Причины возникновения стратегического. Причины возникновения стратегического управления. Развитием данных черт в экономике являются

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 06.04.2010


Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Представление стратегического планирования как набора функций менеджмента. Характеристика его ключевых моментов и основных методов. Цели портфельного анализа. Способы воздействия на потребителя. Сущность бюджетирования, диверсификации и реинжиниринга.

реферат , добавлен 05.11.2016


Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента. Управление стратегией на уровне рынка. Особенности сохранения конкурентного преимущества. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей. Мотивы для образования альянсов.

курс лекций , добавлен 03.04.2011


Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.

контрольная работа , добавлен 10.03.2013

Читайте также: III. Медицинские осмотры (обследования) декретированного контингента с целью охрана здоровья населения и предупреждения возникновения и распространения заболеваний. Абсолютная монархия в Англии. Предпосылки возникновения, общественный и государственный строй. Особенности английского абсолютизма. Абсолютная монархия в Англии. Предпосылки возникновения, общественный и государственный строй. Особенности английского абсолютизма. (лекция) Аграрная реформа П.А. Столыпина: основные задачи и последствия; Административная реформа в Российской Федерации: задачи и основные направления реализации. Административно-правовые гарантии прав граждан в сфере государственного управления. Обращения граждан. Административный и судебный порядки обжалования.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя», «науку и искусство развертывания войск для боя», «высшую область военного искусства»

Считается, что до середины 70-х годов XX века в мировой экономике существовали наиболее благоприятные условия для ведения бизнеса. Большинство предприятий имело свою нишу на рынке и сравнительно спокойно на ней работало. Такое понятие, как жесткая конкуренция, руководителям было практически незнакомо. Все изменения во внешней среде происходили плавно, и это позво­ляло легко к ним приспосабливаться. Основная задача менеджеров состояла в том, чтобы грамотно выстроить такие процессы, как краткосрочное планирование, распределение заданий и контроль над их выполнением.

К концу 70-х годов XX века из-за глобальных нефтяных кризисов изменилась и ситуация в мировой экономике. Началась новая эпоха ~ эпоха бурных перемен. Многие процессы, на которые раньше требовались десятилетия, стали происходить за считанные месяцы. В результате резко изменились и условия ведения бизнеса. То, что раньше давало огромные прибыли, стало приносить убытки. Крупные предприятия начали «задыхаться» в новых условиях, а никому не известные - становились лидерами на своих рынках. Компании рождались и умирали.

Именно в тот момент и появилась новая экономиче­ская наука под названием стратегический менеджмент. А ее основателем стал профессор гарвардского университета Майкл Портер , который в 1980 году опубликовал книгу «Конкурентная стратегия - технология анализа отраслей и конкурентов». В своей работе автор утверждал, что для успешного ведения бизнеса в новых условиях руководитель, прежде всего, должен устанавливать перед собой четкие долгосрочные цели, тщательно разрабатывать стратегию их достижения и реализовывать ее на практике.

Усиление внимания к стратегическим аспектам - характерная черта управления 70-х годов, когда «устранение неопределенности» было провозглашено решающим фактором успеха

Однако кризис начала - середины 70-х годов вскрыл противоречивость стратегического планирования в условиях капитализма. В силу самой природы капиталистической корпорации управляющий вынужден отдавать предпочтение текущим задачам в ущерб перспективе. Социальное положение менеджера также препятствует разрешению указанного противоречия. Будучи наемными работниками, большинство управляющих не уверены в том, что их судьба будет надолго связана с данной компанией, поэтому для них важно как можно скорее получить максимум прибыли и, следовательно, наибольшее вознаграждение от совета директоров.

Это противоречие нашло свое отражение в методах и формах управления, большинство из которых также нацелено на решение текущих задач. Организационно службы стратегического планирования были также оторваны от текущей деятельности компаний.

Это так называемое «отделение стратегии от тактики» приводило к тому, что в случае возникновения конфликта между планами долгосрочного развития и краткосрочными целями текущие потребности всегда брали верх. Поэтому переход на рубеже 80-х годов к стратегическому управлению был предрешен.

Под словом «стратегия» Портер подразумевал подробный письменный план долгосрочного развития коммерческого предприятия, который необходимо разрабатывать на 5, 10 или 15 лет, но можно и на более продолжительный период времени.

