Система сбалансированных показателей как инструмент развития компании. Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей Пример внедрения системы сбалансированных показателей в логистике

В.Н. Хомич, А.С. Антончев

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

Рассмотрена концепция Balanced Scorecard и возможность ее применения организациями для повышения эффективности своего бизнеса. Предложенная система основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Описаны основные ее преимущества и недостатки.

На фоне быстрорастущей мировой экономики происходит укрупнение мирового рынка товаров и услуг. Перед каждой компанией рано или поздно встает проблема повышения эффективности своего бизнеса. В современных условиях попытки решить проблему лишь только с помощью оптимизации одного бизнес-процесса, несомненно, приведут к краху. Необходимы комплексный подход, единая стратегия развития и повышения эффективности бизнеса. Практика показывает, что наличие в компании эффективной системы стратегического планирования и управления в большинстве случаев становится фундаментом для повышения финансовых показателей, повышения качества принимаемых управленческих решений, адаптации к изменяющимся внешним условиям. Также наличие такой системы позволяет организации получить устойчивое конкурентное преимущество в своих бизнес-сегментах рынка.

В начале 90-х гг. для управления стратегическим развитием компании американскими учеными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном была разработана технология Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей - ССП). Сбалансированная система показателей - новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании, ее стратегию в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Таким образом, идея создания системы стратегического управления и оценки её эффективности заключается в трансформации стратегии компании в систему взаимоувязанных и сбалансированных, исходя из целей компании, показателей.

Преимущество системы ССП перед другими системами стратегического планирования и управления на предприятии заключается в том, что с её помощью можно учесть не только финансовые показатели деятельности компании, но и нематериальные активы, доля которых с каждым днем увеличивается. Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Авторы рассматривают предприятие с точки зрения четырех аспектов его деятельности: аспект финансов, обучения и развития, бизнес-процессов и аспекта рынка.

Аспект финансов. Одним из главных уровней построения системы ССП являются финансовые показатели, которых достигает организация в процессе своей деятельности. Контролирование финансовых показателей должно создавать надежный базис для дальнейше-

го планирования и развития организации. Показатели данного блока должны объективно отражать результаты выбранной финансовой стратегии и являться критериями оценки текущей деятельности компании, в свою очередь, выбор финансовой стратегии должен зависеть от соотношения показателей прибыльности и риска на инвестируемый капитал, от направления инвестиций и стратегических целей. Как правило, в качестве типичных целей в рамках данного аспекта выступает увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли.

Аспект обучения и развития. Данный аспект должен ответить на вопрос, как организация должна обучаться и развиваться для достижения своих стратегических целей. В современных условиях ведения бизнеса наиболее ценным, уникальным и трудно возобновляемым активом организации являются человеческие ресурсы. Поэтому политика в области управления персоналом организации должна быть направлена на определение, создание и развитие той инфраструктуры знаний, которая будет обеспечивать рост стоимости на долгосрочную перспективу и достижение поставленных стратегических целей.

Аспект бизнес-процессов. Показатели данного блока должны давать ответ менеджерам на вопрос, какие бизнес-процессы должна выполнять организация для удовлетворения потребностей потребителя, насколько хорошо работает компания, т.е. определить те бизнес-процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать для создания устойчивого конкурентного преимущества в определенных компанией бизнес-сегментах.

Аспект рынка. В сегодняшних условиях современная компания должна быть, прежде всего, ориентированна на внешнюю среду, т.е. на своих клиентов. Именно потребители приносят компании прибыль. Недостаточная ориентация на клиента приведет в долгосрочной перспективе к кризису организации, что, несомненно, отрицательно скажется на всей ее деятельности. В данный блок показателей должны входить показатели удовлетворенности, лояльности клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Управленцы компании должны постоянно контролировать их и в случае необходимости своевременно принимать управленческие решения для поддержания их на приемлемом для организации уровне.

Таким образом, реализация комплексного подхода к организации позволила объединить стратегический менеджмент с операционным, тем самым предоставила возможность контролировать все бизнес-процессы организации и принимать обоснованные управленческие решения.

Результатом внедрения ССП Роберт Каплан и Дэвид Нортон видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии :

1. Перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что позволяет максимально ориентировать действия на достижение стратегии.

2. Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии.

3. Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации.

4. Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение.

5. Мобилизация. Система создаёт мотивы для эффективного труда всех сотрудников, что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического управления и непосредственного руководства.

По существу ССП становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании.

Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне .

Наряду с очевидными преимуществами можно увидеть ряд недостатков данной системы:

Нет средства оценки;

Не реализован принцип ответственности за общий результат;

Не реализован принцип разрешения конфликтных ситуаций;

Концепция ориентирована на управление активами, а не на их финансирование.

Но все же при всех своих недостатках данная концепция пользуется большой популярностью и эффективностью у ведущих мировых и российских предприятий. Но при этом всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи .

Подводя итог, можно заметить, что трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса -интеграцию стратегического и оперативного уровней управления.

