Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации.

Рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 3.4): 1) «внешняя среда – организация», 2) «подразделение – подразделение», 3) «индивид – организация».

Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход часто критикуется, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.

Классификация организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистические и органические является наиболее терминологически корректной.

Далее следует рассмотреть организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (рис. 3.12).

Прохождение в развитии современной организации этапа линейно-функциональной структуры является обязательным. Независимо от протяженности данного этапа во времени он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный». Только линейно-функциональная структура способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство (рис. 3.13).

В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную .

Впервые матричные структуры (рис. 3.14) возникли в компьютерном производстве в компании IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничение финансовых и людских ресурсов, предъявление высоких требований одновременно и к функциональному, и продуктовому направлению. Отсюда система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно матрица отношений состоит из трех типов ролей:

Главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

Руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

Руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и продуктовым руководителями.

Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий.

На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений.

На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческий идеал» и относятся к ней скептически.

По уровню взаимодействия с человеком существуют корпоративный и индивидуалисткий типы организационных структур.

Общей ошибкой, в данном случае, является нечеткое разграничение понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорацией как формой юридического лица – акционерного общества.

Корпоративный тип организации – это замкнутые группы людей с ограниченным к ним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узконаправленных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цеха и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования.

Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»).

В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индиивида по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.

Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, что ставит его в сильную зависимость и практически лишает самостоятельности.

Индивидуалисткий тип организации прямо противоположен корпоративному. Идивидуалисткая организация строится на следующих принципах:

Сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;

Создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;

Соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.

Яркий пример индивиуалисткого типа – эдхократическая (adhocracy, англ. ) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалисткого подхода стала многомерная структура. Ориентация на рынок и конкретного потребителя вызвала необходимость ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты), третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами. Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода - возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры - двойное подчинение работников.

В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу . Графически организационная структура будет выглядеть (рис. 3.15) как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в онлайновом режиме. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).

По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп-участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.

В настоящее время все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами. ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование после его завершения. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.

Прежде чем приступить к созданию ВОС, эксперты советуют оценить критические факторы, влияющие на ее эффективность. Сначала нужно провести анализ возможностей рынка, где будет действовать потенциальная ВОС. Здесь ключевыми моментами являются степень глобализации рынка, возможность гибкого поведения на нем, размеры издержек, которые готова понести организация, и обязательно инновационный потенциал отрасли.

Следующий шаг – оценка потребностей в дополнительных ресурсах. Для этого нужно проанализировать структуру производства товаров и услуг за весь период работы компании, а также определить роль компетенции руководства на каждом этапе производственного процесса.

Затем следует разработка структуры взаимоотношений с потенциальными партнерами в рамках новой организационной формы: необходимо уяснить, с кем организация намерена поддерживать партнерские отношения (это могут быть отдельные люди, группы, другие организации). Желательно установить также географические границы выбора потенциальных партнеров, сформулировать требования к функциям, которые они должны выполнять в рамках ВОС.

Последний шаг - определение архитектуры ВОС, ее наиболее эффективного типа. И, наконец, после всего этого следует провести анализ информационной инфраструктуры компании, снять вопросы, касающиеся ее модернизации.

Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также полезно заблаговременно позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.

В Приложении Г приведены наиболее распространенные типы виртуальных команд.

Достоинства ВОС :

Гибкость предпринимательской организации;

Увеличение производительности труда работ;

Снижение административных затрат;

Оперативное решение возникающих вопросов.

Применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов.

Недостатки ВОС .

В первую очередь это связано с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией. Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать, как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального коллектива. Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость.

Еще одна проблема, которая подстерегает ВОС, связана, как это ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной команды. ВОС – это идеальная компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.

Предыдущая

ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ (ПРЕДПРИЯТИЯМИ)

В новых условиях хозяйствования коммерческая деятельность рассматривается как определяющая основа торговой организации. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью организации. Система управления носит достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью торговой организации. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торговой организации. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдения документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует предпринимателя о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управлящие решения.

В крупных торговых организациях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельности, прогнозирование спроса и продаж, которые рассматриваются в гл. 7 и 13.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговой организации

(рис. 6.2). По мере развития рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торговой организации и факторов внешней среды.

Рис. 6.2.

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой - с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделениями организации и коммерческой службой. В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям. Рассмотрим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах.

На рис. 6.3 изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специализированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

Рис. 6.3.

На рис. 6.4 представлены структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

Рис. 6.4.

Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной структуре торговой компании. Эти признаки определяются сферой деятельности организации, ее стратегическим курсом и объемом реализации продукции.

Существует несколько типов организационной структуры торговой компании: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная и др.

Обычно малые торговые предприятия начинают свою деятельность с простой линейной организации, в которой распределение полномочий идет сверху вниз. Функциональное управление, широко используемое в средних торговых предприятиях, - это управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по основным функциям. По каждой из них формируется иерархия служб по уровням (шахтам), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач. Однако при линейно-функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Суть линейно-штабной организационной структуры состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так называемый штаб, или оперативно-аналитический отдел. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. При штабной структуре управления высшее звено руководителей в значительной мере освобождается от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам. Разработка такой структуры вызвана расширением масштабов предприятий, диверсификацией производства и изменениями внешней среды.

При матричной структуре управления сочетаются вертикальные линейные и функциональные связи с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

В практике управления торговыми предприятиями обычно используются типы организационной структуры в определенной комбинации. Разнообразие организационных структур вызвано адаптацией торговых предприятий к новым условиям, развитием потребительского рынка, коммуникацинных сетей и совершенствованием коммерческой деятельности.

Можно выделить четыре наиболее характерных варианта организационной структуры торгового предприятия в увязке с местоположением и управлением коммерческой деятельностью.

(рис. 6.5) предпочтителен для торгового предприятия со средним товарооборотом и неширокой номенклатурой товаров, например предприятия, занятые розничной продажей мебельных товаров. Основное достоинство этой организационной структуры - простота системы управления, возможность прослеживать компактность и соподчиненность всех функциональных подразделений. Иерархический ранг имеет две ступени, т.е. два уровня управления. Предусматривается линейная связь управления функциональными подразделениями с подчинением администрации предприятия.

Рис. 6.5. Первый вариант: организационная структура торгового предприятия по продаже мебели

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета и финансов, коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень организационной структуры. На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы - это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков мебели. Процессы, связанные с реализацией мебели, представлены вторым уровнем управления. Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки.

(рис 6.6) наиболее типичен для торгового предприятия с большим объемом реализации продовольственных товаров. В этом случае предусматривается линейно-функциональная организационная структура с централизованным управлением деятельностью торгового предприятия.

Рис. 6.6. Второй вариант: организационная структура торгового предприятия по продаже продовольственных товаров

Система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предприятия находятся четыре подразделения первого уровня, занимающиеся экономическими, бухгалтерскими, финансовыми и коммерческими вопросами, а также маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков продовольственных товаров. На втором уровне управления представлены службы, организующие закупку, поставку, предпродажную подготовку и реализацию продовольственных товаров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного состава. На третьем уровне управления задействовано производственное подразделение, отвечающее за организацию выпуска продукции своими силами. В обязанности подразделения входит обеспечение управления технологическими процессами и всей цепочкой производства предусмотренной номенклатуры продукции. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны на компьютерные средства. В рассмотренной организационной структуре осуществляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и управление всей деятельностью торгового предприятия.

(рис. 6.7) используется в крупном торговом предприятии со значительным объемом реализации продукции. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Рис. 6.7. Третий вариант: организационная структура оптовой торговой фирмы по продаже сырья и средств производства

Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения.

В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и под держание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку сырья и средств производства потребителям. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребителей, контролирует погашение транспортных расходов и др. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортного сырья, материалов и средств производства, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации сырья и средств производства на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

Четвертый вариант используется в сетевых торговых организациях, в которых такие функции, как планирование, закупка, сбыт, бухгалтерский учет, выполняются в центральном офисе компании; приемка, хранение и отгрузка товаров в магазины осуществляются распределительным центром.

Руководство деятельностью сетевого магазина осуществляет директор, который подотчетен региональному менеджеру сетевой организации. В некоторых организационных структурах торговых сетей региональный менеджер имеет штатных помощников - мерчандайзеров, которые консультируют административный и обслуживающий персонал магазина. Мерчандайзеры подотчетны региональному менеджеру, который подчиняется управляющему региональной сетью (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Четвертый вариант: организационная структура сетевого торгового предприятия

В соответствии с организационно-правовой формой собственности коммерческие банки подразделяются на акционерные, капитал которых формируется за счет продажи собственных акций (в настоящее время это самая распространенная форма собственности), кооперативные, или паевые, капитал которых формируется за счет продажи паев, они, как правило, небольшие по размерам, поэтому их не так много, и частные банки, капитал которых принадлежит одному лицу.

Гораздо реже встречаются государственные банки, капитал которых принадлежит государству, муниципальные, капитал которых находится в городской (муниципальной) собственности, смешанные, капитал которых формируется на основе разных форм собственности, и совместные, когда банк основывается на капитале разных стран.

В настоящее время преобладают акционерные банки с огромными капиталами, которые в большей степени можно называть банковскими организациями, консорциумами или холдингами, охватывающими не только филиальную сеть, но и ряд кредитных организаций, позволяющих увеличивать прибыль. Основным учредительским документом таких банков выступает Устав. В нем фиксируется организационно-правовая форма банка, величина капитала, количество акций (долей), номинал одной акции (денежный размер доли), органы управления, контроля, механизмы принятия основных управленческих решений и их реализации, а также другие важнейшие положения.

В Российской Федерации банки могут создаваться на основе любой формы собственности как хозяйственное общество, т. е. в виде обществ с ограниченной и дополнительной ответственностью и акционерных (открытых и закрытых) обществ. Общество с ограниченной ответственностью учреждается одним или нескольким лицами, уставный капитал разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью учреждается также одним или несколькими лицами, уставный капитал формируется за счет внесения вкладов его участников. Учредительными документами таких банков выступают учредительский договор и устав.

Организационная структура коммерческого банка определяется его Уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций. Управляет акционерным банком общее собрание акционеров, которое созывается не реже одного раза в год, при этом возможны случаи внеочередного собрания акционеров по требованию учредителей, Совета директоров, ревизионной комиссии или акционеров банка. На собрании акционеров присутствуют все акционеры, однако, право голоса имеют лишь владельцы обыкновенных акций. Решения принимаются простым большинством голосов. Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменения в Устав банка, Положение о Совете директоров, Правлении банка, ревизионной комиссии, принимает решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает годовой отчет, распределяет прибыль банка, принимает решения о формировании его фондов, создании и ликвидации его филиальной сети, а также решает другие важные для банка вопросы.

Общее собрание акционеров Избирает Совет директоров или Совет банка, в который входят от 5 до 25 человек в зависимости от величины банка, определяет срок их полномочий. Чаше всего в Совет директоров входят владельцы пакетов акций.

К деятельности Совета директоров относят: определение целей банка и формирование его политики; внесение изменений в Устав банка; определение размера дивидендов; перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета; определение организационной структуры банка; найм и увольнение руководящих работников; определение форм и видов отчетов; осуществление контроля за ссудами и инвестициями; проверку всех банковских операций, осуществление консалтинговых услуг, формирование маркетинговой политики банка; установление деловых связей с другими банками и юридическими лицами.

Совет директоров избирает Председателя Совета директоров, который может быть Президентом банка. Председатель Совета директоров занимается информированием Совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о.перспективах развития банка и т. д.; осуществляет управление оперативной деятельностью банка.

В Правление банка входят также Вице-президенты, которые возглавляют ведущие отделы банка, а также главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В зарубежных банках в Правление входит ревизор, который подчиняется непосредственно Председателю Совета директоров. Он осуществляет внешний обзор банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает Совету директоров. В задачи правления банка входит организация и осуществление оперативного руководства деятельности банка в целях обеспечения выполнения решений общего собрания акционеров и Совета директоров, утверждение положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка, решение вопросов подбора и расстановки кадров. Типовая схема управления банков предоставлена на рис. 2

В организационной структуре банка реализуются как оперативные (кредитование, инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов, прием и обслуживание вкладов), так и штабные функции (консультирование исполнителей, ведение бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью банка). В результате этого типовая организационная структура коммерческого банка может быть представлена как:

* дивизиональная, при которой деление всех подразделений происходит в соответствии с типом клиентов (физические и юридические лица), предлагаемыми видами услуг (кредитование, операции с ценными бумагами.), регионами (филиалы; отделения). Часто при этом организационная структура может строиться по отраслевому или территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений;

* матричная, когда сотрудники имеют двойное подчинение;

* функциональная, которая включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций. В этом случае основными организационными единицами могут стать:

Кредитный комитет и Ревизионный комитет, которые занимаются общими вопросами. Кредитный комитет разрабатывает кредитную политику банка, Ревизионный -- проводит внешний обзор и Оценку деятельности банка;

Управление планирования, занимающееся организацией коммерческой деятельности и управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;

Управление депозитных операций, осуществляющее депозитные операции (прием и выдачу вкладов) и занимающееся эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций, облигаций, векселей, сертификатов);

Управление кредитных операций, проводящее краткосрочное и долгосрочное кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции, связанные с кредитованием, таких как лизинг, факторинг и т. д.;

Управление посреднических и других операций, которое, связано с проведением гарантийных операций и операций по доверенности (трастовые операции), комиссионных операций, факторинговых услуг, посреднических услуг, операций с ценными бумагами (размещение, хранение и продажа);

Управление организации международных банковских операций, осуществляющее валютные и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты, предоставление валютных кредитов, проведение международных расчетов;

Учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового обслуживания клиентов.

Для выполнения штабных функций, как уже отмечалось, в банке формируются определенные службы, включающие: административно-хозяйственный отдел; юридический отдел, в котором юристы проверяют правильность оформления документов, составления договоров, проведение трастовых операций (представление клиента в суде); отдел кадров, который занимается подбором и расстановкой кадров; отдел эксплуатации и внедрения вычислительной техники; бухгалтерию.

В силу того что организационную структуру разрабатывает Совет директоров банка, она может быть индивидуальной для каждого банка и зависеть от той совокупности банковских операций, которые выполняет банк. Однако в целом организационная структура может строиться по отраслевому или по территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений. Приведем пример организационной структуры (рис. 3).

Поэтому чаще всего банк имеет смешанную структуру построения, однако при этом он ориентируется либо на централизованный тип управления, либо на децентрализованный. При централизованной организационной структуре в банке существует четко вырисованная вертикаль власти: сотрудники подчинены в соответствии с их функциональными обязанностями, т. е. если сотрудник занимается ведением бухгалтерского учета, то он подчинен главному бухгалтеру, а если задача сотрудника состоит в получении прибыли, он подчинен органу, управляющему ресурсами. При децентрализованной структуре деление происходит по видам продуктов: ценные бумаги (управление ценных бумаг), кредитование (кредитное управление).

Практически каждый банк, выбирая свою организационную структуру, должен обращать внимание на то, что для органа, управляющего ресурсами банка, главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера -- максимальная правильность в проведении и отражении операций. В соответствии с этим, как правило, формируется двухуровневая система совершения сделки:

* фронт-офис -- подразделение, заключающее сделки;

* бэк офис -- подразделение, оформляющее сделки.

Иногда к ним прибавляется и третья система -- бухгалтерия, осуществляющая учет сделок. Однако, как правило, трехуровневая система редко используется в российских банках.

Деятельность коммерческих банков в России расширяется, возникают новые операции, что находит отражение в организационной структуре, приводит к ее совершенствованию и расширению. Продуманная организационная структура коммерческого банка обеспечивает эффективную систему ее управления, оптимизированный документооборот, эффективный менеджмент персонала, является инструментом стимулирования труда, не требующим каких-либо дополнительных денежных вложений.

Контрольные вопросы:

1. Что включается в понятие «коммерческий банк»?

2. Назовите типы коммерческих банков.

3. Каковы функции коммерческих банков?

4. Что является правовой основой коммерческого банка?

5. Какова организационная структура банка?

6. Что означают такие понятия, как слияние, разделение, поглощение, присоединение, выделение, санация, ликвидация.

7. Как осуществляется создание коммерческого банка?

Владимир Черемисинов

Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий - начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.

Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.

Место в системе продаж

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

аудит управления, или диагностика системы продаж;

организация и управление коммерческим отделом;

методическое обеспечение продаж;

маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции - организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.

В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.

1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.

2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.

3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.

4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.

5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)

Место и роль в структуре компании

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры - коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть - каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании - начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж - сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

№ п/п	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест - телефоны, компьютеры и т. д.)	Офис-менеджер
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	БД, аналитика маркетинга
		Маркетинг
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
	Результаты претензионной работы	Маркетинг
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. БД
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия. БД
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности
	Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Бюджет продаж (план продаж)	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
	Бюджет затрат	Финансовый отдел
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг
	Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры

Организация и управление коммерческим отделом - это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя - первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами - отлично. Если нет - коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, - четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее - обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня - неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель - довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

2. Команда. Работа в команде.

3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.

4. Проблема - это хорошо. Постановка проблемы.

5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.

6. Коллективный интеллект.

7. Эффективное совещание: организация и проведение.

8. Отношение к «просьбам» руководства.

9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.

10. «Отметка» об исполнении.

11. «Внешние» связи структурного подразделения.

12. Испытательный период.

13. Увольнение в профессиональной компании.

14. Планы и отчеты.

15. Дисциплина.

16. Деловой стиль письма.

17. Позитивный/оптимистический подход.

18. «Агрессивный» подход к продажам.

19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.

20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.

21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».

22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.

23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время - деньги» и «Мы все управленцы», а совещание - рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.

Система вооружения менеджеров по продажам.

Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.

Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.

1 -1

Практическое занятие № 6 по дисциплине

«Коммерческая деятельность предприятия»

Тема: Организационная структура коммерческой службы предприятия

Основные функции коммерческой службы предприятия

Коммерческая деятельность предприятия организационно воплощается в совокупности служб, отделов и других подразделений, выполняющих те или иные функции.

У предпринимателя, занимающегося производством продукции, тройная роль:

1) Обеспечивает производительное использование факторов производства - труда, капитала и природных факторов;

2) Выполняет коммерческую роль – продает и покупает;

3) Несет ответственность за риск.

Этим ролям предпринимателя соответствуют функции:

· Производства продукции

· Коммерческая

· Ответственность за риск и принятия решений.

Кроме указанных на предприятии выполняются также функции: обеспечения безопасности, административная, учета, контроля, управления персоналом, исследовательская.

Коммерческая служба предприятия как правило включает следующие отделы: маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения), внешнеэкономической деятельности.

На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает ряд следующих факторов:

1) Рыночные

2) Экономические

3) Технические

4) Организации производства

5) Виды каналов сбыта

6) Виды закупок материальных ресурсов

Рыночные факторы - это фактическая емкость и потенциал рынка, на котором работает предприятие, тип рынка, конъюнктура рынка, определяемая прежде всего соотношением спроса и предложения товаров, а также уровнем цен на этом рынке, сегменты рынка, освоенные предприятием, территориальные границы рынка, состояние инфраструктуры, уровень конкуренции, отношение покупателей к товарам, производимым предприятием.

К экономическим факторам относятся: цели и финансовые возможности предприятия, объем производимой продукции, ассортимент выпускаемых товаров и закупаемых материальных ресурс количество поставщиков, формы расчетов за продаваемые товары закупаемые сырье и материалы, доля поставок на экспорт, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, конкурентоспособность предприятия на рынке.

Технические факторы включают применяемую на предприятии технику, технологию, отраслевую структуру, назначение и сложность выпускаемой продукции и потребляемых материальных ресурс техническую оснащенность транспортно-складского хозяйства.

Факторы организации производства тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов

Виды каналов сбыта , используемых на предприятии, в ряде ел чаев являются определяющим фактором при выборе схемы организационного построения отдела сбыта. Каналы сбыта являются о, ной из важнейших составляющих сбытовой сети промышленно предприятия, они обеспечивают формирование коммерческих связей между субъектами сбытовой деятельности, распределение, складирование, предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей, доставку товаров, а также ряд информационно-коммерческих функций. Канал сбыта можно трактовать как путь движения товара от производителя к потребителю.

Виды закупок материальных ресурсов в определенной степе оказывают влияние на организационное построение отдела материально-технического обеспечения (закупок). Известны следующие виды закупок: напрямую у товаропроизводителя, оптовые закуп через посредника или товарную биржу, закупки через торги, закупки мелкими партиями в магазинах розничной торговли.

Многообразие и взаимосвязанный характер влияния перечисленных выше факторов на структурное построение коммерческой службы приводит к большому количеству схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения) и других подразделений, входящих в коммерческую службу промышленного предприятия.

Отделу сбыта в структуре предприятия отводится в условиях рыночных отношений важная роль, так как в конечном счете от сбыта продукции зависят результаты всей его производственной деятельно­сти. Сегодня для успеха предприятия на рынке огромное значение имеет правильное построение системы сбыта. В последние годы в связи с переходом России на рыночные отношения произошли зна­чительные изменения в организационном построении органов сбыта на промышленных предприятиях. В настоящее время сбытовые под­разделения могут быть организованы следующим образом:

Сбытовые функции выполняются только товаропроизводите­лем, в этом случае он имеет собственную сбытовую сеть, в ко­торую входит отдел сбыта, каналы сбыта, включающие склады, магазины, транспортные организации и другие подразделения;

Все сбытовые функции выполняются внешними специализи­рованными компаниями;

Смешанное построение органов сбыта, при котором функции по сбыту выполняются не только собственной сбытовой се­тью предприятия, но и посредническими организациями.

Собственные отделы сбыта зависят от товаропроизводителя полно­стью: в организационно-правовом, административном и экономиче­ском отношениях. Структурное построение отделов сбыта определяет­ся влиянием многочисленных факторов (они были отмечены выше).

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 3.2).

Коммерческий директор

Начальник отдела сбыта

Группа заказов

Группа планирования

Оперативно-сбытовая группа

Диспетчерская группа

Склады готовой продукции

Рис.3.2. Функциональная структура отдела сбыта

В составе отдела сбыта могут быть и другие структурные подразделения, определяемые спецификой сбытовой деятельности предприятия.

Для крупных предприятий с многономенклатурным производст­вом и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам.

В после случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытое функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе может быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро экспорта продукции 1 , а также ряд товарных бюро, специализировавшихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому б подчиняется склад готовой продукции. Склады принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку в транспортные среде оформляют необходимую приходно-расходную документацию ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

К собственным сбытовым подразделениям предприятий мо относиться торговые дома. В ряде случаев торговые дома при промышленных предприятиях выполняют не только сбытовые, но закупочные функции.

Существуют промышленные предприятия, где созданы отделы продаж (или торговли), занимающиеся сбытом продукции через собственную сеть фирменных магазинов, это чаще всего предприятия пищевой и легкой промышленности.

Наличие собственного сбытового аппарата на предприятии имеет следующие преимущества:

Обладание всей необходимой информацией о состоянии рынка

Полный контроль над всей сбытовой деятельностью.

Возможность планировать ассортимент выпускаемой продукции с учетом предпочтений потребителей.

До настоящего времени существуют промышленные предприятия, для которых характерно рассредоточение сбытовых функций между разными отделами предприятия. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, а отделам сбыта поручены оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции. Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку могут быть причиной произволе продукции, не нужной покупателям.

Группа экспорта в составе отдела сбыта может присутствовать, если на предприятии осуществляется внешнеэкономическая деятельность, а отдел, выполняющий эти функции, отсутствует.

В ряде случаев промышленные предприятия передают выполне­ние всех сбытовых функций специализированным компаниям (агент­ским, дилерским, дистрибьюторским и другим посредникам) на основе заключения договоров подряда. При этом предприятие может не иметь собственной сбытовой сети и использовать каналы сбыта посредников. Такая передача непрофильных видов деятель­ности предприятий внешним специализированным компаниям на­зывается аутсорсингом . К непрофильным видам деятельности про­мышленных предприятий относятся кроме сбыта продукции, ис­следование рынка, обслуживание оргтехники, реклама и т.д. Смысл использования аутсорсинга проявляется в концентрации всех ре­сурсов и усилий на тех видах основной деятельности (в данном случае производственной), которая является основной компетенци­ей предприятия.

Следует отметить, что в «чистом виде» аутсорсинг стал приме­няться на Западе в последнее десятилетие XX в., в России он извес­тен со второй половины 1990-х гг., но широкого распространения не получил.

В условиях перехода к рыночным отношениям в России наибо­лее часто стало применяться смешанное построение органов сбыта продукции, при котором сбытовые функции выполняются не только собственной сбытовой сетью предприятия, но и посредническими организациями. Ниже (рис. 3.3) приведен пример смешанного по­строения органов сбыта на крупном предприятии, производящим продукты питания.

Такая схема организации сбыта характерна для предприятий пищевой промышленности.

Сбытовые функции выполняются, во-первых, торговым отде­лом, входящим в структуру предприятия и, во-вторых, самостоя­тельным дистрибьютором, являющимся юридическим лицом и имеющим собственную сбытовую сеть.

Основные функции торгового отдела предприятия включает коор­динацию деятельности с отделами маркетинга и логистики, кон­троль ценовой политики, составление отчетов о продажах, контроль за работой управляющего торговыми представителями. Последний подчиняется руководителю торгового отдела и осуществляет руко­водство торговыми представителями предприятия, деятельность ко­торых организована по территориальному принципу, т.е. за каждым торговым представителем предприятия закреплен определенный район сбыта продукции. Торговые представители предприятия ра­ботают с наиболее значимыми покупателями: оптовиками, крупны­ми сетями розничных магазинов, VIP-клиентами. В основе деятель­ности каждого торгового представителя предприятия лежит концеп­ция личных продаж: торговый представитель наносит визит потен­циальному клиенту и представляет коммерческое предложение

от предприятия. При положительном решении о покупке продукции с клиентом подписывается договор поставки, в котором оговариваются все условия поставки и форма оплаты продукции. Торговый представитель посещает клиентов в соответствии с имеющимся графиком, при этом принимаются заказы на поставку очередных партий товаров и выполняются мероприятия мерчандайзинга .

Рис.3.3. Смешанное построение органов сбыта промышленного предприятия, производящего продукты питания

Основными мероприятиями мерчандайзинга являются:

Расположение места продажи товаров у клиентов;

Оформление внешнего вида мест продажи, витрин и придав ков у клиентов;

Выбор торгового оборудования;

Контроль срока годности продукции, ротация товаров в местах продажи.

Торговый представитель постоянно систематизирует поступающую информацию, ежедневно вносит изменения в базу данных о продаже товаров клиентам.

С дистрибьютором предприятие заключает договор дистрибуции, в соответствии с которым дистрибьютор имеет право приобретать продукцию предприятия по специальным ценам, придерживаться в своей деятельности маркетинговой политики предприятия, участвовать в проведении рекламных компаний.

В организационную структуру дистрибьютора входят торговые представители, деятельность которых построена по территориаль­ному принципу также, как торговых представителей предприятия. Вместе с тем торговые представители дистрибьютора работают с менее значимыми клиентами по сравнению с торговыми представи­телями предприятия, что видно на рис. 3.3.

Торговые представители дистрибьютора помимо продажи това­ров должны организовать рекламные компании локального харак­тера, обеспечивать клиентов рекламной продукцией, проводить ме­роприятия мерчандайзинга в торговых точках.

Формирование организационных структур отделов маркетинга в России еще не завершено, самостоятельные отделы маркетинга имеет примерно третья часть функционирующих промышленных предприятий. Причем каждое предприятие формирует организаци­онную структуру отдела маркетинга с таким расчетом, чтобы она способствовала достижению поставленных предприятием задач и соответствовала существующим условиям рынка и выбранной мар­кетинговой стратегии. Около 30% предприятий выполняют марке­тинговые функции силами специалистов по маркетингу, работаю­щих в разных подразделениях предприятия.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентации:

· функциональную;

Товарную;

· региональную;

Рыночную;

Функционально-товарную;

функционально-рыночную;

Функционально-региональную;

· матричную и др.

Из перечисленных схем организационных структур можно вы­делить те, которые практически целесообразно использовать на промышленных предприятиях России.

Структура функционального типа целесообразна для предпри­ятий, выпускающих продукцию узкой номенклатуры и обслужи­вающих небольшое количество рынков. На рис. 3.4 представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям.

Кроме указанных на рис. 3.4 подразделений в отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров планирования маркетинга и некоторых других.

Функциональная организация маркетинга базируется на разде­лении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре вы­пускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, т.к. возрастает период реакции на изменения внешних условий.