оптимизировать в первую очередь?
Инициативы в зоне ответственности руководителя проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов направленные на повышение эффективности системы управления, процессной структуры компании.

Практикум:

Разработка плана развития процессной структуры с помощью технологии BSC для своей компании.

День 2.

Принципы управления бизнес-процессами.

Подход управления бизнес-процессами с использованием цикла Деминга;
Описание (моделирование) процессов, регламентация и аудит бизнес-процессов, улучшение (оптимизация) бизнес-процессов;
Бизнес-модель процессно-ориентированной компании;
План проекта внедрения процессного управления в компании: цели проекта, структура управления, роли и ответственность, состав работ, риски проекта, график проекта.

Описание (моделирование) бизнес-процессов.

Цели описания (моделирования) бизнес-процессов;
Определение уровней и стандартов описания бизнес-процессов;
Описание процессов «обратным ходом» и «прямым ходом»;
Нотации (языки) описания бизнес-процессов. Анализ применимости рассмотренных нотаций на практике;
Диаграмма SIPOC. Практические примеры;
Соглашение о моделировании;
Кто должен моделировать процессы?

Практикум:

Моделирование различных процессов компаний слушателей в различных нотациях (SIPOC, EPC, IDEF). Моделирование организуется в программной среде MS VISIO. Процессы для моделирования оговариваются заранее с Заказчиком. Слушатели приходят на семинар с документами, в которых отражены задачи и функционал выполняемый этими подразделениями.

Практикум:

Анализ моделей процессов, подпроцессов, выполненных слушателями. Разбор выявленных ошибок.

День 3.

Регламентация деятельности компании.

Система регламентации: структурные регламенты, процессные регламенты;
Трудности и типовые ошибки регламентации;
Правила выбора бизнес-процессов для регламентации;
Структура регламента выполнения бизнес-процесса;
Стандартные операционные процедуры (СОП);
Состав работ по регламентации бизнес-процесса.

Практикум:

Анализ регламента бизнес-процесса. Разработка показателей для связанных бизнес-процессов. Рассмотрение прав и ответственности владельцев бизнес-процессов.

Аудит бизнес-процессов.

Цели и задачи аудита бизнес-процессов компании;
Объекты и субъекты аудита бизнес-процессов;
Результаты аудита бизнес-процессов и их потребители (руководство, органы сертификации, руководители и т.п.);
Типовые документы для проведения аудита;
Проблемы аудита бизнес-процессов компании.

Практикум:

Процедура проведения аудита выбранного бизнес-процесса организации, анализ типичных ошибок.

День 4.

Оптимизация бизнес-процессов компании.

Классификация проблемности бизнес-процессов;
Задача оптимизации бизнес-процесса: показатели процессов;
Выбор критериев, по которым оптимизируются бизнес–процессы (критерии оптимизации);
Направления оптимизации бизнес-процессов: улучшение, бенчмаркинг, реинжиниринг;
Оптимизация основных и обеспечивающих процессов. Подход компании Toyota к оптимизации бизнес-процессов, снижению потерь;
Оптимизация процессов верхних и нижних уровней.

Практикум:

Оптимизация выбранного процесса при помощи подхода SIPOC.

Чем программы сокращения затрат отличается от минимизации потерь? Как организовать и вовлечь персонал в реализацию таких программ?

Практикум:

Кейс «Разработка проекта «Оптимизация бизнес-процессов»;
Кейс «Разработка проектов «Снижение затрат», «Бережливое производство в офисе».

Управление эффективностью процессной системы.

Системный подход к решению задач управления эффективностью;
Использование системы сбалансированных показателей (Balance Scorecards) при планировании и контроле реализации стратегии развития;
Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки результативности и эффективности бизнес-процессов;
Принципы и подходы к разработке KPI.

Практикум:

Разработка показателей KPI для процессов и подразделений компаний участников.

УСЛОВИЯ ОБУЧЕНИЯ

При единовременном участии двух и более сотрудников в одном мероприятии предоставляется скидка 7%.

Что входит в стоимость

Методический материал, обеды, кофе-паузы.

Документ по окончании обучения

Слушатели, успешно прошедшие итоговую аттестацию по программе обучения, получают Удостоверение о повышении квалификации в объеме 32 часов, (Лицензия на право ведения образовательной деятельности от 03 мая 2017 года №038386, выдана Департаментом образования города Москвы).

Информация для региональных клиентов

Региональным клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения обучения.

Любая компания, производство или бизнес – это организованная команда работников, которые в полном объеме выполняют все поставленные задачи. Обязанность руководителя – обеспечить производственный процесс задачами, которые в комплексе помогают достичь главного результата – повышение прибыли. Оптимизация процессов в организации бизнес-деятельности – неотъемлемая составляющая часть успешного развивающегося проекта. Существует несколько методов, как улучшить развитие компании.

Зачем нужна оптимизация бизнеса

Принимая решение о том, в какой отрасли строить свой бизнес, невозможно наперед спрогнозировать все риски, особенности и недостатки рынка. Любой рынок – это динамика в лучшую или худшую сторону, поэтому нужно уметь правильно и своевременно проводить процессы оптимизации для реорганизации существующей концепции ведения бизнеса.

Оптимизация работы начинается с определения задач. Чтобы провести эффективную работу по улучшению уже существующего проекта, необходимо изначально определиться с целью: для чего нужна оптимизация, какая ее роль, на каком этапе целесообразно проводить улучшение, и какой итог всей кампании.

При удовлетворительной работе предприятия, руководитель интуитивно понимает, что можно обслуживать клиентов быстрее, качественнее, охватить больший объем потенциальной клиентской базы. Для этого нужно провести комплекс работ, которые направлены на улучшение работы каждого сотрудника, отдела, центра ответственности. Оптимизация бизнеса необходима в таких случаях:

при необходимости увеличить производительность предприятия;
для увеличения качества обслуживания;
в случае высокой конкуренции на рынке;
для модернизации отдельных процессов компании, которые будут отвечать новым требованиям;
для увеличения доходности;
при необходимости сократить рабочие места, но увеличить производительность всего бизнеса;
при расширении бизнеса;
в случае сокращения производительности;
для планового усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.

Работы по проведению оптимизации бизнеса проводятся на любом этапе развития. Однако, чаще всего, такие действия имеют четкую структуру, которая помогает увидеть текущие проблемы и методы их устранения.

Обязательные 4 правила эффективной оптимизации

Цель оптимизации бизнеса – улучшить продажи, увеличить эффективность работы, снизить недостатки. Однако для того чтобы такая структура работала, необходимо провести ряд процедур, которые направлены на изучение и составление модели ведения бизнеса на данном этапе.

Топ-менеджеры не должны проводить оптимизацию процесса в собственной компании. Это дело профессиональных структур, которые получили образование, владеют технологиями оптимизации, имеют опыт в проведении методик эффективного улучшения бизнеса.

Методы оптимизации процессов сегодня представлены в огромном количестве. Отличаются они по продолжительности, принципу внедрения, эффективности. Однако для того чтобы каждый используемый метод был действительно полезным для конкретного бизнеса, стоит соблюдать 4 основных правила оптимизации.

Правило №1 – Основа оптимизации

По сути, главная задача оптимизации – это сгруппировать все процессы бизнеса таким образом, чтобы в итоге он работал более продуктивнее, эффективнее, качественнее. Поэтому прежде чем проводить улучшение в отрасли или в бизнесе, в целом, необходимо выделить и разделить бизнес-процессы, составить условную пиктограмму, которая отвечает на вопросы:

продолжительность бизнеса;
эффективность и результативность (в цифрах прибыли);
количество отделов, людей в каждом из отделов, количество руководителей и рабочего персонала;
успехи на рынке за время существования;
риски рынка;
особенности ведения бизнеса, его специфика;
ход протекания процессов.

Такая четкая структура позволяет увидеть «со стороны» все важные моменты и особенности конкретного бизнеса, в чем его «промахи», и какие действия дали результат. Проще говоря, основа оптимизации должна состоять из детального обзора конкретного предпринимательства, его целей и поставленных, но нереализованных задач.

Правило №2 – «Чистить рыбу с хвоста»

Данное правило дает возможность оценивать оптимальность от «частного к общему». То есть, стоит обратить внимание на отдельные недостатки продуктивности, ее нереализуемые моменты. К примеру, есть задача продавать 10 машин в салоне Люкс класса. На сегодняшний момент реализация – 5 машин. Специалист, при разборе данной ситуации учитывает такие моменты, как:

продолжительность бизнеса;
количество персонала;
специфика рынка;
конкуренция;
ценовая политика салона;
наличие привлекательных моментов для покупателя;
качество реализуемого товара.

На основе полученных данных можно составить график, который покажет количество продаж, и что для этого делалось ранее. Специалист оценивает перспективы, дает рекомендации, которые помогут улучшить продажи при соблюдении конкретных правил. То есть, изначально ставиться цель, оценивается модель оптимизации и проводится ее внедрение. Такая суть определяется термином «оптимизация». Если же целесообразно применение «от общего к частному», то тогда процесс будет называться «реинжиниринг» или комплексное, системное изменение всего бизнеса, начина с основания.

Правило №3 – Гибкость оптимизации

Если бизнес работает слаженно несколько лет, есть определенная стабильность, которая не улучшается в динамике, но и не ухудшается, то целесообразно перед проведением оптимизации провести дополнительное исследование взаимодействия всех внутренних процессов слаженной системы. В некоторых случаях оптимизация – это полное перенаправление бизнеса, что может негативно сказаться на отдельных, ранее прибыльных структурах. Поэтому гибкость в оптимизации должна «сглаживать» возможные негативные моменты, которые могут проявиться как сразу, так и через некоторое время после реструктуризации.

Правило №4 – Человеческий фактор

При проведении оптимизации стоит быть готовым к тому, что не все сотрудники смогут оценить любые новшества. Поэтому нередко наблюдается сокращение рабочих мест на предприятиях с оптимизацией процесса. В любом случае стоит понимать, что оптимизация не ставит за цель сократить рабочие места, она ставит цель – перераспределить рабочие моменты таким образом, чтобы весь бизнес только выиграл. По сути, исчезает такое понятие, как «ненужный» человек в офисе, каждый работник занимается своим делом, четко выполняет задачи, следует графику.

Алгоритм введения оптимизации может понравиться не каждому сотруднику. Особенно тем, кто выполняет работу не продуктивную, не направленную на основную цель – получение прибыли. Можно привести пример распределения рабочих обязанностей в стандартном офисе, где один отдел из 5 человек выполняет задачу привлечения клиентов, улучшения маркетинговой продукции, а другой отдел из 10 человек занимается доставкой продукции до клиента. По сути, прибыль бизнеса зависит от привлечения клиентов, а систему доставки можно оптимизировать.

Методы, которые помогут оптимизировать бизнес

Пошаговая оптимизация бизнес-процессов, их концепция и варианты организации зависят от целей, специфики бизнеса и предполагаемого результата. Первые методы оптимизация бизнес-процессов компании, которые предусматривали полный анализ рынка и варианты расширения проекта, описаны в литературе М. Хаммера и Дж. Чампи.

До сих пор монография «Business process reengineering» считается лучшим материалом обучения для реструктуризации бизнеса. Однако с развитием рынка и бизнеса, в целом, появляются новые, более современные методы анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Метод оптимизации инжиниринг

Инжиниринг – комплекс внедрения новых технологий информационного характера, которые помогают смоделировать существующую организационную структуру бизнеса. При оказании платных услуг инжиниринга бизнесмен получает консультации разного характера, которые помогут в дальнейшем обеспечить процесс производства, улучшить эксплуатацию сооружений, обслуживание хозяйственных объектов, продажи продукции. Существует консультативный, технологический и финансовый инжиниринг.

Специалисты, которые предоставляют услуги инжиниринга, обязаны иметь высшее инженерное, управленческое образование. Консультации данного характера подразумевают знания в области инженерии, а потому без специального образования получить конструктивную и полезную помощь невозможно.

Метод реинжиниринга

Реинжиниринг – это полный отказ от существующих бизнес-процессов и методов. Такой внутренний метод позволяет привлечь инвестиции, внедрить новые технологии, усовершенствовать технические средства, увеличить рост технологического прогресса. Используют методы сокращения ресурсов, кадров, разрывов «слепых мест», объединения работ нескольких отделов в один. Риск – возможная остановка производственного процесса, поскольку некоторые моменты требуют полного переформатирования существующего процесса.

Реинжиниринг является лучшим вариантом в том случае, если существующий бизнес не приносит реальной прибыли, стоит вопрос либо о банкротстве, либо об усовершенствовании существующего бизнеса. По сути, стоит быть готовому к тому, что производство на некоторое время нужно будет приостановить.

Метод непрерывного совершенствования (CPI)

Системы оптимизации бизнеса необходимо постоянно совершенствовать, подстраивать под новые потребности развивающего бизнеса. CPI-метод позволяет произвести планирование процесса таким образом, чтобы усовершенствовать все его этапы. Методология управления процессами – это основа планирования для динамического рынка, который сложно предугадать. Отличается такой метод тем, что весь процесс оптимизации является длительным, а производственный процесс не прекращается, а просто постепенно усовершенствуется.

Метод Total Quality Management

Создание нового продукта, который отвечает запросам современного рынка. В данном случае план может разрабатываться как параллельно существующему проекту, так и с заместительным подходом старой продукции. Мероприятия и действия программы направлены на поэтапное усовершенствование рабочих процессов, производству продукции изначально в ограниченный период времени.

Оптимизация бизнеса или отдельных его процессов – это обязательный момент в развитии. Однако выбирая конкретный метод, стоит обращать внимание не только на продолжительность его реализации, но и на итоговый результат. В некоторых случаях неправильная и непрофессиональная оптимизация ведет к снижению прибыли, продуктивности всего бизнеса.