Таким образом, согласно Портеру термин «стратегический менеджмент» буквально означает «практическая деятельность руководителя по разработке стратегии и управление предприятием на ее основе».

Таким образом, можно обобщить предпосылки возникновения стратегического управления:

В военной сфере стратегия развития как элемент управления известна с древних времен, а в сфере управления бизнесом (другими социально-экономическими системами, государством) СУ нашло распространение во второй половине 20 века. Среди причин этого выделяют:

1. Резкое увеличение производительности труда.

2. Развитие конкуренции на рынках.

3. Достижение высокого уровня благосостояния общества в развитых странах (удовлетворение первичных процессов), при опережающем росте потребностей.

Указанные черты являются характерными для так называемой постиндустриальной эпохи (информационные общества).

Развитием данных черт в экономике являются:

· Рост степени дифференциации продукции (разнообразие).

· Заметный рост доли услуг в валовом продукте.

· Усиление интенсивности конкуренции и усложнение ее структуры, в том числе вследствие развития транспорта, связи и ком-и, а также технологии сохранения товарной ценности продукта.

· Глобализация рынков.

· Возрастающее влияние инноваций на конкурентоспособность продукции (особенно радикальных).

· Усиление внимания государства и общества к деятельности бизнеса и их воздействие на него.

Итогом влияния указанных предпосылок на деятельность предприятия являются:

1. Нестабильность внешней среды.

2. Высокие темпы изменений (нарастание темпов).

3. Нелинейность развития экономических процессов.

Таким образом, становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы(например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определен­ных экономических показателей деятельности организации и экстра­поляции выявленных тенденций (или трендов) в будущее .

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Он предполагает установле­ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

В общем представлении стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Страница 3 из 17

Причины возникновения стратегического менеджмента.

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено дейст­вием целого ряда факторов.

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение инфор­мации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован.

Можно по-разному относиться к уже несуществующим отраслевым министерствам, плановым органам, однако нельзя отрицать, что они, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате стремительной ликвидации верхнего слоя управления предприятиями в сочетании с приватизацией, когда государство отказалось от управления подавляющим большинством пред­приятий, руководству объединений и фирм были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, руководство и внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев не подготовленными к такой деятельности.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготов­ленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необ­ходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной струк­турной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных орга­низаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратеги­ческого управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстре­мальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания и лишь потом – о стратегии развития.

Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда, например, возникают вне­запные изменения во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса; крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы; неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В подобных ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные ее подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения: служба сбыта будет бороться за возро­ждение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения – делать капи­тальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, затормозит переориен­тацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может выясниться, что переори­ентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, что этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает (да и не может дать) точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а поже­лание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая обосновывает, что и как делать при решении опре­деленных задач или в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это определенная фило­софия или идеология бизнеса и менеджмента, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспе­чивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реали­зацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач орга­низации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осу­ществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реаги­ровать на изменения внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современных условиях приобретают исключительную значимость и требуют суще­ственных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия невер­ного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание органи­зационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость в организации.

При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала XX века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на базе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:

Первый – базирующийся на определении позиции (управление на основе предвидения изме­нений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долго­срочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

Второй – связан со своевременной реакцией, дает ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает: управление на основе ранжирования стратегических задач; управление по сильным и слабым сиг­налам; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от условий среды, в которой оно действует. Выбор системы определения позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяют сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Стратегическое планирование представляет собой специфический вид планирования на предприятии, научное обоснование которого началось совсем недавно. Стратегический менеджмент можно представить, с одной стороны, как деятельность, связанную с осуществлением комплекса действий, имеющих целью формирование одной или нескольких стратегий, с другой - как научную дисциплину, вырабатывающую методы, подходы, методики создания стратегии как особого вида плановых документов, с помощью которых предприятие в будущем будет способно успешно осуществлять свою предпринимательскую деятельность. При этом критерием успешности в зависимости от целей, специфики производства и рыночного окружения предприятия могут выступать разные показатели, например высокая эффективность и рентабельность, быстрая реакция на внешние изменения, приемлемый уровень инновационности и т.п.