ЛИТЕРАТУРА

1. BSC и EVA® - конкуренты или союзники? Режим доступа - http://www.cfm.ru/management/controlling/bsc_eva.shtml

2. Ерохин В.Г. Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей. Режим доступа - http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm

3. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.

Система сбалансированных показателей - представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании, но и систему управления, позволяющую четко сформулировать стратегию и планы на будущее, реализовать их. Организацию в ССП рассматривают с точки зрения четырех перспектив: 1. Обучение и развитие. 2. Бизнес - процессы. 3. Клиенты. 4. Финансы. Общепринято, что критериями любой деятельность являются финансовые показатели. Говоря, о положительной стороне системы, невозможно не отметить, что система убедила менеджеров, что нефинансовые показатели также важны для организации. Ведь финансовые показатели не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. В системе сбалансированных показателей сохранены финансовые показатели, но они дополнены индикаторами, которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. Клиентская составляющая ССП показывает результаты деятельности в сегменте рынка. Она включает в себя основные показатели результатов осуществления стратегии. В эту составляющую входят: 1. Удовлетворение потребностей клиентов; 2. Привлечение новых клиентов; 3. Объем и доля целевого сегмента рынка. Эта составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, нацеленную на потребителей и целевой сегмент рынка. Показатели составляющей внутренних бизнес-процессов нацелены на оценку внутренних процессов, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач организации. Четвертая составляющая системы сбалансированных показателей определяет инфраструктуру, которую нужно создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Составляющая обучение и развитие персонала представляет собой комплекс критериев: 1. Удовлетворение работой; 2. Текучесть персонала; 3. Обучение и повышение квалификации. Система сбалансированных показателей, с помощью набора составляющих, переводит стратегию компании в цели и задачи. Как и в любой системе, в ССП есть определенные преимущества и недостатки. К преимуществам системы можно отнести: 1. Учитываются не только финансовые показатели, но также и не материальные активы. 2. Сокращает возникновение критических ситуаций. С помощью ССП возможно избежать кризисов, таких как, например, банкротства. 3. Понимание стратегических целей всеми работниками компании. 4. Перевод стратегии в цели и действия. Система позволяет перевести стратегию в конкретные мероприятия. 5. Позволяет полномасштабно увязать стратегию компании с оперативным бизнесом. 6. Охватывает все важнейшие аспекты деятельности предприятия. 7. Представление полной картины бизнеса для менеджмента. Также, система сбалансированных показателей имеет и отрицательные стороны: 1. Систему невозможно адаптировать к любым условиям. Она не универсальная. Система может идеально подходить к одной отрасли, стране или организации, но не будет работать при определенных условиях. Следовательно, ССП необходимо разрабатывать для конкретного объекта. 2. При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей необходимо быть внимательным с конфиденциальностью данных. Ведь для понимания стратегии сотрудниками, нужно раскрыть перед ними все механизмы работы. А это может привести к утечке информации. 3. Невозможность адекватного измерения эффектов от внедрения системы. 4. Временное отторжение системы некоторыми сотрудниками организации. 5. Не реализован принцип ответственности за общий результат. 6. Проблема оценки важных ключевых составляющих. 7. Сложность разработки и внедрения системы сбалансированных показателей. 8. Размытость внедрения. Обычно внедрение на первом этапе происходит быстро и легко. Однако последующее внедрение весьма затруднительно и занимает достаточно много времени. Применение системы сбалансированных показателей имеет положительные стороны и отрицательные. Но, не смотря на отрицательные стороны, система сбалансированных показателей будет полезна всем предприятиям. ССП - это лучший инструмент для реализации стратегии компании.

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

Возможности.

1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны:

1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.
2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
3. Простота восприятия исполнителями.
4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
6. Универсальность применения.
7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.
2. Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве российских компаний.
3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны:

1. Размытость внедрения ССП.
2. Кажущаяся простота в применении.
3. Отсутствие быстрых результатов.
4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.
5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно отметить следующие преимущества ССП:

Ш увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;
Ш четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
Ш дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;
Ш предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
Ш новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

· внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;
· не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;
· еще не решены многие проблемы измерения;
· компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
· концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

Быть самым безопасным большим городом Америки

Самым процветающим городом для каждого его жителя

Стать городом впечатляющих небоскребов

Первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

Быть эко-городом .

Ссп в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

Операционную и финансовую эффективность.

Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели. Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их: 1) Перспектива обучения и развития. Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс. Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании. 2) Перспектива бизнес-процессов. Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации. 3) Перспектива клиентов. Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе. 4) Финансовая перспектива. Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Материал из сайт

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование , реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. .

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC .

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии

позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
- позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
- облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
- обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
- помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Быть самым безопасным большим городом Америки

Самым процветающим городом для каждого его жителя

Стать городом впечатляющих небоскребов

Первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

Быть эко-городом.

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

Операционную и финансовую эффективность .
Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях , сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование , оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели .
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры . В любой компании образованные люди - это основной ресурс .
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании . Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере .
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных . Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти