Rola lidera w sytuacjach kryzysowych. Lider i sytuacje krytyczne. Esej na temat „Przywództwa w zarządzaniu organizacją”

Wpływ przywódcy nie jest jedynym czynnikiem, za pomocą którego można mierzyć rolę charyzmatycznego autorytetu. Weber konkluduje, że władza chariematyczna pojawia się wtedy, gdy społeczeństwo doświadcza poważnego kryzysu dotykającego całą jego strukturę, gdy obywatele przestają wyrażać zgodę i uznawać instytucje. Prowadzi to do głównej różnicy między władzą charyzmatyczną a pozostałymi dwiema formami władzy. Władze tradycyjne i „prawno-racjonalne” są, że tak powiem, „normalne”; występują w sytuacjach stabilnych. Władza chariematyczna może istnieć tylko w wyjątkowym przypadku rozłamu (lub gdy nowe instytucje władzy nie wzmocniły się jeszcze). Ustalenie, jak rzadkie w rzeczywistości są takie sytuacje, jest kwestią analizy empirycznej. Są one jednak wyjątkowe (z punktu widzenia Webera i najwyraźniej wielu innych socjologów) w tym sensie, że rozkład instytucji nie może trwać długo bez zagrożenia istnienia państwa jako niezależnej całości.

Kryzys jest jednak warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym pojawienia się charyzmatycznego przywódcy. Co więcej, trudno twierdzić, że obecność charyzmatycznego przywódcy jest wskaźnikiem, że kryzys osiągnął punkt krytyczny i że trudna sytuacja obywateli stała się wszechogarniająca. Tak naprawdę nie ma jasnego wskazania, jakie warunki doprowadzą do wyłonienia się charyzmatycznego przywódcy, poza tym, że instytucje muszą zostać doprowadzone do stanu upadku. A przywódcy, którzy wydają się obywatelom „charyzmatyczni”, mogący uratować ich od kłopotów i nieszczęść, mogą się pojawić lub nie. Dostępne dowody sugerują, że związek między kryzysem a pojawieniem się charyzmatycznego lidera jest bardzo mały. Z drugiej strony istnieje wiele przykładów przywódców o „niepełnym statusie charyzmatycznym”, którzy mimo wszystko odegrali ważną rolę w rozwoju swoich krajów.

Można zatem stwierdzić, że pojęcie „władzy charyzmatycznej”, tak blisko kojarzone z „boską” mocą czy „nadludzkimi” cechami, nie jest wygodnym i praktycznym narzędziem do opisu i analizy rozwoju politycznego nawet w społeczeństwach znajdujących się w kryzysie. oczywiście jest całkiem jasne, że wpływ osobisty odgrywa rolę w zapewnieniu popularności przywódcy, skłaniając obywateli do podążania za nim w wielu sytuacjach. Właśnie dlatego, że w analizie Webera rola przywódcy kojarzy się wyłącznie z kryzysami, opiera się ona na wyjątkowych, nadludzkich cechach. To jednak sprawia, że ​​całe podejście jest zbyt sztywne i zbyt wąskie. Nie uznając personalizacji władzy za zjawisko społeczne, ale skupiając się całkowicie na wyjątkowych cechach wymaganych w czasach kryzysu, Weber nie podaje żadnych wskazówek, kiedy więź między przywódcą a zwolennikami słabnie, kiedy jest ona raczej intelektualna i racjonalna. niż charakter emocjonalny. Chociaż Weber dopuszcza możliwość stopniowego osłabiania więzi między przywódcą a zwolennikami, nie jest on zbyt pomocny w zrozumieniu, jakie mogą być mieszane formy władzy. Nie można jednak zapewnić takiej pomocy, ponieważ badana jest jedynie rola, jaką przywódcy odgrywają w pokonywaniu wyjątkowych okresów w życiu społeczeństwa.

Jednak idea charyzmatycznego autorytetu jest bardzo ważna. Pomaga skupić uwagę na fakcie, że społeczeństwo lub reżim może wyraźnie zależeć od bezpośredniego połączenia między wyznawcami a przywódcami.

Inna rola przywódców, znacznie powszechniejsza, istotna niemal we wszystkich krajach, niemal w każdym czasie, wiąże się z „robieniem polityki”, a Weber jej nie analizuje. Koncentruje się na kryzysach i uwzględnia osobistą rolę liderów tylko w okresach kryzysu. Właśnie dlatego jego ramy, choć przydatne pod wieloma względami i wykraczające poza analizę przywództwa klasycznych teoretyków, mają jedną zasadniczą wadę. Weber uparcie ogranicza rolę liderów do sytuacji kryzysowych, odmawiając rozszerzenia pojęcia charyzmy na wiele innych typów i poziomów popularności. Uczynili to jego naśladowcy, o czym świadczy rozszerzona interpretacja charyzmy w literaturze opublikowanej po Weberze.

Streszczenie: Artykuł poświęcony jest ukazaniu specyfiki przejawów przywództwa w okresie kryzysu gospodarczego. Przywództwo jest uważane za narzędzie zarządzania, szczególny rodzaj interakcji menedżerskiej, oparty na najskuteczniejszym połączeniu cech ludzkich i różnych źródeł władzy, mający na celu zachęcanie ludzi do

osiągnięcie wspólnych celów. W artykule kryzys gospodarczy został przedstawiony jako sytuacja szczególnej próby dla menedżera i pracowników przedsiębiorstwa; opisano cechy charakterystyczne dla każdego lidera, a także cechy, jakich wymaga się od przywódców w czasie kryzysu gospodarczego.

Słowa kluczowe: Przywództwo, efektywne zarządzanie, osiąganie celów organizacji, umiejętność wpływania na innych, kryzys, otwartość i szczerość lidera, innowacyjne rozwiązania, liderzy dojrzali emocjonalnie, poszukiwanie szans i wyjść z trudnych sytuacji, dążenie do wzmacniania stanowisko firmy.

Kwestie przywództwa są kluczem do osiągnięcia efektywności organizacji. Z jednej strony przywództwo jest postrzegane jako posiadające pewien zestaw cech przypisywanych tym, którzy skutecznie wpływają lub wpływają na innych. Z drugiej strony przywództwo to proces, w którym w przeważającej mierze nie ma silnego wpływu na osiągnięcie celów grupy lub firmy. Lider potrafi stworzyć nową wizję rozwiązania problemu i wykorzystując swoją charyzmę przekazać jej znaczenie podwładnym w sposób, który ich zainspiruje i zachwyci do działania na rzecz osiągnięcia swoich celów.

Zarządzanie to działalność polegająca na koordynowaniu działań ludzi w celu osiągnięcia celów organizacji, obejmująca planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie działań ludzi. Styl działań zarządczych zależy bezpośrednio od sytuacji. W niektórych menedżer osiąga efektywność poprzez strukturyzację zadań, okazując troskę i wsparcie, w innych pozwala podwładnym uczestniczyć w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, w innych bezboleśnie zmienia swój styl pod presją przełożonych lub okoliczności. W każdym razie lider musi potrafić szybko dostosowywać się do zmieniających się okoliczności, a także elastycznie zmieniać swoje zachowanie. Inaczej mówiąc, elastyczny styl zarządzania to broń w rękach szefa organizacji. Osoba taka musi posiadać pewne cechy, które są różne w różnych sytuacjach, dzięki czemu może zyskać autorytet, a pracownicy uznają go za lidera.

Henry Mintzberg wymienił osiem podstawowych cech, które powinien posiadać lider:

1. Sztuka bycia równym (tworzenie i utrzymywanie systemu relacji z równymi ludźmi).

2. Sztuka bycia liderem (umiejętność przewodzenia podwładnym, radzenia sobie ze wszystkimi trudnościami i problemami, które spotykają człowieka wraz z władzą i odpowiedzialnością).

3. Sztuka rozwiązywania konfliktów (umiejętność pełnienia roli mediatora pomiędzy dwiema stronami konfliktu, rozwiązywania problemów spowodowanych stresem psychicznym).

4. Sztuka przetwarzania informacji (umiejętność zbudowania systemu komunikacji w firmie, pozyskiwania wiarygodnych informacji i skutecznej ich oceny).

5. Sztuka podejmowania niestandardowych decyzji zarządczych (umiejętność znajdowania problemów i rozwiązań w warunkach, w których alternatywne kierunki działania, informacje i cele są niejasne lub wątpliwe).

6. Sztuka alokacji zasobów w organizacji (umiejętność wyboru właściwej alternatywy, znalezienia najlepszej opcji w warunkach ograniczonego czasu i braku innych rodzajów zasobów).

7. Dar przedsiębiorcy (umiejętność podejmowania uzasadnionego ryzyka i wprowadzania innowacji w organizacji).

8. Sztuka autoanalizy (umiejętność zrozumienia pozycji lidera i jego roli w organizacji, umiejętność dostrzeżenia wpływu, jaki lider ma na organizację).

Siła lidera polega na umiejętności tworzenia jasnego i pozytywnie motywującego obrazu przyszłości dla szerszego otoczenia, zaszczepiania wiary w przewagę korzyści nad zagrożeniami i trudnościami związanymi ze wspólnym dążeniem do tej przyszłości. Aby tego dokonać, lider potrzebuje daru przewidywania, intuicji, umiejętności analitycznych i komunikacyjnych oraz zapasu energii, która spadnie na innych. Wszystkie te cechy są szczególnie widoczne u najbardziej znanych przedsiębiorców, takich jak założyciel Microsoftu Bill Gates, który stworzył światowy standard oprogramowania, Louis Gerstner, były prezes IBM, który zrestrukturyzował firmę i uczynił świadczenie usług głównym przedmiotem jej działalności zajęcia.

Biorąc pod uwagę powyższe, proponujemy rozważyć przywództwo jako narzędzie zarządzania lub specyficzny rodzaj interakcji menedżerskiej, opartej na najskuteczniejszym połączeniu różnych cech człowieka i źródeł władzy, mającej na celu zachęcanie ludzi do osiągania wspólnych celów.

Nie jest tajemnicą, że prawdziwej istoty rzeczy i ludzi poznaje się w sytuacji kryzysowej. Kryzys to wydarzenie, które może negatywnie wpłynąć zarówno na działalność przedsiębiorstwa, jak i całej branży. Kryzysy gospodarcze stanowią szczególną grupę sytuacji kryzysowych, które można zaliczyć do kryzysów rozwijających się (np. niewypłacalność w Rosji w 1998 r.). W gospodarce następuje „przewartościowanie wartości”, zmiana proporcji pomiędzy sektorami, gałęziami przemysłu, przedsiębiorstwami i pracownikami. Takie kryzysy mogą się utrzymywać przez długi czas, ale pojawiają się nieoczekiwanie, pozostawiając organizacjom niewiele czasu na przygotowania, badania i planowanie. Kryzysy gospodarcze mają charakter systemowy: podważają stabilność ekonomiczną przedsiębiorstw jako twórców wartości i korzyści dla społeczeństwa, co z kolei stwarza zagrożenie dla dobrobytu wielu kontrahentów przedsiębiorstw i społeczeństwa jako całości. Wraz z kryzysem gospodarczym narasta kryzys zaufania pomiędzy kontrahentami, wzrasta obawa przed brakami płatności, rośnie liczba upadłości.

Kryzys gospodarczy jest swego rodzaju sprawdzianem dla menedżerów i pracowników. W trudnych czasach firma pokazuje, jak jest zgodna z deklarowanymi wartościami, niezależnie od tego, czy jest tym, za co się podaje. W czasie kryzysu staje się jasne, kto pracuje w firmie, a kto stwarza pozory energicznej działalności. Wśród firm obecnych na rynku staje się także jasne, które firmy naprawdę rozumieją, co wnoszą do swoich konsumentów i całego świata za ich pośrednictwem, a które nie. Z rynku wychodzą te firmy, które nie mają w sobie niczego, na czym można by polegać, prawdziwej, a nie naprędce sfabrykowanej misji i wartości. Dlatego praca menadżera firmy w czasie kryzysu jest działaniem długotrwałym, zapewniającym nie tylko przetrwanie firmy, ale także jej poważną modernizację. W kryzysie potrzebne jest to samo, co w okresie ożywienia gospodarczego – skuteczne przywództwo, które łączy strategiczne decyzje ze skuteczną realizacją.

Ponadto kryzys komplikuje sytuację ze względu na stan psychiczny ludzi - zarówno podwładnych, jak i menedżerów. W stresie wywołanym kryzysem pracownicy odczuwają większą potrzebę przywództwa niż w sytuacji stabilności czy wzrostu firmy. Pracownicy są gotowi poświęcić znaczną część swojej wolności i niezależności w zamian za to, co daje lider – wiarę w przyszłość, kierunek działania, narzędzia do osiągnięcia celu. Wielu menedżerów nie jest w stanie nie tylko „dodać” przywództwa, ale także utrzymać przywództwo na tym samym poziomie. Liderzy uciekają od przywództwa w czasie kryzysu, ponieważ jako pracownicy są zestresowani. Kryzys radykalnie zmienia świat, w którym żyli, przestają działać zwykłe modele myślowe i techniki zarządzania, gwałtownie wzrasta poziom niepewności – wszystko to powoduje stres nawet u dojrzałych, pewnych siebie menedżerów.

Aby lider był skuteczny w czasie kryzysu, lider musi zachować spokój, równowagę emocjonalną i intelektualną oraz „nabrać wizji” w zaistniałej sytuacji. Jeśli tak się nie dzieje, zaczyna naśladować działania innych, przedstawiać energiczną aktywność lub bierność, myśląc, że tak naprawdę nie ma kryzysu, a jedynie przejściowe trudności. Firmy zapowiadają redukcje zatrudnienia, wstrzymywanie projektów inwestycyjnych, obsadzanie wakatów i odwoływanie programów rozwojowych. Menedżerowie pracują siedem dni w tygodniu, cały czas odbywają spotkania, ale nie zmieniają niczego w swoim modelu biznesowym ani w usługach, które oferują rynkowi.

W czasie kryzysu skuteczni przywódcy to ci, którzy potrafią połączyć uwagę skupioną na biznesie z uwagą na zaangażowanych w niego ludzi. W tym momencie szczególnie ważna staje się otwartość i szczerość lidera. Te cechy zapewnią mu zaufanie jego pracowników. Na przykład w czasie kryzysu pracownicy stają przed palącym problemem zwolnień. Jeśli kierownictwo będzie tłumić informacje, wówczas pracownicy ogarnięci strachem o swoją przyszłość nie będą pracować produktywnie, ale złapią „pomiot informacyjny”. Dlatego ważne jest, aby menedżer budował cele odgórne: wyznaczał konkretne zadania; wprowadzić praktyki pracy; wyjaśnić znaczenie dzieła; oceniać jakość pracy podwładnych; dostarczać informacji ideologicznych ułatwiających postrzeganie celów. W końcu, jeśli pracownicy zrozumieją, dlaczego zmieniła się treść ich pracy i jaki ma to związek z planami firmy, będą lepiej wykonywać swoją pracę. Jeśli takie informacje nie docierają, są produkowane lokalnie, generując plotki i napięcia.

Kryzys to czas nowych pomysłów. To właśnie w czasie kryzysu ważna jest zdolność liderów do nieszablonowego myślenia i szukania nowych sposobów rozwiązania problemu. Ludzie myślący konceptualnie widzą to, czego inni nie mogą. Widzą wzorce w danych, które na pierwszy rzut oka wydają się chaotyczne, lub zauważają rzeczy, które osoby o analitycznym usposobieniu mogą przeoczyć. Tacy pracownicy są potrzebni w czasach kryzysu, ponieważ potrafią znaleźć nowe, nieoczekiwane możliwości biznesowe. Doskonałym przykładem myśliciela konceptualnego jest Dave Novak, który wierzył, że Pizza Hut może być czymś więcej niż tylko siecią restauracji z czerwonymi dachami. Zrozumiał, że firma tak naprawdę sprzedaje pizzę, i oprócz istniejącej, wdrożył wszystkie opcje sprzedaży tego produktu. Nowy model biznesowy obejmował dostawę pizzy do domu, dogodnie zlokalizowane kioski z pizzą i oczywiście znane restauracje.

Do kierowania firmą w czasie kryzysu potrzebni są więc dojrzałi emocjonalnie liderzy – osoby pewne siebie, które nie boją się trudnych sytuacji i zadań, nie panikują i nie wyciągają pochopnych wniosków. Tacy ludzie będą szukać szans i wyjść z trudnych sytuacji, a także dążyć do wzmocnienia pozycji firmy. Lider w czasach kryzysu to nie pasjonat, który wie, jak ciąć koszty, ani analityk operujący liczbami, ale osoba, która w kryzysie gospodarczym wie, jak znaleźć rozwiązania problemów i nowe możliwości.

Mając na uwadze powyższe, nakreślmy główne cechy charakterystyczne dla lidera w okresie kryzysu gospodarczego. Po pierwsze emanuje optymizmem, czyli szczerą wiarą w zdolność firmy nie tylko do samodzielnego przezwyciężenia kryzysu, ale także do wyjścia z niego skuteczniej niż inne. Przekonanie to opiera się na ponownym przemyśleniu otoczenia, celów firmy, jej modelu biznesowego, który lider już podjął lub aktywnie podejmuje, angażując innych i komunikując wyniki całej organizacji.

Po drugie, lider demonstruje umiejętność postawienia się na miejscu drugiej osoby, poczucia tego, co on czuje. Odważnie mówi o problemach swoich podwładnych, wczuwa się w sytuację, dzieli się swoimi troskami i doświadczeniami.

Po trzecie, lider wykazuje połączenie elastyczności, zdolności adaptacyjnych i strategiczności. Skuteczni liderzy bardzo zwracają uwagę na otoczenie zewnętrzne, interpretują dochodzące z niego sygnały, aktywnie poszukują informacji zwrotnej i na podstawie analizy nowych informacji podejmują decyzje i korygują działania firmy.

Po czwarte, lider nie tylko stwarza komfort psychiczny podwładnym, ale także zapewnia im narzędzia i mechanizmy do pracy w nowych warunkach. Nie zapomina o swojej głównej roli – tworzeniu lepszej firmy. Mając ograniczone zasoby i możliwości, lider rozwija pracowników, doskonali procesy i kompetencje organizacyjne, aby móc dokonać kolejnego skoku na sam szczyt.

Kryzys nie może przeszkodzić Ci w osiągnięciu celu, jeśli ten cel istnieje, jest jasny, zrozumiały, możliwy do osiągnięcia i wiesz na pewno, że firma go potrzebuje. Kryzys może zmienić pierwotne plany. Ale plan strategiczny i cele nie uległy zmianie. Kryzys zmienia jedynie taktykę, strategia pozostaje niezmieniona. Aby przetrwać, trzeba zmienić taktykę, szukać innowacyjnych rozwiązań, podjęte decyzje muszą być realizowane szybciej niż zwykle, trzeba szybko reagować i działać.

W czasie kryzysu gospodarczego od kierownictwa firmy wymagane jest skuteczne zarządzanie, łączące decyzje strategiczne ze skuteczną realizacją. Ale trzeba też umieć zaufać tym, z którymi współpracuje się, inaczej nie da się tego zrealizować; ważne jest, aby stworzyć zespół podobnie myślących ludzi, którzy podzielają ideę biznesu. Dlatego do kierowania firmą w czasie kryzysu potrzebni są dojrzałi emocjonalnie liderzy, którzy nie boją się trudnych sytuacji i zadań, nie panikują i nie wyciągają pochopnych wniosków. Tacy liderzy będą szukać szans i wyjść z trudnych sytuacji, a także dążyć do wzmocnienia pozycji firmy.

Bibliografia

1. Podstawy zarządzania: Podręcznik. Dla uniwersytetów / D. D. Vachugov, T. E. Berezkina, N. A. Kislyakova i inni; wyd. D. D. Vachugova. – Moskwa: Wyżej. Szkoła, 2002.

2. Polukaratov V.L. Podstawy zarządzania: podręcznik / V.L. Polukaratov. – wyd. 2, poprawione. – Moskwa: KNORUS, 2008.

3. Samygin S.I. Psychologia zarządzania dla studentów / S.I. Samygin, T.G. Nikulenko. - Rostów n/d: Phoenix, 2008.

4. Shvets L.G. Zarządzanie personelem: 100 odpowiedzi na egzamin. Ekspresowy podręcznik dla studentów uniwersytetów. wyd. 3., poprawione I dodatkowe – Moskwa: ICC „MarT”, Rostów n/D: centrum wydawnicze „MarT”, 2007.

Ze względu na niedorozwój i niską skuteczność systemów zarządzania w większości rosyjskich firm przywództwo jest obowiązkowym narzędziem zarządzania. Menedżerowie, którzy nie mają potencjału przywódczego, nie są w stanie podołać pełnemu zakresowi zadań stojących przed nimi i ich zespołami. Jednak skuteczność przywództwa i formy jego manifestacji często rozczarowują wszystkich interesariuszy. Tradycyjne podejścia do przywództwa są praktycznie nie do pogodzenia z wymogami rozwoju na obecnym etapie. Pomimo oczywistego i niezaprzeczalnego znaczenia udziału liderów w zarządzaniu nowoczesną organizacją, jesteśmy świadkami kryzysu przywództwa w organach rządowych Federacji Rosyjskiej. To przede wszystkim kryzys wiary w siebie, swój zespół, w realność celów, we władzę i jej instytucje itp. Kryzys ten jest bowiem przejawem głębokiego konfliktu pomiędzy wartościami społeczeństwa informacyjnego, w tym ideałami równego traktowania wszystkich członków społeczeństwa, równych praw i szans, a rzeczywistością, która implikuje biurokrację, oportunizm, karierę rozwój nieokreślony zasługami zawodowymi itp. d.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat w Rosji i na świecie zaszły ogromne zmiany, które wywarły znaczący wpływ na warunki życia i pociągnęły za sobą odpowiednie zmiany w świadomości i zachowaniu człowieka, w tym w jego zachowaniu w pracy i orientacji na wartości w pracy.

W tym sensie system wartości Rosjan w ostatnich latach znacząco się zmienił: zdewaluowano wartości takie jak własność publiczna, kolektywizm i altruizm, a wzmocniły się pozycje własności prywatnej, korzyści materialnych, niepodległości i indywidualizmu. Jednak w większości Rosjanie nie są jeszcze nosicielami wartości gospodarki rynkowej i gospodarki opartej na wiedzy, które szczególnie charakteryzują się efektywnością, jakością, ciągłym rozwojem, inicjatywą i osobistą odpowiedzialnością. Jest to logiczne i przewidywalne, ponieważ zmiany wewnętrzne nie zachodzą tak szybko. Ogromna część naszych rodaków znajduje się w stanie dysonansu poznawczego, którego bez wsparcia przywódców nie da się wyeliminować. Rosyjscy przywódcy w większości nie są w stanie rozwiązać tego problemu.

Kryzys przywództwa ma kilka przyczyn. Wymieńmy te najważniejsze.

• - Większość rosyjskich przywódców wyróżnia się tym, że ich wytyczne dotyczące wartości i wzorce zachowań są sprzeczne i niespójne. Utrudnia to efektywne zarządzanie i osłabia kadrę. Często więc zdarza się, że menedżerowie wyższego szczebla pod presją otoczenia zewnętrznego wprowadzają narzędzia społecznej odpowiedzialności i etyki biznesu, a w nieformalnej atmosferze nie kryją przekonania, że ​​nie ma różnicy między biznesem a kradzieżą.
• - szybki, nieuzasadniony rozwój kariery i wzbogacanie się części urzędników, przebiegający w atmosferze permisywizmu, uformował utrwalony stereotyp o istnieniu „specjalnych zasad dla urzędników”. To neutralizuje samą instytucję przywództwa i dewaluuje podstawowe wartości (uczciwość, otwartość, szacunek, zaufanie). Tradycje autorytarne naszej epoki informacyjnej nie pozwalają na efektywne zarządzanie organizacjami i demotywują wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy są bardzo wrażliwi na styl zarządzania i ich rolę w obecnym systemie decyzyjnym. Spadek autorytetu tradycyjnych liderów, którzy nie mają nic do zaoferowania pracownikom i wymagają bezkrytycznego posłuszeństwa, jest coraz bardziej oczywistym wskaźnikiem kryzysu przywództwa.
• - Zarządzanie kadrami większości instytucji rządowych raczej deklaruje pomysły na rozwój kadr niż faktycznie ma na celu rozwój specjalistów, przede wszystkim liderów. Nie we wszystkich instytucjach dostępne są nawet czysto symboliczne programy rozwoju liderów.

Kryzys przywództwa ma zatem niezwykle negatywny wpływ na efektywność funkcjonowania rosyjskich władz.

System selekcji w sektorze publicznym, który rozwinął się w naszym kraju, utrudnia niezależnym, bystrym osobom znalezienie pracy w sektorze publicznym. Stało się albo biurokratyczne (mianowanie), albo skorumpowane (zapłać pieniądze i zdobądź stanowisko). W rezultacie prowadzi to do formalnego podejścia do obowiązków służbowych. Nie ma przywódców, są tylko mianowani. Oczywiście zapewnia to pewną stabilność.

Prowadzi to jednak do tego, że potencjalni liderzy odchodzą z sektora publicznego i przenoszą się do innego obszaru działalności (np. biznesu), a tym samym osłabiają sektor publiczny swoją nieobecnością. Albo, co jest szczególnie niebezpieczne dla istniejącej władzy, przechodzą do opozycji. Wielu z tych, którzy odeszli z sektora publicznego dla biznesu, rozczarowani strukturami rządowymi, finansują ruchy opozycyjne. Wszystko to razem może stworzyć dość niestabilną sytuację w kraju, pogarszając i tak już trudną sytuację.

Kluczowym zadaniem rozwoju sektora publicznego w chwili obecnej jest stworzenie systemu selekcji i warunków promowania do sektora publicznego utalentowanych liderów o silnym i ludzkim rdzeniu, zdolnych do mądrych decyzji i rywalizacji.

Modernizacja rosyjskiej gospodarki i rozwój przewag konkurencyjnych rosyjskich instytucji zależy bezpośrednio od zdolności przywódców władz do rozpoznania istniejących problemów i opracowania programów mających na celu ich rozwiązanie. Rozważmy kilka powiązanych ze sobą sposobów przezwyciężenia kryzysu przywództwa.

• - Zmiana liderów. Zarządzanie zmianą mogą przeprowadzać tylko ci, którzy sami się zmieniają. Lider musi przede wszystkim ocenić swoją wartość jako lidera i opracować program działania na rzecz samodoskonalenia, który często jest bardziej złożony niż zewnętrzna stymulacja rozwoju.
• - Doskonalenie systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Kluczowymi aspektami tej działalności jest wprowadzenie zarządzania przez kompetencje (korporacyjne, przywódcze i zawodowe), które stanowią ogniwo łączące wszystkie podsystemy zarządzania (selekcja, adaptacja, ocena, motywacja, zarządzanie karierą, szkolenia), łącząc wynagrodzenie z pracą wyników i automatyzacji zarządzania.
• - Realizacja programów korporacyjnych na rzecz tworzenia i rozwoju kapitału ludzkiego. Programy takie obejmują wprowadzanie nowych zasad zarządzania personelem, stałą dbałość o reputację organizacji jako pracodawcy, monitorowanie wskaźników rozwoju kapitału intelektualnego i ludzkiego, zarządzanie talentami itp. Widzimy zatem potrzebę przywództwa pionowego.
• - Wdrażanie programów zarządzania wiedzą korporacyjną. Istota tych programów jest następująca:
• -- otrzymanie wiedzy od kierownictwa do firmy w celu stworzenia korporacyjnej strategii innowacji;
• -- zarządzanie kapitałem intelektualnym;
• -- tworzenie korporacyjnej bazy wiedzy i jej poszerzanie;
• -- utworzenie archiwum wiedzy i ośrodków koordynacyjnych zajmujących się gromadzeniem, przetwarzaniem przydatnej wiedzy i ułatwianiem wymiany tej wiedzy;
• -- wielopoziomowe wsparcie nośników wiedzy;
• - rozwój metod i środków rozpowszechniania przydatnej wiedzy wewnątrz firmy i poza nią.
• -- Poprawa kultury korporacyjnej. W tym przypadku mówimy o konsekwentnym kultywowaniu wartości gospodarki opartej na wiedzy, utrzymywaniu atmosfery współpracy i wolności kreatywności oraz stworzeniu organizacji szkoleniowej.
• - Programy rozwoju przywództwa korporacyjnego. Programy takie powinny zapewniać ciągłość i rozwój kompetencji przywódczych, z uwzględnieniem potrzeb instytucji, w oparciu o nowoczesne podejście do szkoleń i rozwoju. Jedną z przyczyn nieefektywnego funkcjonowania sektora publicznego jest nieumiejętność uczenia się i aktywnego wykorzystywania innowacyjnych metod w swojej pracy. W warunkach współczesnego rozwoju każda organizacja musi posiadać „taśmę transmisyjną” do szkolenia przyszłych liderów, którzy będą w stanie zapewnić wywiązanie się z bieżących obowiązków, efektywne zarządzanie personelem i transformację organizacji, a także położyć podwaliny pod wzrost efektywność realizacji swoich funkcji. Stworzenie tego „przenośnika” nie jest zadaniem łatwym, jego rozwiązanie wymaga istnienia systemu ciągłego szkolenia i rozwoju liderów, konsekwentnego przekształcania pracy z rezerwą kadrową w system zarządzania sukcesją i talentami (ryc. 6).

Ryc.6

Obecnie korporacyjne programy rozwoju utalentowanych liderów stanowią połączenie następujących, powiązanych ze sobą elementów:

• - specjalne programy korporacyjne rozwijające kompetencje zawodowe i przywódcze;
• -projekty profilowe (wielofunkcyjne, regionalne);
• -rotacja organizacyjna i terytorialna talentów;
• - organizacja staży;
• - rozwój mentoringu, mentoringu i coachingu;
• - wdrożenie oceny i informacji zwrotnej;
• -indywidualny plan rozwoju zawodowego i osobistego.

Należy zauważyć, że w sektorze publicznym zaangażowanych jest już wiele obszarów, na przykład rotacja personelu, staże, mentoring. Jednakże narzędzia rozwoju przywództwa takie jak mentoring, coaching, ocena i informacja zwrotna oraz indywidualny plan rozwoju zawodowego i kariery praktycznie nie są stosowane, chociaż mogą być skutecznymi środkami rozwoju talentów w sektorze publicznym.

Teoria przywództwa pionowego zakłada transformację samego sposobu myślenia, postrzegania i nadawania znaczenia wszystkiemu, co dzieje się na świecie.

Ma na celu rozwój zarówno zdolności umysłowych, jak i inteligencji emocjonalnej.

Przywództwo pionowe poszerza światopogląd i stale podnosi poziom świadomości, czyniąc lidera bardziej uważnym i mądrzejszym.

Przywództwo pionowe stymuluje rozwój ludzi, ponieważ koncentruje się bezpośrednio na czterech warunkach rozwoju pionowego (niezadowolenie z obszaru, ograniczenia stosowanego modelu myślenia, znaczenie obszaru i dostępne wsparcie).

Kluczowe obszary rozwoju liderów w sektorze publicznym to:

• 1) rozwój umiejętności pracowników w zakresie nowoczesnych metod zarządzania zespołem;
• 2) opracowanie kryteriów oceny efektywności pracownika służby cywilnej;
• 3) opracowywanie i wdrażanie programów rozwoju osobistego pomagających uwolnić potencjał urzędników służby cywilnej.

T. Bazarov, doktor nauk pedagogicznych, profesor Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego. M.V.Łomonosowa

Dwa lata temu, kończąc kurs „Psychologia zarządzania” dla studentów III roku Wydziału Psychologii Uniwersytetu Moskiewskiego, odkryłem zaskakującą zgodność moich myśli z podejściem i badaniami opisanymi przez Warrena Bennisa i Roberta Thomasa w ich wspaniała książka „Jak zostać liderami: zarządzanie nowym pokoleniem” - M.: Wydawnictwo Williams, 2006.

W związku z poruszanym tematem zwrócę uwagę na to, co zgodziliśmy się z autorami. Poniższy tekst nie jest cytatem, ale moim zrozumieniem punktu widzenia autorów.

Istnieją poważne różnice kulturowe pomiędzy przywództwem w dawnych czasach a obecnym. Stary paradygmat przywództwa, oparty na „dowodzeniu i kontroli”, jest wyraźnie przestarzały. Dziś nakazy zastępuje się rozumieniem zarządzania jako wspólnej kreatywności i współpracy. Chaos to rzeczywistość, w której współczesny przywódca musi żyć i tworzyć, a umiejętność życia w niej jest warunkiem koniecznym przywództwa w naszych czasach. „Jeśli nie będziesz zdezorientowany, nie zrozumiesz, co się dzieje”. W pewnym sensie różnica między starymi i nowymi metodami przywództwa jest taka sama, jak różnica między golfem a surfingiem. Trzeba złapać falę ciągłych zmian i na niej się utrzymać, nawet jeśli nie widać brzegu ani nieba.

Kluczem do sukcesu jest umiejętność adaptacji (ocena sytuacji i wykorzystanie szans). Kłopoty jako sprawdzian są radością. „Doświadczenie nie jest czymś, co przydarza się człowiekowi. W ten sposób radzi sobie z tym, co go spotyka.” – Aldous Huxley. W okresie ciągłych zmian, gdy wisi groźba zwolnień, a pracownicy w dalszym ciągu walczą o pracę, chcąc wykazać się swoimi kwalifikacjami i wykazać się zaangażowaniem w pracę, każdy menedżer musi szybko podejmować trudne decyzje, a powodzenie organizacja w dużej mierze zależy od tych decyzji.

Spontaniczność reakcji człowieka na okoliczności zewnętrzne jest często spowodowana bodźcem zewnętrznym i „automatyczną gotowością” podmiotu do reakcji. Powodzenie odpowiedzi w tym przypadku zależy od „doświadczenia” osoby, która udowodniła swoją adekwatność w poprzednich pozytywnych wynikach. Co jednak zrobić w zupełnie nieznanej sytuacji, na którą nie ma gotowych rozwiązań, a zatem nie ma „udanego” doświadczenia? W tym przypadku na ratunek przychodzi koncepcja „sytuacjonizmu” - jako zdolność człowieka do studiowania, analizowania nowej dla niego sytuacji i działania zgodnie z nowymi okolicznościami. Dzięki tym działaniom pojawia się nowa wiedza i nowe doświadczenia.

Początkowe postulaty sytuacyjnego podejścia do zarządzania ludźmi w warunkach niepewności opierają się na przekonaniu, że okoliczności, przed którymi staje współczesny menedżer, są zróżnicowane i niepewne. Bez analizy zmian i zrozumienia kontekstu sytuacji absolutnie nie da się prawidłowo zarządzać i liczyć na skuteczność swoich działań. Formułowanie strategii organizacji zwykle obejmuje przyszłe działania w sytuacji zmiany, które same w sobie są niczym więcej niż motorem zmian. W mniejszym stopniu dotyczy to sytuacji wymagających adaptacji lub reorganizacji, gdyż w tych przypadkach organizacja zmienia się pod wpływem wpływów zewnętrznych. Jednak w przypadkach, gdy źródło zmian znajduje się wewnątrz organizacji, kluczowe stają się działania strategiczne w kierunku procesów integracyjnych i rozwojowych.

CO POWINIEN ZROBIĆ LIDER?

Pracuj nad systemem motywacyjnym, w którym każdy pracownik, szczególnie ten mający bezpośredni wpływ na wynik finansowy, będzie rozumiał, od czego zależy jego ocena i wynagrodzenie. Cel: stworzenie systemu zachęt i motywacji, dzięki któremu pracownicy będą się rozwijać i poszukiwać wewnętrznych zasobów w celu zwiększenia swojej efektywności osobistej.

Zaszczepiać w swoich pracownikach zdrowe ambicje i lojalność wobec firmy, wymagając od nich profesjonalizmu, odpowiedzialności za wyniki, a jednocześnie szacunku i wzajemnego wsparcia. Ze strony lidera firmy wymagana jest otwartość i zaangażowanie, aby osiągnąć wspólny wynik. Obecna sytuacja jest niepowtarzalną okazją do rozstania się z nieudanymi pracownikami, które są w każdej firmie. Jednocześnie należy zwrócić większą uwagę na kluczowych pracowników organizacji, stworzyć dla nich najkorzystniejsze warunki pracy i rozwoju, w tym przypisać większą odpowiedzialność.

Nie można rezygnować z programów rozwoju kadr. Oczywiście muszą zmienić swój format: skupić się na trenerach wewnętrznych, szkoleniach praktycznych w kluczowych dla biznesu obszarach działalności i wykorzystaniu nauczania na odległość. Konieczne jest utrzymanie poziomu zaangażowania pracowników, dla którego należy opracować system komunikacji wewnętrznej. Pracownicy muszą zrozumieć, co dzieje się w firmie i jak realizowany jest program antykryzysowy firmy, a co najważniejsze zaakceptować zmiany, które dokonują się w okresie nowych możliwości.

Najważniejszym aspektem sytuacyjnego podejścia do zmiany jest zaangażowanie ludzi w proces. Problem nie polega na tym, jak pokonać opór pracowników wobec zmian. Zasadnicze pytanie dotyczy tego, jak stworzyć warunki, aby ludzie pracujący w organizacji stali się kluczowym czynnikiem zachodzących zmian – ich inicjatorami, współautorami i realizatorami. Nie ulega wątpliwości, że głównym źródłem i zasobem wszelkich przemian organizacyjnych mogą być wyłącznie ludzie.

Współczesne zarządzanie kryzysowe poszukuje skutecznych rozwiązań i podlega ciągłym zmianom. Zrozumienie możliwości i ograniczeń aktualnie dostępnych koncepcji wdrażania zmian organizacyjnych pozwala na profesjonalne podejście do zmian.

GDZIE ZACZĄĆ?

Jeśli chodzi o stanowiska wyższej kadry menedżerskiej (wg naszych badań), to w warunkach niepewności kierują się oni następującymi zasadami:

1. Nie naruszaj tradycyjnej logiki biznesu (skoncentruj wszystkie swoje decyzje i działania na efektywności, której miarą jest zysk).
2. Nie pozwól, aby sytuacja ani na chwilę wymknęła się spod kontroli. Stale „rysuj” kontury zmieniającej się sytuacji.
3. Reaguj natychmiastowo na najmniejsze zmiany w istotnych aspektach sytuacji.
4. Eksperymentuj w locie, budując bardzo krótką „pętlę sprzężenia zwrotnego” (czasami w formie eksperymentu „myślowego”).
5. Nie deleguj i nie powierzaj nikomu rozwiązywania jakichkolwiek spraw związanych z Twoim biznesem (od operacyjnych bieżących po strategiczne długoterminowe).

Oznacza to:

Przeprowadź analizę (audyt) procesów biznesowych, wyeliminuj działania i funkcje, które nie prowadzą do wymaganych rezultatów, porzuć niepotrzebną biurokratyzację i zmień opisy stanowisk.

Wdrażaj plan strategiczny firmy. Wprowadź system planowania miesięcznego, kwartalnego i oceny wyników względem kluczowych celów i wskaźników dla każdego pracownika.

Należy pamiętać, że menedżer kryzysowy to nie tyle lider, który opanowuje technologie biznesowe, ale lider, który potrafi zainspirować otaczających go ludzi. Musi umieć każdego dnia stworzyć wokół siebie pozytywne środowisko oraz „atmosferę zwycięstwa i sukcesu” w obecnej sytuacji. Oznacza to, że w każdym momencie ta osoba różni się od wszystkich innych tym, że zamienia niepewność w szansę!

Zwalniaj pracowników, którzy wykazują przeciętne wyniki. Relokacja utalentowanych pracowników w związku z zamknięciem niektórych projektów, likwidacją funkcji i optymalizacją procesów biznesowych. Obecna sytuacja dobrze ilustruje fakt, że kluczem do sukcesu jest umiejętność adaptacji. Umiejętność ta opiera się na realistycznej ocenie sytuacji i wykorzystaniu ukrytych możliwości.

W istocie tematyka kryzysu jest ściśle powiązana z problematyką działalności, zachowań i stanów człowieka w sytuacji niepewności. Jak wiadomo, dla psychologii ten temat nie jest nowy, można nawet powiedzieć, że ma on „głębokie korzenie”. Czy możemy powiedzieć, że dzisiaj brakuje nam (metodologicznie, koncepcyjnie, instrumentalnie) czegoś z tego, co psychologia już zbadała i zaproponowała w odniesieniu do tego obszaru?

Jest oczywiste, że wkładu psychologii w zrozumienie cech ludzkich w sytuacjach niepewności i zmian nie da się opisać w krótkim komentarzu. Spróbujmy jednak zrobić mały krok, „opierając się” na potężnym ramieniu wiceprezydenta Zinczenki. Aby to zrobić, weźmy za podstawę fragment jego artykułu „Tolerancja niepewności: wiadomości czy tradycja psychologiczna?” ze zbioru „Człowiek w sytuacji niepewności”. - M., 2007. Zacznijmy od cytatu, który warto zamieścić w motto: „Koniec niepewności, osłabienie nawet pozornie absurdalnych interakcji to śmierć, a końcem pewności, choćby z pozoru superinteligentnej, jest początek nowego życia” (z 20).

Czy psychologia badała sposoby przezwyciężania niepewności? Jeśli tak, co zasługuje na miano opisania? Zacznijmy od opcji nr 1. „Najłatwiej pozbyć się niepewności, postulując pewność, a nawet predeterminację. Mogą to być instynkty, odruchy (nawet odruch celu i odruch wolności), los, pragnienia seksualne, pragnienie śmierci itp.”. (s. 21). Widzę stąd dwie duże rady. Pierwszy. „Jeśli nie jest jasne, co jest za rogiem, sam dowiedz się, co tam jest. I działaj zgodnie z tym.” Asocjacyjnie słyszę współbrzmienie ze znanym: „Lepsza zła decyzja niż brak decyzji”. Drugi. „Jeśli nie jest jasne, co kryje się za rogiem, poddaj się swoim instynktom, „wezwaniu” natury, czemuś, co jest „głęboko w tobie”. Tutaj słyszę coś innego, ale też bardzo znajomego: „Jeśli nie wiesz, co robić, poddaj się woli Wszechmogącego!”

Opcja nr 2. „...W organizacji zachowań ogromne znaczenie ma wybór... gotowość do wyboru” (s. 22). Oczywiście ten sposób zachowania w sytuacji niepewności (nie ucieczki, ale najwyraźniej przezwyciężenia) jest znacznie bardziej skomplikowany. Choćby dlatego, że do opisu jego realizacji autor wykorzystuje wiele zjawisk psychologicznych i nie do końca psychologicznych. Jest to „podstawowe poczucie zaufania” do świata i powodzenia własnego działania (E. Erikson), „postedycja znaków” (V.N. Toporow) i „postscriptum myśli” (I. Brodski).

Jakie są niektóre z tych wskazówek? Po pierwsze, bądź przygotowany na dokonywanie wyborów w równie prawdopodobnych warunkach. Oznacza to, że bądź gotowy na porównanie i wybór. Sam akt wyboru jest ważniejszy niż późniejsza refleksja, gdyż wynik tej refleksji może być interesujący albo dla kształtowania gotowości do kolejnych wyborów, albo dla autoterapii (samousprawiedliwienia).

Opcja nr 3. „Najwyraźniej głównym „narzędziem” pokonywania niepewności jest sens” (s. 26-27). W tym miejscu istotne wydają się dyskusje na temat różnych paradygmatów: optymizmu – pesymizmu czy romantyzmu – pragmatyzmu. Co psychologia może tutaj doradzić? Czy to naprawdę znowu „poznanie siebie”? A jeśli tak, to w jakim wydaniu tym razem? A może spróbuj zrozumieć, jaki jest sens tego, co się dzieje? Znalezienie sensu niepewności? Nadaj mu znaczenie (własne) lub zrozum jego znaczenie (jeśli je ma)?

Opcja nr 4. „Bardziej niezawodnym sposobem minimalizacji niepewności jest podjęcie sensownej decyzji i podjęcie działań! A dokładniej determinacja do działania lub wola działania, rodząca wolne działanie, działanie, „odpowiedzialną jedność” myślenia i działania” (s. 31). No dobrze, ale co oznacza „swobodne działanie”? Zanim doradzisz komuś, żeby był „wolny”, musisz zrozumieć, co ta wolność oznacza w sytuacji niepewności? Lub przynajmniej zidentyfikuj pewne kryteria lub wskaźniki, dzięki którym Twój rozmówca może zbudować własną „ścieżkę porozumienia”. Z punktu widzenia sensownej decyzji: postępować „od” czego? Opierać się „na” czym? Oznacza to, że jeśli sensowność mojej decyzji opiera się na przypisywaniu rzeczywistości mojemu rozumieniu rzeczywistości, to najprawdopodobniej na tej podstawie ukształtuję własną postawę. Ale w tym właśnie kryje się powód, który poprzedza moje rzeczywiste działania i działania. Czy „determinacja” nie jest kategorią irracjonalną, nie w sensie szaleństwa, ale w sensie przeciwstawienia się racjonalności? A może usuwa notoryczną sprzeczność między afektem a intelektem? Ale wtedy rady psychologii będą miały charakter całkowicie ezoteryczny.

Wolność to w niedopowiedzeniu moja wewnętrzna pewność, wyjątkowy stan poprzedzający jednorazowe i precyzyjne (w czasie i przestrzeni) działanie. Dlaczego jednorazowo? Ponieważ każde działanie, jak każde wydarzenie w życiu człowieka, jak samo jego życie, są wyjątkowe. Nigdy wcześniej nie istniały i nigdy więcej nie będą istnieć. Dlaczego dokładne? Ponieważ nie będę miał kolejnej okazji do wykonania tego czynu.

Dlatego psychologia radzi liderowi w kryzysie lub sytuacji niepewności:

Z reguły większość nowo tworzonych korporacji nie ma jasno określonej struktury organizacyjnej. Jej założyciele przejmują zdecydowaną większość obowiązków zarządczych. W rosyjskiej rzeczywistości z reguły na początkowym etapie działalności nowej firmy wyraźnie wyodrębnia się funkcję finansowo-księgową (księgowy), co wiąże się z warunkami określonymi przez obowiązujące przepisy. Brak jasno określonej struktury nowo tworzonych korporacji tłumaczy się następującymi przyczynami:

* Na początkowym etapie działalności nie ma możliwości finansowych zatrudnienia wysoko wykwalifikowanych specjalistów o wąskiej funkcjonalności.

* Nowa działalność z reguły nie wymaga jasnego podziału niektórych funkcji zarządczych ze względu na małą skalę produkcji towarów, robót i usług.

* Założyciele nowej firmy w zdecydowanej większości przypadków biorą odpowiedzialność za sukces lub porażkę „swojego” biznesu i dlatego sami przejmują większość funkcji. Ponadto istnieje czysto psychologiczna obawa założycieli firm przed powierzeniem pełnienia funkcji zarządczych osobom „obcym” – pracownikom najemnym. Menedżerowie nie są jeszcze gotowi do pełnienia być może najważniejszej funkcji kadry kierowniczej wyższego szczebla w jakiejkolwiek organizacji – skutecznego delegowania uprawnień i odpowiedzialności.

* Bezpośrednie relacje międzyludzkie są wysoko rozwinięte, w tym między menadżerem a jego podwładnymi.

* Istnieje ciągła bezpośrednia interakcja pomiędzy pracownikami wszystkich poziomów podporządkowania.

Wszystko powyższe z reguły nie dotyczy przedsiębiorstw, które powstają w oparciu o już istniejące struktury.

Jak zatem funkcjonuje biznes na początkowym etapie swojego istnienia?

Ze względu na stosunkowo niewielką skalę działalności i liczbę przeprowadzanych transakcji, dostęp do informacji ma każdy pracownik. Nie ma ścisłego ustalenia praw, obowiązków i odpowiedzialności konkretnego pracownika. Nawet obecność opisów stanowisk jest właściwie kwestią formalną. W praktyce pracownicy nie wywiązują się z formalnie przydzielonych im obowiązków służbowych. Każdy robi wszystko. Istnieje możliwie największy stopień wymienności pracowników.

Każdy pracownik ma w każdej chwili możliwość nawiązania bezpośredniego kontaktu z dowolnym menadżerem organizacji, w tym także bezpośrednio z pierwszym menadżerem. Podporządkowanie, jeśli istnieje, wyraża się w dość łagodnej formie i pojawia się w większości przypadków tylko wtedy, gdy pojawiają się sytuacje kontrowersyjne lub konfliktowe.

W tym przypadku menedżer (będący jednocześnie właścicielem lub jednym ze współwłaścicieli organizacji) przejmuje funkcję podejmowania ostatecznych decyzji, także w tych dość specyficznych obszarach zawodowych, w których kompetencje tego menedżera są wątpliwe. Oczywiście na wczesnych etapach rozwoju biznesu potrzeba skomplikowanych decyzji zarządczych i finansowych pojawia się niezwykle rzadko, a ryzyko negatywnych konsekwencji błędnych decyzji dla biznesu z finansowego punktu widzenia jest niewielkie, ponieważ baza zasobowa przedsiębiorstwa młoda korporacja jest z reguły słabo rozwinięta. Choć należy zaznaczyć, że z zarządczego punktu widzenia już na tak wczesnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa błędne decyzje zarządcze mogą doprowadzić do śmierci przedsiębiorstwa.

Jednak wraz z rozwojem korporacji, wzrostem jej potencjału zasobowego i skali rozwiązywanych zadań, coraz większa jest potrzeba zwiększania liczby specjalistów funkcjonalnych i podnoszenia ich kwalifikacji.

Pierwszy etap. Na samym początku istnienia korporacji jej właściciele mogą nie mieć w ogóle pieniędzy na opłacenie zatrudnionego personelu, a założyciele korporacji pracują w niej „dla idei” i ewentualnych dochodów w przyszłości.

Drugi etap. Jeśli firma przynajmniej „ugruntowała swoją pozycję” na rynku, istnieje zarówno potrzeba, jak i możliwość zatrudnienia personelu. Jednocześnie o priorytetach przy zatrudnianiu personelu decydują albo osobiste relacje oparte na zaufaniu między pracownikiem a pracodawcą, albo niski koszt pracy najemnej. W pierwszym przypadku kadra związana jest rodzinnymi i przyjacielskimi stosunkami z pracodawcami i jest gotowa do pracy za przyszły dochód (i w tym sensie jest blisko właścicieli). Całkiem naturalnie nie ma gwarancji, że wśród krewnych i przyjaciół, którzy są gotowi pomóc w rozwinięciu biznesu „za grosze” praktycznie od zera, znajdzie się wystarczająca liczba profesjonalistów - specjalistów w określonych obszarach funkcjonalnych. W drugim przypadku niska cena pracy najemnej mówi już o poziomie kompetencji i doświadczenia praktycznego zatrudnianego pracownika. Profesjonalista wysokiego szczebla jest poszukiwany i nie będzie pracował „za grosze”.

Jednak i tutaj zdarzają się wyjątki od zasad. Jeśli w dużych ośrodkach przemysłowych dobry fachowiec zawsze ma możliwość wyboru pracodawcy, to w wielu miejscach (na przykład jedno przedsiębiorstwo miastotwórcze na całe miasto) podaż usług wysokiej klasy specjalistów może znacznie przekroczyć popyt na ich.

Trzeci etap. Biznes rozwinął się do tego stopnia, że ​​istnieje nie tylko zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowaną kadrę pełniącą określone funkcje kierownicze, ale także zwiększone możliwości zasobowe w celu zapewnienia wysokich wynagrodzeń za pracę dobrych specjalistów. Jeśli firma zdecyduje się kontynuować oszczędzanie na personelu, w najlepszym przypadku zatrzyma się w rozwoju, a w najgorszym po prostu umrze.

Kryzys przywództwa . To właśnie na tym etapie powstaje kryzys rozwoju organizacyjnego korporacji, charakterystyczny dla etapu jej powstania i początku jej funkcjonowania.

W procesie rozwoju biznesu i zwiększania skali działalności proces zarządzania firmą staje się coraz bardziej skomplikowany. Na początkowym etapie wiodącą rolę odgrywa działalność przedsiębiorcza lidera. Jednak wraz z rozwojem organizacji i stabilizacją pozycji firmy na rynku lider-przedsiębiorca (założyciel) nie jest już w stanie samodzielnie poradzić sobie z bogactwem funkcji zarządczych, których realizacja jest warunkiem dalszego rozwoju biznesu. Jak już powiedzieliśmy, istnieje nie tylko potrzeba, ale także możliwość zatrudniania wysoko wykwalifikowanej kadry. Komunikacja staje się bardziej złożona, przepływ informacji wzrasta, a czas reakcji na czynniki zewnętrzne ulega spowolnieniu. Wymaganych jest coraz więcej profesjonalnych decyzji. Jednocześnie zatrudnieni specjaliści są faktycznie pozbawieni możliwości podejmowania niezależnych decyzji w swoim obszarze kompetencji. Wszystko kręci się wokół lidera-przedsiębiorcy. Jednocześnie kwalifikacje decydenta są zwykle niższe niż kwalifikacje specjalistów pełniących określone funkcje.

Nadchodzi tzw. kryzys przywództwa. Jej istota polega na tym, że założyciel firmy nie może zgodzić się na to, aby jego podwładni, pracując za własne pieniądze, pozwalali sobie nie tylko na nieporozumienia, ale i kwestionowanie słuszności decyzji kierownictwa w określonych obszarach zawodowych.

Jednocześnie lider-menedżer, w dalszym ciągu koncentrując się na zasadach przedsiębiorczości w zarządzaniu korporacją, nie chce (lub nie może) zgodzić się z tym, że nadszedł czas na zaangażowanie się w zarządzanie. Firma zdobyła już pewną pozycję na rynku. Nie oznacza to oczywiście, że firmy powinny zrezygnować z rozwijania swojej ekspansji. Priorytetowym zadaniem pozostaje jednak utrzymanie „zdobytego terytorium”, w tym jako „odskoczni” do dalszego rozwoju. Przedsiębiorca ze swej natury jest przede wszystkim „najeźdźcą”.

To właśnie na tym etapie kierownictwo korporacji musi pokazać się jako dobrzy menedżerowie, tj. stworzyć warunki, w których inni (wynajęci pracownicy) będą „własnymi rękami wyciągać kasztany z ognia”, ale dla korporacji. Oznacza to, że personel powinien nie tylko otrzymywać odpowiednie wynagrodzenie rzeczowe, ale także mieć prawo wpływania na proces decyzyjny, a w niektórych przypadkach w swoim obszarze działania takie decyzje podejmować. Co więcej, im wyższy poziom kwalifikacji pracowników, tym ważniejsza staje się dla nich możliwość samodzielnego wpływania na sytuację w biznesie.

W rzeczywistości w większości przypadków kierownictwo korporacji na tym etapie nie może się pokonać i zgodzić się, że w „pomyśle” stworzonym i „postawionym na nogi” dzięki jej wysiłkom część uprawnień musi zostać przekazana wynajętemu personelowi.

Zilustrujmy kryzys przywództwa na przykładzie.

Pewien niezwykle odnoszący sukcesy przedsiębiorca X miał niesamowitą historię rozwoju swojej firmy.

Za każdym razem, zaczynając od zera, w ciągu zaledwie sześciu miesięcy udało mu się „wypromować” każdy biznes, którego się podjął. Nie mając pieniędzy, ale mając niezaprzeczalny talent, negocjował z inwestorami pozyskanie środków na kolejny pomysł na biznes. W pełni poświęcając się realizacji projektu, w najkrótszym możliwym czasie osiągnął doskonałe wyniki finansowe. Ponadto żaden z nowych projektów nie był w żaden sposób powiązany z poprzednimi pod względem rodzaju działalności.

Najsmutniejsze jest to, że po maksymalnie czterech latach organizacja zbankrutowała, a w wielu przypadkach załamanie finansowe miało takie konsekwencje, że przedsiębiorca X, chcąc spłacić długi spółki (i wywiązać się z umów, w tym dżentelmeńskich z inwestorami, ), został zmuszony do sprzedaży swojego majątku osobistego.

Musimy jednak oddać hołd jego optymizmowi i talentom przedsiębiorczym; maksymalnie rok po kolejnej ruinie przedsiębiorca X ponownie znalazł się „na koniu”.

Jak i dlaczego to wszystko się wydarzyło?

Na początkowym etapie firma „promowała się” dzięki osobistemu udziałowi i inicjatywie przedsiębiorcy X. To naturalne – na wczesnych etapach istnienia organizacji po prostu nie miała pieniędzy na zatrudnienie wykwalifikowanego personelu.

W miarę rozwoju każdego projektu osoba prawna, dzięki której firma zyskała pozycję na rynku, zaczęła uzyskiwać bardzo poważne dochody. Z kolei wzrost potencjału zasobowego stworzył szansę na przyciągnięcie wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Na tym etapie rozwoju wynagrodzenie zatrudnionego personelu przewyższało (i słusznie) przeciętne wynagrodzenie w kraju co najmniej o rząd wielkości.

Jest rzeczą naturalną, że poziom wyszkolenia specjalistów rekrutowanych do pracy w organizacji oraz stopień ich samooceny był dość wysoki.

Jednocześnie (co jest powszechne na tym etapie rozwoju biznesu) relacje wewnątrz przedsiębiorstwa miały charakter wyłącznej lojalności wobec siebie. Każdy pracownik miał prawo bezpośredniego i natychmiastowego dostępu do kierownika organizacji. Zwracanie się po imieniu i patronimii było regułą tylko w obecności nieznajomych; w zwykłych sytuacjach pracownicy zwracali się po imieniu zarówno do siebie, jak i do kierownika. Imprezy firmowe zdarzały się dość często i odbywały się nie z polecenia menadżera HR, ale z osobistej inicjatywy samego przedsiębiorcy X.

Wszelkie próby wykazania się inicjatywą zostały jednak natychmiast powstrzymane przez przedsiębiorcę X, który zawsze pełnił funkcję jedynego organu wykonawczego (dyrektora generalnego) organizacji. We wszystkich przypadkach jego słowo było decydujące. W prywatnych rozmowach uzasadniał swoje stanowisko mniej więcej tak: „Jestem zawodowym biznesmenem, umiem „wypromować” firmę od podstaw i zarabiać pieniądze. Zarabiam i płacę wynajętym pracownikom. I nagle ci, którym płacę, zaczynają mi mówić, co i jak mam robić. Jajka nie uczą kury. Nie płacę im, żeby podejmowali za mnie decyzje”.

Wynik jest oczywisty. Niezależnie od tego, na jakich rynkach działała kolejna firma, jakiego rodzaju działalność prowadziła, jakie wolumeny sprzedaży i osiągane dochody, organizacja zbankrutowała. Jednocześnie wskaźnik zatrudnienia był wyraźnym sygnałem zbliżającego się załamania. Gdy tylko liczba zatrudnionych pracowników osiągnęła 10-15 osób, firma przestała istnieć.

To właśnie jest istotą kryzysu przywództwa. Lider psychicznie nie może pogodzić się z faktem, że zmuszony jest na własny koszt otaczać się ludźmi, którzy w swojej dziedzinie zawodowej stoją wyżej od „ojca założyciela” i pod względem funkcji, jaką pełnią, działać, są niekwestionowanymi liderami w porównaniu do osoby (tych osób), która stworzyła biznes, i ponoszą pełne ryzyko jego utraty.

Wydawać by się mogło, że przyczyny pojawienia się kryzysu przywództwa na etapie tworzenia i kształtowania się przedsiębiorstwa są oczywiste. Jeśli jednak spróbujesz postawić się w sytuacji tego samego przedsiębiorcy X, wówczas psychologiczne podstawy pojawienia się kryzysu przywództwa (nieunikniona utrata stanowisk w przygotowaniu i podejmowaniu decyzji w sprawie funkcji specjalnych) będą jasne i po ludzku uzasadnione.

Pomimo tego, że przyczyny pojawienia się kryzysu przywództwa na początkowym etapie rozwoju organizacji mają przede wszystkim charakter psychologiczny, to jednak przezwyciężenie go wymaga wdrożenia określonych środków organizacyjnych i ich rejestracji prawnej na poziomie korporacyjnym.