Длительная эволюция управленческой деятельности показала не только необходимость, но и возможность стратегического менеджмента деятельности предприятия. Распространено мнение, что основной причиной возникновения теории стратегического менеджмента на предприятии является возрастающий уровень нестабильности внешней среды, под которой понимается высокая скорость и сложность факторов внешней среды, таких как спрос, техническое оснащение, технология, конкуренты, поставщики и т.д. Ее резкий рост в прошлом веке и привел к рождению новой концепции преодоления тех сложностей и проблем, которые были вызваны возрастающей нестабильностью и, как следствие, ростом неопределенности , то есть невозможности точного предвидения (прогнозирования) будущего изменения факторов внешней среды.

У. Кинг и Д. Клиланд в начале 80-х годов XX века высказывали мнение, что «хотя многое еще не сказано об ускоряющемся темпе изменений, в условиях которых функционируют современные организации, дух перемен стал неотъемлемой чертой образа жизни, и это признается большинством управляющих, по крайней мере, в принципе. В самом деле, перемены во всех сферах жизни стали ныне более быстрыми и обычными, тогда как в прошлом были относительно медленными и повергали в изумление, когда их в конце концов осознавали» . И. Ансофф отмечает, что «по сравнению с нынешним (постиндустриальным) динамизмом проблемы предпринимательства в индустриальную эпоху могут показаться стороннему наблюдателю несложными. Внимание управляющего целиком концентрировалось на делах бизнеса, заботах его собственного хозяйства. У него не было отбоя от желающих работать, если он предлагал разумную плату, а потребители не привередничали. Его редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции» . Другой ученый в области стратегического менеджмента М. Портер подчеркивает, что «за последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены, и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей» .

Таким образом, динамичные перемены сменили достаточно «комфортное» существование промышленных предприятий в прошлом на проблемы постиндустриальной эпохи, когда за пределами предприятия управляющие должны постоянно вести интенсивную конкурентную борьбу, отстаивая или увеличивая долю рынка, предугадывая требования клиентов, обеспечивая выпуск продукции высокого качества, и поддерживая высокую репутацию и т.д. Внутри предприятия они должны были вести неустанную борьбу за рост производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации, автоматизации производственных процессов и т.д. Необходимо было при этом одновременно учитывать требования работников и обеспечивать рост производительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платить акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспечения роста производства.

Относительно характера изменений внешней среды современных предприятий можно отметить следующее:

• увеличение числа новых задач управления, многие из которых принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного ранее;
• изменение необходимых управленческих навыков и методов, в том числе методов планирования;
• разнообразие задач управления, которые усложняются, в том числе за счет расширения географических границ экономической деятельности;
• возрастание интеллектуальной и психологической нагрузки на высшее звено управляющих из-за сложности и новизны задач;
• рост вероятности неожиданных событий, к которым управляющие организации должны быть готовы;
• непоследовательность изменений внешней среды, наличие прерывистых изменений и, как следствие, непредсказуемость будущего.

Возрастающую нестабильность внешнего окружения промышленных предприятий в России увидеть несложно. По существу, экономический кризис во многих отраслях промышленности с начала 90-х годов XX века вызван не чем иным, как резким увеличением уровня нестабильности окружения, в то время как руководители предприятий, работавшие в плановой экономике, не смогли перестроиться на работу в условиях резко возросшей неопределенности и нестабильности внешней среды. Руководящий состав предприятий не был готов к таким изменениям и даже не прогнозировал подобный ход событий. Усиление конкуренции для руководителей российских организаций, во-первых, потребовало совершенно новых методов управления, во-вторых, вызвало необходимость изменения структуры управления в рыночных условиях. Ни для первого, ни для второго менеджмент бывших советских предприятий не имел достаточного объема знаний, навыков, опыта.

Отсутствие полной и точной информации и, как следствие, неопределенность завершили период относительно спокойного (стабильного и предсказуемого) существования российских промышленных предприятий в условиях плановой экономики. В настоящее время Россия включена в мировые экономические процессы, поэтому в будущем руководителей российских предприятий ожидают только резкие изменения, вызванные различными причинами, в том числе сужением рынков, обострением конкурентной борьбы с иностранными компаниями, проблемами обеспечения сырьем и т.д.

В какой-то степени подтверждением этого факта является оценка Федеральной службой государственной статистики факторов, ограничивающих деловую активность организаций (табл. 1.1).

Для оценки уровня нестабильности можно использовать табл. 1.2. Для этого необходимо оценить характеристики внешней среды, определяющие ее нестабильность.

Таблица 1.1

Оценка факторов, ограничивающих деловую активность организаций (в процентах от общего числа базовых организаций)

Факторы
Недостаток денежных средств
Недостаточный спрос на продукцию организации внутри страны
Неопределенность экономической обстановки
Отсутствие надлежащего оборудования
Высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей
Недостаточный спрос на продукцию организации за рубежом

Шкала и факторы нестабильности

Таблица 1.2

Если предприятие сделает вывод о высоком уровне нестабильности своего внешнего окружения, то это потребует увеличения скорости реакции на внешние изменения, скорости прохождения информации, усложнения организационных структур и пр. Высокая нестабильность (скорость изменения и увеличивающееся разнообразие факторов внешней среды) и неопределенность внешней среды значительным образом будет влиять на принятие управленческих решений, поскольку основная роль управляющих заключается в своевременном реагировании на изменения факторов внешней среды. Эти изменения могут быть не всегда привычными (понятными) в пределах имеющегося опыта руководства, но также новыми (непривычными, неопределенными), такими, например, как появ- ю

ление новых технологий, действия иностранных конкурентов, правительственные постановления и т.д.

Последствия роста нестабильности внешней среды для предприятия выражаются в следующем:

• необходимости предвидения изменений факторов внешней среды;
• сокращении горизонта прогнозирования и планирования;
• сокращении времени на принятие управленческого решения;
• поиске новых методов управления;
• изменении требований к управленческому персоналу;
• сокращении жизненного цикла конкурентных преимуществ и ускорении создания новых конкурентных преимуществ;
• изменении состава плановых показателей;
• изменении и совершенствовании каналов коммуникаций;
• использовании более сложных организационных структур.

В этой связи стратегия призвана преодолеть последствия роста нестабильности внешней среды и поэтому рассматривается как панацея от все более возрастающей нестабильности и, как следствие, неспособности руководителей справляться с быстрыми изменениями. Очевидно, что управляющие хотели бы четких алгоритмов принятия решений в тех или иных условиях, подходов к преодолению новых сложных и быстро возникающих проблем, и видят в стратегии средство выживания в нестабильном рыночном окружении, содержащее в себе описание алгоритмов и процедур преодоления изменений во внешней среде. Кроме этого, стратегия позволила бы преодолеть организационные трудности, которые возникают в нестабильных условиях внешнего окружения и связаны с тем, что различные подразделения предприятия будут развиваться разнонаправлено, а это приведет к возникновению противоречий между подразделениями, соответственно, к снижению эффективности. Например, служба маркетинга будет пытаться стимулировать падающий спрос на существующий продукт, производство - настаивать на инвестициях в производство данного продукта, конструкторский отдел сосредоточится на создании новых продуктов, производство которых основано на старой технологии, и т.д.

Тем не менее не следует сводить причины возникновения стратегического менеджмента только к возрастающей нестабильности и неопределенности внешней среды. Появление стратегического менеджмента обусловлено также другими объективными факторами, которые определяют общие подходы к решению проблем, даже если они встречаются на предприятиях различных отраслей. К ним относятся:

• наличие одинаковых (типовых, схожих) способов принятия управленческих решений для определенного типа проблем. Тем более, что многие проблемы являются общими и распространенными для большинства предприятий, работающих, например, в одной отрасли;
• зависимость большинства предприятий от «стандартного» набора факторов внешней среды (конкуренты, потребители, поставщики и т.д.);
• наличие ограниченного и известного числа конкурентных преимуществ для успешной деятельности;
• эффективность деятельности организации во многом зависит от правильного взаимодействия основных элементов системы управления: управленческой структуры, культуры, личностных характеристик менеджеров и т.д.;
• использование одинаковых методов прогнозирования, планирования, учета для формирования информационной базы управления;
• применение одинаковых методов осуществления функций управления (организации, контроля и пр.);
• применение одинаковых систем учета.

Таким образом, для каждого уровня нестабильности с учетом отраслевой специфики можно подобрать такую комбинацию элементов системы управления, которая позволила бы оптимизировать деятельность предприятия, разработав определенную «схему» действий, правил, процедур, алгоритмов, зафиксированную в стратегии. В этом и заключается фундаментальная функция стратегии - стандартизация элементов этой схемы в виде своеобразной «инструкции» для принятия управленческих решений в прогнозируемых ситуациях, что позволяет уменьшить время для принятия решения и повысить их эффективность. Стратегия как инструкция для принятия решения позволяет обеспечить:

• правильный выбор направления будущего развития среди многих, не всегда точно и осознанно воспринимаемых направлений развития;
• организацию деятельности персонала для эффективного развития в выбранном направлении;
• адекватную реакцию на изменения во внутренней и внешней среде предприятия;
• решение краткосрочных и долгосрочных задач предприятия;
• целенаправленное получение полной и достоверной информации о внутренней и внешней среде предприятия;
• согласованную работу персонала предприятия;
• создание необходимых конкурентных преимуществ;
• разработаку долгосрочных показателей деятельности предприятия (стратегические показатели);
• определение перечня необходимых управленческих качеств руководителей для создания и реализации стратегии;
• преодоление внутреннего сопротивления изменениям и т.д.

Однако реализация стратегии как инструкции принятия управленческих решений может столкнуться со следующими проблемами.

• 1. Проблема подготовки исходной информации. На различных стадиях процесса стратегического планирования и достижения плановых стратегических показателей, как правило, наблюдается разная степень полноты, детальности и достоверности исходной информации. Кроме этого, не всегда представляется возможным использование всей информации из-за ее противоречивости и необходимости привлечения специалистов для уточнения или получения дополнительной информации.
• 2. Проблема выбора вида учета, в рамках которого будут осуществляться плановые расчеты. Наиболее распространенными видами учета со своей исторически сложившейся различной терминологией и показателями являются бухгалтерский, налоговый и экономический (он же оперативный, управленческий, технико-экономический и прочий) учет. Терминологические и понятийные различия в этих учетах требуют выбора наиболее приемлемого для планирования стратегических показателей вида учета.
• 3. Проблема адекватного учета фактора времени. Речь идет о необходимости учета лагов доходов и расходов, физического и морального износа основных средств, особенностей процессов освоения вводимых мощностей, дисконтирования потоков платежей и т.д.
• 4. Проблема оптимизации плановых показателей. В ходе стратегического планирования отдельные стратегические показатели необходимо оптимизировать. При этом возникает сложность выбора критериев оптимизации.
• 5. Проблема правового обоснования стратегии. Формально правовые вопросы не имеют отношения к оценке экономической целесообразности стратегии, в том числе ее эффективности. Однако без знания и понимания правовой стороны взаимоотношений организации с другими экономическими субъектами, государственными органами не представляется возможным правильно рассчитать, например, многие плановые стоимостные показатели (величину доходов и расходов, рыночной оценки имущества и пр.). В частности, на оценку эффективности влияет налоговое законодательство, которое дает возможность выбрать специальный налоговый режим, получить налоговые льготы, осуществить налоговую оптимизацию и т.п.
• 6. Проблема учета нестандартных ситуаций. Поскольку будущее уникально, то достаточно сложно унифицировать организационноэкономические условия будущей деятельности и, соответственно, критерии принятия правильных решений в будущем.
• 7. Проблема достижения конкурентоспособности. Конкурентоспособность, достигаемая посредством реализации стратегии, не всегда приводит к высокой прибыльности и эффективности деятельности. Конкурентоспособность обуславливает наличие конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения покупателей, которые «голосуют» за данную фирму увеличением спроса, что позволяет увеличить доход. Однако рост доходов не всегда обуславливает получение прибыли и экономического эффекта. Кроме этого, конкурентоспособность не снижает риска деятельности, не позволяет избежать дефицита ресурсов в процессе реализации стратегии и т.п.

Решение этих проблем является важнейшей функций стратегического менеджмента, однако их решение часто ограничено количеством имеющейся информации, поэтому часто используется информация, объем которой вынуждает называть ее «слабыми сигналами». Например, крайне ограничен объем информации о появлении в будущем новых технологий, могущих возникнуть в результате последних фундаментальных научных открытий в области нанотехнологий, о развитии мирового кризиса и т.д. Как правило, слабые сигналы могут быть источником новых возможностей предприятия, поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Использование слабых сигналов предполагает создание такой системы управления, которая получала бы информацию о них посредством постоянного наблюдения за этими сигналами, выбора тех из них, на которые организация должна готовить ответ.

В этой связи следует помнить о явлении ограниченной рациональности, выявленном Г. Саймоном , который отмечает, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы. Недостаток информации (слабый сигнал) снижает полноту восприятия изменений, что может стать причиной неэффективности стратегического планирования, так как не позволяет предотвратить появление «стратегических неожиданностей», когда проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям, ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы, и, как следствие, приводит к значительному уменьшению прибыли, доходов и т.д.

Таким образом, как исходные данные для разработки стратегии, так и показатели, содержащиеся в стратегии (стратегические показатели), не могут быть определены совершенно правильно, а значит, их можно считать условными, то есть достижение стратегических показателей возможно при наступлении запланированных условий.

В частности, можно выделить следующие факторы, определяющие условность стратегических показателей:

• неполноту или неточность информации о составе, значениях, взаимном влиянии и динамике наиболее существенных технических, технологических или экономических параметров внутренней и внешней среды;
• погрешности и ошибки в расчетах параметров, обусловленные используемыми методами прогнозирования и планирования;
• чрезмерное упрощение при моделировании сложных технических или организационно-экономических систем;
• производственно-технологические проблемы;
• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
• законодательные, политические, социальные и другие факторы. Отсутствие достаточной информации о будущем приводит к ситуации неопределенности в отношении оценки эффективности и реализуемости стратегии. Когда некоторую деятельность планируется осуществлять в условиях неопределенности, то всегда допустимы различные варианты осуществления будущего, точнее говоря, разные условия осуществления этой деятельности, которые в совокупности называют сценарием.

Возможность различных сценариев будущего вызывает необходимость оценки риска , который чаще всего трактуется как возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям в будущем (например, приведут к уменьшению прибыли, экономического эффекта, ухудшению финансового состояния предприятия и т.д.). В стратегическом планировании риск может характеризоваться как с объективной, так и субъективной точки зрения. Субъективная сторона риска проявляется в том, что люди неодинаково воспринимают одну и ту же величину экономического риска в силу различия психологических, нравственных, идеологических, религиозных принципов, установок и т.д. Также субъективна и оценка вероятности будущих событий, поскольку, как правило, отсутствует частота проявления этого события в прошлом. Объективное существование риска проявляется в том, что он отражает реально существующие явления, процессы, стороны жизни. Поэтому разрабатываемая стратегия должна учитывать эти аспекты риска, а также предполагать наступление рисковых событий, оценивать последствия и предусматривать меры по его снижению.

Обеспечение прогрессивного развития общества невозможно без эффективного управ­ления происходящими в нем социально-экономическими процессами и явлениями.

Управление в общественных системах всегда носит двойственный характер. С одной стороны, оно является функцией непосредственно процесса производства и заключается в координации деятельности людей во времени и пространстве в конкретной экономической, социальной, правовой, политической и технологической обстановке. Этоорганизационно-техническая сторона управления. С другой стороны, управление является функцией собст­венности на средства производства, так как организация совместной трудовой деятельности осуществляется собственником этих средств или, по его поручению, профессиональными управляющими - менеджерами. И этосоциально-экономическая сторона управления, ко­торая состоит в сознательном, планомерном и целенаправленном воздействии со стороны субъектов, органов управления на людей и экономические объекты с целью направления их действия и получения желаемых результатов в изменяющихся условиях внешней среды.

Являясь ядром общественного развития, современное предприятие представляет собой социально-экономическую систему, имеющую довольно сложную производственно-технологическую и организационную структуру. Эта система характеризуется совокупностью взаимосвязей с внешней средой. Очевидно, что при таком подходе к предприятию для его успешного существования необходимо постоянное взаимодействие с внешней средой, выражающееся в последовательном получение экономических ресурсов, производстве про­дукции и передаче ее опять во внешнюю среду, т.е. потребителям. Нарушение или прекра­щение хотя бы одного из этих процессов может привести к банкротству и гибели предпри­ятия, а сбалансированность между ними является основной его эффективного функциониро­вания. Это требует постоянного планирования, координирования и контроля хода осу­ществления экономических отношений предприятия с окружающей внешней средой.Данное обстоятельство явилось одной из причин появления стратегического управления, которое в основном было вызвано как ответ на возросший динамизм внешней среды.

Кроме того, современная внешняя среда бизнеса, помимо высокой скорости изменения, характеризуется нестабильностью, что повышает вероятность внезапных стратегических изменений и их непредсказуемость. Это потребовало от высшего руководства предприятий быстрого освоения адекватных методов и процедур управления, обеспечивающих им эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на неопределенность окружающие среды. Следовательно, второй причиной возникновения стратегического управления явилась необходимость разграничения текущего (оперативного) управления производственной деятельностью организации и управлением, осуществляемым на высшем уровне, что было вызвано возросшей неопределенностью внешней среды и потребовало перехода к новой модели управления развитием предпринимательских структур в постоянно меняющейся рыночной среде.

Наконец, внутренние и внешние изменения среды породили появление новых, более сложных задач, многие из которых затруднительно было решать исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. Множественность задач, наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. Это явилось еще одной причиной, определяющей актуальность появления стратегического управления.

Таким образом, синтез различных подходов к управлению позволил сформировать во второй половине XX в. новое направление в управлении организацией – стратегический менеджмент (здесь и далее «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление» используются как синонимы).

Следует сказать, что если в западной экономике подвижность среды обуславливается постоянно меняющимся потребительским спросом на товары и услуги, что диктует сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д., то в России ее подвижность объясняется переходом к рынку отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

Существовавшие в советскую эпоху методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на экономическом прогнозировании, определяющем тенденции развития производства, оказались не в состоянии обеспечить устойчивое развитие предприятия в современных условиях. Эти методы были достаточно эффективны в период относительно постоянных экономических целей, состоящих в основном в увеличении объемов производства и насыщении рынка товарами и услугами, в условиях стабильной внешней среды.

Так, например, в административно-командной экономике России сущность плановой работы сводилось к поиску эффективных путей выполнения жестко регламентированных заданий в условиях достаточно точно прогнозируемых изменений внешней среды. Такая задача сохраняется и сейчас при развитии рыночных отношений. Однако в настоящее время во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над потребительским спросом, который по своему характеру также изменяется. Все большее внимание уделяется социальным нуждам населения, защите прав потребителей, а также актуальными становятся проблемы образования и экологического равновесия. Это в корне изменило хозяйственную ситуацию в стране, увеличив ее разнообразие и сложность, что вызвало необходимость реформирования советской системы планирования и управления.

Как известно, в административно-командной экономике России управление сводилось к поиску эффективных путей выполнения регламентированных заданий в условиях достаточно точных прогнозируемых изменений внешней среды. В советскую эпоху перспективное (пятилетнее) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления народным хозяйством как на макро-, так и микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий, высшие управленческие структуры были ликвидированы. Управление плановых органов всех уровней, которые по существу занимались выработкой долгосрочной стратегии экономического развития страны, вызвало появление новых, более сложных управленческих задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды. Кроме того, радикальное изменение правил игры в российской экономике, т.е. сам характер среды, в которой пришлось действовать отечественным предприятиям как внутри страны, так и на внешнем рынке, потребовало разработки оригинальных, нетрадиционных методов планирования и управления в долгосрочной перспективе.

Таким образом, стратегический менеджмент представляется собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью хозяйственной обстановки. Многие из этих задач являются оригинальными, а поэтому имеющийся опыт не может быть использованы для их решения. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых на предприятии, и количество их будет увеличиваться. В этих задачах преобладают качественные (не формализуемые) характеристики, поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой непосредственно от человека и базирующейся на его профессиональных знаниях и интуиции. Это и потребовало нетрадиционного подхода к управлению предприятием.

11. Понятие и содержание стратегического менеджмента

Создание условий для эффективной деятельности предприятия в условиях рынка, обеспечение непрерывности его экономического развития, является одной из основных проблем. В основе ее решения лежит большая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ , что предполагает наличие у предприятия потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М.Потер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ – это лидерство по издержкам и дифференциация, т.е. выпуск предприятием продукта или услуги с уникальными свойствами. На самом деле их источниками могут быть значительно большее число факторов: высокая репутация предприятия, наличие у него квалифицированного персонала, долговременные связи с покупателями, развитие маркетинговой деятельности и т.п.

Одним из факторов, позволяющим удерживать предприятию лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет ему переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга, которое сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что же касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчивы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Другими словами, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, конкретные поставщики) возникает вероятность того, что конкуренты постараются лишить предприятие этих преимуществ.

Из этого следует, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для предприятия крайне важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению. Тогда можно сказать, стратегическое управление – это область деятельности внешнего руководства предприятия, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий его развития, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает предприятию конкурентные преимущества.

Необходимо отметить, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления . Существует целый ряд определений стратегического менеджмента, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности: либо как на сферу деятельности, либо как процесс, либо на область научных знаний. Так например, стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; или такие два определения: 1) стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением; 2) стратегическое управление – это область научных знаний изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний. И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» определяет содержание данного понятия как деятельность, связанную «с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

21. Моделирование вариантов стратегического состояния предприятия

Стратегическая устойчивость и эффективность функционирования предприятия определяется разработанностью трех основных составляющих, характеризующих его работу. Три краеугольных камня деятельности организации – экономическая, организационная и политическая составляющие – образуют фундамент, на котором строится управление предприятием.

Эти три аспекта стратегического состояния предприятия являются взаимодополняющими и для вывода о его стабильности недостаточно хорошего положения только по одной или двум позициям: необходимо сбалансированное развитие всех аспектов.

Модель стратегического состояния предприятия может быть графически отображена в виде куба, вершины которого представляют собой некие предельные значения и в чистом виде практически не могут являться оценкой стратегического состояния предприятия. Поэтому точка с координатами (x,y,z), определяющая стратегическое состояние предприятия, лежит внутри куба (рис. 5.1).

Рисунок 5.1. Стратегический куб

Из рис.5.1 видно, что вершины куба A,B,C,D,G,H и F характеризуют различные (предельные) стратегические состояния предприятия. Их описания состоит в следующим:

1. Стратегия А , когда на предприятии доминирует организационный аспект в ущерб двум другим. В результате организация придет к такому состоянию, которое можно назвать «рычащая бюрократия» , при этом вся ее деятельность строго регламентирована, приоритет отдается текущей работе в ущерб конечному результату.

2. Стратегия С , когда доминирует политический аспект и предприятие сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями» , для которых характерен поиск и формирование групп по интересам исходя из конъюнктурных запросов.

3. Стратегия G , когда доминирует экономический аспект и организация ищет путь, ведущий к рациональным решениям и поставленным целям. Этот случай можно назвать «рациональной системой» .

4. Стратегия В , когда политический аспект в комбинации с организационным характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная организация» . При этом на первое место ставятся личные цели отдельных лиц и все усилия предприятия направляются на их достижение.

5. Стратегия D , когда предпочтение отдается политическому и экономическому аспектам. Это состояния можно назвать «постоянное движение» , которое характеризуется значительной нестабильностью из-за отсутствия организационной составляющей, необходимой для обобщения достигнутых результатов и осуществления целенаправленной деятельности.

6. Стратегия H , когда организационный аспект выступает в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом» . Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующимся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде предприятия и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на системе правил и процедур, помогающих их реализации.

7. Стратегия O , когда отсутствие политического, экономического и организационного аспектов ведет к появлению «неорганической системы» ,полностью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет о предприятии, у которого нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи.

8. Стратегия F , когда осуществляется одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов, что ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие» . Данная комбинация очень желательна, так как достигается гармоничность этих трех аспектов. Однако указанное равновесие стабильно лишь относительно, так как изменение общей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния предприятия.

Таким образом, стратегический куб и нахождение координат точки, соответствующей состоянию предприятия, позволяет понять реальное положение вещей в организации, выделить узкие места и проблемы, решение которых обеспечит поступательное ее развитие.

22. Механизм оценки стратегического состояния предприятия

Для оценки качественного состояния организации используется механизм ее самодиагностики, который можно представить в табличном виде (табл.5.1).

Из табл.5.1 видно, что, оценивая экономический, политический и организационный аспекты качественными значениями «Важное» и «Слабое» можно определить состояние, в котором находится компания в настоящий момент, что является первым шагом к разработке и реализации корректирующей стратегии, способной исправить ошибки прошлого и изменить ситуацию к лучшему.

Механизм количественной оценки стратегического состояния предприятия также достаточно прост. Его суть состоит в том, что аналитик, осуществляющий исследование, формирует точный список, например, из десяти вопросов для каждого их трех рассматриваемых аспектов. Оценивая ответы экспертов на эти вопросы в баллах (да – 1, нет - 0), он находит их сумму. Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящихся к одному из аспектов, равна или больше 5, то этому аспекту уделяется первостепенное значение при формировании стратегии предприятия; если сума баллов меньше 5, то слабое значение.

Таблица 5.1.

Похожая информация.